RABEMANANJARA, Felantahiry Loharano GES M1 11

UNIVERSITE D’ANTANANARIVOUNIVERSITE D’ANTANANARIVOUNIVERSITE D’ANTANANARIVOUNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE de DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION et DE SOCIOLOGIE

Présenté par : RABEMANANJARA Felantahiry Loharano

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique :

Mme Noroarimanga ANDRIAMANDROSORANDRIAMANANTENA

Enseignant chercheur commercial

Département Gestion

Date de soutenance : 19 : Septembre 2011

« LA VEILLE CONCURRENTIELLE POUR LA MISE EN PLACE

D’UNE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT

~ 1 ~


…………………………………………………


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DEPARTEMENT GESTION

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MEMOIRE DE MAÎTRISE EN GESTION

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OPTION : MARKETING

…………………

: RABEMANANJARA Felantahiry Loharano

: Encadreur professionnel

arimanga ANDRIAMANDROSO Mme Lala Harittina

chercheur Responsable marketing et

Société SMC Presse

Année universitaire

: Septembre 2011

LA VEILLE CONCURRENTIELLE POUR LA MISE EN PLACE

D’UNE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT


…………………………………………………


Encadreur professionnel :

Mme Lala Harittina

Responsable marketing et

Société SMC Presse

Année universitaire : 2010 - 2011

LA VEILLE CONCURRENTIELLE POUR LA MISE EN PLACE

D’UNE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT »

~ i ~

AVANT PROPOS

Dans le cadre de la préparation de notre diplôme de fin d’études, nous avons effectué un stage

d’une durée de trois mois au sein de la SMC-Presse. Le stage s’est surtout centré sur l’étude

de la concurrence, et plus précisément « la veille concurrentielle afin de mettre en place une

stratégie de développement ». La SMC-Presse détient plusieurs titres de presse quotidiennes.

Notre étude s’approfondira sur le journal « La VERITE », car ce quotidien est celui qui a le

plus besoin d’être developpé par rapport à ses concurrents.

Pour élucider ce thème, nous avons opté pour trois grandes parties. dans la première partie

nous identifierons l’entreprise; dans la deuxième, nous approfondirons diverses analyses et

étude de cas, et enfin, dans la troisième et dernière partie , la partie la plus importante, nous

proposons des actions, afin d’entreprendre des actions pour la mise en place d’une stratégie de

développement favorable et durable.

~ ii ~

REMERCIEMENTS

L’accomplissement de ce document n’était possible sans le concours de nombreuses

personnes. Ainsi, nous tenons à exprimer nos vifs remerciements à :

- Monsieur Abel ANDRIATSIMAHAVANDY, Professeur Titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo.

- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, le Doyen de la faculté de

Droit, de Gestion, de l’Économie et de sociologie à l’université d’Antananarivo

Ankatso.

- Monsieur Origène Olivier ANDRIAMASIMANANA, Maître de conférences, Chef de

Département Gestion à l’université Antananarivo Ankatso.

- Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur Titulaire, directeur du CERG.

- Madame Noroarimanga ANDRIAMANDROSO, Enseignant chercheur à l’Université

d’Antananarivo Ankatso, notre encadreur pédagogique qui n’a ménagé ni temps ni

conseils et a partagé ses connaissances lors des encadrements,

- La société « La Vérité » par l’intermédiaire de :

- Monsieur Mamy RAVATOMANGA, Président Directeur Général du Groupe

SODIAT, de m’avoir permis à effectuer mon stage au sein de « La Vérité ».

- Monsieur Nary RAZAFINDRAMBAO, Directeur de coordination du groupe

SODIAT.

- Madame Lala Harittina RANDRIAMANANTENA, Responsable Commerciale et

marketing de la SMC-Presse et est notre encadreur professionnel pour ses conseils et

sa disponibilité.

- Le personnel pour son accueil chaleureux.

Nous ne saurions enfin clore cette liste sans avoir une pensée toute particulière à notre famille

- Nos parents pour leur soutien moral et financier et qui nous ont toujours entourés de

leur affection, ainsi que nos frères et sœurs pour leur émulation et pour nous avoir aidé

à traverser les rudes épreuves de l’élaboration du rapport.

- Nos amis pour leurs aides précieuses.

A vous tous, merci.

~ iii ~

SOMMAIRE

INTRODUCTION

PARTIE I : Identification de l’Entreprise

Chapitre I : Présentation générale de la SMC Presse

Section 1 : Historiques

Section 2 : Objectifs et activités

Section 3 : structure organisationnelle

Chapitre II : Théorie sur La veille concurrentielle

Section 1 : Définition de la veille concurrentielle

Section 2 : Faits existants

PARTIE II : Analyse de la veille concurrentielle

Chapitre I : Analyse de l’environnement externe

Section 1 : Opportunités

Section 2 : Menaces

Chapitre II: Analyse de l’evironnement interne

Section 1 : Analyse concurrentielle

Section 2 : Prix des insertions et prix unitaire des journaux

Section 3 :Analyse du micro-environnement

PARTIE III : Proposition d’actions et impacts

ChapitreI : La defense contre les concurrents et formulation des stratégies

Section 1 : Actions pour le développement du produit

Section 2 : Actions pour le développement du client

Section 3 : Actions pour le développement de la part de marché

ChapitreII : Impacts

Section 1 : Impacts positifs

Section 2 : Risques

CONCLUSION

~ iv ~

LISTES DES ABREVIATIONS

4P : Politique de Produit, Politique de Prix, Politique de Communication,

Politique de Distribution

5M : Matériel, Milieu, Méthodes, Moyens finaciers, Moyens humains

CERG : Centre d’Etude et Recherche en Gestion

CRM : Customer Relation-Ship Manager

CSP : Cadre Socio-Proféssionnel

DAF : Directeur Administratif et Financier

NIAG : Nouvelle Imprimerie des Arts Graphiques

NIF : Numero d’Identification Fiscale

S.A : Société Anonyme

SMC Presse : Société Malgache de Communication Presse

SODIAT : Société de Distribution d’Automobile Toyota

SOREVA : Société de Réchapage de Vakinankaratra

SWOT : Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats

Tel : Téléphone

~ v ~

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Effectifs et postes dans la SMC Presse……………………………………….11

Tableau 2 : Caractéristiques et stratégies des journaux concurrents………………………26

Tableau 3 : Prix unitaires des journaux……………………………………..…………......52

Tableau 4: Tarifs des insertions publicitaires………………………………………...........53

Tableau 5 : Forces et faiblesses des journaux concurrents…………………………….….56

Tableau 6 : les variables du positionnement………………………………………………70

Tableau 7: Eléments qui affectent les relations avec les clients………………..………...80

Tableau 8: Les tarifs publicitaires à la radio et la télévision……………….…………….99

~ vi ~

LISTES DES FIGURES

Figure 1 : La matrice de SWOT…………………………………………………………….2

Figure2 :Les cinq forces de MICHAEL PORTER ………………………………………...3

Figure 3 : Les différents filiales du groupe SODIAT…………………………………....…9

Figure 4 : Organigramme de la SMC Presse………………………………..……………..12

Figure 5 : Procéssus de travail dans la SMC Presse…………………………..…………...13

Figure 6 : Processus de travail dans le département commercial.........................................14

Figure 7 : Organigramme au sein du département commercial...........................................16

Figure 8 : Circuit de distribution de la « La Vérité »………………. …………………… 27

Figure 9 : Le niveau de satisfaction par rapport à « La Vérité »………………..................32

Figure 10 : Le niveau de satisfaction par rapport aux journaux concurrents…….………..41

Figure 11 : Part d’audience des différents médias……………….……………………….42

Figure 12 : Part de lectorat de différentes presses écrites…………….…………………..46

Figure 13 : Part de notoriété des différents journaux……………………….…………….47

Figure 14 : Attentes des clients …………………...............................................................63

Figure 15 : La valeur de la satisfaction……………………………..……………………..76

Figure16 : Stratégies qualité-prix………………………………….....................................77

Figure 17 : Séquence de défense à envisager pour faire face à la diminution des prix des

Concurrents………………………………….………………………………..78

Figure 18 : Les techniques de communication……………………………………………79

Figure 19: Les différents postes pour un département commércial………………………85

Figure 20 : La valeur perçue et le prix offert……………………………………………..96

~ 1 ~

INTRODUCTION

Depuis les temps anciens, et à travers le monde, l’histoire de la communication et de

l’information, a connu une évolution perpétuelle et divers techniques et technologies ont été

utilisées parmi lesquelles on peut citer : les « signaux de fumée » utilisés autrefois par les

indiens d’Amérique, les « tam-tam » utilisés par les tribus africains, les « pigeons

voyageurs » utilisés depuis le moyen-âge…,pour aboutir à la presse écrite caractérisée

actuellement par la technologie numérique et par un système d’informations très sophistiqué .

