SLIM SAMENWERKEN Netwerkend Werken aan Economische ... · Van 2006 tot 2010 was hij...

$: SLIM SAMENWERKEN Netwerkend Werken aan Economische ... · Van 2006 tot 2010 was hij fractievoorzitter van de VVD in de gemeenteraad van de Bergen nh. Binnen de VVD is hij voorts trainer$
SLIM SAMENWERKEN

Netwerkend Werken aan Economische Structuurversterking

Vereniging Van nederlandse gemeenten

Slim Samenwerken



Colofon

Over de auteur

Drs. Cees Roem MBA (25-02-1970) is namens de VVD wethouder in de

gemeente Bergen nh met de portefeuille Financiën, Beheer Openbare

Ruimte, Grondzaken, Vastgoed, Toerisme, recreatie & strand, Sport en

Verkeer & Vervoer. Van 2006 tot 2010 was hij fractievoorzitter van de

VVD in de gemeenteraad van de Bergen nh. Binnen de VVD is hij voorts

trainer bij het interne opleidingsinstituut de Haya van Somerenstichting

en bestuurslid van de landelijke VVD wethoudersvereniging “De

Schepenbank” welke valt onder de VVD Bestuurdersvereniging.

Cees Roem is na zijn studie Communicatiewetenschap aan de Universiteit

van Amsterdam en militaire diensttijd als stafofficier, gaan werken bij

KPMG Management Services en later KPMG Consulting. Na achtereen-

volgens Hewlett Packard Consulting en Hill and Knowlton, adviseurs voor

in- en externe communicatie heeft hij de stap naar de overheid gezet.

Hij is gaan werken als programma manager Informatie & Organisatie bij

de provincie Flevoland en heeft parallel les gegeven op de Universiteit

van Amsterdam als docent bij de vakgroep Informatiestudies. Ook was

hij tijdelijk gedetacheerd bij het Interprovinciaal Overleg (IPO). Na zijn

werk bij Flevoland is hij in dienst getreden bij de gemeente Zaanstad

als programma manager economische structuurversterking. In 2010

behaalde hij zijn MBA Public Management bij de Open Universiteit

met een scriptie over de meerwaarde van netwerken voor het publieke

domein.

Cees Roem woont samen met zijn echtgenote Wendela en twee dochters

in Bergen nh.

Onder redactie van: Marjan Arenoe en drs. Jeroen van Gool

Een uitgave in de Slim Samenwerken reeks van de VNG

5Vereniging Van nederlandse gemeenten

Voorwoord

Netwerkend werken aan economische structuurversterking. Dat is een

stuk minder abstract dan het op het eerste gezicht lijkt. U doet het als

gemeentebestuurder ongetwijfeld elke dag. Het is nodig want een goede

samenwerking in de driehoek ondernemers, onderwijs en overheid is

cruciaal voor de regionale economische ontwikkeling, zegt Cees Roem.

Als wethouder in Bergen nh en als voormalig programma manager

economische structuurversterking bij de gemeente Zaanstad weet hij als

geen ander welke betekenisvolle rol gemeentebestuurders kunnen spelen

in het bij elkaar brengen van vitale spelers in de regionale economie. Dat

geldt ook voor burgemeester Arno Brok van Dordrecht (tevens voorzitter

van de VNG commissie Onderwijs, Cultuur en Sport). Bij de doop van deze

publicatie hadden ze een inspirerend tweegesprek.

Hoe afhankelijk ondernemers, onderwijs en overheid van elkaar zijn

ondervond Roem in de Zaanstreek waar de voedings- en genotsmiddelen

industrie de grootste economische sector is. Hij vertelt hoe het

economisch klimaat in de regio werd bedreigd door vergrijzing van de

arbeidspopulatie en een gebrek aan technisch geschoold personeel. ‘We

zagen als gemeente bedrijven onderling concurreren op de arbeidsmarkt,

het ontbrak aan een kweekvijver van talent waaruit men gezamenlijk

6 Vereniging Van nederlandse gemeenten

kon putten.’ Roem zette zich daarom in om de verbinding te leggen

tussen het onderwijs en ondernemers wat er toe leidde dat het ROC

(Regionaal Opleidingscentrum) en AOC (Agrarisch Opleidingscentrum)

een MBO-opleiding voor genoemde sector zijn begonnen. Dat zou

zonder tussenkomst van de gemeente niet zijn gebeurd. ‘De gemeente

hangt als een paraplu over de samenleving heen. Het leggen van

verbindingen is bij uitstek een taak van de gemeente,’ zegt Roem.

Daarmee is niet gezegd dat succes verzekerd is. ‘Het risico van eiland-

samenwerking is er altijd, dat wil zeggen dat de partners wel het

gezamenlijke belang onderkennen, maar als het er op aankomt toch

kiezen voor zichzelf. Bij zowel bedrijven als onderwijs is er een zekere

huiver om te investeren, maar het kan niet zo zijn dat de overheid altijd

het voortouw moet nemen.’ Het is een herkenbaar verhaal, vindt Brok.

In ‘zijn’ regio, de Drechtsteden, is er een vergaand model van interge-

meentelijke samenwerking. De zes gemeenten trekken samen op, ook

en juist in het arbeidsmarktbeleid. In de Drechtsteden zijn veel (familie)

bedrijven in de maritieme sector. Ook hier speelt het probleem van

vergrijzing en gebrek aan technisch geschoold personeel. ‘Tegen elke

zeven technisch opgeleide mensen die de komende jaren met pensioen

gaan, wordt er slechts één nieuwe opgeleid. De problematiek van krimp

komt daar nog bovenop. De grote, innovatieve bedrijven kunnen daar

nog op anticiperen. Maar in de kleine familiebedrijven is daarvoor de

tijd noch kennis aanwezig,’ zegt Brok. Dankzij regionale samenwerking

is er in de Drechtsteden genoeg bestuurskracht om te investeren in het

netwerk van ondernemers en onderwijs. Een concreet resultaat daarvan

is Leerpark Dordrecht waar zowel onderwijsinstellingen, bedrijven als

studenten (appartementen) zijn gevestigd en met elkaar samenwerken.

RegieRoem is ervan overtuigd dat gemeenten de economie flink kunnen

stimuleren als ze hun regisserende rol serieus nemen. De Agriboard

Noord-Holland Noord is één van de voorbeelden in deze publicatie.

De samenwerkende Westfriese gemeenten sloten een alliantie met

het agrarisch bedrijfsleven (zaadveredeling, tuinderij, bollen) en

de provincie Noord-Holland. Het gebied slaagde erin de status van

Greenport te verkrijgen die toegang geeft tot (inter)nationale fondsen

voor economische structuurversterking. Dat wil zeggen: klinkende

munten voor promotie, acquisitie, infrastructuur, onderwijs- en arbeids-

marktprojecten. Een mooi verhaal, maar hoe begin je zoiets? Wat


zijn noodzakelijke voorwaarden voor een succesvolle economische

samenwerking? ‘Het belangrijkste is om aan te sluiten bij wat er al is,’

zegt Roem. ‘Het heeft geen zin om als regio te bedenken dat je groot

wilt worden in de creatieve industrie als die sector in je regio nauwelijks

bestaat. Het is de kunst voort te bouwen op een bestaande economische

kernactiviteit en middels verbreding andere sectoren aan je te binden.

