Hoofdstuk 1 – introduction to organizational behavior

Wat is een organisatie, en wat is organisatiegericht gedrag?Organisatie: een verzameling mensen die samenwerken om individuele of organisatiegerichte doelen te bereiken. Organisatiegericht gedrag: de studie naar de factoren die de manier beinvloeden waarop individuen en groepen zich gedragen in organisaties, en de studie naar de manier waarop organisaties reageren op hun omgeving

AnalyseniveausIn de praktijk zijn er drie hoofdniveaus waarop organisatiegericht gedrag wordt bestudeerd: het individu, de groep en de organisatie als geheel. Groep: twee of meer mensen die met elkaar interacteren om hun doelen te bereiken. Team: een groep waarin de leden intensief met elkaar samenwerken om een gemeenschappelijk groepsdoel te bereiken. Virtual team: een groep wiens leden intensief samenwerken m.b.v. electronische hulpmiddelen, en die elkaar in sommige gevallen niet eens in het echt ontmoeten.

ManagementManager: iemand die supervisie houdt over de activiteiten van een of meer werknemers. Top-management team: de bedrijfsleiding die de strategie van een bedrijf bepaalt zodat de gestelde doelen bereikt kunnen worden. Organizational effectiveness: het vermogen van een organisatie om de gestelde doelen te bereiken. Management: het proces van plannen, organiseren, leidinggeven en beheersen van een organisaties menselijke, financiële en materiele middelen en de overige middelen die de effectiviteit van het bedrijf vergroten.

Figuur: 4 managementfuncties

Self-managed teams: groepen van werknemers die de autoriteit en verantwoordelijkheid hebben gekregen om verschillende aspecten van hun eigen organisatiegerichte gedrag te managen.

OrganiserenVaststellen van

regels en bepalen relaties die de mogelijkheid

geven om organisatiegericht

BeheersenEvalueren in hoeverre de

organisatie haar doelen bereikt en ondernemen van

actie om

PlanningBeslissen over

organisatiegerichte doelen en

toewijzen en

LeidinggevenAanmoedigen en coördineren van individuen en

groepen zodat zij

Rol: een verzameling van gedragingen of taken die een persoon moet uitvoeren vanwege de positie die hij of zij in een groep of organisatie heeft. Managers dienen over een aantal vaardigheden te beschikken. Vaardigheid: het vermogen om bepaald gedrag te vertonen dat ertoe leidt dat iemand goed presteert in zijn rol.

1. Conceptuele vaardigheid: het vermogen om een situatie te analyseren en diagnosticeren, en onderscheid te maken tussen oorzaak en gevolg.

2. Menselijke vaardigheden: het vermogen om anderen te begrijpen, leiding te geven, samen te werken, en het het gedrag van andere mensen en groepen te beheersen.

3. Technische vaardigheden: werk-specifieke kennis en technieken.

Uitdagingen voor organisatiegericht gedragIn de laatste decennia worden organisaties voor meer en meer uitdagingen gesteld die te maken hebben met veranderingen in de sociale, culturele, mondiale, technologische en werkomgeving. Om de invloed van veranderingen uit de omgeving op organisatiegericht gedrag goed te kunnen weergeven wordt er vaak gebruik gemaakt van een open systeem benadering. Open systeem: organisaties die middelen onttrekken aan hun omgeving, en deze middelen omzetten of veranderen in goederen en services die terug worden gebracht in de omgeving waar klanten ze zullen kopen.

Figuur: de organisatie vanuit een open systeem benadering

Er zijn vier verschillende organisatiegerichte uitdagingen

Uitdaging 1: de veranderende sociale en culturele omgevingEr vinden veranderingen plaats in de manier waarop mensen leven en werken – veranderingen in de waarden, attitudes en beliefs die veroorzaakt worden door de cultuur in een bepaald land en de karaktertrekken van de inwoners. Nationale cultuur: de verzameling waarden die een maatschappij belangrijk acht en de normen die aangeven welk gedrag geaccepteerd en verworpen wordt.Organisaties moeten ontvankelijk zijn voor de veranderingen die in de maatschappij plaatsvinden, omdat deze veranderen invloed hebben op alle facetten van de organisatie. Er zijn 2 belangrijke veranderingen in de sociale en culturele omgeving, namelijk de afbreuk van ethische waarden en de vergrote diversiteit van werknemers in organisaties.

Input stadium

- ruwe materialen- geld en kapitaal- human resourcesOrganisaties halen input uit de omgeving

Stadium van omzetting

- machines- computers- menselijke vaardighedenDe organisatie zet de input om en voegt er waarde aan toe

Output stadium

- goederen- services

Organisatie brengt de output terug in de omgeving

Verkoop van de output stelt

de organisatie in staat om

nieuwe input aan te kopen

1. Afbreuk van ethische waarden: - In steeds meer bedrijven wordt daarom organisatie-ethiek ontwikkeld - Ethiek: de waarden, houdingen en morele regels die managers en werknemers

zouden moeten gebruiken om situaties te analyseren of interpreteren. Op grond hiervan moeten zij beslissen wat de “juiste” of passende manier is om te handelen. Bijvoorbeeld: mag een organisatie slechte goederen produceren die de veiligheid van de consument in gevaar brengen? Ethisch organisatiegericht gedrag is belangrijk omdat het ’t welzijn van mensen kan verhogen of verlagen.Welzijn: gelukkig en welvarend zijn Ethiek bepaalt ook de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie. Sociale verantwoordelijkheid: de verplichtingen van een organisatie tegenover mensen of groepen die direct getroffen worden door de handelingen van die organisatie. Voorbeeld: het vermijden van gebruik van bestrijdingsmiddelen, werknemers op een eerlijke en respectvolle manier behandelen als het gaat om veiligheid en winsten.

2. Vergroten van diversiteit onder het personeel:- Diversiteit: verschillen die voortkomen uit leeftijd, geslacht, ras, ethniciteit, religie,

geaardheid en socio-economische achtergrond. Hier vloeien drie uitdagingen voor organisaties en hun managers uit voort:

1. uitdaging van eerlijkheid en rechtvaardigheid: managers worden uitgedaagd om banen, promoties, en beloningen op een eerlijke en rechtvaardige manier te verdelen.

2. uitdaging van besluitvorming en prestatie: hoe kun je voordeel halen uit attitudeverschillen en perspectieven van mensen die verschillen in leeftijd, geslacht of ras, om zo de besluitvorming te verbeteren en het presteren van de organisatie te verhogen.

3. uitdaging van flexibiliteit: gevoelig zijn voor de behoeften van verschillende werknemers en het ontwikkelen van flexibele arbeidsvormen om het welzijn van de werknemer te verhogen. Bijvoorbeeld: flexwerken, tegemoetkomen aan de behoeften van werknemers en klanten met een handicap

Uitdaging 2: globaliseringVeel organisaties breiden hun activiteiten uit naar mondiaal niveau. Globale organisaties: bedrijven die producten produceren of verkopen in landen en gebieden door de gehele wereld (GM, Toyota, IKEA, Pepsi, Sony)

Bedrijven moeten zich verdiepen in veel verschillende factoren wanneer ze over de gehele wereld opereren, voorbeelden van factoren zijn:

1. Allereerst verschilt organisatiegericht gedrag over de wereld (verschillende waarden, houdingen en attitudes).

2. Ten tweede zijn er problemen met het coördineren van activiteiten die verschillende organisatieonderdelen in verschillende landen uitvoeren (de besluitvorming wordt bijvoorbeeld veel lastiger)

3. Ten derde besluiten veel organisaties om zich naar het buitenland te verplaatsen vanwege kostenbesparingen. Dit heeft echter veel gevolgen voor de activiteiten die nog wel in het thuisland worden uitgevoerd (wat doe je bijvoorbeeld met de werknemers in het thuisland?)

Om een succesvolle organisatie in het buitenland op te starten moet er tijd gestoken worden in global learning. Daarnaast kunnen er expat’s op uitgestuurd worden. Global learning: het verwerven en aanleren van vaardigheden, kennis en organisatiegerichtgedrag in andere landen.

Expatriate employees: de mensen die in het buitenland werken voor een bepaald bedrijf en verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van relaties met organisaties over de gehele wereld.

Uitdaging 3: snelle ontwikkelingen in de informatietechnologieDe razendsnelle ontwikkeling in IT (denk alleen al aan de introductie van het world wide web!) hebben organisatiegedrag sterk veranderd. Informatie: een verzameling data, feiten, nummers en woorden die op een zodanige manier wordt georganiseerd dat deze kennis verschaft aan gebruikers. Kennis: hetgeen iemand waarneemt, herkent, identificeert of ontdekt uit de analyse van data en informatie Informatie technologie: de verschillende soorten computer- en communicatiehardware en –software, en de vaardigheden van hun ontwikkelaars, programmeurs, managers en technici. Organisatiegericht leren: het proces waarin informatie en kennis wordt gemanaged om een betere aansluiting tussen de organisatie en de omgeving te krijgen.

IT and organizationele effectiviteitHet internet en de groei van intranetten hebben organisatiegedrag en organisatieprocedures dramatisch veranderd:

- Doordat er meer accurate, gratis en grotere hoeveelheden informatie beschikbaar zijn kan kennis eenvoudiger uitgewisseld worden en wordt het oplossen van problemen ook gemakkelijker gemaakt.

- Computers nemen steeds meer routinewerk over, waardoor werknemers steeds meer tijd hebben voor nuttigere en belangrijkere activiteiten zoals het ontwikkelen van nieuwe producten en het bedenken van betere manieren om taken uit te voeren

- Door IT kunnen organisaties beter inspelen op de behoeften van hun klanten. Banken hebben bijvoorbeeld massaal het internetbankieren ingevoerd.

- Het integreren en verbinden van de werknemers van een bedrijf door electronische hulpmiddelen (video teleconferencing, e-mail, intranets) wordt steeds belangrijker in mondiale organisaties.

Intranets: een netwerk van informatietechnologie in een organisatie dat alle leden met elkaar verbindt.

IT speelt ook een belangrijke rol bij het stimuleren van creativiteit en innovatie omdat het organisatiegedrag en procedures verandert. Innovatie is een activiteit die constante vernieuwing van kennis vraagt en zich kenmerkt door een voortdurende zoektocht naar nieuwe ideeen en technologische ontwikkelingen die kunnen worden gebruikt om een product te verbeteren. IT kan worden gebruikt om virtual teams te creeren die de creativiteit en samenwerking tussen werknemers vergroten.

Uitdaging 4: veranderingen in werk(relaties) In de laatste decennia is de relatie tussen organisaties en hun werknemers sterk veranderd door downsizing, de groei van het aantal uitzendkrachten en andere tijdelijke werknemers. Ook vindt er steeds meer outsourcing plaats.

Downsizing: het proces waarin organisaties managers en werknemers afstoten om kosten te besparen.Hoewel downsizing organisaties vaak veel kostenbesparingen oplevert, werken de achtergebleven werknemers vaak onder stress, omdat ze bang zijn om ook ontslag te krijgen, en omdat ze het werk over moeten nemen dat de ontslagen werknemers eerst uitvoerden. Hiervoor bestaan niet altijd de juiste vaardigheden, en de werkdruk wordt er veel hoger door.

Doordat downsizing steeds meer voorkomt beseffen veel werknemers dat ze meer in zichzelf moeten investeren om zo hun vaardigheden en kennis up-to-date te houden. Ze moeten ook meer uitkijken naar nieuwe banen.

Een andere belangrijke trend is:Empowerment: werkemers door de organisatie de bevoegdheid geven om belangrijke beslissingen te nemen en zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de resultaten.

Contingent workers: mensen die tijdelijk worden ingehuurd door een organisatie en die daar niet zoveel voordeel van hebben als vaste medewerkers omdat ze geen ziektekostenverzekering krijgen of pensioen opbouwen. Outsourcing: (groepen) mensen buiten de organisatie of bij andere organisaties laten werken om specifieke taken of activiteiten uit te voeren die de organisatie voorheen zelf uitvoerde.Freelancer: iemand die een contract heeft met een organisatie om specifieke taken uit te voeren.

H2: Individual differences: Personality and Ability• Managers moeten individuele verschillen kunnen begrijpen omdat zij een invloed op

gevoelens, gedachten en gedrag van elk lid van een organisatie hebben • Individuele verschillen kunnen in twee categorieën worden gegroepeerd:

persoonlijkheidsverschillen en verschillen in vaardigheden.

1. The nature of personality• Persoonlijkheid = het patroon van relatief voortdurende manieren over hoe een

persoon voelt, denkt en zich gedraagt • Persoonlijkheid heeft een effect op carrièrekeus, baantevredenheid, stress, leiding,

en sommige aspecten van baanprestaties

1.1 Determinanten van persoonlijkheid: nature en nurture• Persoonlijkheid wordt gedeeltelijk (50%) bepaald door natuur, of biologische erfenis.

Het andere 50 percent worden bepaald door opvoeding (nurture), of levenservaring ( p. 40 figuur 2.1).

• Persoonlijkheid is vrij stabiel over tijdspannes die zich van 5 tot 10 jaar uitstreken. Dit betekent niet dat persoonlijkheid niet te veranderen is; het betekent dat de persoonlijkheid slechts over vele jaren zal veranderen. Dus zal elke specifieke werksituatie of crisis alleen invloed op de persoonlijkheid van een werknemer hebben als de situatie vele jaren doorgaat. Dat betekent dat managers niet zouden moeten verwachten om de persoonlijkheid van de werknemer te kunnen veranderen.

1.2 Persoonlijkheid en de Situatie

• Naast persoonlijkheid beïnvloedt de organisatorische situatie ook de attitudes ten opzichte van het werk én het gedrag

• In organisaties waarin de situationele druk op het gedrag van de werknemer hoog is, is de persoonlijkheid geen goede voorspeller van werkgedrag

• Wanneer de situationele druk laag is en de werknemers meer keus hebben over hoe zij een taak willen uitvoeren, spelt persoonlijkheid een belangrijkere rol als voorspeller van werkgedrag

Dus het is de interactie tussen persoonlijkheid en situationele factoren die bepaalt hoe mensen in het algemeen denken, voelen en zich gedragen of hoe goed zij binnen een organisatie presteren ( figuur 2.2 p. 41).• inzicht in de persoonlijkheden van de werknemers en de situaties waarin zij het best

presteren stelt manager in staat om werknemers te helpen op een hoog niveau te presteren en goed over het werk te voelen dat zij doen

• wanneer werknemers op alle niveaus in een organisatie begrijpen hoe persoonlijkheid en situatie op elkaar inwerken, worden een goede werkrelatie en de effectiviteit van de organisatie bevorderd

1.3 Persoonlijkheid: een determinant voor de aard van organisaties • “attraction-selection-attrition framework” van Schneider (ASA) = de persoonlijkheid

van een gehele organisatie is grotendeels een product van de persoonlijkheden van zijn werknemers

- individuen met gelijkaardige persoonlijkheden worden van dezelfde soort organisaties aangetrokken (attraction) en door dezelfde soort organisaties geselecteerd (selection) en individuen met andere persoonlijkheden neigen om de organisatie te verlaten (attrition)

- Als resultaat van de interactie tussen attraction, selection en attrition is er consistentie tussen persoonlijkheden binnen een organisatie en deze ´typische´ persoonlijkheid bepaalt de aard van de organisatie zelf.

• ASA processen kunnen een organisatie versterken, maar zij kunnen ertoe leiden dat een organisatie slecht presteert of faalt. Dit gebeurt wanneer de meeste leden van de organisatie op grond van hun gedeelde standpunt de kansen en problemen binnen de organisatie op dezelfde manier zien, en zich tegen andere standpunten en nodige veranderingen verzetten.

2. Het Big Five persoonlijkheidsmodel • Sommige onderzoekers beschrijven persoonlijkheid in termen van trekken (traits)

- Trait = specifiek component van de persoonlijkheid die bepaalde manieren van een persoon beschrijft om te voelen, te denken en te handelen

- Psychologen zijn ermee eens dat de trekken die de persoonlijkheid van een persoon beschrijven hiërarchisch kunnen worden georganiseerd

het Big Five persoonlijkheidmodel plaatst vijf algemene persoonlijkheidstrekken bovenaan in de hiërarchie: extraversie, neuroticisme, vriendelijkheid (agreeableness), consciëntieusheid (conscientiousness) en openheid (openess to experience) (figuur 2.3 p. 43)

- Elk van de algemene en specifieke trekken representeert een continuüm waarlangs een bepaald aspect van de persoonlijkheid kan worden geplaatst (bijv. figuur 2.4 p. 43).

• Extraversie (of positieve affectiviteit): ontvankelijkheid van individuen voor de ervaring van positieve emotionele toestanden en een goed gevoel over zich en over de wereld om hen heen (voorbeeld van meting figuur 2.5 p. 44)

• Neuroticisme (of negatieve affectiviteit): tendens om negatieve emotionele toestanden te ervaren en over het algemeen de wereld negatief te bekijken (voorbeeld van meting figuur 2.6 p. 45).

• Vriendelijkheid: het goed om kunnen gaan met andere mensen• Consciëntieusheid: mate waarin een individu zorgvuldig en gewetensvol is.

- goede voorspeller van prestaties op vele banen tussen verschillende organisaties• Openheid: individu is open voor vele verschillende stimuli, heeft brede interessen en

bereid is om risico's te nemen Global view: Fujio Mitarai verlaagt kosten en neemt risico’s met Canon op pp. 47-48

• Conclusies:- Big Five is belangrijk voor het begrip van beroepshoudingen en gedrag en dus

voor ons begrip van organisatorisch gedrag.- Er is geen goed of slecht persoonlijkheidsprofiel. Elke persoon heeft een uniek

type van persoonlijkheid dat op verschillende soorten van organisatorische situaties toepasbaar is.

- Goede managers moeten mensen met elk soort persoonlijkheid begrijpen en daarmee om gaan

3. Andere Organisatorisch relevante persoonlijkheidstrekken• Persoonlijkheidstrekken relevant voor organisaties p. 48 figuur 2.8• Locus of control:

- individuen met een externe locus of control geloven dat invloeden van buitenaf grotendeels de oorzaak zijn van hun lot en zij zien weinig relatie tussen hun acties en wat hen gebeurt

- individuen met een interne locus of control denken dat hun eigen acties en gedrag invloed hebben op wat hen gebeurt

- in organisaties, zijn internals gemakkelijker motiveerbaar dan externals • Self-Monitoring:

- = mate waarin mensen proberen te controleren hoe zij zich aan anderen presenteren

- hoge self-monitors willen dat hun gedrag sociaal aanvaardbaar is en zijn sensitief voor vele sociale richtsnoeren die gepast of ongepaste gedrag signaleren; dus kunnen hoge self-monitors goed presteren in banen die interactie van verschillende soorten mensen vereisen

- lage self-monitors worden geleid door hun eigen houdingen, geloven, gevoelens en principes en zijn niet erg betrokken over wat anderen over hun gedrag denken; dus zijn lage self-monitors vooral goed in het geven van open en eerlijke feedback aan andere organisatieleden en in het spelen van de duivelsadvocaat in ´decision-making´ groepen. Een schaal die zelfcontrole meet p. 59 figuur 2.9.

• Zelfrespect (Self-esteem):- = mate die aangeeft of mensen trots op zich en hun vaardigheden zijn- zelfrespect beïnvloedt de keuzen van mensen over activiteiten en banen- individuen met hoog zelfrespect zullen eerder uitdagende carrières en banen kiezen

dan individuen met laag zelfrespect- hoog zelfrespect heeft ook een positieve invloed op motivatie en baantevredenheid

• Type A en Type B persoonlijkheden - individuen met een Type A persoonlijkheid zijn heel ambitieus, extreem

concurrerend, hebben een gevoel voor urgentie, zijn ongeduldig en kunnen vijandig zijn

- De meer ontspannen en makkelijke individuen worden Type B persoonlijkheden genoemd

- Type A persoonlijkheden schijnen de ideale werknemers vanuit het perspectief van de organisatie te zijn omdat zij heel veel werk binnen korte tijd kunnen verrichten. Ondanks dit zijn Type A persoonlijkheden niet effectief in situaties die heel veel interactie met anderen vereisen

• Behoeften aan achievement, affiliation en power- Een sterke behoefte aan achievement gaat vaak gepaard met carrièresucces - individuen met een sterke behoefte aan affiliation zijn vooral bezig met het

vestigen en handhaven van goede relaties met andere mensen. Deze mensen zullen vooral in banen worden gevonden die heel wat sociale interactie vereisen en zij zijn goede teamspelers. Maar zij zijn minder efficiënt in situaties waarin zij anderen moeten evalueren omdat het voor hen moeilijk kan zijn om negatief feedback te geven

- individuen met sterk behoefte aan power zullen vooral in managerbanen en leidingposities worden gevonden

- onderzoek liet zien dat managers vooral behoefte aan achievement en power zouden moeten hebben

- Een hoge behoefte aan affiliation is geen goede kwaliteit voor managers omdat zij dan te hard proberen om een goede relatie met hun ondergeschikten te hebben in plaats van te proberen om hen tot hogere prestatieniveaus te leiden

4. The Nature of Ability

- Wanneer we kijken naar individuele verschillen en de manier waarop zij de houdingen en het gedrag van werknemers beïnvloeden, moeten wij niet alleen elke werknemerspersoonlijkheid maar ook de capaciteiten, geschiktheid en vaardigheden bekijken die de werknemer heeft. Twee basissoorten capaciteit beïnvloeden prestaties:Cognitieve CapaciteitDe meest algemene afmeting van cognitieve capaciteit is algemene intelligentie. Daaronder vallen specifieke soorten cognitieve capaciteit die op bevoegdheid op verschillende gebieden van het geestelijke functioneren wijzen (zie figuur 2.10 p. 53 en lijst 2.1 p.54)Onderzoek brengt naar voren dat de cognitieve capaciteit prestaties op de baan voorspelt, zolang de capaciteit te maken heeft met het uitvoeren van de baan.Fysieke Capaciteit De mensen verschillen niet alleen in cognitieve capaciteit maar ook in fysieke capaciteit. Twee soorten fysieke capaciteiten zijn motorische en fysieke vaardigheden. Een motorische vaardigheid is de capaciteit voorwerpen in de omgeving fysisch te manipuleren. Een fysieke vaardigheid is de fitness en de sterkte van een persoon. Waar komen de capaciteiten uit en hoe worden zij gemeten?Evenals persoonlijkheid worden zowel de cognitieve capaciteit als de fysieke capaciteit bepaald door natuur en opvoeding (nature en nurture) (zie figuur 2.11 p.55). Onderzoekers hebben vele paper- en pencil-tests van cognitieve capaciteit (b.v. GMAT, SAT) ontwikkeld.De fysieke capaciteit kan worden gemeten door een persoon de activiteit die hij of zij op de baan zou moeten doen uit te laten voeren. Naast ervoor te zorgen dat de werknemers de capaciteiten hebben om op hoog niveau te kunnen presteren, zouden de organisaties ook ernaar moeten streven om hen de mogelijkheid te geven om deze te gebruiken. Emotionele intelligentie: Een nieuw soort capaciteitDe emotionele intelligentie is de capaciteit om zijn eigen gevoelens en emoties en de gevoelens en emoties van anderen te begrijpen en te daarmee om te gaan. De mensen verschillen in termen van emotionele intelligentie. Een voorbeeld van een schaal die emotionele intelligentie meet wordt gegeven in Figuur 2.12 p. 57.Recent onderzoek brengt naar voren dat de emotionele intelligentie vooral voor leiders en managers een belangrijke capaciteit is, die hen in staat stelt om anderen en goede relatie sop te bouwen. De emotionele intelligentie speelt soms een fijne maar belangrijke rol in efficiënt werkplaatsgedrag. 5. Management van Ability in OrganizationsVoor managers moet het hoofdthema betreffende capaciteit zijn om ervoor te zorgen dat de werknemers de capaciteiten hebben die nodig zijn om hun banen effectief uit te voeren. Er zijn drie fundamentele manieren om de capaciteit in organisaties te beheren om ervoor te zorgen dat dit match-up gebeurt:

SelectieManagers kunnen capaciteit in organisaties controleren door individuen te selecteren die de vereiste capaciteiten hebben. Dit impliceert ten eerste het identificeren van de taken die de werknemers zullen verwezenlijken en van de capaciteiten die zij hebben om deze taken uit te voeren. Als de meting taakprestaties voorspelt kunnen de managers dit als selectiehulpmiddel gebruiken om ervoor te zorgen dat de organisatie de mengeling van capaciteiten heeft die nodig zijn om de doelstellingen te verwezenlijken. PlaatsingDe plaatsing impliceert meer dan alleen de toewijzing van nieuwe werknemers aan geschikte posities. Het is ook een vraag van horizontale bewegingen of promoties binnen de organisaties. Een organisatie wil slechts zijn beste werknemers in hoger-level posities bevorderen.Training

Selectie en plaatsing hebben betrekking op het natuuraspect van capaciteit. Training heeft betrekking op opvoedingsaspecten van capaciteit. Uitgebreid onderzoek brengt naar voren dat de baangeschikte training effectief is in het verbeteren van vaardigheden en capaciteiten en uiteindelijk de prestaties van medewerkers. Om een concurrerend voordeel te bereiken moeten de organisaties vaak nieuwe en geavanceerde technologie gebruiken kosten te verlagen en kwaliteit, efficiëntie, en prestaties te verhogen De behoefte aan training wordt duidelijk. Training kan ook worden gebruikt om emotionele intelligentie van werknemers te verhogen

Samenvatting H3 Work Values, Attitudes, and Moods and Emotionsvalues: long lasting, fundamental thoughts and feelings about where to go in life and how to behave in general

Work values: outcomes to expect from work and how one should behave at work Intrinsic work values: related to work itself (interesting, challenging, being

creative)Extrinsic work values: related to consequences of work (pay, security, free

time)Managers should try to rise motivation by pleasing the specific values of workers.