Le monde de la presse est obligé de s’adapter à des situations évolutives et systémiques:

technologique, économique, sociale, environnementale, juridico-politique et culturelle.

A moins de détenir le monopole, une maison de presse n’opère pas seul dans le secteur de

l’information. Elle exerce dans un cadre juridique et sous l’égide de la concurrence.

Par ailleurs, une maison de presse par définition a comme produit le journal et comme

consommateur le lecteur, un être humain qui a sa faculté de jugement et d’appréciations ; et

une maison de presse a comme matières premières les informations qu’il faut traiter et

exploiter et lesquelles ne sont pas figées car elles évoluent.

La question qui se pose est donc la suivante : Vis-à-vis du jeu de la concurrence, quelles sont

les opportunités offertes par la veille concurrentielle pour pouvoir dégager des stratégies de

développement dans le cas de « La Vérité » ?

Cette problématique nous a inspiré à choisir le thème du présent mémoire intitulé : « Veille

concurrentielle pour la mise en place d’une stratégie de développement, cas de « La

Vérité » ».

Madagascar, à l’instar des autres pays est concerné par la mondialisation. Sortant d’un régime

économique où l’État détient une grande partie du pouvoir durant des années, les entreprises

malagasy s’ouvrent vers un monde où la rapidité est le facteur clé du succès et à univers

rythmé par les flux d’information.

La presse écrite a fait sa première apparition à Madagascar en 1866 et a eu pour titre « Teny

Soa Hanalan’andro ». Actuellement nous enregistrons plus d’une trentaine de titres dans toute

l’île1. Le jeu de concurrence, et le nombre élevé de la presse écrite obligent les différentes

maisons de presse à améliorer leur produit au niveau de la forme et du contenu afin de

pouvoir attirer la plus grande part de clients, d’acquérir une grande notoriété et d’augmenter

leur chiffre d’affaires.

1 Source : www.3dmadagascar.com/media.presse.madagascar. Août 2011

~ 2 ~

Dans le cadre du présent mémoire, nous avons porté notre choix sur le journal « La Vérité »

d’abord pour son acceptabilité et son ouverture pour notre stage après constatations et suite

aux discussions préalables avec les différents responsables, nous avons estimé que cette

entreprise se prête à notre étude. Il convient donc de souligner que la « veille concurrentielle»

évoquée dans le titre du présent mémoire est axée principalement sur le domaine de

l’information et de la presse écrite et plus précisément dans le cas du journal « La Vérité ».

La problématique à laquelle cette étude sera axée est de démonter la place importante jouée

par la « veille concurrentielle ».

En terme simplifié, la veille concurrentielle serait la surveillance des autres pour connaître

leurs forces et faiblesses, pour connaître la position de l’entreprise vis-à-vis des autres

concurrents et ce afin de pouvoir prendre des dispositions et des alternatives adéquates.

Tout au long de notre analyse, nous avons fait appel à l’analyse SWOT pour les forces et

faiblesses ainsi que les opportunités et menaces qui se résument par la figure suivante.

Figure 1 : La Matrice SWOT

Source : Wikipédia, Juin 2011

De la même manière nous avons fait appel à la matrice de MICHAEL PORTER2 pour l’étude

sur l’intensité de la force concurrentielle évoquée dans la figure suivante :

2 Cours d’Organisation de l’entreprise, 3èm année, 2008-2009

~ 3 ~

Figure 2 : les cinq forces de MICHAEL PORTER

Source : Wikipédia, Mai 2011

L’analyse de la veille concurrentielle sera portée sur les points suivants :

Les menaces de l’arrivée de nouveaux concurrents, lesquelles sont généralement

définies en termes de potentiels des nouveaux concurrents à entrer dans le secteur de

l’information dans lequel nous sommes ;

Les produits de substitution ou de remplacement, lesquelles entraînent souvent un

changement dans la structure des coûts et des prix offerts ;

La capacité de négociation des fournisseurs du fait que ces derniers risquent de

transformer le jeu de la concurrence lorsqu’ils se trouvent en situation de quasi-

monopole ;

Le pouvoir de négociation auprès des clients dans la mesure où ces derniers arrivent à

influencer le jeu de la concurrence grâce à leurs possibilités de comparer et de faire le

choix aux offres qui se présentent ;

La rivalité entre concurrents au sein du même secteur, rivalité qui peut se faire sous

forme d’alliance ou non mais dont le but est de faire plier les autres concurrents aux

exigences de l’environnement concurrentielle.

~ 4 ~

Les enquêtes que nous avons effectuées auprès des lecteurs et des visites faites auprès des

maisons de presse et les données recueillies, ont permis d’apporter des illustrations à la

méthodologie adoptée et aux démarches que nous avons suivi dans l’élaboration mémoire qui

comporte trois parties :

La première partie du présent mémoire est axée sur le cadre général de l’étude, c'est-à-dire

l’identification de l’entreprise, et la théorie sur la veille concurrentielle sera également traitée

dans cette partie.

Par la suite, la deuxième partie fera l’analyse de l’application de la veille concurrentielle au

niveau de l’environnement externe et interne. A cette occasion, les opportunités, les menaces

ainsi que les forces et faiblesses seront évoquées.

En dernier lieu, des propositions d’actions et des perspectives seront dégagées dans la

troisième partie. Les propositions seront axées au niveau des actions, des impacts et des

risques.

~ 5 ~

PARTIE I :

Cadre générale de

l’étude

~ 5 ~

Le lieu dans lequel s’est déroulé le stage a été dans une maison d’édition de presse qu’est la

SMC presse. Que fait la SMC Presse ? Quel est son objectif? Quels sont les faits existants

dans cette entreprise ? L’objectif de cette partie est de faire connaître les généralités sur cette

entreprise sans quoi, il serait impossible de comprendre l’analyse qui est le cœur du mémoire.

Le stage en question a été une source d’information, à partir de diverses observations, mais les

documentations et les enquêtes ainsi que des recherches sur internet ont été d’une grande aide

pour la collecte des données. Pour connaître la SMC Presse, celle qui a servi de cas pour le

présent mémoire, ainsi que les produits de son existence, une présentation générale sur celle-

ci a été consacrée dans le premier chapitre. On y verra son histoire, ses objectifs et ses

activités ainsi que sa structure organisationnelle. Puisque le thème du mémoire est « La Veille

concurrentielle », le second chapitre sera réservé à cet effet, car pour l’appliquer, il est

nécessaire d’avoir des notions sur sa définition, sur les objectifs de son utilisation, ses

avantages et ses limites. Nous assisterons par la même occasion aux faits qui existent dans

l’Entreprise en ce qui concerne le mix du marketing, les 5M de SWOT et l’environnement

PESTEL afin de nous donner un bref aperçu de ceux sur quoi, l’analyse se basera.

~ 6 ~

CHAPITRE I : Présentation générale de la SMC.

Pour une meilleure compréhension de la présente étude, l’identification de la SMC Presse

débutera par un historique qui nous permettra de nous orienter sur ce qu’est la société, quelle

est sa raison d’être, et à qui appartient-elle. Ensuite, nous verrons les objectifs et les activités

de la SMC. Nous trouverons dans la troisième section la structure organisationnelle qui

englobe les organigrammes dans lesquels nous assisterons aux différentes tâches qu’occupent

les membres du personnel dans chaque département.

Section 1 : Historique

La mondialisation a permis aux entités économiques d’être plus libre dans l’élaboration de

leur stratégie de commercialisation des produits.

Compte tenu de cela, le groupe SODIAT (Société de Distribution d’Automobile Toyota), a

adopté une stratégie de diversification de ses produits. Il a alors étendu ses activités dans des

domaines comme la santé en mettant en place la « Policlinique d’Ilafy ». Il s’est également

investi dans le domaine de la presse écrite et a créé la société « SMC Presse ».

