Samenwerken in Netwerken Innovatie van stedelijke organisaties · 2018. 4. 3. · •...

Samenwerken in NetwerkenInnovatie van stedelijke organisaties

Filip De Rynck en Raf Pauly

(UGent en Civil Society Innovation Flanders)

Civil Society Innovation Flanders

• Onderzoek naar de staat van het middenveld in Vlaanderen

• Focus op politieke rol en publieke dienstverlening

• Vier onderzoekslijnen:

• Relatie overheid - middenveld (UGent, Filip De Rynck)

• Relatie burgers - middenveld (UA, Stijn Oosterlynck)

• Organisatie-interne ontwikkelingen

• Hybridisering richting de markt (UGent, Bram Verschuere)

• Rol van vrijwilligers en beroepskrachten (HIVA, Guy Van Gyes)

@CSIFlanders www.middenveldinnovatie.be

www.middenveldinnovatie.be

Civil Society Innovation Flanders

• Literatuurstudies

• Leerplatform

• Mapping

• Survey

• Case-Studies


Literatuurstudies

Positionpapers• Middenveld en overheid: complexe arrangementen ontwarren• Maatschappelijke trends met impact op de relaties tussen

middenveldorganisaties en burgers• De rafelranden van het middenveld: hybride organisaties• De beroepskracht en vrijwilligers in het middenveld

Spotlightpapers• De non-profit sector: booming business?• Nieuw Publiek Management in Vlaanderen en de impact op het middenveld• Professionals in het middenveld onder druk?• Diversiteit en politisering: een kritische agenda voor het middenveld• Nieuwe vormen van politisering


Leerplatform

Doorlopend leer- en discussieplatform van CSI Flanders

#1 The Floor is Yours (21 juni 2016)

#2 Vermarkting (8 nov. 2016)

#3 Nieuw Publiek Management (30 nov. 2016)

#4 Professionals in het middenveld onder druk? (15 dec. 2016)

#5 Politisering en diversiteit: getuigenissen en gesprek (8 juni 2017)

Presentaties en verslagen online: https://www.middenveldinnovatie.be/leerplatform


https://middenveldinnovatie.be/leerplatform

Mapping: in kaart brengen van middenveld

Type Gemeente

Landelijke gemeenten Gooik

Ingelmunster

Woongemeenten Zemst

Nevele

Schilde

Industriële basis Bornem

Semi-stedelijk Heusden-Zolder

Haaltert

Type Gemeente

Middelgrote steden Diest

Diksmuide

Regionale steden Kortrijk

Centrumsteden(steekproef van wijken)

Gent

Hasselt

Antwerpen

Brussel Molenbeek

Gestructureerde toevalssteekproef op basis van Belfius-indeling van gemeenten


Beperkt aantal variabelen van veel organisaties verzamelen.Populatie samenstellen voor een survey en verdere bevraging.Vlaams en lokaal middenveld.

Mapping

Organisaties• Maatschappelijk oogmerk• Bepaalde politieke/civiele rol • (en/of) Diensten leveren die niet exclusief privaat zijn• Privaat initiatief

Burgerinitiatieven (lokaal)• Gestart vanuit de burger• Burgers hebben er een zeg in • Burgers zijn zelf actief• Het is meer dan éénmalig• Heeft een maatschappelijk doel


• Welzijnssector• Gehandicaptenzorg• Jeugdhulp en –bijstand• Algemeen welzijnswerk

• Sociaal-Culturele Sector• Verenigingen en bewegingen• Sociaal-cultureel vormingswerk• Vakverenigingen, beroepsverenigingen, werkgeversorganisaties• Religieuze en politieke organisaties• …

• Sociale economie (maatwerk, lokale diensteneconomie, arbeidszorg)

• + Burgerinitiatieven (los van sector, op het lokale niveau)

• In samenspraak met KBS studie burgerinitiatieven (Dirk Holemans)

Mapping: sectoren


Mapping: Voorbeeld


Variabelen• Naam• KB0-nummer• NACE• Sector• Rechtsvorm• Deel van organisatie• Adviesraad• Contactgegevens

