Samenwerking voor verbeterde logistiek Door: Thierry Verduijn en Mirjam Iding

Inleiding

Onder invloed van trends als toenemende concurrentie, globalisering, versnelde productlevenscycli, massa-individualisering en de opkomst van ICT, specialiseren bedrijven zich in toenemende mate in hun kernactiviteiten en besteden overige activiteiten uit. Er ontstaan vervolgens complexe voortbrengingsnetwerken van gespecialiseerde ondernemingen. In deze voortbrengingsnetwerken is een goede coordinatie van belang om enerzijds de benodigde flexibiliteit te bereiken en anderszijds de kosten laag te houden. In deze context van netwerkvorming worden ook logistieke vraagstukken en knelpunten steeds vaker aangepakt door het vormen van samenwerkingsverbanden. In met name de automotive en de high tech sector, maar zeker ook in de FMCG (Fast Moving Consumer Goods) sector staat ketensamenwerking al enige tijd sterk in de belangstelling. Denk maar aan concepten als Efficient Consumer Response (ECR), Vendor Managed Inventory (VMI) en Collaborative Planning, Forecasting en Replenishment (CPFR) en consolidarity (gezamenlijk distributiecentrum van Kimberly Clark en Lever). Smenwerking op het gebied van logistiek kan op verschillende manieren een bijdrage leveren aan de strategie en doelstellingen van ketens- en ondernemers. De samenwerking kan gericht zijn op het verhogen van de efficientie van de logistieke keten. Door het beter afstemmen van activiteiten in verschillende schakels in de keten kunnen doorlooptijden worden verkort, voorraden worden gereduceerd, en processen worden aangepast zodat ze fysiek beter op elkaar worden afgestemd. Samenwerking om efficiency te bereiken is vooral belangrijk voor bedrijven die zich bevinden in markten met volwassen of standaard producten, voorspelbare vraag, en betrouwbare en bekende processen. Deze ondernemingen kunnen zich alleen op prijs onderscheiden. Samenwerking op het gebied van logistiek kan ook gericht zijn op het zo adequaat mogelijk inspelen op veranderingen in de markt. In markten voor innovatieve producten waarin de klantvraag erg varieert en waarin nieuwe producten snel naar de markt moeten worden gebracht is responsiviteit van de gehele keten van belang (Fischer, 1997). Samenwerking kan de doorlooptijd van de keten drastisch verkorten. Tenslotte kan samenwerking op gebied van logistiek gebruikt worden om door het aanbieden van unieke combinaties van fysieke producten en logistieke dienstverlening een onderscheidend product aan te bieden. Binnen logistieke netwerken kunnen horizontale en verticale samenwerkingsverbanden worden onderscheiden. Verticale samenwerking betreft samenwerking tussen partijen die complementaire diensten bieden in een (of meer) toeleveringsketens. Hiermee zijn dit veelal klant-leverancier relaties waarbinnen samengewerkt wordt. Bijvoorbeeld: Albert Heijn en Heineken die Point-of-Sale informatie uitwisselen zodat Heineken vroegtijdig beeld heeft wanneer het de voorraad bij Albert Heijn moet aanvullen. Horizontale samenwerkings-verbanden zijn relaties tussen bedrijven die dezelfde soort activiteiten uitvoeren om

samen bijvoorbeeld schaalvoorden te behalen. Bijvoorbeeld de transporteurs in FoodNet die pallets van meerdere transporteurs die in een bepaalde stad of regio moeten worden afgeleverd bij elkaar brengen en met een vrachtwagen naar klanten uitrijden. Door samenwerking voor een verbeterde logistiek kunnen in ketens- en netwerken aanzienlijke voordelen behaald worden. In dit hoofdstuk gaan we eerst in op vormen van logistieke integratie. De vormen van integatie geven aan hoe en welke processen van samenwerkings-partners op elkaar worden afgestemd. Daarna gaan we dieper in op een drietal voorbeelden van samenwerking voor verbeterde logistieke prestaties. De tool ‘Bundelen doe je zo’ geeft inzicht in de mogelijkheden voor logistiek dienstverleners om door middel van samerking het dienstenpallet uit te breiden of de belading- en benutting van transportmiddelen te verbeteren. De tool ‘ILC Scan’ geeft een ondersteuning bij het zoeken naar mogelijkheden voor verbetering van logistieke planning en afstemming tussen ketenpartijen. Ten slotte geeft het stappenplan van Sylonet (Synergie in Logistieke Netwerken) inzicht in de wijze waarop de kosten- en opbrengsten van samenwerking kan worden gemeten en verdeeld.

Vormen van logistieke integratie

Bedrijven kunnen op verschillende manieren samenwerking in de logistieke ketens. Boorsma en Van Noord (1992) karakteriseren de wijze van samenwerking aan de hand van een viertal vormen van ketenintegratie (zie ook Van Goor et al., 1999). Het betreft de vormen fysieke integratie, informatie-integratie, besturingsintegratie en grondvorm integratie.

• Fysieke integratie betreft die fysieke aanpassingen van processen of activiteiten die zich richten op het verbeteren van de efficiëntie van het primaire proces onder daling van de logistieke kosten van dit proces, tussen minimaal twee schakels in de keten. De betreffende activiteiten kunnen worden onderscheiden in: a) afstemming/ standaardisatie van transport en materials handling apparatuur; en b) afstemming/standaardisatie van verpakkingseenheden en ladingdragers (bijv. Frohlich et al. 2001) (zie ook: hoofdstuk over standaardisatie)

• Informatie-integratie. Hierbij is de focus gericht op de afstemming van informatiestromen. Voorraadpunten, besturingssysteem, grondvorm, enz., veranderen niet. Informatie-integratie heeft betrekking op de beschikbaarstelling van informatie over status, planning (bijv. Frohlich et al. 2001) en voorspellingen aan andere ketenpartners. Door het verhogen van de transparantie in de keten krijgen ketenpartijen een beter beeld welke vraag en omstandigheden op hen afkomen en kunnen beter anticiperen op veranderingen. Het gezamenlijk gebruik van EDI kan informatie-integratie mogelijk maken (Frohlich et al., 2001). Een bekend voorbeeld van informatie-integratie is het voormelden van containers bij de ECT terminal in de Rotterdamse haven. Containers die worden voorgemeld worden door ECT al klaar gezet en de. Ook het doorgeven van Point-of-Sale data aan leveranciers is een vorm van informatie integratie.