Avant d’arriver à sa situation actuelle, la SMC-Presse a connu diverses étapes qui se

présentent comme suit :

1.1- Fusion à partir des autres sociétés du Groupe SODIAT :

En terme de fusion, la SMC Presse fait partie d’un groupe très élargi et compact crée en

1990 : le GROUPE SODIAT, la société mère de la SMC-PRESSE S.A, regroupant

actuellement une douzaine de sociétés. Il créa la SMC-Presse par le lancement du quotidien

« la Vérité » sur le marché de la presse le 15 avril 2008.

Les sociétés du groupe exercent dans des domaines diversifiés, allant du transport de

carburant, au centre de santé, au négoce, au commerce de voitures, à l’audiovisuel, à

l’hôtellerie et à l’agence de voyages (tourisme), à la maintenance pétrolière et enfin aux

médias.

La diversification d’activité est un avantage majeur pour le groupe, notons que dans une

stratégie de marketing et de publicité, la SMC PRESSE a été spécialement édifiée afin

~ 7 ~

d’assurer la promotion, la publicité voire les relations directes entre le groupe, la clientèle et

les particuliers.

En bref :

� Au début, le groupe SODIAT SARL s’est spécialisé dans le domaine du transport

routier de marchandises conventionnelles ou containerisées, garage, vente de pièces

détachées. En 1994, SODIAT PETRO SARL s’est créé et a étendu son marché en

s’exerçant dans le transport routier d’hydrocarbures

� Affilé à ce groupe, la SMC Presse S.A ou Société Malgache De Communication

Presse, qui est une société travaillant dans le domaine de la presse, a été créée le 02

avril 2008. Elle a comme principale activité la production, l’édition et la vente des

journaux ainsi que des surfaces publicitaires. La société a débuté son activité

commerciale le 15 avril 2008, date de la première édition du journal « La VERITE ».

Son siège se localise à Ivato et dispose d’une agence commerciale située au centre

ville, dans l’enceinte SODIAT Polyclinique de Behoririka.

� Vers le début de l’année 2009, la société SMC Presse s’est implantée à Ankorondrano

dans l’enceinte de la société SOREVA.

Nous pouvons constater que c’est une entreprise assez jeune, qui ne compte que trois ans

d’existence.

La société met à la disposition de ses clients les différents types de journaux tels :

« Madagascar Matin » qui est un journal édité en langue française dont la cible est les cadres

supérieurs, « La Vérité », un quotidien d’analyse et d’information bilingue et « Inona no

Vaovao », un quotidien édité exclusivement dans la langue malgache, et , pour étendre son

activité, la SMC Presse mit à jour , le 02 décembre 2010, le nouveau quotidien provincial :

« INO VAOVAO ».La sortie de ce nouveau quotidien a pour but l’extension des activités

ainsi que de la part de marché en visant les provinces car « INO VAOVAO » est justement un

journal provincial. Ce dernier retrace en huit pages les diverses actualités dans quatre

provinces notamment : Antsiranana, Mahajanga, Toamasina et Toliara.

Ces journaux sont imprimés par ULTIMA MEDIA dans l’imprimerie NIAG (Nouvelle

Imprimerie des Arts Graphiques) sise à Antanimena BP 194 Antananarivo 101.

~ 8 ~

Ce quotidien assez jeune, faisant partie du groupe de presse appartenant au groupe SODIAT,

a une identité juridique qui lui est propre, qu’on verra dans la sous-section suivante.

1.21.21.21.2---- Présentation juridique de la SMC-Presse.

Toute entreprise a une identité qui lui est propre, celle qui lui permet de s’identifier parmi

toutes celles qui existent déjà tant au niveau des activités qu’au niveau de la dénomination3 :

Raison sociale : SMC-Presse ou Société Malgache de Communication-Presse

Siège sociale : 1èr étage Immeuble SDT-SOREVA Akorondrano, rue Ravoninahitrarivo

Forme juridique : Société Anonyme (S.A)

Capital : 50 000 000 Ar

BP : 5068 Antananarivo

NIF : 41 481 813

STAT : 72 302 11 2008 0 10380

RCS : 2008B373

FAX : 22 202 44

E-mail : [email protected]

Site web : www.laverite.com

Téléphone service commerciale : 00 261 20 26 295 21 – 032 07 409 07

033 11 012 99 – 034 02 409 72

Téléphone rédaction : 00 261 26 295 22

Successivement, tels sont les différentes filiales du groupe SODIAT :

3 Sources : Directeur commercial et marketing de la SMC Presse Akorondrano, année 2011

~ 9 ~

Figure 3 : les différentes filiales du groupe SODIAT

Source : société SMC Presse, année 2011

LAM Distribution, qui est devenu par la suite PROMINENT est une société de négoces, et

exerce des activités d’importation de produits de grande consommation et de vente de

marchandises générales

Cap-MADA voyages et un agence de voyage, tour opérateur et réceptif

Auto diffusion s’occupe de la commercialisation de véhicules d’occasion et neuves de

marque TOYOTA, jeep, Chrysler ainsi que des pièces détachées et accessoires automobiles.

SODIATRANS s’occupe du transport routier de marchandises conventionnelles ou

conteneurisés, garage et entretien, vente de pièces détachées.

RADIO FEO’ITASY est une radio FM ayant siège à Miarinarivo, région d’Itasy.

Le groupe se mit également à diversifier ses activités en édifiant une clinique médicale qui

est la polyclinique d’Ilafy, qui comporte une clinique et un service maternité spécialisé dans le

domaine de la chirurgie, l’ophtalmographie, l’imagerie médicale, la radiographie,

l’écographie, la gynécologie échographique, la cardiologie, la pneumologie, la pédiatrie.

La M.M.P-B.T.P, plus connue sous le nom de Madagascar Maintenance Pétrolière-BTP

SARL, spécialisée dans la maintenance industrielle et pétrolière.

Et enfin la 3TV Mahajanga, un nouveau groupe audiovisuel diffusant dans la capitale du

Boina fournissant toutes prestations de communication.

Cette sous-section a exposé ce qui en est de l’identification de la SMC-Presse et décrit tous

ses parcours avant d’arriver à ce qu’elle est maintenant. Nous verrons dans la prochaine sous-

section les différents objectifs et les activités de la SMC Presse.

~ 10 ~

1.31.31.31.3---- Objectifs et activités de l’entreprise

La production et la vente des journaux cités précédemment sont l’activité principale de la

SMC Presse. Cette vente peut se faire soit par abonnement, soit à travers des sites web, soit

par le biais des grossistes qui se repartissent à travers toute la ville. Cette vente veut s’élargir

et couvrir toute l’île en allant de Toamasina à Antsirabe et Majunga. Il y a également la vente

des espaces publicitaires qui contribue fortement à l’accroissement du chiffre d’affaire de la

société.

Les ventes sont à la charge des distributeurs et ce sont les sous-traitants qui sont les

responsables de l’expansion en province. Par estimation, la société enregistre en moyenne

2000 ventes par jour par le biais des grossistes. Notons que mensuellement, le nombre des

ventes peut hausser si on y ajoute les ventes par abonnements comme c’est le cas de

compagnie ou société telle qu’AIR MADAGASCAR ou JUMBO SCORE. Le chiffre

quotidien de ventes de journaux est difficile à fixer car il varie selon l’impact qu’inspire

certains grossistes surtout en première page de savoir évaluer le taux d‘achats (faibles ou non)

de la part des particuliers.

L’objectif en tant que maison de presse est de diffuser le maximum d’informations aussi

réelles soient-elles auprès du public, et d’ailleurs, d’après le slogan « toute vérité est bonne à

dire », le but est de ne pas tromper les lecteurs ni les mal informer. Bref, leur satisfaction est

primordiale. Étant une société commerciale, elle cherche à augmenter son profit et son chiffre

d’affaire. Elle aspire vivement à être le plus grand distributeur de journal et être le leader sur

l’ensemble de son corps de métier. Pour atteindre cette ambition, elle utilise tant bien que mal

tous ses efforts afin de conquérir de nouveaux clients, et s’ils sont déjà acquis, elle retient

toute son attention pour la fidélisation et la conservation, ainsi qu’au développement de la

clientèle.