Startpunt van iedere samenwerking vormt het vaststellen van een

gemeenschappelijk gevoel van urgentie onder ondernemers, onderwijs-

instellingen en overheid. Vanuit dat perspectief kun je een gemeen-

schappelijk actieplan maken. Het is daarbij van belang dat duidelijk is

wat de rollen zijn van de verschillende samenwerkingspartners.’ Brok

onderschrijft de analyse, maar hij stelt ook vast dat netwerksamen-

werking een lange adem vergt. ‘Een regio is onderdeel van een groter

netwerk waar iedereen voortdurend zijn belangen verdedigt. Krapte

op de arbeidsmarkt en krimp zullen vooral buiten de Randstad grote

vraagstukken worden. Het staat te bezien of we als overheid krachtig

genoeg zijn om de problemen die daarmee samenhangen het hoofd

bieden. Ik vind dat gemeenten alles in het werk moeten stellen om een

serieuze partner te blijven. Dat betekent ook dat je binnen je gemeente

kritisch moet durven kijken naar je eigen bestuurskracht.’

Cees Roem, wethouder Bergen (NH) en Arno Brok, burgemeester Dordrecht


Inhoud

Voorwoord 5

1. Inleiding 11

Leeswijzer 12

2. De netwerkgemeente 15

2.1 Netwerkend werken 15

2.2 De overheidsmanager en zijn netwerk 16

2.3 Publiek Private Samenwerking 20

2.4 Effectiviteit van samenwerken 22

3. Praktijkvoorbeelden 25

3.1 Agriboard Noord-Holland Noord 25

3.2 Regionale Ontwikkelingsmaatschappij Drechtsteden

(ROM-D) 27

3.3 Leiden Bio Science Park 29

3.4 Economisch Platform van de regio Groningen Assen 31


4. Aanbevelingen 35

4.1 Analyse 35

4.2 Wat is de rol van de gemeente in publiek private

samenwerkingsverbanden? 36

4.3 Publiek Private Samenwerking: kansen en risico’s 36

4.4 Afwegingskader voor deelname in

samenwerkingsverbanden 39

5. Literatuurlijst 41


1. Inleiding

Gemeenten worden geconfronteerd met gevolgen van de economische

crisis en ingrijpende bezuinigingen van het Rijk1. Dat heeft gevolgen

voor de gemeentebegroting, die toch al onder druk staat omdat meer

taken met minder geld moeten worden uitgevoerd. Samenwerking om

beleidsprogramma’s te ontwikkelen en uit te voeren wordt meer en

meer noodzakelijk om kostenefficiënt en doelmatig te kunnen opereren.

In het bijzonder om succesvol regionaal economisch beleid te kunnen

voeren, zullen gemeenten onderling samen moeten werken, maar

ook de samenwerking met het bedrijfsleven en onderwijsinstellingen

opzoeken. Bestuurders en gemeenteraden moeten in deze tijd regionaal

hun licht laten schijnen over lokale aangelegenheden. Zeker als het

gaat om het bevorderen van economische bedrijvigheid en innovatie.

Een samenwerking waarin gemeenten zich profileren als onderdeel

van de regio en initiatieven ontwikkelen met private partijen. Te meer

omdat gemeenten een economische agenda hebben en die fysiek

doorvertalen naar bijvoorbeeld investeringen in infrastructuur, faciliteren

1 In deze context is het interessant om te bezien in hoeverre gemeenten samen met het bedrijfsleven kunnen inspelen op het door het (demissionaire) kabinet Rutte geïnitieerde topsectorenbeleid. Voor 2012 is voor dit topsectorenbeleid ongeveer € 1,5 miljard beschikbaar van het Ministerie van ELI. Het geld is bedoeld om de actieagenda’s van de topsectoren om te zetten naar gericht bedrijfslevenbeleid en verder uit te werken uitvoeringsmaatregelen. Onder het topsectorenbeleid vallen de volgende sectoren: agrofood, tuinbouw en uitgangsmaterialen, high tech, energie, logistiek, creatieve industrie, life sciences, chemie en water. Het zijn stuk voor stuk sectoren waarin Nederland wereldwijd sterk is en waarvoor de Rijksoverheid extra aandacht heeft.


van werkgelegenheidsprogramma’s, onderwijs en voorzieningen. Het

zogenaamde “netwerkend werken” met als doel elkaar op deelgebieden

te versterken en aan te vullen, wordt steeds meer gemeengoed. Op een

organische wijze komen nieuwe samenwerkingsverbanden tot stand

die meer op inhoud gedreven zijn, en minder afhankelijk zijn van de

politieke kleur en duur van een bestuursperiode.

U zult als bestuurder of raadslid in de toekomst steeds meer worden

geconfronteerd met (verzoeken tot) beleidsmatige of operationele

samenwerking op tal van terreinen. Iedere samenwerkingsvorm staat

op zichzelf en om een gestructureerde afweging op basis van objectieve

criteria te maken is het nodig de relevante vragen in kaart te brengen.

Hierbij kunt u denken aan vragen als: Wat komt hierbij kijken? Welke

randvoorwaarden zijn noodzakelijk voor een goed netwerk tussen

ondernemers, overheid en onderwijs? Hoe informeel of formeel opereert

u daarbinnen? Hoe richt u de samenwerking in? Hoe effectief is het

netwerk annex samenwerkingsverband?

Er zijn de afgelopen jaren al veel publicaties over publieke samenwerking

opgesteld (zie ondermeer www.vng.nl/samenwerken).

LeeswijzerDeze publicatie gaat specifiek in op randvoorwaarden, do’s en don’ts

bij samenwerking waar (ook) private partijen bij zijn betrokken. De

publiek-private samenwerking. Aan de hand van de theorie (H2) in

combinatie met cases uit de praktijk (H3), formuleren we criteria en

suggesties (H4) voor samenwerking tussen overheid, ondernemers en

onderwijs.

In hoofdstuk 2 wordt nader ingezoomd op het begrip netwerk

gerelateerd aan de uitvoering en effectiviteit van publiek private

samenwerking. Specifiek wordt stilgestaan bij de rol van de overheids-

manager alsmede de vragen die men zich als partij dient te stellen om al

dan niet aan een samenwerkingsverband deel te nemen.

Hoofdstuk 3 voorziet in vier praktijkvoorbeelden op het terrein

van publiek private samenwerking binnen het economisch domein.

Achtereenvolgens passeren Agriboard Noord-Holland Noord, Regionale

Ontwikkelingsmaatschappij Drechtsteden, Leiden Bio Science Park en het

Economisch Platform van de regio Groningen Assen de revue.