• Besturingsintegratie. Hierbij wordt op systematische wijze gebruik gemaakt van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten. Doel hiervan is om naast het realiseren van kostenvoordelen ook een verbetering van het customer-service niveau te bereiken. Door het koppelen van de stuurinformatie tussen de schakels in de keten kan de totale keten sneller en effectiever inspelen op ontwikkelingen aan de marktzijde. Voorbeelden zijn ECR, JIT en co-makership. Andere voorbeelden zijn het gezamenlijk aansturen van leverfrequenties en het uitwisselen van kennis over voorraadhoogtes en voorraadsamenstellingen (Frohlich et al., 2001)

• Grondvorm integratie. Bij integratie op dit niveau wordt een gedeelte van de aansturende activiteiten bij een andere partij gelegd. Dit betreft meer dan het uitbesteden van uitvoerende activiteiten. Het gaat hierbij om het overdragen van logistieke planningstaken. Een voorbeeld is Vendor Managed Inventory (VMI), waar op basis van de aanwezige voorraad en het verwachte verbruik de leverancier beslist wanneer en hoeveel hij aanvult. Een ander voorbeeld is het gezamenlijke gebruik van (derde partij) logistieke dienstverleners (Frohlich et al., 2001).

In het project Sylonet (TNO Inro, 2002b) worden drie vormen van integratie gehanteerd die zijn afgeleid van de vormen van integratie van Boorsma en Van Noord (1992). Deze vormen geven ook de termijn van samenwerking en de impact van samenwerking op de betrokken aprtijen aan. Als partijen zich richten op het beter benutten van bestaande processen en locaties in een toeleveringsketen, dan is operationele synergie aan de orde. Hier gaat het bijvoorbeeld om het creëren van schaalvoordelen door middel van samenwerking. Het tweede niveau wordt bereikt door een betere afstemming dankzij een business process redesign, waarbij gebruik gemaakt wordt van bestaande locaties. Dit wordt coördinatiesynergie genoemd. Het derde niveau gaat om het optimaliseren van de supply chain activiteiten door middel van het optimaliseren van de gehele structuur van de logistieke keten, inclusief de locaties van productie, voorraden en distributieactiviteiten. Dit derde niveau heet netwerksynergie.

Figuur 1: vormen van integratie/synergie

Het bundelen van goederenstromen

Binnen de logistiek van FMCG en agroproducten vinden voortdurend veranderingen plaats. De steeds scherpere eisen vanuit de consument en de maatschappij vragen om een andere invulling van de distributieketen. De vraag naar kleinere zendingen in steeds toenemende frequentie groeit en de eisen met betrekking tot betrouwbaarheid en voorspelbaarheid nemen alsmaar toe. Als gevolg van deze ontwikkelingen wordt de druk om de kosten beheersbaar te maken steeds groter en wordt naarstig gezocht naar mogelijkheden om stromen te bundelen. Door volumes samen te voegen kunnen bedrijven de verwachte kostenstijging beperken en kan de servicegraad verhoogd worden. Er kunnen drie basisprincipes van bundelen worden onderscheiden: bundelen in de ruimte, tijd en voertuig. Bij bundelen in de ruimte worden de goederen naar een bepaalde locatie (warehouse) getransporteerd, waar ze vervolgens in grotere zendingen worden getransporteerd naar de eindbestemming. Anders gezegd worden de producten in de ruimte geconsolideerd alvorens ze verder worden gezonden. Door het ruimtelijk bijeenbrengen van de stromen ontstaan mogelijkheden om de zendingsgrootte te vergroten of er ontstaan mogelijkheden om bij een gelijke zendingsgrootte de frequentie te verhogen.

Case: Brouwers stappen in project Distrivaart

De brouwers Bavaria, Grolsch, Heineken en Interbrew vervoeren hun bier in het kader van het binnenvaartproject Distrivaart ook over water. Het doel van het project Distrivaart is de ontwikkeling van een landelijk dekkend transportnetwerk voor de distributie van consumentengoederen over water tussen distributiecentra van fabrieken en distributiecentra van de supermarktketens. Om de schepen te vullen zullen diverse producenten in de fast moving consumer goods sector gaan samenwerken. In eerste instantie gaat het dan om bierbrouwers maar ook frisdank-, luier- en huisdiervoedingsproducenten zullen naar verwachting gaan deelnemen. In de eenvoudigste variant, genaamd het transportnetwerk, gaat het om het optimaliseren van de activiteit transport door het schip als vervoermiddel te gebruiken door een gemeenschappelijk inkoopbureau van producenten. Full truck loads van producent naar retailer gaan niet meer alleen over de weg maar multi-modaal ook per binnenvaart (NDL et al.,2003)

Bij bundelen in de tijd wordt door het in de tijd bijeenbrengen van de goederen kunnen zendingen worden gecombineerd die in de uitgangspositie afzonderlijk verzonden worden. Sommige zendingen worden vertraagd en anderen worden in de tijd naar voren getrokken. Deze vorm van bundelen wordt vaak gecombineerd met bundeling in de ruimte. Een typisch voorbeeld van bundeling in de tijd is ketensynchronisatie, waardoor het afstemmen de productie en zendingen worden gesynchroniseerd en waardoor in de tijd een bundeling plaatsvindt. De laatste vorm van bundeling betreft bundeling in het voertuig. Hierbij worden goederen in collectieritten opgehaald, ofwel door distributieritten weggebracht. Hierbij dient het voertuig als middel om de goederen te bundelen. Een sprekend voorbeeld is Schuitema dat tussen het distributiecentrum en het filiaal gebruik maakt van eigen vervoer en gebruik maakt van vrachtwagens met drie variabele compartimenten. Elk compartiment kent zijn eigen temperatuur en zo kan er met één vrachtwagen zowel vers, diepvries én droge kruidenierswaren bij een filiaal worden afgeleverd. Naast deze modeltypische vormen van bundeling zijn er uiteraard allerlei combinaties mogelijk van de bovengenoemde drie vormen. De afgelopen jaren is een groot aantal initiatieven opgestart (zie tabel 1).

Tabel 1: Overzicht van logistieke bundelingsconcepten

Logistiek concept Omschrijving

Clustering Het combineren van compacte en verschillende distributie en verwerkende activiteiten in de directe omgeving: kortere transportstromen, benutting restproducten, kansen voor bundeling

Manufacturing consolidation centre

Gezamenlijke distributie door verschillende producenten, gebruikmakend van de overlap tussen afzetpunten.