La SMC Presse en tant que quotidien vendu et lu, tente d’améliorer son image et son

fonctionnement. C'est-à-dire que les articles parus doivent être objectifs, établis par rapport à

des faits réels et pertinents.

Nous verrons dans la section suivante la structure organisationnelle de la SMC Presse dans

lequel nous discernerons le nombre du personnel et les postes occupés par chaque membre du

personnel ainsi que l’organigramme.

~ 11 ~

Section 2 : Structure organisationnelle

Cette section énumérera en premier le nombre du personnel qui dans un second temps sera

hiérarchisé dans un organigramme. Et dans la troisième sous-section, nous expliquerons le

processus de travail dans la SMC.

2.1- Le personnel

Une entreprise ne peut fonctionner sans les ressources qui s’y trouvent en particulier les

ressources humaines.

Le tableau ci-après apporte des données plus concrètes et récentes concernant le potentiel

humain ainsi que l’effectif des employés dans la SMC-Presse.

Tableau 1 : Le nombre d’effectifs et postes dans la SMC Presse

EFFECTIFS POSTES

01 Directeur General chargé du Marketing et du Commercial

01 Directeur de Publication

01 Directeur de Rédaction

01 Rédactrice en chef

01 Responsable Administratif et Financier

02 Comptable

01 Service facturation

01 Assistante Planning

02 Commerciaux

04 Services distribution et recouvrement

01 Webmaster

05 PAOistes

01 Caricaturistes

01 Infographistes

09 Journalistes

05 Pigistes

03 Correcteurs

~ 12 ~

01 Superviseur technique

02 Reporter- Photographe

04 Chauffeurs

47 TOTAL

Sources : investigation personnelle, Avril 2011

Pour conclure cette sous-section, la SMC-Presse compte quarante sept employés. Ces

employés sont répartis dans un organigramme, celui qui permet de montrer la hiérarchie entre

les différentes fonctions. Dans une entreprise, afin d’organiser et coordonner les personnes

qui y travaillent, un organigramme est nécessaire, pour faire comprendre à ces employés la

place qu’ils ont.

2.2- Organigramme

Une entreprise qui veut s’épanouir et qui cherche à réaliser des profits doit savoir coordonner

ses tâches, et placer chaque membre du personnel au bon endroit. Pour cela, l’organigramme

est indispensable pour éviter toute confusion de tâches. L’organigramme tend à la répartition

des tâches permettant de comprendre le fonctionnement interne de la société. C’est la

représentation schématique d’une organisation dans une entreprise et qui montre la liaison

hiérarchique entre les différentes fonctions.

Nous allons pour cet effet, présenter les attributions de chacun des postes au sein des

différentes fonctions.

Tel est l’organigramme de la SMC Presse

Figure 4 : ORGANIGRAMME DE LA SMC PRESSE.

Source : SMC Presse, année 2010

Pour schématiser, le processus de travail est le suivant

Figure 5 : processus de travail dans la SMC Presse

Source : Directeur marketing et commercial

Au vue de cette figue, nous pouvons avancer les co

Directeur de publication

PAOIste

Imprimeurs

Web master

Directeur de redaction

Redactrice en chef

Correctreurs

Journalistes

Directeur de ressources humaines

Journalistes

Correcteur

chef dir et chef pub

PAOist

~ 13 ~

2010

Pour schématiser, le processus de travail est le suivant :

: processus de travail dans la SMC Presse

marketing et commercial de la SMC Presse, année 2011

Au vue de cette figue, nous pouvons avancer les commentaires suivants :

C.A

Correctreurs

Journalistes

DAF

RAF

Comptable

Service de recouvrement

Responsable Marketinfg et commercial

média planneur Infographiste

Directeur de ressources humaines

chef dir et chef pub

ULTIMAMEDIA

Resp grossistes

grossistes

Resp recouvrment caisse

comptable

Facturière et support clients

Commerciaux

Distributeurs

~ 14 ~

2.2.1- Équipe rédactionnelle.

Ainsi est le cheminement simple de l’activité de l’équipe rédactionnelle:

2.2.1.1- La détection de nouvelles crédibles :

Ce sont les journalistes ou informateurs qui se chargent de la collecte des informations. Ces

informations proviennent de différents secteurs et lieux de la capitale ainsi que de la Grande-

Île, ces informations concernent les rubriques politiques, économique, social, faits divers,

reportage et interview. Un informateur n’est pas obligatoirement un journaliste. Pour éviter

l’intox, toutes données et informations sont vérifiées pour garder la crédibilité du quotidien.

2.2.1.2- La saisie des informations :

La société possède des journalistes qualifiés qui diffusent les nouvelles recueillies en y

ajoutant une couleur d’objectivité et ne manquent pas d’expliquer les faits ayant eu lieu ou

pouvant éventuellement avoir eu lieu dans un passé proche, un présent permanent, ou un

future proche.

Pour s’assurer de l’objectivité et la pertinence des articles, y compris les fautes

grammaticales, les correcteurs travaillent de nuit pour atteindre cet objectif. C’est à partir de

là que les directeurs de publication et de rédaction supervisent et énoncent les priorités pour la

vente du lendemain.

En bref, la rédaction use d’une structure ascendante. Les informations viennent des

journalistes, les articles seront corriger par les correcteurs mais même corrigés, ils seront

soumis à une vérification du directeur de publication et le rédacteur en chef.

Une fois les articles autorisés à être publiés, le PAOiste élabore la maquette qui sera déposée

à l’ULTIMA MEDIA.

2.2.2- Structure organisationnelle au sein du service commercial et du service

administratif et financier.

Le service commercial de la SMC Presse use d’une structure hiérarchique. Ici, c’est le

responsable commerciale qui est à la seule unité de commandement. Les subordonnés comme

les attachés commerciaux, le média-planneur, l’infographiste et le responsable de

recouvrement n’ont qu’un même chef, c’est ce qui caractérise cette structure

subordonnés pour un seul chef. Les subordonnés de même niveau peuvent se communiquer

entre eux.

Le processus au sein du service commercial se passe comme suit

Figure 6 : Processus de travail dans le département commercial

OU

Source : Directeur commercial de la SMC Presse, année 201

Les clients passent à la SMC ou appelle via un réseau téléphonique ou envoi un mail, soit

pour acheter ou négocier des journaux

parlent avec les commerciaux. S’ils veulent acheter et négocier d

c’est au média-planneur qu’ils devraient communiquer. Si la négociation aboutit et devient

une entente, le média-planneur établie le chemin de fer et l’espace publicitaire, passe la

commande à l’infographiste qui met l’image sur l

Notons que l’infographiste ne crée pas l’annonce publicitaire, c’est les clients qui apportent

les maquettes de leurs annonces.

Toute opération donc débute par les comme

en rotation. L’un occupe son poste le matin pour aller prospecter l’après midi et vi

Lorsque celui-ci est à son bureau, il reç

journaux soit pour acheter des espaces publicitaires

visite des entreprises pour conquérir

potentiels.

Client Commerciales

Comptable Client

Resp commerciale

Client

~ 15 ~

recouvrement n’ont qu’un même chef, c’est ce qui caractérise cette structure


rocessus au sein du service commercial se passe comme suit :

: Processus de travail dans le département commercial

de la SMC Presse, année 2011


pour acheter ou négocier des journaux soit pour faire des insertions publicitaires

parlent avec les commerciaux. S’ils veulent acheter et négocier des espaces publicitaires,

planneur qu’ils devraient communiquer. Si la négociation aboutit et devient

planneur établie le chemin de fer et l’espace publicitaire, passe la

commande à l’infographiste qui met l’image sur l’espace réservé à cet effet dans le journal


les maquettes de leurs annonces.

débute par les commerciaux. Ces derniers étant deux,

en rotation. L’un occupe son poste le matin pour aller prospecter l’après midi et vi

son bureau, il reçoit le client qui vient à lui, soit pour

acheter des espaces publicitaires. Lorsqu’il part pour faire la prospection, il

conquérir de nouveaux clients et/ou pour développer les clients

Commerciales Caisse Facture

Client Planning infographiste

Caisse Facture DAF

recouvrement n’ont qu’un même chef, c’est ce qui caractérise cette structure : tous les



publicitaires. Pour cela, ils

es espaces publicitaires,

planneur qu’ils devraient communiquer. Si la négociation aboutit et devient

planneur établie le chemin de fer et l’espace publicitaire, passe la

pace réservé à cet effet dans le journal.


rciaux. Ces derniers étant deux, font des services

en rotation. L’un occupe son poste le matin pour aller prospecter l’après midi et vise versa.

lient qui vient à lui, soit pour acheter des

Lorsqu’il part pour faire la prospection, il

développer les clients

DAF

Comptable

Si les clients veulent acheter des journaux ou veulent faire des abonnements, ils passent tout

d’abord par le commercial avec leur bon de commande, puis passeront à la caisse pour le

paiement. Après paiement, la facturière élabore la facture.

facture, et le comptable enregistre

Dans le service financier se trouve en

responsable direct de l’enregistrement des opérations journalières issues des ventes et

abonnements. Hebdomadairement, les activités administratives sont soumises au contrôle

rigoureux des auditeurs du GROUPE SO

DIFFUSION Ivato.

