OP MENS & WERKEEN UITGAVE VAN SD Worx DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT DECEMBER 2014

42

DE ECONOMIE IS AAN WIE ONDERNEEMT

MINISTERVAN WERKKRIS PEETERS NA EEN WOELIGE HERFST:

MINISTERS VANDEURZEN

EN BORSUS Over hun

beleidsplannen

HOE GELUKKIG IS UW

ONDERNEMING?Het verband tussen

geluk en presteren

INTERVIEWSMet Wouter Torfs,

Geert Noels en Peter Hinssen

KRIS PEETERS:“Het welzijn van onze

samenleving berust finaal op een

constructief sociaal overleg”

ONDERWERP

32

Een werkrelatie omvat meer dan de verhouding tussen een werkgever en een werknemer. Beslissingen van de overheid bepalen mee deze relatie. In deze editie Scoop gaan we in op de rol van de overheid. Zal de nieuwe regering een impact hebben op hr? En welk kader zal dat de komende jaren onze ondernemers bieden? Kan de overheid de regelgevingen vrijwaren van te veel wijzigingen en onduidelijkheden?

Het juridische tewerkstellingska-der voor werkgevers blijft immers complex. Heel wat niveaus stellen re-gelgevingen op en voeren controles uit. Bedrijven hebben vaak nood aan specialisten om in deze regelgeving hun weg te vinden. De administra-

tieve minima-vereisten om te starten met een onderneming liggen hoog. Ook op vlak van innovatie en mobi-liteit is de overheid een bepalende partij. Beide hebben een rechtstreek-se invloed op tewerkstelling. De

overheid kan hier een kader creëren of infrastructuurwerken opstarten. Onze bedrijven hebben ook zelf heel wat parameters in handen. In een hr-context zijn er uitdagingen zoals het al dan niet invoeren van een Flex Income Plan of het motiveren van collega’s in functies die sneller en

sneller evolueren. Door goed op deze vragen te antwoorden, creëren we ‘great places to work’.

Kortom: ook 2015 biedt weer heel wat uitdagingen. Ik wens dat de

ondernemers en werkgevers zich in 2015 kunnen concen-treren op de parameters die hun bedrijf specifiek op de kaart zetten of doen groeien. Ik wens de overheid toe dat ze het kader creëert waarbin-nen onze ondernemingen

kunnen floreren en tegelijkertijd bijdragen aan de uitbouw van onze maatschappij. En ik wens jullie, de lezers, een gezond en inspirerend 2015.

STEVEN VAN HOOREBEKECEO SD Worx

Edito

@ @@ @

@ @ @ @

Inhoud

De rol van de overheid

Kan de overheid de regelgevingen vrijwaren

van te veel wijzigingen en onduidelijkheden?

facebook.com/SDWorxBelgium@SDWorxBelgie sdworx.be sdworxblog.be

VOLG ONS!

04 22

14

10

DIT NUMMER 04 Kris Peeters over sociaal overleg, langer werken en een Europese arbeidsmarkt08 Niemand wil weg, is dat goed? 09 Geert Noels: test uw bedrijf op tien trends 10 Wouter Torfs over het geheim van een gelukkig huwelijk13 Het CFO-event van SD Worx: de wendbare high- performance organisatie 14 Het belang van de sociale verkiezingen22 Willy Borsus: “Deze regering steunt kmoʼs”24 Case: VIO Interim26 HR goes digital29 Peter Hinssen: “It takes a network to fight the network”30 Case: Protime32 Loopbaanverwachtingen van jongeren34 De stem van de werknemer36 Vlaams minister van Welzijn Jo Vandeurzen over verdere uitbouw zorgbeleid

SOCIAAL- JURIDISCHE BIJLAGE16 De laatste doet het licht uit18 Strengere maatregelen tegen pesten op het werk20 Kostenvergoeding voor thuiswerk

Foto cover: Studio 37

32

5

Visie

Het zijn drukke tijden voor Kris Peeters. De dag van ons interview zit de minister van Werk, Economie en Consumentenzaken rond de tafel met vakbonden en werkgevers om na de woelige herfstbetogingen het sociaal overleg opnieuw op te starten. “Momenteel is er nog te weinig wederzijds begrip, waardoor alle partners niet merken dat ze gemeenschappelijke belan-gen hebben.”

“De economie is aan wie

onderneemt”

TEKST: PETER CATTHOOR, FOTOGRAFIE: PAT VERBRUGGEN

U vraagt al weken aan de vakbonden om rond de tafel te komen zitten. U zal wel verheugd zijn dat ze eindelijk op dit verzoek ingaan.“Het is nu inderdaad tijd om te gaan praten. Iedereen heeft zijn borst nat gemaakt, laat ons nu samen discussiëren in plaats van op straat te staan roepen. Het welslagen van deze regering en het welzijn van onze samenleving berust finaal bij een constructief sociaal overleg. Het klopt dat de grote lijnen van het regeerak-koord vastliggen. Maar we moeten wel onderhandelen hoe we van die regeerverklaring een beleid kunnen maken. Dàt is de uitdaging die nu op tafel ligt.”

U zetelde vroeger namens Unizo in de Groep van Tien. In hoeverre is die ervaring nuttig nu u aan de andere kant van de tafel zit? “Ik weet hoe het sociaal overleg werkt, en wat de kracht ervan kan zijn. Vandaar ook het belang dat ik eraan hecht. Ik vind van mezelf dat ik een bruggenbouwer ben, en ik voel me prima in die rol. We pakken het sociaal overleg aan via concentrische cirkels: via de buitenste cirkel wekken we vertrouwen op om zo naar de meer interne cirkels als de delicate tax shift te werken. We bespreken dus eerst minder moeilijke kwesties zoals de uitvoering van het eenheidsstatuut. Daarna staan de indexsprong, de loonpolitiek en uiteindelijk de alternatieve financiering van de sociale zekerheid op de planning.”

De bekende cartoonist Meynen zette u onlangs in Knack neer als ‘supervermogenswinstbelastingman’, de su-perheld die pleit voor een meer gelijke spreiding van de lasten. Maar op het einde ontwaakt u uit de dagdroom en wenst u dat u nog Vlaams minister-president was. Uiteraard een karikatuur, maar in hoeverre vormt die vermogenswinstbelasting, met de ACV-achterban op uw schouder, voor u een breekpunt?“De sterkste schouders moeten mee de lasten dragen. Daarom vormt een lastenverlaging het ijkpunt van deze regering. Die moet

4

76

VisieVisie

onze bedrijven competitief maken en ze in staat stellen groei en werkgelegenheid te genereren. De tax shift is dus belang-rijk en zal in de schoot van de regering zeker aan bod komen.”

U hebt dus nog geen heimwee naar de Vlaamse regering?“Ik kijk altijd vooruit en niet achteruit. Het federale niveau bevalt me tot nu toe zeer goed. In de kern van deze regering werken we constructief samen. We zijn aan een uniek project begonnen, en ik beschik over een team met ontzettend veel expertise. Deze regering telt veel nieuwe gezichten, maar het onderling vertrouwen en respect is groot. Zo heb ik tijdens de onderhandelingen zeer goed samengewerkt met Charles Michel, en ken ik mensen als Didier Reynders, Alexander Decroo en Jan Jambon al lang. Koen Geens is overigens nog mijn kabinetschef geweest. In het Parlement zijn er soms stevige discussies, maar dat heb ik eerlijk gezegd wel graag.”

Deze regering hoopt dat de voorspelde lichte econo-mische groei de arbeidsmarkt vanaf eind 2015 terug zal aanzwengelen. Maar is het niet riskant om op conjuncturen te moeten rekenen? “Hebt u een andere suggestie? De conjunctuur is de context waarin wij beleid maken. We ondergaan die conjunctuur niet, we interageren ermee. Daarom is het ook onheus deze rege-ring nù al af te rekenen op maatregelen als de indexsprong of de lastenvermindering voor werkgevers. De impact van die maatregelen zal inderdaad deels mee bepaald worden door de conjunctuur, maar het gaat er vooral om hoe wij op lange termijn omgaan met een veranderende wereldeconomie. Ik heb de Nationale Bank van België gevraagd een simulatie te berekenen van de impact van een aantal regeringsmaat-regelen. Daaruit blijkt bijvoorbeeld dat de indexsprong het reëel beschikbaar inkomen slechts met 0,4% zal doen dalen in plaats van de genoemde 2%. Maar geef deze regering dan ook de tijd om dit verhaal te vertellen. U gaat toch ook niet

een wielerploeg halverwege een bergrit aan de kant zetten om een balans op te maken? Er is een eindmeet en die ligt in 2019.”

In ruil voor de lastenverlagingen eist u dat de werkgevers meer arbeidsplaatsen zullen creëren. Maar hoe kan u dit hard maken?“Ik kan dat niet hard maken en ik wil dat niet hard maken. De economie is aan wie onderneemt. Maar ik vraag wel een engagement van die ondernemingen. De zuurstof die we hen geven, moeten zij omzetten in extra tewerkstelling. Deze regering zal finaal op maar één ding afgerekend worden: jobs! En terecht, want meer werkgelegenheid is op lange termijn in het belang van iedereen. Uit diezelfde studie van de Nationale Bank blijkt dat er tegen 2019 ongeveer 59.000 jobs kunnen bijkomen. Er is dus een geloofwaardig perspectief voor de inspanningen die we nu doen. Maar ik benadruk nogmaals: het gaat om 59.000 jobs die kúnnen gecreëerd worden. Uit het sociaal overleg zal moeten blijken hoe groot het maximale engagement van de sociale partners is.”

U wil het opleidingsbeleid moderniseren. Wat houdt dat precies in?“De opleidingsdoelstellingen moeten aangepast worden in functie van hun afdwingbaarheid. Met andere woorden, in hoeverre zijn ze realistisch en noodzakelijk? Opleidingen moeten ook meer gestimuleerd worden, met een gedeelde verantwoordelijkheid voor werknemers én werkgevers. Beide partijen moeten hun competenties aanscherpen en verstandig inzetten met het oog op de ontwikkeling van nieuwe markten, producten en processen. Pas dan kan je een voorsprong nemen. In dat opzicht komt er onderzoek naar de integratie van de opleidingsinspanning in een loopbaanreke-ning voor iedere werknemer.”

Deze regering krijgt ook veel kritiek door de stijgende pensioenleeftijd tot 67 jaar. U wil dat deels opvangen door in te zetten op langere en meer gevarieerde loop-banen. Hoe ziet u dat in de praktijk? “Dat sluit deels aan op uw vorige vraag. Langer werken wordt de enige manier om onze pensioenen en gezond-

heidszorg betaalbaar te houden. Maar langer werken moet ook inhouden dat mensen tijdens hun carrière even gas kunnen terugnemen of een opleiding gaan volgen. Onze huidige arbeidsmarkt is ook heel volatiel geworden, waardoor loopbanen minder eendimensionaal en meer gevarieerd zijn. De bundeling van al die factoren moet leiden tot een nieuw loopbaanmodel, waarbij de werknemer zijn loopbaan meer in eigen handen neemt en er aandacht is voor flexibiliteit. Werk-zekerheid in plaats van jobzekerheid. Die hervorming moet ertoe leiden dat mensen meer individuele keuzes kunnen maken. De creatie van een geïntegreerde loopbaanrekening, die alle sociale rechten en opleidingsinspanningen bevat, zal werknemers toelaten om hun verworvenheden te gebruiken in functie van hun eigen noden. Zo blijft werken boeiend en aantrekkelijk en vermijd je burn-outs.”

Oudere werknemers zijn voor veel bedrijven nu al niet meer te betalen.“Anciënniteit prijst oudere werknemers inderdaad uit de markt. Dus moeten we gaandeweg op een andere manier omgaan met wat mensen aan meerwaarde opleveren voor hun bedrijf. De uitdaging is om ons huidige verloningssys-teem te combineren met elementen die meer gewicht geven aan competenties en prestaties. Hierdoor kan je de impact van anciënniteit binnen de verloning inperken, waardoor de loonkosten van oudere werknemers dalen en hun tewerkstel-lingskansen toenemen. Werknemers zullen zo ook sneller gemotiveerd zijn om opleidingen te volgen en hun competen-ties te versterken.”

Als minister van Consumentenzaken heeft u een actieplan klaar voor de Economische Inspectie om in-breuken vanaf volgend jaar intensiever op te sporen. Met alle respect, maar blijft dit niet wat rommelen in de marge zolang de Europese nationale wetgevingen niet op elkaar zijn afgestemd?“Het is zowel wenselijk als onvermijdelijk dat er een Europese arbeidsmarkt komt, met meer gemeenschappelijke regels over arbeidsrecht, minimumlonen, en een minimale coördi-natie van sociale zekerheidsstelsels. Het is het enige échte antwoord op de fraudemechanismen waar de inspecties moeilijk vat op krijgen. Ik hoop dat België ook op dit vlak zijn historische rol van voortrekker zal kunnen spelen.”

“De zuurstof die we de bedrijven geven, moeten zij omzetten in extra tewerkstelling. Deze regering zal finaal op maar één ding afgerekend worden: jobs!”

“De creatie van een geïntegreerde loopbaanrekening, die alle sociale rechten en opleidingsinspanningen bevat,

zal werknemers toelaten om hun verworvenheden te gebruiken in functie van hun eigen noden”

Kris Peeters: “Ik kijk altijd vooruit

en niet achteruit. Het federale niveau bevalt

me tot nu toe zeer goed. In de kern van deze regering werken we

constructief samen.”