Kortijk: 225 organisaties• 31 burgerinitiatieven• 153 socio-cultureel

• 38 + jeugd• 7 + intercultureel• 9 + welzijn• 14 + zelforganisaties

• 41 welzijn

Vlaamse survey• Beoogde netto-respons: 550 organisaties• Face-to-face interview met ‘CEO’ of equivalent• In twee fases:

• Fase 1: Rollen en relaties van middenveldorganisaties• Fase 2: Intern bestuur en beleid van de organisatie

Lokale survey• Via web-survey, korte vragenlijst (+/- 20 minuten)

• Verzonden naar +/- 2000 organisaties (via e-mail of online contact)

Beide surveys momenteel bezig.Data worden in voorjaar 2018 verwacht.

Survey


Survey: enkele voorbeelden


In de komende twee jaren

Case-studies• Over verschillende onderzoekslijnen• Binnen de vooraf bepaalde ‘sectoren’• Ook met vertegenwoordigers van de Vlaamse overheid

Lokale bevragingen• Opvolging web-survey• Groepsgesprekken (middenveld) en gesprekken met lokale besturen

CSI Flanders


www.middenveldinnovatie.be

Stadsbesturen en MiddenveldSamenwerken in Netwerken


Stadsbesturen – middenveld: relatietypes

1. Geen relatie: soms bekend, soms niet (zie mapping)

2. Conflictueuze, agonistische relatie

3. Faciliterende relatie (stadsbestuur blijft op afstand)

4. Inspraakrelaties: richting van en naar stadsbestuur

5. Gesubsidieerde vrijheid (oa traditie van verzuiling)

6. Uitbestedingsrelatie (breed opgevat, contractuele basis)

7. Netwerkverhoudingen: vormen van partnerschap gericht op dienstverlening en/of beleidsdoelstellingen


Stadsbesturen zouden in toenemende mate en zowel voor dienstverlening als

voor beleidsproblematieken actief zijn in netwerken met maatschappelijke

middenveldorganisaties

Netwerken wijzen op gedeelde ambities, samenwerking, wederzijdse

afhankelijkheid


✓ Klopt dat vanuit uw aanvoelen? ✓ Of gaat dat eerder op en neer,

afhankelijk van verschillende soorten variabelen?

✓ Of gaat het achteruit omdat het stadsbestuur meer zelf wil of kan doen?

✓ Of gaat het achteruit omdat het middenveld meer afstand neemt, of zich minder wil engageren?

Middenveld

1. Veranderingen van de maatschappelijke context

2. Evoluties van en in het middenveld

Inzoomen op diversiteit en politieke rol

3. Veranderingen bestuurlijke relaties


Middenveld

coöperatieven

overheid

marktgemeenschap

burgerparticipatieen zelfredzaamheid

actief burgerschapen eigen kracht

privatisering en liberalisering

sociaalondernemerschap

Middenveld: maatschappelijke context


Diversiteit

“Superdiversiteit”: Etnisch-culturele diversiteit van samenleving neemt toe.Vertaling in de praktijk van het middenveld?

Spanningsvelden:• Middenveld op twee snelheden?

• Zelforganisaties vs. Gevestigde organisaties• De organisatiecultuur en –logica

• Bepaalde manieren van werken, spreken en vergaderen dominant• Paternalisme en assimilatiedenken

• Wie zet de agenda? Macht afstaan?• Diversiteit verweven met sociaaleconomische achterstand

CSI Flanders Publicaties: Swerts, T., Hertogen, E. & Oosterlynck, S. (2017). Diversiteit en Politisering: een kritische agenda voor het middenveld


De/Re-Politisering?

• Vooral klemtoon op sociale cohesie• Consensusgerichte politiek• Instrumentalisering: het middenveld als

‘onderaannemer’ van de overheid• Zelfcensuur: “verantwoordelijk

partnerschap”• Managementtechnieken: SMART-

doelstellingen, actieplannen, good practices, …

• Professionalisering, ‘verambtelijking’• Mobiliserend vermogen van organisaties

verminderd?

