Rabobank · Jaarverslag 2016 254 16 augustus 2017 - 10:18 168 298 Verklarende woordenlijst 399...

405
Rabobank Jaarverslag 2016

Transcript of Rabobank · Jaarverslag 2016 254 16 augustus 2017 - 10:18 168 298 Verklarende woordenlijst 399...

  • Rabobank

    Jaarverslag 2016

  • 1

    Pillar 3 report

    Een overzicht van het risico-management en de Capital Adequacy van de Rabobank.

    Company Financial Statements 2016 Rabobank

    De balans en de winst-en-verliesrekening van de Rabobank met toelichting.

    Consolidated Financial Statements 2016 Rabobank

    De balans en de winst-en-verliesrekening van de gehele Rabobank Groep, met toelichting.

    Corporate governance

    Terugblik van de raad van commissarissen op 2016. Uitleg over de nieuwe governance-structuur van de Rabobank.

    Bestuursverslag

    Overzicht van de strategie, ontwikkelingen, financiële resultaten, maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid binnen de Rabobank

    Jaarverslag 2016 

    254

    16 a

    ugus

    tus

    2017

    - 10

    :18 168

    298

    Verklarende woordenlijst 399

    Colofon 403

    152

    4

    Corporate governance

    Bestuursverslag

    Consolidated Financial Statements

    Company Financial Statements

    Pillar 3 report

  • 2 Rabobank Jaarverslag 2016

    Voorwoord

    De Rabobank heeft in 2016 haar transitie voortvarend ingezet. We zijn een leidende, klantgeoriën-teerde coöperatieve bank in Nederland en in food en agri wereldwijd. We willen een substantiële bijdrage leveren aan het welzijn en de welvaart in Nederland en aan het duurzaam voeden van de wereld. Ik ben er trots op dat – dankzij de grote inzet van onze medewerkers – alle bedrijfsonderdelen, in binnen- en buitenland, betere prestaties hebben laten zien en dat de klanttevredenheid onder onze 8,7 miljoen klanten gestegen is. Door de ontwikkeling die wij in 2016 hebben doorgemaakt, kijken wij met vertrouwen vooruit.

    Tevreden klantenOnze strategie richting 2020 kent drie pijlers: een excellente

    klantbediening, een verbetering van onze financiële resul-

    taten en een flexibele en sterkere balans. Op alle drie terreinen

    hebben we in 2016 gedaan wat we van plan waren te doen.

    Dankzij de inzet van onze medewerkers, investeringen in digita-

    lisering, organisatieaanpassingen en verbeteringen in service en

    productaanbod is onze klantentevredenheid omhooggegaan.

    Onze marktaandelen in Nederland zijn gestegen of op een

    hoog niveau gebleven en in het buitenland hebben we onze

    positie van leidende food- en agribank verder uitgebouwd.

    In 2016 hebben we vele nieuwe initiatieven genomen om onze

    klantbediening te verbeteren en te innoveren. Dat wij onze

    klanten nu de mogelijkheid bieden om binnen een week een

    hypotheek af te sluiten, is daarvan een goed voorbeeld. Klanten

    met een hypotheek bieden we sinds 1 juli 2016 rente middeling

    aan. Zakelijke klanten met een kredietbehoefte kleiner dan

    1 miljoen euro bieden we binnen een dag duidelijkheid over

    hun financieringsaanvraag. In sectoren als de glastuinbouw, de

    varkenshouderij en de melkveehouderij vervult de Rabobank

    een regierol bij het vinden van oplossingen voor structurele

    problemen. We nemen hierin samen met de sector onze

    verantwoordelijkheid.

    Voor onze Wholesale-klanten hebben we een leidende rol in

    vele belangrijke (food- en agri-) transacties kunnen vervullen,

    zowel in Nederland als internationaal. Global Finance Magazine

    riep ons recentelijk uit tot Best Commodity Finance Bank.

    Voor het internationale rurale bedrijf was 2016 ook een zeer

    succesvol jaar, met hoge klanttevredenheidsscores en groei van

    de kredietportefeuille. Een van de hoogtepunten was het Farm

    to Fork-evenement in Australië over innovatie in het food- en

    agridomein, illustratief voor onze inzet om klanten te verbinden

    en kennis te delen.

    Nieuwe coöperatieve structuurOp 1 januari 2016 hebben wij onze nieuwe coöperatieve struc-

    tuur ingevoerd, die ons klantgerichter en doelmatiger maakt.

    Lokale Rabobanken richten zich binnen de nieuwe aansturing

    optimaal op de bediening van onze Nederlandse klanten.

    Taken die hieraan ondersteunend zijn, voeren we waar mogelijk

    centraal uit. Deze beweging hebben we in 2016 met succes

    ingezet.

    Goede resultaten, sterke bankIn financieel opzicht kende 2016 twee gezichten. Dankzij

    een goed operationeel resultaat kwam de nettowinst uit op

    2.024 miljoen euro. Door de aantrekkende economie zagen we

    de kosten kredietverliezen sterk dalen en we wisten kosten-

    besparingen te realiseren. Het resultaat werd sterk neerwaarts

    beïnvloed door eenmalige posten zoals reorganisatiekosten,

    een extra voorziening voor de compensatie van zakelijke

    klanten met een rentederivaat en afboekingen op het belang

    in Achmea. Onderliggend bedroeg het bedrijfsresultaat voor

    belastingen 4.090 miljoen euro, 14% meer dan in 2015.

    Een sterke kapitaalpositie is een van de voornaamste pijlers

    onder de strategie van de Rabobank. We streven in 2020 naar

    een common equity tier 1-ratio van minimaal 14% en naar een

    totale kapitaalratio van minimaal 25%. Ook in 2016 hebben we

    onze kapitaalbuffers verder versterkt. Dit is mede te danken aan

    de verkoop van Athlon. Door de recente uitgifte van nominaal

    1,5 miljard euro nieuwe Rabobank Certificaten voldoen wij

    ook met onze fully loaded common equity tier 1-ratio versneld

    aan onze doelstelling van minimaal 14% en anticiperen we op

    een mogelijke verhoging van de kapitaaleisen. De balans is in

    2016 verlicht, onder andere door de verkoop van hypothecaire

    leningen aan beleggers en de verdere focus op kernactiviteiten.

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 3 Voorwoord

    VooruitzichtDe Rabobank zal in 2017 verder investeren in haar dienst-

    verlening. Onze digitale activiteiten en innovatie krijgen priori-

    teit. We combineren dit met ons karakter van lokaal verankerde

    bank die dichtbij haar klanten staat. In het buitenland benutten

    we het groeipotentieel van Rural Banking en door onze focus

    op food en agri versterken we met Wholesale onze leidende

    positie in de food- en agriketen. We doen dit in een omgeving

    waarin de economische groei wat aantrekt, maar waarin tege-

    lijkertijd mondiaal sprake is van economische en politieke

    onzekerheid. In Europa zullen de gevolgen van de Brexit en de

    uitslagen van de verkiezingen in Nederland, Duitsland en Frank-

    rijk een rol spelen.

    Al met al geeft de ontwikkeling die de Rabobank in 2016 heeft

    doorgemaakt, vertrouwen voor 2017. Wij zijn onze klanten en

    medewerkers zeer dankbaar voor hun grote betrokkenheid

    bij de coöperatieve Rabobank. We leven in een wereld die te

    maken heeft met grote onzekerheden voor zowel individuele

    burgers als voor de maatschappij als geheel. Het is binnen die

    context dat wij een rotsvaste plaats zien voor een coöperatieve

    bank die invulling geeft aan de wensen en doelen van onze

    particuliere en zakelijke klanten in Nederland en in food en

    agri wereldwijd.

    Daarnaast beogen we minder kredieten op onze eigen balans

    te houden. Ook in 2017 gaan we door met het verlichten van

    onze balans.

    MedewerkersWij zijn onze medewerkers zeer dankbaar voor hun inzet in

    het intensieve jaar 2016. De transitie van de bank verloopt in

    hoog tempo en gaat ook in 2017 door. Dit vraagt veel van onze

    mensen. Uit intern onderzoek weten we dat er brede steun

    bestaat voor de strategische koers van de Rabobank en dat de

    loyaliteit aan de missie van de Rabobank hoog is, maar ook dat

    het tempo van de ontwikkelingen voor veel interne druk zorgt.

    Veel collega’s zien hun vertrouwde werkplek verdwijnen als

    gevolg van de digitalisering van onze dienstverlening en het

    doorvoeren van noodzakelijke verbeteringen in vooral de back-

    office en ondersteunende diensten. Om het commitment vast

    te houden en de bevlogenheid te bevorderen, introduceren we

    onder meer een nieuw performance management-systeem dat

    gericht is op persoonlijk leiderschap en het vergroten van vak-

    manschap. Daarnaast lanceren we een programma dat mentale

    en fysieke fitheid stimuleert. We maken werk van diversiteit:

    vrouwen bekleden inmiddels 25,8% van de topfuncties binnen

    de Rabobank.

    Maatschappelijke betekenisDe Rabobank heeft ook in 2016 bijgedragen aan vele maat-

    schappelijke initiatieven en goede doelen door de inzet van

    onze eigen mensen en het ter beschikking stellen van kennis,

    netwerken en financiële middelen. Ons coöperatief dividend,

    waarvan de ledenraden van de lokale Rabobanken de bestem-

    ming bepalen, bedroeg 49 miljoen euro. Dit bedrag komt

    rechtstreeks ten goede aan de lokale gemeenschappen waarin

    de Rabobank actief is. We hebben veel erkenning gekregen

    voor onze inspanningen op het gebied van duurzaamheid.

    De Rabobank bezet de (gedeelde) eerste plaats onder finan-

    ciële instellingen in de Nederlandse Transparantie Benchmark

    en is elfde op de ranglijst van meer dan 200 grote Nederlandse

    ondernemingen. RobecoSAM plaatst de Rabobank op de

    zevende positie van haar wereldwijde ranglijst met meer dan

    100 internationale banken en geeft een maximale score voor

    onze bijdrage aan het klimaat. Sustainalytics beoordeelt de

    Rabobank als de nummer 1 voor haar positieve impact op het

    milieu, op basis van een analyse van 396 banken wereldwijd.

    Onze samenwerking met FMO en Norfund onderstreept onze

    sterke betrokkenheid bij de duurzame groei en ontwikkeling

    van Afrika en de Afrikaanse financiële sector. Gezamenlijk

    investeren wij in Afrikaanse banken om groei te stimuleren.

    Noemenswaardig is ook dat we in 2016 onze eerste Green

    Bond uitgaven, ter waarde van 500 miljoen euro. De opbrengst

    hiervan investeren we in duurzame energieprojecten, zoals

    windparken en zonnepanelen.