Mega consolidation center Consolidation center voor zowel verschillende producenten als verschillende retailers

Validering Consolidarity Consolidation en solidarity. Distributie van goederen van verscheidene producenten voor verscheidene retailers via een gemeenschappelijk DC uitgevoerd door een LDV

Synchronisatie Productie, warehousing en transport op elkaar afstemmen. Wanneer elke week een batch geproduceerd wordt, is het beter deze in een keer naar de afnemer te vervoeren dan in een aantal kleine zendingen

Virtuele vrachtbeurs Open, toegankelijke systemen waar vraag en aanbod van goederenvervoer elkaar kunnen ontmoeten

Factory gate pricing De retailer neemt de verantwoordelijkheid voor de besturing van het primaire transport –van producent naar retailer- over van de producent.

Rapid fulfillment centres Kleine voorraden dicht op de markt

Cross docking Lading afkomstig van verschillende producenten wordt aan de dock direct overgeslagen en gebundeld naar bestemmingen in gereedstaande vrachtwagens verder vervoerd

Bewegende voorraad Goederen versturen voordat er een bestelling geplaatst is.

Intermodale palletnetwerk Het bundelen van palletstromen in een binnennetwerk waarmee schaalvoordelen in het vervoer worden gerealiseerd.

Merge in transit Twee of meer goederenstromen vlak voor aflevering samenbrengen

Multi compartment systemen Verdelen laadruimte transportmiddel zodat producten die gescheiden vervoerd moeten worden, toch met hetzelfde transportmiddel vervoerd kunnen worden

Tool: Bundelen doe je zo ! Door bundeling kunnen inefficiënties, in tot op heden deels verbrokkelde logistieke netwerken, worden opgeheven. Uitgangspunt voor de tool “Bundelen doe je zo ! “ is de logistieke dienstverlener die ‘score proposals’ maakt (zelf, met andere transporteurs of met andere schakels in de keten). Een score proposal is een verbetervoorstel richting andere partijen in de keten (met name retailers en producenten). De tool ondersteunt logistiek dienstverleners in het creeren van awareness voor bundelingsmogelijkheden en geeft een aanzet voor het uitwerken van een bruikbaar verbeteringsproject. Stap 1: Waarom zou ik gaan samenwerken? Er bestaan een aantal motieven om met andere dienstverleners te samen te werken:

• Het vergroten van de ‘span of influence’. Dit houdt in dat samenwerking zou kunnen leiden tot opname in een groter netwerk. Dit is bijvoorbeeld een van de redenen waarom KLM met Air France is gaan samenwerken.

• Marketingoptiek. Meerdere bedrijven kunnen richting de belangrijke klanten een groter bereik aanbieden (bijvoorbeeld in de vorm van samengestelde materieel en opslagruimte).

• Het bieden van een totaalproduct, het zoeken van samenwerking om tezamen als groep een sterkere positie in de keten te verkrijgen.

• Verlagen van logistieke kosten en verhogen efficiency. ‘Lean logistics’ is nog immer belangrijk, het goedkoop kunnen aanbieden van transport- en logistieke diensten. Samenwerking biedt in een aantal gevallen de mogelijkheid om via het combineren van lading de dropdichtheid te vergroten, alsmede de gemiddelde beladingsgraad. Daarnaast kan de gemiddelde ritomvang (door uitwisseling) afnemen.

• Drang naar vernieuwing. Veel bedrijven hebben te kampen met strategische heroverwegingen over de rol binnen de logistieke keten. Door de opkomst van vaak goedkope transportondernemingen uit Oost- en Zuid-Europa worden Nederlandse logistieke dienstverleners gedwongen om ‘excellent’ te zijn. Excellent in uiteraard goedkope oplossingen maar ook in gevarieerde en slimme logistiek.

Stap 2: Positiebepaling (wie ben ik en waar sta ik)? Marktsignalen geven aan dat vooral middelgrote logistieke dienstverleners voor een groot aantal keuzen staan. Of de keuze voor bundeling van stromen een goede opties is kan worden bepaald aan de hand van een positioneren in het volgende overzicht. Een logistieke dienstverlener kan in feite drie basis strategische keuzes kunt maken (vanuit positie A):

• Vanuit de positie als transporteur specialiseren op een deelmarkt of geografisch (positie B)

• Vanuit de positie als transporteur groeien tot een grote logistieke dienstverlener met een totaalpakket aan logistieke dienstverlening (positie C).

• Vanuit een (middelgrote) transporteur groeien tot een full-service aanbieder door middel van het opbouwen van en opname in logistieke netwerken (positie D).

Figuur 2: Strategie van vervoerders (BCI, TNO, A&F, 2003)

Bedrijven uit kwadrant A (beperkt eigen materieel, weinig toegevoegde waarde activiteiten) hebben (of krijgen) het moeilijk en worden meer en meer ingezet als charter voor grotere partijen. Bedrijven die zich in kwadrant B bevinden bieden meer dan alleen transport, maar hebben een onvoldoende dicht netwerk om ‘stand alone’ netwerkconcepten (netwerkconcepten die door één bedrijf worden gerealiseerd) aan te bieden aan een keten van partijen. Samenwerking met anderen ligt dan meer voor de hand. Bedrijven in kwadrant C bouwen wel een Benelux of zelfs Europees netwerk op maar wel vaak op 1 of enkele onderdelen van de logistiek (bijvoorbeeld transport en expeditie). Deze bedrijven kunnen in een aantal gevallen alleen een netwerkconcept aanbieden, maar kunnen soms (indien aanvullende dienstverlening wordt verlangd) aangewezen zijn op andere partijen. Samenwerking met anderen ligt dan voor de hand. Hoe hoger het kwadrant (D) in combinatie met een eigen (of gecharterd) wagenpark, des te eerder zou u ook kunnen overwegen om alleen te gaan bundelen en de samenwerking verticaal op te zoeken met leveranciers, producenten en afnemers (retailers). Zo zullen bedrijven uit kwadrant D in een aantal gevallen in staat zijn om ‘stand alone’ netwerkconcepten aan te bieden aan de overige ketenpartners. Stap 3: Kan ik zelf bundelen of heb ik anderen nodig? Bundelen is nog niet hetzelfde als samenwerken. Indien u zich in kwadrant D bevindt (of hier naar toe groeit) in combinatie met een fors wagenpark kunt u alvast starten met bundelen voor uw klanten. De volgende bundelingsconcepten, voortvloeiend uit de 3 eerdervermelde basisprincipes en de voorbeeldtrajecten en –projecten zou u zelfstandig kunnen toepassen indien u over voldoende voertuigen beschikt (ga uit van minimaal 100 voertuigen):