Tot slot bevat hoofdstuk 4 een opsomming van afwegingscriteria op

basis waarvan partijen een keuze voor deelname aan een netwerk annex

samenwerkingsverband kunnen maken. Deze criteria zijn ook bruikbaar

bij het opzetten van samenwerkingsverbanden tussen overheden

onderling. Specifiek aandacht is er voor risico management.



2.1 Netwerkend werkenSteeds vaker komt overheidsbeleid in netwerken en samenwerkingsver-

banden tot stand. De overheid lost niet zelf maatschappelijke problemen

op maar zorgt ervoor dat haar beleidsvoornemens door andere

actoren worden uitgewerkt. In dit hoofdstuk gaan we in op het begrip

netwerk gerelateerd aan de uitvoering en effectiviteit van (publiek

private) samenwerking. Dit begrip netwerk vormt ook de basis voor de

uitgangspunten van het afwegingskader van hoofdstuk 4.

Netwerk

Van het begrip netwerk zijn verschillende definities in omloop. Een

netwerk kan gezien worden als een verzameling van actoren met ieder

hun eigen belangen maar die tegelijkertijd afhankelijk van elkaar

zijn om een gezamenlijk publiek en gewenst doel te bereiken.2 Een

veelgebruikte definitie is dat netwerken een modus is waarin mensen

contacten met elkaar maken via verschillende media als conferenties,

meetings etc.3 Door de juiste match van personen die met elkaar in

2 Boivard en Löffler, Public management and governance. 2003

3 Mandell, The impact of collaborative efforts: Changing the face of Public Policy Through Networks and Network Structures. 1999

2. De netwerkgemeente


contact worden gebracht, ontstaat de basis voor een netwerk en de

uitbreiding ervan. Hierdoor is een netwerk een sociale structuur die

gebaseerd is op interactie en uitwisseling tussen organisaties met een

gezamenlijke output voor ogen4. Deze netwerken zijn informeel of

formeel georiënteerd maar veelal intersectoraal opererend. In het

verlengde hiervan is het netwerk te zien als een samenwerkingsvorm

waarin gelijksoortige, in onderlinge afstemming uitgevoerde acties,

plaatsvinden zonder hierbij de intermenselijke relatie uit het oog te

verliezen5.

2.2 De overheidsmanager en zijn netwerk Overheden die vanuit hun ivoren toren opereren om problemen

waarmee de samenleving kampt op te lossen, zijn niet meer van deze

tijd. De complexiteit van de samenleving vraagt om samenwerking

en afstemming tussen overheidsinstanties en derde partijen. In het

licht hiervan refereert Agranoff (2006) aan een empirisch onderzoek

van Strauss & Corbin uit 1998 waarin 150 ambtenaren annex ‘netwerk

managers’ hun visie gaven op netwerkend werken. Het is een

theoretische beschouwing van praktische aandachtspunten waar

‘netwerkmanagers’ in hun dagelijkse werkzaamheden mee van doen

hebben. De onderzoekers hebben hier een tiental aandachtspunten

uit kunnen destilleren die van belang kunnen zijn voor het aangaan

van samenwerking (zie tabel 1). De afweging om samenwerking aan

te gaan stoelt op een combinatie van factoren. Er dient hoe dan ook

een meerwaarde voor partijen in te zitten ofwel meedoen levert

een voordeel op. Ook dient inbreng van kennis onderscheidend te

zijn. Dat laatste maakt of je kiest voor een passief of actief gericht

samenwerkings-/netwerkverband tussen partijen. Voorts is een analyse

van het krachtenveld waarin je participeert van belang om je positie als

lokale overheid te kunnen borgen.

Dergelijke afwegingsfactoren kunnen ook door raadsleden worden

meegenomen als hun gemeente overweegt bijvoorbeeld deel

te nemen aan een gemeenschappelijke regeling of economisch

samenwerkingsverband.

4 Agranoff en McGuire, Managing in Network Settings. 1999.

5 Agranoff, Inside Collaborative Networks: Ten Lessons for Public Managers. 2006


• Samenwerkingblijftnietslechtsbeperkttotenkelenalleenhetnetwerk(uit

het onderzoek blijkt dat ‘netwerkmanagers’ ook buiten het bestaande netwerk

drukdoende zijn met leggen van informele en formele perifere contacten).

• Samenwerkingineennetwerkleidtnietperdefinitietoteennon-hiërarchische

manier in aansturing (uit het onderzoek bleek dat een groot deel van de stu-

ringsactiviteiten analoog aan dat van lijnmanagers loopt inclusief hun wijze van

rapporteren).

• Hetnetwerkdienteenduidelijketoegevoegdewaardetehebben,meedoen

betekent voordeel hebben (het onderzoek geeft duidelijk aan dat het van

belang is om continu te communiceren met lijn en/of businessmanagers die nut

en noodzaak van het netwerk moeten inzien en hun fiat voor deelname moeten

geven).

• Netwerkverbandenopererenverschillendvanreguliereorganisatiesmaarzijn

in essentie toch niet zo verschillend van elkaar (hoewel een netwerkverband

in eerste aanleg informeel start en gebaseerd is op consensus, wordt ook een

netwerk in haar groei naar volwassenheid geconfronteerd met bedrijfsmatige

aangelegenheden die analoog zijn aan dat van een reguliere organisatie).

• Netwerkverbandenzijnnietonderéénnoemertevangen(hetonderzoekgaf

aan dat netwerkverbanden dynamisch opereren en al naar gelang het type pro-

bleem zich manifesteert; zo onderscheidt het onderzoek vier typen netwerken:

a. informatie netwerk: een netwerk waarin slechts kennis en informatie wordt

uitgewisseld;

b. ontwikkelingsnetwerk: een netwerk waarin kennis in combinatie met on-

derwijs wordt aangeboden om competenties van deelnemers te verhogen

en hiermee praktische oplossingen te kunnen implementeren binnen hun

eigen organisatie;

c. interactief (ontwikkelings)netwerk: een netwerk waarin naast het opdoen

van kennis en onderwijs ook uitwisseling tussen deelnemers en hun organi-

saties plaatsvindt;


d. interactief (ontwikkelings)netwerk: een netwerk waarin naast het opdoen

van kennis en onderwijs ook uitwisseling tussen deelnemers en hun organi-

saties plaatsvindt;

• Besluiteninnetwerkverbandberustenopeengezamenlijkprocesvan‘leren’en

‘aanpassen’ (een netwerk functioneert in haar wijze van besluitvorming signifi-

cant anders dan politieke besluitvorming. Er is niet echt sprake van besluiten in

de ware zin van het woord, het zijn veelal ‘nauwe’ of ‘verbindende’ afspraken

zonder dat hier een bepaalde legitimiteit aan is verbonden).

• Kennisiseenonderscheidendewaarde(asset)inhetgoedfunctionerenvaneen

netwerkverband (het onderzoek benadrukt het belang van kennismanagement

in het in stand houden van het netwerk).