WILT U OP DE HOOGTE BLIJVEN VAN ALLE

NIEUWE REGELGEVING MET IMPACT OP UW

PERSONEELSBELEIDHOU DAN WWW.SDWORX.BE/

REGEERAKKOORDEN IN DE GATEN

U vindt er steeds het meest recente hr-nieuws.

@ @

9

Visie Trendspotting

9

UIT ONDERZOEK BLIJKT DAT 42% VAN DE

WERKNEMERS ZIJN AMBITIES NIET KAN WAARMAKEN

IN DE ORGANISATIE

van de

ondervraag-

den ziet een

sombere

toekomst voor

zichzelf in de

organisatie.

Zegt onvoldoende mogelijkheden te krijgen

om zich persoonlijk te ontwikkelen en heeft geen

duidelijk beeld van de opties die er in de

organisatie zijn als volgende stap in de loopbaan.

Je doet er echt alles aan om het je medewerkers naar de zin te maken. En ze blijven. Meer zelfs, niemand lijkt echt weg te willen. Een unieke troef, toch? Of zijn ze verwend door je beleid?

Of voelen ze zich toch niet zo goed en tel-len ze af tot aan het pensioen? Hoe doe je daar iets aan, je kan toch ook geen demotivatiebeleid voeren? Is een beetje verloop trouwens niet beter om nieuwe dynamiek binnen te loodsen? Organisa-ties zijn sterk gefixeerd op retentie omdat de juiste profielen moeilijk te vinden zijn. Een verouderde hr-visie die mensen als eigendom van de organisatie beschouwt. Vandaag probeert hr een context te bieden waarin mensen het beste van zichzelf kunnen geven. Toch zal dat niet bij iedereen lukken. Bij mensen die hun ambities niet kunnen waarmaken loopt een dunne lijn tussen gedrevenheid en burn-out. En 87% van de medewerkers verkiest zekerheid boven verandering.

De organisatie kan helpen door continu de ‘werktoestand’ van de werknemers op te volgen, hen een spiegel voor te houden en vervolgens een duwtje in de rug te geven. Zo dagen organisaties als Shell en Siemens hun medewerkers uit door hen om de 2 à 5 jaar te laten rote-ren. Retentie lijkt alvast geen maatstaf voor een goed hr-beleid. Het aandeel werknemers dat de kans krijgt zich in de organisatie te herpakken of te heroriën-teren, is dat wel.

41%

40%

Niemand wil weg, is dat goed?

E X I TToch stroomt slechts 7% vrijwillig uit.

Cijfermatig

8

Macro-economen zullen u rond deze tijd voorspellen dat we 1% groei en 1% inflatie zullen kennen in 2015. Maar wat hebt u daaraan? Als uw

sector met 10% groeit, of erger, met 10% krimpt, dan ligt uw kompas op een andere koers. Daarom richten we ons beter op de fenomenen waar onder-nemingen vandaag mee geconfronteerd worden: de globalisering zorgt voor een beperkte groep winnaars, maar ook voor heel wat verliezers. Per saldo is de globalisering positief voor de wereldeco-nomie, maar het maakt een heel groot verschil of u uw onderneming in de stroming hebt genavigeerd die rugwinden krijgt, dan wel op een koers ligt met sterke tegenwinden. Daarom de stromingen voor de periode van 2015 tot 2020 even op een rijtje. Kleine lokale stromingen, en grotere “straalstromen”.

1 De sterkst groeiende klantengroep zijn nieuwe Belgen. Meer dan 30% van de nieuwe

geboortes zijn nieuwe Belgen. En dat aantal zal nog even stijgen. Het is de snelst groeiende bevolkings-categorie, samen met de ouderen. Als uw focus de Benelux-consument is, kan u best uw plannen bijkleuren.

2 Wat als Google, Amazon, … morgen in uw business willen binnentreden (en dat

zullen ze!)? Misschien kijkt u wat meewarig naar de kranten- en tijdschriftensector. Negatieve groei van -5 tot -25%, dat doet huiveren. De intrede van Google, Apple en andere Netflixen is redelijk disrup-tief. Maar ook Amazon doet de retailsector huiveren. En wat als Google uw sector zal binnenstormen? Bent u hier klaar voor? Maak uw business Google-proof, want de veranderingen komen sneller dan u kan veranderen.

3 Het jonge toptalent dat u net aanwierf, denkt al aan een volgende uitdaging.

Levenslange carrières bij één bedrijf zijn so eighties &

nineties! Na 3 jaar begint het al te kriebelen, blijven ze langer dan 7 jaar, dan is er misschien een probleem met uw dynamiek.

4 Reken niet op groei van de economie, uw business moet ook floreren bij een

stagnerende koopkracht. De Europese Centrale Bank (ECB) gaat wellicht opnieuw geld drukken in 2015. Ze kan evenwel geen jobs en groei drukken. Reken niet te veel op een terugkeer naar de groei-jaren. Uw business moet ook floreren bij windstilte.

5 Less is more: help consumenten meer doen met minder. We zijn allemaal een

beetje Colruyt geworden. Waarom dikke strepen trekken op de parking, als de hoekjes schilderen volstaat? De consument verwacht vindingrijkheid van u: less is more! Kleinere wagens zijn in, de Hummer is out. Alleen een abonnement op Kaai-man of de weekendkrant? Goed gevonden!

6 Ook u bent een overnameprooi. Die lage rente van de ECB gaat geen groei creëren,

maar wel heel wat overnames stimuleren. Bent u nog niet gebeld door de snelle jongens? Zet een spiegel achter uw rug in uw boardroom, want voor je het weet staan ze er.

7 The “material girl” is out, “beleving” is alles geworden. De nieuwe generatie maakt

keuzes. “The Material Girl” was een succesnummer in de jaren '80, vandaag is "Happy" een hit: maak mensen gelukkig, niet door het materiële, maar door een goed gevoel.

8 Uw bedrijf communiceert in 3 talen? Profi-ciat, maar dat zijn er helaas 10 te weinig.

Nederlands, Frans en Engels. Mooi. Maar Duits, Russisch, Spaans en Chinees mogen er stilaan ook wel bij als u wat exporteert.

9 100 wordt het nieuwe 60. We worden ouder, veel ouder! We doen op ons 50ste wat onze ou-

ders al niet meer deden op hun 30ste. En met nieuwe onderdelen, preventief DNA-onderzoek, doorbraken in 3D-printing en biotech worden we allemaal 100.

10 Frankrijk is het nieuwe euro-probleem. ... of het nieuwe Griekenland als je een

heel pessimistische bril op hebt. Waar is de tijd dat de werkloosheid in Frankrijk even laag was als in Duitsland? En dat Franse bedrijven de toon zetten in innovatie? Minitel, de TGV, en Brigitte Bardot! Ooit was het land bruisend en vernieuwend, van-daag zoekt Frankrijk naar een nieuw elan.

GEERT NOELS OVER:“FUTURE-PROOF” UW BUSINESS, EN START IN 2015

Test uw bedrijf op 10 trends

Wat zal 2015 brengen? Misschien is de betere vraag: is mijn onderneming of organisatie klaar voor veranderingen en gebeurtenissen die de komende jaren op ons afkomen?

Geert Noels,Hoofdeconoom Econopolis NVwww.econopolis.be

10 11

W e don’t fail enough”, hoorde Wouter Torfs onlangs nog uit de mond van Google topman Larry Page, tijdens een bezoek aan het hoofd-

kwartier in Dublin. Het is een zin die lang bleef nazinderen bij de CEO. “De kans krijgen om op je bek te gaan en weer recht te krabbelen, dat is pas empowerment van werkne-mers. En ja, het is door elke keer opnieuw te proberen, dat je uiteindelijk Google Glass uitvindt, of de driverless car.” Empowerment. Is dat het geheim achter vijf bekroningen tot beste werkgever van het land? “Vragen naar het recept van een Great Place to Work is bijna zoals peilen naar het geheim van een gelukkig huwelijk”, vertelt Wouter Torfs. In zijn nieuwe boek ‘Werken met hart en ziel, bouwstenen van een Great Place to Work’ neemt hij wel een aantal basisele-menten onder de loep.

WOUTER TORFS OVER

HET GEHEIMVAN EEN

GELUKKIG HUWELIJK

Wie beter dan een vijfvoudig laureaat kan de bouwstenen van een Great Place to Work

ontrafelen? Wouter Torfs zet ze op een rijtje in zijn nieuwe boek, dat sinds eind november in

de rekken ligt. Volgens de CEO van de schoenwinkelketen hebben bedrijven nood aan leiding vanuit het hoofd én

vanuit het hart.

TEKST: MARJAN DESMEDTFOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

Wouter Torfs: “Fundamenteel is dat

wij onze medewerkers altijd centraal

stellen. Dat we voor hen zorgen door

hen groeikansen te geven, maar dat we

hen tegelijk ook veel verantwoordelijkheid

geven.”

Wouter Torfs: “Onze organisatie heeft bijvoorbeeld een heel vlakke structuur, elke winkel is een zelfsturend team.

Juist doordat er zo weinig hiërarchie is, kunnen onze medewerkers zelf veel en snel beslissingen nemen.”

TEKST: IVE VAN ORSHOVEN, FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

➛

Op de werkvloer

“Fundamenteel is dat wij onze medewerkers altijd centraal stellen. Dat we voor hen zorgen door hen groeikansen te geven, maar dat we hen tegelijk ook veel verantwoordelijk-heid geven. Omdat we ervan overtuigd zijn dat dit bijdraagt aan hun geluk. En gelukkige medewerkers maken op hun beurt gelukkige klanten.”

Zorgzaam DNAWouter Torfs kreeg die zorgzame aanpak met de paplepel mee. “Het zit in het DNA van dit familiebedrijf, mijn grootouders stonden er ook al om bekend”, vervolgt de CEO. “Een positief mensbeeld en vertrouwen liggen er aan de basis van. Onze organisatie heeft bijvoorbeeld een heel vlakke structuur, elke winkel is een zelfsturend team. Juist doordat er zo weinig hiërarchie is, kunnen onze mede-werkers zelf veel en snel beslissingen nemen.” De familie Torfs slaagde er in om op basis van deze principes een succesverhaal te schrijven. “De afgelopen tien jaar hebben we onze omzet verviervoudigd. En recent werden we al voor de negende keer uitgeroepen tot beste schoenwinkelketen.”

Hoofd en hartDe grote uitdaging op het vlak van leiderschap vandaag? “Leiding geven vanuit het hoofd én vanuit het hart”, stipt Wouter Torfs aan. “Ik zie topmanagers met een sterke visie briljante plannen uitdokteren, maar ik mis bezieling. Natuurlijk moet je weten welke koers je wil aanhouden en in functie daarvan knopen doorhakken. Maar je moet die beslissingen ook met zorg gecommuniceerd krijgen. En dat lukt alleen wanneer je er volledig achter staat.”Wouter Torfs roept leidinggevenden dan ook op om te investeren in hun eigen persoonlijke ontwikkeling.

“Leiding geven vanuit het hoofd én vanuit het hart”

12 13

Op de werkvloer

Zelf haalt hij inspiratie uit verschillende hoeken, van mindfulness tot de boeddhistische leer. “Wil je een zuivere lijn aanhouden in je beslissingen, dan moet je in de eerste plaats jezelf goed kennen. Dan weet je tenminste wat je allergieën en persoonlijke valkuilen zijn.” Wie leiding wil geven met zijn hart mag volgens de CEO ook de maatschappelijke dimensie niet uit het oog verliezen. “Vandaag is mvo een buzzword, maar ik kan me voor-stellen dat je over pakweg tien jaar gewoon niet meer meespeelt als je de basisprincipes van maatschappelijk verantwoord ondernemen aan je laars durft te lappen. En mvo is per definitie iets wat je moet menen. Wie gewoon een beetje aan windowdressing doet, komt ongeloofwaar-dig over en valt onherroepelijk door de mand.”

VoelsprietenPersoonlijke ontwikkeling van medewerkers is een van de speerpunten van het hr-beleid bij Schoenen Torfs. “Onze medewerkers krijgen het signaal dat ze niet al-leen kunnen groeien als professional, maar als persoon in de breedste zin van het woord”, legt de CEO uit. “Zo bieden we onze shopmanagers een meerdaagse lei-derschapstraining aan, maar we zetten net zo goed een gezondheidsprogramma op poten om de fitheid van onze medewerkers een extra boost te geven. Aanvoelen waar mensen op dit moment nood aan hebben, daar komt het op aan. En dat is de verdienste van ons hr-team en van onze vele voelsprieten in het veld.”

Bij Schoenen Torfs heerst een opendeurpolitiek. “Als managementteam proberen we zo aanspreekbaar mogelijk te zijn, maar we kunnen natuurlijk niet overal tegelijk zijn. Om op de winkelvloer een vinger aan de pols te houden, werken we met salescoaches. Dat zijn stuk voor stuk ervaren medewerkers die hun strepen hebben verdiend als shopmanager en die maximaal tien winkels onder hun bevoegdheid hebben. Zij zijn de oren en ogen van deze or-ganisatie en zorgen ervoor dat noden gedetecteerd worden en hun weg vinden naar concrete actieplannen.”

PioniersrolDe hamvraag blijft echter of het Torfs-model ook toepas-baar is op andere bedrijven. “Alles wat in mijn boek staat, kan perfect elders worden geïmplementeerd”, zegt Wouter Torfs beslist. “Alleen zouden velen hun topmanagement tegen de haren instrijken, omdat de ideeën van Torfs niet stroken met de heersende strategie en visie. Toch kan elke leidinggevende het alvast binnen zijn eigen team over een andere boeg gooien, hoe groot of log de rest van de organisatie ook is. En wie weet begint die nieuwe aanpak wel uit te zwermen naar andere teams of afdelingen.”