In het eerste geval bent u een netwerkvervoerder die bijvoorbeeld een concept aanbiedt aan een groep van producenten en leveranciers die hetzelfde product maken en voor wie logistiek geen core business is. Door voor meerdere producenten de zendingen naar dezelfde afleveradressen te bundelen kunnen de volgende voordelen worden gerealiseerd: hogere dropdichtheid, hogere gemiddelde beladingsgraad, snellere omloop (wagen is eerder weer vrij voor retouren) en kortere gemiddelde ritafstand. In het tweede geval worden er verschillende producten gemaakt die toevallig (of juist niet) dezelfde logistieke grondvorm kennen. Deze goederen kunnen gecombineerd worden aangeleverd bij bijvoorbeeld de retailer. In sommige gevallen is het noodzakelijk of wenselijk een warehouse (consolidation center) te bouwen op neutraal terrein of bij één van de leveranciers/ producenten. Dit concept is door Lever Fabergé, Kimberly Clark en Hays Logistics succesvol toegepast. Stap 4 Moet ik horizontaal samenwerken en met welke partners? Samenwerken horizontaal in de keten betekent voor u als transporteur en of verlader met eigen vervoer niets meer of minder dan bundelen en samenwerken met andere transporteurs en logistieke dienstverleners. De vraag om horizontaal te gaan samenwerken doet zich voor als klanten vragen om een ‘dekking’ die u alleen niet of onvoldoende rendabel kunt bieden. Horizontale samenwerking biedt vervoerders met een regionale dekking een kans om aan grote verladers een landelijk dekkend distributienetwerk aan te bieden. Horizontale samenwerking maakt schaalvoordelen mogelijk. Zo kan een grotere schaal bijvoorbeeld leiden tot een hogere efficiency en tot kostenreducties. In beide gevallen tellen de betrokken partners hun wagenpark en floorspace bijelkaarop en trachten één filosofie of service naar buiten te brengen en deze gezamenlijk uit te dragen ofwel een overkoepelend orgaan dit te laten regelen (zie stap 6 over organisatievorm) Horizontale samenwerkingsprojecten hebben alleen kans van slagen indien:

• De groep niet te groot is: geadviseerd wordt om eenvoudig te starten met bilaterale uitwisselingen van lading/stromen en te accepteren dat het hierbij misschien wel blijft.

• Er vertrouwen bestaat tussen de onderlinge partners

• Er een balans is tussen inbrengen van lading en het er uit kunnen trekken van lading

• Er een duidelijke reden is waarom samen te werken

• Als verladers de vervoerdes niet tegen elkaar uit proberen te spelen. Geadviseerd wordt om eenvoudig te starten met bilaterale uitwisselingen van lading/stromen en te accepteren dat het hierbij misschien wel blijft.

Figuur 3 Horizontaal bundelen (BCI) Stap 5 Moet ik verticaal bundelen en met welke partners? Verticaal bundelen wordt door veel partijen als lastig en complex omschreven maar kan in praktijk heel verfrissend werken indien dit goed wordt opgepakt. Analyse van de samenwerkingsprojecten leert dat juist deze vormen van bundelen en samenwerken veel voordelen kunnen opleveren en een hoge slaagkans hebben. Feitelijk komt het er op neer om samen met partijen in de keten, van grondstof tot productie en opslag en distributie naar de retail, naar verbetertrajecten te gaan kijken rekening houdende met ontwikkelingen in de markt. Een tweetal voorbeelden:

• Gang- en shelfmanagement: Meer en meer Nederlandse producenten gaan naast hun eigen productie ook een logistieke functie vervullen voor de ‘concurrentie’ uit het buitenland. Onder het motto dat uiteindelijk de consument bepaalt wat er gekocht wordt en de buitenlandse producenten op zoek zijn naar een logistieke uitvalsbasis in de afzetmarkten, biedt een producent een logistiek systeem aan waar de overige leveranciers op in kunnen haken. Het betreft een systeem waarbij naast opslag en finale distributie de producten ‘gangklaar’ worden gemaakt door middel van het sorteren, verpakken en beprijzen van producten. De goederen worden gang- of schapklaar (shelfmanagement) naar de winkels gebracht. Als logistieke dienstverlener kunt u prima inspelen op deze tendens door op zoek te gaan naar partners in de productie om tezamen dit logistieke concept aan te bieden aan de leverancier/producent, alsmede de afnemer.

• Ketenoptimalisatie en ketensynchronisatie. Hierbij bekijkt u tezamen met partners in de keten hoe de totale logistieke flow van buitenlandse en binnenlandse producenten in een keten geoptimaliseerd kan worden. Deze

vorm kan soms eenvoudig worden toegepast maar vraagt in veel gevallen om een vrij complexe besturing van complexe ketens van meerdere partijen. Nog maar weinig partijen zijn in staat integrale supply chain oplossingen aan te bieden. Kern is dat voorkomen wordt dat er kleine leveringen onstaan met hoge frequentie zonder dat daarbij de totale voorraad in de keten wordt gereduceerd.

Stap 6 Hoe kan ik verder komen en mijn plannen samen met anderen implementeren? Bij het implementeren van bundelings- en samenwerkingsprojecten met derden kunt u onderscheid maken in een organisatievorm tussen de verschillende deelnemende partijen en eventueel een onafhankelijke organisatie die boven de partijen in een samenwerkingspilot uitstijgt. De minst ingrijpende organisatievorm is een operationele samenwerking. Hieronder valt in principe iedere samenwerking in de praktijk waarbij geen aparte samenwerkingsentiteit wordt opgericht of ingesteld. Hierbij kan het gaan om het bilateraal uitwisselen van lege containers tussen twee terminals of het bundelen van deelladingen tussen twee wegvervoerders. Binnen operationele samenwerking kan ook meer structurele samenwerking tot stand komen, waarbij partijen elk hun eigen identiteit behouden en ook flexibel blijven. Vaak wordt er in dit soort initiatieven wel een set van werkafspraken gemaakt. Ook worden er standaarden voor informatie-uitwisseling opgesteld en worden resultaten structureel gemeten. Er zijn ook organisatievormen mogelijk waar sprake is van een verdergaande integratie. Hierbij valt te denken aan een franchise organisatie, of een besloten vennootschap. Voor verdergaande integratie is een sterk vertrouwen in elkaar nodig. Een groot voordeel van integratie is dat het hanteren van een merknaam of een bepaald concept de herkenbaarheid in de markt wordt vergroot. Een groot nadeel is dat vergaande integratie kan leiden tot beperking van de flexibiliteit. Door de grote dynamiek in de huidige netwerkcultuur is juist deze flexibiliteit van groot belang. Ongeacht de organisatievorm die de onderlinge deelnemers aan een dergelijk concreet project verbindt, wordt aanbevolen om bij grotere projecten met een behoorlijke impact een onafhankelijke organisatie boven de dagelijkse operatie te zetten met de volgende taken:

• samen met de partners jaarlijkse afspraken maken over de te hanteren tarieven of tariefstructuren;

• het monitoren van de volume-ontwikkelingen per partner;

• kwaliteitsbewaking in de vorm van stiptheid diensten, beladingsgraden, doorlooptijden naar klanten, het ICT-systeem, etc.;

• in overleg met de partners de marketing van het concept bij derde partijen;

• aantrekken van ontwikkelingsfondsen voor productvernieuwing;

• onafhankelijke arbiters bij meningsverschillen tussen partners;

• het opbouwen van een risicofonds om onvoorziene risico’s op te kunnen vangen.