• Netwerkverbandenkenneninessentieeengemeenschappelijkemissieenvisie,

toch spelen ook binnen netwerken conflicterende belangen een rol (ondanks

de positieve insteek waarmee menig netwerk wordt geïnitieerd, zijn er helaas

ook velen ten onder gegaan aan conflicten en machtsverhoudingen waardoor

relaties zijn vertroebeld en het netwerk zijn glans heeft verloren).

• Netwerkverbandenkennennaastgezamenlijkekosten,ookgezamenlijkeop-

brengsten (indien een persoon wordt losgemaakt uit de lijn om een programma

of netwerk te faciliteren dan staat hier een vergoeding tegenover. Veel lijnma-

nagers blijken in de praktijk toch beducht te zijn voor het losmaken van een

medewerker en deze in het netwerk onder te brengen. Met namen het gebrek

aan grip en invloed speelt hierbij een rol).

• Netwerkverbandenkunnentotopzekerehoogtebestaandeoverheidsorganisa-

ties of hieraan verbonden entiteiten vervangen (het onderzoek refereert aan de

toenemende invloed van publiek-private samenwerkingsverbanden waarin mid-

dels een verstrekt mandaat besluitvorming kan en mag plaatsvinden. Desalniet-

temin is het toch altijd de wetgevende macht die lokaal, provinciaal of landelijk

beslist of besluiten in netwerkverband legitiem zijn).

• Omopeensuccesvollewijzemaatschappelijkeproblemenjuisttetackelen,is

het van belang een juiste analyse van het krachtenveld in het netwerk te maken

waarbinnen men als overheidsorganisatie opereert. Bovenstaande aandachts-

punten moeten hierin worden meegenomen.

Tabel 1 Aandachtspunten netwerken



2.3 Publiek Private SamenwerkingIn de aandachtspunten zoals beschreven in de vorige paragraaf wordt

kort gerefereerd aan verschillende netwerktypen. Deze netwerktypen

zijn van belang voor vrijwel alle vormen van samenwerking, zowel voor

publieke als private organisaties. In deze paragraaf wordt beschreven hoe

bovenstaande punten van toepassing zijn op samenwerking tussen zowel

publieke als private partijen.

Publiek Private Samenwerking

In de klassieke definitie van publiek-private samenwerking (PPS) werken

de overheid en de private sector samen, veelal bij de uitvoering van

investerings-/ontwikkelprojecten. Dit kan op het gebied van infrastructuur

zijn, maar het kan ook betrekking hebben op economische structuurver-

sterking in de breedste zin van het woord. Denk hierbij aan economische

clusters op het terrein van Agribusiness (Westland, Aalsmeer, Greenport

West-Friesland), Health (Nijmegen), Bio Sciences (Leiden). Het cruciale

element van deze vorm van PPS is dat zowel sociale als commerciële

doelen worden gerealiseerd. Overheid en private partijen behouden

daarbij elk hun eigen identiteit en verantwoordelijkheid. Ze werken

samen op basis van een duidelijke verdeling van taken en risico’s.6

In de praktijk blijken veel verschillende samenwerkingsvormen te worden

geschaard onder de term PPS. PPS begint vaak op een specifiek gebied,

bijvoorbeeld ruimtelijke ordening en verbreedt zich dan naar andere

gebieden als economie of onderwijs. Dit veroorzaakt uiteenlopende

samenwerkingsvormen die zouden kunnen vallen onder de noemer PPS.

In de context van deze publicatie wordt de volgende definitie gebruikt:

PPS is het combineren van publieke en private middelen met als oogmerk

maatschappelijke doelen te realiseren.7

Om tot een juiste keuze te komen in de reikwijdte van de PPS die wordt

aangegaan, dienen partijen zich in alle openheid een viertal vragen te

stellen8:

6 Van der Doe, publiek private samenwerking bij gebiedsontwikkeling. 2005

7. Skelcher, Public-private partnerships and hybridity. 2007

8 Zie voetnoot 7


1. zijn er belangrijke verschillen te onderscheiden in motivatie en

meerwaarde die samenwerking oplevert? Met andere woorden welk

belang prevaleert: het collectieve of het individuele?

2. is er sprake van wederzijds vertrouwen? Vertrouwen is de basis van

iedere relatie, het is een subjectieve waarde die in het onderhande-

lingsproces structureel een belangrijke rol speelt.

3. welk niveau overheidsorgaan (Rijk, provincie, gemeente, waterschap

etc.) heeft de capaciteit en expertise om een dergelijk PPS verband

aan te gaan? De schaalgrootte van het project is mede bepalend

welke overheidslaag stuurt en aan de touwtjes trekt.

4. hoe transparant is en maak je de PPS? Is de PPS eenmaal een feit dan

ontstaat een organisatorische entiteit die sterk uitvoerend gericht is.

Te veel kapiteins op het schip kunnen leiden tot stagnatie in uitvoering.

Een PPS kenmerkt zich dan ook meestal als een gesloten systeem

met eigen verantwoordingsmechanismen naar een beperkt aantal

belanghebbenden.

Samenwerking beoogt veelal bij te dragen aan een door overheid en

marktpartijen geëntameerde economische ontwikkeling. Een meerwaarde

die ook wordt benadrukt door Young9. Hij stelt dat bedrijfsleven

en non-profitorganisaties steeds meer naar elkaar toegroeien. Het

bedrijfsleven kan zich door middel van goede contacten met bijvoorbeeld

lokale overheden als maatschappelijk betrokken profileren. Non profit

organisaties zoals gemeenten zien in het bedrijfsleven een belangrijke

co-financier om externe (Europese) subsidies binnen te halen en in

gezamenlijkheid een beleidsprogramma te ontwikkelen/te financieren.

9 Young, The influence of Business of Nonprofit Organizations and the Complexity of Nonprofit Accountability. 2002


2.4 Effectiviteit van samenwerkenDe professoren Provan en Milward staan in hun artikel: Do Networks

Really Work? A Framework fo Evaluating Public-Sector Organizational

Networks (2001) stil bij drie niveaus waarop een netwerk of samenwer-

kingsverband dient te worden geëvalueerd op basis waarvan men een

uitspraak kan doen over de effectiviteit ervan.

Zij onderscheiden in hun analyse het niveau van a.) gemeenschap b.)

netwerk en c.) organisatie/deelnemer. De drie niveaus houden onderling

verband met elkaar, echter hebben ieder hun eigen set van criteria op

basis waarvan als gezegd de effectiviteit van het netwerk in perspectief

kan worden geplaatst.

Gemeenschap

Op het hoogste analyse niveau functioneert het ‘gemeenschaps’

netwerkmodel. Een perceptie van een netwerk dat op een relatief

hoog abstractieniveau opereert en feitelijk problemen adresseert die

maatschappij breed gedragen worden.

Netwerk

Het gaat het om een samenwerkingsverband dat buiten de reguliere

overheidsorganisatie, i.c. een gemeente, is geïnitieerd. Kenmerk is dat

dergelijke samenwerkingsverbanden ontstaan zodra er zich problemen

voordoen die vragen om een multidisciplinaire, de eigen organisatie

overstijgende, aanpak.