Ethical values: convictions about right and wrongUtilitarian values: greatest good for greatest number of people Moral right values: protect fundamental rights and priviliges of peopleJustice values: benefits and harms are distributet in a fair way;

Professional ethics are values inherent in one distinct type of work (lawyers, physicians, professors etc)Code of ethics: set of formal rules and standards based on ethical values and beliefs about what is right and wrong, that employees can use to make appropriate decisions when the interests of other individuals or groups are at stake.Whistleblowers: person who informs people in positions of authority and/ or the public of instances of wrongdoing, illegal behavior, or unethical behavior in an organization.

AttitudesComposed out of 3 components: affective (feelings), cognitive (beliefs), behavioral (thoughts about behavior)work attitudes: feelings and thoughts about how to behave on an actual job; are more flexible and more specific than values

Job satisfaction: collection of feelings and beliefs about an actual jobOrganizational commitment: collection of feelings and beliefs about a company

The nature of Moods and EmotionsWork mood: peoples feelings while performing workCan be positive (excitement, enthusiasm, activity) or negative (stress, fear, hostility)Depending on personality(affectivity), work situations and private circumstancesEmotions: intense short-lived feelings that are linked to specific cause or antecedent

Emotional labor: the work that employees perform to control their experience and expression of moods and emotions on the job.

- is governed by display rules: feeling and expression rulesfeeling rules: determine the feelings that are appropriate for a situationexpression rules: determine which emotions should be expressed in a situation and in which way.(Smile at customers, supression of anger and sorrow at work, being enthusiastic when holding a class)

Emotional Dissonance: occur when people are ought to express feelings they are not experiencing at that moment (always smile at customers)

Relationship between values, attitudes,

and mood and emotion- All influence each others; - values and attitudes have strong influence mood/emotion- values has strong influence on attitudes- if experienced positive, they facilitate trust

Trust is an expression of confidence in another person or group of people that you will not be put at risk, harmed or injured by their actions

Determinants of Job Satisfaction (JS)4 Factors- Personality – The enduring ways a person has of feeling, thinking and behavingGenetic factors explain 30% of difference in JS; extraverts tend to have higher JS than introverts- Values – Intrinsic and Extrinsic work values; Ethical values- Work situation – Work itself, co-workers, supervisors and subordinates, physical work conditions, working hours, pay, job security- Social Influence – Co-workers, Groups, Culture People from individualistic cultures tend to show their personal characteristics; people from collectivistic culture emphasize social roles

Three Theories of Job SatisfactionThe Facet Model

- work situation is composed of job facets (achievement, independence, co-workers…)- facets are judged for satisfaction- JS is determined by summing up the satisfaction for each facet

Frederick Herzberg’s Motivator-Hygiene Theory- motivator needs: challenging, interesting work, and autonomy and responsibility - hygiene needs: physical working conditions, kind of supervision, pay, job security- 1. when motivator needs are met employees will be satisfied; elsewise not- 2. when hygiene needs are met, empoyees will be not dissatisfied – elsewise well!- JS and job dissatisfaction can be experienced simultanously, because they’re

separate dimensions - Research found not much evidence for the theory!

The Discrepancy Model- comparative approach: employees compare own job to “ideal job”- discrepancy between both determine current JS

Steady-State Theory- everyone has a stable level of JS, the “steady state”- situations and events at work shift actual satisfaction, but it will always return to the

“steady state” - influence of traits; personality is stable, so is JS

JS is measured via interviews or questionaires; for example MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire), Faces Scale and Job Descriptive Index (JDI)

Mood and Emotion(most changing)

Attitudes(moderate stable)

Values(most stable)

Potential Consequences of Job Satisfaction (JS)- Job performance – weak positive correlation, (JS accounts for 2-3% difference) - Absenteeism – weak correlation; JS is just one of many factors which influence motivation- Turnover – high JS leads to low turnover; weak to moderate correlation; according to a model by Bill Mobley* is JS the main trigger of the whole turnover process *JS experiencedthinking of quittingevaluation of benefits and costs of quittingIntention to search for alternativessearch for alternativesevaluation of alternativescomparison of alternatives to present jobIntention to quit/stayquit/stay- Oranizational citzenship behavior (OCB) – behavior that is not required but necessary for organizational survival and effectiveness (helping co-workers, protecting the organization from harm, making constructive suggestions…) - Employee well-being – happyness, health and prosperity of the employee

Organizational commitment- continuance commitment – employees need to stick with the organization because

the costs of leaving it (and losing all benefits) are too high.- affective commitment – employees are happy to be members of the organization,

believe in and feel good about what the organization stands for, like to do what is good for it and are attached to the organization

Affective commitment is much more important for both employee and organizationdeterminants of affective commitmentPersonal and situational factors; it can just occur when organizations show commitment with the employees.consequences of affective commitment – weak positive related to performance, stronger to OCB, weak negative relationship with absenteeism, tardiness and turnover

Hoofdstuk 4: Perception, attribution, and the management of diversity.Perceptie en toewijzingen zijn heel belangrijk voor het begrijpen en begeleiden van organisatie gedrag omdat alle beslissingen en gedragingen in organisaties, zoals het management van diversiteit, worden beïnvloed door hoe zijn leden mensen en gebeurtenissen om zich heen interpreteren.

The nature of perception.Perceptie is het proces waarbij individuen de input van hun zintuigen selecteren, organiseren, en interpreteren ( zicht, geluid, aanraking, reuk en gevoel) om betekenis te geven en om de wereld om zich heen te ordenen. Perceptie heeft drie componenten:

1. de ontvanger is de persoon die probeert om de observatie te interpreteren.2. het doel van de perceptie is wat de ontvanger wil begrijpen.3. de situatie is de context waarin perceptie plaats vindt.

Het perceptie proces geeft niet altijd accurate perceptions, percepties die dichtbij de waarheid staan of de objectieve aard van het doel. Zelfs de mensen die totaal objectief willen zijn baseren vaak hun besluiten en handelingen op een interpretatie van de realiteit die subjectief is, gebaseerd op hun eigen gevoelens, gedachten en ervaring.

Motivation and performanceManagers moeten ervoor zorgen dat medewerkers worden gemotiveerd om te presteren op een hoog niveau. Om dit te doen moeten managers eerst weten hoe ze hun werknemers kunnen motiveren door ze te begrijpen en ze te bekijken zoals ze echt zijn.

Fairness and equityEen eerlijke en oprechte behandeling is belangrijk wanneer het gaat over de motivatie van werknemers. Wanneer managers hier niet goed mee omgaan zal de prestatie van werknemers afnemen. Daarom is het heel belangrijk dat managers een accurate perceptie hebben hierover.

Characteristics of the perceiverOntvangers verwerken de informatie niet passief. Hun ervaring of kennis (schema’s), hun behoeftes en verlangens (motivational states), en hun gevoelens (moods) filteren de informatie in hun perceptie van de realiteit. Zie voor een schema blz 107.

Schema’s: the perceiver’s knowledge baseIedereen interpreteert de wereld met beperkte informatie. Vaak vertrouwen we op ervaringen uit het verleden en de kennis die we hebben verzameld uit verschillende bronnen om zo te interpreteren en duidelijk te krijgen wie een nieuwe persoon of situatie is wanneer we deze tegenkomen. Onze ervaringen uit het verleden zijn georganiseerd in schemas, abstracte kennis structuren die opgeborgen zitten in ons geheugen en welke mensen toestaan om informatie over een gegeven perceptie doel te ordenen en interpreteren. Wanneer een individu een schema heeft ontwikkeld over een doel dan wordt dit schema steeds geactiveerd wanneer een perceptie doel dat hiermee gerelateerd is langskomt, en informatie over het doel wordt dan op zo manier verwerkt zoals het in het schema staat. Schema’s beïnvloeden ook de sensorische input waar we aandacht aan schenken en de input welke we negeren. Wanneer een schema is geactiveerd, herkennen we informatie welke consistent is met het schema en negeren we de informatie welke niet overeenkomt.Door het selecteren van sensorische informatie welke consistent is met bestaande schema’s en het negeren van de inconsistente informatie, worden schema’s versterkt. Het is dan ook niet verwonderlijk dat schema’s bestand zijn tegen veranderingen. En wanneer schema’s moeten veranderen dat dit heel langzaam gaat.

Are schemas functional?Schema’s kunnen niet werken wanneer ze uitmonden in verkeerde percepties. Schema’s leiden percepties op een functionele manier, maar we moeten oppassen voor de algemene neigingen om foute conclusies te trekken gebaseerd op het verleden.

Stereotypes: an example of a dysfunctional schema.Een stereoptype is een set van extra simpele en vaak foute opvattingen over typische eigenschappen van een bepaalde groep. We zijn allemaal wel bekent met stereotypes gebaseerd op goed zichtbare eigenschappen zoals ras, geslacht, nationaliteit, of leeftijd, en we zijn op de hoogte van de schade die dit kan veroorzaken. Stereotypes zijn slecht werkende schema’s omdat ze vaak zijn gebaseerd op foute informatie over individuele interesse, opvattingen, vaardigheden, gedrag, enzo. Stereotype worden in het schema meegenomen omdat ze een bepaalde eigenschap van het schema bevatten. Wanneer een persoon een deel van het foute schema bevat wordt aangenomen dat ook de rest van het schema van toepassing is voor dit persoon, en krijgt hij een stereotype.Ook op de werkvloer komen stereotypes voor. Werknemers kunnen hiervoor waken door leden van een organisatie aan te moedigen om na te denken over de eigenschappen die de werk prestaties beïnvloeden en dan niet de irrelevante eigenschappen zoals leeftijd, geslacht of ras.

The perceiver’s motivational state.De perceiver’s motivational state, de ontvanger zijn behoeftes, waarden en verlangens tijdens de perceptie, beïnvloeden zijn perceptie van het doel.Net als schema’s kunnen motivatie status resulteren in foute percepties en foute beslissingen. Een manier om managers hierop te laten letten is om percepties te baseren op actueel gedrag wanneer dit wordt vertoond.

The perciever’s mood.De perceiver’s mood is hoe de ontvanger zich voelt tijdens de perceptie, kan ook invloed hebben op de perceptie van het doel. Wanneer werknemers in een positieve stemming zijn, dan zullen zijn hun collega’s, leidinggevende, ondergeschikten en zelfs hun eigen baan als positiever waarnemen dan wanneer ze in een negatieve stemming zijn.

Characteristics of the target and situation. We definiëren perceptie als het proces waarbij mensen selecteren, organiseren, en interpreteren van de input van hun waarnemingen om zo betekenis te geven aan de wereld om hen heen. Zie tabel blz 112 voor factoren die de perceptie beïnvloeden.

Ambiguity of the target.Wanneer de aard van een doel duidelijk is, dan hebben verschillende ontvangers haast geen moeilijkheden met het vormen van ongeveer gelijke percepties van een doel die dichtbij zijn echte aard ligt. Maar wanneer een doel onduidelijk is, dan moet de ontvanger meer moeite doen met de interpretatie en actieve constructie van de realiteit om zo een perceptie van het doel te ontwikkelen. Hoe onduidelijker het doel is, hoe groter de kans voor error.

Social status of the target.Social status is een persoon zijn echte of ontvangen positie in de gemeenschap of in een organisatie. In het hoofd van veel mensen, doelen met een hoge status worden gezien als slimmer, kunnen meer, hebben meer kennis, en zijn verantwoordelijk voor hun eigen acties dan mensen met een lage status.

Impression management by the target.Impression management is de poging om de perceptie te controleren of om indruk te maken. Mensen in organisaties gebruiken meerdere impression management tactieken om zo de perceptie van iemand anders te beïnvloeden. Ze worden vooral gebruikt wanneer ze een interactie hebben met opslag en promotie. Impression management is een twee richtingsstraat waar mensen van verschillende niveaus van een organisatie aan meedoen wanneer ze omgaan met hun leidinggevende, gelijken, of ondergeschikten als wel met leveranciers, klanten, en andere mensen buiten de organisatie. Tabel 4.2 omschrijft vijf algemene impression management tactieken: behavioral matching, self-promotion, conforming to situational norms, appreciating or flattering others, en being consistent.

Standing out in the crowd: the effects of salience in a situation.Wanneer je bekijkt hoe de situatie de perceptie beïnvloed, is het belangrijk om naar een belangrijk onderdeel te kijken; de salience van het doel in de situatie, dat is, de omvang waarin een doel opvalt in een groep mensen of dingen.Een salient individu is opvallend en heeft een hoog self-conscious. Tabel 4.3 geeft wat situationele factoren die ervoor zorgen dat een doel opvalt. Wat zijn nou de consequenties van salience voor perceptie in een organisatie? Je hebt hier twee vormen, extreme evaluatie en stereotype maken.

Extreme evaluations.Mensen die salient zijn worden vaak in extreme termen gezien (positief of negatief) dan leden die dit niet zijn. Vaak worden ze ook gezien als het hebben van veel invloed of verantwoordelijkheid voor wat er gebeurd.

StereotypingMensen die salient zijn, worden vaak gezien in termen van wat hun salience veroorzaakt: ze krijgen een stereotype. Ontvangers denken over hun gedachten, gevoelens en gedrag van zo’n persoon om meer consistent te zijn met hun onderscheidende eigenschappen dan ‘normale’ mensen. Vaak worden ze ook nog gezien als een representatie van alle mensen.

Biases and problems in person perception.Een bias is een systematische neiging voor het gebruik of de interpretatie van informatie over een doel op een manier dat zal resulteren in een foute perceptie. Tabel 4.4 geeft een korte samenvatting van de verschillende bronnen van bias. Het gaat hier om de volgende soorten:

Primacy effects, de bias perceptie dat gebeurt wanneer de eerste informatie dat een ontvanger heeft over een doel een extra grote invloed heeft op de ontvanger zijn perceptie van het doel.Contrast effects, de bias perceptie dat gebeurt wanneer percepties van een doelpersoon worden vervormd door de ontvanger zijn perceptie van anderen.Halo-effects, de bias perceptie dat gebeurt wanneer de ontvanger zijn algemene indruk van een doel zijn perceptie van het doel op een specifieke dimensie vervormd.Similar-to-me effect, mensen zien anderen die gelijk zijn als henzelf als positiever dan mensen die niet zoveel op hen lijken.Knowledge-of-predictor, een persoon weet waar een doel staat waardoor hij beinvloed is voor het maken van een goede perceptie van het doel.Self-fulfilling prophecy, een voorspelling komt uit omdat de ontvanger verwacht dat deze zal uitkomen.

Attribution theory.Attribution is een verklaring van een oorzaak van gedrag. Attribution theory is een groep theorieën die omschrijven hoe mensen de oorzaak van gedrag verklaren.

Internal and external attributionsMensen schrijven iemands gedrag vaak toe aan interne of externe oorzaken. Een interal attribution schrijft de oorzaak van gedrag toe aan eigenschappen van het doel en schrijft de credit of schuld toe aan de individu. Mensen willen graag controle hebben over wat ze doen in het leven, maar vaak spelen externe krachten een belangrijk rol. External attribution schrijft de oorzaak van gedrag toe aan factoren buiten de individu. De algemene externe attributie is gerelateerd aan moeilijke taken en geluk of kans.

Attribution biasesEr worden in dit boek drie verschillende attributie biases genoemd: fundamental attribution error, actor-observer effect, self- serving attributions.

Bias omschrijvingFundamental attribution error De neiging om gedrag te vaak toe te schrijven aan interne

ipv externe oorzaken.Actor-observer effect De neiging om het gedrag van anderen toe te schrijven aan

interne oorzaken en om het gedrag van jezelf toe te schrijven aan externe oorzaken.

Self- serving attribution De neiging om succes aan jezelf toe te schrijven en om het falen te vermijden.

Effectively managing a deverse workforceDiversity trainingDiversiteit trainingen vergemakkelijken het management van een diverse werkgroep. Er zijn verschillende diversiteit training programma’s die verschillende objectieven hebben, zoals:

• het verbreken van de stereotypen.• Het duidelijk maken aan de leden dat er verschillende soorten achtergronden,

ervaring en waarden zijn.• Hoe je moet diversiteit gerelateerde conflicten en spanningen omgaat.• Het begrip voor elkaar verbeteren.

Deze training is het succesvol wanneer het vaker dan één keer wordt gedaan.

Mentoring programsMentoring is een proces waarbij een ervaren lid van een organisatie advies voorziet en als gids is voor een minder ervaren lid en op deze manier helpt om de goede dingen te doen in een organisatie.

Het mentorschap is voor heel veel mensen belangrijk. Maar vooral voor minderheden en vrouwen is een mentor voornamelijk van groot belang. Dit vooral om de similar-to-me bias, stereotype, en potentiële discriminatie tegen te gaan. Sexual harassmentEr zijn twee verschillende soorten sexual harassment. Quid pro quo sexual harassment en hostile work environment sexual harassment.Quid pro quo sexual harassment, is de opvallendste van de twee. Het gebeurt wanneer de aanvaller vraagt of dwingt om de werknemer seksuele handelingen uit te voeren om op deze manier bepaalde kansen of negatieve consequenties te voorkomen. Hostile work environment sexual harassment is wat subtieler en gebeurt wanneer organisatie leden in aanraking komen met een werkomgeving die offensief, intimiderend of vijandig is omdat ze van het andere geslacht zijn. Er zijn verschillende stappen die een organisatie kan ondernemen om ongewenste intimideren te voorkomen.

• Ontwikkel een ongewenst intimidatie beleid wat gesteund wordt door het top management.

• Communiceer het beleid door de organisatie.• Onderzoek ongewenste intimidatie aanklachten met een eerlijke procedure.• Neem correcte acties zo snel mogelijk wanneer het duidelijk is geworden dat het

heeft plaats gevonden.• Voorzie ongewenste intimidatie training en onderwijs voor alle leden van de

organisatie.

Chapter 5: Learning and Creativity

The nature of LearningLearning: A relatively permanent change in knowledge or behavior that results from practice or experienceRelatively permanent means that remembering something for a short time is not learning.Change means that your knowledge must change to say that you have learned something.Learning means practice or experience.

Learning Through ConsequencesOperant conditioning approach: Learning that takes place when the learner recognizes the connection between a behavior and its consequences (By B. F. Skinner). His model is projected below.

Behaviors Consequences of behavior

Positive reinforcementDesired OB

Negative reinforcementAntecedents

ExtinctionUndisired OB

PunishmentAntecedents are instructions, rules, goals, or advice of other members of the organization. Antecedents play an educational goal by letting employees know what the organizational consequences are for different behaviors and thus, what behavior they should perform. Positive reinforcement: Administering positive consequences to employees who perform the behavior.

Negative reinforcement: Removing negative consequences when employees perform the behavior.Extinction: Removing whatever is currently reinforcing the behavior.Punishment: Administering negative consequences to employees who perform the behavior.

In the next paragraphs these consequences of behavior will be more thoroughly explained.

Encouraging desired behaviors trough positive and negative reinforcementReinforcement: the process by which the probability that a desired behavior will occur is increased by applying consequences that depend on the behavior. The principles of operant conditioning say that all behavior, good and bad, is performed because the individual is receiving some form of reinforcement for it.

Identifying desired BehaviorsThe first step in using reinforcement is identifying the behaviors the organization wants to encourage. This is not as simple as it looks. There is a great risk of reinforcing a different behavior than expected. When the desired behaviors are identified, the second step is to determine wheter to use positive or negative reinforcement.

Positive reinforcementPositive reinforcement: Reinforcement that increases the probability of a desired behavior by administering positive consequences to employees who perform the behavior. (for example: bonuses, promotions, verbal praise and awards) Individuals differ in what they consider to be a positive reinforcer. With a little creativity, many positive reinforcers can be thought of.

Negative reinforcementNegative reinforcement: Reinforcement that increases the probability of a desired behavior by removing a negative consequence when an employee performs the behavior. Also here, individuals differ in what they consider to be a negative reinforcer.

Using Reinforcement AppropriatelyIn general, positive reinforcement is better than negative reinforcement. Both should be used with some precaution, because employees tend to focus more on the reinforced behaviors than on the other desired behaviors.

Reinforcement schedulesManagers can choose between continuous reinforcement (a behavior is reinforced every time it occurs) or partial reinforcement (a behavior is reinforced sometimes). For partial reinforcement, four schedules are known. The choice for one of these schedules is most often based on practical considerations. Fixed-interval schedule: time between occurrence of reinforcement is fixed. Variable-interval schedule: time between occurrence of reinforcement vary around a constant. Fixed-ratio schedule: a certain number of desired behaviors must have occurred. Variable-ratio schedule: the number of desired behaviors must have occurred varies around a constant average.

ShapingReinforcement can also be used to stimulate learning, this is called shaping.Shaping: The reinforcement of successive and closer approximations to a desired behavior. Shaping is particularly effective when employees need to learn complicated sequences of behavior. Managers then positively reinforce behavior every time it resembles the ultimately wanted behavior more.

Discouraging undesired Behaviors through extinction and punishmentThere are two ways to reduce the probability of undesired behavior: extinction and punishment.

ExtinctionExtinction: The lessening of undesired behavior by removing the source of reinforcement. It is important for managers to look for possible reinforcers that stimulate the undesired behavior. When used correctly, extinction can be a relatively painless way to reduce undesired behavior.

PunishmentPunishment: The administration of negative consequences when undesired behavior occurs. Punishment is needed when undesired behavior needs to stop right away, but the manager must be aware the too much punishment can increase hostile or negative feeling with the employee.

There is a difference between negative reinforcement and punishment. Punishment reduces undesired behavior, where negative reinforcement increases the probability for desired behavior. Although they are different, these are often mixed up.

Organizational Behavior ModificationOrganizational Behavior Modification (OB Mod): The systematic application of the principles of operant conditioning for learning and managing important OB. Organizations that successfully use OB Mod follow a five step process:

1. Identify the behavior to be learned2. Measure the frequency of the behavior3. Analyze the antecedents and consequences of the behavior4. Intervene to change the frequency of the behavior5. Evaluate whether the intervention was successful in changing behavior

Ethical issues in OB ModProponents of OB Mod say that it is a useful way of managing organizational behavior. There is literature that is consistent with this view. Opponents say that managers should be careful with using OB Mod, because employees can become too sensitive for reinforced behavior and will never do something that is not reinforced.

Learning from OthersSocial cognitive theory (social learning theory): A learning theory that takes into account the fact that thoughts, feelings and the social environment influence learning (Albert Bandura)Cognitive processes: Thought processesVicarious learning: Learning that occurs when one person (the learner) learns a behavior by watching another person (the model) perform the behavior. Vicarious learning takes for its account a substantial part of all the learning that takes place in an organization. In each organization, many potential models are available for vicarious learning. Models that are most likely to be copied are highly competent in the desired behavior (experts), have a high status within the organization, are employees who receive reinforcers that the learner desires and engages with learners in a friendly matter.

Learning on Your OwnSelf-control: Self-discipline that allows a person to learn to perform a behavior even

though there is no external pressure to do so. There are several conditions that that indicate that is person is using self-

control.• There must be no external pressure that stimulates the person to learn the

behavior. This is indicated by the word: low-probability.

• There must be self-reinforcers available to the learner. Self-reinforcers: consequences or rewards that individuals can give to themselves.

• The learner must set goals to determine when they will reinforce themselves. • The learner must administer the reinforcement when the goal is reached.

Although self control is said to be without external pressure, managers can stimulate their employees to be more self-controlling. This is self-management in this case.