2.2.3- Organigramme du département commercial

Figure 7 : Organigramme au sein du département commercial

Sources : SMC Presse, année 2010

Production

Média Planning Infographiste

Distributeur

~ 16 ~


le commercial avec leur bon de commande, puis passeront à la caisse pour le

près paiement, la facturière élabore la facture. C’est le DAF qui vise cette

facture, et le comptable enregistre les opérations.

Dans le service financier se trouve en l’occurrence le RAF ainsi que le comptable,



rigoureux des auditeurs du GROUPE SODIAT ayant poste normalement à l’AUTO

Organigramme du département commercial

rganigramme au sein du département commercial

, année 2010

direction générale du groupe

Infographiste

Commercialisation

Attaché commercial et suivi

abonnement et points fixes

Chef d'équipe distributeur

Distributeur Distributeur Distributeur

Attaché commercial et suivi

province

Prestataire


le commercial avec leur bon de commande, puis passeront à la caisse pour le

C’est le DAF qui vise cette

l’occurrence le RAF ainsi que le comptable,



DIAT ayant poste normalement à l’AUTO-

commercial et suivi

Recouvrement

Respnsable recouvrement

~ 17 ~

2.2.3.1- Description des différentes tâches au sein du service Commercial.

A la tête du service, nous avons le responsable commerciale, il se charge notamment de la

mise en place de la politique de vente ainsi que l’établissement du politique marketing de

l’entreprise. C’est celui qui établi le portefeuille client pour les produits à vendre et gère les

contentieux avec les mauvais payeurs : chèques impayés, traites non honorés à échéance. Il a

également comme tâches la supervision des commerciaux qui prendront contact avec les

points de vente ou directement avec les consommateurs.

La mission du responsable commercial dépend directement du marketing opérationnel (pour

adapter le produit aux profils des consommateurs et pour mener une politique de vente et

d’écoulement à court terme et du marketing stratégique (créer un produit pour une utilisation

et créer le besoin chez le consommateur).

Après le responsable vient le media planeur.

Le media planeur se charge généralement de la communication de l’entreprise. Sa tâche

consiste à analyser et étudier les medias qui correspondent aux tâches de médiaplanning, il

exerce des fonctions à caractère commercial, d’achat d’espace et de négociation. Le média

planeur est celui qui dresse le « chemin de fer » du journal à éditer et qui élabore le « plan

média » qui prévoit et organise le passage des campagnes dans les différents supports

Au même niveau que le média-planneur, il y a l’infographiste . Principalement voué à la

création publicitaire, il conseille la clientèle relativement aux travaux d’infographiste, de

composition et de mise en page ; Propose différentes solutions aux problèmes rencontrés afin

de satisfaire les attentes de la clientèle. L’infographiste produit et remet les estimés de coûts et

de temps de production. Il reçoit, vérifie et enregistre les demandes de travaux et s’assure que

toutes les informations nécessaires à un travail de qualité soient disponibles. Il se charge de

l’insertion des maquettes publicitaires des clients.

Enfin, il y a les commerciaux. Ils sont chargés des relations clients, de la vente de journaux et

de la vente d’espace publicitaire. Leurs travaux consistent à développer un portefeuille client,

à nnégocier les marchés (références, quantité, tarif) et à développer les ventes et la

prospection.

~ 18 ~

2.2.3.2- Description des tâches au sein du service rédaction.

Le service rédaction se charge de la rédaction d’article, des corrections des articles et les

mises en page. Les journalistes sont ceux qui cherchent les informations plausibles et les

rédigent ; le correcteur corrige les rédactions faites par les journalistes et le rédacteur en chef

et le directeur de publication contrôlent les articles en cas d’inconvenance : le rédacteur en

chef c’est le patron de la rédaction, celui qui manage l’équipe dans son entier et le directeur

de publication est le gardien de la ligne éditoriale.

2.2.3.3- Description des tâches au sein du Service administratif.

Au sommet de ce service, nous avons le chef de département administratif et financier

Il se charge notamment du suivi et de l’organisation administrative, comptable et financière,

de la logistique, de l’approvisionnement, du stock individuel, des fournitures et du circuit

automobile, du rapport financier par mois suivant le canevas et le procédure interne ainsi que

du suivi personnel, et de la mise en marche du CNAPS et OSTIE.

Ensuite vient le comptable qui se charge des rapprochements bancaires, de la

comptabilisation des opérations de caisse, banque, fournisseur, client suivant facture, de la

TVA (collectée et déductible), de l’IRSA, et de la fiscalité.

Au même niveau que le comptable, il y a le caissier, il qui a pour mission l’encaissement et le

décaissement suivant écriture sur journal ou livre par chèque des entités et sociétés. Le

caissier élabore les pièces internes des fiches de commande, des factures internes pour

encaissement et exécute l’ordre de décaissement. Il se charge du reçu d’encaissement interne

pour encaissement des bons de versement et des recettes, et l’encaissement des procès verbal

et enfin l’arrêt de caisse de fin de journée.

Puis, la facturière dont la principale tâche est l’élaboration de la facture par reçu et par client

des grossistes.

Le responsable de recouvrement à Antananarivo a pour fonction de demander les dettes

des clients par rapport à l’état de vente ainsi que les impayés des grossistes par rapport à l’état

donné par les commerciaux.

~ 19 ~

Ainsi, la « SMC-Presse » est une société qui fait partie d’un groupe très puissant qui est le

groupe SODIAT. La SMC est une maison d’édition de journaux se situant à Akorondrano,

comptant quarante sept employés hiérarchisés par un organigramme. Elle jouit de trois sortes

d’organigrammes repartis entre les différents départements qui sont le département

administratif, l’administration commerciale, et l’administration de rédaction. Mais ce chapitre

n’a montré que l’organigramme de l’entreprise et du département commercial,

l’organigramme du département administratif et financier ainsi que celui du département

rédaction sont insérés en annexe. La principale activité de la et SMC presse est la vente des

journaux et des espaces publicitaires. Elle a pour ambition de courir toute Madagascar, et

espère devenir le leader sur le marché de la presse écrite.

Pour en savoir plus sur le thème du présent mémoire, le second chapitre nous présentera la

« La Veille concurrentielle ». Pour plus de connaissance sur les faits dans l’entreprise, nous

verrons dans le même chapitre les réalités sur les 4P du mix, les 5M de SWOT et

l’environnement PESTEL de l’entreprise.

~ 20 ~

CHAPITRE II : Théorie sur La veille concurrentielle et

faits existants dans l’entreprise.

Avant de faire une analyse sur la situation actuelle de l’entreprise et surtout par rapport à ses

concurrents, il nous faudra tout d’abord savoir ce qu’est la veille concurrentielle car elle

concerne le thème en question. Pour cela, il est impératif d’en rappeler quelques définitions et

renseignements dans la première section, celle qui détaillera les objectifs de la veille, la

fréquence de son utilisation, son champ d’application, les méthodes de son utilisation, ses

avantages et ses inconvénients. Mais pour mieux se renseigner sur les faits existants dans

l’entreprise, la seconde section sera consacrée sur l’exposition des faits sur les 5 M, qui sont

la Méthodes, le Milieu, le Matériel, les Moyens financiers et les Moyens humains, ainsi que

sur les 4P du marketing mix, et enfin sur l’environnement PESTEL.