Denkt de CEO tot slot dat hij zijn medewerkers in de toekomst tot hun 67ste gemotiveerd aan de slag zal kun-nen houden? “Het komt erop aan om mensen zinvol en op een menselijke manier te blijven inschakelen. Ik denk dan meteen aan een rol als coach of mentor, maar er zijn ongetwijfeld nog andere relevante jobinvullingen. Hierover een visie ontwikkelen is een even grote uitdaging voor ons als voor andere ondernemingen. Maar als Schoenen Torfs de ambitie heeft om ook in de toekomst een ‘Great Place to Work’ te blijven, is het onze plicht om ook op dat vlak een pioniersrol te vervullen.”

➛

“Elke leidinggevende kan het alvast binnen zijn eigen team over een andere boeg gooien,

hoe groot of log de rest van de organisatie ook is.”

Wouter Torfs: “Als managementteam

proberen we zo aanspreekbaar mogelijk te zijn, maar we kunnen

natuurlijk niet overal tegelijk zijn.”

OOK WERKEN MET HART EN

ZIEL?WIN EEN BOEK!

De eerste tien lezers die mailen naar natasja.stejic@sdworx.com met de

boodschap ‘Ook ik werk met hart en ziel’ bezorgen we een exemplaar van

het inspirerende boek van Wouter Torfs.

@ @

Wendbaarheid in de organisatie

“Simplicity is the ultimate sophistication” (Hector Vermeersch citeert Leonardo Da Vinci)VUCA staat voor ‘Volatile, Uncer-tain, Complex and Ambigious’ en is als term afkomstig uit het Ameri-kaanse leger. Vandaag is VUCA ook van toepassing op de onderne-merswereld. Flexibel inspelen op evoluties in de markt blijft immers één van de belangrijkste succesfac-toren voor organisaties. De huidige economische conjunctuur en de snelle technologische en digitale ontwikkelingen maken echter dat ondernemingen opereren in een volatiele omgeving en met veel on-zekerheden kampen. Die groeiende complexiteit zorgt ervoor dat veel bedrijven beslissen om niet in te spelen op bestaande opportunitei-ten. Het leidt tot een ambiguïteit, die mooi geïllustreerd wordt door de ‘The Ellsberg paradox’: in het geval van gelijkwaardige risico-spreiding gaan mensen veel beter om met gekwantificeerde risico’s.Er rust een grote verantwoordelijk-heid op de huidige beleidsmakers. Om te zorgen dat hun bedrijven wendbare high-performance organisaties blijven, moeten zij die snel veranderende context kunnen begrijpen, helderheid verschaffen en een flexibele visie opbouwen.

“Je haalt geen Parisiens naar Schelle” (Hans Bourlon)Hedendaagse ondernemingen moeten anticiperen op de globale trends en evoluties, maar zien zich tegelijk beperkt door hun inbedding in de soms complexe Belgische regelgeving. “Het is niet altijd gemakkelijk om buitenlandse systemen in België geïmplemen-

teerd te krijgen”, aldus Hans Bourlon. “Terwijl onze bedrijven de expertise van die systemen hard kunnen gebruiken.”

“Een goede CFO speelt de rol van waakhond” (Tom Willemen)‘High performance business have more influential CFO’s’. Met andere woorden: hoe groter de

onderneming, hoe belangrijker het financiële luik. “In ons bedrijf is de CFO niet betrokken bij het strate-gische proces, maar speelt hij wel een belangrijke rol als waakhond”, aldus Tom Willemen. “En dat is niet altijd gemakkelijk. Je kan als CFO een defensieve houding aannemen en alle investeringen tegenhouden. Maar een bedrijf dat geen risico’s durft nemen en alleen maar op de kosten let, kan niet verder groeien. Je moet af en toe durven investe-ren, zowel in nieuwe producten als in het verkennen van nieuwe markten. Anderzijds mag je ook nooit verder springen dan je stok lang is. Een ideale CFO combineert een defensieve houding daarom met een pro-actieve visie, waardoor hij mee probeert om de strategie van het bedrijf optimaal te onder-steunen.”

“We zijn een kikker in een pot kokend water” (Hans Bourlon)De enorm toegenomen digitalise-ring heeft zeker in de media- en amusementssector een diepgaan-de impact. “Het traditionele kijken is al lang geen optie meer”, erkent Hans Bourlon. “Hierdoor nemen mensen ook geen genoegen meer met middelmaat. “We moeten als bedrijf dus niet alleen durven in-vesteren in nieuwe technologieën, maar ook in aanbod. Dat geldt ove-rigens niet alleen voor de media-sector, maar voor alle produceren-de sectoren. We hebben ook veel te laat geanticipeerd op de multicul-turele samenleving, waardoor een belangrijk deel van onze doelgroep gewoon weggevaagd is. Ook met deze demografische trends moeten we als ondernemingen veel meer rekening gaan houden. We zijn een kikker in een pot kokend water. Of-wel blijven we zitten en verbranden we, ofwel durven we uit de pot in het onbekende te springen.”

“De CFO als waakhond van het bedrijf”Het CFO-event van SD Worx: de wendbare high-performance organisatieEind november vond in Mechelen het CFO-event van SD Worx plaats. De wendbare high-performance organisatie vormde het centrale thema, dat mee werd onderbouwd door een inspirerende presentatie van Hector Vermeersch (CFO SD Worx), en een debat tussen Hans Bourlon (CEO Studio 100) en Tom Willemen (CEO Willemen). Scoop reconstrueerde de inhoud van een boeiende avond aan de hand van enkele opvallende quotes. TEKST: PETER CATTHOOR, FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

14 15

Sociale verkiezingen

Het belang van de sociale verkiezingen zal alleen maar toenemen”In tijden van sociale onrust stellen veel ondernemingen hun hoop op een vlot intern sociaal overleg. En dus wordt er nu al met één oog gekeken naar de komende sociale verkiezingen die in 2016 op de agenda staan. Edwin De Borggraeve van SD Worx ondersteunt ondernemingen bij de organisatie van die sociale verkiezingen. “Ik kan iedereen alleen maar adviseren om de procedure zeker al in 2015 voor te bereiden.”

gen steeds vroeger en vroeger beginnen. Zo worden bij veel firma’s de verant-woordelijken voor de verkiezingen al in een vroeg stadium aangeduid. Vooral bij bedrijven die al een goed werkende ondernemingsraad hebben, wordt er voldoende tijd en ruimte vrijgemaakt.”

We beleven op sociaal vlak woelige maanden. Gaat dat mee een rol spelen?“Dat valt vrij moeilijk te voorspellen. Momenteel ligt de focus op de stakings-acties. Daarnaast liggen er uiteraard enkele grote dossiers op tafel, zoals langer werken, de indexsprong en de loonstop. Ik vermoed dat die items de komende maanden vooral de actualiteit en de debatten zullen beheersen, maar eens de zomerperiode eraan komt, zie ik de aandacht voor de sociale verkiezin-gen zeker beginnen toenemen.”

Bij sommige bedrijven vinden er geen sociale verkiezingen plaats,

De sociale verkiezingen vinden plaats in 2016. Waarom moeten ondernemingen ze dan nu al gaan voorbereiden? Edwin De Borggraeve: “Daar zijn verschillende redenen voor. Omdat de verkiezingen slechts om de vier jaar plaatsvinden, krijgen de verantwoor-delijken van hr-afdelingen er niet vaak mee te maken. Dat houdt in dat die mensen zich telkens opnieuw in die toch vrij moeilijke materie moeten gaan verdiepen. De kans dat je tijdens de procedure een fout maakt, is dus niet gering. Vandaar ons advies, zeker aan hr-verantwoordelijken die nog niet veel ervaring hebben met sociale verkiezin-gen, om de procedure zeker al in 2015 te beginnen voorbereiden.”

Besteden ondernemingen genoeg aandacht aan de sociale verkiezingen?“Toch wel. Je merkt ook dat de informa-tiecampagnes rond de sociale verkiezin-

TEKST: PETER CATTHOOR

“

en opteert men voor informeel overleg tussen werkgever en werknemers. Wordt dat een model van de toekomst?“Nee. Volgens mijn ervaringen blijven dat randfenomenen die beperkt blijven tot ondernemingen met vooral een bedienden- en kaderomgeving zonder syndicale traditie. De wettelijke kaders liggen al lang vast, en in België is het overlegmodel zo gestructureerd dat alleen de drie grote vakbonden het recht hebben om de plaatsen binnen het comité voor preventie en bescherming op het werk of de onder-nemingsraad in te vullen.”

WILT U ALLES WETEN OVER DE SOCIALE

VERKIEZINGEN?RAADPLEEG ZEKER ONZE

WEBSITE: WWW.SDWORX.BE/SOCIALEVERKIEZINGEN

Via onze gepersonaliseerde prijsofferte bereidt SD Worx u tot in de puntjes voor

op de sociale verkiezingen.

@ @

Om de vier jaar moeten ondernemingen sociale verkiezingen organiseren. In mei 2016 is het weer zover. “Nog veraf”, horen we u denken. Schijn bedriegt! De administratieve procedure start immers maar liefst 150 dagen vóór de dag van de verkiezingen. Dit betekent dat ondernemingen al in december 2015 hun eerste procedurestappen moet zetten. Om u al tijdig voor te bereiden, geeft Scoop in dit artikel alvast enkele handige tips en weetjes mee!

Wanneer moet een onderneming sociale verkiezingen organiseren?Ondernemingen met meer dan 50 voltijds equivalente werknemers zijn verplicht om een comité voor preventie en bescherming op het werk op te richten. Als er meer dan 100 voltijds equivalente werkne-mers in dienst zijn, moet er een ondernemingsraad worden geïnstalleerd. Tijdens de soci-ale verkiezingen verkiezen de werknemers hun personeels-afgevaardigden die in beide overlegorganen zullen zetelen.

Hoe bereken ik mijn aantal werknemers?De grenzen van 50 en 100 werknemers worden berekend aan de hand van de gemid-delde tewerkstelling over het jaar 2015. Voor iedere werkne-mer deelt u het aantal dagen van inschrijving in DIMONA door 365.

Wat met bedrijven die over meerdere vennootschappen beschikken?De gemiddelde tewerkstelling wordt bekeken op het niveau van de ‘ondernemingʼ. In de praktijk komt dit niet altijd overeen met de rechtspersoon of de ʻvennootschap’. Daarom introduceerde de wetgever het begrip ʻtechnische bedrijfseen-heid (TBE) bepaald op grond van economische en sociale criteria’. De wetgever kijkt dan naar de samenhang tussen de juridische entiteiten of vestigingen. Vertonen ze een zekere mate van zelfstandig-heid of kunnen ze als een groep beschouwd worden? Bij twijfel primeren de sociale criteria.

Goed begonnen is half gewonnen!Besteed al ruim op voorhand aandacht aan een correcte doorloop van de verkiezingska-lender. Een eerste verkenning of heropfrissing van een aantal basisbegrippen is daarom erg belangrijk.

Let op de occulte periode!Kandidaten bij de sociale ver-kiezingen beschermd zijn tegen ontslag! Deze bescherming begint voordat de vakbon-den de kandidaturen bij de werkgever hebben ingediend (met name 65 dagen daarvoor). Deze 65 dagen noemen we de 'occulte periode', waarin iedere werknemer die aan de verkies-baarheidsvoorwaarden voldoet, potentieel beschermd is.

TIPS & TRICKS!Voor een vlekkeloze en vlotte organisatie!

16 17

PESTEN OP HET WERK KOSTENVERGOEDINGSTROOMTEKORT

17

• Alternatieve werkroosters Wanneer een stroomonderbreking wordt aangekondigd, kan een onderneming ervoor kiezen om de arbeidsdag vroeger te laten starten, en dus een alternatief werkrooster op te stellen. Dit werkrooster moet dan wel in het arbeidsreglement zijn opgenomen, aangezien een werkgever geen arbeid mag laten verrichten tijdens arbeidstijden die niet in het arbeidsregle-ment staan vermeld. Ondernemingen die eventueel opteren voor alternatieve werkroosters houden dus best rekening met volgende zaken:• Alle veranderlijke werkroosters worden

in het arbeidsreglement opgenomen. • De werknemers worden op voorhand

binnen een redelijke termijn hiervan op de hoogte gebracht via een uitgehan-gen bericht, en de procedure wordt in het arbeidsreglement opgenomen.

• Deze uitgehangen berichten worden ter inzage van inspectie bewaard.

• Glijdende werkroosters Ondernemingen die werken met glijtijden kunnen op zoek gaan naar een ander werkmoment dat meer is afgestemd op de nakende stroomonderbreking. Deze glijtijden moeten wel voldoen aan de voorwaarden die vooropgesteld worden door de directie toezicht sociale wetten

van de FOD WASO. Uiteraard hebben de werknemers hier ook hun zeg in.

• Verschuiving van de werkroosters? Wanneer een werkgever niet kan terugval-len op een alternatief of een glijdend wer-krooster, rijst de vraag in welke mate hij een werkrooster kan verschuiven zonder dat dit in het arbeidsreglement voorkomt. De verschuiving van het werkrooster zou moeten toelaten de impact van de stroomonderbreking te minimaliseren.