De te maken keuzes in deze stap:

Horizontale samenwerking Verticale samenwerking

• Bepaal het gewicht van uw project

• Ga na of u alleen in staat bent dit concept toe te passen

Indien u dit samen met anderen oppakt:

• Start eenvoudig met een operationeel samenwerkingsverband en leg de spelregels vast

• Probeer een onafhankelijke organisatie op te zetten voor het naleven van de spelregels en soms het vermarkten van het product

• Evalueer na verloop van tijd uw behaalde successen

• Besluit dan om een meer gestructureerde vorm van samenwerking

• Bepaal het gewicht van uw project

• Ga na of u alleen in staat bent dit concept toe te passen

Indien u dit samen met anderen oppakt:

• Start eenvoudig met een operationeel samenwerkingsverband en leg de spelregels vast

• Evalueer na verloop van tijd uw behaalde successen

• Ga na of een meer structureel verband noodzakelijk is

Intelligente Logistieke Concepten

Intelligente Logistieke Concepten zijn logistieke besturingsconcepten met een grote ICT component die transparantie in logistieke ketens vergroten en door dynamische planning en bedrijfsoverschrijdende afstemming zorgen voor een verbeterde efficiency en effectiveit van de logistieke keten.

Case: Collaborative planning in Distrivaart Netwerksynergie wordt bereikt - in het collaboratieve netwerk van Distrivaart - als ook de retailers participeren in de logistieke aanvoer van pallets van bepaalde producten. Producenten en retailers zijn bereid om informatie en besturing uit handen te geven aan een logistiek dienstverlener (4 PL) om zo het logistieke proces te kunnen optimaliseren. De netwerksynergie ligt hem in het feit dat de logistieke dienstverlener (LDV) op basis van voorspelde afnamepatronen, afgesproken servicelevels en inzicht in (pijplijn)voorraden het schip kan gebruiken als een varend warehouse. De LDV heeft ook de centrale beslissingsbevoegdheid over waar en wanneer voorraad wordt gehouden in de keten. De retailers hebben voor die producten in principe geen DC meer nodig (NDL et al.,2003).

Tool: ILC SCAN Op basis van ervaringen in uitgevoerde projecten is de ILC-Scan samengesteld. De ILC-Scan bestaat uit een stappenplan dat ketenpartijen begeleidt in het

verkrijgen van meer inzicht in het huidige functioneren van de keten, de mogelijkheden voor het verbeteren van logistieke processen door collaboratieve planning en het kiezen van de vorm van afstemming die de verbetering kan realiseren . De ILC-scan is opgebouwd uit vier stappen:

(1) Strategische focus of collaboration and supply chain improvements;

(2) Identificatie ILC-opportunities and functional design of ILC;

(3) Identificatie ontwikkelingspad;

(4) Globaalontwerp en keuze IT-logistiek dienstverlener. Iedere fase kent vervolgens een input, transformatie en output. De invoer geeft aan welke informatie nodig is voor het uitvoeren van deze stap. Transformtaie geeft aan welke analyse plaatsvindt en output geeft aan welke inzichten met elke stap worden verkregen.

Market information

Company information

Process information

Current cooperation

SWOT

Strategic focus

Objectives performance

improvements

Focus

Objectives

Process information

Performance

Logistics

mapping and

analysis tools

ILC-Opportunities

High level functional

design ILC

Selected

development path

Critical

succesfactors

Selection of IT/

Logistics service

providers

Step 1

Input Transformation Output

Step 2

Step 3

Step 4

ILC-

Development path

High level

functional design

Current ICTConstaints

Detailed functional

design

System design

Selected

development path

High level functional

design(s)

Figuur 4: schematische weergave van stappen in de ILC-SCAN

Stap 1: Strategische focus In stap 1 wordt het strategisch belang van een ILC – ofwel ketenafstemming – voor een organisatie of logistieke keten in kaart gebracht. De kern bestaat uit het vast stellen in welke mate en op welke wijze een goed functionerende logistiek bijdraagt aan de totale performance van de supply chain. Een verbeterde logistieke afstemming kan een belangrijke bijdrage leveren aan het realiseren van hogere service levels, lagere operationele kosten, hogere marges en uiteindelijke een betere concurrentiepositie van de betrokken organisaties en die van de supply chain als geheel. De strategische focus voor het ontwikkelen van een ILC kan in kaart worden gebracht met een (traditionele) SWOT-analyse. De SWOT kan worden toegepast door elk van de organisaties afzonderlijk met betrekking op de eigen organisatie, maar ook gezamenlijk gericht op de beoogde samenwerking. De SWOT-analyse geeft enerzijds inzicht in de sterken en zwakten van de betrokken ketenpartijen, i.e. wat zijn logistieke processen die respectievelijk goed en minder goed worden uitgevoerd en aangestuurd en anderzijds de kansen en bedreigen die zich voordoen in de omgeving (markt, klanten, concurrenten, technologie) van de betreffende organisatie of logistieke keten. Op basis van de strategische focus worden de doelstellingen (en evaluatiecriteria) voor de performance verbetering gedefinieerd. Deze doelstellingen kunnen worden uitgedrukt in termen van bijvoorbeeld reductie van orderdoorlooptijd, hogere benuttingsgraad of beladingsgraad, reductie van wachttijden, et cetera. Stap 2: Identificatie ILC-opportunities De tweede stap van de ILC-SCAN heeft tot doel het identificeren van de vormen van Intelligente Logistieke Concepten die de gewenste performance verbeteringen kunnen realiseren. Belangrijk is dat eerste een gedegen en gedetailleerd beeld wordt verkregen van de huidige processen, de besturing, informatiestromen en performance levels van elk van de betrokken organisaties. In deze stap kan gebruik gemaakt worden van standaard logistieke analyse tools, zoals processchema technieken, pareto-analyse, etc. De beschrijving van de logistieke procesen per organisatie is de start voor een analyse van de besturing van processen over de bedrijfsgrenzen heen. Belangrijke vragen voor het identificeren van mogelijke verbeteringen in de afstemming zijn:

• Wat zijn de interacties en afhankelijkheden tussen de verschillende

logistieke processen en beslissingen?

