Facility Management Tijdens Vredesoperaties - Master Scrip Tie Maj I.H. Van Der Pool MFM - 21 Mei

Facility Management tijdens vredesoperaties Majoor Ian H. van der Pool

Master in Facility Management 13 - 1/2- 21 mei 2007

Samenvatting Ten tijde van het Warschaupact was de krijgsmacht voorbereid op een groot gewapend conflict dat uitgevochten zou worden vanuit voorbereide gevechtsopstellingen in Duitsland en Nederland. De Landmacht (tegenwoordig: CLAS) zou vooral dynamisch en zelfstandig opereren, terwijl de Luchtmacht (tegenwoordig: CLSK) statisch vanaf vliegbases werd ingezet. In de afgelopen decennia is de focus van defensie verlegd naar de deelname aan internationale vredesoperaties. Kenmerkend voor dit soort operaties is de geringe voorbereidingstijd in combinatie met onbekende locaties en beschikbare faciliteiten. Zowel op de Balkan als op meer exotische locaties in Afrika en Azië is inmiddels ervaring opgedaan met de inzet tijdens vredesoperaties. Opvallend is het gegeven dat steeds vaker wordt geopereerd vanaf grote statische kampementen of bases. Op deze bases worden meerdere eenheden van verschillende defensieonderdelen ondergebracht. Dit heeft grote gevolgen voor de organisatie en uitvoering van de facilitaire ondersteuning op een base, in het kader van deze studie expeditionair facility management (FM) genoemd. FM is bij defensie ondergebracht binnen de logistiek en wordt veelal aangeduid met de term logistieke diensten. De ontwikkeling en bouw van een base in een inzetgebied is uitvoerig beschreven in defensiedoctrine. Ook de te realiseren voorzieningenniveaus zijn in doctrine vastgelegd. Toch worden er door de CLAS en de CLSK tekortkomingen geconstateerd in respectievelijk beheersbaarheid en geleverd voorzieningenniveau tijdens recente vredesoperaties. Het onderzoek naar FM tijdens vredesoperaties is uitgevoerd in opdracht van de logistiek verantwoordelijken van CLAS en CLSK en heeft als doel inzicht te verkrijgen in de wijze waarop de kwaliteit van de facilitaire dienstverlening op bases in Afghanistan beïnvloed wordt door de inrichting van en communicatie tussen de expeditionaire organisatie in het inzetgebied en de moederorganisatie in Nederland. Hiervoor is een kwalitatief empirisch onderzoek uitgevoerd in Afghanistan en Nederland om te bezien in hoeverre binnen de krijgsmacht, in het bijzonder op militaire bases tijdens vredesoperaties, invulling wordt gegeven aan integraal FM. De waardeketen van Porter biedt hierbij het theoretische kader. In tegenstelling tot de binnen defensie gehanteerde variant van de waardeketen, wordt voor dit onderzoek vooral ook de analytische mogelijkheden van het model gebruikt. Uit het onderzoek blijkt dat er binnen defensie in het geheel nog geen visie op FM tijdens vredesoperaties bestaat. Door het ontbreken van een centraal sturende rol bestaat er onduidelijkheid over de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Zo is FM tijdens vredesoperaties niet joint ingericht. Dit resulteert in concurrentiegedrag tussen CLAS en CLSK, zowel in Nederland als het inzetgebied. Als gevolg van al deze tekortkomingen is er geen sprake van integraal facility management binnen defensie. Door het ontbreken van een koppelvlak op het gebied van FM tussen de hoofdprocessen ‘besturen’ en ‘inzetten’, ontstaat hier een kwaliteitslek in de waardeketen. De gevolgen van dit kwaliteitslek manifesteren zich helder op Kandahar Air Field in de aanloop naar de Transfer Of Authority. Juist tijdens de uitvoering van vredesoperaties doet zich steeds vaker de vraag voor of diensten kunnen of moeten worden uitbesteed. Het kunnen maken van een betrouwbare afweging is hierbij cruciaal, zeker gezien het defensiebudget dat steeds sterker onder druk komt te staan. Een intelligent gebruik van Porter’s model kan ondubbelzinnig aantonen welk

Facility Management tijdens vredesoperaties Majoor Ian H. van der Pool

Master in Facility Management 13 - 2/2- 21 mei 2007

proces hoeveel waarde toevoegt aan het eindresultaat. Door geen aandacht te besteden aan deze aspecten van FM is de benodigde database nog niet opgebouwd en kan nog geen benchmarking plaatsvinden. De gronden waarop ‘make or buy’ beslissingen op dit moment worden genomen zijn niet transparant. Op het gebied van expeditionaire catering heeft dit al geleid tot forse budgetoverschrijdingen. De auteur pleit daarom voor een herijking van het door defensie gehanteerde model van de waardeketen, waarbij de analytische mogelijkheden van het model optimaal worden benut. Daarnaast wordt aanbevolen om te komen tot een defensiebrede visie op expeditionair facility management, gevolgd door de inrichting van de bijbehorende expeditionaire FM-organisatie die zich kan focussen op een optimale, integrale facilitaire bedrijfsvoering. Hierdoor wordt het mogelijk om snel tot de meest effectieve expeditionaire FM organisatie in het inzetgebied te komen, terwijl aspecten van efficiëntie niet uit het oog worden verloren. Door de juiste informatie te verzamelen wordt het mogelijk een kennisdatabase op te bouwen. Hierdoor wordt benchmarking mogelijk, wat moet leiden tot meer betrouwbare keuzes op het gebied van uitbesteding van logistieke diensten tijdens toekomstige vredesmissies.

Hoog serviceniveau op Kandahar Air Field

Facility Management tijdens vredesoperaties

- 1/57- 21 mei 2007

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave 1

Hoofdstuk 1 Inleiding 3 1.1 Aanleiding 3 1.2 Reorganisatie 3 1.3 Integraal facility management bij de krijgsmacht 3 1.4 Praktijkprobleem 3 1.5 Opdrachtgevers 4 1.6 Relevantie van het onderzoek 4 1.7 Probleemstelling 5 1.8 Randvoorwaarden 6 1.9 Theoretisch kader 6 1.10 Conceptueel model 8 1.11 Opzet van het onderzoek 9 1.12 Structuur van het onderzoeksverslag 9

Hoofdstuk 2 De krijgsmacht in transitie 10 2.1 De geneugten van het bi-polair evenwicht 10 2.2 Toename internationale conflicten 11 2.3 De eerste grote uitzendingen 12 2.4 Troepenconcentraties op bases 13 2.5 Zelf doen of uitbesteden? 14 2.6 Naar een expeditionaire krijgsmacht 16 2.7 Synopsis 16

Hoofdstuk3 Vredesmissies 17 3.1 Politieke besluitvorming vredesmissies 17 3.2 Expeditionair optreden 18 3.3 Scheiding beleid, aansturing en ondersteuning 19 3.4 Joint optreden 20 3.5 Geringe voorspelbaarheid 21 3.6 Beperken risico’s 21 3.7 Synopsis 22

Hoofdstuk 4 Logistiek 24 4.1 Logistiek en facility management 24 4.2 National Support Element 24 4.3 Aansturing logistieke keten 25 4.4 Taakspecialisatie OPCO’s 25 4.5 Synopsis 26

Hoofdstuk 5 Bases 27 5.1 Behoefte aan eigen bases 27 5.2 Infrastructurele ondersteuning en logistieke diensten 28 5.3 Niveaus in operationele infrastructuur 29 5.4 Logistieke diensten 32 5.5 Invloed voorzieningenniveau 33 5.6 Facility Management binnen de CLAS 34 5.7 Facility Management binnen CLSK 35 5.8 Synopsis 35


- 2/57- 21 mei 2007

Hoofdstuk 6 Empirisch onderzoek in ISAF III 36 6.1 International Security Assistance Force (ISAF) 36 6.2 Nederlandse deelname 36 6.3 Task Force Uruzgan en Air Task Force 36 6.4 Drie bases, drie voorzieningenniveaus 38 6.5 Kandahar Air Field (KAF) 39 6.6 Tarin Kowt (TK) 43 6.7 Dehra Wud (DW) 45 6.8 Facility Management bij coalitiepartners 47

Hoofdstuk 7 Conclusies en Aanbevelingen 48 7.1 Probleemstelling en onderzoeksvraag 48 7.2 Conclusies 48 7.3 Reflectie op het onderzoek (2e orde conclusies) 49 7.4 Aanbevelingen 52 7.5 Expeditionair Facility Management 52

Literatuur 54

Gebruikte afkortingen 56


- 3/57- 21 mei 2007

1. Inleiding

‘It’s not enough that we do our best; sometimes we have to do what’s required.’ Sir Winston Churchill

1.1 Aanleiding

In de afgelopen decennia is het takenpakket van defensie ingrijpend gewijzigd. Vooral de inzet tijdens vredesoperaties behoort nu tot de hoofdtaken. Een dergelijke inzet betekent dat de werkomgeving zich verplaatst naar een nog onbekende bestemming met onbekende faciliteiten om het primaire proces te ondersteunen. Sinds de Eerste Golfoorlog (1991) heeft de Nederlandse krijgsmacht veel ervaring opgedaan met vredesoperaties. Omdat luchtmachteenheden veelal gebonden zijn aan een start- en landingsbaan, is de huisvesting (semi-) statisch van aard. Ook de in het inzetgebied ondergebrachte stafelementen van landmachteenheden kenmerken zich door hun statische aard. Door de onderbrenging van grote groepen militairen op een statische locatie (compound of base genaamd) kan het niveau van ondersteuning op (voor militaire begrippen) hoog niveau worden georganiseerd, waarbij het serviceniveau van een Nederlandse vliegbasis of legerplaats wordt benaderd.

1.2 Reorganisatie Sinds het einde van de Koude Oorlog en in het bijzonder sinds 2002 is het Ministerie van Defensie ingrijpend aan het reorganiseren. De reorganisatie moet leiden tot een nieuw evenwicht binnen de krijgsmacht. Taken en middelen moeten zo op elkaar zijn afgestemd dat de krijgsmacht beter inzetbaar wordt, zowel in Nederland als in het buitenland. Tegelijkertijd moet er voldoende financiële ruimte komen om te investeren in noodzakelijke nieuwe capaciteiten. Dit nieuwe evenwicht probeert Defensie te bereiken door de krijgsmacht te verkleinen en bepaalde wapensystemen af te stoten. Eén van de gevolgen van deze reorganisatie is dat bij deelname aan vredesoperaties steeds één defensieonderdeel verantwoordelijk wordt voor de coördinatie1 van de logistiek (coördinerend defensieonderdeel). Afhankelijk van de aard en duur van de missie wordt een keuze gemaakt voor een specifiek defensieonderdeel. Tot de verantwoordelijkheden van het coördinerend defensieonderdeel behoren ook de algemene (niet-wapensysteemgebonden) logistiek en inrichting van de facilitaire processen op de bases. 1.3 Integraal facility management bij de krijgsmacht De logistieke keten binnen defensie, waar facility management deel van uitmaakt, wordt integraal gemanaged. Facility management wordt in de vredesorganisatie van het Commando Landstrijdkrachten (CLAS, voorheen Koninklijke Landmacht) eveneens integraal gemanaged. De CLAS is als coördinerend OPCO verantwoordelijk voor de logistieke keten in Afghanistan. Het ligt daarom voor de hand om te veronderstellen dat op de bases in Afghanistan sprake is van integraal facility management. 1.4 Praktijkprobleem

Tijdens de meest recente vredesoperaties in Irak en Afghanistan is uitgebreid ervaring opgedaan met deze nieuwe structuur en het eindresultaat blijkt niet geheel te voldoen aan eenieders wensen. Ondermeer de kwaliteit van de logistieke dienstverlening op de militaire bases in uitzendgebieden wordt discutabel geacht. Aan de zijde van het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK, voorheen Koninklijke

1 De totale logistieke keten wordt tijdens vredesoperaties integraal gemanaged vanuit de Directie Operaties.


- 4/57- 21 mei 2007

Luchtmacht) wordt het door de CLAS geboden serviceniveau (m.n. kwantiteit, kwaliteit en tijdigheid) als onvoldoende ervaren. Aan de zijde van het CLAS wordt de beheersbaarheid als een kwetsbaar punt ervaren. Eigenlijk wordt binnen defensie nog geen structurele aandacht besteed aan deze specifiek militair facilitair ondersteunende processen op bases. Er wordt geen relatie gelegd met de facilitaire processen zoals die zich in de vredessituatie voordoen. Als gevolg hiervan wijkt de aansturing van deze processen sterk af van de vredesbedrijfsvoering, waar ondertussen veel ervaring is opgedaan met het integraal managen van de dienstverlening.

1.5 Opdrachtgevers

Op het hoogste militaire niveau is de Commandant Der Strijdkrachten (CDS) verantwoordelijk voor de aansturing van vredesoperaties. Hiervoor kan hij beschikken over een Directie Operaties (DOPS), waarbinnen de J4 (joint2 logistics, krijgsmachtbrede logistiek) verantwoordelijk is voor de totale logistiek. Facility management maakt binnen defensie onderdeel uit van de grondgebonden logistiek. Zowel de J4 als de logistiek verantwoordelijken van CLSK (A4: logistics air) en CLAS (G4: logistics ground) willen de situatie op facilitair gebied in het inzetgebied verbeterd zien. Gezamenlijk zijn zij verantwoordelijk voor een goede uitvoering van de logistieke diensten tijdens vredesoperaties, en in die hoedanigheid treden zij op als opdrachtgever voor deze studie en het daaraan verbonden onderzoek in Afghanistan.

1.6 Relevantie van het onderzoek

Militair Het onderzoek is relevant omdat het inzicht geeft in de problematiek die door de opdrachtgevers is gesignaleerd: het ontbreken van een beheersbaar proces en de beleving van een te laag voorzieningenniveau. De krijgsmacht is een gefilterde afspiegeling van de samenleving. De nieuwe generatie militairen beschikt niet over het tijdens de Koude Oorlog opgedane referentiekader van hun oudere collega’s. Bovendien zijn deze militairen als consument veeleisender geworden en staan ze relatief sterk in een aantrekkende arbeidsmarkt. Zowel de kwantitatieve als kwalitatieve vulling van de krijgsmacht staan immers al geruime tijde onder druk. De intensiteit van vredesmissies neemt toe, zowel qua duur, ervaringen en herhalingen. Door de aard van het werk worden voornamelijk jonge(re) militairen ingezet tijdens vredesmissies. Het is nog onduidelijk in hoeverre facilitaire ondersteuning op bases in missiegebieden invloed kan uitoefenen op het welzijn van uitgezonden soldaten (en de beleving van hun thuisfront). Hoewel er in de Verenigde Staten en Canada klaarblijkelijk onderzoek is uitgevoerd naar het verband tussen de inzetbaarheid van uitgezonden troepen en het aangeboden voorzieningenniveau3, is er zover bekend nog geen onderzoek uitgevoerd naar de rol van integraal facilility management. Publicatie van de uitkomsten van deze studie in vakbladen binnen en buiten defensie zal leiden tot een dialoog en kan het begin van een nieuw gedachtegoed binnen defensie inluiden.

Civiel De FM-processen op een militaire base vertonen veel overeenkomsten met die op civiele kampementen, bijvoorbeeld zoals die worden gebruikt in de offshore en mijnbouwindustrie. Het valt daarom niet uit te sluiten dat dit onderzoek ook relevantie heeft voor de civiele

2 In de militaire wereld is samenwerking tussen eenheden belangrijk. Er bestaan meerder varianten van (multi) nationale samenwerking met unieke eigenschappen. De term ‘joint’ verwijst specifiek naar de samenwerking van verschillende krijgsmachtdelen van één nationaliteit. 3 Een verwijzing naar deze onderzoeken wordt gegeven in: Landmachtstaf, Richtlijn, Aanwijzingen voor de inrichting van compounds, Den Haag 1999


- 5/57- 21 mei 2007

maatschappij. Door de vaak zeer primitieve en zich snel wijzigende omstandigheden zal de facility manager van een militaire base mogelijk over anders ontwikkelde competenties moeten kunnen beschikken dan zijn collega’s in de Nederlandse civiele markt. Voor het vakgebied en dan met name de HBO-opleidingen is deze studie relevant omdat hier mogelijk nieuwe kansen liggen.

1.7 Probleemstelling

Doelstelling Met deze studie wil de auteur inzicht verkrijgen in de wijze waarop de kwaliteit4 van de facilitaire dienstverlening op bases in Afghanistan5 wordt beïnvloed door de inrichting van en communicatie tussen de expeditionaire organisatie in het inzetgebied en de moederorganisatie in Nederland. Het verkregen inzicht moet binnen de defensieorganisatie leiden tot een brede discussie en daarmee een vergroting bewerkstelligen van de organisatorische kennis over facility management tijdens vredesmissies. Juist door de discussievorm wordt het onderwerp breed toegankelijk binnen de organisatie en zal het besef toenemen dat expeditionair facility management daadwerkelijk waarde toevoegt binnen het defensieproces. Het waardepotentieel is vooral hoog bij de beantwoording van de vraag of diensten al dan niet uitbesteed kunnen of moeten worden. Door de voortdurende afweging van kansen, risico’s en belangen kan de facility manager hier een belangrijke bijdrage aan leveren. Het blikveld van de organisatie zal wel breder moeten worden dan de huidige monodisciplinaire insteek. Indien het mogelijk wordt om de facilitaire processen op een base integraal te managen zal het primaire proces optimaal ondersteund worden. Onderzoeksvragen Voor het onderzoek is de volgende hoofdvraag geformuleerd:

In hoeverre wordt binnen de krijgsmacht, in het bijzonder op militaire bases tijdens vredesoperaties, invulling gegeven aan integraal6 facility management?

Vanuit de hoofdvraag zijn de volgende afgeleide vragen geformuleerd:

Bestaat er een FM-concept dat voldoet tijdens de voorbereidings-, inzet- en afrondingsfase van vredesoperaties7?

Zo ja, op welke wijze kan dit concept worden geïmplementeerd binnen defensie?

Gewenst resultaat Het inzicht dat is verkregen tijdens het onderzoek moet leiden tot de ontwikkeling van een concept voor een expeditionaire FM-organisatie. Deze organisatie moet in staat moet zijn om een base gedurende alle fasen van een vredesmissie optimaal te besturen. Op hoofdlijnen wil de auteur een voorstel doen voor de implementatie van dit concept en de bijbehorende expeditionaire FM-organisatie binnen defensie.

4 In dit kader wordt met kwaliteit zowel de wijze van organiseren van FM (proces) als het niveau van de geboden faciliteiten (product) op de bases in Afghanistan bedoeld. 5 De organisatie en inrichting van bases tijdens vredesmissies maken deel uit van de ondersteuning van het grondgebonden optreden. Het Commando Zeestrijdkrachten (CZSK) is hier in principe niet of minder bij betrokken en wordt daarom in dit onderzoek niet meegenomen. 6 In de vakliteratuur worden vooral omschrijvingen gegeven van het begrip integraal management’. Voor deze studie betekent integraal management dat het decentrale management binnen de door de strategische top van de organisatie gestelde kaders verantwoordelijk is voor alle beheersingsaspecten ten aanzien van een efficiënte en effectieve voortbrenging van een product of dienst. 7 Deze drie militaire fases lopen parallel met de beheersfase van de (politieke) beleidslevenscyclus, zoals Winsemius die heeft gedefinieerd: na het nemen van een besluit neemt de aandacht van de politiek voor de daadwerkelijke uitvoering en de problemen die daarbij op kunnen treden sterk af.