Beliefs About one’s ability to learn: the role of self-efficacySelf-efficacy: a person’s beliefs about his or hers ability to perform a particular behavior successfully.Self-efficacy affects learning in three ways:

1. Self-efficacy influences the activities and goals that individuals choose for themselves, the higher self-efficient a person is, the higher he or she will set the goals for themselves.

2. Self-efficacy affects learning by influencing the effort that individuals exert on the job, the higher self-efficient person is, the higher they will try to be successful.

3. Self-efficacy affects the persistence with which a person tries to master new and sometimes difficult tasks, the higher self-efficient person is, the more persistent they will be in trying to complete the behavior.

Source of self-efficacyBandura has identified four principle sources of self-efficacy.

1. The more successful past experiences an employee has, the more likely he or she is to be more self-efficient.

2. Vicarious experience or observations of others. Seeing coworkers succeed is a heightens the employees self-efficacy.

3. Verbal Persuasion. Telling people that are able to fulfill the behavior, makes them more self-efficient.

4. An individual’s reading of his or her internal physiological states. When these physiological effects (sweaty hands, pounding heart) occurs, self-efficacy can become less.

Learning by DoingExperiential learning: learning that occurs by the direct involvement of the learner in the subject matter is being learned (that is; learning by doing).Just do the task and learn while you are doing it.

Continuous Learning Trough CreativityCreativity: The generation of novel (a new way of thinking) and useful ideas. Creative ideas result from continuous learning. Innovation: The successful implementation of creative ideas.

The creative processRecognition of a problem

or an opportunity

Information gathering

Production of creative

ideas

Selection of creative

ideas

Implemention of creative

ideas

In all the steps of the creative process, learning is involved. The order in which these step occur is not so fixed as this figure might suggest. Lots of back loops or step-over’s are possible. Creativity and the creative process are hard to predict. Researchers have found that characteristics of individual decision makers and the situation in which they make decisions contribute to creativity.

Characteristics of employees that contribute to creativity

Individual differencesThe three main personality traits as discussed in chapter 2 are likely to contribute to creativity. These personality traits are: openness to experience, locus of control and self-esteem. For descriptions, see chapter 2.

Task-relevant knowledgeTask relevant knowledge is all of the information, skills and expertise that an individual or group has about the kind of work being performed.

Intrinsic motivationEmployees that are intrinsically motivated (see chapter 6) are more likely to be creative.

Characteristics of the organizational situation that contribute to creativity

Level of autonomyAutonomy is the freedom to and independence to make decisions and have personal control over one’s work. A high degree of autonomy is good for creativity.

Form of evaluationToo much evaluation can be bad for creativity. People can stop expressing ideas when they are criticized too often.

Reward systemAn organizations reward system should take hard work and creativity into account, but these rewards should not be seen as a way to control behavior. Also employees should not be punished when a creative idea fails eventually.

Importance of a taskEmployees should feel that what they are working on is important for the organization.

Figure of the above theory

Characteristics of employees

Characteristics of the organizational situation

Individual differences Level of autonomy

Task relevant knowledge Creativity

Form of evaluation

Intrinsic motivation Reward system

Importance of a task

The interaction of personality and situational factorsAll personalities have the potential of being creative if the situation they are in supports them in the right way.

The Learning OrganizationOrganizational learning: the process through which managers instill in all members of an organization a desire to find new ways to improve organizational effectiveness. Five key activities central to a learning organization (by Peter Senge):

• Encourage personal mastery or high self-efficacy• Develop complex schemes to understand work activities• Encourage learning in groups and teams• Communicate a shared vision for the organization as a whole• Encourage system thinking (see the organization as a combination different parts.

When one part changes something, other parts might be influenced)

Knowledge management is an important ingredient for a learning organization, being able to capitalize on the knowledge members of the organization have.

Samenvatting Hoofdstuk 6The Nature of Work MotivationWhat is Work motivation?Work motivation is de psychologische kracht van een persoon die de richting van het gedrag van een persoon binnen een organisatie, de mate van inzet en de hardnekkigheid ten aanzien van hindernissen bepaalt. De drie sleutelelementen van work motivation (table 6.1):Element DefinitieRichting van gedrag Welke soort van gedrag kiest

een medewerker, in een organisatie te tonen?

Mate van inzet Hoe hard werkt een medewerker, om het gekozen gedrag te tonen?

Mate van hardnekkigheid Hoe hard probeert een medewerker, het gekozen gedrag met succes te tonen als hindernissen optreden?

De onderscheiding tussen motivation en performancePerformance is de evaluatie van de resultaten van iemands gedrag. Het gaat daarbij om het beoordelen hoe goed of slecht iemand zijn taak heeft uitgevoerd. Motivatie is een van vele factoren die aan de werknemer performance bijdraagt.Andere invloedrijke factoren zijn persoonlijkheid, vaardigheden, mate van moeilijkheid van een taak, beschikbaarheid van middelen, werkomstandigheden en geluk/mogelijkheden. Niet een enkele factor bepaalt performance. Dus een hoge mate aan motivatie hoeft niet per se ook een hoge mate aan performance te bekenen.

Intrinsieke en Extrinsieke MotivatieIntrinsiek gemotiveerd werkgedrag zegt dat de motivatie van de performance van het gedrag zelf komt. Het werken zelf is een soort voldoening. Extrinsiek gemotiveerd werkgedrag is gedrag dat wordt getoond om materiele of sociale beloningen te ontvangen en straf te vermijden. Dit soort gedrag wordt wegens de consequenties getoond maar niet ter wille van het gedrag.

Theories of Work MotivationNeed TheoryCentrale vraag: What outcomes are individuals motivated to obtain in the workplace?De need theory zegt dat mensen met hun werk aan heel veel behoeftes willen voldoen en hun werkgedrag dus doelt op het tevredenstellen van de behoeftes. Een behoefte is een eis om te overleven en goed voelen.Een manager moet ervoor zorgen dat elk medewerker aan zijn behoeftes kan voldoen door het tonen van gedrag dat voor de organisatie van voordeel is.

Maslow’s Hierarchy of Needs (Table 6.2)

Voorbeelden hoe aan behoeftes in een organisatie kan worden voldaan:Physiological needs: Het ontvangen van het minimum loon om eten en kleding te kunnen kopen.Safety needs: Garantie van job zekerheid, medische verzorging, veilige werkomstandighedenBelongingness needs: Goede relatie met collega’s, deelname aan sociale activiteitenEsteem needs: Promotie ontvangen, bekend zijn voor bijzondere inzetSelf-actualization needs: Inzet van kennis en alle vaardigheden; Streven naar alles wat je kunt bereiken

Onbevredigde behoeftes zijn de belangrijkste motivatie voor het tonen van gedrag. Het laagste niveau aan behoeftes heeft voorrang tegenover de hogere niveau’s. Het is nodig om alle niveau’s aan behoeftes te doorlopen. Om medewerkers te kunnen motiveren, moeten managers de behoeftes van hen eerst herkennen en dan ervoor zorgen dat de behoeftes worden bevredigd als de medewerkers het gewenste gedrag vertonen.

Anderfer’s existence-relatedness-growth (ERG) TheoryNiveau van behoefte Omschrijving VoorbeeldExistence needs Basis behoeftes om te

overlevenOntvangen van loon voor basisverzorging; veilige werk omstandigheden

Relatedness needs Behoeftes naar interpersoonlijke relaties

Goede sociale contacten met collega’s; ontvangen van feedback

Growth needs Behoeftes naar zelf-ontwikkeling en creatief en productief werk

Groei van kennis en vaardigheden; uitvoeren van belangrijk werk

Vergelijk Maslow en AlderferMaslow AlderferDe behoeftes moeten volgens de piramide van beneden naar boven stap voor stap worden afgewerkt(->onrealistisch)

Volgorder is niet streng vastgezet

Als een laag motivatieniveau is afgewerkt is het geen bron van motivatie meer

Als een individuu een behoefte van een hoger niveau wil bevredigen, maar het te moeilijk is, stijgt de motivatie een lagere behoefte te bevredigen

Expectancy TheoryCentrale vragen: Do individuals believe that their inputs will result in a given level of performance?Do individuals believe that performance at this level will lead to obtaining outcomes they desire?Deze theorie houdt zich bezig met hoe medewerkers een keuze maken tussen verschillende alternatieven en niveau’s van inzet. Het gaat om de waarneming van medewerkers en hun gedachten (cognitieve processen). Bij deze theorie worden drie stappen doorlopen:

1. Keuze van richting van gedrag2. Keuze van de mate van inzet3. Mate van hardnekkigheid

Het gaat erom hoe medewerkers deze keuzes maken. Als basis wordt gezien dat mensen naar een positief uitkomst streven en vaardigheden, kennis en wensen gebruiken om de best mogelijke keuze te maken.De 3 hoofdfactoren van de expectancy theory:Valence: Mate van wenselijkheid van een uitkomstValence kan positief/negatief zijn.Instrumentality: Mate waarin het tonen van gedrag tot een bepaald uitkomst leidt.(gemeten op een scala van -1 tot 1)Expectancy: Mate waarin inzet wil resulteren in een bepaalt uitkomst(waarde tussen 0 en 1)

-> Figuur 6.3Equity TheoryCentrale vraag: Are outcomes perceived as being at an appropriate level in comparison to inputs?Deze theorie kijkt naar de waarneming van de medewerkers met betrekking tot fairness (outcomes;input). Het gaat om de ratio tussen outcomes en input.Deze ratio wordt vergeleken met een andere persoon, de zogenaamde referent. Daarbij gaat het niet om een objectieve beoordeling, maar om de waarneming van de medewerker.

Equity en InequityEquity: De outcomes/input ratio van een individuu is gelijk aan de outcomes/input ratio van de referent.Inequity: Overpayment: De ongelijkheid die ontstaat als een persoon waarneemt dat zijn outcomes/input ratio hoger is dan die van zijn referent. Underpayment: De ongelijkheid die ontstaat als een persoon waarneemt dat zijn outcomes/input ratio lager is dan die van zijn referent.Hoe kan equity worden hersteld?

1. Medewerkers kunnen input of uitkomsten veranderen2. Medewerkers proberen de input of de uitkomsten van de referent te veranderen3. Medewerkers veranderen hun waarneming van de input of de uitkomsten (van zich

zelf of van referent)4. Medewerkers kunnen een andere referent kiezen5. Medewerkers kunnen de organisatie verlaten of dwingen de referent te gaan

Procedural Justice TheoryCentrale vraag: Are the procedures used to assess inputs and performance and to distribute outcomes perceived as fair?De procedural justice theory kijkt naar de waarneming van medewerkers. Dus hoe nemen medewerkers het proces van beslissen over het verdelen van uitkomsten waar. Waarneming staat hierbij centraal. Als medewerkers het gevoel van fairness in verband met het verdelen hebben, zijn ze gemotiveerd.Twee factoren zijn belangrijk bij het bepalen van de waarneming:

1. Hoe worden medewerkers door managers behandeld.2. De mate waarin managers hun beslissingen aan de medewerkers uitleggen

Hoofdstuksamenvatting op pagina 194-195

Hs 7 Creating a motivating work settingOrganisaties kunnen een motiverende werksetting creëren door de manier waarop zij banen/functies ontwerpen en door bepaalde doelen voor hun werknemers te formuleren. .

7.1 Job design: Early approachesJob design is het proces van het verbinden van specifieke taken aan een specifieke functie en beslissen welke technieken, uitrusting (equipment) en procedures zullen moeten worden gebruikt om deze taken uit te voeren.

Over het algemeen trachten managers functies zo te ontwerpen dat werknemers goed presteren, plezier hebben in hun werk en de uitkomsten ontvangen die zij verdienen. Zodoende ontstaat het volgende model over motivatiemiddelen: (figuur 7.1)

Tools Job designGoal setting I V

Motivation Inputs Performance Outcomes Equation

Scientific managementFrederick W. Taylor (1911) publiceerde een van de eerste benaderingen over job design. Hij introduceerde de volgende termen:

Scientific management = een set van principes en manieren ontworpen om de prestatie van individuele werknemers te verhogen door middel van job simplification en specialization.

Job simplification = Het verdelen van het werk dat moet worden gedaan binnen de organisaties in de kleinst mogelijke taken.

Job specialization = De opdracht voor werknemers om kleine, simpele taken uit te voeren.

EffortTimeEducationExperienceSkillsKnowledgeJob behaviors

Quantity of workQuality of workLevel of customer service

PayJob securityBenefitsVacationJob satisfactionFeeling of accomplishmentPleasure of doing interesting workPromotionsStatus

Zodoende ontstond ‘aan de lopende band’ werk, waarbij elke werknemer verantwoordelijk was voor bijvoorbeeld het aandraaien van 1 bepaald schroefje.Voor een goede implementatie van scientific management, zijn time and moties studies nodig. Daarbij wordt op precieze wijze gemeten hoe lang het duurt om een bepaalde taak te doen en hoe de taak het best kan worden uitgevoerd. Vervolgens kunnen werknemers worden geïnstrueerd hoe ze de taak precies moeten uitvoeren. Bij scientific management is er alleen aandacht voor het motiveren van werknemers op extrinsieke wijze, namelijk door loon. Nadelen:

1. het gevoel hebben dat je de controle over het werk kwijt bent2. het gevoel hebben dat je wordt gezien als een machine lagere werkleven kwaliteit

meer afwezigheid en wisselen van baan3. men kan geen nieuwe vaardigheden leren

Dit alles zorgt vaak voor hoge turnover (mensen wisselen gaan na korte tijd weer weg).

Job enlargement and job enrichmentJob enlargement was een beweging die tussen 1940 en 1950 ontstond als reactie op scientific management. Door de banen van medewerkers te verrijken zou men ervoor kunnen zorgen dat werknemers ook intrinsiek door hun werk zouden worden gemotiveerd.

Job enlargement = (ook ´horizaontal job loading´ genoemd) vergroten van het aantal taken dat een werknemer dient uit te voeren. Daarbij blijven de taken echter op hetzelfde niveau van moeilijkheid en verantwoordelijkheid.

Aangezien job enlargement niet heel veel effect bleek te hebben op werkmotivatie, aangezien de baan niet moeilijker werd en daarmee niet uitdagender werd, ontstond in de jaren 1960s een nieuwe beweging, nl job enrichment.

Job enrichment = (ook ´vertical job loading´ genoemd) vergroten van een werknemers verantwoordelijkheid en controle over zijn/haar werk

Job enrichment kan worden bereikt door:1. Werknemers de mogelijkheid te geven hun eigen werkplanning te maken2. Werknemers zelf te laten beslissen hoe ze het werk uitvoeren3. Werknemers zelf de mogelijkheid te geven hun eigen werk te controleren op fouten4. Werknemers de mogelijkheid te geven om nieuwe vaardigheden te leren. Job enrichment kan zowel zorgen voor intrinsieke motivatie als voor efficiëntie (doordat je de werknemers zelf laat nadenken wat de beste manier is om hun taken uit te voeren)

7.2 Job design: The Job Characteristics ModelIn de jaren 1970s opperden Hackman & Oldman een theorie die voortborduurde op de principes van job enlargement en job enrichment, nl het verhogen van de intrinsieke motivatie van de werknemer zodat de werknemer zijn baan interessanter en betekenisvoller zou gaan vinden. Dat zou hem vervolgens motiveren om beter te presteren en zou zorgen voor meer tevredenheid. Hackman & Oldman opperde het Job Characteristics Model (zie hieronder):

(figuur 7.4, pag 214) Core dimensions Psychological stress Work and personal outcomes

Job characteristics model = een benadering over job design dat ten doel heeft om kenmerken te identificeren die zorgen dat functies intrinsiek motiverend zijn en het identificeren van de consequenties van deze kenmerken.

Core Job dimensionsVolgens Hackman & Oldman bepalen de volgende 5 kerndimensies in hoeverre een baan het potentieel heeft om een werknemer intrinsiek te motiveren voor zijn werk:

• Skill variety = de mate waarin een functie/baan vereist dat een werknemer verschillende vaardigheden, mogelijkheden en talenten dient te gebruiken. Werknemers zijn over ´t algemeen meer intrinsiek gemotiveerd bij hogere skill variety.

• Task identity = de mate waarin een functie/baan inhoudt dat men geheel stuk werk uitvoert van begin tot eind. Hoe hoger het niveau van task identity, hoe hoger over ´t algemeen de intrinsieke motivatie van werknemers isHoge identity iemand die meubels ontwerpt en ook zelf helemaal maaktLage identity iemand die een schroefje aandraait van iets dat aan het eind een

auto zal zijn• Task significance = de mate waarin de functie/baan een impact heeft op de levens

of het werk van andere mensen in of buiten de organisatie.De intrinsieke motivatie zal toenemen, wanneer de task significance toeneemt.Hoge significance chirurgLage significance afdrogen van auto´s na de autowasstraat

• Autonomy = de mate waarin de functie/baan een werknemer de vrijheid verschaft en onafhankelijkheid om in te plannen wanneer en hoe de werknemer zijn/haar werk uitvoert. Hoe hoger de autonomie, hoe hoger de intrinsieke motivatie zal zijn.

• Feedback = de mate waarin het uitvoeren van de baan een werknemer duidelijke informatie verschaft over zijn/haar effectiviteit. Het ontvangen van feedback heeft een positieve invloed op de intrinsieke motivatie. Hoge mate van feedback fabriekswerkers kunnen direct door de computer te weten komen hoe goed ze hebben gepresteerd.Lage mate van feedback iemand die boeken dient terug te zetten in een grote

bibliotheek

The motivating potential score

Skill varietyTask identityTask significance

Autonomy

Feedback

Experiencedmeaningfulnessof the work

Experienced responsibility for work outcomes

Knowledge of results

High intrinsic motivation

High job performance

High job satisfaction

Individual differences that affect the relationships proposed in this model:

Growth-need strengthKnowledge and skillsSatisfaction with the work context

Hackman & Oldman ontwierpen een vragenlijst om te kunnen meten in welke mate werknemers ervaren dat hun baan de vijf dimensies bevat. De vragenlijst meet alle vijf de dimensies op een 7-puntsschaal, vervolgens moet je de scores alsvolgt met elkaar vermenigvuldigen: ( het gemiddelde van: task variety x task identity x task significance) x autonomy x feedback. Dat heet de MPS.

The motivating potential score (MPS) = een maat van het algehele potentieel van een baan/functie om intrinsieke motivatie te verschaffen.

De laagst mogelijke score is 1, de hoogste score is (7x7x7=) 343.Zie tabel 7.1 met manieren waarop een baan kan worden verbeterd om ervoor te zorgen dat de kans op intrinsieke motivatie wordt verhoogd! Belangrijke tabel! (pag 213)

Critical Psychological StatesVolgens Hackman & Oldman zorgen de vijf kerndimensies voor drie kritieke psychologische toestanden die bepalen hoe werknemers reageren op het ontwerp van hun baan:

• Experienced meaningfulness of the work = de mate waarin werknemers het gevoel hebben dat hun baan belangrijk, de moeite waard en betekenisvol is.

• Experienced responsibility for work outcomes = de mate waarin werknemers zich persoonlijk verantwoordelijk of aansprakelijk voelen voor hun werkprestaties. (volgt uit de kerndimensie ´autonomy´)

• Knowledge of results = de mate waarin werknemers weten hoe goed zij presteren in hun functie op een continue basis. (volgt uit de kerndimensie feedback)

Work and Personal outcomesDe vier psychologische ´toestanden´ resulteren in de volgende vier sleuteluitkomsten voor werknemers en hun organisaties:

• High intrinsic motivation hoge score op de 5 dimensies leidt tot intrinsieke motivatie. Dat zorgt er vervolgens voor dat werknemers er plezier in hebben om goede werkprestaties te leveren.

• High job performance• High job satisfaction hoge scores op de 5 dimensies leidt ertoe dat men meer

tevreden is, want er zijn dan meer kansen voor persoonlijke groei en ontwikkeling op het werk.

• Low absenteeism and turnover als werknemers plezier hebben in het werk melden zij zich minder snel ziek en stoppen zij minder snel met hun werk.

The role of individual differences in employees’ responses to job designOf een hoge score op de vijf dimensies ertoe zal leiden dat de intrinsieke motivatie bij de werknemer hoog is, hangt af van een aantal andere factoren. Het verschilt immers per persoon of men van een hoge mate van autonomie houdt of dat men liever duidelijke opdrachten krijgt.Het model geeft aan dat de volgende factoren van invloed zijn:

• Growth-need strength: de mate waarin een individu graag wild at zijn/haar werk bijdraagt aan persoonlijke groei, leren en ontwikkeling. (als iemand een hoge mate van growth/need strength heeft zal hij/zij een behoorlijke mate van motivatie hebben als de baan dat ook daadwerkelijk geeft. Iemand anders die daar niet om geeft, wordt in veel mindere mate gemotiveerd door die groeimogelijkheden)

• Knowledge and skills: als de werknemer niet of nauwelijks de benodigde kennis en vaardigheden heeft, zal hij juist niet gemotiveerd raken door bijvoorbeeld meer autonomie en task variety. Voor die tijd heeft hij al ´t gevoel zijn hoofd nauwelijks boven water te kunnen houden, dus hij zou dan juist liever de baan wat simpeler willen houden.

• Satisfaction with the work context: de mate waarin de werknemer tevreden is met de exentrieke uitkomsten (loon etc) van hun baan. Als werknemers ontevreden zijn met hun werk context besteden zij veel energie aan het omgaan met hun ontevredenheid en zijn ze minder in staat om hun baan te waarderen en daarmee om intrinsiek gemotiveerd te raken. Wanneer werknemers ontevreden zijn met hun loon zullen zij juist alleen maar negatiever worden wanneer zij meer taken mogen doen (task variety).

The research evidenceFried and Ferris deden een review van publicaties van onderzoeken die het model van Hackman & Oldman hebben getest. Zij vonden een matige ´support´ voor het model. Hun belangrijkste commentaar:1. het is niet duidelijk dat precies deze 5 dimensies het best de job design van alle banen beschrijft2. onderzoek laat zien dat de job dimensies de meest significante effecten hebben op

intrinsieke motivatie en arbeidstevredenheid. Het effect op het daadwerkelijke werkgedrag (prestatie, absentie, etc) niet sterk is.

3. simpelweg optellen van de scores van de job kenmerken zou een betere manier zijn om de motivating potential score te berekenen dan de huidige formule waarbij je moet vermenigvuldigen.

7.3 Job design: The social information processing modelHet job characteristics model is aangevuld door Salancik & Pfeffer (1978). Volgens hen zijn er nog een aantal andere factoren dan de vijf kerndimensies die van invloed zijn op de manier waarop werknemers reageren op het ontwerp van hun baan/functie. Het gaat daarbij om het volgende model:

The social information processing model = een benadering over job design gebaseerd op het idee dat informatie van andere mensen en het vroegere gedrag van de werknemer van invloed zijn op de perceptie van de werknemer van en/of reacties op de manier waarop hun functie is ontworpen.

The role of the social environmentVolgens het model zorgt de sociale omgeving ervoor dat

1. werknemers informatie ontvangen over welke aspecten van hun job design en werkuitkomsten zij hun aandacht op behoren te vestigen en welke zij behoren te negeren.

2. werknemers informatie ontvangen over hoe zij hun baan en werkuitkomsten dienen te evalueren.

(zo kan iemand een negatieve kijk op zijn baan krijgen, doordat collega´s de hele tijd negatief doen over de organisatie. Iemand anders is juist heel blij met zijn baan, doordat de collega´s en thuisomgeving telkens benadrukt dat het echt een enorme kans is dat je er mag werken)Verschillende sociale omgevingen kunnen ertoe leiden dat mensen die dezelfde baan hebben toch zich op verschillende kenmerken en uitkomsten van de baan focussen en kan ertoe leiden dat zij deze kenmerken op verschillende wijze evalueren. Zo kan dat ertoe leiden dat de een wel tevreden en de ander niet tevreden is met zijn baan.

Contigent workers = werknemers die korte tijd worden ingehuurd door de organisatie of op basis van een tijdelijk contract werken om de arbeidsvraag in te vullen die zal veranderen na verloop van tijd. Deze werknemers hebben weinig baanzekerheid en loyaliteit jegens hun organisatie, aangezien hun baan tijdelijk is. Deze werknemers hebben vaak ook een andere sociale omgeving op hun functie dan de reguliere werknemers.