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • Bestuursverslag

  • 5 Inhoudsopgave

    Welkom bij het jaarverslag van de Rabobank 6

    Kerngegevens 10

    Over de Rabobank 12

    Onze output en impact 19

    Prestaties verbeteren 20

    Versterken kapitaalratio’s 52

    Flexibiliseren balans 56

    Afwegen risico en rendement 58

    Herstellen vertrouwen 64

    Vergroten transparantie 69

    Digitaliseren dienstverlening 72

    Betrekken stakeholders 77

    Samenwerken aan duurzaamheid met klanten 82

    Stimuleren duurzame landbouw 87

    Steunen vitale gemeenschappen 91

    Uitbreiden circulaire economie 97

    Ontwikkelen van talent en vaardigheden 103

    Stimuleren diversiteit en gelijkwaardigheid 107

    Verantwoord belonen 109

    Bestuur 122

    Verklaring getrouw beeld 125

    Bijlagen 126

    Bijlage 1: Over dit verslag 126

    Bijlage 2: Samen Duurzaam Sterker 128

    Bijlage 3: Feiten en cijfers duurzaamheid 132

    Bijlage 4: Dialoog met maatschappelijke

    organisaties en klanten 138

    Bijlage 5 Global Reporting Initiative 142

    Inhoudsopgave

    Leeswijzer

    Het jaarverslag omvat het bestuursverslag almede het hoofd-

    stuk Corporate governance. Het hoofdstuk Verslag raad

    van commissarissen maakt geen deel uit van het wettelijke

    bestuursverslag.

    De publicaties op de website van de Rabobank waarnaar in

    dit jaarverslag wordt verwezen zijn geen onderdeel van het

    jaarverslag, met uitzondering van de bepalingen van de

    Code Banken.

    Dit verslag is opgesteld in overeenstemming met de

    G4-richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI) in

    overeenstemming met de comprehensive-optie.

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 6 Rabobank Jaarverslag 2016

    Welkom bij het jaarverslag van de Rabobank

    De Rabobank streeft er als klantgerichte, coöperatieve bank naar waarde te creëren voor klanten, relaties en andere stakeholders. Dit jaar hebben we opnieuw stappen ondernomen om onze verslag-legging relevanter te maken voor onze stakeholders door ons model voor waardecreatie te tonen vanuit invalshoeken die voor hen van belang zijn.

    Het jaarverslag 2016 is niet alleen een overzicht van financiële

    prestaties. Het verslag geeft juist een integrale benadering,

    waarbij de nadruk ligt op de waardecreatie en impact van de

    Rabobank. Door zowel financiële als niet-financiële informatie

    te verstrekken, hopen we dat we onze stakeholders een helder

    beeld kunnen geven van de toegevoegde waarde die we onze

    klanten en de maatschappij bieden.

    Deze benadering rust op twee pijlers: ons waardecreatiemodel

    en onze materialiteitsmatrix. Ons waardecreatiemodel gaat over

    de manier waarop wij economische, sociale en ecologische

    waarde creëren met onze natuurlijke hulpbronnen, businessmodel

    en strategische prioriteiten. De kernthema’s in de materialiteits-

    matrix zijn onderwerpen die van strategisch belang zijn voor

    onze stakeholders en het langetermijnsucces van de Rabobank.

    Het is onze missie om een substantiële bijdrage te leveren aan

    welvaart en welzijn in Nederland, en aan de duurzame pro-

    ductie van voedsel op wereldniveau. Onze ambitie is om de

    meest vooraanstaande klantgerichte bank in Nederland te zijn

    én de leidende food- en agribank in de wereld. Onze strategie

    is om producten en diensten te bieden die waarde toevoegen

    voor onze klanten in Nederland en wereldwijd in de food- &

    agri-sector, om een ijzersterke bank te worden met sterke

    kapitaal- en liquiditeitsbuffers voor financiële soliditeit en

    hoge ratings.

    Het raamwerk van het IIRC (International Integrated Reporting

    Council) voor geïntegreerde verslaglegging is als uitgangspunt

    genomen voor het opstellen van de inhoud en de opzet van

    ons bestuursverslag. Het bestuursverslag is opgesteld in over-

    eenstemming met de G4-richtlijnen van het Global Reporting

    Initiative in overeenstemming met de Comprehensive-

    optie (GRI G4). De GRI G4-index is in Bijlage 5 opgenomen.

    Doorlopende stakeholderdialoog1

    Wij hechten veel belang aan een strategische, constructieve

    en proactieve dialoog met onze stakeholders. We baseren

    de inventarisatie van materiële verslagonderwerpen op de

    dialogen die we gedurende het jaar met de volgende stake-

    holdergroepen voerden: klanten, leden, medewerkers, maat-

    schappelijke organisaties, overheden, politici, toezichthouders

    en andere banken. Op deze manier krijgen we een goed beeld

    van wat onze stakeholders belangrijk vinden.

    Onze omgevingElk jaar analyseren we externe trends en ontwikkelingen die van

    invloed zijn op ons werk. In 2016 zagen we veel veranderingen

    op het gebied van consumentengedrag, technologie, innovatie,

    marktspelers, regelgeving, economie en maatschappij. Al deze

    nieuwe trends en ontwikkelingen betekenen kansen en uit-

    dagingen voor de Rabobank.

    Samenvattend:

    • De behoeften van de klant zijn aan het veranderen. Virtuele

    interactie neemt steeds meer de plaats in van persoonlijk

    contact. We moeten daarom investeren in de kwaliteit van

    onze diensten en in innovatie om onze dienstverlening aan

    de klant te verbeteren.

    • Technologische vooruitgang brengt een proactieve, efficiënte

    klantbenadering met zich mee en biedt ons mogelijkheden

    om online dienstverlening te combineren met persoonlijke

    aandacht.

    • Er zijn ruime mogelijkheden om onze branchekennis en ons

    nationaal/internationaal netwerk verder uit te breiden ten

    behoeve van onze klanten en omgeving.

    • Om aan de behoeften van de klant te voldoen, moeten we

    innovaties in, en met betrekking tot, de financiële sector pro-

    actief monitoren en strategische partnerschappen aangaan.

    1 Meer inzicht in onze dialoog met stakeholders wordt gegeven in

    Bijlage 4 en in het hoofdstuk Betrekken stakeholders.

    C

    M

    Y

    CM

    MY

    CY

    CMY

    K

    ST.17.009 RN Waardecreatiemodel 2017 NL vDEF.pdf 1 15-03-17 14:38

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 7 Welkom bij het jaarverslag van de Rabobank

    C

    M

    Y

    CM

    MY

    CY

    CMY

    K

    ST.17.009 RN Waardecreatiemodel 2017 NL vDEF.pdf 1 15-03-17 14:38

  • 8 Rabobank Jaarverslag 2016

    Menselijk en maatschappelijk kapitaalMet de implementatie van onze nieuwe strategie blijft de

    focus van de Rabobank gericht op het menselijk kapitaal en

    empowerment van medewerkers door deskundigheid en

    ondernemerschap te stimuleren en de nadruk te leggen op

    ontwikkeling en training, diversiteit onder medewerkers en

    organisatiecultuur.

    Als leidende, klantgerichte coöperatieve bank met 1,9 miljoen

    leden, 8,7 miljoen klanten en ruim 45.000 medewerkers neemt

    de Rabobank haar rol als maatschappelijk verantwoorde bank

    serieus. We nemen deel aan vele lokale, branche- en keteninitia-

    tieven en ondersteunen zowel zakelijke als particuliere klanten,

    waarbij we duurzaamheid actief bevorderen.

    Intellectueel kapitaalHet intellectueel kapitaal van de Rabobank omvat 120 jaar

    kennis over bankzaken en deskundigheid in de food- en agri-

    business. We gebruiken onze kennis om klanten innovatieve

    producten en diensten te bieden in lijn met continue econo-

    mische veranderingen en sociale trends.

    Financiële middelenDe Rabobank biedt financiële middelen aan klanten over de

    hele wereld. We hebben producten en diensten op het gebied

    van bankieren, vermogensbeheer en leasing tot verzekeringen

    en vastgoed. Met 40,5 miljard euro eigen vermogen, 347,7

    miljard euro aan toevertrouwde middelen en 188,9 miljard euro

    wholesalefunding is de Rabobank een ijzersterke bank met

    sterke kapitaal- en liquiditeitsbuffers voor financiële soliditeit en

    hoge ratings.

    Bij het uitvoeren van onze strategie wil de Rabobank vast-

    houden aan haar model voor waardecreatie, zodat we een

    betekenisvolle coöperatieve en ijzersterke bank kunnen blijven

    waarop onze leden, klanten, de maatschappij en onze mede-

    werkers kunnen vertrouwen.

    Rabobank JaarverslagU kunt onze verslagen op een computer, tablet of mobiel

    apparaat lezen via rabobank.com/jaarverslag. Kijk ook eens

    naar ons jaaroverzicht dat een samenvatting geeft van de

    resultaten die we in het afgelopen jaar hebben behaald en

    de toegevoegde waarde van deze resultaten laat zien voor

    klanten, maatschappij en medewerkers. Ons jaaroverzicht is

    een website met informatie en verhalen uit de praktijk met

    foto’s, infographics, animaties en filmpjes.

    Vragen over ons jaarverslag kunt u stellen via:

    [email protected]

    • Vanwege de huidige economische situatie en andere

    factoren moeten we op een kosteneffectieve basis werken.

    • Toezichthouders en nieuwe wet- en regelgeving (zoals

    de voorgestelde wijzigingen op Basel III) hebben een

    toenemende impact op de wijze waarop banken hun

    diensten kunnen aanbieden.

    • Diverse maatschappelijke veranderingen laten een wereld-

    wijde trend zien richting het coöperatieve model. Samen staan

    we sterker in een veranderende en onzekere wereld.

    MaterialiteitHet verslag geeft invulling aan de onderwerpen van het

    verslagjaar 2016. De materialiteitsanalyse biedt inzicht in de

    keuzes die zijn gemaakt voorafgaand aan het opstellen van

    het verslag. Dit heeft geleid tot een materialiteitsmatrix die de

    onderwerpen toont die aandacht behoeven, aangezien ze een

    substantiële impact hebben op zowel onze stakeholders als op

    de Rabobank zelf. Alle materiële thema’s vallen op hun plaats

    in de output van het waardecreatiemodel. Informatie over hoe

    materialiteit wordt bepaald, staat in Bijlage 1.

    Ons waardecreatiemodelHet waardecreatiemodel geeft een helder overzicht van ons

    vermogen om waarde te creëren op de korte, middellange en

    lange termijn. Als input voor ons waardecreatiemodel onder-

    scheiden we drie belangrijke kapitaalstromen: menselijk en

    maatschappelijk kapitaal, intellectueel kapitaal en financiële

    middelen. Deze input resulteert in ons businessmodel, waarin

    de missie, visie en strategie van de Rabobank zijn opgenomen.

    Tot slot worden de output en de impact van het waardecreatie-

    model geordend naar onze 15 materiële thema’s die zijn

    ontleend aan de materialiteitsmatrix. Met de uitvoering van

    onze materiële thema’s geven we invulling aan de Sustainable

    Development Goals van de Verenigde Naties (SDG’s). In het

    waardecreatiemodel koppelen we de materiële thema’s aan

    specifieke SDG’s. Meer informatie over onze invulling van de

    SDG’s vindt u in het hoofdstuk ‘Over de Rabobank’.

    KerninputDe kerninput vormt de basis voor onze strategie en ons

    business model, waarmee we onze missie en ambitie kunnen

    volbrengen en zowel onze output als onze impact op leden,

    klanten, de maatschappij en onze medewerkers kunnen

    maximaliseren.