De eenzijdige wijziging: onvoldoende draagkrachtEen eenzijdige wijziging (ook ‘ius variandi’ genoemd) houdt in dat een werkgever beperkt recht heeft om bepaalde elemen-ten van de arbeidsovereenkomst eenzijdig te wijzigen. Dit recht vindt zijn oorsprong in het werkgeversgezag en de noodzaak om de werking van de onderneming aan te passen aan de economische en maat-schappelijke omstandigheden. Omdat arbeidsduur een essentiële arbeids-voorwaarde is, ziet SD Worx niet meteen voldoende draagkracht in het ‘ius variandi’ om, met het oog op de stroompanne, eenzijdig wijzigingen aan te brengen in de toepasselijke werkroosters.

Onvoorziene noodzakelijkheidBinnen de overurenreglementering bestaat

er een bepaling die toelaat dat in geval van ‘onvoorziene noodzakelijkheid’ de grenzen van de arbeidsduur mogen overschreden worden. Het begrip ‘onvoorziene noodza-kelijkheid’ gaat terug tot de arbeidsduur-reglementering van 1921, maar de wetgever doelt hier op ʻovermacht’. Met andere woor-den: via deze bepaling mogen voorziene werkroosters alleen overschreden worden in geval van overmacht. Het verschuiven van een werkrooster is dus niet toegelaten. Bovendien is hiervoor het akkoord van de vakbondsafvaardiging nodig en moet de dienst Toezicht Sociale Wetten worden verwittigd. Ook deze piste biedt dus geen sluitende oplossing.

Individuele afwijkingWaar het in principe verboden is werkne-mers tewerk te stellen buiten de werk-roosters die in het arbeidsreglement zijn opgenomen, laat de wetgeving wel toe om individueel van het arbeidsreglement af te wijken. Zoʼn afwijking kan wel alleen in uitzonderlijke gevallen worden gebruikt. Bovendien wordt dit in principe enkel  toe-gekend ten gunste en in het belang van de werknemer die erom vraagt. Deze afwijking moet schriftelijk worden vastgesteld. 

Wijziging arbeidsreglementDe meest zekere procedure om andere werkroosters te kunnen toepassen, is uiter-aard het (eventueel tijdelijk) wijzigen van het arbeidsreglement. Er is immers nog tijd om andere werkroosters in het arbeidsre-glement te voorzien.

NOOD AAN INFORMATIE OF

ONDERSTEUNING?

Contacteer onze gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com

of KMOconsultancy-legal@sdworx.com

16

De berichten over een mogelijk stroomtekort tijdens de komende winterperiode worden steeds frequenter. Er is zelfs sprake van rampscenario’s zoals een black-out of een noodplan waarbij in bepaalde gebieden de stroom tijdelijk zou worden uitgeschakeld. In dit artikel bespreekt SD Worx enkele alternatieve pistes die ondernemingen kunnen aanwenden om hierop te anticiperen. Het gaat dan om de opname van vakantiedagen of het tijdelijk aanpassen van de werkroosters.

Elektriciteitstekort: overmacht en onvolledige arbeidsdagOm overmacht te kunnen inroepen, moet de uitvoering van de arbeidsovereenkomst volledig onmogelijk zijn. Overmacht kan met andere woorden enkel betrekking heb-ben op situaties waarbij er een volledige dag niet kan worden gewerkt. Wanneer een stroomonderbreking plaats vindt tijdens een begonnen arbeidsdag, zal de werk-gever zijn personeel in principe voortijdig moeten naar huis sturen. Hij is echter wel verplicht om zijn werknemers een gewaar-borgd dagloon uit te betalen. In zo'n geval

gelden dus de regels van de onvolledige arbeidsdag.

In het geval van overmacht kan er beroep gedaan worden op het stelsel van ‘tijdelijke werkloosheid wegens overmacht’, en kunnen de werknemers in principe een uitkering ontvangen van de RVA. Er kan echter geen beroep gedaan worden op het stelsel van ‘tijdelijke werkloosheid wegens technische stoornis’, aangezien een technische stoornis slechts kan worden ingeroepen indien deze zich voordoet binnen de onderneming. Een stroomonder-breking door een stroomtekort is dus geen technische stoornis.

Elektriciteitstekort: opname vakantiedagen?Wanneer binnen een sector of onder-neming de vakantiedata niet collectief worden vastgelegd, bepalen werkgever en werknemer onderling wanneer de vakantie wordt opgenomen. Beide partijen kunnen dus bijvoorbeeld overeenkomen om vakantie op te nemen op dagen van eventuele stroomonderbrekingen. Een werkgever kan die keuze evenwel niet eenzijdig opleggen!

Elektriciteitstekort: tijdelijke aanpassing van de werkroostersEen andere piste is een tijdelijke aanpassing van de werkroosters.

DE LAATSTE DOET HET LICHT UIT

TEKST: BART POLLENTIER

BART POLLENTIERlegal advisor

juridischkenniscentrum

SD Worx

KAN EEN AANPASSING VAN DE WERKROOSTERS EEN OPLOSSING BIEDEN?

Sociaal-juridischebijlage

16 De laatste doethet licht uit

18 Strengere maatregelen tegen pesten op het werk

20 Kosten- vergoeding voor thuiswerk

@ @Wanneer een stroomonderbreking plaats vindt tijdens een begonnen arbeidsdag, zal de werkgever zijn personeel in principe voortijdig moeten naar huis sturen.

STROOMTEKORT KOSTENVERGOEDINGPESTEN OP HET WERK

19

KRACHTLIJNENDe bestaande ‘antipestwetgeving’ heeft sinds 1 september 2014 een ware facelift ondergaan. Niet alleen de terminologie werd grondig aangepast, ook de rol van de verschillende actoren is nu duidelijker geformuleerd. Daarnaast vormen het preventiebeleid en de interne procedures de twee belangrijke blokken waarrond de aanpassingen zijn opgebouwd.

Nieuwe terminologieDe term ‘psychosociale belasting ver-oorzaakt door het werk’ verdwijnt. In de plaats spreekt men nu van ‘psychosociale risico’s’. Zowel geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag worden onder dit nieuwe begrip gecatalogeerd. De term ‘klachten’ verdwijnt eveneens: voortaan spreekt men van ‘verzoeken’.

De rol van de actorenBinnen een efficiënt preventiebeleid bestaan er verschillende actoren: de werk-gever, de vertrouwenspersoon, de preven-tieadviseur psychosociale aspecten, de preventieadviseur-arbeidsgeneesheer, het comité voor preventie en bescherming op het werk (CPBW), …De rol van deze actoren wordt nu duide-lijker geformuleerd. Bovendien wordt er meer nadruk gelegd op de onderlinge informatie-uitwisseling.

Preventiebeleid en interne proceduresDe grote lijnen van de aanpassingen kunnen we herleiden tot twee belangrijke blokken:• Het preventiebeleid wordt verruimd tot

alle psychosociale risico's op het werk. Het gaat niet alleen meer over pesten of geweld, maar ook over situaties die aanleiding kunnen geven tot stress of burn-out.

• De interne procedures om ‘klachten’ (voortaan ‘verzoeken’) te behandelen, blijven bestaan. Maar deze procedures zijn voortaan van toepassing op verzoe-ken die betrekking kunnen hebben op alle psychosociale risico's.

• De huidige informele/formele fase noemt men vanaf nu de ‘informele/for-mele psychosociale interventie’.

Informatie en opleidingDe werkgever moet er vanaf 1 september 2014 voor zorgen dat zijn werknemers, de leden van het CPBW en de hiërarchische lijn de nodige opleidingen krijgen. Ook de informatieverplichtingen van de werk-gever ten aanzien van het CPBW en de werknemers worden duidelijker opgesomd en uitgebreid.

PRAKTISCHE GEVOLGEN VOOR DE WERKGEVERDe nieuwe wetgeving in verband met de preventie van psychosociale risico’s is in werking getreden op 1 september 2014. Elke onderneming heeft dan zes maan-den tijd, concreet tot 1 maart 2015, om zijn arbeidsreglement aan te passen en hierin minstens volgende elementen op te nemen:• De coördinaten van de preventieadviseur

psychosociale aspecten, of van de dienst voor preventie en bescherming op het werk waarvoor deze preventieadviseur zijn opdrachten uitvoert. Indien er bin-nen de firma een vertrouwenspersoon bestaat, moeten ook deze coördinaten opgenomen worden.

• De preventiemaatregelen die minimaal moeten worden toegepast op psycho-sociale risico's op het werk. Daarmee bedoelt men de materiële en organisa-torische maatregelen waardoor geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk kunnen voorko-men worden, de formele en informele procedures die van toepassing zijn voor het geheel van psychosociale risico's op het werk, specifieke maatregelen ter bescherming van de werknemers die bij de uitvoering van hun werk in contact komen met derden, de verplichtingen van de hiërarchische lijn en de voorlich-ting en opleiding van werknemers en het CPBW.

Vanaf 1 januari 2015 moet het jaarverslag van de interne preventiedienst eveneens aangepast worden aan de nieuwe regels. Concreet gaat het dan over de informatie in verband met psychosociale risico's op het werk.

Let op: begin hier tijdig aan!De invoeging in het arbeidsreglement van de hierboven vermelde elementen gebeurt volgens de vereenvoudigde procedure tot wijziging van het arbeidsreglement. De aan de procedures aangebrachte wijzigin-gen zullen het voorafgaand akkoord van het CPBW moeten krijgen.

U kan dus niet rustig wachten tot eind februari 2015 om uw arbeidsreglement in orde te brengen. We raden u dan ook aan om dit zo spoedig mogelijk te doen!

MEER LEZEN? Raadpleeg de website van SD Worx

“Strengere maatregelen tegen pesten op het werk”.

Surf naar www.sdworx.be/pestenophetwerk

1818

Strengere maatregelen tegen pesten op het werk

TEKST: DAVID SEGHERS

DAVID SEGHERS

juridisch adviseur

@ @

Vanaf 1 september 2014 is een nieuwe wetgeving rond pesten op het werk van kracht. De nadruk ligt op de preventie van alle psychosociale risico's, waar geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag integraal deel van uitmaken. Door deze nieuwe wetgeving moet elke onderneming voor 1 maart 2015 zijn arbeidsreglement aanpassen.

Het preventiebeleid wordt verruimd tot alle psychosociale risico's op het werk. Het gaat niet alleen meer over pesten of geweld, maar ook over situaties die aanleiding kunnen geven tot stress of burn-out.

21

STROOMTEKORT PESTEN OP HET WERK KOSTENVERGOEDING

2121

Forfaitaire kostenvergoeding: cumul met telewerkforfait van 10% en/of bureauvergoeding mogelijk?Naast het fiscale forfait van 40 euro, aanvaardt de RSZ in het kader van thuiswerken ook volgende vergoedin-gen: een telewerkforfait van 10% en een bureauvergoeding.

Telewerkforfait van 10%Deze vergoeding omvat alle kosten voor rekening van de werkgever die aan het telewerk verbonden zijn. Het kan dan gaan om de kosten voor een kantoor of werkplaats (verwarming, verlichting, on-derhoud, …) en de kosten voor het gebruik van hulpmiddelen, apparatuur, bureau-materiaal en ander materiaal (inkt, papier, communicatie, machines, internet, …).

Kosten die verbonden zijn aan de aan-koop, installatie en/of onderhoud van

hulpmiddelen, apparatuur en materiaal (pc, telefoon, printer, …) vallen buiten de 10%. De werkgever kan deze kosten dus bovenop de 10% vergoeden.

Beide forfaits van 20 euro voor het ge-bruik van de eigen computer(installatie) en voor het gebruik van het eigen internet kunnen bijgevolg niét betaald worden bovenop het telewerkforfait van 10%.

BureauvergoedingEen bureauvergoeding mag enkel toegekend worden aan werknemers die structureel en op regelmatige basis een gedeelte van hun arbeidstijd thuis presteren en bijgevolg in hun woning een ruimte moeten inrichten waar zij dat werk kunnen uitvoeren.

De RSZ aanvaardt als bureauvergoe-ding momenteel een forfaitair bedrag

van 117,27 euro per maand. Dit bedrag wordt geacht de kosten voor zaken als verwarming, elektriciteit, telefoon, klein bureaumateriaal, ... te dekken.

Een cumul met de forfaits van 20 euro lijkt niet uitgesloten, uiteraard op voorwaarde dat kan aangetoond worden dat deze kosten niet reeds in de bureauvergoeding zitten vervat.

2020

Het Nieuwe Werken is niet langer ‘nieuw’. Reeds enkele jaren gaan we ons werk steeds vaker anders (laten) organiseren. Mede door de mobiliteitsproblematiek en de drang naar meer work-life balance is de vraag naar meer flexibele werkregimes toegenomen. Het tijds- en plaatsonafhankelijk werken vormt hiervan ongetwijfeld het bekendste aspect. In de privésector wordt dit tijd- en plaatsonafhankelijk werken omkaderd door de bepalingen

rond huisarbeid en/of telewerk.

Materiaal voor thuiswerk of eigen werkmiddelenWie enkele dagen per week van thuis uit of vanop een andere locatie dan het ver-trouwde kantoor werkt, is een telewerker. De werkgever moet de telewerker de nodige ondersteuning en hulpmiddelen bieden voor de uitvoering van het werk. Dit kan via het ter beschikking stellen van een gsm, laptop en internetaansluiting (met bijhorend abonnement). Een andere mogelijkheid is dat de werknemer een vergoeding krijgt voor het professioneel gebruik van zijn eigen werkmateriaal. Werkgevers die gewonnen zijn voor het Nieuwe Werken verlenen hun werknemers hier nog meer autonomie en ver-kiezen de ‘choose your own device’ aanpak.