The role of past behaviours

Het vroegere gedrag van de werknemer heeft invloed op de percepties van de werknemer wat betreft zijn functie.(iemand die bijvoorbeeld met gemak de universiteit heeft gehaald en allerlei goede banen heeft gehad, kijkt heel anders tegen zijn baan als projectleider aan, als iemand die met veel moeite HBO heeft gehaald en nog maar 1 jaar werkervaring heeft)Uit onderzoek blijkt dat de sociale omgeving voornamelijk een belangrijke informatiebron is wanneer werknemers over weinig informatie en ervaring beschikken op het moment dat zij een nieuwe baan of nieuwe organisatie krijgen. (als je weinig weet, wordt laat je je doorgaans eerder beïnvloeden door anderen)

7.4 Job Design Models Summarized

(table 7.2, blz 220)

Approach Main Features Motivational Focus Scientific management Work simplification

Specialization ExtrinsicTime and motion studiesPiece-rate pay

Job enlargement Horizontal job loading (increase Intrinsicnumber of tasks with no increasein difficulty and responsibility)

Job enrichment Vertical job loading (increase Intrinsicresponsibility and provide employeewith opportunities for growth’

Job characteristics model Core job dimensions Intrinsic Skill variety Task identity Task significance Autonomy FeedbackMotivation potential scoreCritical psychological states Experienced meaningfulness of the work

Experienced responsibility for work outcomes Knowledge of resultsWork and personal outcomes High intrinsic motivation High job performance High job satisfaction Low absenteeism and turnover

Social information processing Emphasis on social environment Extrinsic and intrinsicModel (what aspects to consider and how

to evaluate a job)Emphasis on implications of past behaviours (on how jobs and outcomes

. are perceived)

.

7.5 Organizational ObjectivesOrganizational objectives = het overkoepelende doel van de organisatie, waar zij voor staat en wat zij tracht te bereiken.

Organisatiedoelen kunnen een motiverende werking hebben op werknemers, doordat ze op die manier het gevoel krijgen dat hun baan betekenisvol is en een doel dient. Het kan ook werknemers helpen beter te bepalen waar ze naar moeten streven binnen hun baan.

Social identity theory = een theorie die beschrijft hoe individuen de groepen en organisaties waar zij lid van zijn gebruiken om zichzelf te definiëren (identificeren). Identificatie met de organisatie kan ertoe leiden dat werknemers gemotiveerd raken. Wanneer zij zich kunnen identificeren met het doel en de werkwijze (bijv. het doel en werkwijze van Artsen zonder Grenzen), werkt dat motiverend om zich in te zetten voor de organisatie. Ook helpt het dingen in perspectief te zien als je voor een bepaalde tijd ´rotklusjes´ moet doen.

7.6 Goal SettingGoal = wat een individu tracht te bereiken door zijn/haar gedrag en acties.

Goal/setting theory = een theorie dat focust op het identificeren van de typen doelen die het meest effectief zijn voor het produceren van een hoge mate van motivatie en prestatie, en waarom doelen deze effecten hebben.

What kinds of goals lead to high motivation and performance?Doelen die tot hoge motivatie en prestatie kunnen leiden:

• Specifiek en moeilijk• Gezamenlijk geformuleerd door manager en werknemer, waarbij de werknemer

daadwerkelijk akkoord gaat met de doelen• Hoge mate van self-efficacy: werknemers die erin geloven dat ze het kunnen

bereiken, zullen meer gemotiveerd raken de doelen te proberen te behalen• Flexibiliteit hoe en op welke momenten aan de doelen wordt gewerkt• Feedback geven op de vorderingen voor het uitvoeren van de doelen

Why do goals affect motivation and performance?Moeilijke doelen hebben invloed op motivatie en prestatie doordat1. het de aandacht en de acties van werknemers focust op doel-relevante activiteiten2. het ervoor zorgt dat werknemers hogere mate van moeite (effort) in hun werk stoppen3. het ervoor zorgt dat werknemers actieplannen maken om de doelen te kunnen behalen 4. het werknemers dwingt om obstakels en moeilijkheden echt aan te pakken (en niet maar

een beetje uit de weg te gaan)

Limits to goal-setting theory1. wanneer werknemers niet beschikken over voldoende kennis en vaardigheden om op een hoger niveau te kunnen presteren2. wanneer werknemers dusdanig gecompliceerde en moeilijke taken krijgen dat het al hun aandacht opeist en die een aanzienlijke hoeveelheid aan leren kosten3. wanneer werknemers creatief moeten zijn

Management by objectivesManagement by objectives (MBO) = een doel-formuleren (goal-setting) proces waarbinnen een manager met zijn/haar leidinggevende overlegt om doelen te formuleren en vervolgens te evalueren in welke mate de geformuleerde doelen zijn bereikt. Hoe de MBO vorm te geven:

1. goal setting2. implementation3. evaluation

Chapter 8: Pay, Careers and Changing Employment RelationshipsThis chapter elaborates on four concepts stated below, including the learning objectives tied to them:

1. Psychological Contracts. You should be able to describe the determinants and types of psychological contracts and what happens when they are broken.

2. Performance Appraisal. You should understand the two major roles and different kinds & methods of performance appraisal .

3. Pay and the Employment Relation. You should understand the importance of merit pay and the choices organizations face in using pay to motivate employees.

4. Careers. You should understand the importance of careers, different kinds of careers and effective career management.

1 Psychological Contracts

A psychological contract is an employee’s perception of his/her exchange relationship with an organization and includes reciprocal promises and obligations.

1.1 Determinants of Psychological ContractsThese three determinants are sources of information which are particularly influential in helping individuals forming their psychological contracts. See figure 8.1 for a schematic overview.

1. Direct Communication.

a. During recruitment of prospective employees. To promote motivation, satisfaction and retention of employees – as well as create more accurate psychological contracts – organizations should provide prospective employees with realistic job previews (RJP). This is an honest assessment of the advantages and disadvantages of a particular job and working in a particular organization.

b. On-the-job information from co-workers and supervisors.

2. Observation

a. How employees behave and how they are treated by the organization.

b. The nature of, and manner in which, important decisions are made.

3. Written Documents

a. Employee handbooks, organizational policies, human resource documents.

b. Company Web site.

1.2 Types of Psychological ContractsThere are two major forms of psychological contracts: transactional and relational contracts, see figure 8.2 for a schematic overview.

1. Transactional Contracts. In these kind of contracts, individuals focus primarily on extrinsic outcomes such as pay. Contingent workers have transactional kinds of psychological contracts. Characteristics:

a. Short term

b. Narrow and specific

c. Limited promises

2. Relational Contracts. These types of contracts imply a mutual commitment on the part of both parties. University professor have relational kinds of psychological contracts. Characteristics:

a. Long term

b. General and evolving

c. Expensive and broad promises and obligations

Contingent workers and professors are clear-cut examples of transactional and relational contracts. For other jobs the distinction can be more blurry, though can be made by thinking in a time frame. When the contract is more short term it is transactional, while when it is being more long term it will be relational.

1.3 When Psychological Contracts are BrokenBreached or broken contracts due to the failure of the organization to live up to its promises, can result in the following negative reactions from the employee:

• Drop in motivation

• Drop back in performance

• Heightened experience of negative moods and emotions

• Growing dissatisfaction with the job

• Search for employment elsewhere

The larger the violation, the more intense the potential negative reaction will be. Seeing other employees having their psychological contracts breached can cause people to be concerned about their own future in an organization. Think of a company which just started outsourcing some jobs, this may lead to employees in other jobs fear theirs will be outsourced as well. This means the reaction of the organization to breached or broken contracts will be very important.

2 Performance Appraisal

Performance appraisal has two overarching goals:• To encourage high levels of employee motivation and performance

• To provide accurate information to be used in managerial decision making

2.1 Encouraging High Levels of Motivation and PerformanceEssentially, performance appraisal gives employees feedback that contributes to intrinsic motivation. A positive performance appraisal makes employees feel appreciated, while an inadequate performance appraisal tells employees that their performance is unacceptable.

2.2 Providing Information for Decision MakingPerformance appraisal can be used to decide how to distribute outcomes such as pay and promotions equitably and how to improve the performance of employees who are not performing as well as they should be. Furthermore, information from performance appraisals may allow managers to more effectively use the talents of employees. By pointing out the employee’s strengths and weaknesses performance appraisals can aid in career planning for employees and supervisors. Problems in job design or incentives for motivation can also be pointed out by performance appraisal.

2.3 Developing a Performance Appraisal SystemManagers can use the information gained from performance appraisal for two main purposes:

• Developmental purposes, such as determining how to motivate employees.

• Evaluative, decision-making purposes such as deciding whom to promote.

In developing an effective performance appraisal system the manager needs to make four choises (see figure 8.3).

1. The Mix of Formal and Informal Appraisals. Formal appraisal means the employee gets assessed periodically along the dimensions important to the organization. This should be complemented by informal appraisals to give employees feedback on a more frequent basis.

2. What Factors to Evaluate. The three basic types of information that can be assessed are traits, behaviors and results. The interaction of individuals (and their personality traits) usually determines behavior. To assess behavior in a fair manner accurate indicators of job performance are necessary. When assessing the results the focus is neither on traits nor behavior but on the output an employee generates.

3. Methods of Appraisal. The measures managers can use are either objective (based on facts) or subjective (based on individual perceptions). For subjective appraisals of performance there are a number of scales available to assess performance, for example a graphic scale rating, a behaviorally anchored rating scale (BARS) and a behavioral observation scale (BOS).

4. Who Appraises Performance? Usually supervisors appraise employees, but there are other options such as self-appraisal, peer appraisals, subordinate appraisals and customer/client appraisals. The advantage of using other sources of information is that each of these sources is likely to be familiar with a different dimension of an employee’s performance. To avoid the disadvantages incurred when using a source exclusively, an organization can opt for a 360-degree appraisal.

2.4 Potential Problems in Subjective Performance AppraisalA number of problems and biases can result in inaccurate perceptions of other people in an organization. Awareness of these perception problems can prevent inaccurate appraisal.

3 Pay and the Employment Relation

The distribution of outcomes, such as pay and benefits, has a profound influence on the motivation of all members of the organization. Whenever possible, pay should be based on performance. See page 252 for a discussion of some underlying theories.

3.1 Merit Pay PlansA merit pay plan bases pay on performance, these kind of plans tend to be used at the upper levels in organizations, but shows to be effective when used at the lower levels as well.

3.2 Should Merit Pay be based on Individual, Group, or Organizational Performance?

One of the most important decisions managers have in designing an effective merit pay plan is whether to base it on individual, group or organizational performance. See page 253 for a clear explanation of the guidelines used to make this choice.

3.3 Should Merit Pay be in the form of a Salary Increase or a Bonus?The two major ways to distribute merit pay are salary increases and bonuses. Bonus plans tend to have a greater impact on motivation than do salary increases, because bonus plans can overcome some of the shortcomings of salary increases:

• Salary increases tend to be only marginal when compared to total salary amounts.

• Current salary increases may be only partially based on performance.

• Salary levels vary less than performance levels across an organization, since salaries are rarely cut.

3.4 Examples of Merit Pay PlansExamples of individual-based merit pay plans:

• Piece-rate pay, an employee is paid for each unit he/she produces.

• Commission plans, either full or partial, determined by levels of variation in sales.

Examples of merit pay plans based on organizational performance are gain-sharing plans. Examples are:

• The Scanlon Plan, in which employees get a portion of the organizational cost savings they realize.

• Profit sharing.

3.4 The Ethics of Pay Differentials and Comparable WorthAs an example it is widely established that women earn less money than men. The principle of comparable worth suggests that jobs of equivalent value to an organization should carry the same pay rates regardless of differences in the nature of the work itself and the personal characteristics of the people performing the work.

4 Careers

Career opportunities are outcomes in addition to pay that are part of many employees’ psychological contracts and central to their exchange relationship with their employers.

4.1 The Nature of CareersA career can be defined as the sum of work-related experiences throughout one’s lifetime. From an economic perspective work provides people with the income they need to support their lifestyle, career opportunities being a source of extrinsic motivation for employees. From a psychological perspective one’s work and career can provide personal fulfillment and gives

a sense of meaning and purpose to one’s life, career opportunities being a source of intrinsic motivation.

4.2 Types of CareersThere are four general categories of careers:

1. Steady-state Careers. This reflects a one-time commitment to a certain kind of job that is maintained throughout one’s working life.

2. Linear Careers. This is a type of career in which a person progresses through a sequence of jobs, and each job entails progress over the prior one.

3. Spiral Careers. In a spiral career a person holds different types of jobs that build on each other but tend to be fundamentally different.

4. Transitory Careers. A person with a transitory career changes jobs frequently, and each job is different from the one before it.

4.3 Career StagesEach person’s career has certain stages that at least some people seem to progress through. The boundaryless career captures the idea that careers are not tied to (or bound to) a single organization and that people will have a variety of work experiences in different organizations over the course of their career. The different stages are shown in figure 8.5 and can be summarized as such:

1. Preparation for Work. During this stage individuals must decide what kind of career they want and learn what qualifications and experiences they need to obtain a good career-starting job. Critical tasks involve acquiring the necessary knowledge, skills, education and training.

2. Organizational Entry. During the second stage people try to find a job that will be a good start to their chosen career.

3. Early Career. Once a person has obtained a job in a chosen career the early career stage starts. Career goals are good guides for achievement because they help employees decide what activities to concentrate on to advance their careers. The two distinct steps in this stage are:

a. Establishment. During this step newcomers are motivated to learn how to perform their jobs, what is expected of them, and more generally how to fit in.

b. Achievement. After newcomers have mastered their jobs and “know” the organization they are motivated to accomplish something worthwhile and make a significant contribution to the organization.

4. Midcareer. Employees in the midcareer stage have generally been in the workforce between 20 and 35 years and face the challenge of remaining productive. A person is said to have reached a career plateau when the chances of being productive within his or her own organization or another organization are slim. Encouraging lateral moves and job rotation is often an effective means of keeping “plateaud” employees motivated when they no longer have the prospect of a major promotion to work toward.

5. Late Career. Obsolescence can carrier over from the midcareer stage into the late career stage, so employees and organizations should take the necessary steps to

prevent this. Older employees can choose to continue working at their current occupation, switch occupation or start to do something completely different altogether.

4.4 Contemporary Career ChallengesSome contemporary challenges for organizational behavior and management are very relevant to the motivation or organizational members as they pursue their careers.

• Ethical Career Management. A key challenge for organizations and their managers is to ensure that career practices are ethical and that members of the organization pursue their own careers in an ethical manner.

• Career Management that Supports Diversity. The increasing diversity of the workforce means that managers have to make sure the organization’s diverse members are given the career opportunities they deserve.

• Career Management in an Era of Dual-Career Couples. Individual employees cannot make career decisions such as relocating or accepting a promotion, without considering the preferences and careers of their spouses. See page 264 for some examples of steps to minimize problems.

Hoofdstuk 9Managing stress and work life balance.Onder stress wordt verstaan: De ervaring van kansen of bedreigingen die mensen als belangrijk zien. De verwachten dat ze dit niet efficient kunnen verwerken. Bij stress is er een altijd een mate van onzekerheid. Ook ligt de nadruk op perceptie; of je stress ervaart verschilt van persoon tot persoon.

1. Consequenties van stressfysiologisch: bijvoorbeeld een hoge bloeddrukpsychologisch: bijvoobeeld invloed op humeur, je boos voelen.

Kan leiden tot burn-out: psychologisch overbelasting.Gedrag: je kunt je gemotiveerd gedragen bij veel stress of je verveeld voelen bij weinig stress. Zie figuur 9.2

2. oorzaken van stressOorzaken van stress kunnen persoonlijk zijn, werkgerelateerd, groep of organisatie gerelateerd of kunnen te maken hebben met de balans tussen werk en prive.Persoonlijk: dit heeft te maken met grote veranderingen in je leven, bijvoorbeeld het krijgen van een kind.Werkgerelateerd: heeft te maken met je werk. Er kan sprake zijn van een role conflict, van onduidelijkheid betreft je werk, overload; je heb teveel taken die je moet uitvoeren, underload; er zijn te weinig taken die je kunt uitvoeren.Groep- en organisatiegerelateerd: dit kunnen bijvoorbeeld zijn: het werken onder gevaarlijke omstandigheden (bijvoorbeeld hard geluid, lage temperatuur), het werken tijdens een reorganisatie.Balans werk-prive: als hier geen goede balans tussen is, kan er sprake zijn van stress. Bijvoorbeeld het hebben van kinderen, familieproblemen. Ook kan het hebben van een conflict tussen prive waarden en normen en de normen van de organisatie stress opleveren.

oorzaken ervaring consequenties

Tevens kun je stress ondervinden van onzekerheid vanuit de omgeving, bijvoorbeeld bij 9/11 of bij SARS.

3. Omgaan met stressUiteindelijk wordt de ervaring van stress bepaald in de mate waarin mensen kunnen omgaan met stress. Er zijn twee manieren om met stress om te gaan:

1. probleem gestuurd

Hierin nemen mensen stappen om direct te reageren op de oorzaak van stress.

2. emotioneel gestuurd.

Hierbij nemen mensen stappen om te reageren op hun reactie op de stress.

Voorbeelden van probleem gestuurd oplossen zijn:

• time management

• het krijgen van hulp van een mentor

• onderhandeling over de taak (role negotiation)

Voorbeeld van emotioneel gestuurd oplossen zijn:

• sporten

• mediteren

• sociale ondersteuning

• therapie

Ook organisaties kunnen probleem gestuurd oplossen. Bijvoorbeeld door flexibele werktijden, telecommunicatie, thuis werken, reorganisatie.

Organisaties kunnen emotioneel gestuurd oplossen door gezamenlijk sporten, organisatie ondersteuning (het meedenken bij problemen), employee assistance programs en personal days en sabbaticals.

H10 The nature of work groups and teams Introduction to groups

Een groep is een set van een of twee mensen die met elkaar interacteren om zo bepaalde doelen te bereiken of om aan bepaalde behoeftes te voldoen. Daarbij heeft een groep twee basis attributen:

1. Mensen van een groep interacteren met elkaar. Wat de een doet heeft effect op de andere en vise versa.

2. Leden van een groep hebben het geloof in gemeenschappelijke prestaties en dat zijn; leden van een groep zien het horen bij een groep als de mogelijkheid om bepaalde doelen te bereiken.

3.

Elke groep heeft weer een group goal. Een doel waar alle groepsleden of in ieder geval de meeste leden van een groep het mee eens zijn, dat het een gemeenschappelijk doel is. En elke groep heeft een belangrijke functie in een organisatie. Zo heb je:

Functionele groep: hierbij worden de doelen gevormd naar de behoeftes van een organisatie. Voorbeeld hiervan is een groep mensen die verantwoordelijk worden gesteld om de kwaliteit van een product waar te borgen.

Er zijn vier soorten van formele groepen:Informele group: Als mensen uit zich zelf een groep gaan vormen, omdat de leden ervan overtuigd zijn dat als ze met elkaar gaan werken ze beter hun doelen zullen gaan bereiken. Command groep: Een collectie van ‘subordinates’ die naar een zelfde supervisor rapporteren. Zijn gebaseerd op de ‘basic reporting’ relaties in organisaties. ( formele werkgroep)Een Task force is een collectie van mensen die samen komen vanwege een specifiek doel, Een team is daarbij een formele groep van leden die inacteren op een hoge level en intensief met elkaar samen werken om zo een gemeenschappelijk doel te bereiken. Self-managed work team: een formeel werkteam die bestaat uit leden die gezamenlijk en zelf verantwoordelijk zijn voor het verzekeren dat het team zijn doelen behaalt. Ze leiden ook zelf het team.

En er zijn twee typen informele groepen:Friendschip group: Een collectie van organizationele leden die het fijn vinden om bij elkaar te zijn en ‘socialize’ met de anderen ( zowel tijdens en naast werk). Het is meer voor de sociale omgang met elkaar. Interest group: Dit wordt gevormd wanneer men een gezamenlijk doel heeft en dit wil bereiken door samen te gaan werken. Deze groepen zijn meestal formeel. Interest groepen helpen de meningen van leden van de organisatie te laten uiten wanneer het nodig is en kan het zorgen voor organizationele veranderingen.

Group development over time: the five stage model.

Tuckman’s five stage Model of group development

Volgens de Tuckman’s five stage Model proberen de leden tijdens de eerste stage ( forming) elkaar te leren kennen en zo een hun geschikte gedrag in de groep te bepalen. Wanneer mensen zich echt als een groepslid voelen, is de formal stage volbracht. De tweede stage ( storming) wordt gekarakteriseerd door een mogelijk conflict. Hierbij kunnen de leden zich tegen de leider keren, omdat men bijvoorbeeld niet eens is met de hoeveelheid macht die hij of zij heeft. Wanneer er geen weerstand meer wordt geboden tegen de leider en men het eens over wie de leiding neemt is de tweede stage volbracht. In de Norming stage ( derde stage) beginnen mensen het gevoel te krijgen dat ze bij een groep horen en ontwikkelen hechte banden met elkaar. Aan het eind van deze stage zijn de teamleden het eens over de standaarden die hun gedrag in de groep begeleidenWanneer de performing stage is bereikt, zijn alle teamleden bereid om problemen op te lossen en doelen gerelateerd aan het werk op te lossen. Het kan echter wel een paar jaar duren, voordat men deze stage bereikt. In de Adjourning stage en tevens de laatste stage wordt de groep opgeheven nadat men de doelen bereikt heeft.

Hoewel alle groepen veranderen door de tijd heen hoeft het niet zo te zijn dat alle groepen alles stages doorlopen in deze volgorde of worden bepaalde stages helemaal niet doorlopen.

Characteristics of Work Groups

De grootte van een groep (group size) wordt gemeten door het aantal leden die in een groep zitten die gezamenlijk een bepaald doel willen bereiken. De groepsgrootte is een belangrijk determinant voor de manier waarop mensen zich in de groep gedragen. In kleine groepen is het makkelijk om informatie te delen, de contributies van andere leden te zien en zich te identificeren met de uitgangspunten die een groep heeft vastgesteld. Sterke identificatie met de groep kan leiden tot verhoogde mate van motivatie en commitment en hogere mate van satisfactie. Hieronder zijn de voor- en nadelen van een grote groep

Nadelen:

- Mensen kunnen hun eigen bijdrage als onbelangrijk zien.- Moeilijker om informatie uit te wisselen.- Men maakt niet snel contact met elkaar.- Het is moeilijker om veranderingen in procedures door te kunnen geven.- Coördinatie wordt moeilijker.- Groter potentiaal voor conflicten, duplicatie van de moeite en lage motivatie.

Voordelen:

- Met meer leden heb je meer resources ( als kennis, vaardigheden en ervaring om je doelen te bereiken.

- Division of labour: Het opdelen van bepaalde taken naar individuen, zodat zij gespecialiseerd raken in hun taak.

Group compositions:

Homogene groepen zijn groepen waarin de leden gemeenschappelijke karakteristieken hebben ( zoals geslacht, achtergrond, cultuur, scholing enz.). In heterogene groepen hebben de leden niet veel gemeenschappelijk karakteristieken en worden eerder gekarakteriseerd door diversiteit. Hieronder staan de voordelen van beide groepen:

Potentiële voordelen van homogene groepen:

Potentiële voordelen van heterogene groepen:

Groepsleden mogen elkaar en kunnen goed met elkaar opschieten

Groepen maken goede beslissingen, omdat er van verschillende uitgangspunten bekeken wordt.

Er kan makkelijk informatie uitgewisseld worden, hebben minder conflict en coördinatie problemen

Groepen functioneren op hoog niveau, omdat de groep gevarieerde resources heeft om problemen op te lossen

Group Function

De bijdrage van een groep bij het bereiken van organisatiedoelen. Het geeft de groep een gevoel van waarde en heeft op deze manier een doel. Waneer leden van een groep inzien dat het werk dat ze doen invloed heeft op de rest van de organisatie dan kan dit een intrinsieke motivatie geven. Daarbij is de Group status de waargenomen importantie van het werk dat een groep doet, voor de organisatie als geheel. En Group efficacy zijn gedeelde geloven die leden van een groep hebben over de ‘ability’ van hun groep om bepaalde doelen te bereiken. Group efficacy ontwikkelt zich door de tijd heen. Groepsleden leren elkaar te begrijpen en gaan inzien hoe de groep functioneert, hoe de doelen bereikt moeten worden en krijgen kennis van de groepscapaciteiten.

Wanneer een groep lage mate van efficacy heeft kan men het volgende doen;

- Nieuwe teamleden binnenhalen met de vereiste eisen- Bestaande teamleden trainen- Hulp van buitenaf zoeken- Groepstraining (wanneer teamleden niet samen kunnen werken)- Revalueren

Social facilitation

Social facilitation is het effect van het bijzijn van andere mensen op de prestaties van een individu. Het bijzijn van andere kan de prestaties verhogen, wanneer het gaat om eenvoudige taken die vaker uitgevoerd moeten worden en die men goed beheerst. Het kan de prestatie verminderen wanneer het gaat om wat moeilijkere taken die veel inspanning vereisen. Mensen gaan zich dan isoleren. Het bijzijn van anderen kan o.a. op de volgende manieren plaatsvinden:

- Audience effect: het effect van mensen die passief kijken naar de prestatie van een individu. Hierbij zijn de anderen niet betrokken, maar kijken alleen toe.