Organisatie/deelnemer

Op het niveau van organisatie/deelnemer is de drijfveer voor deelname

vooral gestoeld op eigen belang. De afweging die zij maken om deel te

nemen aan het netwerk of hier financieel in bij te dragen is gestoeld op

een win-win situatie. Van Delden10 stelt dat door schijnsamenwerking

of eilandsamenwerking stagnaties in de uitvoering van de gestelde

doelen kunnen leiden. In de overgang van het stadium ‘doelen bepalen’

naar het stadium ‘praktisch samenwerken’ lukt het soms niet om de

overeengekomen doelen om te zetten in de praktijk. De partners zijn het

eens over wat de samenwerking moet opleveren, maar slagen er niet in

om dit echt concreet te maken. De gesprekken blijven hangen op een

abstract niveau. Dit heet schijnsamenwerking. Dergelijke samenwerking

10 Van Delden, Sterke netwerken. 2009

kenmerkt zich door een team van professionals dat goed samenwerkt

in redelijk overzichtelijke en werkzame structuren. De resultaten zijn

positief, maar beperkt. De partnerorganisaties blijven de hoofdmoot van

hun activiteiten buiten de samenwerking uitvoeren. Het gevaar schuilt

in een samenwerking voor de bühne die relationeel nergens op gestoeld

is. Bij de minste of geringste tegenslag is er dan snel de vingerwijzing

naar één van de partijen hetgeen dan ook de aanleiding is om uit het

samenwerkingsverband te stappen.



In dit hoofdstuk volgt een aantal praktijkvoorbeelden die aan de hand

van de samenwerkingsperspectieven uit hoofdstuk 2 nader worden

geanalyseerd. Deze leiden tot een afwegingskader welke gemeenten

kunnen hanteren in het aangaan of evalueren van publiek-private

samenwerkingsverbanden.

3.1 Agriboard Noord-Holland Noord De agribusiness in Noord-Holland Noord wordt door zowel overheid en

het georganiseerd bedrijfsleven als de belangrijkste sociaal economische

motor gezien voor Noord-Holland Noord. Om de (innovatieve) kansen en

verbindingen met andere sectoren, bijvoorbeeld leisure, energie, water

en gezondheid ten volle te benutten, is de Agriboard Noord-Holland

Noord opgericht. Er is hiervoor een strategisch werkdocument vastgesteld

voor de korte en middellange termijn.

Betrokken partijen:

• DegemeenteninNoord-HollandNoord

• ProvincieNoord-Holland

• Agrarischbedrijfsleven(alleprimairesectoren,agroindustrie,

financiële sector)

3. Praktijkvoorbeelden


• Onderwijs

• Onderzoek

• IntermediaireorganisatieszoalsdeKamervanKoophandel

Doel van de samenwerking:

Het positioneren van de agribusiness in Noord-Holland Noord als één

van de Greenports van Nederland en het stimuleren van de concur-

rentiekracht van de regionale agribusiness middels diverse strategische

projecten.

Aanpak:

De provincie Noord Holland in casu de verantwoordelijke Gedeputeerde

van Landbouw heeft naar aanleiding van zijn Landbouwagenda

2008-2011 het initiatief genomen voor een convenant. De kern daarvan

is dat samenwerking tussen overheid en (agrarisch) bedrijfsleven het

mogelijk moet maken de agribusiness in Noord-Holland Noord regionaal,

nationaal en internationaal te positioneren. De partijen hebben

vervolgens 15 personen/organisaties bereid gevonden zitting te nemen

in de stuurgroep Agriboard Noord-Holland Noord met daarnaast een

slagvaardig stichtingsbestuur en programma managementbureau. De

stuurgroep geeft richting aan de strategie en het beleid die door het

stichtingsbestuur en programma managementbureau (operationeel)

worden uitgevoerd.

Financiële gevolgen:

De financiële continuïteit wordt door de betrokken partijen

gewaarborgd.

Er zijn 5 partijen die jaarlijks garant staan met een bedrag voor de

financiering van de projectkosten en uitvoeringskosten van de Agriboard

voor de komende 4 jaar; daarnaast worden medewerkers van de diverse

partijen ingeschakeld ten behoeve van bepaalde projecten en wordt

nadrukkelijk gebruik gemaakt van de diverse subsidiemogelijkheden

(onder meer Europees Fonds Regionale Ontwikkeling EFRO).

Beleidsonderwerpen / werkterreinen:

De nationale en internationale concurrentie groeit. Om voorop te

(blijven) lopen dienen wij de sterke punten van ondernemers, onderzoek,

overheid en onderwijs optimaal te benutten. Bijvoorbeeld door het

optimaliseren van de ruimtelijke indeling van de regio, het bevorderen


van het agri-onderwijs, het creëren van een gunstige agri-arbeidsmarkt,

het ontwikkelen van nieuwe vormen van agribusiness, het verhogen van

het algemene expertiseniveau en het delen van kennis, innovaties en de

cross overs tussen de agri-sectoren, leisure, energie, water etc..

Vorm:

Stichting

De belangrijkste succesfactoren waren:

• Helderestrategie

• Grootcommitmentinderegiodoor professionelepresentaties

• Projectenwaarhet(agrarisch)bedrijfslevennauwbijwordt

betrokken

• Duidelijkeprioriteringquaactiviteiten

• Eengrotemotivatie/gedrevenheidbinnenallegeledingenvande

Agriboard

De belangrijkste knelpunten waren:

• Overhedenkunnenvanmeningverschillenmetdevertegenwoor-

digers van het bedrijfsleven over de uitwerking van de projecten

• SomsbeweegtdeAgriboardzichop(beleids)terreinendiezijn

voorbehouden aan andere (belangen)organisaties

• Hetfinancierenvanprojectenkanveeltijdinbeslagnemen

Tips:

• Stelalsoverhedenprofessionelemedewerkersterbeschikking

• Datkanookindesfeervanfaciliteiten(kantoor)

• Evalueerregelmatig:strategie,werkzaamhedenendeorganisatie

• Zorgvoorfinanciëlecontinuïteit

Meer informatie: www.agriboard.nl

3.2 Regionale Ontwikkelingsmaatschappij Drechtsteden (ROM-D)

In de jaren negentig staat de regio Drechtsteden voor een aantal

forse maatschappelijke opgaven zoals een oplopende werkloosheid,

sluiting van scheepswerven en verrommelde rivieroevers. De gemeenten

constateren dat deze opgaven complex en gemeentegrensoverstijgend

zijn en dat een gezamenlijke aanpak noodzakelijk is. Een eerste stap


wordt gezet door gezamenlijk doelstellingen te benoemen en beleid

op te stellen op het gebied van woningbouw, ruimtelijke ordening en

economische ontwikkeling.

Betrokken partijen:

• DezesDrechtstedengemeenten:Alblasserdam,Dordrecht,

Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht, Zwijndrecht

• OntwikkelingsbedrijfRotterdam

• BankNederlandseGemeenten

• ProvincieZuid-Holland


De kerntaak van de ROM-D is ontwikkeling, herstructurering en

intensivering van bedrijventerreinen en zo verbetering van de

werkgelegenheid en de economische uitvoeringskracht van de

Drechtsteden te bewerkstelligen.