- 6/57- 21 mei 2007

1.8 Randvoorwaarden

Het wezen van het Noord-Atlantische Bondgenootschap is de inzet van multi-nationale eenheden. Om dergelijke verbanden succesvol te laten zijn, is het van groot belang dat mens, middelen en optreden optimaal op elkaar zijn afgestemd, ongeacht het land van herkomst. Om deze reden bestaat er binnen de NAVO een hoge mate van standaardisatie binnen alle gebieden, waaronder de wijze van organiseren. De Nederlandse krijgsmacht is relatief gering in omvang. Om succesvol te kunnen zijn is het van groot belang om joint te praten, te denken en te werken. Om deze reden zijn de ondersteunende diensten van defensie OPCO-overstijgend ingericht. Door het bundelen van de gezamenlijke kennis en kunde kan slagvaardiger worden opgetreden. Onder zeer uiteenlopende omstandigheden worden eenheden van de krijgsmacht ondergebracht op bases. De ondersteunende diensten dienen voldoende flexibel te zijn om in alle gevallen een adequate ondersteuning op de base te bieden.

Het expeditionaire FM-concept moet passen binnen bestaande afspraken, zal op actieve wijze de samenwerking tussen de OPCO’s8 faciliteren en maakt een adequate ondersteuning van Nederlandse eenheden op bases tijdens vredesmissies mogelijk, ongeacht de omstandigheden.

1.9 Theoretisch kader

Uitgangspunt voor deze studie is de procesgedachte die door defensie wordt aangehangen. Hierbij worden drie hoofdprocessen onderscheiden: inzetten, ontwikkelen en besturen9.

8 Dit operationele FM-concept dient ook bruikbaar te zijn voor het CZSK. 9 Besturingsmodel Defensie

Figuur 1: het generieke procesmodel defensie Bron: Besturingsmodel defensie(2003)


- 7/57- 21 mei 2007

Defensie heeft ervoor gekozen het volledige defensieproces weer te geven in een soort waardeketen [Porter, 1985].

De voordelen van dit model zijn drieledig: ten eerste is het bruikbaar als instrument in de analysefase van het strategische besluitvormingsproces. Het maakt inzichtelijk welke primaire en ondersteunende processen gezamenlijk de noodzakelijke output tot stand brengen. Ten tweede kan dit instrument gebruikt worden om te analyseren in hoeverre de onderkende processen ook daadwerkelijk waarde toevoegen. Ten derde kan de keten inzichtelijk maken waar er zich koppelingen bevinden tussen de verschillende processen en activiteiten.

OEFENENOEFENENLEVEREN

LEVEREN

INZETTENINZETTEN

BESTURENBESTUREN

MISSIEMISSIE –– TAKENTAKEN –– VERANDERDOELSTELLINGENVERANDERDOELSTELLINGEN

INSTANDHOUDENINSTANDHOUDEN(Onderhouden/Bevoorraden)(Onderhouden/Bevoorraden)

SAMENSTELLEN

SAMENSTELLEN

MilitaireMilitaireoperatieoperatie

CivieleCivieleoverheidstaakoverheidstaak

VERVULLENVERVULLENMATERIEELMATERIEEL--BEHOEFTEBEHOEFTE

VERVULLENVERVULLENPERSONEELSPERSONEELS--

BEHOEFTEBEHOEFTE

OEFENENOEFENENOEFENEN

INZETTENINZETTENINZETTEN

BESTURENBESTURENBESTUREN

MISSIE - HOOFDTAKEN - VERANDERDOELSTELLINGENMISSIE - HOOFDTAKEN - VERANDERDOELSTELLINGEN

INSTANDHOUDENINSTANDHOUDENINSTANDHOUDEN(Onderhouden/Bevoorraden)(Onderhouden/Bevoorraden)(Onderhouden/Bevoorraden)

MilitaireMilitaireMilitaireoperatieoperatieoperatie


VERVULLENVERVULLENVERVULLENMATERIEELMATERIEELMATERIEEL--BEHOEFTEBEHOEFTEBEHOEFTE

VERVULLENVERVULLENVERVULLENPERSONEELSPERSONEELSPERSONEELS--

BEHOEFTEBEHOEFTEBEHOEFTE

SA

ME

NS

TELL

EN

SA

ME

NS

TELL

EN

LEV

ER

EN

INSTANDHOUDENINSTANDHOUDENINZETTENINZETTEN

Vooraf is het van belang te realiseren dat defensie op twee punten fundamenteel afwijkt van het oorspronkelijke concept van Porter (figuur 2). In de eerste plaats deelt defensie haar keten niet in op basis van het onderscheid tussen primaire en ondersteunende activiteiten. Ten tweede vindt er in de waardeketen een vermenging plaats van strategische uitgangspunten en interne processen (figuur 3). In vergelijking met het originele model beperkt defensie zich bovendien tot het eerste aspect van de drie genoemde toepassingsmogelijkheden: omschrijven welke hoofdprocessen leiden tot de noodzakelijke output. De analyseslag, in hoeverre (deel)processen ook waarde toevoegen en in hoeverre de diverse koppelmechanismen geen kwaliteitslekken zijn, blijft vooralsnog achterwege [Bijlsma & De Waard, 2004].

Toch heeft het gebruik van Porter’s model voor deze studie meerdere voordelen. Allereerst is het zeer bruikbaar voor het tweede aspect van het oorspronkelijke model: de evaluatie van de base-organisatie en de rol die facility management speelt bij het bereiken van het eindresultaat. Ook maakt dit model het mogelijk om te evalueren in hoeverre de koppelingen tussen de diverse processen succesvol zijn. Als laatste argument voor het gebruik van Porter’s waardeketen kan het gemeenschappelijke en daarmee begrijpelijke kader voor zowel de opdrachtgevers binnen defensie als de vakgenoten binnen FM worden aangehaald.

Figuur 2: waardeketen [ Porter 1985]

Figuur 3: het defensieproces als waardeketen Bron: Besturingsmodel defensie(2003)


- 8/57- 21 mei 2007

1.10 Conceptueel model

De auteur en de empirie: ervaring, kennis & waarnemen De voorliggende studie is het resultaat van literatuuronderzoek in combinatie met kwalitatief empirisch onderzoek op Nederlandse bases in Afghanistan.

De waarneming van de empirie wordt sterk bepaald door het referentiekader van de onderzoeker. De auteur van dit onderzoek is Officier Grondoperaties10 bij het Commando Luchtstrijdkrachten. Dit impliceert dat hij nooit een formele logistieke opleiding heeft gevolgd. Het vakgebied Facility Management heeft hij leren kennen op het Hoofdkwartier van de Koninklijke Luchtmacht in Den Haag, waar hij vijf jaar lang als plaatsvervangend commandant van het Korps Luchtmacht Staf verantwoordelijk was voor de facilitaire bedrijfsvoering op het hoofdkwartier. Tijdens de SAMSON-reorganisaties heeft hij de luchtmacht vertegenwoordigd in een defensiebrede werkgroep die onderzoek deed naar integraal facility management binnen de krijgsmacht. Momenteel vertegenwoordigd de auteur het CLSK in de defensiebrede werkgroep ‘Landelijke Opschaling Facilitaire Dienstverlening’. Primaire bronnen In april 2006 en februari 2007 heeft de auteur gedurende een maand veldonderzoek uitgevoerd bij de Nederlandse detachementen in Afghanistan. Hierbij werd nadrukkelijk gekeken naar de inrichting van logistieke diensten en operationeel facility management op de bases Kabul International Airport (KAIA), Kandahar Airfield (KAF), Tarin Kowt (TK) en Dehra Wud (DW). Secundaire bronnen Voorafgaand aan het veldonderzoek is een literatuuronderzoek uitgevoerd, waarbij management- en organisatietheorieën werden vergeleken met beleid, doctrine, instructies en werkwijzen binnen de (bondgenootschappelijke) militaire organisatie. Nagenoeg alle stakeholders, zowel in Nederland als in Afghanistan, zijn voor dit onderzoek geïnterviewd. Daarnaast zijn uitgebreide interviews gehouden met militaire facility managers van coalitiepartners uit de Verenigde Staten (KAF), Canada (KAF) en Australië (TK).

10 Het vakgebied grondoperaties omvat bewaking en beveiliging van luchtmachtobjecten, de opleiding van recruten en de verdediging tegen de uitwerking van NBC-strijdmiddelen.

Waarnemen Kennis

Primaire bronnen: - veldonderzoek ISAF * fysieke waarneming - veldonderzoek in NL * fysieke waarneming

Secundaire bronnen: - veldonderzoek ISAF * interviews * documenten - veldonderzoek in NL * interviews * documenten - bedrijfskundige theorie - managementboeken en wetenschappelijke artikelen

Informatie

Afbakening: defensie, vredesoperatie, base & logistieke organisatie

Zoeken naar discrepanties in de facilitaire bedrijfsvoering

tijdens vredesoperaties binnen de defensieorganisatie en op bases in

Afghanistan.

Theorie

Figuur 4: conceptueel model


- 9/57- 21 mei 2007

1.11 Opzet van het onderzoek In eerste instantie is binnen de algemeen aanvaarde managementliteratuur gezocht naar theorieën en modellen die gebruikt zouden kunnen worden bij dit onderzoek. Vervolgens is binnen defensie onderzocht of en in hoeverre er reeds doctrinevorming heeft plaatsgevonden en binnen welke kaders het onderzoek kan worden uitgevoerd. Hierna zijn de verantwoordelijke functionarissen binnen de Defensiestaf, Staf CLAS en Staf CLSK geïnterviewd, waarbij een beeld is gevormd van de bestaande en toekomstige prioriteiten en de wijze van aansturing vanuit Nederland. Tijdens het veldonderzoek is op elke base bekeken welke facilitaire processen werden uitgevoerd, wie hiervoor verantwoordelijk was en of en zo ja op welke wijze er sprake was van een integrale aanpak. Tevens werd de relatie met het primaire proces en de inbedding in de organisatie onderzocht. De meer dan 40 interviews gaven diepte aan deze waarnemingen en creëerden inzicht in de denkwijzen en verwachtingen van leidinggevenden en uitvoerenden.

1.12 Structuur van het onderzoeksverslag

Binnen de militaire organisatie is het een goede gewoonte om zogenaamd ‘trechterend’ te schrijven. Hiermee wordt een logische redenering opgebouwd, door van algemeen naar specifiek te schrijven. Om deze studie ook voor de opdrachtgevers leesbaar te houden is gekozen voor deze trechterende opbouw. In het tweede hoofdstuk wordt ingegaan op de veranderingen binnen defensie na de opheffing van het Warschaupact en de nieuwe focus op vredesmissies. Het derde hoofdstuk gaat dieper in op de politiek-militaire aansturing van vredesmissies en de betekenis van gezamenlijk of joint optreden. Het vierde hoofdstuk behandelt het vraagstuk van logistiek binnen vredesmissies en de positionering van Facility Management binnen logistiek. In het vijfde hoofdstuk wordt het verschijnsel base (ook wel compound of kampement genoemd) uitgediept, waarbij speciale aandacht wordt geschonken aan de voorzieningenniveaus en de rol van FM op een base. De resultaten van het veldonderzoek in Afghanistan worden behandeld in het zesde hoofdstuk, waar tevens een inzicht wordt gegeven in operationeel FM bij een aantal coalitiepartners. In het zevende en laatste hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek uitgewerkt. Daarnaast wordt er gereflecteerd op het onderzoek en worden aanbevelingen gegeven.

Figuur 5: aspecten van expeditionair FM bij coalitiepartners Bron: www.ctv.ca


- 10/57- 21 mei 2007

2. De krijgsmacht in transitie

‘Een terugval naar de politiek-militaire situatie van vóór 1989 is onmogelijk. (…) De defensie-inspanning zal meer dan in het verleden moeten zijn gericht op crisisbeheersingstaken, waaronder zowel vredebewarende als vrede-afdwingende operaties vallen.’ Prioriteitennota 1993 2.1 De geneugten van het bi-polair evenwicht

De Nederlandse krijgsmacht is in haar geschiedenis eigenlijk altijd geconfronteerd met duidelijke identificeerbare tegenstanders. Al in de tijd van Prins Maurits was het mogelijk om een stabiel vijandsbeeld te definiëren en de mogelijke inzet van de krijgsmacht vooraf te bepalen. Door een relatief lange voorbereidingstijd was ook de ondersteuning van de ingezette eenheden goed uitvoerbaar. De grote omvang van de optrekkende legers tijdens veldtochten maakte het niet mogelijk om langdurig voorraden van de burgerbevolking te onttrekken. Om dit euvel te omzeilen werden op strategische plaatsen langs marsroutes opslagplaatsen ingericht zodat de opmars van de troepen efficiënt kon plaatsvinden [Ytsma & Ytsma, 2005].

Verregaande voorbereiding Ook in het Nederland van na de Tweede Wereldoorlog was het vijandbeeld helder en de doctrine duidelijk. De tegenstander kwam uit het oosten en de strijd zou plaatsvinden op de Noord-Duitse laagvlakte. Uit efficiëntieoverwegingen werden Nederlandse garnizoenen ingericht nabij de locaties waar de toekomstige veldslagen zouden plaatsvinden, zodat de troepen snel konden uitrukken en hun voorbereide gevechtsopstelling konden betrekken. Het numerieke overwicht van de tegenstander was zo groot, dat een langdurige strijd niet als een reële optie werd gezien. De eerste klap opvangen en zo tijd winnen voor onze bondgenoten was voldoende. De ondersteuning voor de komende strijd was slim afgestemd op de duur en intensiteit van het conflict dat onherroepelijk zou uitbreken. Nederland beschikte tijdens de Koude Oorlog feitelijk over een wegwerpkrijgsmacht; zij was in staat om dertig dagen volledig onafhankelijk haar eenheden te ondersteunen, daarna waren de voorraden volledig verbruikt [Van Loo, 2003].

Figuur 6: transportwagens met wapens, munitie en belegeringswerktuigen Bron: L. Fronsperger, Kriegsbuch, Frankfurt am Main, 1573


- 11/57- 21 mei 2007

Inzet landmacht In deze periode waren de verschillen tussen de doctrine van landen luchtmacht groot. Parate eenheden van de Koninklijke Landmacht waren ondergebracht in grote legerplaatsen in Duitsland. Na alarmering verlieten deze landmachteenheden met zwaar materieel de kazernes om hun posities in het veld in te nemen. Hier werd het Rode Leger opgewacht en de strijd aangegaan, waarbij een grote mobiliteit van levensbelang was voor het overleven van de eenheid.

Inzet luchtmacht De Koninklijke Luchtmacht kon haar gevechtsvliegtuigen verder in het achterland stationeren en opereerde vanaf vliegbases in Nederland. Dit had grote voordelen op het gebied van logistiek en beveiliging bij een daadwerkelijke aanval, zonder dat de slagkracht verminderd werd. Bij alarmering trok het luchtmachtpersoneel zich op de vliegbases terug in bunkers op de 'squadron-areas'. Vanuit deze locaties werd het gevecht aangegaan; het personeel bleef op de basis voor de duur van de inzet.

Logistieke ondersteuning bij de landmacht Door deze afwijkende inzet van landen luchtmacht was er een aanzienlijk verschil in mobiliteit. Dit had grote gevolgen voor de logistieke ondersteuning. Bij de Landmacht moest de logistiek de dynamiek van de oprukkende troepen kunnen bijhouden: licht in gewicht, gering in omvang en snel te verplaatsen was het uitgangspunt. Tijd voor luxe was er niet.

Logistieke ondersteuning bij de luchtmacht Door de statische wijze van opereren bij de Luchtmacht moest de logistiek in staat zijn grote hoeveelheden mensen, gedurende langere tijd, op één locatie onafgebroken te ondersteunen. Er bestonden nagenoeg geen verschillen tussen de vredes- en conflictsituatie en door de geringe mobiliteit was een relatief hoog luxeniveau mogelijk en zelfs gewenst om de morele inzetbaarheid van troepen te kunnen blijven garanderen.

Grote mate van geoefendheid Decennialang bereiden de eenheden van Land- en Luchtmacht zich voor op de komende strijd. De inzetgereedheid was hoog, de ondersteuning was tot in de details afgestemd op de taak van de troepen: de krijgsmacht was ‘er’ klaar voor!

2.2 Toename internationale conflicten

Op 9 november 1989 viel de Berlijnse muur, gevolgd door de ontbinding van het Warschaupact in 1991 en de daaropvolgende instorting van de Sovjet-Unie. Hiermee kwam een abrupt einde aan het vertrouwde vijandbeeld van defensie en veranderde zowel het spel als de spelregels. Hoewel de omwentelingen in het Oostblok de Oost-Westtegenstelling weliswaar hadden doen verdwijnen, was de vrede elders in de wereld niet dichterbij gebracht: binnen een kort tijdsbestek ontstond een groot aantal conflicten in ondermeer Europa, Afrika en Azië.

‘De enige zekerheid die er toen nog bestond was die van onzekerheid.’

Oud-minister van Defensie A.L. ter Beek, Rotterdams Dagblad, 12 september 1998


- 12/57- 21 mei 2007

Taakverschuiving Bij gebrek aan een duidelijk aanwijsbare vijand kreeg de krijgsmacht een nieuw doel. In 1991 begon een ingrijpende reorganisatie, waarbij de krijgsmacht kleiner werd en meer nadruk werd gelegd op de mobiliteit en flexibiliteit in het kader van de algemene verdediging. Vooral de deelname aan VN-vredesoperaties zou een belangrijk bestanddeel gaan vormen van het toekomstige defensiebeleid [Klep & Van Gils, 2005].

Document Aanleiding Veranderingen in de veiligheidssituatie

Belangrijkste maatregelen voor de krijgsmacht

Defensienota 1991 Ondergang van het Warschaupact als militaire organisatie; terugtrekking van Sovjettroepen uit Oost-Europa; bezuinigingen

Verlenging van de waarschuwingstijd van een grootschalige aanval

Beperkte inkrimping van de omvang, verschuiving van paraat naar mobilisabel. Meer nadruk op mobiliteit en flexibiliteit in het kader van algemene verdediging en ‘uitgedunde gevechtsveld’

Prioriteitennota 1993 Ondergang van Warschaupact en Sovjet-Unie; pro-Westerse opstelling Midden- en Oost-Europese landen; crisisbeheersing buiten het NAVO gebied; bezuinigingen

Eind van de dreiging van een strategische aanval op de NAVO; nadruk op nieuwe veiligheidsrisico’s; effecten van lokale crises, terrorisme, internationale criminaliteit

Drastische inkrimping; opheffen dienstplicht en vorming beroepskrijgsmacht; transformatie naar een expeditionaire krijgsmacht; nadruk op mobiliteit en flexibiliteit in het kader van crisisbeheerscing buiten het NAVO-gebied

Novemberbrief 1994 Bezuinigingen

Geen Efficiencymaatregelen en nadruk op internationale samenwerking

Evaluatie van de prioriteitennota in de Defensiebegroting 1998

Verwerking van ervaringen met uitzendingen

Geen Nadruk op uitzendbaarheid van eenheden; meer gespecialiseerde eenheden

Defensienota 2000 Bezuinigingen, uitzenddruk personeel

Geen Personele aanpassingen; versterkte transformatie naar een expeditionaire krijgsmacht

Eindrapport Taakgroep ‘Defensie & Terrorisme’ 2002

Aanslagen van 11 september 2001

Catastrofaal terrorisme Actieplan terrorismebestrijding en veiligheid

Prinsjesdagbrief 2003 Bezuinigingen Geen Verregaande inkrimping van de krijgsmacht, inclusief het afstoten van capaciteiten en massaontslagen. Enige maatregelen om de krijgsmacht meer expeditionair te maken

2.3 De eerste grote uitzendingen

De periode van 1991 tot heden heeft zich gekenmerkt door een schier onophoudelijke opeenvolging van reorganisaties, waarbij de krijgsmacht kleiner, goedkoper en flexibeler moest worden. Tegelijkertijd werd door deze krijgsmacht in transitie aan tientallen vredesmissies over de gehele wereld deelgenomen.