• Interne politisering van bestaandenetwerken

• vb: De Toekomstfabriek (Gent)

• Nieuwe actievormen en –organisaties• Directe acties lokken reactie uit van

bestaande actoren• Vb: Field Liberation Movement

• Nieuwe netwerken tussen het formele en het informele middenveld

• vb: Beweging Recht op Wonen (Gent)

• Reactie op de kritiek op het middenveld en op een te exclusief cliëntgerichte houding

o.b.v. Debruyne, P., & Van Bouchaute, B. (2014). De bestaande orde verstoren. Oikos, 69.


DE-POLITISERING RE-POLITISERING

Politisering= de organisatie van het publieke meningsverschil.

CSI Flanders Publicaties: Oosterlynck, S., Hertogen, E., & Swerts, T. (2017). Citizens and civil society organisations in a changing world: a literature surveyOosterlynck, S., Hertogen, E., & Swerts, T. (2017). De politieke opdracht van het middenveld ter discussie: nieuwe vormen van politisering

Aanvulling op ‘representatieve’

democratie

Aansluiten op veranderendesamenleving,

‘levensstijlpolitiek’

Herwaarderen van conflict als bron van

democratische vernieuwing

DELIBERATIE SUBPOLITIEK AGONIE

Burgerkabinetten, G1000 Dagen Zonder Vlees KrakersbewegingKlimaatrechtvaardigheid


Meervoudige relaties van organisaties met overheid


Najam, A. (2000). The Four C’s of Government Third Sector-Government Relations. Nonprofit Management & Leadership, 10(4), 375–396.

Doelstellingen

Gelijk Verschillen

Strategieën

Gelijk Cooperation Cooptation

Verschillend Complementarity Confrontation

De 4 C’s van de relatie tussen overheid en middenveldsorganisatie

Meervoudige relaties van organisaties met overheid

Organisatie

Vlaamse overheid

Lokale overheid


Impact van veranderingen bij overheden

1. Impact van Nieuw Publiek Management (‘value for money’; tijdelijke projectfinanciering; contractualisering; meten, opvolgen en evalueren,…)

2. Prakijken rond en impact van subsidies of andere vormen van facilitering

3. Toegenomen professionalisering

4. Partijpolitiek landschap versus (eertijds) verzuild middenveld

5. Neiging om als bestuur de burger individueel te benaderen, rechtstreeks, zonder bemiddeling van het middenveld

6. Kritiek op uitsluiting door het middenveld, op verstarring en (eigen)belangenverdediging door het middenveld

31@CSIFlanders www.middenveldinnovatie.be


1950-’80

1990 -

2000

2010 - ...

Evolutie doorheen de jaren

Bestu

urs

mod

elle

n

Prestatiegericht

‘Managerialism’

Markt

Procedures

Hiërarchie

Partnerschappen

Horizontaal

Netwerken

Nieuw Publiek

“Governance”

Nieuw Publiek

Management

Bureaucratie

Evoluties van verhoudingen

Organisatievormen in/van netwerken

Stadbestuur kan verschillende posities hebben:

1. Staat buiten de autonome netwerken (uit eigen keuze of keuze van

maatschappelijke organisaties)

2. Als één partner in het geheel (‘shared governance’)

3. Neemt de leiding in zelf gecreërde netwerken (‘lead organization

network’) of is partner in een netwerk dat door anderen wordt geleid

4. Vormt samen met maatschappelijke organisaties een aparte organisatie

(‘network administrative organization’)

5. Kiest rollen en organisatie niet zelf: gemandateerde netwerken


Gemandateerde lokale netwerken

• Huis van het Kind

• LOGO’s

• Hulpverleningszones

• Lokaal Overleg Kinderopvang

• Lokale OverlegPlatforms Onderwijs

• Sociaal – economisch overleg (ex RESOC)

• Andere regie – achtige opdrachten

• ...


Temmerman, C. (2016). Lokale netwerken als instrument van Vlaams beleid. Doctoraal proefschrift, UGent

Partners• door Kind en Gezin gesubsidieerde sectoren (consultatiebureaus,

inloopteams, opvoedingswinkels, expertisecentra kraamzorg, CKG's, prenatale steunpunten, ...)