Section 1 : La Veille concurrentielle.4

Dans cette section seront abordés la définition de la veille concurrentielle, son objectif, la

fréquence de son utilisation, son champ d’application, la méthode de son utilisation, ses

avantages et ses limites

1.1- Définitions de la Veille concurrentielle

Clarifions d’entrée de jeu ce qu’est la veille concurrentielle. C’est essentiellement l’ensemble

des activités de surveillance et de renseignement sur l’évolution de la situation d’un marché

en fonction principalement du comportement des concurrents.

La veille concurrentielle est un outil de benchmarking, technique qui consiste à identifier un

concurrent comme référence, pour mener des comparaisons rapprochées entre produits,

services ou méthodes de production.

La veille concurrentielle prend en compte les mouvements d’entreprises concurrentes de celle

qui réalise la veille.

La veille concurrentielle, c'est rechercher, analyser et exploiter les informations relatives à son

entreprise, sa gestion de la veille concurrent et son secteur d'activité, dans le but d'accroître sa

productivité et sa compétitivité.

4 WIKIPEDIA, l’encyclopédie libre, Mai 2011

~ 21 ~

À travers ces quelques définitions, nous expliciterons les objectifs de la veille, ainsi que les

méthodes pour faire la veille, sa fréquence, le lieu pour l’exercer.

1.2- Objectifs de la veille concurrentielle

La veille est devenue aujourd’hui indispensable pour les entreprises qui souhaitent rester

compétitive pour surveiller ses concurrents.

Toute entreprise se doit de surveiller, rechercher, traiter et diffuser auprès de ses

collaborateurs des renseignements relatifs à la concurrence de l’entreprise. Il s’agit de

surveiller les concurrents directs et indirects, actuels et potentiels à travers une concurrentielle

efficace.

On fait de la veille concurrentielle pour savoir ce que les concurrents offrent. Mais pas

seulement pour savoir ce qu’ils offrent : il est tout aussi important de savoir à qui et comment

ils offrent leurs produits ou services. Déjà, en détenant seulement cette information, nous

sommes en mesure d’estimer le défi ou la menace qu’ils représentent pour l’entreprise.

Si un concurrent représente une menace importante pour votre entreprise, il est utile de

connaître ses points forts et sa stratégie.

La veille concurrentielle, c’est découvrir les stratégies marketing de vos concurrents par

déduction, à partir d’observations élémentaires.

La veille concurrentielle permet aussi de mettre en place des stratégies commerciales plus

efficaces en comparant ce que les entreprises concurrentes peuvent proposer à leurs clients.

Elle est également indispensable parce que l'information est un des piliers du développement

d'une entreprise.

En ayant accès aux informations relatives aux concurrents et le secteur, l’entreprise peut

améliorer sa stratégie et gagner en efficacité dans l'acquisition de nouveaux clients, l'offre de

nouveaux produits, l'amélioration de l’équipement. Mais la question qui se pose c’est de

savoir combien de fois faudra t-il faire de la veille concurrentielle ? La sous-section suivante

montrera les détails à propos de cette question.

~ 22 ~

1.3- Fréquence de la veille concurrentielle

Un exercice de veille ponctuelle sans lendemain permettra de faire des observations

intéressantes sur la situation du marché à ce moment là. Toutefois une observation unique ne

permet pas d’évaluer les tendances ni la direction de l’évolution passée ou prévue.

Une seule observation permettra certes de prendre des décisions de nature tactique, comme un

ajustement des prix, une correction dans la communication, mais à défaut de répétition des

observations, il n’y aura aucun moyen de saisir ni de percevoir l’évolution.

Donc, il est juste de dire que la veille concurrentielle sous-entend une répétition des

observations et des mesures et surtout, une mise en relation des différentes observations afin

de dégager l’évolution de la situation.

1.4- Champ d’application de la veille concurrentielle

La veille concurrentielle couvre notamment :

� Internet : site web, blogs, réseaux sociaux, actualités en ligne, sites d’offres

d’emploi,…

� La presse écrite

� Les salons et les rencontres professionnelles : ces rendez-vous sont souvent l’occasion

de présenter de nouveaux produits.

� Enquête direct auprès des entreprises concurrentes.

� Enquête direct auprès des consommateurs.

On a vu qu’on peur faire la veille dans un lieu neutre, auprès de clients de tels concurrents ou

même auprès des concurrents, mais la sous-section nous expliquera les méthodes pour faire de

la veille concurrentielle.

1.5- Méthode pour faire la veille concurrentielle

Premièrement, il faudra acheter les produits de la concurrence, et participer aux différents

salons professionnels ainsi qu'aux différents congrès, ensuite tester leur présence dans ces

salons et congrès ainsi que leurs produits.

~ 23 ~

Deuxièmement, mettre un point d'honneur à examiner parfaitement tous leurs rapports

d'activité ainsi que leurs documents, qui sont disponibles soit sur leur site.

Et enfin, il faudra surveiller très attentivement toutes les campagnes publicitaires que les

concurrents pourront faire, analyser les informations qu'ils diffusent sur internet.

Ainsi, la veille est l’ensemble des actions qui consiste à surveiller les concurrents là où l’on

pourrait tirer le plus d’informations possible pour mieux anticiper les actions concurrentes.

Voyons par la suite les avantages de la veille concurrentielle.

1.6- Les avantages de la veille concurrentielle

Tels sont les avantages certains de la veille concurrentielle :

� Meilleure anticipation des actions des concurrents

� Rapidité d’exécution d’actions préventives ou offensives

� Diffusion d’une culture d’écoute du marché et de la concurrence

� Anticiper les stratégies et tactiques de leurs concurrents, par l’analyse et le suivi

continu de leurs ressources, organisation, actions et résultats.

La veille concurrentielle contribue à apporter des réponses aux questions suivantes:

Quelles sont les stratégies de développement de mes concurrents?

Comment évoluent les principales ressources de mes concurrents ?

Comment évolue l’organisation de mes concurrents et leur management en particulier?

Sur quelles activités concentrent-ils leurs efforts ?

Quels sont les potentiels des nouveaux entrants sur notre marché ?

La veille concurrentielle consiste à:

� Identifier et prioriser les acteurs et les axes de surveillance

� Identifier les sources d’informations (online et terrain) à mettre en surveillance;

� Impliquer des réseaux d’informateurs terrain (commerciaux, relations extérieures,

marketing,…)

~ 24 ~

La veille permet donc de s’informer sur la concurrence, mais toute chose a ses limites comme

la veille concurrentielle qu’on verra dans la sous- section suivante.

1.7- Les limites de la veille concurrentielle

Comme toutes choses, la veille concurrentielle a ces inconvénients. Les limites et obstacles

de la veille en entreprise sont notamment :

� Le constat sur les difficultés rencontrées par les veilleurs

� Les difficultés informationnelles liées à l'utilisation d'Internet :

La surabondance d'informations causée par internet

La désinformation

� Les obstacles de la veille et de son efficacité

Les ressources et compétences nécessaires à la veille

Obstacles liés à l'implication de la direction et au défaut d'organisation.

Cette section nous a permis d’en savoir sur la théorie de la veille concurrentielle, et nous a

permis de comprendre ce qu’est la veille, son objectif, qu’elle a ses limites malgré les

avantages que représente son utilisation. Maintenant, nous allons nous orienter sur les faits

existants dans la SMC Presse

Section 2 : Faits existants

Avant de mener une analyse sur la situation actuelle de l’entreprise, nous devrions tout

d’abord nous éclaircir sur les faits existants dans la SMC que nous verrons dans cette section.

Dans un premier temps, nous allons entamer les faits en ce qui concerne les 5M.

2.1- Faits à propos des 5M

Pour les 5M, les faits se résument sur le M ilieu, la Méthode de vente, le Matériel, les Moyens

humains et les Moyens financiers.

Le Milieu , le lieu de l’activité, se trouve dans une zone commerciale où beaucoup

d’entreprise se siège également. Il est accessible à tous. Elle est sise à Akorondrano,

immeuble SOREVA.