• Wat zijn tijdkritische en informatiekritische processen in het tot stand

komen van de planning?

• Wat zijn de belangrijkste verstorende factoren in de realisatie van planning

en uitvoering van processen?

• Wat is het belang en het te verwachte effect van een verbetering in tijdige,

volledige en juiste informatie voor de aansturing van logistieke processen?

• Welke informatie naast transactie-informatie (opdrachten en facturen)

worden elektronisch uitgewisseld, i.e. statusoverzichten en

planningsgegevens, en voor welke processen?

Na het beantwoorden van de bovenstaande vragen kan de meest geschikte vorm van afstemming worden gekarakteriseerd aan de hand van de drie coordinatie concepten:

− eenzijdige afstemming: het ter beschikking stellen van informatie voor

verbetering van de logistieke planning bij ketenpartners;

− sequentiele afstemming: informatie uitwisseling met ketenpartners zodanig

dat elk zijn eigen planning kan verbeteren en beter kan afstemmen op de

planning van anderen;

− geintegreerde afstemming: het gezamenlijk plannen of het zeer frequent

afstemmen van de planning zodanig dat processen naadloos op elkaar

aansluiten. Naar mate de onderlinge afhankelijkheden toenemen en het belang en de impact van de samenwerking op de concurrentiepositie toeneemt zal een geintegreerde planning vaker tot de mogelijkheden behoren. Stap 3: Identificatie van het ontwikkelingspad

Het doel van stap 3 is om te bepalen welke veranderingen nodig zijn om vanuit de huidige situatie ‘Ist’ naar de gewenste situatie te komen ‘Soll’. Voor de ‘Ist’ wordt de analyse van de informatiestromen uit stap 2 uitgebreid met een analyse van de in de keten aanwezige informatie- en communicatiesystemen. Voor de ‘soll’ zijn in het vorige section voor verschillende type afstemming een aantal kenmerken weergegeven. Voor veel organisaties geldt dat de sprong van geen afstemming naar volledige integratie, hoe groot de potentie voor verbetering ook is, ongewenst of zelfs onmogelijk is. Organisaties wensen soms eerste voorzichtig de nieuwe samenwerkingspartner af te tasten en vertrouwen op te bouwen voordat tot intensieve samenwerking wordt besloten. De investeringen in ICT en aanpassingen in de organisatie kunnen aanzienlijk zijn, waardoor een gefaseerde aanpak wenselijk is. Ook kunnen organisaties maar een beperkte hoeveelheid veranderingen tegelijk verwerken en dient de continuiteit van de operationele processen te worden gegarandeerd. Organisaties kunnen dan kiezen voor een ontwikkelingspad. Het ontwikkelingspad zal bestaan uit een serie kleinere stappen waarbij telkens een kleine verbetering wordt gerealiseerd. In figuur 5 is aan de hand van de pijlen aangegeven welke onwikkelingspaden mogelijk zijn. Per vorm van ILC (kolom) is connectiviteit een voorwaarde voor transparantie en transparantie een voorwaarde voor verbeterde planning en afstemming. Horizontaal kunnen organisaties groeien van een eenzijdige afstemming naar een geintegreerde planning. Telkens nemen de complexiteit van de afstemming, de intenstiteit van samenwerking en de eisen aan de informatievoorziening toe. Overigens is het niet in alle situaties noodzakelijk om tot integratie en gemeenschappelijke planning te komen. In sommige situaties kan eenzijdig afstemming al tot voldoende verbeteringen leiden. Een groeipad kan alleen succesvol zijn als in het ontwerp- en de implementatie van de ondersteunende ICT-systemen rekening wordt gehouden met de toekomstige wensen en eisen.

In de praktijk blijken transparantie en connectiviteit zonder dat daarbij expliciet de mogelijkheden om wederzijds de planning af te stemmen binnen de keten wordt meegenomen, al belangrijke stappen te zijn.Pas in latere stadia wordt gedacht aan complexere vormen zoals wederzijdse afstemming of dynamische planning.

Figuur 5: Ontwikkelingspaden Stap 4: Globaal ontwerp en keuze IT-Logistieke provider De laatste stap van de ILC-SCAN is eigenlijk de eerste stap naar de implementatie van het Intelligente Logistieke Concept: het uitwerken van het ontwerp van het ILC. Het ontwerp betreft een tweetal stappen: een gedetailleerd functioneel ontwerp en een systeem ontwerp. Het gedetaileerde functioneel ontwerp betreft het specificeren van de nieuwe manier waarop de logistieke keten wordt aangestuurd en hoe rollen en taken worden ingericht. Het systeem ontwerp betreft de ontwikkeling van de informatie en communicatiesystemen die de besturing gaan ondersteunen. Op basis van het systeem ontwerp kan bijr meerdere ICT-aanbieders een Request for Information (RFI) en Request for Quotation (RFQ) worden aangevraagd alvorens met de geselecteerde provider(s) gezamenlijk het detailontwerp voor het informatie- en communicatie systemen uit te werken.

Het meten en verdelen van synergie voordelen

Dat je door samenwerking synergie kan realiseren wordt aangetoond door projecten als Distrivaart en Zoetwaren Distributie Nederland (ZDN). In algemene zin kan synergie gedefinieerd worden als de situatie waarin het geheel meer waard is dan de som van de delen. Hiervoor wordt vaak de “formule” 1 + 1 = 3 gebruikt. Een andere illustratie is echter 1 + 1 = 1,7 + 1,3. Hieruit blijkt dat synergievoordelen wel duidelijk aanwezig zijn, maar niet altijd op dezelfde manier; de partijen werken bijvoorbeeld wel samen, maar behouden hun zelfstandige

Integratie/koppeling

van planningsystemen

Definitie

berichten(EDI)

Datahub

Website (status)

EDI-berichten

Connectiviteit

Gezamenlijke

ontwikkeling

informatiestromen

Procedures/scenario

informatie-uitwisseling

(tijdigheid)