• de verschillende bestuurlijke niveau's• organisaties actief op het vlak van opvoedingsondersteuning• medische- en zorgberoepen zoals artsen, vroedvrouwen, diensten voor

gezinszorg• belendende sectoren zoals het algemeen welzijnswerk en de CLB's• verschillende administraties en agentschappen binnen de Vlaamse

overheid zoals Integrale Jeugdhulp, Zorg en Gezondheid, ...• vrijwilligersorganisaties zoals de Gezinsbond• meso-structuren zoals huisartsenkringen, logo's, SEL's, ...• werknemers- en werkgeversorganisaties• organisaties en bewegingen met een specifieke expertise zoals het

VIGEZ, het Vlaamse Netwerk waar Armen het Woord nemen, ...


● Burgers en middenveldorganisaties;● Bedrijven, beroepsorganisaties en

zorginstellingen;● Kennis- en onderwijsinstellingen;● Stad Leuven en haar verzelfstandigde

agentschappen;● Semi-publieke instellingen.


Betrokken partners

Straten Vol Leuven is ontstaan uit eenvan de klimaatprojecten van Leuven 2030en is inmiddels uitgegroeid tot eenorganisatie met de vrijwillige inzet vanongeveer 75 burgers en organisaties(onder andere verenigingen, bedrijven enbesturen).


“De toekomst van Brugge wil dezeverbindingen maken en zorgen voordialoog en bewegingsruimte voornieuwe initiatieven waardoor wesamen de stad van morgen maken.

De toekomst van Brugge gaat overnieuwe initiatieven van burgers,verenigingen, buurten, bedrijven,scholen, de stad ofsamenwerkingsverbanden tussenverschillende actoren.”


“Ondernemers ontmoeten onderzoekers,burgers en ambtenaren zoeken naaroplossingen samen met instellingen enbedrijven waarvan ze het bestaannauwelijks kenden.”


Experimenten:• Winkelen van Straks• Leefstraat

“Lab van Troje verenigt burgers,bedrijven, overheden en organisaties.Met strategisch gekozen experimentenwil Lab van Troje concrete ervaringopdoen en tonen dat structureleveranderingen mogelijk zijn.”


Kenis, P. & Provan, K.G. (2009). Towards an Exogenous Theory of Public Network Performance. Public Administration 87 (3).

Geen administratieve entiteit, participatie in netwerk-management door alle partijen

De administratieve entiteit (ennetwerkmanager) is eenbelangrijke netwerkpartij dieook een rol heeft in het primaireproces

Een toegewezen en aparteentiteit is gecreëerd om hetnetwerk te managen


Organisatievormen in/van netwerken

SHARED GOVERNANCE LEAD ORGANISATION NETWORK ADMINSTRATIVEORGANIZATION

Keith Provan & Patrick Kenis (2008) ‘Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness’. Journal of Public Administration Research and Theory.

Integratie door netwerk governance


Klein aantal

SHARED GOVERNANCE

Groot

Hoge dichtheid

Low

Gemiddeld

LEAD ORGANISATION

Middelmatig laag

Lage dichtheid,Erg gecentraliseerd

Gemiddeld

Gemiddeld tot veel

NETWORK ADMINSTRATIVE

ORGANIZATION

Middelmatig hoog

Gemiddelde dichtheid,NAO ‘gemonitord’ door leden

Hoog

# LEDEN

VORM

DOEL CONSENSUS

VERTROUWEN(RELATIES)

NOOD AAN COMPETENTIES OPNETWERK-NIVEAU

Milward, H.B and Provan, K.G. (2005) A Manager’s Guide to Choosing and Using Collaborative Networks. IBM Center for The Business of Government.

Integratie door netwerk governance


InefficientVeel vergaderen, Moeilijk om consensus te vinden, Geen “gezicht” van het netwerk

SHARED GOVERNANCE

Enagement van ledenLaat zich gemakkelijk vormen

Gedomineerd door leidende organisatie.

Gebrek aan engagement door leden

LEAD ORGANISATION

Efficiëntie. Duidelijke richtig voor het

netwerk.