~ 25 ~

En ce qui concerne la Méthode de vente, il existe deux (2) commerciaux qui occupent leur

poste de travail une demi-journée, et pour l’autre demi-journée, ils vont faire la prospection de

nouveaux clients. Les clients passent directement les commandes en passant par les

commerciaux, ou en appelant par téléphone ou via internet car « La Vérité » possède un site

internet.

La société dispose des Matériels pour la rédaction et les traitements des données comme le

GESCOM pour la gestion des clients. Mais elle ne possède pas la machine pour l’impression,

elle loue la machine rotative à l’ULTIMA MEDIA.

La société possède une équipe très jeune, les candidats à recruter pour un poste donné sont de

préférence jeunes pour le dynamisme de la société, mais ces personnels ne sont pas assez

motivés malgré les primes tels que les indemnités de transport et de nourritures. Ces derniers

concernent les Moyens Humains.

La société ne souffre pas de Moyens financiers

Nous avons vu les faits sur les 5M, dans un second temps, nous poursuivrons avec les faits

sur les 4P.

2.2- Faits à propos des 4P

Ces faits se résument par le Produit, le Prix, la Distribution et la Communication.

Le Produit étudié est la gazette « La Vérité » qui est un quotidien d’information et servant

également de support publicitaire. Ce produit a une faible part d’audience à cause de

l’existence de plusieurs concurrents qui sont : « Midi Madagascar », « L’Express de

Madagascar », « Les Nouvelles » et « Madagascar Tribune », et autres, mais ce seront les

concurrents qui feront l’objet de notre étude dans la prochaine partie.

Le tableau suivant résume les situations des concurrents ainsi que leurs stratégies marketing:

~ 26 ~

Tableau 2 : Caractéristiques et stratégies des journaux concurrents

Caractéristiques Croissance Maturité

déclinante

Midi

Madagascar

L’Expresse de

Madagascar

Les

nouvelles

Madagascar

Tribune

Ventes Fortement croissantes déclinantes

Prix des

insertions

écrémage Baisse prix

Bénéfices Croissants réduits

Objectifs marketing

Accroître la part de marché Réduire les

dépenses et

récolter

Stratégies

Produits Extension de la gamme et des services élagage

Distribution extensive sélective

Publicité Préférence pour la marque réduite

Promotion limitée Réduite

Source : investigation personnelle, année 2011

Le Prix est suiveur sur le marché. Le prix unitaire du journal « La Vérité » est de 400 Ar et le

tarif des insertions varie en fonction du format. Pour le format ¼, le tarif des insertions

publicitaires est de 95 000 Ar. C’est un bon tarif par rapport aux tarifs des concurrents, mais il

est plus élevé que celui de « Madagascar Tribune ».

Pour se faire connaître, la communication n’est pas vraiment primordiale pour « La Vérité »,

elle a fait juste un court métrage auprès de la TV Plus. Mais elle utilise quand même une

communication directe auprès de ses clients en matière d’insertion publicitaire et

d’abonnement, comme l’e-mailing et le phoning,

Le circuit de distribution utilisée est emprunté voir contrôlé par les concurrents.

distribution est un mode d’organisation permettant d’accomplir des activités qui ont tous pour

but d’amener au bon endroit, au bon moment, et en quantité adéquate les produits appropriés

La SMC utilise trois sortes de

Figure 8 : Les circuits de distribution de «

� Le circuit long

� Le circuit court

� Le circuit direct

Source : La SMC presse, année 2011

Cette sous-section nous a déjà montré une aperçue des concurrents qui feront l’objet de

l’étude. Dans un dernier temps,

2.3- Faits à propos de l’environnement PESTEL

L’environnement PESTEL concerne

l’Écologie et le Légal.

5 « Marketing management », kotler et Dubois, 11

Atelier Grossistes

Atelier

Atelier

~ 27 ~

utilisée est emprunté voir contrôlé par les concurrents.


roit, au bon moment, et en quantité adéquate les produits appropriés

sortes de circuits de distribution qui sont :

: Les circuits de distribution de « La Vérité »

, année 2011

section nous a déjà montré une aperçue des concurrents qui feront l’objet de

Dans un dernier temps, les faits sur l’environnement PESTEL seront abordés.

à propos de l’environnement PESTEL

ronnement PESTEL concerne la Politique, l’Économie, le Social, La technologie,

», kotler et Dubois, 11ème édition, année d’édition 2003

Grossistes CrieursConsommateurs

Libraires

Atelier Consommateurs finaux

utilisée est emprunté voir contrôlé par les concurrents. Le circuit de


roit, au bon moment, et en quantité adéquate les produits appropriés5.

section nous a déjà montré une aperçue des concurrents qui feront l’objet de

aits sur l’environnement PESTEL seront abordés.

la Politique, l’Économie, le Social, La technologie,

Consommateurs finaux



~ 28 ~

Politique : il y a en ce temps une crise politique très agressive qui intéresse tout le monde si

bien que le journal est un média qui est très utilisé pour s’en informer.

Économique : la crise économique actuelle et la baisse du pouvoir d’achat entraînent la

baisse des ventes.

Social : par rapport à la crise actuelle, la population a une envie sans cesse en information

mais le taux d’analphabétisation reste encore un problème majeur.

Technologique : pour s’informer, les gens ont le choix entre plusieurs medias. En outre, en

matière de technologie, les concurrents possèdent leur machine pour l’impression de leurs

journaux, ce qui n’est pas le cas de « La Vérité ».

Écologique : les papiers sont biodégradables. Ce qui signifie que l’entreprise contribue à la

protection de l’environnement.

Légale : les informations sont confrontées à des censures et de jugements de toute sorte du

fait qu’on remarque qu’elle a une certaine inclinaison pour la politique actuelle.

Pour conclure ce chapitre, la veille concurrentielle consiste à observer quotidiennement tout

ce qui concerne les entreprises concurrentes afin de se prévenir contre les menaces qu’ils

pourraient représenter, ou au contraire, promouvoir les forces de l’entreprise qui s’avère être

les faiblesses de ses concurrents. Il a également montré qu’on pouvait récolter les

informations souhaitées dans les foires, ou par l’intermédiaire des enquêtes auprès des clients,

et par la visite des entreprises concurrentes, dans la condition que la veille se fasse

quotidiennement.

En ce qui concerne les faits existants dans l’entreprise, ils se situent au niveau des 4P du

marketing mix, selon lesquels, le produit est de bonne qualité mais il est confronté à des

divers concurrents. Le prix est intéressant et suiveur sur le marché de la presse, la

communication et faible, et elle utilise trois sortes de circuits de distribution. En ce qui

concerne les 5M, les faits se situent au niveau du Milieu, de la Méthode, des Matériels, des

Moyens humains et des Moyens financiers. Pour l’environnement externe, les situations

existantes concernent l’environnement Politique, Économique, Social, Technologique,

Écologique et, Légal.

~ 29 ~

Conclusion de la partie I

Cette partie a ainsi développé la présentation de la SMC et son organisation qui précise que la

SMC Presse faisait partie du groupe SODIAT.

Elle a également éclairci les différentes approches de la veille concurrentielle. Faire de la

veille consiste à effectuer quotidiennement une surveillance de ses concurrents pour obtenir

des informations sur ces derniers afin de se défendre contre les menaces qu’ils pourraient

représenter et rester compétitifs sur le marché. La veille est utile pour une meilleure

anticipation des actions concurrentes ainsi que leurs stratégies et leurs tactiques, elle sert

également de benchmarking, et permet à l’entreprise de se référencer par rapport à ses

concurrents. Malgré ses avantages, elle a comme inconvénient la désinformation et la

surabondance des informations sur Internet.

Grâce à ce même chapitre, nous avons pu nous orienter sur les variables sur lesquels

s’appuiera l’analyse. Ainsi, nous connaissons maintenant les faits existants dans la SMC. Ces

faits se situent au niveau de l’environnement PESTEL, au niveau du mix marketing qui sont

les 4P, et au niveau des 5M (Milieu, Méthode, Matériels, Moyen humain, Moyen financier).

La prochaine rubrique que nous allons aborder concerne l’étude de cas de « La Vérité », c’est

le cœur du présent mémoire car c’est à partir de là que toutes les analyses ainsi que les

synthèses se feront, et l’application des matrices et surtout la veille concurrentielle.