- Co-action effects: Het effect van het bijzijn van andere groepsleden op het presteren van een individu, wanneer de andere teamleden dezelfde taken moet uitvoeren.

How Groups control their members

Elk soort groep moet het gedrag van zijn leden kunnen beïnvloeden en onder controle kunnen houden om zo de vastgestelde doelen te bereiken. Er zijn drie mechanismen hiervoor:

Roles

Role is een set van gedrag of taken van een persoon die verwacht wordt uitgevoerd te voeren om zo een positie in de groep of in een organisatie te krijgen. Elke rol heeft zijn verantwoordelijkheden en rechten. Een rol verteld iemand wat hij of zij moet uitvoeren. Het zorgt ervoor dat mensen aansprakelijk gesteld kunnen worden voor hun gedrag. Wanneer het duidelijk is wat een individu wel en niet moet doen kan er ook makkelijker evaluaties plaatsvinden. Rollen bepalen ook of iemand wel of geen beloning moet krijgen voor het gedrag dat men laat zien. Daarbij kan een werknemer gewoon de taken uitvoeren die horen bij zijn of haar rol ( Role taking) of initiatieven nemen om verantwoordelijkheden op zich te nemen om zijn of haar eigen rol te creëren ( Role making). Managers stellen ook Role relationschips vast. Dit is de manier waarop groepen en organisatieleden met elkaar moeten interacteren om zo hun doelen te behalen. Deze kunnen formeel beschreven zijn in taakbeschrijvingen of door de tijd heen informeel ontwikkeld worden.

Soms worden de regels schriftelijk vastgesteld om het gedrag van hun medewerkers te kunnen controleren. In standard operating procedures zijn de taken zo beschreven zoals ze het beste uitgevoerd kunnen worden.

Groepsnormen zijn informele regels van gedrag. Wanneer alle leden van een groep het eens zijn over wat voor gedrag acceptabel zijn, kan men op elkaar letten zodat iedereen zich houdt aan de groepsnormen. Dit is de sleutel om de groep onder controle te houden. Teamleden die zich aan de normen houden kunnen beloond ( door bv hulp van anderen te krijgen of door complimenten te geven) worden en leden die zich er niet aan houden kunnen gestraft worden ( door bv te negeren, bekritiseren of uit de groep verdreven te worden). Normen kunnen als begeleiding fungeren bij het handelen. Het specificeert ook hoe men zich moet gedragen.

In een groep kunnen individuen zich om de volgende drie redenen gehoorzamen:

Compliance: Een norm goed keuren om daar voor een beloning te krijgen of om straffen te voorkomen. Identification: leden associëren zich met een bepaalde met mensen die voor een norm zijn om zo tot die groep te behoren. Internalization: Leden nemen het gedrag dat bij de norm hoort over omdat men er zelf in gelooft dat het juiste manier is zich zo te gedrag.

Idiosyncrasy credit:Hoewel mensen geacht worden zich naar de normen van de groep te gedragen, wijken sommige leden af van deze normen en worden daar ook niet voor gestraft. Deze individuen zijn groepsleden die veel bijdrage hebben geleverd aan de groepsprestatie en presteren dan above average ( ook wel idiosyncrasy). Deze mensen hebben dan ook de vrijheid om zich in bepaalde situaties niet aan de normen te houden.

De voor en nadelen van gehoorzamen en afwijkend gedrag:

Gehoorzamen is goed wanneer de normen de groep helpt het gedrag van de leden onder controle te houden, zodat de groep zijn doelen kan bereiken. Afwijkend gedrag is nodig om de geschiktheid van normen te herzien. Afwijkend gedrag kan gezien worden als innovatie en verbetering van de gestelde normen.

Het volgende plaatje laat de relatie tussen levels van conformity en deviance in een groep enerzijds en het bereiken van een doel anderzijds zien.

Socialisatie is het proces waarbij nieuwkomers de rollen, regels en normen van een groep leren kennen. Ook slecht gedrag kan hierbij aangeleerd worden.

Jhon Van Mannen en Edgar Schein hebben een model van socialisatie ontwikkeld waarin beschreven wordt op welke manier groepen hun teamleden ‘socializen’. In dit model is rol oriëntatie de manier waarop leden van een groep zich voordoen in verscheidene situaties. Vb. zijn mensen creatief bij het oplossen van problemen?Bij Instutionalized role orientation wordt verwacht dat de nieuwkomers op dezelfde manier met situaties omgaan als de bestaande teamleden dat doen. Bij Individualized role orientation wordt verwacht dat het acceptabel is dat nieuwkomers creatief zijn en experimenteren met nieuwe ideeën om met bestaande situaties om te gaan. Ze mogen dus hun eigen weg gaan.

Volgens het model kunnen groepen en organisaties gebruik maken van de volgende zes socialization tactics:

Tactieken die leiden tot Instutionalized orientation

Tactieken die leiden tot Individualized orientation

Collective ( gezamenlijk door een groepstraining bv)

Individual ( elk lid wordt individueel begeleidt)

Formal ( nieuwkomer wordt gescheiden van de bestaande groep)

Informal ( Nieuwkomers leren het tijdens het uitvoeren van het werk)

Sequential ( Nieuwkomer moet zich houden aan vaste volgorde van gedragingen)

Random ( nieuwkomer mag zijn eigen volgorde van gedrag bepalen)

Fixed ( Nieuwkomers krijgen een bepaalde tijd aangewezen om over een stage in de learning proces te doen)

Variable ( Nieuwkomer mag zelf bepalen hoe lang hij/zij erover doet)

Serial ( bestaande groepen begeleiden nieuwkomers)

Disjunctive ( Nieuwkomers moeten zelf hun weg vinden en creëren)

Devestiture ( Nieuwkomers ontvangen negatief interpersonele behandelingen van andere leden van de groep)

Investiture ( Nieuwkomers ontvangen gelijk positieve sociale steun van andere groepsleden)

Hoofdstuk 11: Effective work groups and teams

Effectieve werkgroepen in organisaties delen mee aan het behalen van organisatiedoelen door de organisatie te voorzien van belangrijke uitkomsten (outputs). Deze uitkomsten hebben ook te maken met gedraging die niet gerelateerd zijn aan de specifieke taken van de groep. Zoals klanten helpen, collega’s helpen ed. Dit gedrag wordt omschreven als Organizational Citizenship behaviour (OCB)

Managers willen dat groepen op het hoogst haalbare niveau presteren. Dit niveau wordt the ‘potential performance’ van de groep genoemd. Dit niveau is echter moeilijk van tevoren te bepalen. The ‘actual performance’ is het niveau waarop de groepen daarop daadwerkelijk presteren. In organisaties wordt ernaar gestreefd om het verschil tussen de potential performance en de actual performance zo klein mogelijk te houden.

Process losses zijn de moeilijkheden die een groep tegenkomt bij de uitvoering van een taak door problemen in de coördinatie en de motivatie. Coördinatie problemen treden op wanneer groepsactiviteiten worden verdeeld tussen de groepsleden.Naast het tegengaan van process losses zal de organisatie juist de ‘process gains’ moeten stimuleren. Dit zijn de vergrotingen van de prestaties van een groep door nieuwe manieren van motiveren en coördineren van groepsleden. Ze kunnen worden behaald door groepsleden aan te moedigen om creatiever te werken en meer risico’s te nemen.

Sociaal luieren: een probleem in groepsmotivatie en prestatieWanneer individuen in groepen werken waarin de individuele prestaties van werknemers niet direct waarneembaar zijn, kan sociaal luieren (Social Loafing) optreden. Dit kan worden omschreven als de neiging van mensen om minder energie te steken in hun werk binnen een groep dan wanneer ze alleen zouden werken. Social loafing leiden tot process losses en daardoor lagere groepsprestaties. Het treedt op om twee redenen:

1) Motivatie, input en prestatie zijn hoog wanneer uitkomsten, zoals waardering en loon zijn gekoppeld aan het niveau van de individuele prestaties van werknemers.

2) De tweede reden dat sociaal luieren optreedt is dat werknemers die lid zijn van een bepaalde groep soms denken dat de input die zij leveren niet belangrijk en niet nodig zijn. Om deze reden zijn ze niet gemotiveerd om veel energie in groepswerk te steken.

In relatie tot het sociaal luieren staat het “sucker effect’. Dit houdt in dat groepsleden die wel veel energie steken in hun groepstaken, hun input ook gaan verlagen en sociaal gaan luieren omdat ze anders worden gezien als ‘suckers’.

In grotere groepen is het moeilijker om de individuele prestaties van groepsleden te achterhalen. Om deze reden treedt sociaal luieren dan ook vaker op in grotere groepen.

Er zijn een aantal manieren te benoemen om sociaal luieren te verminderen:• Maak de prestaties van individuen beter zichtbaar• Laat individuen merken dat ze een waardevolle toevoeging zijn voor een groep• Houd de omvang van groepen zo klein mogelijk

Hoe groepstaken de prestatie van groepen kunnen beïnvloeden:James D. Thompson heeft een model ontwikkeld van ‘task interdependence’. Het model helpt managers om 1) taak karakteristieken te achterhalen die leiden tot process losses en 2) de meest effectieve manier te achterhalen waarop uitkomsten of beloningen kunnen worden uitgedeeld aan groepsleden, zodat de motivatie wordt verhoogd. Task interdependence ofwel onderlinge taak afhankelijkheid kan worden omschreven als de mate waarin de taak van een bepaald groepslid van invloed is op wat de andere groepsleden doen. Er zijn drie typen onderlinge afhankelijkheid te beschrijven:

1) Pooled (gepoolde) task interdependence, waarbij elk groepslid een apart en onafhankelijk aandeel levert aan de groepsprestatie. Hierbij kan individuele input makkelijk worden geïdentificeerd. De groepsprestatie bestaat uit alle individuele prestaties van de groepsleden opgeteld.

2) Sequential task interdependence, waarbij groepsleden specifieke taken uitvoeren in een vooraf vastgestelde volgorde. Het niveau van de prestatie van elk groepslid is van invloed op de prestaties van de groepsleden die na hem in de lijn van taken komen. Individuele prestaties zijn lastig te identificeren. De prestatie van het slechtst presterende lid bepaald de groepsprestatie. (Bijv. een lopende band kan alleen op het tempo bewegen waarin de langzaamste werknemer zijn taak volledig kan uitvoeren)Om sociaal luieren en niet gemotiveerde werknemers tegen te gaan worden de werkzaamheden nauw in de gaten gehouden en er worden groepen gevormd van werknemers met dezelfde kenmerken (kennis en vaardigheden)

3) Reciprocal (wederkerige) task interdependence, waarbij de activiteiten van alle groepsleden volledig van elkaar afhankelijk zijn, zodat de prestatie van elk individueel groepslid van invloed is op de prestaties van alle andere groepsleden. Complexe taken worden vaak in deze vorm in groepen uitgevoerd. Het is zeer moeilijk om individuele prestaties te onderscheiden bij deze vorm en om deze reden kan gebrek aan motivatie en sociaal luieren optreden. Groepen met deze vorm van onderlinge afhankelijkheid hebben ook problemen met coördinatie, omdat groepsrelaties en interacties moeilijk te voorspellen zijn. Om de coördinatieproblemen tegen te gaan zullen groepen zo klein mogelijk van omvang moeten zijn en groepsleden kunnen dicht bij elkaar geplaatst worden zodat ze elkaar snel kunnen helpen.

Synergie in groepen ontstaat wanneer groepsleden die samenwerken, in staat zijn om beter te presteren en betere uitkomsten te behalen dan wanneer de individuele uitkomsten van de groepsleden bij elkaar zouden worden opgeteld wanneer ze alleen aan de taak hadden gewerkt. Synergie treedt sneller op wanneer er intensieve interactie plaatsvinden tussen groepsleden en wanneer de expertise en vaardigheden van de groepsleden moeten worden ingezet om de groepstaak uit te voeren.

Group cohesiveness and performanceGroup cohesiveness (samenhang) wordt omschreven als de mate waarin een groep aantrekkelijk is voor zijn leden.

Er worden vijf factoren beschreven die van invloed zijn op de mate van aantrekkelijkheid van een groep voor zijn leden: groepsomvang, gelijkheid van groepsleden, competitie tussen groepen, succes en exclusiviteit van de groep.1) Groepsomvang: Wanneer groepen groter zijn van omvang, zijn de leden minder

tevreden. Grote groepen zijn dus minder samenhangend2) Gelijkheid van groepsleden: Groepen hebben de neiging om het meest

samenhangend te zijn wanneer groepsleden homogeen zijn of dezelfde gedragingen, waarden en ervaringen delen. Echter wanneer de diversiteit van een groep er juist voor zorgt dat het groepsdoel wordt bereikt (Bijv. multidisciplinair team), dan zorgt deze diversiteit juist voor de samenhang van de groep.

3) Competitie tussen groepen: Competitie tussen groepen in een organisatie vergroot de samenhang van de groep wanneer het de groepsleden motiveert om samen te werken en doelen te bereiken. Teveel competitie kan echter leiden tot vervelende situatie (Bijv. sabotage).

4) Succes: Als groepen succesvol zijn, worden ze aantrekkelijk voor hun groepsleden en anderen en zal de samenhang worden vergroot.

5) Exclusiviteit: De exclusiviteit van een groep wordt bepaald door de moeite die iemand moet doen om lid te worden van deze groep, de mate waarin buitenstaanders opkijken tegen de groepsleden, de status van de groep in de organisatie en de speciale rechten en voorrechten voor de groepsleden.Wanneer een groep exclusiever is zal hij een grotere samenhang vertonen.

Consequenties van group cohesiveness (samenhang)Wanneer de doelen van de groep zijn afgesteld op de doelen van de organisatie dan kunnen er drie consequenties van groepssamenhang worden onderscheiden:

• Het niveau van deelname en communicatie in een groep. Wanneer de samenhang groter wordt zullen de leden actievere deelnemers worden in de groep en zal het niveau van communicatie in de groep toenemen.

• Het niveau van overeenstemming met de groepsnormen. Wanneer de samenhang toeneemt in een groep zal de overeenstemming met de groepsnormen ook toenemen.

• Het behalen van doelen. Samenhangende groepen blijken erg effectief te zijn in het behalen van hun doelen. Groepsleden die waarde hechten aan hun lidmaatschap zullen gemotiveerd zijn om de groep te helpen zijn doelen te behalen.

Wanneer de doelen van de groep niet zijn afgesteld op de organisatiedoelen, zijn de consequenties voor de organisatie bijna altijd negatief. In dit geval is de samenhang van een groep niet functioneel voor de organisatie, omdat het de doelen van de groep helpt te bereiken ten koste van de organisatiedoelen.

Belangrijke organisatie groepenEr worden vier types van werkgroepen genoemd die een grote invloed hebben op de prestatie van de organisatie: top management teams, self-management work teams, research and development teams en vitual teams.

1) Een top management team is het team van managers die rapporteren aan de directeur (Chief executive officer, CEO), vaststellen wat de organisatie wil bereiken en plannen ontwikkelen voor het behalen van doelen.Deze teams hebben een complexe natuur en de activiteiten worden uitgevoerd door middel van intensieve interacties. (reciprocal task interdependence)

2) Self-management work teams. In deze teams hebben de leden de autonomy om zichzelf te leiden en te managen. Bovendien stellen ze vast hoe het team zijn taken zal uitvoeren. Er worden een vijftal condities beschreven waaraan voldaan moet worden door een effectief self-management team:

• De groep moet zichzelf echt managen• De taken voor de leden moeten complex zijn en resulteren in een compleet

eindproduct.• Managers in de organisatie moeten de teams ondersteunen en betrokken zijn bij het

gebruik van self-management work teams.• Groepsleden moeten nauwkeurig geselecteerd worden om ervoor te zorgen dat het

team de juiste vaardigheden en expertises bezit om zijn taken uit te voeren• Groepsleden moeten in staat zijn samen te werken en in een team willen werken.

3) Research and development teams (R&D). Dit zijn teams die worden gevormd om een new product te ontwikkelen. Skunk Works is een speciaal R&D team dat wordt gecreëerd om nieuwe producten te ontwerpen en innovatie te promoten.

4) Virtual teams zijn tenslotte teams waarin een significant deel van de communicatie en interactie tussen de groepsleden elektronisch verloopt. Er wordt hierbij gebruik gemaakt van computer hardware en software.

Hoofdstuk 12 – Leaders and leadership

Leadership: oefening van het beïnvloeden door een lid van een groep of organisatie op andere leden die de groep of organisatie helpen in het bereiken van de doelen. Leader: een individu die in staat is een groep of organisatie-leden te beïnvloeden door het helpen van de groep of organisatie in het bereiken van haar doelen.Formal leader: een lid van een organisatie die een bepaalde autoriteit heeft gekregen van de organisatie om andere organisatie-leden te beïnvloeden in het bereiken van de organisatie-doelen. Let op: niet alle managers zijn formele leiders: sommige managers hebben geen ondergeschikten die iets aan hen rapporteren (bijvoorbeeld accountingmanager, kan wel informele leider zijn).Informal leader: een lid van een organisatie met geen formele autoriteit om andere te beïnvloeden maar die toch in staat is een zekere invloed te hebben omdat hij speciale vaardigheden of talenten bezit. Leader effectiveness: mate waarin een leider daadwerkelijk een groep of organisatie helpt de doelen te bereiken.

Onderzoekers hebben geprobeerd de persoonlijkheidstrekken van leiders op te schrijven. Na bijna 300 studies kwamen ze met de volgende trekken:

- intelligentie (problemen oplossen)- task-relevant knowledge (weten hoe/wat/waarmee iets moet worden gedaan)- dominantie (neiging tot controle over anderen hebben)- zelfverzekerdheid (helpt bij beïnvloeden en motiveren)- energie level (hoog level helpt bij vele vragen die hij krijgt)- stresstolerantie (helpt omgaan met onzekerheid)- integriteit en eerlijkheid (ethisch juist handelen)- emotionele volwassenheid (emoties kunnen handhaven, kritiek accepteren)

In 1940/1950 werd de ‘leader behavior approach’ ontwikkeld: hierin worden de gedragingen van leiders getoond die individuen, groepen en organisaties helpen hun doelen te behalen. Na onderzoek bleek dat de gedragingen twee dingen inhielden:

- consideration: gedrag dat aan toont dat een leider zijn of haar ondergeschikten vertrouwt, respecteert en een goede relatie waardeert. Bijvoorbeeld door bepaalde kasten met geheime info niet op slot te doen: de baas vertrouwt alle werknemers.

- Initiating structure: gedrag dat een leider toont om er zeker van te zijn dat het werk wordt gedaan en de ondergeschikten hun werk goed uitvoeren. Bijvoorbeeld dat obers elkaar helpen bij een grote en drukke tafel als ze bij hun eigen tafels weinig te doen hebben.

Beide zijn complementair aan elkaar (leiders kunnen beide doen), maar ook onafhankelijk (mate waarin leider aan consideration doet zegt niets over mate van initiating structure).

Leader reward behavior: de positieve beloning van een leider voor het gewenste gedrag van ondergeschikten. Bijvoorbeeld complimenten geven of loonsverhoging.Leader punishing behavior: de negatieve reactie van een leider voor het ongewenste gedrag van ondergeschikten. Vooral ter voorkoming van onveilige situaties (bijv loon inhouden bij werknemer die weigert veiligheidshelm te dragen in fabriek).Het is het meest effectief om mensen te beloning ipv te straffen. Kunt bijv beter bonus geven aan werknemers die gedurende 3 maanden iedere dag veiligheidshelm dragen.

Trait approach gaat om hoe effectieve leiders zijn, behavior approach om wat ze doen. Beiden negeren de situaties waarin het leiderschap plaats vindt. Dit is dus een gemis in beide theorieën. Karaktertrekken kunnen bijvoorbeeld in ene situatie positief zijn (dominantie bij voetbalcoach), in andere negatief (dominantie bij wetenschappelijk onderzoeker: werknemers zijn ook hoog opgeleid).

Contingency theory of leadership (Fiedler): theorie die zegt dat de effectiviteit van een leider door persoonlijke karaktertrekken van leiders en de situaties waarin de leiders zijn betrokken, worden gevormd.Fiedler onderscheidt 2 soorten leiderschapsstijlen:

- relationship oriented: de leider wil aardig gevonden worden door en goed overweg kunnen met z’n ondergeschikten. De 1e prioriteit is het ontwikkelen van een goede relatie met hen, maar ze vinden het ook belangrijk dat ze op een hoog niveau te presteren. De 2e prioriteit is te zorgen dat de taken worden gedaan. In Mexico begroet de leider iedere ochtend bijvoorbeeld eerst al z’n werknemers.

- Task oriented: de leider wil dat z’n ondergeschikten op een hoog niveau preseteren en al hun taken volbrengen. De 1e prioriteit is taken afmaken en ze oefenen druk uit op hen dat dit ook gebeurt. De 2e prioriteit is voor hen een goede relatie.

De stijl is persoonlijkheidsgebonden: je kunt niet makkelijk getrained worden om een ander soort leider te worden. Welke het meest effectief is, is afhankelijk van de situatie. Organisaties moeten dus de juiste leiders op bepaalde situaties zetten, of de situatie veranderen zodat deze past bij die bepaalde leider.

Fiedler ontwikkelde de least preferred co-employee scale: een vragenlijst die de leiderschapsstijl meet door de antwoorden van een leider te scoren op vragen over een co-employee met wie hij het meest moeite heeft te werken (LPC). Resultaten: relationship-oriented leaders (= high LPC leaders) beschreven hun LPC in relatief positieve termen. Waren in staat om negatieve werkdingen opzij te zetten en positieve dingen over die LPC te zeggen. Task-oriented leaders (=low LPC leaders) beschreven hun negatief. Ze konden geen positieve dingen bedenken, omdat hun algemene beeld negatief was.

Favorability: mate waarin de situatie de leider toe staat om het gedrag van z’n ondergeschikten makkelijk in de richting van hoge performance en het bereiken van doelen te sturen. Drie karakteristieken die Fiedler geeft voor een favorability:

- leader-member relations: de relatie tussen leider en z’n ondergeschikten. Hoe beter, hoe meer loyaliteit en vertrouwen van ondergeschikten en hoe betere sfeer voor leiding geven er is.

- Task structure: mate waarin het werk dat moet worden gedaan helder is gedefinieerd door een groep. Hoe hoger de structuur, dus hoe beter iedereen de doelen kent, hoe betere situatie voor leiding geven.

- Position power: hoeveelheid van formele autoriteit die een leider heeft. Hoe hoger, hoe meer macht de leider heeft om bijvoorbeeld te belonen of te straffen en hoe meer favorable de situatie is.

Fiedler maakte een grid met diverse mogelijke situaties voor de voorgaande karakteristieken. Hij noemde ze octanten:Leader-member

Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor

Tast structure

High High Low Low High High Low Low

Position power

High Low High Low High Low High Low

Octant 1

Octant 2

Octant 3

Octant 4

Octant 5

Octant 6

Octant 7

Octant 8

Octanten 1-3: zeer favorable situaties voor leiderschapOctanten 4-7: gemiddelde favorable situaties voor leiderschapOctant 8: zeer unfavorable situatie voor leiderschap

Task-oriented leaders zijn het meest effectief in situaties die zeer favorable of zeer unfavorable zijn (octanten: 1,2,3,8). Relationship-oriented leaders zijn dit juist bij gemiddelde favorable situaties (octanten: 4,5,6,7). Dit komt doordat ze onder stress terugvallen op de 1e

prioriteiten, resp: taken afkrijgen en goede relatie opbouwen.

Er zijn nieuwe theorieën die gebaseerd zijn op de contingency approach:- path-goal theory- The Vroom and Yetton model- Leader-member exchange theory

Path-goal theory (House): beschrijft hoe leiders hun ondergeschikten kunnen motiveren om groep- en organisatie-doelen te behalen en wat de gedragingen van leiders zijn die kunnen leiden tot het motiveren van hun ondergeschikten. Effectieve leiders volgen 3 richtlijnen om hun ondergeschikten te motiveren:

1. Stel vast welke uitkomsten ondergeschikten proberen te bewerkstelligen in hun werkplek. Dus: wat zijn hun drijfveren? Bijvoorbeeld: geld, grote klanten binnenhalen… De leider moet hierop inspelen en zorgen dat ze die resultaten kunnen behalen.