Licht en flexibel De accentverschuiving in het takenpakket van de krijgsmacht had grote gevolgen voor de wijze van opereren en logistieke ondersteuning. Grote en zware wapensystemen van de Landmacht waren niet langer nodig en werden snel afgestoten. De lichte infanterie, bij voorkeur luchtmobiel inzetbaar, was de toekomst. De Luchtmacht zag een enorme vergroting van haar strategische en tactische luchttransportcapaciteit en een verschuiving naar luchtverdediging tegen ballistische raketten.

Tabel 1: op weg naar een expeditionaire krijgsmacht Bron: Muller, Starink e.a., Krijgsmacht. Studies over de organisatie en het optreden (2004)


- 13/57- 21 mei 2007

Nieuwe doctrine In 1997 werd de dienstplicht opgeschort en de nieuwe generatie beroepsmilitairen werd steeds vaker ingezet op exotische locaties die sterk afweken van de Noord-Duitse laagvlakte. De klimatologische omstandigheden waar troepen mee werden geconfronteerd liepen sterk uiteen en stelden nieuwe eisen aan uitrusting en doctrine. De uitzenddruk voor de militairen nam gestaag toe, waarbij werd uitgegaan van een cyclus in drie fasen van elk zes maanden. In de eerste fase werden de militairen voorbereid op de uitzending. De tweede fase is de daadwerkelijke uitzending. De derde fase, recuperatie, vangt aan na terugkeer in Nederland, waarna de cyclus opnieuw begint.

2.4 Troepenconcentraties op bases

In voormalig Joegoslavië werden voor het eerst grote hoeveelheden Nederlandse militairen gelijktijdig ingezet. Om deze troepen adequaat te kunnen ondersteunen moesten hoofdkwartieren en logistieke bases worden ingericht. Deze (statische) bases, ook wel compounds of kampementen genoemd, vormden de levensader voor de troepen die in of nabij de dorpen waren ondergebracht of vanaf de base op patrouille gingen. Door de grote hoeveelheid militairen die waren ondergebracht op locaties, zoals de Banja Luka Metal Factory in Bosnië (zie figuur 7), werden nieuwe eisen gesteld aan de logistieke ondersteuning van het daar gelegerde personeel. Ook binnen de Landmacht ontstond langzaam een behoefte aan een niveau van ondersteuning dat in de Koude Oorlog als luxe zou worden aangemerkt. Door het samenbrengen van verschillende organieke eenheden op één locatie ontstond er, net als op de kazernecomplexen in Nederland, behoefte aan coördinatie van de (facilitaire)ondersteuning op de bases. Hiertoe werd de ‘basecommand’-organisatie ingericht. Basecommand was verantwoordelijk voor zaken als bewaking, huisvesting, schoonmaak, bewassing enz. en vormde als zodanig de facilitaire regieorganisatie op de base.

Figuur 7: Banja Luka Metal Factory, Bosnië-Herzegovina


- 14/57- 21 mei 2007

Korte reactietijd Dat de krijgsmacht moeite had om de nieuwe dynamiek effectief te ondersteunen blijkt ondermeer uit de ervaringen tijdens operatie Deny Flight11. Net als in de Koude Oorlog zou de Koninklijke Luchtmacht vanuit relatief veilige opstellingen in het achterland optreden. In april 1993 werden de operaties in Bosnië ondersteund vanaf de Italiaanse vliegbasis Villafranca. In tegenstelling tot de situatie van voor 1989 was de voorbereidingstijd zeer beperkt. De onderbrenging van ca. 300 luchtmachtmilitairen bleek niet mogelijk op de basis. Onderbrenging in tenten of cadalto’s (tijdelijke onderkomens) was geen optie, aangezien de zeer kleine vliegbasis moest gaan participeren in een operatie die een 24-uurs inzetbaarheid vergde. Hierdoor was het niet mogelijk om een toereikend rustgebied te creëren waar de detachementsleden een normale nachtrust zouden kunnen genieten. Uiteindelijk werd hier besloten om de Nederlandse troepen onder te brengen in hotels in de omgeving (kosten: 3,8 miljoen gulden per half jaar). Een situatie die nog ruim twee jaar zou duren [Lutgert & De Winter, 2001].

Beleving en moreel Tijdens deze missie werd door het CLSK12 voor het eerst de noodzaak erkend om de accommodatie van het personeel congruent te laten zijn met de (vredes)omstandigheden waaronder de uitzending plaatsvindt. De motivatie van de troepen werd een factor van invloed. Om de inzetbaarheid van de troepen langdurig te kunnen garanderen werd binnen de Luchtmacht geadviseerd bij een uitzending voor zes maanden of langer af te zien van mobiele legeringskampen van welke aard dan ook. Het personeel diende te worden ondergebracht in adequate legeringsbarakken van het gastland of in hotels [Lutgert & De Winter, 2001].

2.5 Zelf doen of uitbesteden? In de oude doctrine werd rekening gehouden met een inzetduur van maximaal 30 dagen, in een gebied dat verscheurd werd door oorlogshandelingen, waarbij de infrastructuur mogelijk grotendeels vernietigd was. Onder deze omstandigheden moest de krijgsmacht in staat zijn volledig in haar eigen behoeften te voorzien, omdat er niemand was om op terug te vallen. Door de grote hoeveelheden dienstplichtig personeel was ruim voldoende capaciteit beschikbaar om deze taken uit te voeren.

Balkan-ervaringen Al tijdens het conflict op de Balkan werd duidelijk dat de inzetduur van de uitgezonden troepen aanmerkelijk langer was dan deze dertig dagen13. Het materieel en de doctrine waren hier nog niet volledig op afgestemd. Om de missiekosten te drukken werd de omvang van de uitgezonden detachementen bovendien zo klein mogelijk gehouden. Hierdoor ontstond de vraag of het nog wel verstandig was om alle diensten zelf uit te voeren of bepaalde diensten uit te besteden aan lokale of internationale leveranciers. In Bosnië was de lokale infrastructuur veelal nog grotendeels intact en in staat de eenheden te ondersteunen. Vooral op het gebied van de voedselvoorziening en schoonmaak bleek al snel dat lokaal uitbesteden niet alleen goed mogelijk en efficiënter was, maar bovendien ook positieve 11 Handhaven algeheel vliegverbod boven Bosnië, april 1993 – december 1995 12 Binnen de landmacht was een dergelijke relatie al aangegeven in haar doctrine: Landmachtstaf, Richtlijn, Aanwijzingen voor de inrichting van compounds, Den Haag 1999 13 Begin 2007 wordt een aanvang gemaakt met de afbouw van de Nederlandse aanwezigheid in Bosnië.

"… Verder hoorde ik dat de Balkanoorlog voor de F-16-vliegers vakantie was geweest. Ze zaten in een hotel in Noord-Italië, en af en toe vlogen ze uit. Een rondje boven het voormalige

Joegoslavië en weer terug naar Noord-Italië."

Arnon Grunberg, Onder de soldaten, Nijgh & Van Ditmar, Amsterdam 2006


- 15/57- 21 mei 2007

neveneffecten had. Op deze wijze werd namelijk de locale economie gesteund, hetgeen ten goede kwam aan de wederopbouw van het land14.

Politieke ruimte Deze ervaringen worden expliciet gemaakt in de Defensienota 2000, waarin de grondvorm voor logistieke ondersteuning van operaties wordt aangeduid als 'een open logistiek netwerk'. De term 'open' heeft hierin de betekenis: niet per definitie en in alle gevallen volledig 'military owned and operated'. De term 'netwerk' geeft aan dat in beginsel het wereldwijd verspreide potentieel van militaire en civiele organisaties kan worden benut. Belangrijke kenmerken van deze koerswijziging waren: niet zelf doen wat een ander beter en goedkoper kan', en 'koop diensten in plaats van goederen'.15

Een nieuwe markt De ondersteuning van uitgezonden militaire eenheden was een lucratieve nieuwe markt, en commerciële marktpartijen in Nederland en in het inzetgebied reageerden hier enthousiast op. Op het gebied van militaire infrastructuur zagen bestaande Nederlandse marktpartijen16 een niche binnen deze nieuwe markt en boden voor het eerst hun expertise aan de krijgsmacht aan. Voor de krijgsmacht zelf betrof het een ongemakkelijke ontwikkeling. Vooral het antwoord op de vraag wanneer een dienst kan of zou moeten worden uitbesteed, was zonder ervaringsgegevens moeilijk objectief te beantwoorden.

14 Als bijkomende voordeel bleek hierdoor tevens de veiligheidssituatie van de Nederlandse troepen te verbeteren. Lokale leveranciers wilden hun inkomstenbron beschermen en leverden soms nuttige informatie over geplande aanslagen of aanvallen. Bron: interview met voormalig Commandant Basecommand Bugojno. 15 Ministerie van Defensie, Eindrapport Beleidskader Logistiek 2006, Defensiebreed beleidskader voor de logistieke ondersteuning van militaire operaties, Den Haag 2002 16 Logistics Support Group Netherlands (LSG), een consortium van o.m. Volker-Stevin en Transmo Special Products.

Figuur 9: Politieke ruimte voor uitbesteding logistieke diensten tijdens vredesmissies

Figuur 8: Onverwachte risico’s van uitbesteding Bron: NRC, 16 februari 2006


- 16/57- 21 mei 2007

2.6 Naar een expeditionaire krijgsmacht

Om in staat te zijn de internationale rechtsorde op goede wijze te kunnen verdedigen en tegelijkertijd het oppergezag op de juiste manier in te kunnen vullen, waren er aanvullende reorganisaties noodzakelijk.

Reorganisatie De gewenste taakverschuiving van traditionele verdedigingsmacht naar een expeditionaire krijgsmacht ging niet vanzelf17. Om dit omvangrijke veranderproces mogelijk maken liepen er gelijktijdig meer dan vijftig projecten. 'Bestuurlijke vernieuwing' en 'verbetering van de doelmatigheid' waren daarbij het credo. De uiteindelijke doelen van de reorganisatie, die onder de naam SAMSON werd uitgevoerd, waren de realisatie van een bezuinigingstaakstelling van M€ 380 per jaar, het creëren van extra investeringsruimte en het ontstaffen en ontbureaucratiseren van de defensieorganisatie. Dit laatste door het laten verdwijnen van een bestuurslaag, het verkleinen van de staven van de krijgsmachtdelen in combinatie met een verregaande centralisering bij de Haagse staven [Tight fit: Becker, 1990]. Gezamenlijk moesten al deze reorganisatiemaatregelen leiden tot een nieuw evenwicht tussen de omvang en de middelen van de krijgsmacht en het beschikbare budget18. Het belangrijkste doel van deze reorganisatie is het waarborgen van een structureel betaalbare, expeditionaire krijgsmacht.19

2.7 Synopsis Na de opheffing van het Warschaupact was het dreigingsbeeld diffuus. De NAVO, die een halve eeuw actief en richtinggevend bij de Nederlandse defensieopbouw was betrokken, was na de val van de Muur lange tijd meer reactief en volgend. Het gevolg is dat de vaak eeuwenlang zelfstandig opererende krijgsmachtdelen met succes hun eigen belangen konden blijven behartigen en nieuwe faits accomplis konden creëren. Historisch gegroeide deelstructuren en oriëntaties hebben nog steeds de overhand. Alleen door een grondig herontwerp van de organisatie [Hammer & Champy, 1998] zou de krijgsmacht in staat zijn om de nieuwe taken adequaat op te pakken. Deze ingrijpende veranderingen, in combinatie met een enorme toename aan vredesoperaties waaraan werd deelgenomen, stelden grote eisen aan het leervermogen en de veranderbereidheid van de militairen. Voor een effectieve centrale krijgsmachtleiding is een belangrijke aanzet gegeven. Hoe hieraan een vervolg wordt gegeven bepaalt in hoge mate of een flexibele, krijgsmachtbrede organisatiestructuur met passend materieel, werkelijkheid kan worden. De mate waarin politiek en krijgsmacht erin zullen slagen de aansturing van de krijgsmacht aan te passen is bepalend voor het bereiken van het uiteindelijke doel: een kleinere, maar op duidelijk geformuleerde taken toegesneden krijgsmacht [ Muller, Starink e.a, 2004]. De vraag is of het veranderpotentieel van het personeel gelijke tred heeft kunnen houden met de veranderingen in de (context van de) organisatie. Is er voldoende leervermogen binnen de krijgsmacht aanwezig om de nieuwe werkelijkheid voor defensie zin te geven? Zijn de leidinggevenden op alle niveaus voldoende in staat het verleden los te laten en de toekomst te omarmen?

17 . De in de Prinsjesdagbrief aangekondigde maatregelen zijn vastgelegd in het Strategisch Akkoord en het Integraal Defensieplan 2004-2013 18 Ook wel omschreven als O=P=F (organisatie = personele formatie = financiële ruimte) 19 Defensie Informatievoorziening en Organisatie, Besturingsmodel defensie, Maatregel 13 van de bestuursvernieuwing defensie, Den Haag 2003


- 17/57- 21 mei 2007

3. Vredesmissies ‘The line between disorder and order lies in logistics…’ Sun Tzu

3.1 Politieke besluitvorming vredesmissies

Het beleidskader voor internationale inzet van de krijgsmacht is uiteengezet in de Defensienota 2000. De kern daarvan is dat Nederland wil bijdragen aan de versterking van de internationale rechtsorde en stabiliteit. Het doel van de inzet van de krijgsmacht is cruciaal, niet het middel op zich. Dat betekent dat de politieke besluitvormers de uiteindelijke verantwoordelijkheid moeten hebben en nemen ten aanzien van de inzet van de krijgsmacht [ Muller, Starink e.a, 2004]. Het inzetten van de krijgsmacht is altijd een politieke beslissing; de taken van de krijgsmacht zijn neergelegd in de artikelen 9720 en 10021 van de Grondwet22.

Toetsingskader De door de Nederlandse regering te hanteren criteria voor uitzending van militairen zijn vastgelegd in het Toetsingskader 2001. Deze regeling is opgesteld in reactie op het mislukte optreden in Srebrenica, in 1995, en op de discussies over het ontbreken van een expliciet VN-mandaat bij de operaties in Kosovo, in 199923. Volgens deze regeling moet de regering de Tweede Kamer vooraf informeren over haar voornemen tot uitzending van strijdkrachten voor een vredesoperatie24. Zij moet hierbij met name aandacht schenken aan:

De politieke aspecten van een operatie; Het voorhanden zijn van een uitnodiging van het betrokken land of van een duidelijk

mandaat van een bevoegde internationale instantie; De deelname van andere landen; De invloed die Nederland kan hebben op de leiding over een operatie; De uitvoerbaarheid van de operatie; De risico's voor de betrokken militairen; De beschikbaarheid van voldoende geoefende strijdkrachten; De regeling voor de terugtrekking van de strijdkrachten en het civiel personeel,

alsmede de financiële aspecten25.

20 Artikel 97: 1) Ten behoeve van de verdediging en ter bescherming van de belangen van het Koninkrijk, alsmede ten behoeve van de handhaving en de bevordering van de internationale rechtsorde, is er een krijgsmacht. 2) De regering heeft het oppergezag over de krijgsmacht. 21 Artikel 100: 1) De regering verstrekt de Staten-Generaal vooraf inlichtingen over de inzet of het ter beschikking stellen van de krijgsmacht ter handhaving of bevordering van de internationale rechtsorde. Daaronder is begrepen het vooraf verstrekken van inlichtingen over de inzet of het ter beschikking stellen van de krijgsmacht voor humanitaire hulpverlening in geval van gewapend conflict. 2) Het eerste lid geldt niet, indien dwingende redenen het vooraf verstrekken van inlichtingen verhinderen. In dat geval worden inlichtingen zo spoedig mogelijk verstrekt. 22 Grondwet voor het Koninkrijk der Nederlanden 2002 23 Deze operatie vond overigens wél in een VN-kader plaats. 24 Corporate begrippenkader defensie: Een vredesoperatie is een multifunctionele operatie die politieke, militaire en civiele activiteiten omvat, die wordt geïnitieerd en uitgevoerd in overeenstemming met het internationale recht (inbegrepen het internationale humanitaire recht), waardoor een bijdrage wordt geleverd aan het voorkomen en oplossen van conflicten alsmede in het beheersen van crises teneinde de in internationaal verband vastgestelde doelstellingen te bereiken. 25 Tweede Kamer, vergaderjaar 2000-2001, 23 591 en 26 454, nr. 7


- 18/57- 21 mei 2007

Gezien de zeer wisselende omstandigheden waarin om inzet van de krijgsmacht voor operaties wordt gevraagd is het niet mogelijk de criteria op zeer strikte wijze te formuleren of toe te passen. Het toetsingskader dient daarom slechts als hulpmiddel voor de politieke afweging bij besluiten over deelname aan een operatie.

3.2 Expeditionair optreden

Vredesoperaties vallen onder de noemer expeditionair optreden. Expeditionair optreden van de Nederlandse strijdkrachten wordt gekenmerkt door de volgende aspecten26:

Het betreft een operationele inzet van eenheden, formaties of (vloot)verbanden; De inzet vindt plaats buiten het Nederlandse grondgebied, inbegrepen de

Nederlandse Antillen en Aruba; Er wordt in beginsel joint en in multinationaal verband opgetreden; Het militaire vermogen van de expeditionaire strijdmacht wordt gevormd door de

integratie van de functies van militair optreden, te weten: commandovoering, inlichtingen en militaire informatie, manoeuvre, vuurkracht, bescherming, logistiek en strategische mobiliteit;

De inzet kan uiteenlopen van een humanitaire operatie waarbij geen geweld hoeft te worden gebruikt via een vredesondersteunende operatie waarbij mogelijk (beperkt) geweld dient te worden gebruikt tot een gevechtsoperatie waarbij gebruik van geweld onvermijdelijk is;

De inzet kent in beginsel een vooraf vastgestelde taakstelling en tijdsduur. De organisatie, bewapening en uitrusting van de strijdmacht zijn hierop afgestemd evenals de condities (geografie, klimaat) waaronder moet worden opgetreden. De expeditionaire strijdmacht moet in beginsel geschikt zijn om ook onder primitieve omstandigheden en zonder of met minimale steun in of direct nabij het operatiegebied haar taak uit te voeren;

De expeditionaire strijdmacht bezit een logistieke zelfstandigheid die is afgestemd op de taakstelling, tijdsduur en condities waaronder moet worden opgetreden (geografie, klimaat). Voor bepaalde logistieke functies is de expeditionaire strijdmacht afhankelijk van de logistieke ondersteuning vanuit Nederland of elders. Daartoe wordt een logistieke keten ingericht, inbegrepen de zogenaamde 'aanvoerlijnen' (lines of communication - LOC). Datzelfde geldt indien de taakstelling moet worden gewijzigd, de tijdsduur van de operatie wordt overschreden of de condities waaronder wordt opgetreden significant wijzigen.