Aanpak:

In 1999 is de gezamenlijke ontwikkelingsmaatschappij ROM-D opgericht,

met als missie het versterken van de economische positie van de

Drechtsteden door, vanuit een regionale regie, bedrijventerreinen te

ontwikkelen, herstructureren en intensiveren. Het concept van de ROM-D

was op dat moment al vooruitstrevend: niet alleen dankzij het feit dat

gemeenten gezamenlijk risicodragend projecten ontwikkelen, ook

dankzij het gegeven dat private partijen risicodragend meedoen.


De Drechtsteden zijn individueel, samen met de Provincie,

aandeelhouder van ROM-D Holding. De Provincie is voornemens de

aandelen in de Holding aan de Drechtsteden over te dragen. (Deze

vennootschap dient alleen om belangen te bundelen).

ROM-D Holding is samen met BNG-Gebiedsontwikkeling en OBR

Rotterdam aandeelhouder van ROM-D Beheer. ROM-D beheer is het

‘bedrijf’ ROM-D. Op dit bedrijf wordt toezicht gehouden door een Raad

van Commissarissen.

ROM-D Beheer is beherend vennoot van ROM-D CV waarin de projecten

van ROM-D zijn ondergebracht. Hierin participeren ook de Drechtsteden

individueel, BNG Gebiedsontwikkeling en OBR Rotterdam als vennoot.


ROM-D Holding heeft ROM-D Capital opgericht. Hierin wordt het

publieke vermogen van de Provincie en de Drechtsteden gebundeld.

De zeggenschap in ROM-D Capital ligt bij haar aandeelhouders: ROM-D

Holding (= Drechtsteden) en de Provincie.


Economie en werkgelegenheid

Vorm:

De ROM-D is een publiek-privaat samenwerkingsverband (NV/BV)


Succesvolle acquisitie voor de terreinen in exploitatie.


Financiering van projecten kan langdurig proces zijn.

Tips:

Zorg voor een realistische projectenportefeuille: zorg dat alleen

die projecten aangemeld zijn/kunnen worden, waarbij de eerlijke

verwachting bestaat dat die projecten ook (binnen afzienbare tijd)

uitvoerbaar zullen zijn.

Meer informatie: http://drechtsteden.waxtrapp.com/romd

3.3 Leiden Bio Science ParkHet Leiden Bio Science Park (LBSP) is een bedrijvenpark in Leiden en

Oegstgeest dat zich richt op bedrijven en kennisinstellingen in de

biotechnologie sector. Met 60 bedrijven en kennisinstellingen is het LSBP

het grootste life sciences cluster van Nederland. De bedrijven richten zich

op het gebruik van biotechnologie voor medische en biofarmaceutische

doeleinden. De gronden in het gebied zijn eigendom van de universiteit.

De gemeente Leiden besloot later om het gebied primair voor de

biotechnologie gerelateerde industrie te bestemmen.

Alle genoemde partijen hebben belang bij een verdere ontwikkeling

van Leiden Bio Science Park. Gemeente voor werkgelegenheid, OZB;

Universiteit voor grondopbrengsten en mogelijkheden voor spin-out


bedrijven en samenwerking, LUMC voor spin-out bedrijven en

samenwerking, OVBSP voor nieuwe klanten

Betrokken partijen:

• GemeenteLeiden

• UniversiteitLeiden

• LeidsUniversitairMedischCentrum

• OndernemersverenigingBioSciencePark


Het verder ontwikkelen van Leiden Bio Science Park

Aanpak:

Partners waren voor de hand liggende keuze aangezien terrein fysiek

afgebakend is; LUMC en UL hebben daar gedeeltelijk hun faciliteiten,

ondernemers zitten daar. Er is gekozen om dit in de vorm van een

stichting te doen. Genoemde partijen betalen jaarlijks een basisbedrag

voor het uitvoeren van de jaarplannen, die op grond van meerjaren

strategie opgesteld worden.


Jaarlijkse bijdragen van alle genoemde partijen aan de stichting.

Beleidsonderwerpen/werkterreinen:

Economische zaken, Werk en Inkomen, Ruimtelijke ordening en

Huisvesting

Vorm:

Stichting


Alle partijen hebben een groot gezamenlijk belang en zien de voordelen

van samenwerking. Iedereen wil het park verder brengen. In dit kader

zijn ook extra projecten opgepakt zoals de aansluiting van het onderwijs

op de arbeidsmarkt, zodat mensen niet weg trekken en voor de regio

behouden blijven.



Soms zijn er verschillende of tegenstrijdige belangen bij de deelnemende

partijen en ontstaan er discussies. Bijvoorbeeld over onderwerpen als

grondexploitatie en het openbaar vervoer. Deze discussies worden intern

gevoerd en niet in de ‘buitenwereld’. Naar buiten toe wordt één front

gevormd. Los van de samenwerking wordt de fysieke bereikbaarheid als

knelpunt ervaren.

Tips:

• Communiceermetelkaaropalleverschillendeniveaus,zowel

bestuurlijk als op de werkvloer.

• Zorgdatdejuistemensenbijelkaarkomenencreëerhierde

gelegenheid voor.

• Houdvastaandegezamenlijkevisieenhoudvol!

Meer informatie: http://www.leidenbiosciencepark.nl/

3.4 Economisch Platform van de regio Groningen AssenHet Economisch Platform startte in 2011, op initiatief van bestuurders

van gemeenten in de regio en de provincies Groningen en Drenthe. Als

verbindende factor is het hoofdthema in de regio: Energie. Daarnaast

is de focus gericht op Healthy Ageing (gezond en actief ouder worden),

Sensortechnologie en arbeidsmarkt.

Betrokken partijen:

• RegioGroningen-Assen(Deprovincies DrentheenGroningenen

de gemeenten Assen, Bedum, Groningen, Haren, Hoogezand-

Sappemeer, Leek, Noordenveld, Slochteren, Ten Boer, Tynaarlo,

Winsum en Zuidhorn)

• 14bedrijven

• onderwijs(MBO,HBO,WO)

• Kvk

• VNO-NCW

• MKB


De Regio Groningen Assen stelde een economische ambitie agenda op als

antwoord op de economische crisis. Het doel was het verdienvermogen

van de regio versterken, nieuwe banen te creëren en bestaande


bedrijven te versterken. Samenwerking van bestuurders van bedrijven,

onderwijs en overheid moest daaraan bijdragen. Kennisontwikkeling en

omzetting naar commerciële toepassingen zijn daarbij sleutelbegrippen.

Samenwerking tussen bedrijfsleven, onderwijs en overheid is hiervoor

cruciaal.

Aanpak:

Het Economisch Platform komt twee maal per jaar bijeen. Het Platform

gaat in discussie over prikkelende statements en komt tot keuzes. De

voorbereiding wordt mede door de platformdeelnemers zelf vorm

gegeven. Het commitment wordt daardoor versterkt.