Eigen werkmiddelen: recht op forfaitaire kostenvergoedingWanneer een werknemer effectief gebruik maakt van een eigen pc (met randappara-tuur en software) en/of internetverbinding (en abonnement) en hiervoor een vergoe-ding krijgt van zijn werkgever, beschouwt de fiscus dit als een niet-belastbare terugbetaling van eigen kosten van de werkgever. De RSZ ziet dit als een RSZ-vrije kostenvergoeding.

Zowel RSZ als fiscus aanvaarden hiervoor een forfaitair bedrag van maximaal 40 euro per maand:

• 20 euro voor het gebruik van het eigen internet

• 20 euro voor het gebruik van de eigen computerinstallatie

Let op voor hogere vergoedingen!Wanneer het maandelijks toegekende bedrag hoger is dan 20 euro, en de werkgever dit hogere bedrag niet kan verantwoorden, wordt dit extra deel van de vergoeding als loon beschouwd en onderworpen aan RSZ-bijdragen en bedrijfsvoorheffing.

Telewerk: op regelmatige basis of incidenteel?Zowel RSZ als de fiscus aanvaarden dus een kostenvergoeding voor telewerk. Toch is er een klein verschil tussen beide standpunten. Voor de RSZ komt deze kostenvergoeding enkel in aanmerking voor regelmatige prestaties, terwijl de fiscus dit ook aanvaardt voor telewerk op

incidentele basis. De fiscus definieert telewerk als ‘elke vorm van organisatie en/of uitvoering van het werk waarin, met gebruikmaking van informatietech-nologie, werkzaamheden die ook op de werkvloer van de werkgever zouden kun-nen worden uitgevoerd, op regelmatige of incidentele basis buiten de werkvloer worden uitgevoerd’. De fiscus beoogt dus het telewerk dat in de private lokalen van de werknemer (doorgaans thuis) verricht wordt én georganiseerd wordt tijdens de normale werkuren.

De RSZ aanvaardt het forfait van 2 x 20 euro slechts wanneer een werknemer zijn eigen pc en/of internetverbinding (en abonnement) wezenlijk en op regel-matige basis gebruikt voor professionele doeleinden, daar waar de fiscus het forfait ook aanvaardt voor telewerk op incidentele basis.

Concreet betekent dit dat in de ogen van de RSZ het forfait van 20 euro niet geldt voor werknemers die hun eigen pc en/of internetverbinding slechts occasioneel gebruiken (bv. af en toe ’s avonds een verslag maken of documentatie nalezen, sporadisch thuiswerk bij een staking van het openbaar vervoer, …).

De RSZ beraadt zich momenteel nog over de draagwijdte van de begrippen ‘incidenteel’ en ‘occasioneel’, maar voor werknemers die slechts af en toe van thuis uit werken, is dus enige voorzich-tigheid geboden bij het toekennen van kostenvergoedingen.

ASTRID MERTENS

senior juridischadviseur

Kostenvergoedingen voor thuiswerk:

RSZ en fiscus op één lijn

De fiscus beoogt dus het telewerk dat in de private

lokalen van de werknemer

(doorgaans thuis) verricht wordt én

georganiseerd wordt tijdens de

normale werkuren.

NOOD AAN INFORMATIE OF

ONDERSTEUNING?

Contacteer onze gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com

of KMOconsultancy-legal@sdworx.com

@ @

23

Gesprek

De regering wil naar een gezamen-lijke strategie om de werkgelegen-heid te stimuleren. Hoe vordert de uitwerking ervan?“De neuzen staan in elk geval in dezelfde richting. Als rode draad nemen we een dubbele hervorming: een échte herlan-cering van de economie en de creatie van zelfstandige activiteiten, en dus ook werkgelegenheid. Daarbij behouden we twee belangrijke spelregels: we handelen enkel en alleen in overleg met de sociale partners en de gewesten.”

Wat is volgens u de belangrijkste maatregel om de loonkost te verminderen?“Daar hoef ik niet lang over na te denken: de vermindering van de sociale bijdragen van 33 naar 25 procent. Een ijzersterke maatregel. Daarnaast heb je ook nog de beslissing om de eerste drie jobs extra te ontlasten van sociale bijdragen. We weten al langer dat de loonkost in België te hoog ligt. Maar als regering doen we daar iets aan. Tegen 2020 willen we een tewerkstel-lingsgraad van 73,2 procent bereiken, voor personen van 20 tot 64 jaar.”

De modernisering van de arbeids-markt, dat is ook het werkterrein van SD Worx. Hoe pakt deze regering het aan?“De regering staat open voor verande-ring, gebaseerd op onderzoek. We gaan verbintenissen aan om die modernisering te vergemakkelijken. We blijven werken om de werkorganisatie en de arbeidstijd te flexibiliseren, in overleg met de sociale partners. Annualisatie van de arbeidstijd, deeltijds werken, overuren en vlottende uren: het komt allemaal op tafel. Vooral de sociale partners spelen hierbij een belangrijke rol. We zijn ervan overtuigd dat een hogere competitiviteit ook samen-hangt met een nieuwe visie op arbeid. Die visie moeten we stimuleren.”

Hoe belangrijk is competitiveit voor deze regering?“Het is een absolute priorieit. We stellen vast dat sommige sectoren gevaar lopen en onze economische structuur verzwakt is. Dat is een van de redenen om maatregelen als de indexsprong te nemen. Pas op: die indexsprong moeten we sociaal corrigeren. De laagste uitkeringen en pensioenen zullen we sparen. Dat wil ik benadrukken. Alle maatregelen dienen één doel: de competiti-viteit van onze bedrijven herstellen.”

Stel: we zijn vijf jaar verder. Op welke beslissing kijkt u dan graag terug?“Het kmo-plan ligt me nauw aan het hart. Ik wil het plan waarmaken en de economische activiteit stimuleren, met de steun van de regering en alle betrokken structuren. Dat is mijn prioriteit.”

22

Vanuit zijn kantoor aan de Guldenvlieslaan heeft Willy Borsus elke ochtend een fascinerend zicht op Brussel. Vanop de elfde verdieping ziet hij hoe de hoofdstad ontwaakt. Haar dynamisme sluit naadloos aan bij de man vóór het raam: Willy Borsus, federaal minister van Middenstand, Zelfstandigen, KMO’s, Landbouw en Maatschappelijke Integratie. Een hele waslijst aan bevoegdheden. Maar om het regeerakkoord uit te leggen, heeft Borsus minder woorden nodig : ‘Hervormingen’, en ‘Voorrang voor werk’.

WILLY BORSUS

Willy Borsus (1962) is federaal MR-minister van Middenstand, Zelfstandigen, KMO’s, Landbouw en Maatschap-pelijke Integratie. Hij is licentiaat in de Rechtswe-tenschappen. In Wallonië behaalde hij 12.000 voor-keurstemmen.

Deze regering steunt kmo’s”

“

TEKST: JEAN-FRANÇOIS DINANTFOTOGRAFIE: PAT VERBRUGGEN

WILT U OP DE HOOGTE BLIJVEN VAN ALLE

NIEUWE REGELGEVING MET IMPACT OP UW

PERSONEELSBELEID?HOU DAN WWW.SDWORX.BE/

REGEERAKKOORDEN IN DE GATEN

U vindt er steeds het meest recente hr-nieuws.

@ @

24 25

Case: VIO Interim

TEKST: ANJA BRAETFOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

‘Geluk’ overheerste heel even de media, half november, toen de resultaten van het grootste geluksonderzoek in Vlaanderen bekend raakten. En net die week mochten we op de koffie bij Marianne Kindt. Haar uitzendorganisatie, VIO Interim, noemt zich trots een ‘Gelukkige Werkgever’ en telt vandaag, nauwelijks vijf jaar na de opstart, 65 enthousiaste medewerkers in elf kantoren. “Gelukkige werknemers presteren beter”, weet Marianne. Ze gebruikte dat inzicht als vertrekpunt voor haar eigen onderneming. Met succes: VIO Interim doet het uitstekend.

H et was 2009, in volle crisis, toen Marianne Kindt en haar echtge-noot hun eigen uitzendverhaal

begonnen te schrijven. “Na vele jaren in de uitzendsector was het tijd voor mijn eigen aanpak. Ik wou werken aan een waardegedreven onderneming waar niet de targets en cijfers domineren”, legt Marianne uit. Het ambitieuze project kreeg de naam VIO Interim, waarbij VIO staat voor veeleisend, innovatief ondernemen. De missie: een winstgevende organisatie neerzetten waarin de kracht van het posi-tief denken overheerst. Of zoals Marianne het omschrijft: “Succes moet een gevolg worden van ondernemen en niet een doel op zich.”

Cultuurgoeroe en -ambassadeursPassie, eerlijkheid, discipline, vrijheid en fun zijn de vijf waarden van VIO Interim. Ze staan voorop in alles wat de VIO-me-dewerkers – Viollega’s genaamd – doen. Marianne: “Elk bedrijf heeft een aantal waarden. Maar wij beleven onze waarden heel actief en we investeren er fors in. Zo hebben we een cultuurgoeroe en tien cultuurambassadeurs in huis die fulltime bezig zijn met het uitdragen van onze waarden en cultuur. We voorzien een ruim budget voor interne marketing, zodat we onze boodschap op een creatieve manier

Hoe gelukkig is uw onderneming?

inhousekantoren - en 65 medewerkers. Steeds meer uitzendkrachten en bedrijven vinden hun weg naar VIO. En gemoti-veerde uitzendconsulenten willen maar wat graag bij VIO aan de slag. “Dankzij ons logo ‘Gelukkige Werkgever’ is de in-stroom aan werknemers op twee jaar tijd verviervoudigd. En wat nog beter is: wie komt, die blijft. Dat bevestigt voor ons dat mensen op zoek zijn naar een werkomge-ving waar succes op zich geen doel is.”

Het recept? Geluk!Marianne Kindt en haar team zitten boor-devol plannen om hun businessmodel verder te versterken en hun boodschap uit te dragen: “We willen ons hr-beleid doortrekken in de relatie met onze uitzendkrachten. Bovendien komen meer en meer hr-teams bij ons aankloppen met de vraag hoe ze een gelukkige werkom-geving kunnen creëren. Wij bieden met plezier advies maar merken nog te vaak dat onze ideeën niet worden omarmd aan de top. Ze slaan de bal mis, vrees ik. Bedrijven die talent willen binnenhalen en houden, mogen niet langer puur groei en winst nastreven. Gelukkige medewerkers zijn bereid om meer werken en langer te werken. Als ze plezier beleven in hun werk, zullen ze betere resultaten behalen. En zo creëer je een succesvolle onderne-ming, toch?”

Marianne Kindt:“Wij beleven onze

waarden heel actief en we investeren er fors

in. Zo hebben we een cultuurgoeroe en tien

cultuurambassadeurs in huis die fulltime bezig zijn met het uitdragen van onze waarden en

cultuur.”

VIO Interim is een uitzendkantoor dat in 2009 werd opgericht door Marianne Kindt, Steven Holvoet en investeerder Jean Charles Wibo. De organisatie heeft ook uitzendkanto-ren in Sint-Amandsberg, Evergem, Gent, Antwerpen, Waregem, Beveren, Lokeren, Aarschot, Ternat, Schoten en Herentals, naast het hoofdkantoor in Beervelde en drie inhousekantoren. VIO stelt 65 men-sen tewerk die in 2013 een omzet realiseerden van 24.150.000 EUR.

De innovatieve, waardegedreven aanpak van VIO Interim leverde de uitzendorganisatie in 2014 de titel op ‘van VOKA ambassadeur Oost-Vlaanderen’.

kunnen verkondigen tijdens workshops, meetings, cultuurweekends, ...”

Het verschil makenMaakt VIO door die waarden een verschil op de uitzendmarkt? “Absoluut”, ant-woordt Marianne resoluut. “Het zit vaak in kleine dingen. Zo hebben we de discipline om elke belofte na te komen. Als we een uitzendkracht, een klant of een leverancier om vijf uur een antwoord beloven, dan is dat er. Elke sollicitant die een brief stuurt, krijgt van ons feedback. In lijn met onze waarde ‘eerlijk handelen’, laten we onze klanten duidelijk weten wat ze van ons mogen verwachten. Denken we dat we hun vraag niet kunnen inlossen, dan com-

municeren we dat meteen. Die aanpak is volgens ons de beste manier om een langetermijnrelatie op te bouwen. Uit-zendkrachten én bedrijven laten ons vaak weten dat ze het verschil echt merken.”

Functiebeschrijving op maatOm de waarden te vertalen naar uitzend-kandidaten en klanten moet VIO Interim de juiste mensen in huis hebben. De onderneming hecht daarom veel belang aan sollicitatiegesprekken, begeleiding en opleiding. “Tijdens sollicitaties polsen we naar competenties maar evengoed naar talenten en passies. Zo komen we niet voor verrassingen te staan”, vertelt Marianne. “Elke nieuwe collega wordt eerst twee dagen ondergedompeld in onze cultuur en krijgt twee weken intensieve coaching rond cultuur, spirit en jobinhoud. Daarna volgen tweemaande-lijkse evaluatiegesprekken om de functie-omschrijving vast te leggen.” VIO Interim gelooft sterk dat elke medewerker uniek is. Voor elke collega werkt het hr-team een functiebeschrijving op maat uit. Aan de hand van coaching en opleidingen zorgen ze er vervolgens voor dat Viollega’s hun persoonlijkheid, competenties en kennis blijven aanscherpen.