2. Beloon ondergeschikten voor het performen op een hoog niveau of voor het bereiken van hun werkdoelen door ze hun verlangde uitkomsten te geven.

3. Zorg ervoor dat de ondergeschikten geloven dat ze hun doelen kunnen bereiken en dat op een hoog niveau performen. Dit door bijvoorbeeld het tonen van het pad dat tot de doelen leidt (= path-goal theory!)

House geeft 4 typen van gedrag die leiders kunnen tonen om hun ondergeschikten te motiveren:

- richtinggevend (gelijk aan initiating struture): laten weten aan ondergeschikten welke taken er moeten worden gedaan en hoe ze moeten worden gedaan.

- Ondersteunend (gelijk aan consideration): ondergeschikten laten weten dat hun leider zich bezig houdt met hun welzijn en op de let.

- Deelnemend: ondergeschikten toegang bieden tot het meebeslissen van zaken die hun aan gaan.

- Achievement-oriented behavior: ondergeschikten pushen om hun best te doen.Het meest effectieve gedrag hangt af van de situatie. Voorbeeld: richtinggevende is handig bij complexe projecten waar ondergeschikte aan werkt. Ondersteunend is goed als ondergeschikte veel stress heeft.

Vroom and Yetton model (Vroom en Yetton): model dat de diverse manieren beschrijft waarin leiders beslissingen kunnen maken en het helpt leiders in het vaststellen van de mate waarin ondergeschikten zouden moeten participeren in het maken van beslissingen.

Voordelen van het participeren van ondergeschikten: ze accepteren beslissingen sneller als het hun werk beinvloedt. Daarnaast hebben ze soms info die de leiders niet hebben, groeien en ontwikkelen ze zichzelf en kunnen een hogere performance level en job satisfaction krijgen.Nadelen: het duurt langer en kunnen zelfs hun eigen performance gaan bekritiseren of hoe anderen hun werk doen! Dit kan leiden tot conflicten en lagere performance in het team.

Vier decision-making stijlen volgens Vroom en Yetton:- autocratisch: leider maakt de beslissing zonder input van ondergeschikten.- adviserend (consultative): ondergeschikten hebben enige input, maar leider beslist.- Groep: groep maakt de beslissingen, de leider is slechts een groepslid.- Delegerend: leider geeft de exclusieve verantwoordelijkheid aan ondergeschikten.

Leader-member exchange theory: beschrijft de verschillende manieren van relaties die zouden kunnen ontstaan tussen een leider en z’n ondergeschikte en wat de leider en de ondergeschikte geven en ontvangen van de relatie. Iedere relatie is hier uniek, maar in het algemeen geldt:

LeiderOnderg1 Onderg2 Onderg3 Onderg4 Onderg5

Ondergeschikte 1 en 2 horen tot de out-group, de anderen bij de in-group.In-group: ondergeschikten die een speciale band op hebben gebouwd met de leider. Ze helpen elkaar veel en beïnvloeden elkaar. Besteden veel tijd met elkaar en krijgt veel vrijheid.Out-group: ondergeschikten die een meer traditionele band hebben met leider. Doet wat er wordt verwacht, leider is formeel bezig. Weinig invloed en vrijheden. Zijn minder tevreden en performen op een lager niveau dan mensen uit de in-group.

Leadership substitute: iets dat in plaats van een formele leider komt en leiderschap overbodig maakt. Bijvoorbeeld een gedreven musicalschrijver: werkt goed, goede performance, dus heeft geen leider nodig.Leadership neutralizer: iets dat voorkomt dat een leider enige invloed heeft en de inspanningen negeert.Romance of leadership: het feit dat sommige mensen een bepaald beeld hebben van hoe een leider moet zijn of er uit moet zien. Ze geloven dat een leider de eigenschappen heeft om echt een verschil te maken en kennen hem kwaliteiten en macht toe ook al heeft diegene die niet. De leider kan zich het best conformeren hieraan, dus zich kleden en gedragen zoals z’n ondergeschikten verwachten.

Transformational leadership: leiderschap die ondergeschikten inspireert om hun leider te vertrouwen, gedrag te tonen die aansluit bij de organisatie-doelen en op een hoog niveau te performen. Leiders:

- vergroten het besef van ondergeschikten mbt de belangrijkheid van hun taken en hun performance

- maken hun ondergeschikten bewust van hun verlangen voor persoonlijke groei, ontwikkeling en prestaties

- motiveren hun ondergeschikten om goed voor de organisatie te werken, in plaats van alleen voor zichzelf

Ze beïnvloeden hun ondergeschikten op 3 manieren:- ze zijn charismatisch: ze hebben een goede visie hoe de organisatie zou kunnen

zijn ipv hoe dingen nu zijn. Zijn zelfverzekerd, enthousiast en in staat het respect en support van ondergeschikten te krijgen.

- Dmv intellectuele stimulatie: bewust maken van problemen in hun groepen en organisatie en deze in een nieuw perspectief zien (dezelfde als die van de leider).

- Dmv developmental consideration: bevat niet alleen de consideration die eerder werd besproken die hoofdstuk, maar ook gedrag dat de ondergeschikten ondersteunt

en aanmoedigt en ze de mogelijkheden geeft te ontwikkelen en te groeien in hun job door het aanreiken van nieuwe vaardigheden.

Transactional leadership: motiveert ondergeschikten dmv het geven van beloningen voor goede performance en het opmerken en berispen voor fouten en onder de maat presteren.Transformationelen kunnen deze stijl ook hebben, maar gaan een stap verder door hun ondergeschikten ook te overtuigen van hun eigen visie. Daar groeien de ondergeschikten dus meer dan bij transactionele.

Er blijkt geen verschil tussen de stijl van mannen en vrouwen die leider zijn: allebei even veel in consideration en in initiating structure. Er is 1 verschil: vrouwen zijn meer democratisch (ondergeschikten meedelen in besluitvorming), mannen meer autocratisch (dingen op eigen manier doen, weinig participatie ondergeschikten).

Samenvatting hfd 13PowerDe mogelijkheid van een persoon of groep mensen die ervoor kunnen zorgen dat een ander persoon of een andere groep iets doen, wat ze normaal gesproken niet gedaan zouden hebben.

Organizational politicsActiviteiten waaraan managers deelnemen om hun macht te vergroten en doelen te bereiken die met hun eigen interesses of groepsinteresses te maken hebben.

Er mijn manieren waneer power en politics organisaties kunnen helpen.Ten eerste, wanneer er sprake is van political decision making, beslissingen maken gekarakteriseerd door het actieve niet- mee eens zijn met betrekking tot de organisatiedoelen die je wilt bereiken en hoe je ze wil bereiken. Ten tweede, verschillende management perspectieven kan de verandering promoten die het mogelijk maakt dat een organisatie zich aanpast aan de veranderende omgeving.

CoalitionEen groep managers die dezelfde interesses hebben en die de krachten samenbundelen om hun doelen te bereiken.

Power en politics kan een organisatie op 2 manieren helpen:1. managers kunnen macht gebruiken om mensen en andere resources te controleren

zodat ze samenwerken om de huidige doelen van de organisatie te bereiken.2. om mee te doen in politics en invloed te hebben op het beslissingmakende proces

om de nieuwe meer geschikte organisatiedoelen te promoten.

Bronnen van individuele machtEr zijn 2 soorten individuele macht

1. formal power; macht die uitgaat van een persoons positie in een organisatie2. informal power; macht voortkomend uit persoonlijke karakteristieken

formal power

1. legitimate powerDe macht om de organisationele resources te controleren en te gebruiken om organisatiedoelen te bereiken.Het is de ultieme bron van individuele macht in een organisatie.

2. Reward powerDe macht om salarisverhogingen, promoties, lof, interessante projecten en andere beloningen aan ondergeschikten te geven.

3. Coercive powerDe macht om straf uit te delen of niet.

4. Information powerDe macht die voortkomt uit toegang en controle van informatie.

Informal power

1. Expert powerInformele macht die voortkomt uit superieur talent of expertise.

2. Referent powerInformele macht die voortkomt uit hetgeen wanneer mensen je aardig vinden, wanneer ze je bewonderen en respecteren.

3. charsimatic powerEen intense vorm van referent power die voortkomt uit de persoonlijkheid van een individu of de fysieke of andere abilities die een oorzaal zijn dat de andere personen deze personen geloven en ze volgen.

Tactieken om de individuele macht te vergroten1. aftappen van de bronnen van functionele en pisfunctionele macht.2. herkennen wie macht heeft

- sources of power- consequenties van macht- symbolen van macht- persoonlijke reputatie- representatieve indicatoren; bv dat een manager lid is van een invloedrijk

comité 3. controleren van de agenda4. een expert van buitenaf laten komen5. bouwen van coalities en alliances(bond)

Wat is organisatieconflict?

OrganisatieconflictDe worsteling die zich voordoet wanneer het doelgerichte gedrag van een persoon of een groep het andere doelgerichte gedrag van een persoon of een groep blokkeert.

Bronnen van organisatieconflict1. differentiation2. task relationship3. scarity of resources.

DifferentiationDit verschijnt wanneer mensen en taken gegroepeerd zijn of gedeeld zijn in functies en afdelingen om goederen en service te produceren. Dit veroorzaakt conflict omdat het de verschillen in functionele oriëntaties en status inconsistenties zichtbaar worden.

Task relationshipsVeroorzaakt conflict tussen mensen en groepen omdat organisatietaken geassocieerd zijn met elkaar en elkaar beïnvloeden. Task relationships bestaat uit

1. overlapping authority2. task interdependencies3. incompatible evaluation systems

Schaarste van bronnen veroorzaakt conflict

Pondy’s model van organisatieconflict

Latent conflict is niet echt een conflict. Het mij de bronnen van conflict

Pondy views conflict as a dynamic process that consists of five sequential stages. In the first stage, there is no actual conflict. The potential is there, but latent. The stage of perceived conflict begins when one party-individual or group – becomes aware that its goals are being thwarted by the actions of another party. Each party searches for the origins of the conflict and analyzes the events leading to the conflict. The conflict typically escalates in Stage 2.

Stage 1: Latent Conflict

Stage 2: Perceived Conflict

Stage 3: Felt Conflict

Stage 4: Manifest Conflict

Stage 5: Conflict Aftermath

During the felt conflict stage, the parties develop negative feelings about each other. Cooperation declines in this stage. The significance of the disputed issue is likely to be blown out of proportion. In the stage of manifest conflict, one party decides how to react or deal with the party that it sees as the source of the conflict and both parties try to hurt each other and thwart the other’s goals. Manifest conflict can take many forms. These are listed on the next slide. Managers should try to prevent manifest conflict from becoming dysfunctional. If they cannot prevent the breakdown in communication and coordination, the conflict advances to the final stage of conflict aftermath. Every conflict leaves an aftermath that affects the way both parties perceive and respond to future episodes.

NegotiationEen proces waarbij groepen met conflicterende interesses elkaar ontmoeten om elkaar voorstellen en tegenvoorstellen en concessie te doen.Ze willen hun verschillen oplossen.

Group level conflict management

Third- party negoriatorEen buitenstaander die bekwaam is in behandeling onderhandelen en onderhandeling.

MediatorEen neutrale derde partij die partijen in conflict probeert te helpen bij het verzoenen van hun verschillen.

ArbiterEen derde partij die de autoriteit heeft om een oplossing voor een discussie op te leggen.

Hoofdstuk 14: Communication in Organizations

Communication = sharing information between two or more individuals/groups to reach a common understanding

Functions of communication:1. Providing knowledge info needed to perform jobs effectively for both newcomers

and experienced employeesi.e. Company goals, how to perform a job, standards for acceptable behavior, needed changes, etc.

2. Motivating organizational members inform about goals to be pursued and about their effort in achieving these goals.

3. Controlling & coordinating group activities communicating info about roles rules and norms, reducing social loafing and reducing redundancy in work. Increasing interdependencies between group members = increasing communication

4. Expressing feelings & emotions helps in understanding each other and thus enhances performance

Communication networks in organizations: Group communications networks:

1. Wheel network communication through one central member, little contract between other members, use when there is pooled task interdependence

2. Chain network communications flow in certain direction, hierarchically up and down the chain, use when there is sequential task interdependence, i.e. assembly line

3. Circle network communication with similar (in experience, interests, location etc) members. I.e. meeting on a round table; communication with neighbors

4. All-channel network use when there is reciprocal task interdependence = activities of group member depend on each other. I.e. research team, emergency room personnel.

Organizational communication networks:Organization charts summarize the formal reporting relationships in an organization. Actual communication patterns can differ substantially from those specified on the organizational chart.Krackhardt & Hanson Three informal communication networks: 1. Advice network paths of communication for obtaining technical information2. Trust network paths of communications for delicate information. I.e. handling

conflicts, disagreements, potential and actual crisis situations, etc.3. Communication network paths of communication for work-related matters. I.e.

accounting procedures.

The communication process

Verbal communication = info sharing by word (spoken or written)How to select proper medium for verbal communication? Two guidelines:

Select medium that the receiver pays attention to Select medium appropriate for the message, use multiple if necessary (i.e. personal &

important message face -2-face oral communication, involved & complex message written communication backed up by oral communication)

Non-verbal communication = info sharing by means of facial expressions, body language and mode of dress. Useful for communicating support or acceptance.

Barriers to effective communication = noise. Six potential communication problems:1. Filtering = senders withhold part of a message because they think the receiver does not

want/need it. I.e. bearer of bad news.& Information distortion = change in meaning that occurs when a message travels through a series of different senders to a receiver. I.e. Telephone game. filtering & info distortion can be avoided by establishing trust in an organization

2. Poor listening3. Lack of or inappropriate feedback; occurs especially when feedback is negative. Good

feedback focuses on things the sender controls, so not on personality or capabilities for example.

4. Rumors & the grapevine (= “wandelgangen”)5. Workforce diversity no respect for other’s point of view. Two ways to cope with this: (1)

training program, in which a panel of organizational minority members describe and share their own experiences and difficulties with their co-workers, (2) having organizational members work with different people for a period of time

Sender

Message Encoding Medium Decoding

Receiver

MessageEncodingMediumDecoding

Noise

Message is clear when it contains info that is easily interpreted or understood

Message is complete if it contains all the info necessary to achieve a common understanding between sender & receiver

Jargon = specialized terminology for member of a profession, occupation or group

Encoding = translating message into symbols/language

Decoding = interpreting the sender’s message

6. differences in cross-cultural linguistic styles differences in tone of voice, volume, speeds, use of pauses, (in)directness, choice of words, use of questions & jokes, physical distance and willingness to take credit for ideas.

Trade-offs in the choice of media:Information richness vs. amount of time requiredInformation richness vs. need for a paper or electronic trail

Information richness = amount of info a medium can carry and extent to which it enables senders & receivers to reach a common understanding

Face–2-facecommunication

Verbal communication (electronically transmitted)

Personally addressed written communication

Impersonal written communication

Information richness

High LowModerate

Verbal + non-verbal message

Receivers can give senders instant feedback

Discover sender’s general demeanor through tone of voice & emphasis

Receivers can give senders instant feedback

Voice mail + answering machines included no immediate feedback required

No immediate feedback receiver has time to reflect

Communication with large # of receivers simultaneously

Impersonal feedback = unlikely

Use when communicating a large amount of info

Persuasive communication = attempt by one person to transmit/share info with another party in order to convince them to accept/agree with/follow/achieve the communicator’s objective.

Model of persuasive communication:Five factors determining the persuasiveness of the message:1. Characteristics of the sender credibility (moral integrity, emotional intelligence) 2. Active listening avoid interruption, show interest, ask questions 3. Content of the message present all sides of an argument for gaining credibility,

message = more persuasive if it appeals to the receiver’s feelings & emotions/intellect4. Medium/channel used face-2-face, electronic communication methods better used as

“influence attempt”5. Characteristics of the receiver competency, amount of self-esteem (act as devil’s

advocate)

Hoofdstuk 15 ‘Decision making and organizational learning’

Het besluitvormingsproces is complex en wordt beïnvloed door factoren op het individuele- en groepsniveau. ---1. Type besluitenGoede beslissingen helpen een individu, groep of organisatie effectief te zijn. Decision making: het proces waarbij leden van een organisatie een specifieke volgorde van actie ondernemen om zowel op mogelijkheden als problemen te reageren.

1.1. Nonprogrammed decisionNonprogrammed decision making: besluitvorming als respons op nieuwe mogelijkheden en problemen (in dit hoofdstuk wordt gericht op deze vorm van decision making). Aangezien het probleem of de mogelijkheid nog niet eerder is voorgekomen zijn de leden van de organisatie onzeker over hoe ze moeten reageren en zoeken ze voor alle mogelijke informatie die ze kunnen vinden voor het nemen van hun besluit.

1.2. Programmed decisionProgrammed decision making: besluitvorming als respons op ontstane mogelijkheden en problemen. De besluitvormer maakt gebruik van een performance program: een standaardvolgorde van gedragingen die leden van een organisatie routinematig volgen als zich een bepaald probleem of een bepaalde mogelijkheid voordoet. Organisaties ontwikkelen performance programs als steeds weer dezelfde mogelijkheden of problemen naar voren komen. Organisatorische regels zijn typen performance programs ontwikkeld om leden geprogrammeerde beslissingen te laten nemen. Performance programs besparen tijd omdat ze het overbodig maken voor organisaties te zoeken naar informatie voor het nemen van het besluit, het enige dat ze hoeven te doen is het performance program volgen. ---2. Het besluitvormingsproces2.1. Classical decision making modelClassical decision making model: een prescriptieve benadering gebaseerd op de veronderstellingen dat de besluitvormer alle benodigde informatie heeft en de beste mogelijke oplossing of respons kiest. Het beschrijft hoe mensen besluiten zouden moeten nemen. Een besluitvormer zou aan de hand van de volgende vier stappen moeten reageren op mogelijkheden en problemen:

1. Alle alternatieven opschrijven waarvan een keuze wordt geselecteerd. Ze representeren verschillende responsen op de mogelijkheid of het probleem. Echter: besluitvormers kennen vaak niet alle alternatieven waaruit ze kunnen kiezen.

2. Alle consequenties van ieder alternatief opschrijven, die representeren wat er zou gebeuren als een bepaald alternatief wordt geselecteerd. Echter: besluitvormers kennen vaak niet alle consequenties van de alternatieven.

3. De eigen voorkeuren voor ieder alternatief worden in beschouwing genomen en worden gerankt van meest gewaardeerd tot minst gewaardeerd. Echter: besluitvormers weten vaak niet wat ze willen.

4. Selecteren van het alternatief dat resulteert in de meest gewaardeerde set van consequenties. Dus: het is vaak onmogelijk voor leden van een organisatie om de best mogelijke besluiten te nemen en zelfs al maken ze een goede beslissing, vaak is het het niet waard qua tijd, moeite en kosten.

Het model is dus onrealistisch. De cognitieve bekwaamheden van besluitvormers zijn beperkt, vaak kunnen ze niet te grote hoeveelheden informatie die ze tot hun beschikking hebben omvatten.

2.2. March en Simon’s administrative decision making modelAdministrative decision making model: een descriptieve benadering die in contrast tot de prescriptieve benadering veronderstelt dat incomplete informatie, psychologische en sociologische processen en de cognitieve abilities van de besluitvormer het nemen van beslissingen beïnvloeden en dat besluitvormers vaak voldoeninggevende (satisfactoy) in plaats van optimale oplossingen kiezen. Het verklaart hoe mensen werkelijk besluiten maken. Besluitvormers kiezen hoe ze reageren op mogelijkheden en problemen op basis van een gesimplificeerde en geschatte verklaring van de situatie. Psychologische factoren omvatten de persoonlijkheid, ability, percepties en ervaringen van de besluitvormer. Sociologische factoren omvatten de groepen, organisaties en organisatorische en nationale cultuur waarvan de besluitvormer deel uit maakt.

Leden van een organisatie nemen vaak deel aan satisficing: zoeken naar en het kiezen van een acceptabele respons of oplossing, niet noodzakelijk de best mogelijke. Een criterium van een satisfactory besluit in iedere organisatie is dat het ethisch moet zijn. Ethische besluiten bevorderen het welzijn en berokkenen geen schade aan de leden van een organisatie of aan andere mensen die te maken hebben met de organisatie. March en Simon veronderstellen dat besluitvormers worden tegengewerkt door bounded rationality: een ability tot redeneren die wordt bemoeilijkt door de beperkingen van de menselijke geest zelf.

3. Foutenbronnen in besluitvorming3.1. Heuristics en de biases waartoe ze kunnen leidenHeuristics: vuistregels die het nemen van besluiten vergemakkelijken. Ze kunnen helpen in het besluitvormingsproces omdat ze zaken versimpelen, maar ze kunnen ook leiden tot biases, systematische fouten in besluitvorming. Drie soorten vuistregels zijn:

1. Availability heuristic: vuistregel die veronderstelt dat een gebeurtenis die gemakkelijk wordt herinnerd waarschijnlijk vaker is voorgekomen dan een gebeurtenis die moeilijk wordt herinnerd. Een bias waartoe deze vuistregel kan leiden is de overschatting van de frequentie van levendige, extreme of recente gebeurtenissen en hun oorzaken, omdat ze gemakkelijk kunnen worden herinnerd.

2. Representativeness heuristic: vuistregel die veronderstelt dat overeenkomstige gebeurtenissen die in het verleden hebben plaatsgevonden een goede voorspeller zijn voor de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zal plaatsvinden. Een bias waartoe deze vuistregel kan leiden is het foutieve inachtneming van de base rate: de werkelijke frequentie waarmee een gebeurtenis plaatsvindt. Om deze vuistregel te vermijden is het van belang de base rates in acht te nemen, in verband met de waarschijnlijkheid dat vaakvoorkomende gebeurtenissen vaker plaatsvinden en dat zeldzame gebeurtenissen niet weer plaatsvinden.

3. Anchoring and adjustment heuristic: de vuistregel die veronderstelt dat besluiten over hoe groot of klein een hoeveelheid (bijvoorbeeld salaris, budget, niveau of kosten) moet zijn gemaakt kan worden aan de hand van een bepaalde initiële (oorspronkelijke) hoeveelheid. Deze vuistregel leidt tot bias als het oorspronkelijke bedrag van waaruit het besluit wordt genomen niet redelijk is opgesteld.

3.3. Escalation of commitment

Een tweede fout in besluitvorming, naast bias, is escalation of commitment: de neiging meer tijd, geld of moeite te investeren in essentieel slechte besluiten of onproductieve acties. Er lijken tenminste drie oorzaken aan deze foutieve besluitvorming ten grondslag te liggen:

1. Besluitvormers willen vaak niet aan zichzelf of anderen toegeven dat ze een fout hebben gemaakt.

2. Gezien de hoeveelheid geld of bronnen die zijn verloren, geloven besluitvormers er ten onrechte in dat een aanvullende commitment van bronnen sommige verliezen ongedaan maakt. Er is echter sprake van sunk costs: kosten die niet ongedaan gemaakt kunnen worden en niet worden beïnvloed door het nemen van vervolgbesluiten.

3. Besluitvormers hebben de neiging meer risico te nemen als ze besluiten kaderen of zien in negatieve termen (bijvoorbeeld als een manier om geld terug te winnen dat verloren is) in plaats van in positieve termen (bijvoorbeeld als een manier om meer geld te genereren).

Besluitvormers maken vaak gebruik van heuristics zonder dat ze zich ervan bewust zijn. Hoeveel kennis een besluitvormer ook heeft, de potentie tot slechte besluitvorming is altijd aanwezig, resulterend uit biases en de escalation of commitment.3.4. De rol van informatietechnologie (IT)IT-systemen kunnen zorgen voor vermindering van effecten door availability en representativeness biases. Omdat IT kan worden gebruikt om managers op verschillende niveau’s en in verschillende delen van de organisatie aan elkaar te koppelen is de kans op het maken van fouten kleiner.

4. Groepsbesluitvorming4.1. Voordelen van groepsbesluitvorming

1. Verkrijgbaarheid en diversiteit van skills, kennis en expertise van leden binnen een organisatie: wanneer groepen besluiten nemen kunnen al deze aspecten samen worden gevoegd. Voor sommige besluiten is het onwaarschijnlijk dat een enkel individu over al deze aspecten bezit. Diversiteit geeft een groep de mogelijkheid verschillende standpunten van verschillende achtergronden te beschouwen, maar kan er echter ook toe leiden dat sommigen binnen een groep niet goed met elkaar overweg kunnen.

2. Groter geheugen voor feiten: als een besluit een substantiële hoeveelheid informatie vereist hebben groepen hier een voordeel ten opzichte van een individu.