26 CDS Leidraad 1, Operationeel Concept Vredesoperaties (OCV), Den Haag 2002

Figuur 10: Een vorm van expeditionair optreden in ISAF


- 19/57- 21 mei 2007

3.3 Scheiding beleid, aansturing en ondersteuning 'In de nieuwe organisatiestructuur van de krijgsmacht maakt de Bestuursstaf het beleid en de Operationele Commando's voeren het uit. Het Commando DienstenCentra en de Defensie Materieel Organisatie ondersteunen de Operationele Commando's (OPCO’s) bij de uitvoering van het beleid.'27

OPCO’s De OPCO's zijn verantwoordelijk voor de kerntaak van defensie: het verzorgen van operationeel gerede eenheden en het inzetten van die eenheden. CDS De Commandant Der Strijdkrachten (CDS) wordt in zijn rol als hoogste militaire adviseur van de minister, corporate planner en behoeftesteller én corporate operator ondersteund door de Defensiestaf. 27 Ministerie van Defensie, Een kennismaking met de bestuursstaf, Den Haag 2005

INZETTENINZETTEN

BESTUREN BESTUREN

MISSIEMISSIE –– TAKEN TAKEN – – VERANDERDOELSTELLINGENVERANDERDOELSTELLINGEN


CivieleCiviele

INZETTEN

BESTUREN BESTUREN BESTUREN


Militaireoperatie

Civieleoverheidstaak

INSTANDHOUDENINZETTEN

OEFENEN

INSTANDHOUDEN


VERVULLEN VERVULLEN MATERIEEL MATERIEEL - - BEHOEFTE BEHOEFTE

VERVULLEN VERVULLEN PERSONEELS PERSONEELS - -

BEHOEFTE BEHOEFTE INSTANDHOUDENINSTANDHOUDEN(Onderhouden/Bevoorraden)(Onderhouden/Bevoorraden)

VERVULLEN VERVULLEN VERVULLEN MATERIEEL MATERIEEL MATERIEEL - - BEHOEFTE BEHOEFTE BEHOEFTE

VERVULLEN VERVULLEN VERVULLEN PERSONEELS PERSONEELS PERSONEELS - -

BEHOEFTE BEHOEFTE BEHOEFTE

OEFENENOEFENENLEVEREN

LEVEREN

INZETTENINZETTEN

BESTURENBESTUREN

MISSIEMISSIE –– TAKENTAKEN –– VERANDERDOELSTELLINGENVERANDERDOELSTELLINGEN


SAMENSTELLEN

SAMENSTELLEN



VERVULLENVERVULLENMATERIEELMATERIEEL--BEHOEFTEBEHOEFTE

VERVULLENVERVULLENPERSONEELSPERSONEELS--

BEHOEFTEBEHOEFTE

OEFENENOEFENENOEFENEN

INZETTENINZETTENINZETTEN

BESTURENBESTURENBESTUREN


INSTANDHOUDENINSTANDHOUDENINSTANDHOUDEN(Onderhouden/Bevoorraden)(Onderhouden/Bevoorraden)(Onderhouden/Bevoorraden)

MilitaireMilitaireMilitaireoperatieoperatieoperatie


VERVULLENVERVULLENVERVULLENMATERIEELMATERIEELMATERIEEL--BEHOEFTEBEHOEFTEBEHOEFTE

VERVULLENVERVULLENVERVULLENPERSONEELSPERSONEELSPERSONEELS--

BEHOEFTEBEHOEFTEBEHOEFTE

SA

ME

NS

TE

LLE

N

SA

ME

NS

TE

LLE

N

LE

VE

RE

N

INSTANDHOUDENINSTANDHOUDENINZETTENINZETTEN

Figuur 11: de hoofdprocessen in de waardeketen in relatie tot de defensieorganisatie


- 20/57- 21 mei 2007

Als corporate operator is de CDS de éénhoofdige aanstuurder van de OPCO's. Hij heeft dus beleidsmatige én uitvoerende verantwoordelijkheden, die zichtbaar gescheiden in de Defensiestaf zijn belegd.

De Directie Operationeel Beleid, Behoeftestelling en Plannen (DOBBP) ondersteund de CDS in zijn beleidsrol. Voor de ondersteuning van de aansturing van de uitvoering beschikt de CDS over een Directie Operaties (DOPS) voor het daadwerkelijk inzetten van eenheden en een Directie Aansturen Operationele Gereedstelling (DAOG) voor het besturen van het gereedstellingsproces van de OPCO's. 3.4 Joint Optreden

In de nieuwe krijgsmacht richten de OPCO's zich volledig op hun kerntaak, de ondersteunende activiteiten worden zoveel mogelijk door anderen verricht. Bovendien worden de mogelijkheden voor gezamenlijk of ‘joint’ optreden vergroot door de OPCO's onder éénhoofdige leiding van de CDS te plaatsen. Hij is verantwoordelijk voor zowel de gereedstelling als de daadwerkelijke inzet. Na de politieke besluitvorming wordt - onder verantwoordelijkheid van de CDS - een eenheid beschikbaar gesteld door de commandanten van de operationele commando's. Deze voor de duur van de inzet samengestelde, ook met 'joint' aangeduide, operationele eenheid wordt aangevuld met een ondersteunende eenheid, waarvoor capaciteiten kunnen worden betrokken van diverse dienstencentra. Voor de duur van de inzet komen de samengestelde operationele eenheid en de ondersteunende eenheid onder directe aansturing door de CDS, die hiervoor beschikt over het Defensie Operatie Centrum (DOC).

Interoperabiliteit Vredesoperaties worden in beginsel altijd in multinationaal verband (‘combined’) en in toenemende mate ook 'joint' uitgevoerd. Dit vereist dat joint en multinationale aspecten een integraal onderdeel vormen van de opleiding en training van eenheden en staven. Om bovendien in het volledige spectrum van vredesoperaties te kunnen participeren, dient een hoog niveau van operationele interoperabiliteit te worden bereikt. Deze wordt gerealiseerd door procedures, doctrines, organisatiestructuren, communicatie- en commandovoeringssystemen alsmede uitrustingsstukken zo veel mogelijk te standaardiseren dan wel in staat te stellen samen te werken. Daarbij moet rekening worden gehouden met de ervaring tijdens recente vredesoperaties dat op steeds lager, tactisch

Figuur 12: organogram defensiestaf


- 21/57- 21 mei 2007

niveau wordt samengewerkt en dat interoperabiliteit ook op dat niveau steeds belangrijker wordt.

Logistiek28 In het verleden waren landen altijd zelf verantwoordelijk voor de logistieke ondersteuning van hun eenheden of staven. In toenemende mate wordt de logistieke ondersteuning tegenwoordig in multinationaal verband uitgevoerd29. Deze samenwerking biedt belangrijke voordelen zoals grotere efficiency en het afdekken van nationale tekortkomingen. Wel stelt een dergelijke samenwerking eisen aan de standaardisatie van procedures en materieel.

3.5 Geringe voorspelbaarheid

De onzekerheden verbonden aan vredesoperaties maken het moeilijk de eisen die aan het logistieke systeem zullen worden gesteld, te voorspellen. Er wordt veelal opgetreden onder primitieve omstandigheden waar nauwelijks infrastructuur beschikbaar is. Daarnaast is de duur van de operatie niet altijd vooraf te bepalen en kan de afstand naar het operatietoneel per operatie sterk variëren. Bovendien is het lokale verkeersnetwerk vaak sterk gedegradeerd ten gevolge van de vijandelijkheden en is de beschikbaarheid van gastlandsteun (Host Nation Support - HNS) onzeker.

Third Party Logistic Support Inmiddels wordt in NAVO-verband onderzoek gedaan naar de alternatieve mogelijkheden om te voorzien in een deel van de behoefte aan logistieke ondersteuning, waaronder 'third party logistic support', waarbij geselecteerde civiele organisaties voorafgaande aan een operatie de beschikbaarheid van bepaalde logistieke middelen garanderen.

3.6 Beperken risico’s

Een kenmerk van vredesoperaties is de vaak lange duur. Zij vinden bovendien plaats in gebieden waar de omstandigheden sterk kunnen verschillen van de situatie in Nederland. Het personeel kan bijvoorbeeld worden geconfronteerd met een andere klimatologische, infrastructurele, hygiënische en culturele situatie. Maatregelen op het gebied van kleding, huisvesting, voeding, vaccinatie en dergelijke kunnen de risico's daarvan beperken.

Coördinatieproblemen Indien het kabinet en het parlement besluiten tot het uitzenden van een joint samengestelde eenheid, kunnen er coördinatieproblemen ontstaan op velerlei gebied Dit komt omdat de organisatie, structuur en cultuur van de OPCO's van elkaar verschillen.

Logistieke samenwerking Operaties met een joint karakter vergen een vergaande onderlinge samenwerking van de OPCO's, zowel voor de logistieke activiteiten in Nederland als die naar en in het operatiegebied. Het vraagstuk van samenwerking richt zich vooral op de externe logistiek en de logistieke diensten, waaronder facility management.

28 Eindrapport Beleidskader Logistiek 2006: ‘Het geheel aan activiteiten gericht op het beschikbaar stellen, het beheer van, de zorg voor, het op peil brengen en houden alsmede het open afvoeren van personeel en materieel van eenheden en staven, teneinde deze in staat te stellen hun opdracht uit te voeren.’ 29 Met name op het gebied van geneeskundige verzorging is samenwerking inmiddels eerder regel dan uitzondering.

Figuur 13: ‘Maybe airlines’ verzorgt het luchttransport tussen de Nederlandse bases in Afghanistan


- 22/57- 21 mei 2007

Coördinerend OPCO Bij een joint missie zal de CDS een Coördinerend OPCO aanwijzen. Dit OPCO heeft de verantwoordelijkheid voor de gehele logistieke ondersteuning van een missie. De overige OPCO's dienen voldoende personele en materiele middelen voor de instandhoudingstaken van het OPCO-specifiek materieel ter beschikking te stellen. Het Coördinerend OPCO is verantwoordelijk voor de (coördinatie van) alle gemeenschappelijke zaken, zoals:

Opstellen joint verzorgingsinstructie - de daarin op te nemen normen of afwijkende procedures worden in onderling overleg vastgesteld;

Bevoorrading; Geneeskundige verzorging; Algemeen herstel en onderhoud aan gemeenschappelijk materieel; Veldpost.

3.7 Synopsis

Vredesmissies worden onder nauwlettend toezicht van de politiek uitgevoerd. Binnen de krijgsmacht is de taakverdeling duidelijk weer te geven in de waardeketen. De OPCO’s zijn verantwoordelijk voor de kerntaak van defensie. De DMO en CDC zijn verantwoordelijk voor de ondersteunende activiteiten. De CDS is verantwoordelijk voor het beleid voor en aansturing van vredesmissies. Om maximaal gebruik te maken van de kwaliteiten van de verschillende OPCO’s wordt in principe altijd joint opgetreden. Bij een joint vredesmissie is één OPCO verantwoordelijk voor de coördinatie van alle logistieke inspanningen voor de betreffende missie.

Figuur 14: de inzet van een veldhospitaal is een joint verantwoordelijkheid


- 23/57- 21 mei 2007

Tabel 2: Omvang Nederlandse deelname aan vredesmissies, 1948-2005 Bron: Klep & Van Gils, Van Korea tot Kabul (2005)


- 24/57- 21 mei 2007

4. Logistiek

‘Leaders win through logistics. Vision, sure. Strategy, yes. But when you go to war, you need to have both toilet paper and bullets at the right place at the right time. In other words, you must win through superior logistics.’ Tom Peters

4.1 Logistiek en Facility Management In de expeditionaire organisatie van de krijgsmacht wordt de term Facility Management niet als zodanig gebezigd. De facilitaire processen tijdens vredesmissies vinden plaats onder de noemer logistieke diensten en maken deel uit van gevechtslogistiek (zie figuur 15). Om FM tijdens vredesoperaties beter te kunnen plaatsen is het noodzakelijk om dieper in te gaan op de invulling van logistiek en logistieke diensten in een missiegebied. 4.2 National Support Element

In het missiegebied wordt een scheiding aangebracht tussen de kerntaak van defensie en de bijbehorende algemene ondersteunende activiteiten. Om de uitvoering van de missie zo soepel mogelijk te laten verlopen en de operationele eenheid zo min mogelijk te belasten, wordt door de CDS in principe een logistiek Shared Service Center uitgebracht: het joint National Support Element (NSE). De omvang en exacte taakstelling hiervan worden afhankelijk van de missie door de Directie Operaties nader vastgesteld30. Als nationaal element wordt het NSE in principe direct aangestuurd door de Directie Operaties en is daarmee gescheiden van de operationele eenheid. Het NSE is verantwoordelijk voor de bevoorrading met materieel en goederen, reparaties, onderhoud, het vervoer van personeel en geneeskundige verzorging en het verlenen van diensten. Eventueel wordt ook voorzien in legering31.

Elementen die deel uit kunnen maken van het NSE zijn:

Staf en stafondersteuningselement. Hierin kunnen naast een commando-element bijvoorbeeld ook een geneeskundig element, een intern logistiek element, een kassier element een verbindingselement en een reisbureau zijn opgenomen;

Bevoorradings- en transport element. Deze eenheid is verantwoordelijk voor de distributie opvoer en afvoer van goederen en materieel van/naar de operationele eenheid;

Herstelelement. Deze eenheid verricht onderhoud aan alle materieel in het inzetgebied;

Genie element. Deze eenheid is in principe voor de inrichting en onderhoud van de 'eigen' base;

Groupage centrum. Deze eenheid verzorgt de ontvangst en afhandeling van uit Nederland opgevoerde goederen en materieel;

Financieel element. Deze eenheid bestaat onder meer uit een controller en een verwerver.

30 CDS aanwijzing A-407, Generieke beschrijving logistieke ondersteuning joint samengestelde eenheden, Den Haag 2003 31 Ministerie van Defensie, Eindrapport Beleidskader Logistiek 2006, Defensiebreed beleidskader voor de logistieke ondersteuning van militaire operaties, Den Haag 2002


- 25/57- 21 mei 2007

4.3 Aansturing logistieke keten

Door de defensiestaf zijn verschillende kaders gegeven voor de wijze waarop bepaalde functionaliteiten tijdens vredesmissies moeten worden georganiseerd. Zo worden aanwijzingen verstrekt met betrekking tot personeelszorg, welfarevoorzieningen, operationele infrastructuur en risicomanagement met betrekking tot arbeids- en leefomstandigheden bij operaties.

Onduidelijke aansturing logistieke diensten Er wordt echter geen duidelijkheid verschaft over de organisatie van logistieke diensten in het missiegebied zelf. Het ‘Raamwerk logistieke diensten ter ondersteuning van grondgebonden operaties’ gaat uitvoerig in op de benodigde middelen en geplande materieelprojecten, maar niet op facility management.

Focus op materieelstromen De instructies (CLSK) en aanwijzingen (CLAS) voor de logistieke ondersteuning tijdens vredesmissies richten zich primair op de materieellogistieke stromen:

Bij CLSK32 zijn vooral materieelbeheer, onderhoud en kalibratie, IDT&T33 en retourstromen van belang. De logistieke diensten in het missiegebied worden slechts zeer summier behandeld. Over facility management, de wijze van organisatie en aansturing van logistieke diensten in het missiegebied, bestaan binnen CLSK geen centrale instructies of aanwijzingen.

De CLAS34 heeft een zeer uitgebreide aanwijzing gemaakt waarin het materieelbeheer, maar vooral ook de diensten uitvoerig worden beschreven. Aan aspecten van facility management, en dan vooral de integrale aansturing van de logistieke diensten, wordt geen specifieke aandacht besteed in deze aanwijzing.

4.4 Taakspecialisatie OPCO’s

In het beleidskader logistiek 2006 wordt de integrale ketenbeheersing en de leiding over de uitvoering van alle externe logistieke activiteiten gekoppeld aan de aard van de operatie en opgedragen aan een OPCO. Er is sprake van taakspecialisatie: CLSK treedt in beginsel op als beheerser van de externe logistieke ondersteuning van luchtoperaties en CLAS in beginsel van grondgebonden operaties.

32 CLSK Instructie 5E09, Organisatie en werkwijze van de operationele logistieke ondersteuning bij vredes en humanitaire operaties (1e herziene uitgave), Breda 2006 33 Interim Defensie Tracking and Tracing 34 Logistieke Aanwijzing Grondgebonden Operaties (LAGO), Apeldoorn 2005

logistiek

gevechtslogistiek vredeslogistiek

operationele materieellogistiek

operationelepersoneelslogistiek

materiele instandhouding

verplaatsingen infrastructureleondersteuning

logistieke diensten

Figuur 15: decompositie van gevechtslogistiek


- 26/57- 21 mei 2007

Concurrentie Indien er sprake is van een joint optreden van CLAS en CLSK, zoals momenteel in Afghanistan, levert de begripsvorming rond ‘grondgebonden operaties’ in de praktijk problemen op. De opvattingen van CLAS en CLSK over de definitie en reikwijdte van ‘ondersteuning van grondgebonden operaties’ lopen sterk uiteen, waarbij beide organisaties van mening zijn dat zij verantwoordelijk zijn voor de ondersteuning van ingezette CLSK-eenheden in een joint operatie.

Facility Management (FM) De externe logistiek richt zich op de algemene op niet-wapensysteemgebonden materieelstromen van en naar eenheden in het missiegebied. De interne logistiek richt zich op de materieelstromen en het materieelbeheer binnen een eenheid. De logistieke diensten vallen niet goed onder te brengen onder de noemer van interne of externe logistiek. FM richt zich voornamelijk op het management van die diensten en middelen op een base die gezamenlijk worden afgenomen.

Vaststellen voorzieningen Samen met de Directie Operaties stelt de CLAS de voorzieningen- en beschermingsniveaus vast35. Samen met de Genie wordt een plan gemaakt voor de inrichting van de base, passend bij de opdracht van de operationele commandant. De benodigde middelen om een base binnen een bepaald voorzieningenniveau in te richten zijn tot op zekere hoogte ondergebracht binnen de CLAS organisatie.

Soloaspiraties Binnen de CLSK organisatie wil men in staat zijn om bij kleine missies deze processen zelf uit te voeren. Hiervoor is nog niets vastgelegd in de regelgeving. In de praktijk wordt zwaar geleund op ondersteuning vanuit CLAS36, CDC37 en DMO38. Kleine detachementen ondersteunen zichzelf conform de vredessituatie.

4.5 Synopsis

Binnen de krijgsmacht bestaat veel logistieke regelgeving. Deze wordt op hoofdlijnen uitgegeven door de defensiestaf en meer gedetailleerd door CLAS en CLSK. Deze regelgeving richt zich vooral op de beheersing van eigen materieelstromen, waarbij aanzienlijke kwaliteitsverschillen bestaan tussen CLAS en CLSK. De koppelvlakken tussen de hoofdprocessen ‘besturen’ en ‘inzetten’ zijn niet altijd helder uitgewerkt. Op het gebied van de aansturing van logistieke diensten d.m.v. facility management bestaat nog geen visie of centrale regelgeving. De invulling van FM op een base is daarom onvoorspelbaar, waardoor veel verwarring kan ontstaan. Hierdoor valt te verwachten dat sommige taken dubbel en andere niet worden uitgevoerd.

35 Logistieke Aanwijzing Grondgebonden Operaties (LAGO), november 2005 36 Ondermeer Genie-capaciteit voor de inrichting van de base. 37 Ondermeer Paresto voor de catering en DVVO voor het strategisch transport. 38 Met name de Defensie Uitleen Organisatie voor het beheer, opzetten en onderhoud van CLSK-specifieke onderhoudstenten voor vliegtuigen en helikopters.