Zelfsturende teamsNaast de waarden, de spirit, de coaching en de opleidingen is ook een flinke dosis autonomie cruciaal in een positieve on-derneming zoals VIO Interim. “We willen onze mensen de kans geven om iets te bereiken zonder daar per se harde targets aan te koppelen”, vertelt Marianne. “Re-cent zijn we bijvoorbeeld gestart met het invoeren van zelfsturende teams. Het middle management kreeg een nieuwe rol, zodat mensen het heft in eigen handen kunnen nemen. Die ommekeer is ontzettend warm onthaald. Mensen stip-pelen graag hun eigen pad uit, vooral de jongere generatie vindt het fantastisch om zelf aan het stuur te zitten.” Het werktAllemaal te dromerig, denkt u? VIO Interim bewijst het tegendeel. In nauwelijks vijf jaar tijd telt de organisatie elf uitzendkan-toren - naast het hoofdkantoor en drie

Marianne Kindt:“Elke nieuwe collega wordt eerst twee dagen ondergedompeld in onze cultuur en krijgt twee weken intensieve coaching rond cultuur, spirit en jobinhoud. Daarna volgen tweemaandelijkse evaluatiegesprekken om de functieomschrijving vast te leggen.”

26 27

HR goes digital

TEKST: TINA VAN RIETILLUSTRATIE: PIETER VAN EENOGE

Hoewel de jongste generatie arbeidskrachten er een is van ‘digital natives’, zetten bedrijven nog altijd maar schuchtere stappen in digitale innovatie. In die richting wijst een recente rondvraag door SD Worx bij werkgevers en werknemers naar de digitalisering van hr-processen. “Al is er geen grote digitale stap voorwaarts gemaakt, toch is er een voorzichtige groei sinds 2012”, nuanceert Carine Poedts, Corporate Strategy & Business Developer bij SD Worx.

De toekomst van HR services is digitaal

De Belgische digitale ‘footprint’ anno 2014“Hr is het pad naar digitalisering al eerder definitief ingeslagen. Nochtans stelden we in 2012 nog heel wat koudwatervrees vast bij de doorsnee hr-verantwoordelijke. Onlangs heeft SD Worx de digitaliserings-graad van hr-processen opnieuw in kaart gebracht bij werkgevers en werknemers”, zo schetst Carine Poedts. “Daaruit blijkt dat er een gestage digitalisering aan de gang is in hr. Alleen varieert die sterk. Terwijl het beheer van aan- en afwezig-heden voor circa 50% geautomatiseerd verloopt, is dat voor Talent Management – evaluatie en performantie, rekrutering en opleidingen – maar gemiddeld voor 25% het geval.”

7 X DIGITAAL GESCREEND

De belangrijkste conclusies die we uit het onderzoek filteren:

1 Hr-toepassingen groeien voorzichtig

Uit werkgeversoogpunt:• Opvallend weinig beweging voor

‘Employee Self Services’ (ESS)*. In 2012 werkte 48% van de bedrijven met online verlofaanvragen. Vandaag geeft 48,9% van de hr-beslissingsne-mers aan dat medewerkers verlofaan-vragen, personeelsgegevens, ... zelf kunnen beheren.

• 34% van de deelnemende bedrijven beheert zijn opleidingsproces online.

• Andere Talent Management-processen zijn maar voor 25% geautomatiseerd.

Volgens de werknemers:• Werknemers rapporteren een hogere

digitalisering voor het beheer van afwezigheden, wat laat uitschijnen dat bedrijven tussen het gebruik van pen en papier en een uitgebreide software zeker een aantal elektronische ‘quick fixes’ aanbieden.

• Er is aanzienlijk vooruitgang geboekt met de digitale loonbrief: 39% ont-vangt zijn loonbrief digitaal, tegenover 29% in 2012.

• Een kleine 40% geeft aan voor oplei-dingen, functioneringsgesprekken en evaluaties onlinetools te gebruiken.

• Nog maar opvallend weinig hr-toepas-singen zijn vandaag mobiel beschik-baar. Slechts 1/4 van de werknemers (26,4%) die over een digitale loonbrief beschikken, kan die ook mobiel raad-

plegen. Voor overige onlinetoepassin-gen is dat 1 à 2 op de 10.

2 Grote organisaties nemen het voortouw met Talent

Management automatiseringOrganisaties met meer dan 100 werk-nemers hebben in 1 op de 2 gevallen klassieke selfservicetoepassingen voor hun werknemers ingevoerd. Bij kleinere ondernemingen is dat maar 1 op de 3. In meer dan 41% van de bedrijven met meer dan 1.000 werknemers zijn e-recruitment- en Learning Manage-ment-toepassingen gangbaar. Bij de andere ondernemingen (tot 999 werk-nemers) is dat zelden meer dan 15%.

3 Hr-beslissers zijn relatief tevreden over hun digitalisering

• Kleine tot middelgrote ondernemingen die hun hr-processen verregaand digi-taliseren, zijn hierover erg tevreden.

• Grote bedrijven zijn kritischer en eisen meer. Ze zijn niet te spreken over hr-processen die nog overwegend manueel verlopen.

• Positief geluid bij bedrijven met meer dan 1.000 werknemers voor het managen van opleidingen: “aan het opstarten”, “aan het verbeteren”, ... Hier beweegt er duidelijk wat.

• Sommige bedrijven lijken op het eerste gezicht ook tevreden met weinig digitalisering; als we daarop

De kunst is de technologie op ieders bedrijfsmaat toe te passen

*ESS: het onlinebeheer van aan- en afwezigheden (inclusief verlofaanvragen en goedkeuringsflow), loonbrieven en fiscale fiches, persoonsgegevens, ...

28

HR goes digital HR goes digital

Bedrijven omarmen technologie om er hun processen mee te optimaliseren en slimmer met hun klanten te communiceren. Maar ze moeten breder denken. Vandaag is immers de wereld één groot netwerk en doet de digitale storm hele sectoren op hun grondvesten daveren. In zijn nieuwe boek ‘The Network Always Wins’ houdt internetpionier en visionair Peter Hinssen een pleidooi voor genetwerkte bedrijven.

D igitaal is vandaag helemaal normaal, dus daar hoef ik niets meer over te vertellen”, steekt Peter Hinssen van wal. “Mijn nieuwe boek gaat dan

ook over wat erna komt. Volgens de digitale en radicale innovatie-expert ligt de periode dat technologie gewoon ‘nice to have’ was voor bedrijven voorgoed achter ons: “De media ervoeren als eerste het disruptieve karakter van de digitale revolutie, op enkele jaren tijd is het hele media-landschap hertekend.”

Maar daar bleef het niet bij, vandaag raast de digitale storm ook door tal van klassieke sectoren. “Denk aan Uber, dat door slim gebruik van technologie de taxibranche ont-wricht”, vervolgt Peter Hinssen. “Of aan Airbnb dat, via de kracht van een netwerk, de hele hotelsector tegen zich in het harnas jaagt. Toen ik een jaar of vijf geleden speechte op congressen, keerden er hooguit vijf op honderd een beetje angstig en bevreesd naar huis terug. Vandaag zijn er nog amper vijf in de overtuiging dat ze de dans zullen ontspringen.”

WARS VAN HIËRARCHIE

Staan klassieke bedrijven vandaag sterk genoeg in hun schoenen?“Helaas niet. Vele houden halsstarrig vast aan hun bedrijfsmodellen uit de vorige eeuw. Trage controlepro-cessen, vaste carrièreladders en gesloten afdelingen die nauwelijks met elkaar communiceren, staan haaks op onze

hyperactieve, snel veranderende maatschappij waarin je het pleit alleen nog wint met een flinke dosis flexibiliteit en wendbaarheid. In Silicon Valley kom ik vaak over de vloer bij vernieuwende start-ups. Doorgaans opereren die volledig wars van hiërarchie. In zo’n start-up lachen ze zich krom wanneer je naar het organOgram vraagt. Op papier is er natuurlijk een chief die af en toe met stakeholders rond de tafel moet zitten. Maar het echte genie zit in de genetwerkte organisatie die inzet op intensieve samenwer-king en uitwisseling van creativiteit onder alle collega’s. Die ‘andere’ manier van werken blijkt de perfecte voedingsbo-dem te zijn voor briljante concepten. Waarom? Because it takes a network to fight the network.”

GENERATIE N

Een multinational is toch niet te vergelijken met een kleine start-up?“Juist, en met hiërarchie is op zich ook niets verkeerd. Alleen maakt een rigide structuur organisaties zo log dat elke ver-andering enorm veel tijd opslorpt. Stop je een medewerker in de Marketing-, Sales- of IT-silo, dan is de kans groot dat hij er nooit meer uitbreekt, hoe graag hij dat ook zou willen. Denk je daarentegen in capaciteiten en zet je die in een genetwerkte organisatie in, dan doorbreek je het klassieke organigram en kan je veel sneller en flexibeler inspelen op de noden van de markt. Bedrijven die zich minder rigide op-stellen, hebben vandaag een veel grotere overlevingskans.”

Zijn medewerkers vragende partij voor zo’n genetwerkt bedrijf? “Generatie Z, geboren tussen 1993 en 2004, zet nu zijn eerste stappen op de arbeidsmarkt. Ik noem ze soms ook Gen N, omdat ze al van kindsbeen af in sociale netwerken opereren. Binnen de community houdt alles met alles ver-band en je wordt belangrijker naarmate je meer gaat sharen. Het is ook een generatie van fenomenale multitaskers met een breed interesseveld. En niemand die hen ooit een strobreed in de weg legde om nieuwe dingen uit te proberen. Maar niet zo binnen de klassieke bedrijfsmuren, want daar gelden tegenovergestelde wetten. Je komt er in een hokje terecht en de top schermt strategische informa-tie af. Geen wonder dus dat er vandaag een shift aan de gang is. Het klassieke verticale carrièrepad in een ‘normaal’ bedrijf komt erg verstikkend over voor Gen N. Velen voelen er dan ook wel iets voor om als entrepreneur hun capa-citeiten voor meer dan één bedrijf in te zetten. Dus grote multinationals die toppers willen binnenrijven, moeten zich dringend bezinnen en met nieuwe spelregels over de brug komen. Want één ding is zeker: met oude wijn in nieuwe zakken is Gen N niet te verleiden.”

PETER HINSSEN:

“It takes a network to fight the network”

PETER HINSSEN

Internetpionier Peter Hinssen heeft uitgesproken ideeën over de impact van technologie op onze sa-menleving. Hij startte zijn loopbaan in IT in 1995 met de oprichting van e-Com. Na de verkoop van e-Com was hij actief in andere in-novatie technologiebedrij-ven. Vandaag staat hij aan het hoofd van Across Technology, een consul-tancy bureau in digitale strategie. Daarnaast geeft hij les aan de London Business School en reist hij de wereld rond om zijn visionaire ideeën te delen.

WAT NA DE DIGITALE

REVOLUTIE?WIN EEN BOEK

De eerste tien lezers die ons mailen met hun suggestie, krijgen een exemplaar van ‘The Network Always Wins’

opgestuurd. Mailen naar Natasja.stejic@sdworx.com

@ @

TEKST: MARJAN DESMEDT

MEER LEZEN OVER DIGITALISERING

VAN HR?

Surf naar www.sdworx.be/hrgoesdigital

@ @

inzoomen, wordt duidelijk dat dit – nog steeds – veel te maken heeft met koudwatervrees.

4 Belgische werknemers roepen iets minder luid dan in 2012

Grosso modo stelt de werknemer de vraag naar meer technologische toepassingen vandaag iets minder scherp dan in 2012. Intussen werken natuurlijk al meer werknemers digitaal. Bij wie dat niet zo is, blijft zo goed als de helft wel vragende partij.

5 De voordelen? Tijdsbesparing, betere services & opvolging

• Dankzij digitale tools vragen hr-processen minder tijd. • Met een onlinetoepassing beste-

den minstens 50% van de kleine organisaties (< 100) de helft min-der tijd aan hun ESS*-processen.

• Van de grotere bedrijven (>100) die minstens aan- en afwezigheden

• hebben geautomatiseerd, spreekt een ruime meerderheid over meer dan 30% tijdsbesparing.

• Na implementatie van Learning Management-software zien bedrijven de grootste tijdswinst in operationele afdelingen zelf, al wordt er voor hr ook minstens 15 à 30% tijdswinst gerapporteerd.

• Een ander voordeel waarop respon-denten wijzen, is dat ze, ondersteund door digitale oplossingen, een betere service kunnen verlenen aan lijnmana-gers en medewerkers.

• Tot slot geven ze als belangrijke troef ook betere controlemogelijk- heden aan.

6 Gebruiksvriendelijkheid als belangrijkste driver in 2014

• Gebruiksvriendelijkheid en de moge-lijkheid om oplossingen onderling te koppelen, scoren overal hoog als motivator om meer te digitaliseren.

• In 2012 was dé drijfveer met voor-sprong nog de ‘vraag van de mede-werker’. Bij Learning en Performance Management speelt die drijfveer nog steeds een belangrijke rol.

• Dat geldt minder voor ESS* en voor de aanschaf van recruitment software, wat strookt met de vaststelling dat werknemers niet wakker liggen van het al dan niet digitaal verlopen van rekruteringsprocedures.

• Hoe complexer manuele processen, hoe sneller bedrijven overstappen op e-toepassingen.

• Vooral een behoudsgezinde bedrijfscul-tuur en het verwachten van Return Of Investment op (te) korte termijn, halen respondenten aan als mogelijke rem op de digitale groei.

7 Positieve prognoses

• Bij 70% van de grote bedrijven (> 1.000) staat hr-technologie (quick fixes, upgrades of nieuwe software) vandaag al hoog op de agenda.

• Tegen eind 2015 zal 30% van de Belgische organisaties verder investe-ren in digitale toepassingen, waardoor werknemers zelf aan het stuur zullen zitten van de basis hr-dienstverlening (verlofplanning, loonbrief en fiscale documenten digitaal raadplegen, ...).