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 9 Welkom bij het jaarverslag van de Rabobank

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 10 Rabobank Jaarverslag 2016

    Kerngegevens

    Kerngegevens

    Bedragen in miljoenen euro’s 2016 2015 2014 2013 2012

    Vermogen en solvabiliteit

    Eigen vermogen 40.524 41.197 38.871 38.534 42.080

    Common equity tier 1-vermogen 29.618 28.754 28.714 28.551 29.253

    Tier 1-vermogen 37.079 35.052 33.874 35.092 38.358

    Toetsingsvermogen 52.873 49.455 45.139 41.650 42.321

    Risicogewogen activa 211.226 213.092 211.870 210.829 222.847

    Resultaatgegevens

    Baten 12.805 13.014 12.889 13.072 13.607

    Bedrijfslasten 8.594 8.145 8.055 9.760 9.003

    Toezichtsheffingen 483 344 488 197 196

    Bijzondere waardevermindering van goodwill en investeringen in geassocieerde deelnemingen 700 623 32 42 -9

    Kosten kredietverliezen 310 1.033 2.633 2.643 2.350

    Belastingen 694 655 -161 88 158

    Nettowinst uit voortgezette bedrijfsactiviteiten 2.024 2.214 1.842 342 1.909

    Nettowinst uit beëindigde bedrijfsactiviteiten 0 0 0 1.665 149

    Nettowinst 2.024 2.214 1.842 2.007 2.058

    Ratio’s

    Common equity tier 1-ratio 14,0% 13,5% 13,6% 13,5% 13,1%

    Fully loaded common equity tier 1–ratio 13,5% 12,0% 11,8% 11,1% -

    Tier 1-ratio 17,6% 16,4% 16,0% 16,6% 17,2%

    Kapitaalratio 25,0% 23,2% 21,3% 19,8% 19,0%

    Equity capital ratio 15,0% 14,7% 14,4% 16,1% 15,3%

    Leverageratio 5,5% 5,1% 4,9% 4,8% 4,7%

    Loan-to-depositratio 1,22 1,25 1,32 1,35 1,39

    Rendement tier 1-vermogen 5,8% 6,5% 5,2% 5,2% 5,4%

    ROIC 5,2% 6,0% - - -

    Efficiencyratio exclusief toezichtsheffingen 67,1% 62,6% 62,5% 74,7% 66,2%

    Efficiencyratio inclusief toezichtsheffingen 70,9% 65,2% 66,3% 76,2% 67,6%

    Nettowinstgroei -8,6% 20,2% -8,2% -2,5% -21,7%

    Rendement op activa 0,30% 0,33% 0,28% 0,27% 0,28%

    Rating

    Standard & Poor’s A+ A+ A+ AA- AA-

    Moody’s Investors Service Aa2 Aa2 Aa2 Aa2 Aa2

    Fitch Ratings AA- AA- AA- AA- AA

    DBRS AA AA AA (high) AAA AAA

    Duurzaamheidsrating

    Dow Jones Sustainability Index (positie) 7 5 12 - -

    Sustainalytics (positie) 2 11 40 - -

    Omvang dienstverlening

    Balanstotaal 662.593 678.827 681.086 669.095 750.710

    Kredietportefeuille private cliënten 424.551 433.927 429.731 434.691 458.091

    Toevertrouwde middelen 347.712 345.884 326.288 326.222 334.271

    Wholesalefunding 188.862 203.218 216.529 219.057 253.672

    Ondersteunen lokale gemeenschappen

    Rabobank Foundation (binnen- en buitenland) 16,9 13,1 15,7 12,9 15,2

    Coöperatiefondsen (lokale Rabobanken) 49,0 38,1 36,8 44,5 44,2

    Donaties Rabobank Groep 6,5 6,9 8,0 8,0 4,6

    Emissies en klimaatvoetafdruk

    CO2 -uitstoot bedrijfsvoering (x 1.000 ton CO2) 180 182 198 208 -

    CO2 -uitstoot per fte (ton CO2) 3,7 3,5 3,6 3,5 -

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 11 Kerngegevens

    Kerngegevens

    2016 2015 2014 2013 2012

    Particuliere klanten

    Net Promotor Score (NPS adviseur) 41 33 17 12 -

    Customer Effort Score (CES dagelijkse bankzaken) 67 64 68 66 -

    Customer Advocacy Score (CAS adviseur) 79% 76% 61% 59% -

    Tevredenheid dagelijkse bankzaken 8,2 7,9 7,8 7,7 -

    Private banking-klanten

    Net Promotor Score (NPS adviseur) 46 37 29 20 -

    Customer Effort Score (CES dagelijkse bankzaken) 70 64 68 66 -

    Customer Advocacy Score (CAS adviseur) 84% 81% 70% 64% -

    Tevredenheid dagelijkse bankzaken 8,1 7,8 7,8 7,7 -

    Bedrijven

    Net Promotor Score (NPS adviseur) 36 21 10 1 -

    Customer Effort Score (CES dagelijkse bankzaken) 55 43 52 43 -

    Customer Advocacy Score (CAS adviseur) 71% 62% 53% 48% -

    Tevredenheid dagelijkse bankzaken 8,4 7,3 7,1 6,9 -

    Dichtbij

    Leden (x 1.000) 1.927 1.945 1.959 1.947 1.918

    Aantal gebruikers mobiel bankieren (x 1.000)1 3.079 2.469 2.271 1.784 1.086

    Beschikbaarheid internet betalen & sparen2 99,7% 99,8% 98,9% - -

    Beschikbaarheid mobiel bankieren2 99,7% 99,8% 99,0% - -

    Buitenlandse vestigingsplaatsen 382 403 440 769 759

    Vestigingen 475 506 547 656 826

    Marktaandelen (in Nederland)

    Hypotheken 21% 20% 22% 26% 31%

    Sparen 34% 35% 36% 38% 39%

    Handel, industrie en dienstverlening (HID) 41% 42% 39% 44% 43%

    Food & agri 84% 84% 85% 85% 85%

    Duurzaam financieren bedrijven (bedragen in miljoenen euro’s)

    Totaal duurzaam financieren 18.791 19.240 19.501 18.916 6.537

    Duurzaam 14.039 15.044 14.868 14.941 4.611

    Access to finance 1.643 1.573 1.659 1.820 1.926

    Maatschappelijke dienstverlening 3.110 2.623 2.973 2.155 -

    Duurzame woningen particuliere klanten (bedragen in miljoenen euro’s)

    Duurzame hypotheken 32.128 - - - -

    Energielabel A in Rabobank-portefeuille 16% - - - -

    Duurzaam beheerd en bewaard vermogen en duurzame funding (bedragen in miljoenen euro’s)

    Totaal duurzaam beheerd en bewaard vermogen 6.320 4.965 4.465 4.609 3.751

    Duurzaam beheerd en bewaard vermogen voor klanten 3.835 2.843 2.101 1.739 963

    Duurzame funding 2.485 2.122 2.364 2.870 2.788

    Personeelsgegevens (bedragen in miljoenen euro’s)

    Aantal medewerkers (intern in fte’s) 40.029 45.658 48.254 56.870 59.628

    Aantal medewerkers (extern in fte’s) 5.538 6.355 5.658 6.034 6.081

    Aantal medewerkers (totaal in fte’s) 45.567 52.013 53.912 62.904 65.709

    Personeelskosten 4.521 4.786 5.086 5.322 5.325

    Medewerkers vitaliteit score 66% 64% 63% 67% 65%

    Ziekteverzuim 3,6% 3,7% 3,7% 3,5% 3,6%

    Vrouwen in dienst 51,7% 51,8% 53,3% 53,5% 53,6%

    Vrouwen in hogere functies (≥ schaal 8) 25,8% 28,6% 28,5% 27,6% 27,4%

    Opleidingsinvesteringen 78 79 77 91 89

    Opleidingsinvesteringen in euro’s per fte 1.945 1.734 1.604 1.603 1.530

    1 Gebruikers die minimaal eens in de drie maanden inloggen.

    2 Gemiddelde beschikbaarheid gemeten over 12 maanden.

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 12 Rabobank Jaarverslag 2016

    Over de Rabobank

    Profiel van de RabobankUltimo 2016 telde de Rabobank 103 lokale Rabobanken.

    Het ledenaantal kwam uit op 1.927.000. Bij de Rabobank werken

    circa 40.029 interne medewerkers (in fte’s) en 5.538 externe

    medewerkers (in fte’s). We zijn actief in 40 landen.

    Binnenlands retailbankbedrijfIn Nederland is de Rabobank een prominente speler op de

    woninghypotheek-, spaar-, betaal-, beleggings- en verzekerings-

    markt. Daarnaast is ze een belangrijke financiële dienstverlener

    voor het midden- en kleinbedrijf, de food- en agrisector en

    het grootzakelijke segment. Ultimo 2016 hadden de lokale

    Rabobanken 475 vestigingen en 2.141 geldautomaten. Met een

    compleet pakket aan diensten worden in Nederland circa

    6,5 miljoen particuliere klanten en ongeveer 800.000 zakelijke

    klanten bediend. Het personeelsbestand van het binnenlands

    retailbankbedrijf bedraagt in totaal circa 17.455 fte’s (inclusief

    hypotheekbedrijf Obvion als dochteronderneming van

    de Rabobank).

    Nederlands en internationaal wholesalebankbedrijf en internationaal rural- en retailbankbedrijfWholesale, Rural & Retail (WRR) heeft een internationaal netwerk

    met kantoren en dochterondernemingen in diverse landen.

    Klik hier voor een volledig overzicht van onze bancaire diensten

    voor bedrijven. Daarnaast heeft de Rabobank met Rabo Direct

    verschillende internetspaarbanken. Het wholesalebankbedrijf

    bedient de grootste bedrijven in het binnen- en buitenland:

    grote ondernemingen, financiële instellingen, handelaren en

    private equity partijen. Rural banking richt zich op het aan-

    bieden van financiële oplossingen voor de specifieke behoeften

    van boeren en hun gemeenschappen in een geselecteerd

    aantal landen met een belangrijke food- en agrisector (F&A).

    Ultimo 2016 bedroeg het totale personeelsbestand van het

    wholesalebankbedrijf en internationale rural- en retailbank-

    bedrijf 7.808 fte’s. Behalve de resultaten van WRR worden de

    resultaten van Treasury gepresenteerd binnen het segment

    wholesale banking en rural en retail banking.

    Alle sectoren in Nederland dragen bij aan de visie Bankieren

    voor Nederland. Buiten Nederland ligt de focus op de food-

    en agrisector en gerelateerde handelssectoren. Met behulp

    van een wereldwijd kantorennetwerk bedienen de Rabobank

    en haar dochterondernemingen klanten binnen de food-

    en agrisector, variërend van telers tot de industriële sector.

    De combinatie van diepgaande kennis en een wereldwijd

    netwerk maakt ons de leidende food- en agribank in de wereld.

    Met specialisten per sector bedienen we de hele voedsel-

    waardeketen. We adviseren onze klanten en prospects in deze

    sectoren door ze toegang te bieden tot financiering, kennis en

    ons netwerk. De Rabobank is actief in de belangrijkste voedsel-

    producerende landen, zoals de Verenigde Staten, Australië,

    Nieuw-Zeeland, Brazilië en Chili, en in landen met een hoge

    voedselconsumptie. Onze visie op voedselzekerheid en de rol

    van de Rabobank hierin, zoals beschreven in onze Banking for

    Food visie, vindt u hier.

    DLLDLL is binnen de Rabobank de specialist op het gebied van

    leasing. Met vendor finance worden wereldwijd fabrikanten

    en distributeurs ondersteund bij de afzet van producten en

    diensten. In meer dan 30 landen biedt DLL financierings-

    oplossingen aan voor de landbouw, foodsector, zorg, clean

    technology, transportsector, de bouw en kantoor- en indus-

    triële technologie. Ook levert DLL integrale financiële oplos-

    singen die de hele levenscyclus van activa ondersteunen.