Het Economisch Platform stelde de economische focus van de regio

vast, en de inhoud van de profilering. Ook gaat de Regio Groningen

Assen actief samenwerken met de Eemsdelta (havens en de aanliggende

woonkernen). Over de thema’s arbeidsmarkt en de profilering zijn

afspraken gemaakt. In het verlengde hiervan komen economische

randvoorwaarden op tafel zoals bereikbaarheid, woonmilieus en

leefklimaat. Alle partijen (bedrijfsleven, onderwijs en overheid) zijn zeer

positief over de samenwerking en de economische kansen. De inzet is

om beschikbare middelen te bundelen en gericht in te zetten voor een

beter resultaat.


Economische zaken

Vorm:

Het Economisch Platform van de regio Groningen Assen is een publiek

private samenwerking die op vrijwillige basis tot stand is gekomen.


Bestuurders bij elkaar brengen vanuit de Overheid, Bedrijfsleven en

Onderwijs die doelen en acties afspreken om de economie te versterken.


Een programma samenstellen dat blijvend interessant is voor alle

betrokkenen.


Tips:

Zorg voor een enthousiast team dat resultaten wil boeken. De

voorbereiding is uiterst belangrijk. Vraag deelnemers vooraf naar

hun verwachtingen, en doe daar iets mee. De bijeenkomsten dienen

sprankelend te zijn. Maak bijeenkomsten spannend. Zorg voor

inspirerende input door goede sprekers en geef veel ruimte voor inbreng

door de platformleden. De spanning ontstaat ook omdat er van het

platform iets verwacht wordt. Zij hebben per slot van rekening een

belangrijke rol in de economie voor honderdduizenden burgers in de

regio. Zorg voor goede follow up, vier de successen. Deze vormen de

basis voor het vervolg. Kom tot een agenda die de druk voor het vervolg

opvoert en deelnemers nieuwsgierig maakt.

Meer informatie: http://www.regiogroningenassen.nl/nl/nieuws/

economisch-platform-regio-groningen-assen-van-start/


4.1 AnalyseIn de analysefase is gekeken welke kritische succesfactoren van belang

zijn voor het welslagen van samenwerkingsverbanden tussen publiek en

private partijen. Specifiek is ingezoomd op de rol van de publieke sector.

Uit analyse van de praktijkvoorbeelden komen de volgende factoren naar

boven:

• inallevoorbeeldenismedewerkingvandelokaleofprovinciale

overheid van groot belang en feitelijk onmisbaar. Zeker als het om

(inter)regionaal georiënteerde programma’s gaat. Medewerking

richt zich in eerste instantie op het aanjagen of katalyseren van het

programma door financiële impulsen. In een later stadium kan dit

ook richting ruimtelijke of planologische ondersteuning verschuiven

waarbij de nadruk komt te liggen op de ontwikkeling van bedrij-

venterreinen en de herijking van bestemmingsplannen om bepaalde

bedrijvigheid mogelijk te maken. Het rijk speelt in deze slechts

indirect een rol via het verstrekken van subsidiestromen en initiëren

van strategische keuzes in economisch beleid;

4. Aanbevelingen


• kenniseninnovatieiseenzaakvanallebetrokkenpartijen

(ondernemers, onderwijs, en overheid). De verantwoordelijkheid

voor de uitvoering ligt bij alle partijen. Het is belangrijk dit goed te

borgen;

• denoodzaakvaneen(bestuurlijk)boegbeeld;

• belangrijkstartpuntvoorsamenwerkingtussenondernemers,

onderwijs en overheid is het helder hebben van wederzijdse

verwachtingen en belangen. Dit vormt de basis voor een gedeeld

draagvlak om uitvoering te geven aan een gezamenlijke agenda.

In dit hoofdstuk wordt verder ingegaan op de manier waarop specifiek

gemeenten zich in het krachtenveld van publiek private samenwerkings-

verbanden kunnen manifesteren.

4.2 Wat is de rol van de gemeente in publiek private samenwerkingsverbanden?

De samenwerking tussen overheid, ondernemers en onderwijs kan

worden verankerd in een (programmatisch) PPS-model waar partijen

door een duidelijke taakafbakening één doel dienen: innovatief

vermogen vergroten om zo concurrentie versterkend te kunnen

optreden. De rol van een gemeente is strategisch en pro actief. Niet

achterover leunen tot een bedrijf zich meldt maar meer partijen

bij elkaar brengen. De insteek is: hoe kunnen wij een voor onze

gemeente(n) of regio belangrijke economische sector ondersteunen

(werkgelegenheid) en welke vernieuwing kunnen wij hieraan

toevoegen (innovatie vermogen). Uit de analyse blijkt dat het buiten

de gemeentelijke organisatie om positioneren van een netwerkorga-

nisatie katalyserend werkt om vastgelopen bureaucratische processen

los te trekken en daardoor slagvaardig te kunnen opereren. Het aldus

onderbrengen van samenwerkingsactiviteiten in een aparte publiek –

private constellatie wordt aanbevolen.

4.3 Publiek Private Samenwerking: kansen en risico’sAan iedere vorm van samenwerking kleven risico’s. Het is goed deze

eerst te benoemen opdat een gedegen discussie ontstaat over de

ontwikkelrichting van het programma en hoe de continuïteit te

borgen door toepassing van de juiste beheersmaatregelen. Risico’s zijn

daarbij vaak latent aanwezig en hebben een publiek alsook privaat


perspectief. In het publieke domein blijft het feit dat politiek grillig

is en hoe vaststaand een gekozen economische koers ook is, hij kan

altijd door voortschrijdend inzicht worden teruggedraaid of bijgesteld.

Daar valt zelfs als individuele deelnemer of organisatie moeilijk op te

anticiperen. Maar ook private partijen kunnen de stekker er uit trekken.

Door bijvoorbeeld fusie/overname of wisseling van managers kunnen

prioriteiten ineens anders komen te liggen. En wat te denken van de

huidige economische crisis? Iedere uitgave wordt op nut en noodzaak

getoetst. Prioriteiten worden herijkt: wegen de kosten op korte termijn

op tegen de lange termijn opbrengsten? Ook de al eerder genoemde

stagnaties in de vorm van schijnen eilandsamenwerking spelen in het

licht van risico management een rol.

Tabel 2 bestaat uit drie risico perspectieven: een politiek, privaat en

omgevingsperspectief. Ieder met hun eigen dynamiek en beheersmaat-

regelen. Het is van belang bij het aangaan van een publiek private

samenwerking tijdens de samenwerking aandacht te hebben voor de

wijze waarop actoren zich binnen en buiten hun perspectief bewegen.

Zo kan een bestuurder binnen zijn politieke constellatie ineens

onvoldoende draagvlak krijgen voor economisch gerichte projecten

hetgeen direct van invloed kan zijn op de medewerking van private

partijen. Omgekeerd kan door faillissement of liquiditeitsproblemen bij

private partners of het simpelweg uitstappen van één van de partners de

continuïteit van het programma in gevaar komen.