3. Vermogen tot detectie van fouten: als een groep een besluit neemt kunnen fouten door sommige groepsleden worden gedetecteerd en gecorrigeerd.

4. Grotere besluitacceptatie: voordat een besluit wordt geïmplementeerd is het vaak noodzakelijk dat een aanzienlijk aantal leden van een organisatie dat besluit accepteren. De waarschijnlijkheid dat werknemers een besluit accepteren neemt toe wanneer ze deelnemen aan het besluitvormingsproces.

4.2. Nadelen van groepsbesluitvorming1. Tijd voor het maken van een beslissing: voor een aantal besluiten neemt individuele

besluitvorming minder tijd in beslag dan groepsbesluitvorming en kan het leiden tot een besluit dat even goed is.

2. De potentie voor groupthink: een patroon van foutief nemen van besluiten dat plaatsvindt in cohesieve groepen, wiens leden streven naar overeenstemming in het accuraat vaststellen van informatie relevant voor het nemen van het besluit. Groupthink vindt plaats als leden van een cohesieve groep een besluit unaniem ondersteunen, zonder zorgvuldig de voor- en nadelen ervan te beschouwen. Als leden van de groep twijfels hebben over een besluit dan is het waarschijnlijk dat ze deze twijfels laten varen en ze niet aan anderen in de groep mede te delen. Een groepsleider kan de volgende stappen ondernemen in het vermijden van groupthink en in het bevorderen van goede besluitvorming in het algemeen:

o De groepsleden aanmoedigen kritisch te zijn ten opzichte van voorgestelde alternatieven, iedere bestaande vorm van twijfel te uiten en kritiek op hun eigen ideeën te accepteren.

o De groepsleider deelt zijn/haar mening en standpunten niet mee aan de groep totdat de groep de kans heeft gehad alle alternatieven te beschouwen.

o De groepsleden aanmoedigen informatie te verzamelen buiten de groep met betrekking tot een bepaald besluit en te zoeken naar de perspectieven van buitenstaanders ten opzichte van de ideeën van de groep.

o Eén of twee groepsleden aanwijzen die de rol spelen van devil’s advocate: iemand die een positie inneemt tegen een zaak of positie zodat de validiteit ervan kan worden bepaald.

o Als er voldoende tijd is en het besluit is genomen: het houden van een tweede meeting die leden ertoe in staat stelt twijfels te uiten over hoe het besluit is uitgevoerd.

4.3. Andere consequenties van groepsbesluitvormingDrie andere consequenties zijn niet gemakkelijk te classificeren als voordelig of nadelig, namelijk:

1. Verspreiding van verantwoordelijkheid: de groep als geheel is verantwoordelijk voor het nemen van het besluit en niet één enkel individu. Voordelig voor mensen die bang zijn dat ze in hun eentje verantwoordelijk worden gehouden voor een besluit en nadelig als groepsleden niet de tijd en moeite nemen voor een beslissing als ze er toch niet voor verantwoordelijk voor worden gehouden (gerelateerd aan social loafing, de neiging minder moeite te doen als ze in een groep werken).

2. Groepspolarisatie: een groep heeft de neiging extremere besluiten te nemen dan een individu. Verklaringen:

o Verspreiding van verantwoordelijkheido Weten dat andere groepsleden dezelfde standpunten of hetzelfde besluit

ondersteunen kan ervoor zorgen dat groepsleden meer zelfverzekerd raken in hun positie

o Wanneer een groep alternatieven bediscussieerd komen leden vaak naar voren met overtuigende argumenten die hun begunstigde alternatief ondersteunen. Als resultaat van deze overtuigende argumenten groeit het zelfvertrouwen van de groep in het gekozen alternatief en wordt het besluit extremer.

3. Potentie voor conflict: het kan disfunctioneel uitpakken als individuele leden eerder de strijd willen winnen in plaats van het nemen van een goed besluit.

5. Technieken voor groepsbesluitvormingEr zijn verschillende technieken ontwikkeld die helpen in besluitvorming van groepen en hoge niveaus van performance en positieve attitudes promoten en sommige van de potentiële nadelen van groepsbesluitvorming vermijden.

5.1. BrainstormingBrainstorming: een spontane, deelmenende techniek voor besluitvorming die groepen gebruiken om een wijde range aan alternatieven te genereren aan de hand waarvan een besluit wordt genomen. Onderzoek suggereert dat individuen die afzonderlijk werken meer ideeën te genereren dan brainstormende groepen. Hier zijn tenminste twee redenen voor:

1. Groepsleden hebben altijd de neiging niet alle ideeën te delen met anderen ook al worden ze hier nog zo in aangemoedigd.

2. Production blocking: verlies aan productiviteit in het brainstormen veroorzaakt door verschillende afleidingen en beperkingen die inherent zijn aan het brainstormen.

Elektronisch brainstormen kan een aantal van deze problemen oplossen.

5.2. The normimal group technique

Nominal group technique (NGT): een techniek voor besluitvorming die de volgende stappen omvat: groepsleden genereren op zichzelf ideeën en schrijven deze op, vervolgens communiceren de groepsleden deze door aan de rest van de groep en tenslotte wordt ieder idee door de groep bediscussieerd en kritisch geëvalueerd. Voordeel: NGT helpt een groep snel tot een besluit te komen en het zorgt ervoor dat alle gegenereerde ideeën van de groepsleden worden beschouwd. Nadelen: NGT is niet geschikt voor complexe besluiten die grote hoeveelheden informatie en herhaalde groepsmeetings vereisen. Het is ook niet geschikt als het van belang is dat alle groepsleden moeten overeenstemmen met betrekking tot een bepaald besluit.

5.3. The Delphi techniqueDelphi technique: een techniek voor besluitvorming waarin een serie van vragenlijsten naar experts wordt gezonden, die betrekking hebben op een bepaalde kwestie, waarbij geen face-to-face contact is. Voordeel: groepsleden hoeven niet her en der te worden verzameld, face-to-face ontmoeting is niet nodig.Nadelen: tijdrovend en groepsinteractie is onmogelijk, is afhankelijk van de medewerking van de expertsEen aantal van deze problemen kunnen worden verholpen door nieuwe computersoftware ontwikkeld voor werkgroepen door bedrijven als Microsoft.

5.4. Technieken voor groepsbesluitvorming die worden gebruikt in Total quality management (TQM)TQM is een filosofie en set van praktijken die ontwikkeld zijn om de kwaliteit van de goederen en services van een organisatie te verbeteren en de efficiëntie waarmee ze worden geproduceerd. TQM omvat twee technieken die kunnen worden gebruikt om groepsbesluitvorming in het algemeen te verbeteren. Deze hebben als doel groepsleden aan te moedigen tot het doen van suggesties en het gebruiken van hun kennis zodat er manieren ontstaan waarop kosten en verspilling kunnen worden verminderd en de kwaliteit te verhogen met als uiteindelijke doel de klant te plezieren. Deze technieken zijn:

1. Benchmarking: het selecteren van een groep met hoge performance en deze groep gebruiken als een model. Het helpt de groep uit te vinden wat ze moeten proberen te bereiken als ze een besluit nemen. Een benchmark is een standaard waartegen iets gemeten of beoordeeld kan worden.

2. Empowerment: het proces waarbij werknemers in een organisatie autoriteit wordt gegeven met betrekkingen tot het nemen van beslissingen en verantwoordelijkheid voor hun uitkomsten. Werknemers zijn vaak in de beste positie om te komen met manieren om de performance en kwaliteit te verbeteren. De verantwoordelijkheid voor de besluitvorming wordt gedeeld door de hele organisatie.

6. Organizational learningVoordat besluiten succesvol kunnen zijn op lange termijn moeten organisaties hun abilities vergroten betere besluiten te nemen en besluitvormingsfouten te verminderen. Eén van de meest belangrijke processen die managers helpen betere besluiten te nemen is organizational learning: het proces waarbij managers zoeken naar manieren om de wens en bekwaamheid tot besluitvorming, die zorgen voor continue efficiëntie en effectiviteit, van werknemers te verhogen.

6.1. Typen van organizational learningMarch verondersteld dat twee principiële typen organizational learning strategieën zijn om besluitvorming te verbeteren:

1. Exploration: leerproces waarbij leden van een organisatie zoeken naar en experimenteren met nieuwe soorten gedragingen en procedures die de effectiviteit verhogen.

2. Exploitation: leerproces waarbij leden van een organisatie manieren zoeken om organisatorische gedragingen te verfijnen en verbeteren en procedures vinden waarbij de effectiviteit wordt verhoogd.

Learning organization: een organisatie die doelgericht stappen onderneemt voor het vergroten en maximaliseren van de potentie tot exploratieve en exploitatieve leerprocessen.

6.2. Principes van organizational learningVoor het creëren van een learning organization moeten managers leerprocessen op het individuele- en groepsniveau promoten. Volgens Senge zijn hier vijf principes op van invloed:

1. Persoonlijke mastery: organisaties moeten individuen aanmoedigen tot experimenteren en te creëren en ontdekken wat ze maar willen.

2. Complexe mentale modellen: als deel van persoonlijke mastery en om werknemers een diepgaander begrip te geven over wat een bepaalde activiteit inhoudt moeten organisaties werknemers aanmoedigen complexe mentale modellen te ontwikkelen en gebruiken, zodat ze worden uitgedaagd in het vinden van nieuwe of betere manieren om een taak uit te voeren. De boodschap is dat iedereen de smaak tot experimenteren te pakken moet krijgen.

3. Team learning: op het groepsniveau moeten managers leerprocessen aanmoedigen door het gebruik van verschillende soorten groepen te promoten. Volgens Senge is team learning net zo belangrijk of zelfs belangrijker dan learning op individueel niveau, omdat de meeste belangrijke besluiten vaak worden genomen in groepen.

4. Bouwen aan een gedeelde visie: omvat het creëren van een voordurend raamwerk, referentie of mentaal model die alle leden van een organisatie gebruiken om problemen of mogelijkheden in kaart te brengen die hen aan de organisatie verbinden. Het hart van deze visie omvat de set van work values en normen die gedrag in een bepaalde setting leiden.

5. Systems thinking: benadrukt dat een vereiste voor een learning organization is dat managers herkennen hoe leerprocessen elkaar op het individuele- en groepsniveau beinvloeden. Door organizational learning te zien als een systeem kunnen besluiten van hoge kwaliteit sneller worden genomen, als respons op de veranderingen die constant plaatsvinden.

Samenvatting H16 pagina 503-505

Het ontwikkelen van de organisatiestructuurOrganisatiestructuur: het formele systeem van taken en werkrelaties dat zorgt voor controle en coordinatie en werknemers motiveert om samen te werken om de doelen van de organisatie te bereiken.

Organisatiedesign: de manier waarop de taken en werkrelaties in de organisatie worden vastgelegd, om zo tezamen de organisatiestructuur te vormen

De organisatieomgevingContingency theory: de organisatie moet zodanig vormgegeven worden dat deze past bij de set van contingencies (de factoren die de organisatiestructuur het meest beinvloeden en de meeste onzekerheid veroorzaken) (Plaatje op pagina 505)

3 belangrijke contingencies bij het vormgeven van de organisatiestructuur:- de aard van de omgeving van de organisatie- ontwikkelingen in technologie (vaak informatietechnologie) - karakteristieken van de HR binnen de organisatie

Pg. 506-508Drie mogelijke invloeden op het organisatorische ontwerp zijn in figuur 16.1 p.505 te zien. Het organisatorische milieu

Hoe sneller de omgeving verandert, hoe groter de onzekerheid binnen de omgeving en hoe groter de problemen om snel toegang te krijgen tot middelen die nodig zijn voor goed presteren. In dit geval zal een organisatie waarschijnlijk gezag decentraliseren en zijn werknemers machtigen om belangrijke besluiten te nemen. Als de omgeving echter stabiel is, de resources gemakkelijk beschikbaar zijn en de onzekerheid laag is, dan is minder coördinatie en communicatie onder mensen en functies nodig om middelen te verkrijgen. Een duidelijker geformuleerde hiërarchie van gezag en een uitgebreid systeem van regels en verordeningen zullen in dit geval geschikt zijn. TechnologieHoe ingewikkelder de technologie die een organisatie gebruikt, hoe moeilijker het regelen en controleren ervan. In de contingency-theorie wordt gesteld dat hoe ingewikkelder de technologie, hoe groter de behoefte aan een flexibele structuur om een organisatie toe te staan om op onverwachte situaties te reageren en zijn werknemers te voorzien van de vrijheid nieuwe oplossingen van de problemen uit te werken. In tegenstelling, hoe meer routinematig de technologie, hoe meer geschikt is een formele structuur omdat de taken eenvoudig zijn en de stappen die nodig zijn om goederen en de diensten te produceren van tevoren uitgewerkt zijn.Perrow debatteerde dat twee factoren bepalen hoe ingewikkeld een technologie is. De verscheidenheid van de taak (task variety) is het aantal nieuwe of onverwachte problemen of situaties die een persoon of een functionele groep tegenkomt terwijl ze hun taken of banen uitvoeren. Analyseerbaarheid (analyzability) van de taak is de mate waaraan geprogrammeerde oplossingen voor mensen of functionele groepen beschikbaar zijn om de problemen op te lossen die zij tegenkomen.Ingewikkelde technologieën worden gekenmerkt door hoge taakverscheidenheid en lage analyseerbaarheid. Routine technologieën worden gekenmerkt door lage taakverscheidenheid en hoge analyseerbaarheid. De mate waarin het proces om goederen en de diensten te produceren van mensen of machines afhangt is een andere factor die bepaalt hoe onroutinematig (ingewikkeld) een technologie is. Hoe hoger de op technologie gebaseerde vaardigheden, de kennis, en de capaciteiten van mensen hoe complexer de technologie. Woodward onderscheidde drie soorten technologie op basis van de relatieve bijdragen die door mensen of machines worden geleverd. De small-batch technologie wordt gebruikt om kleine hoeveelheden aangepaste, one-of-a-kind producten te produceren en is gebaseerd op de vaardigheden van mensen die in kleine groepen samenwerken. De technologie van de massaproductie is hoofdzakelijk gebaseerd op het gebruik van geautomatiseerde machines die geprogrammeerd zijn om de zelfde handelingen telkens weer uit te voeren. De technologie van het ononderbroken-proces (continious-process technologie) is het gebruik van geautomatiseerde machines die achter elkaar werken en die door computers van een centraal controlestation worden gecontroleerd. Menselijke Resources en de werkgelegenheidsverhoudingDe derde mogelijkheid die de structuurkeuze van een organisatie beïnvloedt zijn de kenmerken van de human resources en de aard van de werkrelaties. Hoe meer hoogst vaardige arbeidskrachten een organisatie heeft, hoe meer moeten deze mensen in groepen of teams samenwerken om hun taken uit te voeren. In dit geval, zal een organisatie eerder een flexibele, gedecentraliseerde structuur gebruiken. Organische en mechanistische structuren In de contingency-theorie wordt de term organische structuur gebruikt om een organisatorische structuur te beschrijven die ontworpen is om flexibiliteit te bevorderen zodat de werknemers het initiatief voor verandering kunnen nemen en zich snel aan veranderende voorwaarden aan kunnen passen. In de contingency-theorie wordt de term mechanistische structuur gebruikt om een organisatorische structuur te beschrijven die ontworpen is om werknemers te bewegen zich op voorspelbare, verantwoordelijke manieren te gedragen.

509-511Grouping Jobs Into Functions and Divisions

Function – group of people working together who possess similar skills or use the same kind of knowledge or hold similar positions Functional structure – an organizational structure that groups functions together (Manufacturing, Sales, Customer service, product development, material management)Divison – group of functions created to specialize in making and selling a particular kind of good or service.

Advantages and disadvantages of functional structureAdvantagesCoordination – easy communication because of similarities in group; shared experience leads to improved skillsMotivational – transparency for rewarding individual performance and punish social loafing; creates a percieveable career ladderDisadvantagesWhen an organization becomes more diverse and complex, the functional structure becomes inefficient

1. diverse products should not be saled all by one sale-function (because expertise gets lost)

2. coordination problem with pleasing needs of lots of different customers3. nationally or worldwide expanded organizations need regional fitted functions

Divisional Structures: Product, Market, and GeographicProduct structure –groups functions by types of product so that each division contains the functions it needs to service the products it producesMarket Structure - groups functions by types of customers to serve specific market segmentGeographic Structure – groups functions by regions to cover a geographical area.

Blz 512/513Geographic structureWanneer organisaties snel groeien niet alleen thuis maar ook ver weg, functionele structuren kunnen dan problematisch worden omdat managers in één centrale locatie het steeds moeilijker vinden om om te gaan met de verschillende issues die in de verschillende regio’s spelen. Wanneer hier sprake van is, is het beter om een geographic structure te gebruiken. Hierbij worden divisies opgebroken per locatie. Voor een plaatje hiervan zie blz. 512.Een organisatie kan ook wereldwijd werken. Er is dan sprake van een global geographic structur, dan wordt de wereld opgedeeld in verschillende regio’s waarin de organisatie opereert.

Advantages of a division structureEen division structuur, of het nou gebaseerd is op producten, markt of geografie, heeft coördinatie en motivatie voordelen waardoor veel van de problemen worden opgelost welke worden geassocieerd met een functioneel structuur, zoals de grootte en complexiteit van een organisatie.

Coordination advantages.Omdat elke divisie zijn eigen set van functies bezit, zijn functional groups in staat om zich te focussen op hun eigen specifieke soort goederen, diensten of klanten. Deze gespitste focus helpt een divisie voor het maken van hoge kwaliteitsproducten en het voorzien van hoge kwaliteit klantenservice. Als je de organisatie indeelt in divisies voor producten, wordt elke divisie gespecialiseerd in het maken en verkopen van dat product. Dat kan voordeliger zijn dan dat je met 1 grote organisatie heel veel producten maakt.De communicatie kan verbeteren doordat ‘functies’ dichter bij elkaar zitten. In een divisie heb je kleinere afdelingen van R&D, sales enz, dan bij een heel grote organisatie. Zodoende communiceren die afdelingen makkelijker in een kleinere divisie

Als je echt in een team gaat werken binnen de divisie, deel je meer kennis en vaardigheden van verschillende functies, dan wanneer je echt aparte afdelingen per functie hebt.Als je geografische divisie hebt, dan kunnen regionale divisies beter reageren op regionale behoeften, dan vanuit een hoofdkantoor

Motivational advantagesHet groeperen in divisies geeft een organisatie een breed scala aan motivatie voordelen. • Divisie structuur geeft een nieuw soort level management: corporate management, de

set managers die verantwoordelijk zijn voor het leidinggeven en overzicht houden op de divisie managers. Een divisie structuur maakt het makkelijker voor een organisatie om de prestaties te evalueren van verschillende individuele divisies en hun managers en om ze zo goed mogelijk te belonen naar aanleiding van hun werk.De link tussen wat je presteert en hoe je er voor wordt beloond is in een divisie duidelijker, dan wanneer je op een afdeling slechts een tussenproduct vervaardigd.

• Divisiemanagers hebben meer autonomie.• Regionale divisies staan dichter bij de klanten en krijgen betere klantrelaties. Dat kan hun

motivatie verhogen.• Het is makkelijker je met een divisie te identificeren, dan met een enorme organisatie.

Dat verhoogt eveneens commitment en job satisfaction.

Pages 514 to 516Disadvantages of a divisional structure

• The cost of operating and managing an organization increases, because each division has its own set of functions.

• Because there are more levels of management, communication problems arise.• Divisions may start to compete for organizational resources and peruse their own,

instead of the organizations’ goal. So benefits and costs should be compared, before deciding to divisionalise an organization.

Matrix structureThe most flexible kind of organizational structure is the matrix structure. Matrix structure: an organizational structure that simultaneously groups people by function and by product team. Each person in a product team reports to two bosses. A functional boss and a product team boss. Thus, a team members are known as two-boss employees (circles in diagram).

Figure of a matrix structure

R&D Engineering Product development

Manufacturing

Product team

Product team

Product team

Coordination advantages• It needs to develop products rapidly• It needs to maximize communication and cooperation between members

• Innovation and creativity are key to the organizations success

Motivational advantagesMembers of the product teams are usually highly qualified and skilled. The matrix structure provides them with an autonomous environment and freedom of decision making. So these highly qualified and skilled employees enjoy being in a matrix structure.

Disadvantages of a matrix structureEmployees can have role conflict because of the two bosses. This can result in stress. It might also be difficult for employees to really show their contribution to the team, because of the often changes in the teams. All over: the matrix structure has very big plusses but also motivational problems. Both should be weight carefully.

Coordinating Functions and divisionsAllocating authorityAuthority: The power that enables one person to hold another person accountable for his or her actionsHierarchy of authority: An organizations chain of command that defines the relative authority of each level of management. Span of control: the number of employees who report to an manager.

To coordinate the activities of people, functions and divisions, managers must develop a clear hierarchy of authority.

Samenvatting Pagina 517 -519Figuur 16.5De figuur laat het verschil tussen een wide span of control en een narrow span of control zien.Ondanks de horizontale hiërarchie groeit, wordt de span of control kleiner. Coördinatie wordt makkelijker en medewerkers kunnen beter worden gemotiveerd.

Tall and flat hierarchiesIn het algemeen kun je zeggen dat complexere organisaties meer hiërarchische niveau’s hebben vergeleken met kleinere organisaties. Bij een grote aantal aan hiërarchische niveau’s wordt communicatie lastig, waardoor het nemen van beslissingen duidelijk lastiger is en meer tijd kost. Ook het verspreiden van informatie wordt moeilijker.

The Minimum Chain of CommandHet principe van minimum chain of command kan helpen de problemen te verminderen die ontstaan als een hiërarchische structuur te groot wordt. De kern van het principe is het reduceren van de hiërarchische niveau’s op een minimum.

Centralization vs DecentralizationEen andere manier om een platte hiërarchie te verkrijgen, is het decentraliseren van autoriteit. Managers op een lager niveau krijgen meer macht, wardoor communicatiewegen korter worden en medewerkers gemotiveerd raken.Maar te veel decentralisatie kan ook nadelen hebben. Als teams of afdelingen te veel autoriteit hebben, kan het gebeuren dat zij hun eigen doelen ontwikkelen ten kosten van de organisatiedoelen. Afdelingen/teams kunnen beginnen zich in te kapselen.Als een organisatie een stabiele omgeving heeft, is decentralisatie niet per se nodig. Maar in een continu veranderende omgeving waar snel op de markt moet worden ingespeeld kan het noodzakelijk zijn om afdelingen/teams macht voor eigene beslissingen over te dragen.

Mutual Adjustment and Integrating MechanismsMutual adjustment is het continu communiceren tussen verschillende mensen en functionarissen. Dit soort van communicatie is nodig voor een organisatie om de doelen te bereiken.Mutual adjustment is een coördinatiemiddel. Omdat managers, die op hetzelfde niveau staan, tegenover elkaar geen autoriteit hebben, is mutual adjustment een goede oplossing voor regelmatige communicatie en organisatie van het bedrijf.

Pag 523- 525

StandardizationThe third principal tool that organizations can use to coordinate their activities and integrate functions and divisions is standardization, which is the development of routine responses (standard operating procedures (SOPs)) to recurring problems or opportunities.

• Standardizing Inputs. Organizations can standardize the skills of their managers and employees by requiring them to have certain qualifications and experiences which can be viewed as organizational inputs.

• Standardizing Conversion Processes. Organizations specify the kinds of behavior they expect from their employees to standardize the conversion processes used to make the final product. Formalization is the use of rules and SOPs to control an organization’s activities. See OB Today on page 522 for an illustration of formalization. There are some drawbacks to formalization however:

o Excessive formalization can prevent employees from being creative and flexible.

o Employees’ inclination to obey rules without thinking can hamper organizational decision making.

o Too much emphasis on the use of existing rules and procedures can make it difficult to make changes in the organization.

• Standardizing Outputs. The final output can be standardized as well and thus direct organizational behavior towards achieving the organizational goals. By using specific goals and targets, performance of individuals can be measured and increases organizational control over individual and group activities.

New IT-Enabled Forms of Organizational Design and StructureIT changes companies and allows them to behave in more flexible, organic ways.

The Effects of IT inside OrganizationsIT increases communication and coordination, and it permits the decentralization of decision making. A virtual organization is one in which employees are linked to an organization’s centralized databases by computers, faxes, and videoconferencing and rarely see one another face-to-face, if ever.

527Sommige organisaties veranderen radicaal door zich te focussen op een onderwerp zoals design of research. De rest wordt uitbesteed. Deze vorm van veranderen wordt network structure genoemd. Een voorbeeld hiervan is Nike, die doet zelf onderzoek en ontwerp, maar het daadwerkelijk maken, distribueren wordt elders gedaan. Het voordeel van deze network structure is dat een organisatie flexibel is en snel kan reageren op veranderingen.