    Op 1 december 2016 heeft DLL haar mobiliteitstak Athlon,

    actief in 11 Europese landen, verkocht aan Daimler Financial

    Services. Meer informatie over deze transactie vindt u hier.

    Per 31 december 2016 bedroeg het personeelsbestand van DLL

    4.675 fte’s (inclusief externe medewerkers).

    Onze organisatiestructuur ondersteunt onze ambitie om een vooraanstaande klantgerichte coöpe-ratieve bank te zijn in Nederland en een leidende food- en agribank in de wereld. Om onze klanten van dienst te zijn is de Rabobank actief op het gebied van bankieren voor particulieren en bedrijven, private banking, leasing en vastgoed. In Nederland richt de Rabobank zich op brede financiële dienst-verlening en internationaal op het bedienen van onze klanten in de food- en agrisector. De Rabobank heeft circa 8,7 miljoen klanten.

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

    https://www.rabobank.com/nl/products-and-solutions/index.htmlhttps://www.rabobank.com/nl/about-rabobank/food-agribusiness/vision-banking-for-food/index.htmlhttps://www.rabobank.com/nl/press/search/2016/20161201-athlon-finale.html

  • 13 Over de Rabobank

    2016 Rabobank in één oogopslag

    De Rabobank wil een substantiële bijdrage leveren aan het welzijn en de welvaart in Nederland en aan het duurzaam voeden van de wereld.

    Missie

    Nederland

    Marktaandelen in Nederland

    Dochters en deelnemingen

    Wereld

    Hypotheken Sparen Food en agriHandel, industrie endienstverlening (HID)

    103 lokale banken met 475 vestigingenen 1,9 miljoen leden

    382 buitenlandse vestigingen

    21% 34% 41% 84%

    Betalen• MyOrder

    Zakelijk• Rembrandt (51%)

    Hypotheken• Obvion

    Leasing• DLL (Freo)

    Verzekeringen• Achmea (29%)

    Vastgoed• BPD Europe B.V. • Bouwfonds IM• FGH Bank

    Internationaal retail• ACC Loan Management • BGZ BNP Paribas (7%)

    Partnerbanken• Banco Terra (45%)• Banco Regional (38%) • BPR (15%)• NMB (35%)• Zanaco (46%)• Banco Sicredi (24%)• DFCU (28%)• Banco Finterra (15%)• LAAD (8%)

    8,7 miljoen klanten

    1,2 miljoen internationale klanten7,5 miljoen Nederlandse klanten

  • 14 Rabobank Jaarverslag 2016

    Nederland de komende jaren voor staat. Zo stimuleren we

    duurzame welvaart en welzijn in Nederland. Met Bankieren voor

    Nederland willen wij het Nederland van de toekomst vanuit drie

    invalshoeken versterken:

    1. We verbeteren het verdienvermogen van Nederland door

    ons te richten op de groeithema’s mobiliteit, vitaliteit, food

    en agri, grondstoffen, water en wonen, het bevorderen van

    ondernemerschap en het ondersteunen van duurzame

    innovatie.

    2. We stimuleren een optimale levensloop van Nederlandse

    huishoudens door ze te ondersteunen bij het nemen van

    financiële beslissingen.

    3. We versterken de leefomgeving van lokale gemeenschappen

    door de inzet van coöperatief dividend en onze lokale parti-

    cipatieagenda. Dankzij onze lokale aanwezigheid kunnen we

    inspelen op relevante regionale problemen.

    Banking for FoodDe Rabobank is toonaangevend in de mondiale food- en agri-

    sector. De agrarische oorsprong van de Rabobank heeft aan

    deze positie bijgedragen en de bank wil ook in de toekomst

    een relevante en duurzame bijdrage leveren aan de food- en

    agrisector. We vergroten onze commerciële slagkracht door

    onze klantfocus te verscherpen, de ketenaanpak te integreren,

    onze kennis te ontsluiten, intern beter samen te werken en nog

    meer in te zetten op innovatieve mogelijkheden. Met Banking

    for Food willen we een prominente rol spelen in het maat-

    schappelijke debat over het brede voedselvraagstuk. Ook willen

    we producenten en consumenten, boeren en burgers met

    elkaar te verbinden. Omdat de Rabobank marktleider is in de

    agrarische sector in Nederland, zijn Bankieren voor Nederland

    en Banking for Food nauw met elkaar verweven. Onze kennis en

    ons netwerk in de Nederlandse food- en agrisector vormen de

    wortels van de Rabobank.

    Samen Duurzaam Sterker (SDS)Door ons te focussen op onze visies Bankieren voor Nederland

    en Banking for Food werken we met onze klanten en zaken-

    partners aan het vormgeven van een succesvolle coöperatieve

    Rabobank. Een integraal onderdeel van deze visies is het SDS-

    programma, waarin we onze ambities voor onze bijdrage aan

    een duurzame ontwikkeling voor 2020 hebben vastgelegd.

    In het programma staan vijf thema’s centraal en benoemen

    we veertien kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) voor 2020.

    Deze groepsbrede duurzaamheidsthema’s zijn:

    • versterken van de vitaliteit van gemeenschappen

    • versnellen van duurzame landbouw en voedselvoorziening

    • samenwerken met zakelijke klanten bij de verduurzaming van

    hun bedrijf

    • optimaal financieel advies voor particuliere klanten combineren

    met een positieve bijdrage aan duurzame ontwikkeling

    VastgoedRabo Vastgoedgroep, FGH Bank en Rabo Real Estate Finance

    maken deel uit van het vastgoedsegment van de Rabobank.

    Rabo Vastgoedgroep bestaat uit BPD en Bouwfonds IM.

    BPD is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van woningen

    en commercieel vastgoed en Bouwfonds IM voor vastgoed-

    investeringen. Rabo Vastgoedgroep is actief in Nederland en

    op een veel kleinere schaal in Frankrijk en Duitsland.

    Rabo Real Estate Finance is in november 2016 gelanceerd in het

    kader van de integratie van de gespecialiseerde vastgoedbank

    FGH Bank binnen de Rabobank. Rabo Real Estate Finance is

    een nieuwe financieringsorganisatie voor vastgoed waarin de

    vastgoedkennis en -expertise van de FGH Bank en de Rabobank

    samenkomen. Dankzij de kennis van bankzaken van Rabo Real

    Estate Finance, haar brede aanbod van producten en diensten

    en haar grote netwerk binnen Nederland is de Rabobank gepo-

    sitioneerd als een sterke speler in de Nederlandse commerciële

    vastgoedmarkt. Per 31 december 2016 bedroeg het personeels-

    bestand van het vastgoedsegment 1.493 fte’s (inclusief externe

    medewerkers).

    Missie en visie

    Onze missie De Rabobank wil een substantiële bijdrage leveren aan het welzijn en de welvaartin Nederland en aan het duurzaam voeden van de wereld

    Onze visie De Rabobank is een leidende klantgeoriënteerde coöperatieve bank in Nederland en in food en agri in de wereld.

    Via onze klanten willen we een bijdrage leveren aan welvaart

    en welzijn in Nederland en aan het duurzaam voeden van de

    wereld. Dat is onze missie. Het is een missie die voortkomt uit

    onze coöperatieve achtergrond en onze agrarische oorsprong,

    en die ons de mogelijkheid geeft om een betekenisvolle coöpe-

    ratie te kunnen zijn. Zo blijven we ook op lange termijn succes-

    vol voor onze klanten, leden, medewerkers en de maatschappij.

    Uit deze missie stamt onze visie om de meest klantgerichte

    bank en wereldwijd leider binnen de food- en agrisector te zijn.

    De visies Bankieren voor Nederland en Banking for Food

    definiëren onze focus en geven betekenis aan de klantgerichte

    coöperatie. Duurzaamheid maakt integraal deel uit van beide

    visies, zoals beschreven in onze duurzaamheidsstrategie Samen

    Duurzaam Sterker.

    Bankieren voor NederlandDe Rabobank voelt zich sterk verbonden met haar klanten en

    leden en daarmee met de toekomst van Nederland. Gaat het

    goed met onze klanten, dan gaat het goed met de bank.

    Als coöperatieve bank kunnen we ons onderscheiden door

    een gerichte bijdrage te leveren aan de uitdagingen waar

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 15 Over de Rabobank

    StrategieIn 2016 gingen we van start met de implementatie van het

    Strategisch Kader 2016-2020, dat beschrijft hoe we onze

    ambities willen realiseren. Deze strategie biedt een verscherpte

    focus op het verbeteren van onze dienstverlening aan klanten

    en het realiseren van een fundamentele verbetering van onze

    financiële prestaties om ons succes in de toekomst veilig te

    stellen. Om onze ambities voor 2020 waar te maken, richten we

    ons op drie kernopdrachten:

    1. Excellente klantfocusIn Nederland streven we naar de positie van de meest klant-

    gerichte bank van het land. Ook buiten Nederland streven we

    naar een stijging van de klanttevredenheid. We zijn ervan over-

    tuigd dat daarin onze kracht en ons onderscheidend vermogen

    ligt. De Rabobank ondergaat in de komende jaren een funda-

    mentele transformatie in werkwijze, cultuur, houding en gedrag.

    Hiermee spelen we in op de veranderende klantwensen, het

    onbestendige economische klimaat, de verwachtingen van

    de maatschappij en de strengere eisen van toezichthouders.

    We willen de meest klantgerichte bank in Nederland en in de

    wereldwijde food- en agrisector worden. We doen dit door in

    te zetten op een excellente basisdienstverlening, door altijd op

    sleutelmomenten het dichtst bij onze klanten te zijn en door

    invulling te geven aan onze rol als financieel regisseur.

    2. Flexibiliseren en beperken van de balansWe verwachten een verdere aanscherping van de regelgeving

    in de komende jaren, bijvoorbeeld door de implementatie

    van de voorgestelde hervormingen op Basel III en MREL.

    Om onze positie als ijzersterke bank te behouden, is het daarom

    noodzakelijk om onze balans te flexibiliseren. Zo willen we

    balansoptimalisatie bereiken door, onder andere, delen van

    onze kredietportefeuille door te plaatsen naar externe partijen

    en door een liquiditeitsbuffer aan te houden die past bij het

    lagere balanstotaal. We volgen nauwlettend de voortdurende

    ontwikkelingen met betrekking tot de Basel-regelgeving.

    De definitieve uitkomst daarvan bepaalt uiteindelijk de mate

    van balansreductie, zonder daarbij afbreuk te doen aan onze

    andere financiële doelstellingen voor 2020.

    3. PrestatieverbeteringOm onze positie als ijzersterke bank te behouden, moet er ook

    een prestatieverbetering plaatsvinden. Ons streven voor 2020

    is een verbetering van het brutoresultaat (voor belasting) van

    2 miljard euro (exclusief de effecten van de balansreductie)

    ten opzichte van 2014. Dit willen we realiseren door verbete-

    ringen binnen onze centrale organisatie, de lokale Rabobanken

    en de internationale organisatie. De resultaatsverbetering

    moet tot stand komen door zowel hogere inkomsten als

    lagere kosten, via meer efficiency en nieuwe manieren van

    • onze inzet: onze toewijding aan duurzame ontwikkeling

    wordt gedragen door professionele medewerkers, die

    duurzaamheid als een vanzelfsprekend onderdeel van de

    klant bediening zien

    Aan de hand van veertien KPI’s meten we de voortgang van de

    realisatie van onze duurzaamheidsambities. De resultaten delen

    we met onze stakeholders, onder andere via het jaarverslag,

    infographics, publicaties en periodieke gesprekken. We gaan

    de dialoog aan met onze stakeholders en stellen mede op

    basis hiervan periodiek onze doelen bij. Dit moet ertoe leiden

    dat onafhankelijke ratingbureaus ons in 2020 rekenen tot de

    meeste duurzame, mondiaal opererende, banken.