• Tegen 2017 zal 40% van de bedrijven alle bevraagde hr-processen verder optimali-seren. We kunnen gerust stellen dat deze ondernemingen sterker zullen staan op de arbeidsmarkt en dat ze zo hun concur-rentieel voordeel zullen vergroten.

Competentie Management en Performance Systemen

evolueren zeker digitaal verder

Bij 70% van 1000+ bedrijvenstaat hr-technologie hoog op het agenda

Voor eind 2015 zal 30% van de bedrijven nieuwe of verdere stappen

zetten richting ESS

60% van de bedrijven beschikken over ESS*

40% van alle bedrijven zijn actief bezig met automatisatie van Talent

Management processen

29

31

Case Protime

MAKE TIME VALUABLE

Pas als je mensen motiveert, ben je bezig met het Nieuwe Werken”Het bedrijf van de toekomst is er één waar medewerkers meer en meer zelfsturend werken en hun talenten optimaal benutten. ‘Make time valuable’: dat is het motto van het Antwerpse Protime, marktleider in tijdregistratie en personeelsplanning. “Maak het voor je mensen inzichtelijk wat hun bijdrage is tot de bedrijfsdoelstellingen en hoe ver ze staan in hun projecten”, klinkt het bij Peter s’Jongers, CEO van de Protime groep.

TEKST: TINA VAN RIET, FOTOGRAFIE: PROTIME

I k kom heel veel hr-managers tegen die de klassieke tijdregistratie niet durven los te laten. Want hoe

evalueer je dan nog?” Toch is er, zo stelt Peter s’Jongers, een groeiende markt voor een organisatiestructuur waarin werkuren an sich er minder toe doen. “Heel de flexibilisering van de arbeid is nog te vaak een gedoogbeleid. Zoals we binnen Protime werken, flirten we met de grens van wat juridisch is toegelaten. Je moet mensen betalen omdat ze 38 uur werken, en net dat interesseert ons niet.”

“Veel belangrijker is het om te weten wat iemand doet en hoe hij bijdraagt tot de strategische doelstellingen. Iemand kan meer of minder werken en toch beter presteren. Als je die output wil meten, ben je weinig met enkel een prikklok. Veel beter is het te focussen op je bedrijfsprocessen en hoe die ef-ficiënter kunnen.”

Output anders bekeken Tegelijk blijft het menselijke kapitaal nog altijd de grootste bedrijfskost. Welke houvast heb je dan nog als je de klassieke urenregistratie links laat

liggen? “Alleen als je de output van je menselijk kapitaal meet, kan je even-tueel bijsturen. Zodra je weet waarop je wil inzetten als organisatie, is het belangrijk dat iedereen een goed zicht heeft op zijn aandeel en doelen. Work-force empowerment heet dat.”

“Geef je medewerkers een bedrijfs-platform waarop ze hun werk kunnen organiseren en ze initiatieven kunnen nemen. Een tool als onze Protime 360°, waarin ze stelselmatig taken invoeren, waardoor iedereen weet wie wat doet, wat de acties en deadlines zijn. Auto-matisch rendeert zoiets. Bij sommige van onze klanten, zoals supermarkten of hotels, blijft tijd- en uurregistratie na-tuurlijk onmisbaar, maar dat kan perfect binnen een breder platform.”

Ieder zijn toegevoegde waardeLegt die arendsblik op ieders bijdrage dan geen te hoge druk op de schou-ders? Niet volgens Peter s’Jongers. “Je biedt mensen de kans zich aan projecten te koppelen waar ze hun ei kwijt kunnen. Overal heb je clubs waar mensen vrijwillig penningmeester zijn of andere taken opnemen. Velen hebben meer ondernemerschap in zich

dan ze zelf soms beseffen, en dan is het aan jou als bedrijf om die drive in je medewerkers naar boven te halen. Dan pas ben je met het Nieuwe Werken bezig – veel meer dan wanneer je gewoon thuiswerken invoert. Dat kan je evengoed met klassieke tijdregistratie.”

“In Protime 360° kan een marketing-afdeling bijvoorbeeld een event openstellen voor andere afdelingen”, illustreert Peter. “Iedereen die zich geroepen voelt, kan zich ontfermen over de catering. Zo krijg je een gekantelde organisatie, waarin mensen het gevoel hebben dat ze het verschil maken.” Buiten inzicht biedt de hoge transparan-tie ook de mogelijkheid om te coachen en continu feedback te geven, in plaats van halfjaarlijks. “Zo weet ik dat een CEO via zijn Protime-tool een bedanking stuurde naar een medewerker, omwille van zijn aanpak in een proces, precies omdat hij het kon volgen. Anders had hij het wellicht nooit opgemerkt, laat staan erkend.”

PROTIME

Protime is sinds 1995 uitgegroeid tot markt-leider in tijdregistratie en personeelsplan-ning, met meer dan 4.000 klanten in Europa. Klinkende namen als Albert Heijn, UNILIN Quick-Step, Barco, Baloise, Danone, Pfizer, het Rode Kruis en Mercedes horen tot het klantenbe-stand. Het bedrijf telt 130 (vooral hr-)medewerkers en heeft naast Antwerpen ook kantoren in Namen, Rotterdam, Frankfurt, Parijs en Manchester.

Sarah Dockx, projectma-nager: “Ons bedrijf heeft meerdere specialisaties, afde-lingen en vestigingen. Een tijd geleden hebben we besloten om algemene diensten zoals IT, verzekeringen, sales en hr te centraliseren, om behoedzaam om te gaan met mensen en middelen. We misten een totaaloverzicht over de projecten van alle collega’s. Daardoor voerden we bepaalde zaken dubbel of

zelfs driedubbel uit. Efficiënt is anders. Nu begint het bij alle afdelingen geleidelijk aan een automatisme te worden om zo veel mogelijk in Pro-time 360° te zetten. Iedereen

kan er altijd makkelijk infor-matie opdiepen. De oplossing stimuleert ons zelfs om na te denken over onze organisa-tiestructuur. We hebben ons rekruteringssysteem onder de loep genomen en aangepast. Via Protime 360° kunnen afdelingshoofden samen met de hr-verantwoordelijke va-catures bekijken, de instroom van cv’s en het beheer van de kandidaten mee opvolgen.”

“We misten een totaaloverzicht”Het Antwerpse familiebedrijf Dockx Group zet Protime 360°

in om te evolueren naar een meer transparante organisatiestructuur.

“Als je als bedrijf hiërarchisch

werkt, maakt een transparante

project- en personeelsplanning

wellicht niet veel verschil. Maar als

je een open cultuur nastreeft, moet je

wel een dashboard hebben om eventueel

bij te sturen”

30

“

32 33

Loopbaanverwachtingen van jongeren

O ns onderzoek bracht een duidelijke tendens naar voren”, begint hij. “De te-

vredenheid bij jonge starters over hun job en werkomgeving maakt na enkele jaren een flinke duik.” En dat heeft zo zijn redenen. “Een eerste doorslaggevende element is het loon: de meeste jongeren vinden dat hun salaris niet in verhouding staat tot de geleverde inspanningen.”

Nog nefast voor de werkvreugde is de bedrijfscultuur. “Jonge werk-nemers verwachten een open en heldere communicatie, en als die er niet is, krijgt hun vertrouwen in het management automatisch een deuk.”

Naast het loon en de bedrijfscul-tuur is ook het gebrek aan groei-kansen een afknapper. Lorenzo: “Dat blijkt duidelijk uit de cijfers. 70% van de starters ziet voor zichzelf een mooie toekomst bin-nen zijn nieuwe werkomgeving. Na amper drie jaar zakt dat aantal al naar 60%. En vanaf 25 jaar merkt 42% van de jonge werknemers dat

ze hun ambities niet meer kunnen waarmaken.”

Beperkte loopbaanbegeleidingSchort er dan iets aan de loop-baanbegeleiding van jongeren? De cijfers wijzen enigszins in die richting. “Amper 53% van de startende jongeren geeft aan zijn loopbaanmogelijkheden met zijn leidinggevende te bespreken. Een cijfer dat in de loop van de volgende werkjaren zelfs zakt naar 40%. Dat is bitter weinig.”

Dat gebrek aan loopbaanbege-leiding is zowel voor de onderne-ming als de jongere een gemiste kans, aldus Lorenzo. “Schoolver-

SD WORX ONDERZOCHT DE LOOPBAANVERWACHTINGEN VAN JONGEREN

JE BENT JONG EN JE WILT WATTe weinig kansen krijgen om door te groeien. Een niet- transparante bedrijfscultuur en een onvoldoende marktconforme verloning. Het volstaat om de tevredenheid bij jonge werknemers na enkele jaren te fnuiken. Hoe ze het wél liever zien en wat hen belet om te vertrekken, vertelt Lorenzo Andolfi, hr-expert bij SD Worx.

TEKST: LORENZO ANDOLFI, ILLUSTRATIE: GUDRUN MAKELBERGE

laters en jonge werknemers zijn bij de start van hun loopbaan zeer gedreven en ambitieus, gaan op zoek naar uitdagingen en verkie-zen een werkomgeving waarin ze kunnen groeien. Met de leeftijd neemt die drang naar nieuwe uitdagingen af. Want vooral jonge mensen verwachten dat je hen uitzichten biedt.”

Op zoek naar stabiliteitAls je weet dat jongeren liefst bij eenzelfde werkgever uitdagingen opzoeken en carrière maken, is het gebrek aan loopbaanbegeleiding extra pijnlijk. “Jonge werknemers verkiezen graag een stabiele werk-omgeving. Ze zijn ervan overtuigd dat een geslaagde loopbaan bij voorkeur maar een beperkt aantal werkgevers omvat”, legt Lorenzo Andolfi uit. “Jongeren zoeken een veilige en stabiele werkomgeving waarbinnen ze de ruimte krijgen om zich te ontplooien.”

“Er is wel wat onzekerheid bij jongeren. Liefst 63% van de jonge-ren geeft aan dat het momenteel moeilijk is om op de arbeidsmarkt een job te vinden. Maar ook bin-nen de organisatie is het vaak onduidelijk wat de opties zijn. Jongeren willen vooral meer zicht op ontwikkelingskansen en heb-ben nood aan perspectief.”

53% Amper 53% van de startende jongeren bespreekt zijn loopbaan-mogelijkheden met zijn leidinggevende.

42%Na 25 jaar heeft 42% van de jonge werknemers het gevoel zijn ambities te moeten opbergen.

63%63% van de jongeren geeft aan momenteel moeilijk een andere job te vinden.

“Jongeren zoeken een veilige en stabiele werk-omgeving waarbinnen ze de ruimte krijgen om zich te ontplooien”

34 35

De stem van de werknemer

T homas Serbruyns is altijd al een man van cijfers geweest. Op school blonk hij uit in wiskunde

en economie. Waar vele klasgenoten nog tot bij hun inschrijving aan de uni-versiteit twijfelden over hun studierich-ting, wist hij al jaren dat hij Handelswe-tenschappen zou studeren. Na een extra MBA-opleiding aan de Vlerick Business

School startte hij als Financial Analyst bij Paccar (o.a. Daf Trucks). Van daar ging het via Scientific Atlanta/Cisco naar technologieleider Barco. “Als Controller Global Operations ondersteunde ik mijn collega’s van de ‘business’ met financi-eel advies, analyses, budgettering, tar-gets, ...”, legt hij uit. “Het was een fijne job binnen een beursgenoteerd bedrijf,

in een internationale omgeving. Precies waar ik altijd van gedroomd had.”

Comfortzone verlatenEn toch, na 13 jaar in de wereld van financiën werd hij onrustig: “Ik ben me altijd bewust geweest van de nood aan dynamiek in een loopbaan. De vrees om vast te lopen, begon de overhand te ne-

men.” Toen binnen Barco de functie van Director Logistics vrij kwam, ging de bal aan het rollen. Tijdens lange gesprek-ken thuis, met Barco’s VP Operations and Logistics en met zijn hr-coach werd Thomas heen en weer geslingerd tussen enthousiasme en twijfel. “Dankzij het vertrouwen van het management en de aanmoedigingen van een aantal col-lega’s waagde ik uiteindelijk de sprong. De onzekerheid was niettemin aanzien-lijk. Een overstap naar een financiële rol in ander bedrijf zou nooit dezelfde twij-fels hebben teweeggebracht. Het voelde echt als mijn comfortzone verlaten.

Duurzame inzetbaarheidYves Bryse, toen HR Business Partner, kende Thomas Serbruyns goed en geloofde dat hij de juiste man zou zijn op de stoel van Director Logistics. Hij is blij dat hij hem over de streep trok: “Voor ons illustreert de overstap

van Thomas perfect hoe Barco zijn mensen wil zien evolueren in hun job.” Het loopbaanbeleid van Barco draait rond meer dan medewerkers aantrek-ken en behouden. Binnenkort lanceert de onderneming zelfs een specifiek programma rond duurzame inzetbaar-heid. Yves Bryse: “Via tal van initiatieven willen we onze mensen aanmoedigen om hun competenties te ontwikkelen. Wij hebben liever niet dat iemand al te lang in dezelfde routine blijft zitten. Roteren maakt medewerkers sterker. En niet enkel voor hun taak binnen Barco. We willen onze mensen ook voldoende bagage meegeven voor een eventuele job buiten onze muren. Zo voorkomen we dat ze op een dood spoor geraken als de behoefte aan hun specifieke specialisatie vervalt, bijvoorbeeld om marktredenen.”