Monitoring van deze risico perspectieven dient derhalve vast onderdeel

uit te maken van de bedrijfsvoering binnen dergelijke samenwerkings-

verbanden. Onderstaande tabel biedt hiertoe een handreiking.

Risico’s Beheersmaatregelen

Politieke constellatie Structurele politieke lobby naar bestuur en

volksvertegenwoordiging (lokaal en provinciaal)

over het economisch samenwerkingsprogramma

Deelproject creëren voor bestuurder waarmee hij/

zij zich kan vereenzelvigen en mee kan profileren

naar buiten toe

Invloed uitoefenen op verkiezingsprogramma’s van

lokale en provinciaal opererende politieke partijen

Private constellatie Continue monitoring van het draagvlak onder

bedrijfsleven

Investeren in relatie management / intensief

optrekken met kleine groep belanghebbenden

die als ambassadeur voor hun achterban kunnen

optreden

Omgeving (generiek:

inwoners, raadsleden,

belangenorganisaties)

Structurele inzet van communicatie en voorlichting

gericht op het eindplaatje: het economisch vitaal

maken en houden van de gemeente/regio

Tabel 2 Risico’s en beheersmaatregelen



4.4 Afwegingskader voor deelname in samenwerkingsverbanden

De insteek van een publiek privaat samenwerkingsverband binnen het

economisch domein is evident: publieke en private partijen zoeken elkaar

op in het nastreven van een hoger maatschappelijke of economisch

doel. Dat laat onverlet dat een juiste afweging naar de meerwaarde een

belangrijk criterium is om al dan niet te participeren in een netwerk.

Die meerwaarde kan heel concreet zijn voor gemeenten. Bijvoorbeeld

het behoud van werkgelegenheid binnen een bepaalde sector of het

creëren van broedplaatsen voor kennisintensieve bedrijven. Waarmee

in het verlengde ervan wordt voorkomen dat mensen uit je gemeente

elders werk zoeken en het aantrekkelijk wordt voor hoogopgeleide

koopkrachtige doelgroepen zich te vestigen binnen je gemeentegrenzen.

In de meeste gevallen beschikken gemeenten over een sociale

structuurvisie waarin de staat van de gemeente en haar (demografische)

toekomst wordt uiteengezet. Een dergelijke structuurvisie vormt een

uitstekend vertrekpunt om de discussie met de raad over deelname aan

economische samenwerkingsverbanden aan te gaan. Mocht een gemeente

niet beschikken over een sociale structuurvisie dan is objectief onderzoek

op basis van een combinatie van afwegingsfactoren op demografisch en

sociaal economisch terrein een must om een valide besluit over deelname

te kunnen nemen aan welke samenwerking dan ook.

Indien een gemeente eenmaal zelf het initiatief heeft genomen of

gevraagd wordt voor deelname in een publiek privaat samenwerkings-

verband dan is het goed om de volgende factoren in acht te nemen:

1. Schep duidelijkheid over de rol van de gemeente

Het is bij het aangaan van publiek private samenwerking van belang

eenduidige afspraken te maken over taken, rollen en bevoegdheden. Is

een gemeente actief of passief partner?

2. Schep duidelijkheid over het transitiemoment en formaliseer

afspraken

Op welk moment draagt de gemeente de handschoen over aan

ondernemers of het onderwijs om bepaalde taken op te pakken? En hoe

borgen wij de continuïteit van de samenwerking en in welke (juridische)

constellatie? Met andere woorden formaliseer afspraken en voorkom in


deze eiland samenwerking waarin men voor de bühne samenwerkt maar

ondertussen toch een eigen agenda nastreeft.

3. Investeer in risicomanagement

Met dergelijke economische samenwerkingsverbanden zijn grote

belangen gemoeid zowel financieel, relationeel alsook communicatief

(reputatie). Houd vanuit genoemde drie perspectieven eens de spiegel

voor en bezie waar zich risico’s vormen en hoe deze te beheersen.

4. Investeer in bedrijfsvoering op maat

Tot slot, onderken dat je als gemeente niet in staat bent om alleen een

economische agenda te trekken. Je hebt hierbij zowel de steun van

collega overheden als ook het bedrijfsleven nodig. Daar zul je ook je

interne organisatie op dienen in te richten. De afdeling Economische

Zaken dient te worden getransformeerd naar een (regionaal)

programmabureau Economische Zaken. Het betreft hier een wezenlijk

andere aanpak die vooral gericht is op regievoeren, het stimuleren van

ondernemerschap, het bouwen aan nieuwe netwerken, het tot stand

brengen van nieuwe ontwikkelingen en het aantrekken van nieuwe

bedrijven. Het biedt in deze een opmaat naar een nieuw soort onderne-

mersplein waarin overheid, onderwijs en ondernemers samen optrekken

en waarin naast economie ook andere beleidsdisciplines integraal

worden ontwikkeld en in gang worden gezet.


• Agranoff,R.enMcGuire,M.Managing in Network Settings (in Policy

Studies Review, voorjaar 1999)

• Agranoff,R.Inside Collaborative Networks: Ten Lessons for Public

Managers (in Public Administration Review, december 2006)

• Boivard,T.enLöffler,E.(red.),Publicmanagementandgovernance.

Londen, Routledge, 2003, 255 pagina’s.

• Delden,P.van,Sterkenetwerken. Amsterdam, Van Gennep, 2009, 158

pagina’s.

• Doe,K.vander,Publiekprivatesamenwerkingbijgebiedsontwik-

keling, De invloed van contextuele factoren op de intensiteit van de

samenwerking, Rotterdam, mei 2005

• Mandell,M.P.The impact of collaborative efforts: Changing the face

of Public Policy Through Networks and Network Structures (in Policy

Studies Review, voorjaar 1999 16:1)

• Provan,K.enBrintonMilward,H.Do Networks Really Work? A

Framework fo Evaluating Public-Sector Organizational Networks (in

Public Administration Review, juli/augsutus 2001)

• Skelcher,Ch.Public-private partnerships and hybridity (in The Oxford

Handbook of Public Management, hoofdstuk 15, pp. 347 - 364, 2007)

5. Literatuurlijst


• Young,D.The Influence of Business of Nonprofit Organizations and

the Complexity of Nonprofit Accountability: Looking Inside as Well as

Outside (in The American Review of Public Administration, 2002, 32:3)

Internet

• www.rijksoverheid.nl(topsectorenbeleid–MinisterievanELI)

• www.vng.nl/samenwerken(praktijkvoorbeeldenpubliek-private

samenwerking)

http://www.rijksoverheid.nl

http://www.vng.nl/samenwerken

SLIM SAMENWERKEN


SLIM SAMENWERKEN Netwerkend Werken aan Economische ... · Van 2006 tot 2010 was hij...

Documents

Transcript of SLIM SAMENWERKEN Netwerkend Werken aan Economische ... · Van 2006 tot 2010 was hij...