    GroeipadWe boekten dit jaar een betekenisvolle voortgang met het

    implementeren van Samen Duurzaam Sterker. We zijn zeer

    tevreden over de voortgang ten aanzien van de doelen die we

    hebben gesteld voor onze bijdrage aan een duurzame ont-

    wikkeling voor 2020. Voor alle KPI’s geldt dat we een meetsys-

    teem hebben ingesteld, de kwaliteit ervan hebben verbeterd

    en/of voortgang hebben geboekt bij het realiseren van de feite-

    lijke doelstellingen.

    In lijn met de verwachtingen van onze stakeholders streven

    we ernaar om op een volledig geïntegreerde manier te rappor-

    teren over onze activiteiten. Dit vergt een verdere integratie in

    het sturen op en rapporteren over financiële en niet-financiële

    doelstellingen, activiteiten en resultaten. We zullen daarom

    de aansturing van en de rapportage over Banking for Food,

    Bankieren voor Nederland en Samen Duurzaam Sterker volgend

    jaar verder integreren.

    Ook de kwaliteit van het verzamelen van data moeten we

    verder verbeteren. We ontwikkelen nieuwe software om dit te

    realiseren. De integratie met de managementcyclus voor onze

    twee visies gaan we voor dit doel versterken. Dit vergt een

    verdere integratie van de bestaande managementinformatie-

    systemen en -processen. Deze activiteiten gingen dit jaar van

    start en zetten we voort tot de oplevering volgend jaar. Daar-

    naast zullen we de KPI’s van Samen Duurzaam Sterker duide-

    lijker formuleren met behulp van de praktische ervaring die we

    de afgelopen twee jaar hebben opgedaan bij de implementatie

    van de KPI’s. We verwachten dat de beschreven activiteiten

    het mogelijk maken om tot een snellere realisering te komen

    van de doelstellingen, meting van de voortgang en de verslag-

    legging daarover.

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 16 Rabobank Jaarverslag 2016

    velijke domeinen kort-cyclisch kunnen sturen. Dit doen ze op

    basis van doelstellingen die zijn vertaald in concrete activi-

    teiten, KPI’s en duidelijk toegewezen verantwoordelijkheden.

    Deze aanpak zorgt ervoor dat de lijnorganisatie het voortouw

    blijft nemen in het transitieproces.

    Sustainable Development GoalsDe Rabobank is een coöperatieve bank met diepe wortels in de

    maatschappij, opgericht door en voor arme boerenbedrijven.

    Hun reactie op de problemen waar zij in die tijd mee gecon-

    fronteerd werden, vertoont verrassende parallellen met de

    wereldwijde uitdagingen waar we nu voor staan. Tegenwoordig

    is de schaal van de problemen veel groter door de beperkte

    natuurlijke hulpbronnen waarover de aarde beschikt om de

    snelgroeiende wereldbevolking en de toenemende ongelijk-

    heid aan te pakken. De zeventien Sustainable Development

    Goals (SDG’s) die de Verenigde Naties hebben opgesteld, zijn

    een duidelijke benchmark voor de uitdagingen die we samen

    moeten oplossen.

    De doelstellingen zijn in 2015 ontwikkeld in samenwerking

    met bedrijven, maatschappelijke organisaties en andere

    partijen. Het streven is om armoede te bestrijden, de planeet

    te beschermen en welvaart voor iedereen te waarborgen.

    De doelstellingen zijn onderdeel van een nieuwe duurzame

    ontwikkelingsagenda die binnen de komende vijftien jaar moet

    worden gerealiseerd. De Rabobank draagt bij aan het realiseren

    van de SDG’s met financiële ondersteuning, het delen van

    kennis en het verbinden van partijen. We hebben onze bijdrage

    aan de SDG’s verankerd in onze strategische ambitie omdat we,

    als maatschappelijke bank, een verantwoordelijkheid voelen

    om een betekenisvolle bijdrage te leveren aan het realiseren

    van de zeventien doelen. Met onze visies Banking for Food en

    Bankieren voor Nederland en ons programma Samen Duurzaam

    Sterker oefenen we direct invloed uit op de SDG’s. Indirect doen

    we dit onder meer via projecten van de Rabobank Foundation

    en Rabo Development.

    Onderstaande infographic laat zien hoe we werken aan het

    realiseren van de doelstellingen. De doelen waaraan we een

    primaire bijdrage leveren, zijn groter afgebeeld in de info-

    graphic. De andere relevante SDG’s zijn ingekleurd en de SDG’s

    waarvoor onze impact beperkt is, zijn grijs afgebeeld.

    Impact vereist focus. Daarom richten we onze activiteiten en

    partnerschappen lokaal en wereldwijd op de uitdagingen

    waaraan we de grootste maatschappelijke bijdrage kunnen

    leveren. Die samenwerking is zichtbaar in onze samenwerking

    met bijvoorbeeld het WNF en de WFO, onze betrokkenheid bij

    het World Economic Forum en onze actieve bijdrage aan de

    ronde tafels voor food en agri. Als toonaangevende food- en

    werken. Hierbij verbetert de efficiencyratio naar een niveau

    van circa 53-54% in 2020 en behalen we een rendement op

    geïnvesteerd vermogen (ROIC) van ten minste 8%. Klik hier voor

    meer informatie.

    VersnellersDe strategie vraagt om een substantiële transformatie van

    de Rabobank. Gezien de grootte van de uitdaging, en om de

    implementatie en realisatie te versnellen, zetten we gelijktijdig

    in op drie versnellers om de transformatie te realiseren.

    1. Het versterken van innovatiekracht: Innovatiekracht is

    essentieel voor zowel een uitmuntende klantfocus als voor de

    vormgeving van een ijzersterke bank. Door innovatie kunnen

    we onze eigen diensten verbeteren en snel reageren op

    kansen in de markt. Daarnaast is innovatie essentieel voor het

    bieden van ondersteuning bij de strategische problemen van

    onze klanten.

    2. Medewerkers in hun kracht: Het realiseren van de

    strategische doelstellingen vereist een transformatie naar

    een organisatie waarin er ruimte is voor vakmanschap en

    ondernemerschap, met voortdurende aandacht voor ont-

    wikkeling en opleiding, diversiteit van medewerkers en een

    goede, lerende organisatiecultuur.

    3. Betere coöperatieve organisatie: De nieuwe governance-

    structuur zal bijdragen aan de transformatie die onze organi-

    satie nodig heeft om de strategie te realiseren. Hierdoor zal er

    een organisatie ontstaan die flexibel is voor de toekomst en

    die zich richt op maximaal lokaal ondernemerschap.

    ImplementatiestrategieHet Strategisch Kader 2016-2020 initieerde een groepsbreed

    transitieproces, dat bestaat uit een breed scala aan verander-

    initiatieven met impact op onze organisatiestructuur, de

    manier waarop we werken en de manier waarop we onze

    klanten bedienen. Naast vele initiatieven in de lijnorganisatie

    implementeren we diverse grote strategische projecten.

    De strategische implementatieagenda is opgesteld op basis

    van de vier strategische pijlers: volledige klantfocus, ijzersterke

    bank, betekenisvolle coöperatie en medewerkers in hun kracht.

    Het transitieproces is dynamisch en kunnen we aanpassen op

    veranderende omstandigheden.

    Een integraal proces voor de coördinatie van de transitie is

    essentieel voor een coherente implementatie van de strategi-

    sche doelen. Dit proces ging in 2016 van start en zetten we de

    komende jaren voort. De implementatie van de strategie wordt

    gefaciliteerd door een centraal coördinatie team voor prestatie-

    verbeteringen en strategische initiatieven. Dit team rapporteert

    periodiek aan de raad van bestuur, de raad van commissarissen

    en de toezichthouders. We hebben processen ingericht,

    waardoor de leden van de raad van bestuur in hun respectie-

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 17 Over de Rabobank

    Bankieren voor Nederland

    Banking for Food

    SCHOON DRINKWATEREN GOEDE SANITAIREVOORZIENINGEN

    Einde aan honger • Wereldwijd 102 miljard euro aan investerin-

    gen om duurzame voedselvoorziening te stimuleren

    • Meer dan 200 kennisrapporten over food en agri aan relaties aangeboden

    • Partijen in de food- en agriketen verbinden door het organiseren van evenementen, zoals Farm2Fork Summit en Foodbytes!

    2

    Gezondheid en welzijn• Financieren van meer dan 21.000

    zakelijke klanten in de zorgsector • 8 miljard euro aan investeringen in

    ziekenhuizen, jeugdzorg en ouderenzorg

    3

    Einde aan armoede• Rabo Foundation investeert 28,7 miljoen

    euro om armoede terug te dringen• Positieve impact op 4,7 miljoen kleinschali-

    ge boerenbedrijven in ontwikkelingslanden• Positieve impact op 450.000 kwetsbare

    personen in Nederland

    1

    Herstel ecosystemen en behoudbiodiversiteit• 326 miljoen euro aan investeringen in

    biologische landbouw en 23 miljoen euro in natuurbehoud

    • Partner in de Tropical Rain Forest Alliance 2020

    15

    Veilige en duurzame steden • 72,8 miljoen beschikbaar gesteld via onze

    maatschappelijke fondsen en donaties• Lanceren van de ‘Groenhypotheek’,

    waarbij 50 miljoen beschikbaar is gesteld voor het verduurzamen van woningen

    • Ondersteuning van 381 nieuwe lokale initiatieven met geld, kennis en onze netwerken

    11

    Vrouwen en mannen gelijk• 48 events georganiseerd om vrouwen te

    versterken binnen Rabobank• Doelstelling om in 2020 ten minste 30%

    vrouwen op directieniveau te hebben

    5

    Klimaatverandering aanpakken • 70 miljoen euro voor projecten gericht op

    CO2-reductie via een impactlening aan 100 klanten

    • Het weren van kolenwinning, �nanciering van kolencentrales en gasboringen in de Waddenzee

    13

    Partnerschappen voor de doelen• Betrokken bij meerdere VN-organisaties

    op het gebied van voedselzekerheid, voeding en landbouw

    • Partnership met het WNF voor duurzame productie

    • Betrokken bij het World Economic Forum

    17

    Fatsoenlijke banen en economische groei • 121,4 miljard euro aan investeringen in het

    Nederlandse bedrijfsleven en 101,9 miljard euro wereldwijd om economische groei te stimuleren

    • De positie van banken in opkomende economieën versterken en toegang tot lokale bankdiensten verbeteren voor meer dan 10 miljoen klanten

    8

    Bescherming van zeeën en oceanen• Ondersteunen van klanten om duurzame

    aquacultuur operaties te ontwikkelen

    14

    Goed onderwijs• Samen met klanten bijdragen aan het onderwijs

    van meer dan 1,8 miljoen leerlingen en studenten

    • Rabobank Foundation traint meer dan 268.000 boeren in ontwikkelingslanden

    4

    Innovatie en duurzame infrastructuur• 570 miljoen euro aan investeringen in de

    bouw en infrastructuur sector• 85 miljoen euro aan investeringen in

    informatie- en communicatietechnologie• Samen met ontwikkelingsbanken, 428

    miljoen euro aan investeringen in industrie in opkomende markten

    9

    Duurzame en betaalbare energie• 2,3 miljard euro aan investeringen in

    hernieuwbare energie • Uitgifte van de eerste Groenobligatie

    (500 miljoen euro)