Afspraken

vertrouwelijkheid en

toegankelijkheid data

Transparantie

Gezamenlijke

performance

indicatoren

Locale performance

indicatoren

Locale performance

indicatoren

Integrale planningstoolsDynamische

planningtools

Locale planningstoolsNetwerk Ontwerp

& Management

IntegratieSequentieelEenzijdig

Integratie/koppeling

van planningsystemen

Definitie

berichten(EDI)

Datahub

Website (status)

EDI-berichten

Connectiviteit

Gezamenlijke

ontwikkeling

informatiestromen

Procedures/scenario

informatie-uitwisseling

(tijdigheid)

Afspraken

vertrouwelijkheid en

toegankelijkheid data

Transparantie

Gezamenlijke

performance

indicatoren

Locale performance

indicatoren

Locale performance

indicatoren

Integrale planningstoolsDynamische

planningtools

Locale planningstoolsNetwerk Ontwerp

& Management

IntegratieSequentieelEenzijdig

status en de verdeling van de winst hoeft niet altijd gelijk te zijn voor de deelnemende partijen. De term synergie leeft in de praktijk, maar hoe bereik je als bedrijf eigenlijk synergie door samen te werken? Hoe meet je dat en hoe verdeel je de synergievoordelen van die samenwerking op een eerlijke manier over de deelnemers? Om op een heldere en praktische manier inzicht te geven in de mogelijkheden tot het behalen van synergievoordelen in logistieke netwerken, heeft TNO Inro samen met de Universiteit Tilburg (UvT) onderzoek gedaan naar “SYnergievoordelen in LOgistieke NETwerken (Sylonet)”. Het Sylonet project is gefinancierd door KLICT en Nederland Distributieland (NDL). Tool: Sylonet stappenplan Uit dit onderzoek is een stappenplan ontstaan dat geschikt is voor bedrijven die (willen) samenwerken op logistieke activiteiten en daarmee efficiency- en/of effectiviteitverbeteringen willen behalen. Binnen Sylonet is gekozen om te focussen op die zaken die meetbaar en objectief gemaakt kunnen worden, oftewel kosten en service. Door zaken meetbaar en objectief te maken, worden met dit stappenplan handvatten geboden voor het samenwerkingsproces. Het creëren van een win-win situatie voor alle partijen is immers een essentiële voorwaarde voor een succesvolle samenwerking. Dit kan worden bereikt met behulp van het Sylonet stappenplan. In @@@ is het stappenplan schematisch weergegeven.

Type synergie

- operationeel -coordinatie

-netwerk

Activiteiten

Kostendragers

Partij A besparing

Partij B besparing

Partij C besparing grijpt in op resulteert in

wordt eerlijk

verdeeld over

Kosten besparingen

Stap 1 Hoe specificeer je

synergie?

Stap 2

Hoe meet je synergie?

Stap 3

Hoe verdeel je

synergie?

Activity Based Costing

Key performance indicatoren

Resources/ productiemiddelen

Service

verbetering

Figuur 6: Sylonet stappenplan

Stap 1: Identificatie van synergie

De 1e stap is om na te gaan welke mogelijkheden er zijn tot synergetische logistieke (horizontale en/of verticale) samenwerking. In Sylonet worden de drie eerder beschreven typen van synergetische samenwerking onderkend. Iedere partij kan een verschillend doel hebben (en dus een ander type synergie na streven). Het duidelijk hebben van doelen is een belangrijke succesfactor in het

samenwerkingsproces. De aard van de samenwerking heeft een directe relatie met de meetbaarheid van de kosten- en voordelen van de samenwerking.

• Operationele synergie is vaak een opstart naar coördinatie- en vervolgens netwerksynergie (zie ontwikkelingslijn). Daarnaast treedt operationele synergie ook op bij de andere synergieniveau’s (zie deelverzamelingen). Operationele synergie is concreet en objectief en dus goed meetbaar.

• Coördinatiesynergievoordelen bestaan uit kostenbesparingen en serviceverbeteringen als gevolg van betere afstemming en activiteit-overschrijdende optimalisatie. Coördinatiesynergie is meetbaar via kostenafwegingen en service prestaties.

• Netwerksynergievoordelen zijn hoogwaardige kwalitatieve voordelen in beperkte kwantiteit als gevolg van totale logistieke integratie. Netwerk-synergievoordelen zijn moeilijk meetbaar omdat ze betrekking hebben op een complex samenspel van soms tegengestelde effecten. Voor een groot deel bestaat netwerksynergie echter uit operationele en coördinatiesynergie.

Case: Van Maatwerk naar Confectie Het project “Van Maatwerk naar Confectie” heeft als doel het ontwerpen van een nieuwe en andere inrichting van de binnenlandse retailketen van fabrikant tot en met de winkel. Het optimaliseren van de individuele bestelmethodiek (transactiekosten versus voorraadkosten) van retailers resulteert immers in een onregelmatig bestelgedrag van veel kleine orders naar de producenten toe, dit komt door het onregelmatige koopgedrag van de consument. Als men op ketenniveau de transactiekosten en voorraadkosten optimaliseert, resulteert dit in grotere meer regelmatige orders van de producent naar de retailer toe. Synchronisatie resulteert in lagere transactiekosten tussen producent en retailer (zowel fysiek transport als administratief) en lagere voorraadkosten bij de producent. Dit weegt op tegen de hogere kosten van de verhoogde voorraad bij de retailer. Omdat er ook aanpassingen nodig zijn in de opslagcapaciteit bij zowel de producent als retails is hier sprake van netwerk synergie (Deloite).

De termijn van synergie en de mate van specificiteit van samenwerking zijn van belang voor het meten van kosten. In het algemeen geldt dat operationele synergie met name speelt in horizontale samenwerkingsverbanden op korte termijn en netwerksynergie in verticale samenwerking (ketensamenwerking) op de langere termijn.

Stap 2: Het meten van synergievoordelen

Hoe zijn de voordelen van samenwerking te meten? Wat levert synergie de deelnemende partijen op? In stap 1 van het Sylonet stappenplan zijn verschillende synergietypen met bijbehorende synergievoordelen geïdentificeerd. Deze synergievoordelen moeten echter ook geobjectiveerd en meetbaar gemaakt worden. Het meten van synergie kan zowel vooraf, tijdens, en/of achteraf plaatsvinden. De synergievoordelen kunnen bestaan uit een verandering in de logistieke kosten, maar door samenwerking kan er ook een verandering in logistieke performance, oftewel effectiviteitverbetering gerealiseerd worden.