Figuur 16: politieke uitspraken hebben directe Invloed op het te realiseren

voorzieningenniveau Bron: www.sp.nl


- 27/57- 21 mei 2007

5. Bases

‘De opdracht: bouw een “zelfvoorzienend” dorp met woon, werk en verblijfplaatsen voor 1200 man, water, elektriciteit, verwarming, een ziekenhuis, keuken, garage, ontspanningsruimten, wegen en een vliegveld. Kortom: alles wat u in het dagelijks leven als vanzelfsprekend ervaart moet daar zelf worden gebouwd, opgevoerd, gekocht, geïmproviseerd, etc, etc…, en dan nog een beetje meer.’ Generaal-Majoor J.L.H. Eikelboom39

5.1 Behoefte aan eigen bases

Tijdens vredesoperaties bestaat er een behoefte aan het onderbrengen van eenheden op bases40. Bestaande infrastructuur, met name gebouwen, kunnen daarbij gebruikt worden. In de praktijk is gebleken dat er vaak nadelen kleven aan het gebruik van bestaande gebouwen. Uitgangspunt voor defensie is daarom om zelf complete bases te kunnen opzetten die voldoen aan de eigen wensen en normen.

Totstandkoming van een base In het geval van een vredesoperatie kunnen in het algemeen de volgende fasen worden onderkend: besluitvorming en planning, voorbereiding en ontplooiing, inzet, terugkeer en afronding (de afrondingsfase wordt niet behandeld in dit hoofdstuk).

Besluitvorming en planning. Reeds voordat een politieke beslissing is genomen om deel te nemen aan een vredesoperatie, wordt binnen defensie een risico- en dreigingsanalyse opgemaakt door de Militaire Inlichtingen en Veiligheidsdienst (MIVD). Hierbij wordt ondermeer gekeken naar de terreingesteldheid, het klimaat en de instemming met de operatie door de betrokken partijen of tegenstanders. Daarnaast wordt binnen de defensiestaf bezien hoe, in geval van een positief besluit over deelname, de Nederlandse deelname eruit moet zien. Hierbij wordt tevens aandacht besteed aan specifieke gezondheidsrisico’s41 en het lokale gezondheidszorgsysteem. Vervolgens wordt in kaart gebracht hoe lang het in te zetten personeel uitgezonden zal worden en welke ‘welfare’-voorzieningen mogelijk zijn (telefoon, e-mail, sportfaciliteiten, studiemogelijkheden enz.). Het resultaat van dit planningsproces van de CDS is een advies over de Nederlandse deelname aan de operatie: welke eenheden, personeel en materieel kunnen worden aangeboden voor inzet.

Voorbereiding en ontplooiing. Ter voorbereiding op de hoofdmacht worden in de eerste verplaatsingsslag al delen van operationele en tactische hoofdkwartieren uitgebracht. Hiermee kan de krijgsmacht al snel beschikken over een rudimentaire commandostructuur in het inzetgebied, waardoor sneller gestart kan worden met de uitvoering van het primaire proces. Deze operationele hoofdkwartieren moeten dus in staat zijn zeer mobiel op te treden en tot op zekere hoogte zichzelf te beschermen en logistiek te ondersteunen.

Inzet. In het begin van de inzetfase is de logistieke ondersteuning nog niet volledig. De nadruk ligt vooral op medische ondersteuning en infrastructuur. De verantwoordelijkheid voor de integrale beheersing en de uitvoering van alle externe logistieke activiteiten is belegd bij het National Support Element (NSE). Het NSE is

39 Directeur Operaties Defensiestaf, Presentatie ontplooiing ISAF, 7 juli 2006 40 In defensieliteratuur worden de termen ‘base’ en ‘compound’ afwisselend gebruikt. 41 Bijvoorbeeld endemische ziekten, specifieke risisco’s als gevolg van klimaat, hoogte of industrie enz.


- 28/57- 21 mei 2007

verantwoordelijk voor de bevoorrading met materieel en goederen, reparaties en onderhoud, het vervoer van personeel en geneeskundige verzorging en het verlenen van diensten. Eventueel wordt ook voorzien in legering42.

5.2 Infrastructurele ondersteuning en logistieke diensten

Bij inzet van de krijgsmacht wordt gebruik gemaakt van de gevechtslogistiek. Deze wordt onderverdeeld in operationele personeelslogistiek43 en operationele materieellogistiek. De materieellogistiek bevat ondermeer infrastructurele ondersteuning en het leveren van diensten.

Infrastructurele ondersteuning44 De ‘speciale stafofficier infrastructuur’45 is al tijdens het planningsoverleg over nieuwe missies betrokken. De aanwijzingen over de uit te voeren taak, de daaraan gekoppelde troepensterkte, veiligheidsrisico’s, milieu- en arboaspecten46 en gewenst voorzieningenniveau worden door hem vertaald naar niveaus van infrastructuur en bescherming47.

Consequenties planalternatieven Vervolgens wordt binnen de Genie, de aannemer van defensie, aangegeven wat de consequenties zijn van de verschillende planalternatieven. Dit resulteert in kostencalculaties, een advies over de wijze van bouwen (zelf doen of uitbesteden) en de verwachte realisatietijd. Daarnaast wordt samen met de MIVD een advies uitgebracht over de dreiging in relatie tot de beschermingsgraad, kosten, gevoeligheid enz.

42 CDS Leidraad 1, Operationeel Concept Vredesoperaties (OCV), Den Haag 2002 43 Personeelslogistiek bestaat uit personeelsvoorziening, personeelsbeheer, personeelszorg en geneeskundige verzorging. 44 Aanwijzing CDS nr. A-409, Operationele infrastructuur voor verblijf te velde, Den Haag 2006 45 DOPS/J4Infra (Directie Operaties/Joint Logistiek – Infra) 46 Bij vredesoperaties wordt door de krijgsmacht het beginsel gehanteerd dat zo veel mogelijk de Nederlandse wetgeving op het gebied van milieu en arbeidsomstandigheden wordt toegepast. Allen dringende operationele redenen kunnen onder omstandigheden het afwijken van d ewetgeving rechtvaardigen. 47 Naast Aanwijzing CDS nr. A-409, Operationele infrastructuur voor verblijf te velde, kan hij tevens gebruik maken van Richtlijn, Aanwijzingen voor de inrichting van compounds

logistiek

gevechtslogistiek vredeslogistiek

operationele materieellogistiek

operationele personeelslogistiek

materiele instandhouding

verplaatsingen infrastructurele ondersteuning

logistieke diensten

Figuur 17: infrastructurele ondersteuning en logistieke diensten als onderdeel van gevechtslogistiek


- 29/57- 21 mei 2007

Veiligheidsaspecten Vanwege de opslag van munitie en brandstof op of nabij de base zijn veiligheidsaspecten richtinggevend bij het ontwerp.Het uiteindelijke ontwerp wordt gemaakt in overleg met het Coördinerend OPCO en de eerste gebruiker van de base.

Instandhoudingsdetachement De daadwerkelijke bouwwerkzaamheden worden begeleid door een bouwteam van de Genie of een zogenaamd ‘instandhoudingsdetachement’ (ISD). Dit ISD kan zowel genie-eenheden als civiele aannemers begeleiden. In overleg met het Coördinerend OPCO wordt vastgesteld welke technische capaciteit vanuit het OPCO kan worden ingebracht dan wel moet worden ‘uitbesteed’ aan een ander defensieonderdeel48. Tijdens de uitzending is het ISD verantwoordelijk voor de instandhouding van de operationele infrastructuur en de begeleiding van eventuele gewenste aanpassingen.

5.3 Niveaus in operationele infrastructuur

In grote lijnen kan een aantal niveaus in infrastructuur onderkend worden. De keuze voor één van deze niveaus hangt ondermeer af van de realisatietermijn en vooraf aangegeven normen.

Niveau 1 - ‘minimum’ Het optreden kenmerkt zich door zeer mobiele (gevechts)operaties. De eenheid treedt mobiel op met eigen eenheidsgebonden middelen (individuele tent, gevechtsrantsoenen, veldfles enz.). Realisatietermijn: maximaal enkele dagen

48 Zo beschikt de Defensie Uitleen Organisatie (DUO) van DMO over personeel met specifieke kennis van (zeer grote) onderhoudstenten voor vliegtuigen, de Dienst Vastgoed Defensie (DVD) van CDC kan ondersteunen met ingenieurscapaciteit.

Figuur 18: voorbeeld van een plattegrond van een militaire base

Figuur 19: minimum niveau (SF-patrouille)


- 30/57- 21 mei 2007

Niveau 2 - ‘aanvullend’ Dit niveau wordt toegepast bij korte missies, tijdens de initiële fase of tijdens de zogenaamde RSOM-fase49 van de operatie. Het voorziet in de aanvullende middelen om een langer verblijf van de eenheid mogelijk te maken, waarbij de nadruk blijft liggen op een snelle realisatie. De benodigde middelen moeten met (strategisch)luchttransport kunnen worden ingebracht. Het gebruik van 20ft containers moet hierom tot een minimum worden beperkt. De eenheid wordt voorzien van snel op te bouwen groepstenten, mobiele sanitaire inrichtingen, lichte waterzuiveringsmiddelen en een mobiele energievoorziening. Realisatietermijn: enkele weken (inclusief strategische verplaatsing)

Niveau 3 - ‘beperkt De eenheden kunnen mobiel of statisch optreden. De benodigde infrastructurele middelen worden voornamelijk met zee, spoor- of wegtransport ingebracht. Deze vorm van ondersteuning is gebaseerd op het gebruik van 20ft containers. De legering geschiedt in tenten, daarnaast worden containers voor sanitair, watervoorziening, medische ondersteuning enz. uitgebracht. Realisatietermijn: 4 tot 8 weken (inclusief strategische verplaatsing)

49 Reception Staging Onward Movement: aankomst troepen op verzamelplek net buiten in inzetgebied, waarvandaan zij zich verplaatsen naar het inzetgebied.

Figuur 20 en 21: aanvullend niveau (gevechtsrantsoenen en mobiele wasgelegenheid)

Figuur 22 en 23: beperkte niveau Legeringstent (‘Hotel de Blaffende Hond’) op KAIA en medische voorzieningen op TK.


- 31/57- 21 mei 2007

Niveau 4 - ‘uitgebreid De eenheden treden statisch op. De benodigde infrastructurele middelen worden voornamelijk met zee, spoor- of wegtransport ingebracht. Deze vorm van ondersteuning is gebaseerd op het gebruik van 20ft containers. De legering geschiedt in prefabs, daarnaast worden containers voor sanitair, watervoorziening, medische ondersteuning enz. uitgebracht. Realisatietermijn: 2 tot 3 maanden (inclusief strategische verplaatsing)

Niveau 5 - ‘(semi)permanent’ De eenheden treden op uit statische locaties die gedurende meerdere jaren gebruikt zullen worden. De benodigde infrastructuur kan in de vorm van ‘harde’ infrastructuur (vaste bebouwing) of ‘turn key’ projecten door civiele bedrijven worden uitgevoerd. Realisatietermijn: 3 tot 5 maanden (inclusief strategische verplaatsing)

Zelf doen of uitbesteden? De krijgsmacht moet onder alle omstandigheden kunnen voldoen aan de vereiste reactietijden, ongeacht de mogelijke dreigingsniveaus. Defensie dient zelf tenminste over de middelen te beschikken om niveau 1 t/m 3 te kunnen realiseren. Voor de niveaus 4 en 5 zal per missie bezien moeten worden of lokale of civiele contractors dit kunnen realiseren.

Figuur 24 en 25: uitgebreide niveau Gepantserde eetzaal en hangartent op TK.

Figuur 26 en 27: uitgebreide niveau Eetzaal van KBR (UK) op KAF en legeringscontainers op KAIA


- 32/57- 21 mei 2007

5.4 Logistieke diensten

De uitvoering van logistieke diensten is erop gericht de mens tijdens de uitzending volledig (zowel fysiek als psychisch) inzetbaar te houden. Hierdoor blijft de uitvoering van alle opdrachten binnen de operatie op het gewenste niveau mogelijk. Het uitvoeren van logistieke diensten betreft de levering van specifieke goederen en diensten op de juiste plaats en tijd, in de juiste aard, omvang en samenstelling aan het personeel in het inzetgebied. Er wordt naar gestreefd om de ingezette eenheden een zo hoog mogelijk voorzieningenniveau te bieden. ‘Zo snel, zo vaak en zo lang als mogelijk is zal worden geprobeerd de ingezette eenheid en daarmee ook de ingezette militair dezelfde service te bieden als in de vredeslocatie.50’ Logistieke diensten zijn vooral van belang voor de mentale component van de militair en daarmee de handhaving van het moreel van de eenheid.

Niveaus van logistieke diensten De mogelijkheid tot en de kwaliteit van de ondersteuning met logistieke diensten en het daarmee te behalen niveau wordt sterk beinvloed door de factoren beweeglijkheid van het optreden, tijd, spreiding en toestand van de plaatselijke infrastructuur. Indien het optredens binnen verschillende operaties worden gegroepeerd op deze factoren, ontstaan er hoofdgroepen van optredens waaraan de eerder genoemde ondersteuningsniveaus zijn vast te koppelen. Alle niveaus kunnen tijdens één en dezelfde missie worden toegepast. Dit kan worden bereikt door de voorzieningen modulair aan te passen of uit te breiden, de systemen van verschillende niveaus naast elkaar te gebruiken of geleidelijk te vervangen door systemen met een hoger niveau.

50 Defensiestaf, Raamwerk logistieke Diensten ter ondersteuning van grondgebonden operaties, DOBBP, Den Haag 2005

minimum

aanvullend

beperkt

uitgebreid

(semi) permanent m

axim

aal

Statisch Concentratie Voldoende tijd

Logi

stie

ke o

nder

steu

nin

g

min

imaa

l

Factoren van invloed

Beweeglijk Grote spreiding Minimale tijd

Figuur 28: niveaus van logistieke diensten


- 33/57- 21 mei 2007

Voorzieningen op bases Bij een nieuwe missie vergt de opbouw van een base enige tijd. Dit heeft gevolgen voor de beschikbare voorzieningen op het gebied van infrastructuur en logistieke diensten. Omdat logistieke diensten vanaf het allereerste begin noodzakelijk zijn, zal in eerste instantie een minimaal of aanvullend voorzieningenniveau worden aangeboden. Naarmate de logistieke mogelijkheden toenemen, zal aanbod via het beperkte niveau uitgroeien naar het uitgebreide voorzieninge niveau. Gemiddeld wordt dit niveau pas 2-3 maanden na de ontplooiingsdatum bereikt. Voor kortdurende operaties is het daarom niet altijd zinvol om capaciteiten voor het uitgebreide niveau te ontplooiien.

5.5 Invloed voorzieningenniveau

In relatief recente landmachtstukken51 wordt gerefereerd aan onderzoeken52 uit de VS en Canada, waarin is aangetoond dat er een directe relatie bestaat tussen het voorzieningenniveau binnen een base en het voortzettingsvermogen van de eenheid. Daarnaast is een causale relatie aangetoond tussen het comfortniveau en het verwerken van traumatische ervaringen. Daaruit blijkt dat hoe hoger het comfortniveau binnen de base, hoe sneller ervaringen verwerkt zijn en personeel minder blijvend psychologisch letsel oploopt na een traumatische ervaring.

5.6

51 Landmachtstaf, Richtlijn, Aanwijzingen voor de inrichting van compounds, Den Haag 1999 52 Bij de vermelding van deze onderzoeken is geen bron gegeven, waardoor ze vooralsnog niet zijn te achterhalen. Voor CLSK is het van belang om te realiseren dat juist de CLAS (landmacht) deze uitgangspunten al langere tijd in haar doctrine heeft opgenomen.

‘Draag zorg voor een hoog moreel van uw eenheden. Quality of life: zorg voor een optimaal werken leefklimaat.’ Commandant Der Strijdkrachten

Figuur 29, 30, 31 en 32: e-welfare op TK, biljarten in het Holland House op KAF, koffie halen bij Tim Horton’s op KAF en een geïmproviseerde fitnessruimte op TK.


- 34/57- 21 mei 2007

Zelf doen of uitbesteden? Met name bij het uitgebreide en semi-permanente niveau van logistieke ondersteuning is er sprake van een anderssoortige behoefte aan voorzieningen. Er zal meer duidelijkheid zijn over de uiteindelijke opdracht, duur en uitgangslocaties van de missie. In een dergelijke situatie is het uitgangspunt om voorzieningen en diensten ‘commercial of the shelf’ (COTS) te verwerven of te huren. Daarnaast moet ook de mogelijkheid van facilitaire dienstverlening door derden worden onderzocht. Het is niet duidelijk op welke gronden een eventuele beslissing om uit te besteden kan worden gebaseerd.

5.7 Facility Management binnen de CLAS

Op het gebied van FM heeft de CLAS binnen de ‘witte organisatie’ (vredesorganisatie) in de afgelopen 10 jaar een verregaande professionaliseringsslag ondergaan. Op de landmachtkazernes zijn vaak meerdere eenheden en evenzoveel commandanten ondergebracht. Om de faciliteiten op zo’n kazerne effectief en efficiënt aan te kunnen sturen is een landelijke FM-organisatie opgericht. Door Staf CLAS worden de strategische kaders opgesteld waarbinnen de organisatie mag opereren en worden raamcontracten afgesloten. Op regionaal niveau (Regionale Militaire Commando’s) zijn specialistische backoffice faciliteiten geconcentreerd en op lokaal niveau (kazerne) is een frontoffice en een bedrijfsbureau om de klachten, wensen, informatieverzoeken en storingsmeldingen (KWIS) te managen. Hoewel de situatie op een base in een missiegebied sterke overeenkomsten heeft met een kazerne in Nederland, bestaat er binnen de ‘groene organisatie’ van de CLAS geen FM-organisatie53. In de doctrinevorming wordt grondig ingegaan op de opbouw van bases en de gewenste infrastructuur, maar er wordt in het geheel geen aandacht geschonken aan integraal management van deze faciliteiten. Ondanks ruim 10 jaar ervaring met vredesmissies en het bouwen en opereren van bases, zijn er geen ‘lessons learned’ op het gebied van FM opgetekend.

53 Uitgezonden CLAS-eenheden kunnen veelal beschikken over een zogenaamde ‘Staf-Stafverzorgingseenheid’. Binnen deze eenheid zijn veel facilitaire diensten ondergebracht. Zodra er meerdere eenheden worden samengevoegd wordt er een gezamenlijk basecommand uitgebracht, waarbij het opvalt dat de commandant vaak juist niet afkomstig is uit een dienstverlenende eenheid. Er bestaat geen specifieke opleiding voor basecommand, nog is er in Nederland een organisatie waar zij op terug kunnen vallen.

Voorzieningen voor het minimale niveau

Niv

eau

van

logi

stie

ke o

nder

steu

ning

Voorzieningen voor het beperkte niveau

Voorzieningen voor het uitgebreide /semi-permanente niveau (COTS-koop of huur, of facilitaire dienstverlening door derden)

Eigen voorzieningen voor het uitgebreide niveau ontplooiing

verwerving of uitbesteding

initiële ontplooiing opbouw base, ontplooiing hoofdmacht

verblijf op vaste locatie voor langere duur

weken

Figuur 33: niveaus van ondersteuning in relatie tot de verblijfsduur


- 35/57- 21 mei 2007

5.8 Facility Management binnen CLSK

Binnen CLSK bestaat alleen lokaal (vliegbases) een rudimentaire vorm van een FM-organisatie. Op centraal niveau (Staf CLSK) bestaat zeer weinig interesse voor krijgsmachtbrede ontwikkelingen op FM-gebied. Er is geen sprake van een professionele CLSK-brede FM-organisatie. In principe worden alleen relatief kleine CLSK-eenheden ingezet tijdens vredesmissies. Deze veelal vliegende detachementen worden ondergebracht op vliegvelden buiten het inzetgebied. Hierbij wordt maximaal gebruik gemaakt van faciliteiten van het gastland. Door de geringe omvang van de detachementen lijkt FM relatief overzichtelijk en wordt het veelal belegd bij de Hoofd Inwendige Dienst van het detachement. In de CLSK-doctrine wordt geen aandacht geschonken aan integraal management van faciliteiten. Indien meerdere detachementen tijdens één missie worden samengevoegd is het niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor FM.