Perceptie van hiërarchie.Kost van werken.

Complexe administratie

NETWORK ADMINSTRATIVE

ORGANIZATION

Efficiëntie van dagelijks beheer.Strategische betrokkenheid van

belangrijke leden. Duurzaam.

PROBLEMEN

VORM

VOORDELEN

Netwerkanalyse op drie niveaus

1. Institutioneel: kaders, regelgeving, design van en in netwerken, insluiting en uitsluiting

2. Substantief: percepties, framing, kennis,...

3. Strategisch: macht, strategie, ‘games’, rondes en arena’s



Klijn, EH., en J. Koppenjan (2016), Governance networks in the public sector, Routledge, London


Klijn, E-H., en Koppenjan, J., (2016), Governance Networks in the Public sector, p.86


Ansell, C. en A.Gash (2008), Collaborative Governance in Theory and Practice, in: JPART, 18: 543-571

Keast, R. & Brown, K. (2007) Getting the right mix: unpacking integration meaning and strategies. In: International Public Management Journal (10,1).

Welke ambitie voor het netwerk?


Dialoog, uitwisseling, steunOnafhankelijk / Autonoom

COOPERATION

Losse banden, leden bewegen vrij in en uit

Op korte termijn

Informeel

Middelen op doelen afstemmen.Afstaan van deel van autonomie

COORDINATION

Enige vorm van stabiliteit

Op middellange termijn

Informeel/formeel

Delen van macht, grote mate van interdependentie

COLLABORATION

Hechtere banden. Leden bewegenzich buiten ‘gewone’ gebied

Op langere termijn

Informeel/formeel

DOEL / PERSPECTIEF

VORM

STRUCTURELE

BANDEN

OPRICHTEN

FORMALITEIT

Laag risico.Matige beloning

Toename van beide Hoog risico& hoge beloning

RISICO’S & BELONING

• Vertrouwen in het stadsbestuur als betrouwbare partner

• Bevragen van doelen en programma’s

• Bevragen van de interne organisatie (opdeling van diensten en opdeling van bevoegdheden)

• Netwerken ontwikkelen eigen cultuur en worden (te?) zelfstandig

• Besluitvorming en financiële kwesties in netwerken en impact op stadsbestuur

Impact van netwerken op de stadsorganisatie


Impact van stadsorganisatie op netwerken

• Zelf gekozen organisatie of opgelegde organisatie. Zonder stadsbestuur geen netwerken?

• Impact van de interne werking, cultuur, bureaucratische procedures en planningssystemen op netwerken

• De politiek – ambtelijke verhoudingen in de gemeente en de doorwerking op en in lokale netwerken: strategie van politici, ambtenaren, of van de beide en rollen van beide in netwerken

• De verhouding centraal – decentraal: organisatielogica en netwerklogica (zie hieronder)


Focus op de professional in netwerken: de ‘boundary spanners’ van het netwerken

• Rol en positie is afhankelijk van organisatievorm (al dan niet verzelfstandigd)

• Persoonlijke draagkracht en capaciteiten

• Rolperceptie en beroepsbeelden

• Frontlijnpositie (‘street level bureaucrat’) per definitie voorwerp van dilemma’s

• Wisselwerking tussen instituties, netwerkdynamiek en persoonskenmerken


Boundary spanning• Werken aan vertrouwen tussen personen en organisaties

• Belang van persoonlijke vaardigheden die bijdragen tot samenwerking• Boundary scanning: een goede kijk op de omgeving (partners, issues, netwerk, ..)

• Verschillende rollen kunnen opnemen

• Communicatie

• Anticiperen (“prescience”)

• Netwerken

• Onderhandelen

• Conflict oplossen

• Risico's nemen

• Probleemoplossend

• Zelf-management


Voets & De Rynck (2011) “Exploring the innovative capacity of intergovernmental network managers: the art of boundary scanning and spanning”, in: Bekkers, Edelenbos, Steijn. Innovation in the public sector. pp. 155-175.