Om de veranderingen in kosten te meten kunnen diverse cost accountings-methoden toegepast worden. Een belangrijke methode is de Activity Based Costing (ABC) methode die veel gebruikt wordt om het inzicht in logistieke kosten te vergroten. Om de veranderingen in service te meten kunnen diverse prestatie-inicatoren gebruikt worden. Het ABC model en de prestatie-indicatoren moeten zowel voor de situatie vòòr samenwerking opgesteld worden als voor de situatie na samenwerking. Omdat het gaat om de veranderingen in kosten hoeven alleen die activiteiten en bijbehorende kosten meegenomen te orden waar veranderingen in plaatsvinden. In het geval van coördinatie- en netwerksynergie zal de uitgebreidheid toenemen. In het laatste geval zal de totale logistieke grondvorm vergeleken worden.

Case: kostenvoordelen in Distrivaart/ZDN Uit de cases Distrivaart en ZDN bleek dat het bundelen van stromen een systeemwinst oplevert ten opzichte van niet bundelen. Deze bundeling is echter niet voor iedere order/partij voordeliger. Het lijkt aantrekkelijk om een verliesgevende partij niet mee te laten doen maar gezien de afname van de bezetting kan er dan een lagere systeemwinst of een systeemverlies ontstaan. Dit betekent dat je elkaar nodig hebt om de winst te behalen en dus ook de verliesgevende orders. Indien de rondrit, -vaart andersom wordt uitgevoerd leidt dit tot een andere kostenopbouw per partij. Winstgevende partijen kunnen nu verliesgevend worden en visa versa. Deze transparantie kan tot tegengestelde belangen leiden tussen de participanten, omdat eenieder zal aandringen op een route die voor hem de laagste kosten oplevert en de hoogste winst per order oplevert.

Voor het toerekenen van kosten is het belangrijk wat de termijn van samenwerking is. Kreten als “alle vaste kosten zijn variabel op de lange termijn” bevestigen dit vermoeden. In het algemeen zal operationele synergie vaker een resultante zijn van kortere termijn samenwerking en netwerksynergie een resultante van samenwerking op de lange termijn. Immers, bij netwerksynergie is er sprake van investeringen, nieuwe logistieke structuren en bij operationele synergie gaat het meer om benutten van bestaande middelen. Op korte termijn is het service niveau vaak een randvoorwaarde. Op de lange termijn is de service variabel en zal er gestreefd worden naar een verbetering van de service.

Stap 3: Verdelen van synergie

Als bepaald is welke partijen gaan samenwerken en welke winst er wordt behaald, is de 3e stap uiteraard het verdelen van synergie. Wie gaat de “samenwerkingsvruchten” precies plukken? Voor de bedrijven die achteruitgaan door samenwerking ontbreekt de ‘incentive’ om een project in te voeren. Door een

herverdeling van kosten, opbrengsten en investeringen kan die ‘incentive’ wel ontstaan. Hiervoor dient een ‘eerlijke’ verdelingssleutel ontwikkeld te worden. Maar hoe kunnen de voordelen van samenwerken eerlijk worden verdeeld? En hoe kan het Sylonet-model worden gebruikt om alle deelnemers van de samenwerking te laten profiteren? Bij een eerlijke verdeling van de synergievoordelen bij samenwerking is het van belang die verdeling te kiezen die iedereen erbij houdt die nodig is voor het maximaliseren van de systeemwinst. Uit stap 2 bleek al dat je elkaar nodig hebt om systeemwinst te behalen en dat het uittreden van (verliesgevende) partijen uit de samenwerking een negatief effect kan hebben op de totale winst. In Sylonet wordt de eerlijke verdeling gerelateerd aan die voorwaarden die nodig zijn om de partijen die nodig zijn voor een maximale systeemwinst er bij te houden. Het gaat er dan om dat:

• Iedere partij er door de samenwerking op vooruitgaat;

• Partijen die meer bijdragen aan de synergie ook meer voordeel krijgen;

• Partijen waarvoor het verschil tussen de prijs na samenwerking en de prijs voor samenwerking (= prijs van alternatief) laag is meer compensatie krijgen dan partijen waarvoor dit verschil hoger is.

Indien aan de bovenstaande uitgangspunten voldaan wordt, heeft geen enkele participant van het samenwerkingsverband een motief om uit het samenwerkingsverband te stappen, omdat geen enkele participant het zonder samenwerking beter kan doen dan met samenwerking. En omdat partijen die belangrijk zijn voor het netwerk of eerder geneigd zijn uit te stappen (vanwege een interessant alternatief) meer winst dienen te maken dan partijen die dat niet hebben. Een relatief simpel uit te voeren verdelingsmethode (in tegenstelling tot de hierboven beschreven speltheorie) is het zodanig verdelen van de systeemwinst dat elke partij er ten opzichte van de situatie voor samenwerking hetzelfde percentage op vooruit gaat. De concurrentieverhoudingen blijven dan gelijk in de situatie voor en na samenwerking. Ook meer complexe methoden, zoals de speltheorie, kunnen worden gebruikt als verdelingsmethode. In de speltheorie gaat het erom om de voordelen zo te verdelen dat er een situatie ontstaat waarbij het voor iedereen lonend is om in de samenwerking te blijven. Daarbij kunnen ook andere verdeelsleutels worden gehanteerd. De speltheorie is wellicht theoretisch ideaal maar blijkt praktisch vrij complex toepasbaar (bij toename van aantal participanten dienen er veel combinaties doorgerekend te worden), zodat het in de praktijk al gauw als “black box” wordt beschouwd waar resultaten uitkomen. Dit is niet bevorderlijk voor de acceptatie van de verdeling door de betrokken participanten in de samenwerking.

Tot slot

Het Sylonet stappenplan biedt goede handvatten voor logistieke samenwerking. Bij de meeste samenwerkingsverbanden gaat het met name om het realiseren van operationele synergievoordelen, oftewel een betere benutting van middelen. Per stap gelden de volgende conclusies:

• Stap 1 “identificatie van synergie”: Het devies hier is; gewoon beginnen en vervolgens de samenwerking verder ontwikkelen, b.v. door meer informatieoverdracht en het afstemmen van processen.

• Stap 2 “meten van synergie”: ABC modellen zijn zeer geschikt om kostenvoordelen te kwantificeren bij logistieke samenwerking

• Stap 3 “verdelen van synergie”: de “sleutels”zijn er, dus “als er een wil is, is er een weg”!

Literatuur

Deloitte & Touche, (2002), Ketensynchronisatie in de retail, het antwoord op ECR, Amsterdam.