    7

    Vrede, veiligheid en rechtvaardigheid• Stimuleren van investeringsfondsen om te

    voldoen aan de UN Principles for Responsi-ble Investment en de UN Global Compact Principles

    • Bijdragen aan het IMVO-convenant voor duurzame ontwikkeling

    16

    Duurzame consumptie en productie• 18 miljard euro aan duurzame �nanciering en

    2,5 miljard euro in duurzame fondsen• Twee Circular Economy Challenges opgestart

    (impact op 24 bedrijven)• Actief in 9 ronde tafel initiatieven voor

    duurzame ketens en het leveren van 2 visies op waardeketens

    12

    PARTNERSCHAPPENVOOR DE DOELEN

    EINDE AANARMOEDE

    EINDE AANHONGER

    GEZONDHEIDEN WELZIJN

    GOEDONDERWIJS

    VROUWEN ENMANNEN GELIJK

    DUURZAME ENBETAALBAREENERGIE

    FATSOENLIJKE BANENEN ECONOMISCHEGROEI

    INNOVATIE EN DUURZAMEINFRASTRUCTUUR

    MINDERONGELIJKHEID

    VEILIGE ENDUURZAME STEDEN

    DUURZAMECONSUMPTIEEN PRODUCTIE

    KLIMAATVERANDERINGAANPAKKEN

    BESCHERMINGVAN ZEEËN ENOCEANEN

    HERSTELECOSYSTEMENEN BEHOUDBIODIVER-SITEIT

    VREDE, VEILIGHEIDEN RECHTVAARDIG-HEID

    agribank is het onze hoogste prioriteit om hard te werken

    aan het realiseren van voedselzekerheid voor de groeiende

    wereldbevolking (SDG 2 Einde aan honger). In de komende

    jaren moet de productie door zowel grootschalige als klein-

    schalige boeren duurzaam verhoogd worden en beter verdeeld

    zijn. We zijn vastberaden om hierin te investeren.

    In Nederland en in het wereldwijde food- en agridomein

    werken we hard aan het stimuleren van economische groei en

    fatsoenlijke werk (SDG 8 Fatsoenlijke banen en economische

    groei). In de komende jaren zullen we onze rol als financieel

    regisseur verder ontwikkelen. Dit betekent dat we de aandacht

    niet primair richten op de lening, maar ook op samenwerking

    met de klant om de juiste vorm van funding en het juiste

    netwerk te vinden.

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 18 Rabobank Jaarverslag 2016

    Klimaatverandering is mogelijk het meest urgente probleem voor

    onze maatschappij (SDG 13 Klimaatverandering aanpakken).

    We zien het als een topprioriteit om een wezenlijke bijdrage te

    leveren aan de oplossing van dit probleem. Ons marktaandeel

    stelt ons hiertoe in staat. Allereerst doen we dit door onze

    klanten in Nederland te stimuleren om energiebesparingen

    door te voeren. Wereldwijd leveren we een bijdrage door

    funding en door het maken van duidelijke keuzes.

    Tot slot heeft het volgende traditionele gezegde voor ons als

    coöperatieve bank speciale betekenis: ‘Als je er snel wil komen,

    ga dan alleen. Als je ver wil komen, ga dan samen.’ Daarom zijn

    we altijd op zoek naar partners om een maximale impact te

    realiseren (SDG 17 Partnerschappen voor de doelen).

    Van oudsher hebben we altijd een belangrijke rol gespeeld in

    lokale gemeenschappen (SDG 11 Veilige en duurzame steden).

    Ook al neemt het aantal fysieke kantoren af, we maken zeer

    zeker nog deel uit van de lokale gemeenschappen waar we

    onze wortels hebben. Hierdoor kunnen we een wezenlijke

    bijdrage leveren aan het behoud van de vitaliteit binnen lokale

    gemeenschappen – zelfs wanneer die onder druk komt te staan.

    Verantwoord consumeren in een circulaire economie (SDG 12

    Duurzame consumptie en productie) is essentieel voor de

    transitie die we teweeg moeten brengen met het oog op

    de groeiende wereldbevolking. Dit raakt de kern van onze

    klant bediening op zowel het gebied van kennis als funding.

    Ondernemers kunnen aanhaken bij deze transitie door te

    investeren in circulaire bedrijfsmodellen.

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 19 Onze output en impact

    Onze output en impact

    De Rabobank streeft ernaar waarde te creëren voor onze stakeholders en de samenleving. In de huidige wereld met veranderend klantgedrag, technologische ontwikkelingen en een complexe economische omgeving zijn goede functionele prestaties op zichzelf niet voldoende om waarde te creëren. De meest duurzame waarde wordt gecreëerd door bestendige relaties met alle stakeholders en door efficiënt in te spelen op klantbehoeften.

    We illustreren onze output en impact vanuit vier verschillende

    invalshoeken: ijzersterke bank, volledige klantfocus, betekenis-

    volle coöperatie en medewerkers in hun kracht. Deze vier

    invalshoeken bestrijken vijftien economische, maatschappelijke

    en milieugerelateerde onderwerpen die direct gekoppeld zijn

    aan onze strategische pijlers, nieuwe governance en mede-

    werkers, en illustreren onze output en impact in 2016.

    Ze laten zien dat we goed op koers liggen om onze strategische

    doelen te bereiken. De onderliggende financiële resultaten

    zijn verbeterd, het nieuwe governance-model maakt ons

    klantgerichter, en onze klanttevredenheid is gestegen dankzij

    de inspanningen van onze medewerkers. De onderwerpen

    belichten ook aspecten die aandacht behoeven vanwege hun

    substantiële impact op zowel onze stakeholders als op de

    Rabobank zelf.

    Strategische pijler Materieel onderwerp Verwijzing

    IJzersterke bank Prestaties verbeteren Pagina 20

    IJzersterke bank Versterken kapitaalratio’s Pagina 52

    IJzersterke bank Flexibiliseren balans Pagina 56

    IJzersterke bank Afwegen risico en rendement Pagina 58

    Volledige klantfocus Herstellen vertrouwen Pagina 64

    Volledige klantfocus Vergroten transparantie Pagina 69

    Volledige klantfocus Digitalisering dienstverlening Pagina 72

    Volledige klantfocus Betrekken stakeholders Pagina 77

    Betekenisvolle coöperatie Samenwerken aan duurzaamheid met klanten Pagina 82

    Betekenisvolle coöperatie Stimuleren duurzame landbouw Pagina 87

    Betekenisvolle coöperatie Steunen vitaliteit van gemeenschappen Pagina 91

    Betekenisvolle coöperatie Uitbreiden circulaire economie Pagina 97

    Medewerkers in hun kracht Ontwikkelen talent en vaardigheden Pagina 103

    Medewerkers in hun kracht Stimuleren diversiteit en gelijkwaardigheid Pagina 107

    Medewerkers in hun kracht Verantwoord belonen Pagina 109

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 20 Rabobank Jaarverslag 2016

    Prestaties verbeteren

    KlanttevredenheidTevreden klanten zijn onze hoogste prioriteit. Een hoge klanttevredenheid is alleen mogelijk als we ons richten op de behoeften en verwachtingen van onze klanten. We streven ernaar om gewone dagelijkse bankdiensten buitengewoon goed aan te bieden. We staan klaar op belangrijke momenten in het leven van onze klanten, en we zijn bereid dat extra stapje te zetten. Voor Rural & Retail gebruiken we drie scoresystemen om de klanttevredenheid te meten: de Net Promoter Score (NPS) voor onze adviseurs, de Customer Effort Score (CES) voor het gemak waarmee klanten bankzaken kunnen doen bij ons, en de Customer Advocacy Score (CAS) voor de mate waarin klanten vinden dat we in hun belang handelen. Voor Wholesale gebruiken we Greenwich om de klant-tevredenheid te meten. We meten ook de klanttevredenheid over de beschikbaarheid en kwaliteit van onze kennis en producten met betrekking tot duurzaamheid. Het afgelopen jaar zijn de tevredenheids-scores van zowel onze zakelijke als particuliere klanten sterk verbeterd.

    Klanttevredenheid ten aanzien van duurzame producten en dienstenAls coöperatieve, klantgerichte bank die duurzaamheid in haar

    producten en diensten heeft geïntegreerd, willen we de klant-

    tevredenheid ten aanzien van dit onderwerp meten. Daarnaast

    vinden we het belangrijk dat onze diensten beschikbaar blijven

    voor iedereen, ook voor kwetsbare groepen. In ons duurzaam-

    heidsprogramma Samen Duurzaam Sterker hebben we KPI’s

    opgenomen die de klanttevredenheid meten onder particuliere

    klanten, zakelijke klanten en kwetsbare groepen.

    Particuliere en kwetsbare klantenWe meten periodiek hoe tevreden onze particuliere klanten zijn

    over onze betrokkenheid, ons financieel advies en de manier

    waarop we helpen hun ambities en persoonlijke financiële

    doelen te realiseren met passende producten. We proberen

    onze klanttevredenheidsscore elk jaar te verbeteren. We meten

    ook de tevredenheid van klanten uit kwetsbare groepen, zoals

    ouderen, mensen met dementie en mensen met verstandelijke

    of lichamelijke beperkingen. Dit wordt gemeten door een

    breed, extern onderzoek.

    Onze output en impact

    Bedrijven

    100

    80

    60

    40

    20

    0

    2013 2014 2015 2016

    NPS

    CES

    CAS

    Particuliere klanten

    100

    80

    60

    40

    20

    0

    2013 2014 2015 2016

    NPS

    CES

    CAS

    Private banking klanten

    100

    80

    60

    40

    20

    0

    2013 2014 2015 2016

    NPS

    CES

    CAS

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 21 Onze output en impact: Prestaties verbeteren

    KPI: Het percentage van de particuliere en private banking-

    klanten dat geïnteresseerd is in duurzaamheid en aangeeft

    dat dit onderwerp naar tevredenheid is besproken in het

    klantgesprek neemt jaarlijks toe.

    Tevreden particuliere en private banking-klanten 3

    Aantal klanten in % dat ‘ja’ antwoordde (n=553) 2016 2015

    Het onderwerp duurzaamheid is in het afgelo-pen jaar tijdens een adviesgesprek met de klant besproken 4 5

    Aantal klanten in % dat aangaf dat duurzaam-heid is besproken en dat ‘tamelijk tevreden’ en ‘redelijk tevreden’ is (n=30)

    Hoe tevreden zijn klanten over de wijze waarop dit onderwerp met hen is besproken? 89 88

    In 2016 zijn er wederom veel inspanningen geleverd om

    duurzame producten en diensten te ontwikkelen voor onze

    particuliere klanten. We introduceerden de Groenhypotheek

    en lanceerden een campagne over verantwoord beleggen.

    Meer informatie over deze onderwerpen vindt u in het hoofd-

    stuk ‘Werken aan duurzaamheid met onze klanten’. Daarnaast

    zijn we begonnen met het trainen van onze financieel adviseurs

    om duurzaamheid in klantgesprekken aan de orde te stellen.