Boundary spanning: 5 mogelijke rollen

BEHEERDER KAMPIOEN PROMOTOR CREATIEVE

DENKER

BEHOEDER VAN

DE VISIE

Dagelijks beheer van het netwerk

“Connecties” Morele autoriteit Expertise “Believer”

Belangrijkste contactpersoon

Persoonlijk, professioneel als partijpolitiek

Vertrouwen (informeel)

Reikt denkkader en concepten aan

Wijst ook op mogelijke risico’s

Positie met veel invloed/macht

"de spin in het web" “draagt” het netwerk Idealiter ‘geen belangen’

Houdt oog op het geheel

Voets & De Rynck (2011) “Exploring the innovative capacity of intergovernmental network managers: the art of boundary scanning and spanning”, in: Bekkers, Edelenbos, Steijn. Innovation in the public sector. pp. 155-175.


Types van stadsbesturen?

• Verschillen en gelijkenissen tussen stadsbesturen: kunnen we ze benoemen? We zijn geïnteresseerd in de feitelijke informele relaties, niet zozeer in de formele structuren

• Verhouding tussen centrale aansturing en decentrale dynamiek in netwerken: voorbeeld van de Brede School / Huizen van het Kind• Decentraal maatwerk versus centrale aansturing


• Heeft het te maken met sterkte van de professionals die voor en met netwerken werken?

• Heeft dat te maken met kwaliteit en cultuur van leidinggevenden en goede relaties tussen leidinggevenden van verschillende diensten?

• Heeft het te maken met de zwakte van centrale diensten: hoe minder uitgebouwd of hoe slechter ze functioneren, hoe meer decentrale ruimte?

• Heeft dat te maken met een bewuste strategie van het management die vertrouwen geeft aan hun ‘street level’ (‘faciliterend management’)

• Heeft het vooral te maken met de (hiërarchische) houding van politici en met een (verticale of meer horizontale) cultuur in de politiek – ambtelijke verhoudingen: moet je dan geluk hebben of is het meer dan dat?

• Heeft dit te maken met de sterkte van de maatschappelijke organisaties die als buffer dienen?

• Heeft dit te maken met een interne cultuur die formele procedures ironisch benadert?

Waarin en waarom verschillen stadsbesturen?


Focus op de politici in/ten aanzien van netwerken

• (Partij)Politieke cultuur:• Druk op politici?

• Impact op netwerken?✓Terugplooien op hiërarchie

✓Terugplooien op ‘primaat van de politiek’

✓Zelf eigenmachtig willen beslissen

• Verschuiving naar een ‘meta’ – positie: = Verantwoordelijk zijn dat het gebeurt

Is dat politiek aantrekkelijk en zichtbaar genoeg?

Evolueren we eventueel in die richting?


Focus op de politici in/ten aanzien van netwerken

• Leiderschap• Netwerken laten functioneren

• Belangrijke rol op essentiële momenten

• Feitelijke onderhandelingsrollen met maatschappelijke organisaties• in tandem met professionelen

• Politieke relaties• Impact van onderlinge verhoudingen tussen politici en partijen

• Politici soms zelf sterk verweven met maatschappelijke organisaties


Informalisering van de lokale politiek

• Op maat van problematieken en netwerken en via informele relaties met ambtenaren en politici = informalisering van de lokale politiek

• ‘als het op de gemeenteraad moet komen, is dat een teken dat we mislukt zijn’

• Legt grote nadruk op netwerkrol van ambtenaren: verschuiving lijkt aan de gang

• Ambtenaren als publieke ondernemers, werkend voor de gemeenschap (in plaats van ‘Planning en Control’: ‘Sense en Respond’)



Verder verloop in twee groepen

Vragen over CSI?

Bedenkingen bij het denkkader en concepten, voor verder gebruik in onderzoek

Netwerken met middenveld bekeken vanuit jullie standpunt:verhouding verticale regie versus horizontaal maatwerk in uw stadpositie van ‘boundary spanners’ en van politici in uw stad

Samenwerken in Netwerken Innovatie van stedelijke organisaties · 2018. 4. 3. · •...

Documents

Transcript of Samenwerken in Netwerken Innovatie van stedelijke organisaties · 2018. 4. 3. · •...