5.9 Synopsis

Binnen de krijgsmacht bestaat een gedegen doctrine over de wijze waarop een base moet worden ontworpen, gebouwd en ingericht. Ook bestaan er duidelijke aanwijzingen over de wijze waarop het aan te bieden voorzieningenniveau kan worden bepaald. Hiermee kan op een snelle en effectieve wijze worden voorzien in operationele infrastructuur en de benodigde middelen en diensten om huisvesting mogelijk te maken. Zover kan worden nagegaan, bestaat er binnen defensie nog geen kennisbasis aan de hand waarvan een eventuele beslissing om diensten uit te besteden vooraf kan worden getoetst. In de vredesorganisatie van de CLAS is veel kennis en ervaring aanwezig op het gebied van Facility Management. Binnen deze organisatie kunnen uitbestedingsvraagstukken wèl vooraf worden getoetst aan ervaringsgegevens. In de afgelopen 10 jaar is erg veel ervaring opgedaan met de huisvesting van Nederlandse eenheden op bases onder sterk uiteenlopende omstandigheden. Het is eigenaardig dat dit niet heeft geresulteerd in aanwijzingen, instructies of doctrinevorming over de wijze waarop de faciliteiten integraal moeten worden aangestuurd en beheerd. Op dit moment bestaat er binnen defensie nog geen visie over de wijze waarop op een base de aangeboden huisvesting en de bijbehorende faciliteiten moeten worden gemanaged.

Figuur 34: voorlopig nog niet opgenomen binnen de niveaus van ondersteuning…


- 36/57- 21 mei 2007

6. Empirisch onderzoek in ISAF III ‘Als het werkt is het toeval.’54

6.1 International Security Assistance Force (ISAF)

Aan de NAVO-operatie ISAF doen 37 landen mee (februari 2007). ISAF onderkent vier verschillende fases: fase 1 richt zich vanaf 2004 op het noorden van Afghanistan, fase 2 richt zich vanaf 2005 op het westen, fase 3 vanaf 1 augustus 2006 op het zuiden, en op 5 oktober 2006 is de vierde fase ingegaan, gericht op het oosten van Afghanistan. De totale vredesmacht telt ruim 35.000 militairen. Het hoofdkwartier van ISAF is gelegen in de hoofdstad Kabul en wordt geleid door het Verenigd Koninkrijk. Nederland levert daar van 1 februari 2007 tot januari 2008 de plaatsvervangend commandant voor luchtoperaties. ISAF is verdeeld in vijf Regional Commands 55. Het hoofdkwartier Regional Command South is in Kandahar gelegen en wordt van 1 november 2006 tot 1 mei 2007 geleid door Nederland.

6.2 Nederlandse deelname

De Nederlandse deelname richt zich hoofdzakelijk op de ISAF-operatie in het zuiden van Afghanistan. Naast een forse bijdrage aan het hoofdkwartier van Regional Command South in Kandahar, heeft Nederland de verantwoordelijkheid (samen met Australië) voor de provincie Uruzgan. Sinds voorjaar 2006 is de Deployment Taskforce begonnen met het bouwen van kampen in de plaatsen Tarin Kowt en Dehra Wud. Vanaf 1 augustus 2006 is de operatie Task Force Uruzgan (TFU) begonnen. De taskforce bestaat voornamelijk uit een Provincial Reconstruction Team (PRT), ondersteund door een Battlegroup en specialistische eenheden zoals logistiek, genie en commando's. Daarnaast heeft Nederland een fors luchtmachtelement in Afghanistan, de Air Task Force (ATF), met F16 gevechtsvliegtuigen, Apache gevechtshelikopters, Hercules transportvliegtuigen en Chinook en Cougar transporthelikopters. De totale omvang van de Nederlandse bijdrage schommelt tussen de 1500 en 2000 militairen (feb 2007).

6.3 Task Force Uruzgan en Air Task Force

Zowel TFU als ATF vallen onder het commando van RC South; er bestaat geen directe relatie tussen beide eenheden. Als coördinerend OPCO is de CLAS verantwoordelijk voor de externe logistiek voor de Nederlandse deelname aan ISAF. De CLAS is tevens verantwoordelijk voor de interne logistiek en logistieke diensten voor TFU. CLSK is verantwoordelijk voor de interne logistiek en wapensysteemgebonden logistieke diensten voor ATF. Om de logistiek in het inzetgebied zo effectief mogelijk in te richten, hebben CLAS/G4 (logistics, ground) en CLSK/A4 (logistics, air) afspraken gemaakt over de inrichting van de logistieke keten. Voor deze operatie is besloten56 om geen National Support Element (NSE)

54 Observatie van de auteur tijdens het veldonderzoek in Afghanistan. 55 RC Central (HQ in Kabul, geleid door Frankrijk), RC North (HQ in Mazar-e-Sharif, geleid door Duitsland), RC East (HQ in Bagram, geleid door de VS), RC South (HQ in Kandahar, geleid door Nederland) en RC West (HQ in Herat, geleid door Italië) 56 Logistiek Concept voor NLD ehdn ISAF III, versie 3, 14 juni 2006

Figuur 35: Het ISAF-logo: و کمک betekent (Komak va Hamkari) یراکمه"Hulp en samenwerking".


- 37/57- 21 mei 2007

Coördinerend Operationeel Commando

Voor ISAF 3: logistieke aansturing

door CLAS/G4

G4 ground

N4 sea

A4

air

Commandant Der Strijdkrachten

(CDS)

Directie Operaties (DOPS) Directeur Directie

Operaties (DDOPS)

J3 Operaties

J4 Logistiek

J7 J6

J9

J5 J2

Inlichtingen

J1 Personeel

Commandant Task Force Uruzgan (TFU)

G4 TFU / S4 ATF

Commandant Logistic Support Detachment

(LSD – TK)

Commandant Joint Support Detachment

(JSD – KAF)

ATF (KAF)

Logistieke ondersteuning Afstemming

Task Force Uruzgan

Commandant Air Task Force (ATF)

TFU TFU TFU TFU ATF ATF ATF

Dehra Wud (DW)

Kandahar Air Field (KAF) Kabul International Airport (KAIA)

Tarin Kowt 39 (TK)

Figuur 36: Aansturing Task Force Uruzgan (TFU) en Air Task Force (ATF)


- 38/57- 21 mei 2007

in te brengen, maar te kiezen voor een Joint Support Detachment (JSD) in combinatie met een Logistic Support Detachement (LSD). Het verschil tussen een NSE en een JSD/LSD zit vooral in de aansturing: een NSE wordt direct aangestuurd door de Directie Operaties (DOPS), terwijl het JSD/LSD wordt aangestuurd door het Coördinerend OPCO. Omdat hier het koppelvlak tussen de hoofdprocessen ‘besturen’ en ‘inzetten’ wegvalt, zijn de lijnen korter geworden. Hierdoor kan wel het risico ontstaan dat de organisatie uiteindelijk mogelijk minder joint wordt ingericht. Om dit risico te beperken zijn in het missiegebied zowel de TFU/G4 en ATF/A4 verantwoordelijk gemaakt voor de aansturing van het JSD/LSD. Het JSD opereert vanaf Kandahar Air Field (KAF) en is verantwoordelijk voor de ondersteuning van het joint detachement op Kabul International Airport (KAIA) en de helikopter en F-16-detachementen van de ATF op KAF. Het LSD opereert vanaf Tarin Kowt (TK) en is verantwoordelijk voor de ondersteuning van de Battlegroup op Dehra Wud (DW) en TK. Daarnaast ondersteunt de LSD ook het Apache-detachement van de ATF op TK.

6.4 Drie bases, drie voorzieningenniveaus

De organisatie van de facilitaire diensten verschilt sterk per base en OPCO. Op de drie onderzochte bases (door de geringe omvang van het Nederlandse detachement op KAIA wordt op deze base niet nader ingegaan) worden aan de Nederlanders vergelijkbare diensten57 aangeboden. Door verschillen in omvang en plaats in de logistieke keten is het voorzieningenniveau op KAF hoger dan op TK, en op TK hoger dan op DW. In alle gevallen wordt gestreefd naar de realisatie van een zo hoog mogelijk voorzieningenniveau in relatie tot de omgeving waarin wordt gewerkt. Voor DW betekent dit bijvoorbeeld dat er relatief weinig vers bereid voedsel wordt aangeboden aangezien het handhaven van de HACCP-regelgeving58 aan het einde van de logistieke keten bijna onmogelijk is.

57 In alle gevallen betreft dit tenminste: legering, werk en recreatieruimten, schuilruimten, sportvoorzieningen, catering, wasvoorzieningen, sanitaire ruimten, beperkte winkelcapaciteit, bewaking & beveiliging, ICT (e-welfare) en schoonmaakdiensten. 58 Hazard Analysis Critical Control Points, een kwaliteitssysteem voor voedselbereiding.

Figuur 37: Kandahar Air Field (KAF)


- 39/57- 21 mei 2007

6.5 Kandahar Air Field (KAF)

In vergelijking met TK en DW is KAF groot (ca. 12.000 ‘inwoners’). Op deze base zijn detachementen uit meerdere landen ondergebracht. KAF staat onder Amerikaans commando59 en wordt bestuurd door twee Amerikaanse Kolonels, waarvan één verantwoordelijk is voor de APOD60 (start- en landingsbanen, taxitracks, toren enz.) en de ander verantwoordelijk is voor de gang van zaken op de eigenlijke base.

LABEL DESCRIPTION START DATE FINISH DATE26 ANA Air Corps Ramp TBD TBD

Air Ops

Ground Ops

Accommodation

Industrial

Zoning Concept

LABEL DESCRIPTION START DATE FINISH DATE26 ANA Air Corps Ramp TBD TBD

Air Ops

Ground Ops

Accommodation

Industrial

Zoning Concept

Vooral op KAF is de werking van de ISAF-coalitie duidelijk herkenbaar in de gekozen organisatievorm. Enerzijds wordt op de base een gezamenlijke strategie nagestreefd, terwijl anderzijds de autonomie van de afzonderlijke nationale detachementen behouden moet blijven. Het gekozen besturingsmodel komt nog het meest overeen met dat van een kleine gemeente. Hierbij is COMKAF61 de burgemeester, die voor zijn facilitair management (regiefunctie) kan beschikken over een combined of transnationaal Garrisson Command62. Net als de huiseigenaren in een gemeente verantwoordelijk zijn voor de instandhouding van de infrastructuur en de facilitaire ondersteuning op hun eigen terrein, zijn de nationale detachementen verantwoordelijk voor de faciliteiten op hun eigen gebied. Deze vergelijking gaat ook op voor bouwwerkzaamheden, waar vooraf toestemming voor moet worden gegeven door het Department of Public Works (bouw en woningtoezicht) die beziet of de gemeenschappelijke systemen, zoals riolering en stroomvoorziening, de gewenste uitbreiding wel aankunnen. Zeker waar een aansluiting tussen de gemeenschappelijke en nationale infrastructuur moet worden gerealiseerd is intensief overleg noodzakelijk. Het staat vrij om de facilitaire processen op het eigen terrein zelf te doen of in te kopen via DPW of een zelfgekozen leverancier. De meeste nationaliteiten hebben voor FM binnen hun eigen terrein een nationaal basecommand uitgebracht.

59 Na de Transfer of Authority (TOA) zal dit commando worden overgenomen door NATO. 60 Airfield Point Of Debarkation: logistiek knooppunt waar strategisch luchttransport aankomt in of nabij het inzetgebied. 61 COMKAF, Commander Kandahar Air Field. 62 Op KAF wordt Basecommand ‘Garrisson Command’ genoemd.

Figuur 38: de indeling van KAF voorziet in duidelijk gescheiden zones voor wonen en werken


- 40/57- 21 mei 2007

Alle uitvoerende facetten van facility management (aansturing) zijn belegd bij het Department of Public Works, dat gerund wordt door het Amerikaanse bedrijf Kellogg, Brown & Root (KBR). KBR is verder ook verantwoordelijk voor de uitvoering van de facilitaire dienstverlening (‘handjes’). KBR heeft een contract met de Amerikaanse overheid en mag geen zaken doen met andere partijen.

Facility Management: Basecommand (nationaal) Gemiddeld zijn er ruim 500 Nederlanders op KAF tewerkgesteld. Zij zijn verdeeld over ATF (Staf, F-16 en Cougar detachement), TFU (JSD) en CONTCO. Omdat ten tijde van ons bezoek CONTCO nog midden in de verhuizing zat van KAIA naar KAF is nog niet duidelijk op welke wijze het takenpakket op KAF ingevuld gaat worden.

Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden De situatie op KAF is relatief complex qua FM. Aangezien op een base van deze omvang FM op diverse (internationale) niveaus is belegd, is het niet eenvoudig om doorlopend het totale overzicht te houden. Bovendien moet een deel van de facilitaire taken KAF-breed worden geregeld, waarbij ook sourcingsvraagstukken aan de orde komen. Ondanks deze complexiteit is er bewust voor gekozen om geen nationaal Base Command uit te brengen om de logistieke diensten voor de Nederlandse eenheden op KAF te regelen63. Tijdens het onderzoek bleek bovendien dat niet duidelijk is wie namens alle Nederlandse eenheden verantwoordelijk en bevoegd is voor het nemen van FM-gerelateerde beslissingen. Hierdoor is het voor alle partijen onduidelijk hoe de relatie tussen opdrachtgever en FM-organisatie ingevuld wordt64. Hoewel er wel facilitaire diensten worden ingekocht, is niet duidelijk geworden op welke gronden beslissingen tot uitbesteding worden genomen. Tijdens het interview met de Chef Staf65 van ATF werd letterlijk aangegeven dat er geen behoefte bestaat aan de toevoeging van een dedicated facility manager. De Detachements Sergeant Majoor kan dit er wel bij doen, want:

63 Logistiek Concept voor NLD ehdn ISAF III, versie 3, 14 juni 2006 64 Dezelfde waarneming wordt ook gemaakt door C-JSD in: Tlt M. van Norden, Risicoanalyse materieelbeheer, Joint Support Detachment (JSD) KAF en KAIA, employment fase, Kandahar 8 maart 2007. 65 Dit tekstdeel en de quote zijn opgenomen met toestemming van de voormalige Chef Staf ATF.

Figuur 39 en 40: de servicedesk van Kellogg, Brown & Root (KBR) op Kandahar Air Field (KAF)

‘De totale werkzaamheden zijn zo gering dat hiervoor niet meer dan tien minuten per dag nodig zijn…’


- 41/57- 21 mei 2007

"Het is mij onduidelijk waarom er twee majoors voor de pers zijn. Snel begrijp ik het: majoor Erwin is van de landmacht en majoor Robert is van de luchtmacht. Het Nederlandse leger bestaat uit minstens twee met elkaar concurrerende legers.

Als majoor Robert zich verwijderd heeft, zegt majoor Erwin: 'Het probleem met de luchtmacht is dat ze niet kunnen marcheren en dat ze zich niet aan de kledingvoorschriften houden.'

Als majoor Erwin weg is, maakt majoor Robert een grap over een herentoilet, een luchtmachter en een landmachter, een grap die ik hier niet zal herhalen, maar waarbij de landmachter er niet goed vanafkomt." Arnon Grunberg, Onder de soldaten, Nijgh & Van Ditmar, Amsterdam 2006

Joint optreden? Tijdens het onderzoek bleek dat een deel van de facilitaire taken belegd is bij CS ATF en C-JSD, waarbij een duidelijke afbakening bestaat tussen ATF en JSD (TFU). Zo worden op het gebied van beheer van wapens en voertuigen door beide organisaties afwijkende regels en procedures gehanteerd [Van Norden, 2007]. De aansturing van de facilitaire werkzaamheden geschiedt vanuit het JSD door zowel het Hoofd Inwendige Dienst (landmacht) als de Detachements Sergeant-Majoor (luchtmacht).

Gebrek aan sturing Door elke vier maanden te roteren ontstaat een continuïteitsprobleem. Tijdens het onderzoek is gebleken dat dit door de ATF-leiding wordt gecompenseerd door nagenoeg geen richtlijnen uit te vaardigen. Als reden hiervoor wordt aangevoerd dat de volgende C-ATF toch zijn eigen stempel wil kunnen drukken op het detachement66. Transfer Of Authority (TOA) Omdat KAF wordt overgedragen aan ISAF, is de VS niet langer bereid zelfstandig alle kosten op zich te nemen. Door de terugtrekking van de VS als lead nation is het KBR niet langer toegestaan de faciliteiten op KAF te managen. Per 1 juni zullen andere bedrijven alle werkzaamheden van KBR (US) overgenomen moeten hebben. Vanwege de enorme kosten die samenhangen met de exploitatie van KAF kon er binnen NATO geen land bereid gevonden worden om de rol van lead nation op zich te nemen. Om deze reden heeft de NATO Maintenance & Supply Agency (NAMSA) namens NATO de taak op zich genomen om tot nieuwe contracten voor de faciliteiten te komen. Hierbij zijn vier ‘stakeholder nations’ bereid gevonden om deze contracten te bekostigen: VS, UK, Canada en Nederland. De gunning van deze contracten begon eind februari 2007. Ontbreken structureel overzicht Tijdens het onderzoek is nadrukkelijk gezocht naar een totaalvisie op het gebied van logistieke diensten. Noch in de beschikbare interne documenten, noch in de gehouden interviews is een dergelijke totaalvisie aangetroffen. Met het oog op de TOA is nadrukkelijk gezocht naar beslissingsgronden en –bevoegdheden in relatie tot uitbestedingsvraagstukken op KAF. Tijdens het veldonderzoek67 is het niet gelukt om deze situatie inzichtelijk te maken. Tijdens de afsluitende interviews bij de Defensiestaf werd aangegeven dat zowel vraagstukken met betrekking tot de TOA als de beslissing over in- of uitbesteding een verantwoordelijkheid zijn van de DOPS. Als reden hiervoor werd de geringe uitzendduur van de detachementen en de daardoor beperkte planningshorizon aangegeven. Om de druk op de leiding in het missiegebied te verminderen worden lokale bestuurders en verwervers zoveel mogelijk buiten de beslissingsloop gehouden door de DOPS/J4.

66 Interview met Chef Staf, ATF. 67 Zowel de C-ATF, CS ATF, C-JSD, Controller TFU, vertegenwoordiger geniedetachement en de lokale verwerver zijn tijdens de interviews hier nadrukkelijk op bevraagd.


- 42/57- 21 mei 2007

Deelconclusies: KAF

Voor de Nederlandse eenheden op KAF ontbreekt het de facto aan éénhoofdige leiding op het gebied van base aangelegenheden (ondersteuning, logistieke diensten enz.). Doordat de Nederlandse organisatie-elementen vooral naast elkaar bestaan en er geen overkoepelende of coördinerende instantie aanwezig is (éénhoofdige leiding), is de dagelijkse aansturing van FM op het Nederlandse deel uiterst rommelig. Individuele pogingen om te komen tot integrale aansturing van de faciliteiten worden bovendien min of meer onmogelijk gemaakt door cultuurverschillen tussen JSD en ATF.