528is de samenvatting, ik neem aan dat alle punten al aan bod zijn gekomen.

Pag 535-538Organisatiecultuur: set van gedeelde waarden, geloven en normen die de manier waarop werknemers denken, voelen en zich gedragen naar elkaar en naar mensen buiten de organisatie, beïnvloeden.

Waarden: algemene criteria, standaarden of principes die mensen gebruiken om een bepaald type gedrag, gebeurtenissen, situaties of resultaten vast te stellen die (on)wenselijk zijn.Een organisatie bestaat uit twee soorten waarden:

- terminal value: een verlangd einde, staat of resultaat die mensen proberen te bereiken. Bijvoorbeeld: kwaliteit, verantwoordelijkheid, innovativiteit, winstgevendheid.

- Instrumental value: een verlangd type gedrag die mensen nastreven om te volgen. Bijvoorbeeld: hard werken, creatief zijn, eerlijk zijn, risico’s nemen.

Organisaties hebben bepaalde normen welke de werknemers zich op den duur eigen maken. Ze zijn meestal niet beschreven maar heersen gewoon in de organisatie.

Werknemers leren organisatie-waarden en normen door:- formele socialisaties- organisatie-taal- organisatie ceremonies- symbolen en verhalen

blz 539-542Stories, ceremonies an organizational languageRites of passage markeren de ingang van een individu naar, promotie in en vertrek van de organisatie.

Rites of integration zoals gedeelde aankondigingen van organisatorisch succes, kantoor partijen en bedrijfsbarbecues, bouwen en versterken gemeenschappelijke aandelen tussen leden.

Rites of enhancement zoals prijsdiners, krant vrijlatingen en werknemerspromoties, geeft een organisatie de gelegenheid in het openbaar de werknemers naar hun waarde te erkennen en te belonen en daardoor te versterken.

Factoren die organisatiecultuur vormen- organizational ethics- characteristics of the people within the organization- the nature of the employment relationship- design of organizational structure

Hoofdstuk 17 ‘Organizational culture and ethical behavior’ (blz. 549-553)Een organisatie die probeert zijn cultuur te handhaven en veranderen moet rekening houden met alle vier factoren die cultuur vormen: de karakteristieken van de leden, de ethische waarden, HRM-beleid en organisatorische structuur. Vaak is het noodzakelijk dat er een reorganisatie plaatsvindt voordat een culturele verandering kan plaatsvinden. Values from the national cultureCultuur, of dat nu is op organisatorisch of nationaal gebied is, is een product van de waarden en normen die mensen gebruiken om hun gedrag te leiden en controleren. Op nationaal niveau bepalen de waarden en normen van een land welke attituden en gedragingen acceptabel of gepast zijn.

Hofstede’s model of national cultureDit model veronderstelt dat verschillen in de waarden en normen van verschillende landen worden gevangen door vijf cultuurdimensies:

1. Indvidualisme versus collectivisme: in de collectivistische cultuur is de groep belangrijker dan het individu en volgen groepsleden normen gericht op de groep in plaats van op het individu.

2. Power distance: de mate waarin een land het feit accepteert dat fysieke en intellectuele verschillen tussen burgers ongelijkheden in hun welzijn veroorzaakt. Dit concept meet ook de mate waarin het land economische en sociale verschillen accepteert in rijkdom, status en het natuurlijk welzijn. Landen die hier laag op scoren zijn geïnteresseerder in het voorkomen van een wijde kloof tussen arm en rijk.

3. Achievement versus nurturing orientation: landen die een achievement oriëntatie hebben waarderen assertiviteit, performance, succes en competitie en zijn resultaatgericht. Landen die nurturing georiënteerd zijn hechten waarde aan kwaliteit van leven, warmte, persoonlijke relaties en diensten en zorg voor de zwakkeren.

4. Uncertainty avoidance: landen die laag scoren op uncertainty avoidance zijn relaxed, waarderen diversiteit en zijn tolerant ten opzichte van verschillen in wat mensen geloven en doen. Landen die hier hoog op scoren hebben zijn rigide en intolerant.

5. Long-term versus short-term orientation: een lange termijn orientatie is het resultaat van waarden die thrift en persistance omvatten en een korte termijn orientatie is het resultaat van waarden die persoonlijke stabiliteit handhaven, geluk en leven in het nu.

Het feit dat nationale cultuur een determinant is voor de organisatorische cultuur levert een aantal interessante problemen op voor een organisatie die op globaal niveau wil werken. Als een bedrijf gelokaliseerd is in verschillende landen leidt tot verschillende oriëntaties tot de problemen met betrekking tot het bedrijf en de subculturen ervan. Een ander probleem vindt plaats als een bedrijf in één land wil samenwerken met een bedrijf in een ander land. Verschillen in nationale waarden en normen kunnen dergelijk samenwerking om verschillende redenen bemoeilijken.

Globale IT, netwerken en teams kunnen worden gebruikt om waarden over te brengen naar de wereldwijde divisies van een organisatie. Globale teams, zowel echte als virtuele, kunnen dit proces ook vergemakkelijken. Veel grote bedrijven proberen een cohesieve set van waarden en normen te ontwikkelen binnen hun organisatie door hun topmanagers te plaatsen naar de globale divisies.

Creating an ethical cultureHet creëren van een ethisch organisatorische cultuur is een hoofdprioriteit geworden voor veel bedrijven, omdat het falen dit te doen catastrofaal kan zijn. Eén van de meest belangrijkste effecten van ethische regels is het reguleren en controleren van zelf-interesse, wat tot een collectieve ramp kan leiden. Het kan gebeuren dat als mensen hun doelen boven collectieve doelen stellen als ze op hun eigen deviezen zijn aangewezen.

Samenvatting pagina 554-558Onethisch gedrag -lapses in individual ethics bang voor ontslag, daarom onethische orders opvolgen. Of onethische dingen doen omdat je niet geleerd hebt dat dat niet goed is.- ruthless pursuit of self-interest mensen/organisaties die meet op het spel hebben staan (of in problemen) = grootste kans op onethisch gedrag.- outside pressure als druk van buitenaf groot, grotere kans op onethisch gedrag. Org samenspannen om onethischheden te verbergen. Gevolgen van onethisch gedrag moeilijk te meten, maar zichtbaar op lange termijn mismanaged organizations, less innovative. Te zien: Minder geld besteden aan innovatieve productontwikkeling, meer aan advertising of managementsalaris. Als competitie niet meedoet aan het spelletje begint die organisatie af te brokkelen.

Creëren ethische cultuur: 1.ethische waarden bevorderen, onethisch = afstraffen. Regels en normen opstellen voor de ethische positie vd organisatie. 2. authority relationships, het goede voorbeeld geven,

duidelijk wat wel- en niet kan. 3. fair& equitable human resource procedures, zodat werkn. weet dat hij in ethische org werkt en ook zo moet functioneren. 4. ondergeschikten mogelijkheid geven om aan hogere levels door te geven als er iets misgaat (ethics officers = traint werkn. in wat ethisch gedrag is en onderzoekt claims hierover, rapporteert dit aan ethisch comité). Whistle blowing iemand in organisatie stapt naar buiten (overheid/pers) met nieuws over onethisch gedrag van organisatie. Gebeurt vooral als werkn. zich machteloos voelen tov tegengaan van onethisch gedrag én als bang voor vergelding v/h bedrijf als ze hun zorgen kenbaar maken.5. organisatie kan sterk bestuur vormen van mensen buiten het bedrijf, zónder banden met het topmanagement. Als onethisch/mismanagement, dan meteen in de kiem smoren.

Case: Walt disney’s mismanagement door CEO. Disney is gefuseerd met ABC televisionnetwork. Sindsdien ABC slecht presterend waardoor disney noodlijdend. Toch krijgt CEO +800miljoen stock options, terwijl aandeelhouders van disney verliezen lijden. Aantijgingen tov CEO: bestuur durft niet tegen CEO in te gaan, teveel persoonlijke banden met hem. Oplossing: in 2003 aankondiging van reorganisatie raad v bestuur, 2 outsiders aangenomen die 2 vergaderingen leiden waarbij CEO niet aanwezig mag zijn. Bestuur nu meer vrijheid op CEO’s prestaties te beoordelen. Analysten zeggen dat dit nog niet genoeg is, omdat CEO nog steeds veel vriendjes achter hem heeft in zijn bestuur en een flinke invloed in allerlei betrokken comités.

Op pg 557 staat een tabel 17.2 waarin heel veel praktische manieren staan waarop onethisch gedrag in organisatie tegengegaan is.

Hoofdstuk samenvatting op pg 558!

Hoofdstuk 18 understanding and managing organizational behavior

Organizational change (verandering van organisatie) de beweging van een organisatie, weg van de huidige staat en in de richting van de gewenste toekomstige staat om effectiviteit van de organisatie te vergroten.

Competitive forces (rivaliserende krachten?)Organisaties proberen steeds een competitieve voorsprong te krijgen.Competitie is motiverende kracht tot verandering, omdat een organisatie tenminste hetzelfde of beter moet zijn dan de concurrent op tenminste 1 gebied (efficiëntie, kwaliteit, innovatie, responsiveness) om te overleven.

Om in het gebied Kwaliteit of innovatie uit te blinken moet organisatie constant de nieuwste technologie gebruiken wanneer beschikbaar. Dit verandert taak-relaties, werknemers moeten er mee leren omgaan, nieuwe skills/vaardigheden aanleren. (twee veranderstrategieën die gebruikt kunnen worden om superieure efficiëntie of kwaliteit te bereiken: ‘Total quality management’ (KAIZEN) en ‘reeingeneering’)

Om Uit te blinken in innovatie moet een bedrijf skillfull managen van innovatieproces.Belangrijkste om competitie te overleven is responsiveness ten opzichte van wat klanten willen.

Economische, politieke en global forces/krachtenEconomische en politieke banden tussen landen worden steeds belangrijker, bv handelsverdragen, de EU die armere landen steunt etc. Economische grenzen maken en zich wapenen tegen buitenlandse concurrentie, of juist markt verbreden door ook in het buitenland te vestigen (bij goedkoper in azië produceren).Global challenges die organisatie heeft zijn bv: helpen van expat-managers om zich aan te passen aan de variëteit van nationaliteiten en culturen. En de economische, politieke en culturele waarden van de landen waarin ze gestationeerd zijn.

Demografische en sociale krachten

Als de samenstelling van arbeidskrachten verandert, moet een manager zijn stijl ook veranderen om daar op in te spelen. Een diverse ‘workforce’ is erg moeilijk om te managen. Manager wil veranderen/weten hoe om: het beste werknemers te begrijpen, superviseren, en motiveren. (bijv. minderheden en vrouwen)

Belangrijk hierbij is dat men stereotypes waarop vroeger vaak promotie gebaseerd werd weg moeten en daarnaast ook een equal (gelijk/eerlijk) recruitment proces. Opgemerkt moet ook worden dat werknemers vandaag meer op zoek zijn naar een goede balans tussen werk en ontspanning/leven. (family friendly roosters, kinderopvang, flexibele schema’s)

Arbeidskrachten up to date houden met nieuwe technologie door trainingen en supporting education.De grootste kracht in competitieve voorsprong en org. Effectiviteit ligt in het optimaal benutten van de skills van werknemers, door hen bijv de macht te geven om belangrijke beslissingen te maken.

Ethische krachtenOrg ethiek bewaken, bv door ethische commissie. Org proberen bijvoorbeeld ook ethisch gedrag te bevorderen door werknemers direct in contact te brengen met belangrijke decision-makers en door bescherming van ‘klokkenluiders’ die ethische problemen aan het licht brengen.Belangrijk probleemgedrag snel opmerken, om o.a. reputatie van organisatie, personeel en klanten te beschermen. (vaak in buitenland moet org. leren hoe de rechten van werknemers te beschermen, zodat men niet aan kinderarbeid doet en daar problemen mee krijgt)

Impediments to change de krachten die organisatieverandering tegengaan/houden, veroorzaken Organizational inertia de tendens om de status-quo te behouden. (huidige staat)

Sommige factoren maken het een organisatie moeilijk om te reageren op te eisen van de omgeving, zoals power(macht/kracht?) & conflict (interesses), verschillen in oriëntatie, mechanische structuur en organisatiecultuur.

Power & Conflict (in sheets: Macht & interesses?) Verandering gaat vaak gepaard met weerstand (resistance) en is vaak in het voordeel van sommigen ten koste van anderen. Power struggles, organizational conflict resistance against change.

Differences in functional oriëntationInertia kan veroorzaakt worden doordat verschillende afdelingen en devisies een andere bron van het probleem aanwijzen door hun eigen viewpoint (tunnelvisie). Dit kost tijd en moeite omdat er agreement moet komen tussen de partijen over de bron van het probleem, voordat probleemrespons bepaald kan worden.

Mechanistic structureGekarakteriseerd door grote hiërarchieën, gecentraliseerd keuzeproces en gedrag door regels en procedures. Deze structuur is meer resistent tegen verandering. (ten opzichte van gedecentraliseerde tegenhanger organic structure). Is ‘star’ in zekere zin omdat werknemers hier in vast stramien, minder ontwikkeling initiatief om aan omgeving aan te passen.

Organizational cultureWaarden en normen organisatie cultuur, role relationships, verwachtingspatronen tussen werkers. Soms organisatie verandering nodig, maar gebeurt er niets omdat manager niet van zijn huidige zakelijke gewoontes af kan stappen.

Group level resistance to changeGroepseigenschappen die weerstand tegen verandering kunnen veroorzaken. 1. groepsnormen, 2. groepscohesie, 3. groupthink, 4. escalation of commitment.

GroepsnormenSterke informele normen die (on)gepast gedrag in groepsinteractie definiëren. Weerstand vaak als groepsleden een hele nieuwe set van normen moeten aannemen als aanpassing aan situatie.

Groepscohesie / group cohesivenessAantrekkelijkheid van een groep voor zijn leden. Enigszins bevordert prestatie, maar teveel leidt tot statisch, onveranderbare groep (die status-quo en leden wil behouden) ten koste van effectiviteit of andere groepen bv.

Groupthink and escalation of commitmentGroupthink patroon van foutief keuzemaken in cohesive groepen doordat leden negatieve informatie buiten beschouwing laten om het er mee eens te zijn. (to discount neg.info in order to agree)

Escalation of commitment zorgt voor een verergering van de bovenstaande groupthink situatie. Escalatie leden weten dat fout, maar toch doorgaan.

Individual level resistance to change door onzekerheid, selectieve perceptie en retention, en gewoonten.

Onzekerheid en onveiligheid over uitkomsten van verandering, taken, role relationships etc. gevolg: verzuim en turnover, oncoöperatief/belemmerend/vertragend gedrag of passief weerstand bieden.

Selective perception and retention kijken of verandering consistent is met eigen schema’s of bestaande kijk op de organisatie. Als ze te weinig voordelen voor henzelf zien, is moeilijk om need for change duidelijk te maken.

Habit/ gewoonte voorkeur voor bekende handelingen en events. Gewoonteverandering erg moeilijk, tendentie om terug te gaan naar origineel gedrag.

• Lewin’s Force field of change p.573 Als de krachten vóór en tegen verandering in evenwicht = inertia. Verandering door resistance-krachten te verminderen en krachten vóór verandering te verhogen.P1 P2 op hoger effectiviteitsniveau door verandering.

Evolutionary and revolutionary change in organisationsEvolutionary change geleidelijk, incremental, toegespitst (focused). Constant

proberen verbeteren,aanpassen, adapteren v strategie en beter structureren om zich aan veranderingen aan te passen. VB: sociotechnical systems theory, Total Quality Management (Kaizen)

Revolutionary change snel, dramatische verandering, breed gefocused. Om snel nieuwe manier te vinden voor effectiviteit, decisively. Gevolgen op corporate, devisional, functional, group en individueel niveau. VB instrumenten: reengineering, restructuring, innovation.

-E- Sociotechnical systems theoryVeranderen van rol, taak, of technische relaties om org. effectiviteit te verhogen. (kwam voort uit Britse Kool mijnen industrie) ideeën over hoe org specifieke soorten van controlesystemen zouden moeten kiezen die de technische structuur van het werk matchen.Belangrijk: als veranderen van taak- en rolrelaties, dan rustig aanpassen van sociotechnische systemen zodat groepsnormen en cohesie niet verstoord worden. Door die gradual approach omzeilen van group-level resistentie tegen verandering.

-E- Total Quality Management (TQM) ofwel Kaizen, fit technische en sociale systemen. Voortdurende en constante poging van alle functies van een organisatie om nieuwe manieren te vinden om de kwaliteit van een organisatie’s goederen en diensten te verbeteren. Leidt vaak tot incrementele verandering, alle functies moeten samenwerken om kwaliteit te verhogen. Effectiever produceren, maar bv ook klantgerichter.- Quality circles (crossfunctionele) teams bespreken werkwijze; hoe prestatie verbeteren?Managers moeten leren op nieuwe manier naar hun rollen leren te kijken, van een ‘command and control model’ naar een ‘advise and support model’.Redenen voor falen: topmanagers onderschatten commitment van werknemers, duurt lang voordat er resultaten komen.

- R- ReengineeringFundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary measures of performance such as cost, quality,service,speed. Business process essentiële activiteit voor snelle service aan klanten, of die lage kosten en hoge kwaliteit bevordert. Activities across functions, not responsibility of any one function.> Reengineering en TQM zijn intergerelateerd en complementairE-Engineering informatiesystemen gebruiken om prestatieverbeteren.

-R- restructuring meestal afdelingen of hierarchie-nivo’s schrappen en minder werknemers zodat kosten lager. Contracten sluiten met andere org om fabricage, klantenservice en andere functionele activiteiten uit te voeren.(outsourcing bv)WHY = omgevingsfactoren (veranderende techno), te groot en bureaucratisch (kosten) geworden, omdat proces niet genoeg gemonitord waardoor aanpassing slecht.

-R- innovation veel risico/onzekerheid. Voorwaarden =organische, flexibele structuur zoals matrix of cross-functionele teams, waarbij vrijheid tot experimenteren en creativiteit.Product champion expert manager aanwijzen om nieuw product team te leiden zien van product van begin tot verkoop.

ACTION RESEARCH strategie voor genereren en verkrijgen van kennis die managers gebruiken om gewenste org.toekomst staat te bepalen, veranderingprogramma opzetten dat dat doel moet bereiken.

581.Lewin : action research 3 stappen verandering: 1.’ontdooien’, 2. maak verandering, 3. ‘herbevriezen’ in gewenste staat (zodat werkn. niet terugvallen in oud gedrag). Om de gewenste nieuwe staat te behouden is actief managen van veranderingsproces nodig.

582. Diagnose van een organisatie, 5 stappen 1.diagnose org, 2.bepalen gewenste toek.staat, 3. actie implementeren, 4. evalueren van de actie, 5. institutionaliseren van action research. 1. Info verkrijgen voor correcte diagnose door bv. Vragenlijsten en interviews met werknemers/managers/klanten.2. bepalen gewenste toekomstige staat; alternatieve actiemogelijkheden bekijken, wat zou de org. structuur en strategie moeten zijn? Afh. v doel: (kostenreductie,efficiëntie, kwaliteit, responsiviteit klanten) bepalen wat beste structuur is om te gebruiken om organisationele doelen te bereiken. Een productstructuur misschien, of een cross-functioneel team structuur?3. Implementeren van actie: stappen: 1. eerst impediments to change bekijken op organisatie,groep en individueel nivo. 2. wie wordt verantwoordelijk voor verandering en dit proces controleren (change agents) external change agent: externe consultant,expert in managen verandering. (objectiever)Internal change agent: manager binnen org die vakkundig is tov veranderen situatie.(betrokken, maar miss partijdig)

Top-down verandering: geïmplementeerd door managers op hoog nivo in org.(snel tempo, vaker revolutionair)Bottom-up verandering: geimplimenteerd door werknemers op laag nivo in org en klimt langzaam omhoog totdat het voelbaar is in hele organisatie.(langzamer evolutionair, beklijft meer, minder weerstand bij werknemers= makkelijker implementeerbaar)

4. evalueren van actie: doelen bereikt?, meer verandering nodig? Inspanning verhogen om te refreezen? Criteria opstellen om vanaf begin van action research veranderingsproces steeds te evalueren. Bv ook door evaluatiequestionnaires aan werknemers, klanten.Assessen van impact van verandering lastig, soms zijn effecten langzaam. Action research proces duur:Restructuring/reengineering: maanden/jaren, TQM: stopt nooit als eenmaal gestart.

5. institutionaliseren. Action research een vereiste gewoonte of norm maken in org, door iedere werknemer toegepast. Zowel top als Floor hebben het nodig, beloning geven voor mensen die aan succesvolle verandering meewerken. (bv bonus)

OD Organizational DevelopmentSerie technieken en methoden voor managers’ eigen action research programma om aanpassingsmogelijkheden van hun organisatie te verbeteren. Doel OD: verbeteren org effectiviteit, mensen hun potentie laten waarmaken en realiseren van hun doelen.

OD technieken voor resistentie tegen verandering:1.Educatie & communicatiechange agents inzetten om mensen te informeren wat er verandert in org en hoe dit hen beïnvloedt. Methoden: memo, one-on-one meetings, email, videoconferencing.2.participation & empowerment (TQM) werknemers meedoen in veranderingsproces, betrokken bij decisionmaking en daardoor grotere autonomie om eigen werkprocedures te veranderen. Aanmoedigen om vaardigheden en talenten werknemers te benutten, maar ook inzet ‘garanderen’ door werknemers eigen aandelen te geven.3. Facilitation helpen van werknemers om te gaan met veranderingen. Hulp bij het leren van nieuwe taken, wat vrije tijd om bij te komen bij stress. Bijvoorbeeld sabbatical na stressvolle verandering.Psychologen inzetten:mensen helpen omgaan met verandering.4.Bargaining & negotiation onderhandelen kan weestand tegen verandering wegnemen, (compromissen die tot acceptatie leiden bv)5. Manipulatie politieke taktieken om oppositie tegen te gaan6. Coercion coerce the sleutelfiguren om verandering te accepteren en consequenties bekend maken als ze er voor kiezen om verandering tegen te werken. Bedreiging door bv reassignment, demotion or ontslag als ze weerstand bieden of bedreigend zijn voor het slagen van veranderingsproces.

OD technieken die verandering promotenCounseling, sensitivity training and process consultation techniek om individu eigen en andermans persoonlijkheid te leren begrijpen, kennis gebruik om interactie te verbeteren. Ieder heeft zijn eigen werk-values. Techniek wordt gebruikt om worklife van org.leden te verbeteren, hogere satisfactie en wellbeing in org.

- Sensitivity training intense counseling, groepsleden geholpen door facilitator leren hoe anderen hen ervaren en leren hoe sensitiever om te gaan met anderen.(bron van perceptieverschillen begrijpen bv)

- Proces consultation facilitator werkt nauw samen met manager om diens interactie met werknemers verbeteren. Als soort klankbord voor wat er leeft en inzicht in interpersoonlijke dynamiek die groepsrelaties beïnvloedt

Teambuilding& intergroup trainingfacilitator observeert groepsinteractie en gaat daarna leren hoe samenwerking te verbeteren.(focus op RELATIES, vóór orgdoelen) faciliteert functionele groepsnormen en waarden en leert leden om een probleemoplossings methode aan te leren.Intergroup trainingvorm teambuilding om verschillende functies of devisions beter interactieReeingineering&TQM gebruikt deze crossfunctionele aanpak vaak om impl van verandering.Organisational mirroringfacilitator helpt 2 verschillende groepen met hun percepties en relaties over elkaar. Improving effectiveness of interdependent groups. Groepen luisteren om de beurt naar elkaars percepties over wat gebeurt, problemen , dan taskforces om oplossingen te verzinnen, leidend tot actieplan tbv future Intergroep relaties. Als proces niet goed gemanaged, dan kan deze OD techniek averechts werken op de intergroepsrelaties!Total organizational interventions organizational confrontation meeting: managers samenbrengen om effectiviteit en behalen van doelen in org te bespreken in open discussie. Ong 8 personen, heterogeen, geen bazen en ondergeschikten in dezelfde groep. Kleine groepen rapporteren problemen aan de totale groep. Dan problemen categoriseren, dan topmanagement stelt org prioriteiten en planning van groepactie. Dan kleine taskforces vanuit de kleine groepen die rapporteren aan managers over de gemaakte progressie. Resultaat vaak verandering in org structuur en operating procedures.Boeksamenvatting op pagina 590!