    Hiermee zullen we in 2017 doorgaan. Wij menen dat deze

    activiteiten hebben bijgedragen aan hogere klanttevreden-

    heidsscores voor duurzaamheid zoals genoemd in de twee

    bovenstaande KPI’s. We zien wel dat duurzaamheid maar met

    een relatief klein percentage klanten (4%) is besproken, dat

    strookt niet met onze inspanningen. We streven ernaar dit

    percentage in 2017 te verhogen. Aan de andere kant gaf 89%

    van de klanten met wie duurzaamheid is besproken aan dat

    ze tevreden waren over de manier waarop het onderwerp

    is besproken.

    Zakelijke klantenJaarlijks meten we het percentage zakelijke klanten dat aangeeft

    dat duurzaamheid naar tevredenheid is besproken in het klant-

    gesprek. In Nederland doen we dat voor klanten van de lokale

    Rabobanken na ieder klantcontact via de zogenaamde lokale

    klantmonitor.

    Typische duurzame producten voor particuliere klanten zijn:

    verantwoorde beleggingsfondsen en de Groenhypotheek, die

    gericht is op verlaging van de CO2-uitstoot in woningen en

    gelijktijdige verhoging van het wooncomfort. Voor dit soort

    producten is het noodzakelijk dat onze medewerkers begrijpen

    wat duurzaamheid inhoudt en hun kennis over dit onderwerp

    delen met klanten tijdens gesprekken. Zie voor meer informatie

    het hoofdstuk ‘Werken aan duurzaamheid met onze klanten’.

    Voor klanttevredenheid onder particuliere klanten hebben we

    de volgende KPI’s geformuleerd:

    KPI: In 2020 vindt meer dan 80% van de particuliere klanten uit

    kwetsbare groepen dat ze bij de Rabobank hun bankzaken goed

    kunnen afhandelen.

    Tevreden klanten uit kwetsbare groepen 1

    Aantal klanten in % dat ‘tamelijk tevreden’ en ‘redelijk tevreden’ is (n=938) 2016 2015

    Bij de Rabobank kunt u uw bankzaken moeite-loos en zonder problemen afhandelen 72 73

    In 2016 hebben we onze dienstverlening aan kwetsbare groepen

    voortgezet via het programma Samen Bankieren. Dit programma

    is erop gericht om ook kwetsbare klanten in Nederland toegang

    te blijven bieden tot bankdiensten. In het najaar hebben we

    een televisiecampagne gelanceerd om het grote publiek over

    deze diensten te informeren. Dit heeft echter nog niet geleid

    tot hogere tevredenheidscijfers. Toch gaan we verder met het

    programma, we verwachten dat de effecten beter zichtbaar

    zullen zijn in 2017 en we zijn van mening dat deze diensten

    onderdeel zijn van de identiteit van onze coöperatieve bank.

    KPI: Het percentage particuliere en private banking-klanten dat

    aangeeft dat ze goed geadviseerd zijn over mogelijkheden om

    hun financiën bij hun ambities te laten aansluiten en bediend

    zijn met de daarbij passende producten, neemt jaarlijks toe.

    Tevreden particuliere en private banking-klanten 2

    Aantal klanten in % dat ‘tamelijk tevreden’ en ‘redelijk tevreden’ is (n=1.160) 2016 2015

    De Rabobank geeft mij goed advies over hoe ik mijn financiële zaken kan regelen zodat deze optimaal aansluiten bij mijn wensen 48 44

    De producten die de Rabobank mij adviseert passen goed bij mijn persoonlijke wensen 55 52

    1 Bron: Miles Research. Gemeten in Nederland.

    Antwoordcategorieën: tamelijk tevreden, redelijk tevreden, neutraal,

    redelijk ontevreden, tamelijk ontevreden, geen mening

    2 Bron: National NPS Benchmark. Gemeten in Nederland.

    Antwoordcategorieën: tamelijk tevreden, redelijk tevreden, neutraal,

    redelijk ontevreden, tamelijk ontevreden, geen mening

    3 Bron: National NPS Benchmark

    Antwoordcategorieën: tamelijk tevreden, redelijk tevreden, neutraal,

    redelijk ontevreden, tamelijk ontevreden, geen mening

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 22 Rabobank Jaarverslag 2016

    Hypotheek binnen een weekIn mei 2016 lanceerde de Rabobank een nieuwe dienst,

    ‘hypotheek binnen een week’, om potentiële huizenkopers

    snel zekerheid te kunnen geven. Ook potentiële kopers met

    een variabel inkomen en zzp’ers kunnen erop rekenen dat er

    binnen een week een getekende hypotheekofferte ligt.

    Deze nieuwe dienst leverde ons de Gouden Spreekbuis 2016

    en de Bronzen Effie 2016 op. Volgens het Effie-juryrapport is

    de Rabobank er goed in geslaagd de boude belofte van een

    hypotheek binnen een week waar te maken. De jury compli-

    menteerde de Rabobank met haar interne organisatie, scherpe

    inzichten, gedurfde strategie en goede uitvoering, en voegde

    eraan toe dat de unieke propositie de dalende trend van het

    marktaandeel heeft doorbroken.

    MKB-financiering in één dagDe Rabobank biedt MKB-ondernemers met een financie-

    ringsvraag tot 1 miljoen euro en een goed plan binnen één

    dag duidelijkheid over hun financieringsaanvraag. Met een

    antwoord binnen één dag spelen we in op de behoefte van

    klanten aan snelheid en duidelijkheid. In 2016 ontvingen

    we 12.600 aanvragen, en het aantal online aanvragen groeit.

    In december 2016 diende 38% van onze klanten hun financie-

    ringsaanvraag (< 1 miljoen euro) online in. In september 2016

    organiseerde de Rabobank de ‘Dag van het Nieuwe Financieren’.

    Tijdens dit landelijke evenement konden klanten deelnemen

    aan workshops, hun ondernemingsplannen pitchen en nieuwe

    vormen van financiering ontdekken.

    In totaal verstrekken de lokale Rabobanken dagelijks 58 miljoen

    aan financieringen aan MKB-ondernemingen. Dit bedrag bestaat

    voor 83% uit leningen en voor 17% uit doorlopende kredieten.

    Nieuwe initiatieven met alternatieve financierings-bronnen gelanceerdDe Rabobank investeert graag in haar klanten. We kijken ook

    naar nieuwe soorten diensten en financiële oplossingen.

    Dat betekent dat we klanten ook adviseren over oplossingen

    die we niet zelf financieren. Crowdfunding is daar een goed

    voorbeeld van. In onze rol als financieel adviseur zijn we in 2016

    raamovereenkomsten aangegaan met verschillende platformen

    voor crowdfunding.

    In mei 2016 lanceerde de Rabobank een pilot onder de naam

    Rabo & Co, waarbij MKB-ers geld lenen van vermogende klanten

    van de bank. Deze vorm van ‘peer-to-peer lending’ is een aan-

    vulling op bestaande financieringsvormen zoals het regulier

    bankkrediet en crowdfunding. Rabo & Co brengt ondernemers

    en vermogende klanten van de bank samen. Ondernemers

    plaatsen hun financieringsaanvraag op het platform en ver-

    KPI: Het percentage zakelijke klanten dat aangeeft dat

    duurzaamheid naar tevredenheid is besproken in het klant-

    gesprek neemt jaarlijks toe.

    Klanten die de Rabobank een goede gesprekspartner voor duurzaam/maatschappelijk ondernemen vinden

    Als % per zakelijke klantgroep 2016 2015 2014

    Bedrijven met minder dan 1 miljoen euro omzet (n=1.998) 14 10 nb

    Bedrijven met meer dan 1 miljoen euro omzet (n=3.001) 15 11 nb

    De cijfers over 2016 zijn gebaseerd op 48 van de 103 deel-

    nemende banken in Nederland (een stijging ten opzichte van

    34 in 2015) en niet al onze klanten hebben de vragenlijst ont-

    vangen. Dit betekent dat het geen representatief onderzoek is.

    Daarom is het moeilijk om de gegevens van de verschillende

    jaren met elkaar te vergelijken. Daarnaast bleef de Rabobank de

    klanttevredenheid ten aanzien van duurzaamheid onder zake-

    lijke klanten op dezelfde manier meten, maar de segmentatie

    van onze klanten is aangepast. Ook dat maakt de cijfers minder

    goed vergelijkbaar.

    Toch blijven we deze cijfers beoordelen als indicatoren voor

    de ontwikkeling van de klanttevredenheid. De gepresenteerde

    cijfers tonen het percentage van de klanten dat de stelling

    ‘De Rabobank is een goede gesprekspartner voor duurzaam

    ondernemen’ heeft beoordeeld als ‘heel goed’ of ‘uitstekend’.

    In 2017 willen we de meting van de klanttevredenheid ten

    aanzien van duurzaamheid opnemen als standaardvraag voor

    onze zakelijke klanten in Nederland.

    Excellente dagelijkse bankdienstenOnze bancaire diensten vormen de basis voor optimale klant-

    gerichtheid. Klanten hebben behoefte aan financiële oplossingen

    en goed advies. Vragen van klanten moeten snel, in één keer

    en via het door hen gewenste kanaal worden afgehandeld.

    Alle dagelijkse bankdiensten zouden, idealiter, online beschik-

    baar moeten zijn.

    Dichterbij onze klantenExcellente klantfocus houdt in dat we de verwachtingen van

    onze klanten overtreffen. We willen ervoor zorgen dat klanten

    bij ons blijven bankieren door ze op belangrijke momenten te

    ondersteunen. Het aantal fysieke contactmomenten in de vesti-

    gingen is gedaald, maar klanten stellen nog steeds prijs op een

    persoonlijk gesprek wanneer belangrijke financiële beslissingen

    genomen moeten worden. Dat betekent dat we investeren om

    de klantervaring extra bijzonder te maken op die momenten

    waarop we de klant wél zien. We investeren niet in nieuwe ves-

    tigingen, maar zorgen wel in het hele land voor nieuwe fysieke

    contactpunten. Denk hierbij aan bezoek aan huis of bij het

    bedrijf van de klant en met aanwezigheid in winkels of online.

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

    https://www.rabobank.com/nl/press/search/2016/20160525_financiering_via_vermogenden.html

  • 23 Onze output en impact: Prestaties verbeteren

    mogende klanten geven aan welke lening ze willen meefinan-

    cieren. Rabobank neemt zelf voor minimaal 51% deel in iedere

    financiering.

    We ondersteunen onze klanten en economische ontwikkeling

    ook door onze netwerken te delen. Zo bieden onze Meet &

    Grow-bijeenkomsten MKB-klanten die op zoek zijn naar finan-

    ciering de gelegenheid om kennis te maken met partijen die

    wellicht interesse hebben om ze te financieren.

    Starters‘Sterk van start’ is onze belangrijkste boodschap voor starters.

    We helpen ze om sterk van start te gaan met de kennis van

    succesvolle ondernemers die hun eerlijke en persoonlijke

    verhalen over beslissende momenten in hun ondernemerschap

    delen. Er zijn meerdere redenen om een bedrijf te starten.

    Wij richten ons op ondernemers die een droom hebben en die

    willen groeien, met ambitie en passie voor het ondernemerschap

    en een goed ondernemingsplan. Ikgastarten.nl is het online

    kennisplatform voor startende ondernemers.

    International Business NetworkEen van de grootste obstakels bij het betreden van nieuwe

    markten in het buitenland is het vinden van goede en betrouw-

    bare lokale partners en klanten. Het Rabo International Business

    Network (RIBN) helpt ondernemers op weg met internationaal

    zakendoen. Het RIBN biedt klanten van de Rabobank snel en

    gemakkelijk toegang tot waardevolle zakelijke contacten, met

    12.000 buitenlandse ondernemers in verschillende branches.