Hierdoor valt er geen duidelijke lijn of visie te onderkennen op het gebied van aanvaardbaar gedrag op de base en de organisatie en uitvoering van logistieke diensten binnen het Nederlandse gebied. Deze conclusie correleert met de uitkomsten van het onderzoek dat in dezelfde periode op KAF werd uitgevoerd naar de risico’s die samenhangen met het materieelbeheer en de aansturing van de logistieke keten [Van Norden, 2007]. De uitkomsten van deze risicoanalyse geven aan dat er in veel gevallen geen of slecht beheer van de faciliteiten en middelen plaatsvindt en wettelijke bepalingen niet of slecht worden nageleefd, waardoor onnodige veiligheidsrisico’s optreden.

Zover kan worden bezien, wordt door deze situatie een structurele verbetering van de leef- en werkomstandigheden op het Nederlandse deel van KAF verhinderd. Door de zeer matige discipline worden de enkele regels die wel zijn uitgevaardigd collectief genegeerd, waardoor risico’s ontstaan voor de veiligheid68. De bedrijfsvoering van het detachement kan het best worden omschreven als ‘ad hoc’, waardoor er tevens geen sprake kan zijn van het verzamelen van ‘lessons learned’ voor toekomstige missies.

Tijdens het onderzoek is gebleken ook dat zowel C-ATF als C-JSD niet of

onvoldoende op de hoogte zijn van de komende veranderingen in de internationale aansturing van de base, en de daarmee samenhangende veranderingen in de aangeboden faciliteiten. Ondanks de turbulente omstandigheden en een beperkte planningshorizon van slechts 4 maanden (standaard uitzendtermijn) werden toch lokaal contracten beëindigd en nieuwe contracten aangegaan, terwijl de gevolgen van de TOA niet werden meegenomen. Het is niet duidelijk of de gronden waarop deze beslissingen om in- dan wel uit te besteden worden genomen valide zijn. Op locatie is geen inzicht aanwezig in de integrale kosten van zelf doen of onderbrengen bij een externe leverancier. Bovendien ontbreekt elke vorm van ‘situational awareness’ en is er geen visie voor de nabije toekomst. Dit blijkt uiterst pijnlijk bij de situatie op KAF na de TOA, waarvoor ten tijde van het onderzoek nog geen voorstellen of plannen zijn gemaakt69. In het bijzonder op dit gebied blijkt het koppelmechanisme tussen ‘ besturen’ en ‘inzetten’ een kwaliteitslek te vormen. Door gebrek aan communicatie is men in zowel in Nederland als in het inzetgebied niet altijd voldoende op de hoogte van de acties die door beide partijen worden ondernomen.

68 Dit blijkt uit eigen waarnemingen van de auteur, uit de interviews en uit de bevindingen van Tlt M. van Norden, in Risicoanalyse materieelbeheer, Joint Support Detachment (JSD) KAF en KAIA, employment fase, Kandahar 8 maart 2007. 69 Als ‘stakeholder nation’ bekostigd Nederland na de TOA een deel van de facilitaire kosten op KAF. Onder deze omstandigheden zou het logisch zijn om die werkzaamheden waarvoor nu nog separate contracten bestaan of die anderzijds worden uitbesteed te cancellen of te herzien. Immers, het gevaar bestaat dat na de TOA Nederland anders dubbel gaat betalen voor haar eigen ondersteuning. Vanuit dit standpunt zal ook het huidige ‘beleid’ m.b.t. inbesteding van facilitaire werkzaamheden grondig moeten worden herzien. Uit het interview met de controller van CONTCO blijkt dat er geen functionaris binnen de Nederlandse detachementen aanwezig is die in staat moet worden geacht een dergelijke afweging te kunnen maken of te implementeren…


- 43/57- 21 mei 2007

6.6 Tarin Kowt (TK)

Op TK is een troepenmacht van ca. 1.200 Nederlandse militairen van CLAS en CLSK gelegerd. Hoewel op TK ook een Australisch detachement is ondergebracht, is TK een Nederlandse base. Op TK is naast de TFU ook een klein ATF detachement gehuisvest.

Facility Management: Basecommand Net als bij eerdere uitzendingen is door de TFU een basecommand uitgebracht. Basecommand bestaat op TK uit een Commandant (Majoor), een plaatsvervanger (Eerste-Luitenant) en een Hoofd Inwendige Dienst (HID, Adjudant-Onderofficier). Basecommand is verantwoordelijk voor huisvesting, middelen en diensten, waaronder ook de bewaking van de base. De horecavoorzieningen vallen niet onder basecommand maar onder de S4, die stafverantwoordelijk is voor de gehele logistiek binnen de TFU.

Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden Hoewel Commandant Basecommand volgens het organigram onder Commandant Battlegroup70 valt, wordt hij direct aangestuurd door Commandant TFU, de hoogste leidinggevende binnen de base. Hiermee komt C-Basecommand op gelijke hoogte met alle andere ondercommandanten. Op TK is een groot deel van Staf TFU verantwoordelijk voor uitvoerende facilitaire taken op de base. C-Basecommand is verantwoordelijk voor de aansturing hiervan, maar heeft geen zeggenschap over deze capaciteit. In de praktijk wordt dit ‘opgelost’ door tijdens de stafvergaderingen capaciteit te vragen aan C-TFU die vervolgens zijn ondercommandanten aanstuurt. C-Basecommand moet iedere keer letterlijk ‘bedelen’ om mensen en middelen om de aan hem opgedragen taken uit te kunnen voeren. Door de geringe omvang van basecommand is gekozen voor onderlinge taakspecialisatie. Tijdens het onderzoek bleek dat alle drie de functionarissen hierdoor front- en backofficetaken uitvoeren. Tevens werd waargenomen dat C-Basecommand relatief veel tijd besteedt aan directe klachtenafhandeling en verzoeken. Tijdens de interviews gaf hij aan weinig tot geen tijd te hebben voor het schrijven van (beleids)plannen en instructies. Binnen Staf TFU wordt deze situatie als weinig praktisch en omslachtig omschreven, maar

70 Commandant Battlegroup is een ondercommandant van C-TFU.

Figuur 41: Tarin Kowt (TK) gezien vanuit de lucht. Aan de bovenzijde zijn de dirtstrip en de opstelplaatsen voor de Apache helikopters goed te zien. Rechts op de foto ligt de Amerikaanse Forward Operating Base (FOB) ‘Ripley’.


- 44/57- 21 mei 2007

ook als moeilijk op te lossen. Het wijzigen van een organisatietabel moet in Nederland gebeuren, het verschuiven van capaciteit van Staf TFU naar basecommand zou als een schijnbare vergroting van de overhead gezien kunnen worden, wat kan leiden tot verdere reducties.

Joint optreden? Naast diverse eenheden van de CLAS opereert ook het Apache-detachement van ATF vanaf TK. In basecommand is geen CLSK-functionaris opgenomen. Binnen basecommand wordt de samenwerking met ATF soms als ‘lastig’ ervaren, vooral door de onbekendheid met de cultuur, organisatie en werkwijze van het ATF-detachement. Het ATF-detachement voorziet in veel eigen faciliteiten, waaronder bewaking en beveiliging. Door deze voorzieningen, in combinatie met de onderbrenging aan de uiterste rand van de base, kan de ATF beschikken over een base binnen de base. Door de vele uitzendingen van helikopterdetachementen in de afgelopen jaren, is dit detachement op bijna alles voorbereid en kan het beschikken over zeer uiteenlopende voorzieningen om het leven op een base aantrekkelijker te maken. Zo beschikt het ATF-detachement bijvoorbeeld over volledig ingerichte sportfaciliteiten en een gezamenlijke ontspanningsruimte met zeer complete AV- en LAN-voorzieningen. Omdat C-TFU andere prioriteiten heeft gesteld ontbreken dergelijke voorzieningen na een jaar nog steeds op het TFU-deel van TK.

Gebrek aan continuïteit Uit het onderzoek blijkt dat de vulling van Basecommand min of meer willekeurig gebeurt. Zo kreeg de C-Basecommand pas vier dagen voor vertrek voor het eerst te horen dat hij verantwoordelijk zou worden voor basecommand. Vanwege de focus op het primaire proces is er bewust voor gekozen om de C-Basecommand uit een gevechtseenheid te betrekken en niet uit een ondersteunende eenheid.

Deelconclusies: TK

Door de ongelukkige inbedding in de organisatie, een gebrek aan facilitaire kennis en ervaring en elke vier maanden te roteren, is het voor C-Basecommand niet mogelijk om meer te doen dan ‘brandjes blussen’. Door de geringe omvang van basecommand in combinatie met verregaande taakspecialisatie heeft C-Basecommand onvoldoende vrijheid om het overzicht te bewaren en zijn mensen en de faciliteiten op professionele wijze aan te sturen.

Hoewel binnen Staf TFU wordt erkend dat deze situatie ongewenst is, worden er geen stappen ondernomen om deze te wijzigen. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt

Figuur 42 en 43: Uitbesteedde facilitaire werkzaamheden op TK. Voor de bewaking en beveiliging van de buitenring van de base wordt personeel van de Afghan Security Guards (ASG) ingehuurd.

Links een wachtpositie van de ASG en rechts een bouwploeg van een lokale aannemer.


- 45/57- 21 mei 2007

namelijk bij Staf CLAS in Nederland.

Zowel bij TFU als Staf CLAS ontbreekt een visie op het gebied van het integraal managen van logistieke diensten (FM) op bases tijdens vredesmissies. Er wordt geen relatie gelegd met FM op de vredeslocaties. Als gevolg van dit gebrek aan noodzaak worden geen ervaringen (‘best practises’) vastgelegd of handleidingen opgesteld voor toekomstige missies (‘lessons learned’). Op het gebied van FM blijkt het koppelmechanisme tussen ‘besturen’ en ‘inzetten’ niet te bestaan.

6.7 Dehra Wud (DW)

DW is een puur Nederlandse base, waar alleen eenheden van de TFU zijn ondergebracht.

Facility Management: Basecommand Ook op DW is door de TFU een basecommand uitgebracht, die qua samenstelling en taken vergelijkbaar is met basecommand op TK.

Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden De situatie op DW is veel overzichtelijker dan op TK. Er is slechts één organieke eenheid aanwezig en de ondersteuning wordt verzorgd door personeel van de Staf-Stafverzorgingscompagnie. Ook de C-Basecommand is afkomstig uit deze compagnie. Door de geringe grootte en de homogeniteit van de eenheid is de sociale controle groot en de aansturing relatief eenvoudig. C-Basecommand is een directe ondercommandant van C-DW en kan direct beschikken over de benodigde mensen en middelen. Er wordt op dezelfde wijze gewerkt als tijdens oefeningen, hetgeen de continuïteit ten goede komt.

Figuur 44 en 45: De Nederlandse base is Camp Hadrian gedoopt. Daarnaast de door Nederland ingehuurde Mi-26 HALO transporthelikopter waarmee de base wordt bevoorraad.

Figuur 46: Op DW wordt de voeding ontkoppeld bereid. Dit betekent dat er diepvriesmaaltijden (van hoge kwaliteit) geregenereerd (opgewarmd) worden.


- 46/57- 21 mei 2007

Figuur 47: Nederlandse eenheden in Afghanistan Bron: www.mindef.nl


- 47/57- 21 mei 2007

6.8 Expeditionair Facility Management bij coalitiepartners Verenigde Staten (KAF) De Amerikaanse strijdkrachten maken in hun doctrine een heldere afbakening tussen primaire en voorwaardenscheppende processen. Er wordt daarom een fysiek onderscheid gemaakt tussen de operationele logistieke organisatie (de zogenaamde S4-lijn) en de logistieke organisatie die de base ondersteunt. Tijdens vredesoperaties brengen zij daarom altijd een garrissoncommand uit op hun bases. De C-Garrissoncommand is een ondercommandant van de operationele commandant van de base en kan beschikken over een beperkte staf, front- en backoffice en uitvoerende diensten. De facilitaire dienstverlening is veelal uitbesteed aan Kellogg, Brown & Root, de hofleverancier van het Amerikaanse leger. De aansturing van KBR binnen het contract gebeurt door gespecialiseerde militaire contractmanagers. De C-Garrissoncommand is onder alle omstandigheden een logistieke officier met ruime kennis van en ervaring met de aansturing van logistieke diensten op vredeslocaties. Voor de bewaking- en beveiliging van de base kan hij beschikken over een ter zake kundige stafofficier. De commandovoering is direct: binnen de duidelijk afgebakende grenzen van zijn bevoegdheid spreekt hij namens de commandant.

Canada (KAF) De Canadese strijdkrachten maken eenzelfde onderscheid tussen ‘operators’, operationele logistiek en FM op de base. Ook hier is de C-Basecommand een directe ondercommandant van de operationele commandant. Afhankelijk van de aard en grootte van de base kiezen de Canadezen in het beginstadium (opbouw base) voor een C-Basecommand met een Genie-achtergrond (ingenieur). In een later stadium worden logistieke officieren ingezet. Ook hier ligt de focus op infrastructuur en een grondige kennis van en ervaring met het aansturen van logistieke diensten en FM. Australië (TK) Ook bij de Australiërs worden bovenstaande principes toegepast. De bevelvoering bij deze krijgsmacht is misschien nog het duidelijkst:

de operationele commandant geeft aan welke doelen hij wil bereiken; de C-Basecommand verwerkt deze doelen in een facilitair plan van aanpak voor de

base en legt dit voor aan de operationele commandant; de operationele commandant keurt het plan goed of geeft nadere aanwijzingen71; zodra het plan is goedgekeurd, is het een directe order geworden voor de gehele

base-populatie en kan de C-Basecommand direct beschikken over de benodigde mensen en middelen.

71 De C-Basecommand krijgt drie pogingen om zijn plan te presenteren aan de operationele commandant. Indien hij niet in staat is om binnen deze kaders een plan te presenteren dat naar de wens van de operationele commandant is wordt hij als ongeschikt voor de functie beschouwd en gerepatrieerd naar Australië.

Figuur 48: ‘Basemoney’ - wisselgeld is een schaars goed op de bases in Afghanistan. Om in de behoefte te voorzien wordt eigen muntgeld gefabriceerd door zowel militaire- als marktpartijen


- 48/57- 21 mei 2007

7. Conclusies en Aanbevelingen ‘Professionals are predictable, it’s the amateurs that are dangerous.’

Murphy’s laws of combat 7.1 Probleemstelling en onderzoeksvraag Het doel van dit onderzoek was om inzicht te verkrijgen in de wijze waarop het niveau van facilitaire dienstverlening op bases in Afghanistan beïnvloed wordt door de inrichting van en communicatie tussen de expeditionaire organisatie in het inzetgebied en de moederorganisatie in Nederland. Uitgangspunt hierbij was dat expeditionair facility management waarde moet kunnen toevoegen aan de ondersteunende processen en daarmee aan het totale defensieproces. Vanuit de probleemstelling was de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

Daarnaast zijn twee deelvragen van deze hoofdvraag afgeleid:

Verbijzondering van de onderzoeksvraag Integraal (facility) management, zoals bedoeld in deze studie, veronderstelt dat de strategische top (Defensiestaf) richting geeft aan de expeditionaire facilitaire organisatie van defensie en de daarbij behorende kaders stelt. Met deze centrale keuzes legt de organisatie zich voor langere tijd vast [De Man & Coun, 1998]. Op het tactische niveau (Coördinerend OPCO) moeten de voorwaarden worden geschapen voor de uitvoering van de gekozen strategie; bijvoorbeeld beslissingen over de vormgeving van de expeditionaire facilitaire organisatie. Het operationele management (Base) moet concrete beslissingen nemen binnen een gegeven strategisch raamwerk. Basecommand is verantwoordelijk voor alle beheersingsaspecten ten aanzien van een efficiënte en effectieve voortbrenging van een facilitair product of dienst. 7.2 Conclusies Algemeen Uit de deelconclusies blijkt dat er zowel duidelijke verschillen als overeenkomsten zijn aangetroffen tussen de bedrijfsvoering op KAF, TK en DW. Zo opereert het Nederlandse detachement op KAF in de meest complexe FM-omgeving. Desondanks wordt geen basecommand uitgebracht om de faciliteiten integraal te managen. Op TK en DW is wel een basecommand ingericht, maar is deze organisatie niet in staat om op effectieve wijze invulling te geven aan integraal facility management. Duidelijke overeenkomsten in de deelconclusies worden aangetroffen in de relatie tussen de hoofdprocessen 'inrichten' en 'besturen'. Ondermeer door het ontbreken van een duidelijke visie op FM wordt het koppelvlak tussen deze processen niet of onvoldoende ingevuld.

Op welke wijze wordt binnen de krijgsmacht, in het bijzonder op militaire bases tijdens vredesoperaties, invulling gegeven aan integraal facility management?

Bestaat er een FM-concept dat voldoet tijdens de voorbereidings-, inzet- en afrondingsfase van vredesoperaties?

Zo ja, op welke wijze kan dit concept worden geïmplementeerd binnen defensie?


- 49/57- 21 mei 2007

FM op operationeel niveau Uit het onderzoek blijkt dat er alleen op operationeel niveau rudimentair invulling wordt gegeven aan deelprocessen van facility management. Bovendien gebeurt dit alleen op de door de TFU aangestuurde bases in Afghanistan. Door het ontbreken van een gestructureerde en kwalitatieve vulling van basecommand is de gerealiseerde outcome van deze organisatie echter een resultante van het toeval. FM op tactisch niveau Op tactisch niveau wordt weliswaar de samenstelling van Basecommand vastgesteld, maar alleen met als doel de totale formatie zoveel mogelijk te beperken. Er is geen sprake van processturing en geen aandacht voor de kwalitatieve en kwantitatieve invulling van de basecommandorganisatie. FM op strategisch niveau Op strategisch niveau wordt de toegevoegde waarde van FM tijdens vredesmissies nog altijd niet onderkend. Het gevolg hiervan is dat een visie ontbreekt op de wijze waarop expeditionair FM zou kunnen worden ingericht.

Visie en leervermogen Bovendien worden de opgedane ervaringen, net als bij eerdere vredesmissies, consequent niet verwerkt in lessons learned. Door het gebrek aan deze gemeenschappelijke ontwikkelde kennisbasis, in combinatie met snelle rotaties in de missiegebieden, is de ontwikkeling van expeditionair facility management na ruim tien jaar opereren vanaf bases nog niet op gang gekomen. Vooralsnog zijn er geen aanwijzingen dat hier op korte termijn verandering in zal komen. Dit onderzoek toont tevens aan dat door oud denken binnen defensie, in combinatie met gebrekkig leervermogen, een visie is op expeditionair facility management ontbreekt. Hierdoor kan geen theorievorming over FM ontstaan, waarmee de praktijk kan worden ondersteund. Zolang deze situatie voortduurt, is de ontwikkeling van een bruikbaar FM-concept voor vredesmissies een utopie. Een dergelijk situatie werd al in de negentiende eeuw door Von Clausewitz beschreven: ‘De belangrijkste taak van elke theorie is het verhelderen van termen en concepten die onduidelijk zijn… Pas wanneer er overeenstemming is bereikt over termen en concepten kunnen we de kwesties wellicht op een eenvoudige en duidelijke wijze benaderen en verwachten dat we hetzelfde standpunt hebben als de lezer.’ [Von Ghyczy, Von Oetinger e.a., 2001]

7.3 Reflectie op het onderzoek (2e orde conclusies) De waarde van de waardeketen Defensie heeft in haar besturingsmodel een eigen waardeketen geïntroduceerd, die zich beperkt tot een omschrijving van de hoofdprocessen die leiden tot de gewenste output. In tegenstelling tot het oorspronkelijke model van Porter worden de analytische mogelijkheden niet gebruikt, waardoor de waarde van het model twijfelachtig is geworden. Het gehanteerde model van de waardeketen geeft onvoldoende houvast om de bedrijfsinfrastructuur binnen defensie te diagnosticeren. Hierdoor wordt onvoldoende

Zowel op strategisch, tactisch en operationeel niveau is er geen sprake van integraal facility management binnen de expeditionaire organisatie van defensie.