Opleiding en coachingOmdat niet iedereen in de wieg is gelegd voor een leidinggevende rol, stimuleert Barco evengoed een horizon-tale carrièreswitch. Het bedrijf biedt zijn medewerkers een hele rits opleidingen aan, zodat ze hun talenten, vaardighe-den en persoonlijkheid kunnen ontwik-kelen. Daarnaast faciliteert het ook intensieve loopbaanbegeleiding, door human resources zelf of door externe coaches. Yves Bryse: “Zo’n begeleiding is intensief en vaak confronterend. Het resultaat varieert sterk: sommigen keren met vernieuwd enthousiasme terug naar hun bestaande job, anderen zoeken een nieuwe uitdaging binnen of buiten Barco. Wat voor ons vooral belangrijk is, is dat de medewerkers – en daarbij beperken we ons zeker niet tot 45-plussers - ontdekken waar ze energie uit halen, zodat hun loopbaan werkbaar blijft.”

Drie sleutels tot succes“Zonder de ondersteuning van human resources en van het management zou ik de stap nooit gezet hebben”, kijkt Thomas terug. “Daarnaast was ook de steun van het nieuwe team cruciaal. Ik kwam in een volledig onbekende wereld terecht, met andere taken, andere processen en andere wetten. Het team heeft me met open armen ontvangen en met engelengeduld ingewijd in

HET BELANG VAN SPOORWISSELS

Ik haal hier zoveel energie uit”Van de keukentafel en het café tot in boardrooms en aan onderhandelingstafels: iedereen heeft vandaag zijn visie op ‘werken tot 67’. Hoe bereiden humanresourcesteams hun medewerkers voor op die lange loopbaan? Hoe gaan werknemers ermee om? Op zoek naar antwoorden klopten we aan bij Barco-medewerker Thomas Serbruyns. Na 14 jaar cijfers en analyses gooide hij het roer 180° om en ging aan de slag in een operationele rol. Een gesprek rond het waarom en hoe, het enthousiasme en de twijfels, de rol en de aanpak van human resources en het belang van ‘spoorwissels’ in een duurzaam loopbaanbeleid.

TEKST: ANJA BRAET, FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

mijn nieuwe job. Ze maakten tijd vrij voor training on the job en gaven altijd met plezier tekst en uitleg. Zelf zorg ik al van in het begin voor overleg en feedbacksessies en volg ik stevig wat opleidingen. Zo’n carrièrewissel vraagt immers niet enkel investeringen vanuit de humanresourcesafdeling en het management, maar zeker ook van de werknemer zelf.”

Verfrissend“Al dat nieuwe dat op je afkomt, de avondopleidingen, de vele buitenlandse reizen: het is absoluut hard werken. En ondanks al mijn jaren op de werkvloer, ben ik vandaag een junior in deze logis-tieke wereld”, vervolgt Thomas. “Maar de nieuwe wind is zo verfrissend.” Of hij voordeel haalt uit zijn achtergrond in finance? “Absoluut. Ik heb een natuur-lijke reflex om compliant te werken en kosten te besparen. Dat helpt bij onderhandelingen en bij het uitstippe-len van onze strategie. Waar ik vroeger targets opstelde, moet ik ze nu wel zien te halen. Zo krijg ik het gevoel dat ik meer bijdraag tot de evolutie van Barco. Het nauw samenwerken met leveran-ciers, met collega’s in het buitenland, ... maken mijn nieuwe job des te aantrek-kelijker. Ik haal hier echt ontzettend veel energie uit.”

Wakker schudden en inspirerenSerbruyns is zo enthousiast over zijn be-slissing dat hij er al een paar keer aan dacht om zijn verhaal te vertellen in het interne Barco-magazine, vertrouwt hij ons aan het einde van het gesprek toe: “Om collega’s wakker te schudden en te inspireren.” Wij boden hem met plezier een breder platform aan.

“Al dat nieuwe dat op je afkomt:

het is absoluut hard werken.

Maar de nieuwe wind is zo

verfrissend”

“

36 37

GesprekGesprek

We moeten het toegeven, voorzienigheid is nooit ons sterkste punt geweest. Zo stond dit interview met minis-ter Vandeurzen gepland op donderdag 6 november 2014,

de dag van de eerste nationale vakbondsbetoging. Met als gevolg dat de oorspronkelijke plaats van afspraak,

het kabinet van de minister, in allerijl moest worden ingeruild voor het CD&V-partijlokaal in de Wetstraat.

Tegen een achtergrond van knallende voetzoekers, vuurpijlen en brandende auto’s sprak Scoop met

Jo Vandeurzen over noodzakelijke besparingen en de kernpunten van zijn beleidsnota.

TEKST: PETER CATTHOOR FOTOGRAFIE: PAT VERBRUGGEN & BRECHT VAN MAELE

“IK KAN NU ZAKEN

IN DE DIEPTE VERANDEREN”

VLAAMS MINISTER VAN WELZIJN JO VANDEURZEN WIL PIJLERS VAN ZORGBELEID VERDER UITBOUWEN

Hoe kijkt u aan tegen deze woelige herfst?“Besparen is nooit leuk, niet voor beleidsmakers en ook niet voor de sociale partners. Ik snap dus dat mensen op straat komen om hun ongerustheid te tonen, maar ik heb wel de indruk dat al het ongenoegen – van welke aard ook – nu samen gecapteerd wordt. Als minister in de Vlaamse regering kan ik alleen maar zeggen dat we de noodzakelijke besparingen op een zo rechtvaardig mogelijke manier willen verdelen over alle actoren. Daarom hoop ik dat het sociaal overleg op een bepaald moment terug opgestart wordt.”

Begin oktober moest u zelf spitsroeden lopen toen ACV-militanten aan het CD&V-hoofdkwartier pro-testeerden tegen de goedkeuring van het federale regeerakkoord. U vond het toen onterecht dat deze regeringen ‘asociaal’ worden genoemd.“Ik spreek vooral voor de Vlaamse regering, waar we met onze nieuwe ploeg resoluut hebben gekozen voor een begroting in evenwicht. Wat betekent dat we de eerste jaren de tering naar de nering moeten zetten. Maar anderzijds zetten we, zeker wat welzijn betreft, ook volop in op nieuwe

“Wat welzijn betreft zetten we ook volop in op nieuwe maatregelen die op termijn hun vruchten zullen afwerpen”

➛

""

3938

Gesprek

beleidsmaatregelen die op termijn hun vruchten zullen afwer-pen. Denk maar aan de extra 40 miljoen euro in 2015 voor de gehandicaptenzorg of de creatie van de Vlaamse zorgverzeke-ring. Nooit eerder werden zulke grote bedragen voorzien. Dat toont toch aan dat deze regering bereid is om, ondanks de besparingen, sociale keuzes te maken. Daarnaast hebben we in het Vlaamse regeerakkoord een nieuw Vlaams sociaal over-legmodel aangekondigd, dat het welzijn van dit beleid moet accentueren en de goede werking ervan kan garanderen.”

U krijgt er via de zesde staatshervorming een pak bevoegdheden bij. Op welke domeinen gaat u eerst focussen?“In een eerste fase wil ik enkele grote dossiers uit mijn vorige legislatuur verder uitwerken en implementeren. Het decreet Persoonsvolgende Financiering (PVF) vormt daar een mooi voorbeeld van. Dat zorgt voor een enorme ommezwaai bin-nen de sector personen met een beperking, met een shift naar meer vraaggestuurde financiering en sociaal onder-nemerschap. Het uitwerken van dat decreet zal veel tijd en energie vergen, waarbij we ook compromissen zullen moeten sluiten. Ook het nieuwe decreet rond de kinderopvang en het decreet rond de gegevensdeling moeten nu verder uitgerold worden.”

“Een tweede belangrijke fase zal bestaan uit het absorberen van de nieuwe bevoegdheden die aan het beleidsdomein Welzijn, Volksgezondheid en Gezin zijn toegevoegd. We moe-ten eerst zorgen dat de continuïteit van bepaalde werkingen en financieringssystemen gewaarborgd blijft zodat die over-gang vlot kan verteerd worden. Pas daarna kunnen we ons met enkele grote dossiers bezig houden, zoals de uitbouw van de Vlaamse zorgverzekering, het nieuwe financieringssys-teem voor de woonzorgcentra en het ontwikkelen van nieuwe systemen voor de Vlaamse Kinderbijslag.”

Het nieuwe decreet over de kinderopvang kreeg in het voorjaar kritiek te slikken toen bleek dat veel zelfstandige kinderdagverblijven noodgedwongen de deuren moesten sluiten. En dat terwijl er grote opvangtekorten bestaan. Hoe verklaart u die contradictie?“Ik ben blij dat u die vraag stelt. Het nieuwe decreet wordt met alle zonden van Israël overladen, terwijl het juist een oplos-

sing wil bieden voor de wildgroei aan regels en systemen die er binnen de sector bestaan. Je kan het huidige landschap van de kinderopvang immers vergelijken met een mooi huis waar men nadien continue verbouwingen aan heeft gedaan waardoor het is uitgegroeid tot een rommelig uitziend vehikel. Alle respect voor de vele initiatieven en projecten die de afge-lopen jaren werden opgestart, maar ondertussen is kinder-opvang een organisatie waarop fiscale en sociaaljuridische regels van toepassing zijn, net zoals regels met betrekking tot voedselveiligheid en brandveiligheid. Regelgeving die losstaat van het nieuwe decreet, maar telkens wel op al die verschillende projecten afkwam. Die evolutie was niet vol te houden, want niemand zag nog de bomen door het bos. De sector had nood aan een algemeen regelgevend kader, en daar speelt het nieuwe decreet juist op in. We streven naar conformiteit, al moeten we daardoor in een eerste fase wel naar compromissen zoeken voor bestaande organisatievor-men. Maar het is op termijn de enige oplossing om de sector financieel gezond te krijgen.”

In de vorige editie van Scoop kwam zorgambassa-deur Lon Holtzer aan het woord. Hoe belangrijk is haar functie voor de socialprofitsector?“De persoon van Lon is minstens even belangrijk als haar functie. Zij kent de zorg als geen ander en haar enthousiasme en professionalisme vormt het beste ambassadeurschap voor het imago van de sector. De voorbije jaren hebben we samen-gewerkt aan enkele actieplannen om het nijpend personeels-tekort binnen de zorg op te vangen. En dat heeft zijn succes niet gemist. Nu moeten we een nieuwe stap voorbereiden, want anders komen we tegen 2020 opnieuw in de problemen. In een volgend actieplan zal het hr-beleid binnen de voorzie-ningen en instellingen dan ook een cruciaal gegeven vormen. Je kan immers alleen het noodzakelijke talent aantrekken door een heel goed personeelsbeleid te voeren. Daarom moe-ten we doorgaan op bestaande initiatieven die bijvoorbeeld via VERSO werden genomen.”

Kunt u al enkele concrete voorbeelden geven?“We gaan zwaar investeren in de uitbouw van de gehandi-captenzorg. Om die dienstverlening te kunnen garanderen, moeten we het sociaal ondernemen stimuleren. Een ander voorbeeld vormt ons plan Dementievriendelijk Vlaanderen. Door de vergrijzing komt dementie steeds vaker voor, en zorgverleners moeten leren daar mee om te gaan. Naast het ontwikkelen van een basisdienstverlening moeten er binnen elke instelling experts komen die gespecialiseerd zijn in dit soort hulp en zorg.”

In hoeverre sluit het programma Flanders’ Care hierop aan?“Flanders’ Care moet de katalysator blijven voor innovatie binnen onze zorginstellingen. Innovatie die voor de social profit levensnoodzakelijk is. Met meer van hetzelfde gaan we het immers niet redden. Onze sector heeft niet alleen nood aan meer en competent personeel, ook de huidige organi-satiesystemen moeten verder vernieuwd worden. Zo kunnen we onze mensen slimmer inzetten en de kwaliteit van onze dienstverlening behouden. Tegelijk moet Flanders’ Care een opportuniteit zijn voor de Vlaamse witte economie.”

U koestert in uw beleidsnota alleszins grote plannen. Nog een geluk dat u na de verkiezingen op post kon blijven.“Ik kan als ervaringsdeskundige nochtans zeggen dat ministerposten snel kunnen verschuiven (lacht). Maar ik ben blij dat er continuïteit is en ik de grote krachtlijnen van mijn vorige legislatuur nu verder kan uitwerken. Zo kan je tenmin-ste zaken in de diepte veranderen, en zeker binnen welzijn en zorg zijn er fundamentele veranderingen nodig. Als minister heb je die luxe niet altijd, zeker in ons politieke systeem waar je vaak een ‘stop and go’ aanpak riskeert en men soms leeft in de waan van de dag.”

➛

“Onze sector heeft niet

alleen nood aan meer en

competent personeel, ook

de huidige organisatie-

systemen moeten verder

vernieuwd worden”

Jo Vandeurzen: “We gaan zwaar investeren in de uitbouw van de gehandicaptenzorg. Om die dienstverlening te kunnen garanderen, moeten we het sociaal ondernemen stimuleren.”

V.U.: Steven Van Hoorebeke · Hoofdredactie: Natasja Stejic · Eindredactie: The Fat Lady · Concept en vormgeving: The Fat Lady, www.thefatlady.be · Fotografie: Brecht Van Maele, Pat Verbruggen, Illustratie: Pieter Van Eenoge, Gudrun Makelberge · Werkten mee aan dit nummer: Lorenzo Andolfi, Anja Braet, Peter Catthoor, Jean-François Dinant, Marjan Desmedt, Astrid Mertens, Geert Noels, Bart Pollentier, David Seghers, Tina Van Riet

SCOOP42

OP MENS & WERK