    Lees meer over ons wholesalebankingactiviteiten in het

    hoofdstuk Wholesale banking en internationaal rural- en retail

    banking.

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

    https://www.rabobank.nl/bedrijven/zakelijk-financieren/rabo-meet-en-grow/https://www.rabobank.nl/bedrijven/zakelijk-financieren/rabo-meet-en-grow/

  • 24 Rabobank Jaarverslag 2016

    Financiële resultatenDe Rabobank opereert in een uitdagende omgeving die wordt gekenmerkt door veranderende klant-behoeften, ontregeling door innovatie, nieuwe concurrenten, veranderende economische omstandig-heden, marktvolatiliteit en strengere regelgeving. Het huidige monetaire beleid van de ECB maakt een langdurig lage rente zeer waarschijnlijk. Dit beperkt de mogelijkheden van banken om hun rente-marges te handhaven of te verbeteren. Tegelijkertijd worden de kapitaaleisen aangescherpt. Regel-geving zoals de voorgestelde hervormingen voor Basel III, minimumvereiste voor eigen vermogen en de in aanmerking komende passiva (minimum requirement for own funds and eligible liabilities – MREL) en totaal verliesabsorberend vermogen (total loss absorbing capacity – TLAC), zijn gericht op het in stand houden van een stabiel, concurrerend en toegankelijk banksysteem. Als gevolg van deze regelgeving wordt de Rabobank geconfronteerd met hogere kapitaaleisen en een hogere risico weging van activa. De Rabobank wil meer winst inhouden, maar het toevoegen van ingehouden winsten aan de reserves leidt slechts tot een beperkte toename van het beschikbare kapitaal. Daarom moet de Rabobank de stijging in haar kapitaalbehoefte beperken door de balans te reduceren en flexibiliseren. We moeten de balans flexibel houden om toekomstige groei voor onze klanten mogelijk te maken. Dus we blijven nieuwe diensten ontwikkelen om in te spelen op klantbehoeften, maar dan zonder de druk op onze balans te verzwaren. Rekening houdend met deze ontwikkelingen en uitdagingen, en zonder ons doel om een ijzersterke bank te blijven uit het oog te verliezen, hebben we de volgende financiële doelen gesteld voor de periode tot 2020.

    Update realisatie financiële doelstellingenIn de onderstaande tabel staan de ambities zoals geformuleerd

    in het Strategisch Kader 2016-2020 en de gerealiseerde doel-

    stellingen op 31 december 2016 en 2015.

    Samenvatting doelstellingen financieel kader 2016-2020

    Bedragen in miljarden euro’s Gerealiseerd 2015 Gerealiseerd 2016 Ambitie 2020

    Rentabiliteit ROIC 6,0% 5,2% >8%

    Efficiencyratio (inclusief toezichtsheffingen) 65,2% 70,9% 53%-54%

    Kapitaal Common equity tier 1-ratio 13,5% 14,0% >14%

    Kapitaalratio 23,2% 25,0% >25%

    Funding & liquiditeit Wholesale funding 203 189

  • 25 Onze output en impact: Prestaties verbeteren

    goodwill per jaareinde van het boekjaar) verminderd met aftrek

    voor belangen van derden in het vermogen van de Rabobank.

    De ten doel gestelde efficiencyratio voor 2020 is 53%-54%,

    inclusief toezichtsheffingen.

    Onderliggende resultaatverbetering op koersIn 2016 werd de nettowinst negatief beïnvloed door verschil-

    lende bijzondere posten die leidden tot hogere bedrijfslasten.

    Ook stond het bedrijfsresultaat vóór belastingen onder

    druk door de waardevermindering van het belang van de

    Rabobank in Achmea. Desalniettemin kwam de nettowinst

    in 2016 uit op 2.024 (2.214) miljoen euro. Het rendement op

    geïnvesteerd kapitaal bedroeg 5,2%, vergeleken met 6,0%

    in 2015. De efficiencyratio inclusief toezichtsheffingen was

    70,9% (65,2%).

    De onderliggende resultaatverbetering ligt op koers om de

    doelstellingen van het Strategisch Kader 2016-2020 te rea-

    liseren; dit blijkt uit de ontwikkeling van het onderliggende

    bedrijfsresultaat vóór belastingen. Het onderliggende bedrijfs-

    resultaat vóór belastingen bedroeg 4.090 miljoen euro, een

    stijging van 498 miljoen euro ten opzichte van 2015. Bij de

    berekening van de onderliggende winst is een aanpassing

    gemaakt voor de bijzondere waardevermindering van het

    aandeelbelang van de Rabobank in Achmea, de boekwinst op

    de verkoop van Athlon, de voorziening voor rentederivaten,

    reorganisatiekosten en de fair value items hedge accounting en

    structured notes. De onderliggende winst voor 2015 is tevens

    gecorrigeerd voor de bijzondere waardevermindering van

    goodwill voor Rabobank National Association (RNA). Wanneer

    de toezichtsheffingen niet worden meegerekend, bedroeg de

    onderliggende efficiencyratio in 2016 60,8%; dit is gelijk aan

    2015. De onderliggende efficiencyratio inclusief toezichtshef-

    fingen steeg met 1,1 procentpunt naar 64,6% (63,5%).

    Ontwikkeling van onderliggend bedrijfsresultaat vóór belastingen

    Bedragen in miljoenen euro’s 2016 2015

    Bedrijfsresultaat vóór belastingen 2.718 2.869

    Bijzondere waardevermindering belang Rabobank in Achmea en waardevermindering goodwill voor RNA 700 604

    Boekwinst op de verkoop van Athlon -251 -

    Voorziening voor rentederivaten 514 150

    Reorganisatiekosten 515 245

    Hedge accounting en structured notes -106 -276

    Onderliggend bedrijfsresultaat vóór belastingen 4.090 3.592

    Een daling van het aantal medewerkers is één van de gevolgen

    van de transitie die de bank ondergaat. Ultimo 2016 loopt

    de personeelsreductie bij de Rabobank voor op plan. In 2016

    verlieten circa 5.200 fte’s de Rabobank als gevolg van het

    grootschalige reorganisatieprogramma Performance Now.

    Het personeelsbestand zal voor eind 2018 met nog eens

    7.100 fte’s worden gereduceerd, als Performance Now volledig

    is afgerond.

    In 2016 daalde de totale personele bezetting (inclusief externe

    medewerkers) met 6.446 fte’s naar 45.567 fte’s. De doelstelling

    was een reductie van 4.000 fte’s in 2016. De grootste perso-

    neelsreductie vond plaats bij de lokale Rabobanken. In de

    tweede helft van 2016 werd de daling van het aantal mede-

    werkers echt zichtbaar, evenals de snelheid van de personeels-

    reductie. Naast de personeelsreductie heeft de versobering

    van de secundaire arbeidsvoorwaarden bijgedragen aan

    een afname van de personeelskosten. Door de verkoop van

    Athlon verminderde het aantal medewerkers in december met

    ongeveer 1.250 fte’s. Lees meer over de impact die de transitie

    op het personeel heeft en de herplaatsing van personeel in het

    hoofdstuk Ontwikkelen van talent en vaardigheden.

    Een zorgvuldige herallocatie van activa zal bijdragen aan

    hogere inkomsten. De Rabobank heeft keuzes gemaakt ten

    aanzien van waar kapitaal het meest efficiënt kan worden

    ingezet. Dit proces heeft de balans gereduceerd (lees meer over

    dit onderwerp in het hoofdstuk Flexibiliseren balans). Met haar

    portefeuillebeheer is de Rabobank toegankelijk gebleven voor

    alle klanten in Nederland, terwijl de marges steeds beter zijn

    afgestemd op het risicoprofiel van verstrekte leningen en kre-

    dieten. We bleven ons focussen op de totaalrelatie met de klant.

    In het belang van de klant treden we op als financieel regis-

    seur en committeren we ons aan de geadviseerde oplossing.

    We financieren onze klantbehoeften nu op een zodanige wijze

    dat we de druk op de balans verder kunnen verlichten.

    Terugkijken op financiële doelstellingen 2012-2016Drie van de vier financiële doelstellingen voor de periode

    van 2012 tot 2016 zijn bereikt. Het huidige Strategisch Kader

    bestrijkt de periode van 2016 tot 2020. Voor het jaar 2016 is de

    realisatie van de doelen ook vergeleken met de oude doelstel-

    lingen zoals beschreven in het Strategisch Kader 2012-2016.

    Personeelsbestandin fte’s

    31-122015

    52.013 5.191

    1.255

    45.567 7.067

    38.500

    Performancenow

    Athlon 31-122016

    Performancenow

    31-122018

    Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3

  • 26 Rabobank Jaarverslag 2016

    In 2016 bleef de ‘Outlook’ bij alle ratingbureaus ‘Stable’, met

    uitzondering van Moody’s die de ‘Outlook’ in november 2016

    bijstelde van ‘Stable’ naar ‘Negative’. Moody’s stelt dat de

    handhaving van de credit rating de verwachte verbeteringen

    voortvloeiend uit het lopende herstructureringsprogramma

    weerspiegelt, terwijl de negatieve ‘Outlook’ de uitvoerings-

    risico’s, die inherent zijn aan de transformatie, weerspiegelt.

    Een ijzersterke bank zijn en blijven is één van de pijlers in de

    strategie van de Rabobank, en de verbetering van de krediet-

    waardigheid leidt tot hogere ratings. Dit is wenselijk omdat

    hogere ratings het voor de Rabobank mogelijk maken om op

    de kapitaalmarkt funding aan te trekken tegen aantrekkelijke

    voorwaarden.

    T

    Lees hier meer over de credit ratings van de Rabobank.

    Duurzaamheidsratings van de RabobankDe Rabobank rekent duurzaamheid tot haar kernwaarden.

    Wij zijn van mening dat onze bank een bijdrage moet leveren

    aan duurzame ontwikkeling. Daarom implementeren we het

    programma Samen Duurzaam Sterker. Op het terrein van

    duurzaamheid worden onze activiteiten door twee onafhanke-

    lijke ratingbureaus beoordeeld: Dow Jones Sustainability Index

    en Sustainalytics.

    Dow Jones Sustainability Index Rating

    2016 2015 2014

    Positie 7 5 12

    Totaalscore 91 87 83

    Sustainalytics

    2016 2015 2014

    Positie 2 van de 396 11 van de 422 40 van de 382

    Totale ESG-score85

    (Industry Leader)80

    (Industry Leader)70

    (Outperformer)

    We zijn trots op onze sterk verbeterde scores, die voor ons

    de effectiviteit van ons Samen Duurzaam Sterker-programma

    bewijzen. Niettemin blijven we ons onverminderd inspannen

    om onze duurzaamheidsprestaties verder te verbeteren.

    De doelstellingen en de gerealiseerde cijfers voor 2016 worden

    gepresenteerd in de onderstaande tabel.

    Samenvatting doelstellingen financieel kader 2012-2016

    Bedragen in miljarden euro’sGerealiseerd

    2016Doelstelling

    2016

    Rentabiliteit Rendement tier 1-vermogen 5,8% 8%

    Kapitaal Common equity tier 1-ratio 14,0% 14%

    Kapitaalratio 25,0% >20%

    Liquiditeit Loan-to-depositratio 1,22

  • 27 Onze output en impact: Prestaties