Zolang er nog geen strategische visie op expeditionair facility management bestaat, is het niet zinvol om een FM-concept te ontwikkelen dat gebruikt kan

worden tijdens de verschillende fases van vredesoperaties.


- 50/57- 21 mei 2007

transparant welke processen überhaupt waarde toevoegen aan het defensieproces. Ook mogelijke kwaliteitslekken die ontstaan op het koppelvlak tussen de processen ‘inzetten’, ‘ontwikkelen’ en ‘besturen’ kunnen niet worden geïdentificeerd. Tijdens dit onderzoek zijn deze twee tekortkomingen van het gehanteerde model duidelijk zichtbaar geworden. Uit dit onderzoek blijkt dat Porter’s concept in de huidige vorm op niet-intelligente wijze wordt gehanteerd. Het verdient daarom aanbeveling om de waardeketen binnen defensie juist ook als analyse-instrument te gaan gebruiken. Door het stelselmatig analyseren kan worden bepaald door welke(deel)processen daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd. Hierdoor wordt objectieve benchmarking mogelijk en kan worden bepaald of bepaalde processen beter of goedkoper door marktpartijen kunnen worden uitgevoerd en daarmee meer waarde toevoegen dan eigen eenheden dat kunnen. Waardeweb Defensie opereert per definitie altijd in een multinationale omgeving. Het is daarom niet toereikend om te denken in termen van enkel een waardeketen. De wereld waarin defensie opereert, vormt een ingewikkeld web van intra- en interorganisationele relaties. Vanwege de complexiteit van deze relaties zullen ze in onderlinge samenhang bezien moeten worden. Er ontstaat min of meer op natuurlijke wijze een waardesysteem of waardeweb. Diensten en producten maken immers deel uit van een groter geheel van toeleveranciers, afnemers, consumenten en partners. Het waardeweb maakt de bestaande en/of gewenste koppelingen duidelijk en geeft inzicht in de toegevoegde waarde van de eigen diensten of producten voor de hele keten [Bijlsma & De Waard, 2004].

In de militaire geschiedenis is een dergelijk denken niet nieuw. Al in de Tweede Wereldoorlog werd een flexibele organisatiestructuur ontwikkeld als aanvulling op de bureacratie. In deze Taskforce-organisatie werd bijzondere aandacht besteed aan de gelijktijdige integratie van activiteiten door land-, zee- en luchtstrijdkrachten, die doorgaans separaat werden uitgevoerd. Deze ontwikkeling leidde tot de vorming van een taakgroepteam, samengesteld uit vertegenwoordigers van de verschillende bureaucratieën72. Hierdoor werd het strategische vermogen verschaft om voortdurend en telkens opnieuw in een cyclisch proces nieuwe kennis te verwerven, te scheppen, te benutten en opeen te stapelen. Het doel is, een organisatiestructuur waarin bureaucratie en taakgroep meer als complementair gelden in plaats van elkaar uitsluitend. Nonaka & Takeuchi (2003) duiden een dergelijke structuur aan met hypertekstorganisatie.

72 Dit zou tegenwoordig als een joint operatie worden omschreven. Indien een dergelijk taakgroepteam bovendien meerdere eenheden van verschillende nationaliteiten heeft opgenomen is er sprake van een combined operatie.

Figuur 49: Waardesysteem of waardeweb Bron: Bijlsma & De Waard (2004)


- 51/57- 21 mei 2007

De waarde van Porter in een dynamische wereld Binnen de machinebureaucratie die defensie is, ontstaan nieuwe ideeën veelal laag in de organisatie, maar worden doelen en prioriteiten juist hoog in de organisatie gesteld. Strategische informatie kan hierdoor de top niet bereiken zonder onderweg ernstig verdund, verdraaid en vertraagd te worden. In het uitzonderlijke geval dat de informatie toch nog in een bruikbare vorm bij de top aankomt, is daar zelden de actuele kennis, gespecialiseerde deskundigheid of gedetailleerde inzicht aanwezig die nodig zijn voor een afgewogen oordeel over de strategische voorstellen [Ghoshal & Bartlett, 1999]. Porter’s theorieën zijn gevormd in de tweede helft van de 20e eeuw. Deze periode kenmerkt zich door de opvatting dat er doorlopend strijd geleverd moest worden met concurrenten, leveranciers en klanten. De organisatie moest onder deze omstandigheden zoveel mogelijk greep houden op haar omgeving. De kern van deze theorie is simpel: de producten en diensten van een onderneming vertegenwoordigen een zekere waarde, en elke onderneming moet zoveel mogelijk van die waarde zien te bemachtigen. In de hedendaagse samenleving zijn deze uitgangspunten niet langer te handhaven. In een gezonde economie bestaat er tussen succesvolle en welvarende bedrijven en markten met intensieve concurrentie een vitale en creatieve spanning waar beide wel bij varen. Geheel in lijn met de opvattingen van de Oostenrijkse econoom Schumpeter, ontstaat een systeem van creatieve destructie waarin ondernemingen en markten doorlopend nieuwe waarde toevoegen. Porter’s concept van de onderneming is gebaseerd op de notie van een statische wereld, waarin al vaststaat hoe groot de economische koek is. Er is geen sprake van groei of ontwikkeling en het enige dat telt is de wijze waarop de koek wordt verdeeld. De visie van Schumpeter is een meer dynamische: hoe kan de koek groter worden gemaakt, zodat er meer te verdelen valt [Ghoshal & Bartlett, 1999]. Gegeven het feit dat defensie altijd deel uitmaakt van een complex en dynamisch waardeweb is de vraag valide of de uitgangspunten van Porter wel de meest geëigende zijn om defensie te ondersteunen op de weg naar een expeditionaire krijgsmacht. Purpose-Process-People In de 21e eeuw worden de doelstellingen van defensie niet alleen nationaal, maar vooral ook in bondgenootschappelijk (NAVO) en in Europees (EU) verband vastgesteld. Niet de strategie maar de doelstelling van de defensieorganisatie is van belang: welke toegevoegde waarde kan zij hebben binnen welke waardesystemen73. Voor defensie is het van belang verder te kijken dan haar eigen keten en zich te oriënteren op haar rol in het totale waardeweb. Kijkend naar de rol van expeditionair facility management, op de locaties die in het kader van deze studie zijn bezocht, is deze situatie onverkort van toepassing. Juist dit soort grote multinationale bases vormen een operationele projectie van de bondgenootschappelijke werkelijkheid. Door deze nieuwe zingeving (purpose) kunnen breed gedragen doelen worden vastgesteld. Deze doelen vormen het vertrekpunt bij de inrichting van de processen die moeten leiden tot de gewenste waardecreatie (process) in het totale waardeweb. Om dit mogelijk te maken zal defensie nieuw denken moeten stimuleren. De processen moeten voorwaardenscheppend zijn, maar de commandanten zullen toch voldoende ondernemend moeten zijn om onder snel wisselde omstandigheden te blijven opereren. Entrepreneurschap en opdrachtgerichte commandovoering gaan hand in hand in deze toekomst.

73 Systemen waarin defensie participeert zijn bijvoorbeeld handhaving van de internationale rechtsorde, (inter)nationale terrorismebestrijding en civiel-militaire samenwerking.

‘For multi-dimensional and changing jobs, companies don’t need people to fill a slot, because the slot will be only roughly defined. Companies need people who can figure out what the job takes and

do it, people who can create the slot that fits them. Moreover, the slot will keep changing. In an environment of flexibility and change, it is clearly impossible to hire people who already know

everything they’re ever going to need to know, so continuing education over the lifetime of a job becomes the norm in a reengineered company.’ [Hammer & Champy, 1998]


- 52/57- 21 mei 2007

De mensen zelf zullen hiervoor flexibele en informele samenwerkingsverbanden op moeten kunnen zetten. Als defensie in staat is deze verandering op natuurlijke wijze te laten ontwikkelen, zonder in een nieuwe tight fit situatie [Becker, 1990] te vervallen, is er sprake van de noodzakelijke paradigmaverandering. 7.4 Aanbevelingen Algemeen: ‘Pimp my valuechain’ Het verdient aanbeveling om de processen (process) van de onderliggende aggregatieniveaus inzichtelijk te maken binnen de verschillende waardewebben. Daarnaast dienen de analytische mogelijkheden van Porter’s originele model consequent te worden gebruikt. Hierdoor wordt ondubbelzinnig zichtbaar welke processen wel en welke geen of onvoldoende waarde toevoegen binnen het web. Deze nieuwe kennis moet uitgangspunt zijn bij de bepaling van de organisatiedoelstellingen (purpose). De daadwerkelijke uitvoering van deze nieuwe doelstellingen moet belegd worden bij mensen die kunnen beschikken over de juiste capaciteiten en responsiviteit (people). 7.5 Expeditionair Facility Management

Om een professionele expeditionaire FM organisatie op te kunnen zetten zal eerst duidelijk moeten worden wat de toegevoegde waarde hiervan is. Aan de hand van het vaststellen van de meest waardetoevoegende ondersteunende processen tijdens vredesmissies, zal duidelijk worden dat expeditionair facility management een belangrijke bijdrage levert aan het defensieproces74. Dit besef zal moeten leiden tot een visie op expeditionair FM binnen defensie. Binnen defensie is een keur aan voorschriften, instructies en richtlijnen beschikbaar, waarin aandacht wordt geschonken aan de materiaal- en voorzieningenkant van logistieke diensten. Hoewel de opgebouwde kennis bij vele basecommands tijdens eerdere uitzendingen nooit is vastgelegd, moet het mogelijk zijn belangrijke ‘lessons learned’ te onttrekken aan de functionarissen die in deze organisatie hebben gewerkt. Daarnaast zijn belangrijke lessen over organisatie en werkwijze te onttrekken aan de ‘witte’ facilitaire organisatie van de CLAS. Door het combineren van deze, reeds in de organisatie aanwezige, kennis met de ervaringen van de coalitiepartners (scheiding ‘operators’, logistiek en baseorganisatie) moet het mogelijk zijn om tot doctrinevorming te komen op het gebied van operationeel facility management. Hiermee wordt de basis gevormd voor de oprichting van een daadkrachtige en flexibele joint expeditionaire FM organisatie voor defensie.

Waardecreatie door expeditionair FM Net als alle andere deelprocessen zullen ook de facilitaire processen op een base aantoonbaar waarde moeten toevoegen aan het organisatiedoel. Omdat de facilitaire processen zeer divers van aard zijn en vaak samengesteld worden uitgevoerd, is het van belang om deze processen integraal te managen. Hiermee wordt meer dan alleen de integrale verantwoordelijkheid voor het gebruik en inzet van de ter beschikking gestelde middelen bedoeld. Het is vooral ook de voortdurende afweging van kansen, risico’s en belangen [Oonincx, 2005]. De professionaliseringsslag van FM in de vredesorganisatie van de CLAS toont aan dat de focus op kernactiviteiten de efficiëntie van FM kan verhogen, zonder dat de effectiviteit minder wordt. Ervaringen van coalitiepartners tijdens vredesoperaties bevestigen het beeld dat dit uitgangspunt onverkort van toepassing is op bases in het inzetgebied.

74 Door het verzamelen en analyseren van gegevens in combinatie met doorlopend benchmarken met de best in class, kunnen make or buy-beslissingen op professionele wijze worden ondersteund.


- 53/57- 21 mei 2007

Aanbevolen wordt om alle kennis en ervaring op het gebied van operationeel facility management binnen één organisatie samen te brengen. FM wordt hierdoor het primaire proces van deze organisatie, waardoor zij zich volledig kan focussen op een optimale, integrale, facilitaire bedrijfsvoering [Zook & Allen, 2002]. Daardoor worden schaalvoordelen gerealiseerd, de flexibiliteit vergroot, de voorwaarden geschapen voor organisatorische kenniscreatie en een ‘kennisbase’ opgebouwd. Het verdient aanbeveling om deze kennis al in de planningfase van een vredesmissie aan te wenden. Op deze wijze is het mogelijk om snel tot de meest effectieve expeditionaire FM-organisatie in het inzetgebied te komen, terwijl aspecten van efficiëntie niet uit het oog worden verloren.

‘Success is the ability to go from one failure to another with no loss of enthusiasm.’

Sir Winston Churchill

Figuur 50: duidelijke visie


- 54/57- 21 mei 2007

Literatuur

Becker, F., The Total workplace, Facilities management and the elastic organization, Van Nostrand Reinhold, New York 1990

Bijlsma, T. & E.J. de Waard, Innoveren in plaats van imiteren? Het nieuwe Besturingsmodel Defensie, in: Militaire Spectator, Jaargang 173, nummer 12, december 2004

CDS aanwijzing A-407, Generieke beschrijving logistieke ondersteuning joint samengestelde eenheden, Den Haag 2003

CDS Leidraad 1, Operationeel Concept Vredesoperaties (OCV), Den Haag 2002

CLSK Instructie 5E09, Organisatie en werkwijze van de operationele logistieke ondersteuning bij vredes en humanitaire operaties (1e herziene uitgave), Breda 2006

Commando Landstrijdkrachten, Logistieke Aanwijzing Grondgebonden Operaties (LAGO), november 2005

Defensie Informatie en Organisatie, Beleid Bedrijfsvoering Defensie (BBD2006), Den Haag 2006

Defensiestaf, Raamwerk logistieke Diensten ter ondersteuning van grondgebonden operaties, DOBBP, Den Haag 2005

G4 en A4, Logistiek Concept voor NLD ehdn ISAF III, versie 3, 14 juni 2006

Ghoshal, S. & C.A. Bartlett, De geïndividualiseerde onderneming. Een fundamenteel nieuwe benadering van management, Scriptum Management, 1999

Ghyczy, T. von, B. von Oetinger e.a., Clausewitz on Strategy: Inspiration and Insight from a Master Strategist, Wiley, New York 2001

Landmachtstaf, Richtlijn, Aanwijzingen voor de inrichting van compounds, Den Haag 1999

Hammer, M. & J. Champy, Reengineering the corporation, A manifesto for business revolution, Nicholas Brealey Publishing, London 1998

Klep, C. & R. van Gils, Van Korea tot Kabul, de Nederlandse deelname aan vredesoperaties sinds 1945, SDU Uitgevers, Den Haag 2005

Loo, E. van, Crossing the border, de Koninklijke Luchtmacht na de val van de Berlijnse Muur, SDU Uitgevers, Den Haag 2003

Lutgert, W. & R. de Winter, Check the horizon, De Koninklijke Luchtmacht en het conflict in voormalig Joegoslavië 1991-1995, SDU Uitgevers, Den Haag 2001

Man, H. de & M. Coun, Management, Lemma/Open Universiteit, Utrecht 1998

Ministerie van Binnenlandse Zaken, Grondwet voor het Koninkrijk der Nederlanden, Den Haag 2002

Ministerie van Defensie, Een kennismaking met de bestuursstaf, Den Haag 2005

Ministerie van Defensie, Eindrapport Beleidskader Logistiek 2006, Defensiebreed beleidskader voor de logistieke ondersteuning van militaire operaties, Den Haag 2002

Muller, E.R., D. Starink e.a, Krijgsmacht, Studies over de organisatie en het optreden, Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2004

Nonaka, I. & H. Takeuchi, De kenniscreërende onderneming. Hoe Japanse bedrijven innovatieprocessen in gang zetten, Scriptum, Schiedam 2003

Norden, M. van, in Risicoanalyse materieelbeheer, Joint Support Detachment (JSD) KAF en KAIA, employment fase, Kandahar 8 maart 2007

Oonincx, J.A.M., Bedrijfsvoering bij defensie: van decentralisatie naar centralisatie, Carré 11/12, NOV 2005


- 55/57- 21 mei 2007

Porter, M.E., Competitive Advantage, Creating and sustaining superior performance, The free press, New York 1985

Treacy, M. & F. Wiersema, The discipline of market leaders, Choose your customers, narrow your focus, dominate your market, Addison-Wesley Publishing Company, Reading 1995

Ytsma, W. & M. Ytsma, Geschiedenis van Facility Management, Van zoetelaar tot facility manager, Facility Management Nederland, 2005

Zook, C. & J. Allen, Winst uit kernactiviteiten, Groeistrategie in turbulente tijden, Business Contact, Amsterdam-Antwerpen 2002


- 56/57- 21 mei 2007

Gebruikte afkortingen A4 Logistics, Air: verantwoordelijke functionaris binnen CLSK voor de logistiek

binnen het Commando Luchtstrijdkrachten APOD Airfield Port Of Debarkation

ATF Air Task Force

C Commandant

CDC Commando Dienstencentra

CDS Commandant Der Strijdkrachten

CLAS Commando Landstrijdkrachten

CLSK Commando Luchtstrijdkrachten

COMKAF Commander Kandahar Airfield

COTS Commercial Of The Shelf

CS Chef Staf

CZSK Commando Zeestrijdkrachten

DAOG Directie Aansturen Operationele Gereedstelling van de Defensiestaf

DMO Defensie Materieel Organisatie

DOBBP Directie Operationeel Beleid, Behoeftestelling en Plannen van de Defensiestaf

DOC Defensie Operatie Centrum

DOPS Directie Operaties van de Defensiestaf

DPW Department of Public Works

DSM Detachements Sergeant-Majoor

DTF Deployment Task Force

DUO Defensie Uitleen Organisatie, onderdeel van het Landelijk Bevoorradingsbedrijf van de Defensie Materieel Organisatie

DVD Dienst Vastgoed Defensie

DVVO Defensie Verkeer & Vervoer Organisatie

DW Dehra Wud

FM Facility Management

G4 Logistics, Ground: verantwoordelijke functionaris binnen CLAS voor de logistiek binnen het Commando Landstrijdkrachten

HACCP Hazard Analysis Critical Control Points

HBO Hogere Beroepsopleiding

HID Hoofd Inwendige Dienst

HNS Host Nation Support

HQ Headquarters

IDT&T Interim Defensie Tracking & Tracing

ISAF International Security Assistance Force

ISD Instandhoudingsdetachement van de Genie

J4 Logistics, Joint: verantwoordelijke functionaris binnen de DOPS voor de gezamenlijke (joint) logistiek binnen de krijgsmacht

JSD Joint Support Detachment


- 57/57- 21 mei 2007

KAF Kandahar Airfield

KAIA Kabul International Airport

KBR Kellogg, Brown & Root

LAGO Logistieke Aanwijzing Grondgebonden Operaties

LAN Local Area Network

LOC Lines Of Communication

LSD Logistics Support Detachment

LSG Logistics Support Group Netherlands

MIVD Militaire Inlichtingen & Veiligheids Dienst

N4 Logistics, Navy: verantwoordelijke functionaris binnen CZSK voor de logistiek binnen het Commando Zeestrijdkrachten

NAMSA NATO Maintenance & Supply Agency

NAVO Noord-Atlantische Verdragsorganisatie

NBC Nucleair, Biologisch en Chemisch

NSE National Support Element

OPCO Operationeel Commando

Paresto Paarse Restaurant Organisatie

PRT Provincial Recontruction Team

RC (South) Regional Command (South)

RSOM Reception, Staging, Onward Movement

TFU Task Force Uruzgan

TK Tarin Kowt

TOA Transfer Of Authority

UK Verenigd Koninkrijk

VN Verenigde Naties

VS Verenigde Staten

Facility Management Tijdens Vredesoperaties - Master Scrip Tie Maj I.H. Van Der Pool MFM - 21 Mei

Documents

Transcript of Facility Management Tijdens Vredesoperaties - Master Scrip Tie Maj I.H. Van Der Pool MFM - 21 Mei