~ 30 ~

PARTIE II :

Analyse de la veille

concurrentielle dans

l’Entreprise

~ 30 ~

En vue de dégager des propositions et des perspectives pour le développement de l’entreprise

où s’est déroulé le stage, des analyses sont effectuées au préalable au niveau de son

environnement global. Cette analyse permettra de dégager des orientations auprès des clients

de l’entreprise par rapport aux autres concurrents.

Dans un premier temps, Le premier chapitre sera axé à une analyse sur l’environnement

externe de l’entreprise. Elle se situe au niveau de l’offre et de la demande ainsi qu’au niveau

de son macro environnement, lesquels présentent des avantages et des risques qu’il a fallu

recourir à la matrice de MICHAEL PORTER dans les études des détails et ce, en se référant

sur les cinq forces inter-agissantes de l’environnement concurrentielle.

Pour ce qui en est de l’environnement interne de l’entreprise, l’étude s’orientera sur les

informations concernant les forces et faiblesses des concurrents ainsi que de l’entreprise et

son micro environnement. Grâce aux données recueillies concernant les concurrents,

nécessaires pour pouvoir dégager d’actions d’une part, et suite à nos investigations

personnelles d’autre part, cette analyse permettra par la suite de discerner et d’aborder la

veille proprement dite dans le second chapitre.

~ 31 ~

CHAPITRE I : Analyse de l’environnement externe

La deuxième partie concerne l’analyse de la veille concurrentielle. Pour la SMC Presse,

surtout dans le cas de « La Vérité », on assiste à une concurrence étroite. En effet, il existe

plusieurs titres de journaux qui se battent pour tenir la place de leader sur le marché. Pour être

compétitif, il est primordial d’analyser l’environnement externe de l’entreprise, car malgré les

menaces que représentent les concurrents et l’environnement, il s’avère que des opportunités

sont disponibles pour être saisies. La première section correspond à une étude en profondeur

sur les avantages au niveau de la demande, de l’offre et au niveau macro-environnemental. La

seconde section enchaînera sur l’analyse des menaces de l’environnement et sur la mise en

exergue des dangers et des risques potentiels.

Section 1 : Opportunités.

C'est le domaine d'action dans lequel l'entreprise peut espérer jouir d'un avantage

différenciant. Cet avantage est possible lorsque l'entreprise peut exploiter avec ses propres

compétences une opportunité plus facilement que ses concurrents6.

Les opportunités se situent au niveau de la demande, de l’offre et au niveau macro-

environnemental.

1.1- Au niveau de la demande

La demande du marché relative à un produit est le volume total qui serait acheté par une

catégorie de clientes donnée, dans un secteur géographique donné, au cours d’une période

donné, dans des conditions d’environnement données et en réponse à un programme

marketing donné7. C’est le besoin susceptible de se matérialiser par une décision d’achat. Il

s’agit de présenter les données essentielles relatives au marché auquel l’entreprise s’adresse.

� Satisfaction de la clientèle

Le schéma ci-dessus résume le degré de satisfaction de la clientèle par rapport au journal « La

Vérité ».

6 WIKIPEDIA, l’encyclopédie libre, Avril 2011

7 « Marketing management », Kotler et Dubois, 11è édition, année d’édition 2003

Figure 9 : Le niveau de satisfaction par rapport à «

Source : Résultat de l’enquête effectué par l’auteur du mémoire, mars 2011

Sur 38 lecteurs de « La Vérité

journal. Cela représente un énorme

d’insatisfactions est faible par rapport à la satisfaction qui est assez élevé. L’offre présente

également des avantages pour «

1.2- Au niveau de l’offre

L’offre individuelle d’un produit est la quantité de ce produit qu’une entité est disposée à

vendre dans une période donnée. C’est la partie de la production que la société est disposée à

vendre8. Il est tout de même utile de se protéger des concurrents. Pour cela,

mis en exergue 5 types de barrière

opportunités pour la SMC presse car elles permettent de bloquer l’entrée

concurrents qui sont déjà assez nombreux sur le marché.

8 Cours de micro économie 1ère année, 2006

très élevé

plutôt élevé

plutôt bas

très bas

Niv

eau

de

sati

sfac

tio

n p

ar

rap

po

rt à

"La

Vér

ité"

Niveau de satisfaction par rapport à "La Vérité"

~ 32 ~

Le niveau de satisfaction par rapport à « La Vérité ».

effectué par l’auteur du mémoire, mars 2011

La Vérité », La majeure partie est « plutôt satisfaite »

un énorme avantage pour « La Vérité », du fait que


également des avantages pour « La Vérité » que nous verrons dans la sous-

un produit est la quantité de ce produit qu’une entité est disposée à


Il est tout de même utile de se protéger des concurrents. Pour cela,

mis en exergue 5 types de barrières stratégiques. Ces barrières stratégiques constituent des

opportunités pour la SMC presse car elles permettent de bloquer l’entrée

concurrents qui sont déjà assez nombreux sur le marché.

année, 2006-2007.

très élevé

plutôt élevé

plutôt bas

très bas

1

12

3


Série1

» de leur lecture du

du fait que, le nombre


-section suivante.

un produit est la quantité de ce produit qu’une entité est disposée à


Il est tout de même utile de se protéger des concurrents. Pour cela, Michael Porter a

. Ces barrières stratégiques constituent des

opportunités pour la SMC presse car elles permettent de bloquer l’entrée aux autres

22


~ 33 ~

1.2.1- L’économie d’échelle.

L’économie d’échelle peut être obtenue du fait de la dimension de la taille qu’un secteur

impose. Le montant de ce coût empêche généralement les nouveaux concurrents à entrer au

sein du secteur.

1.2.2- Les besoins en capitaux.

Pour entrer dans le secteur, un nouveau concurrent devra réaliser un important investissement

à la fois en matière de recherches et développement, au niveau des matériels de production ou

en besoin de fond de roulement.

Tous nouveaux concurrents qui tentent d’entrer dans le marché de la presse écrite devront

avoir un important fond de roulement initial car de par sa nature, les papiers des journaux sont

des produits non renouvelables, requérant toujours des nouveaux achats pour la continuité des

activités. La production peut être journalière, hebdomadaire, mensuelle… et l’investissement

y afférent est assez lourd surtout si ce quotidien n’a pas encore de client réel. A part l’achat

continu des matières premières, l’entreprise doit aussi inclure d’autres frais et charges dans

ses investissements : communication, publicité, recherches, acquisition des machines, salaires

et indemnités des employés, location ou construction d’immeuble servant de siège ou

d’agence, eau et électricité…

1.2.3- L’accès au circuit de distribution.

Le nouvel entrant a le choix de collaborer avec le circuit existant ou de créer son propre

circuit de distribution. Dans le premier cas, il risque de subir des conditions désavantageuses

imposées par le distributeur existant ; dans le second cas, il devra encore investir pour créer sa

propre distribution. Le circuit de distribution que le nouvel entrant devra donc emprunter sera

contrôlé par les concurrents existants sur le marché car tous les journaux ont le même circuit

de distribution.

~ 34 ~

1.2.4- La pression gouvernementale.

Ces pressions peuvent rendre difficile l’entrée dans le secteur par des obstacles tarifaires.

Même si la presse est considérée comme étant le « quatrième pouvoir », il appartient toujours

au gouvernement et au pouvoir de délivrer l’autorisation pour qu’elle puisse s’exercer.

L’obtention de l’autorisation pour l’exercice est sujet de plusieurs contraintes et obstacles que

le nouvel entrant doit surmonter et franchir. Les démarches et les procédures administratives

sont des épreuves contraignantes, lourdes, difficiles et décourageantes pour le nouvel entrant

mais à travers lesquelles ce dernier est obligé de passer.

Par ailleurs, dans son exercice, malgré le concept de « presse libre » ou la « liberté d’opinion

et d’expression », dans la pratique, le nouvel entrant doit suivre la ligne de conduite suivie par

toutes les maisons : faire l’autocensure avec ses articles. Il doit prendre en considération et

s’aligner à la politique générale de l’information définie et conduite par le Ministère de la

Communication qui figure d’ailleurs comme destinataire de tout exemplaire du journal. Toute

maison de presse doit opérer dans un cadre juridico-légal, ainsi par exemple la loi n°90/031

du 21 Décembre 1990 réglemente la communication audiovisuelle.

1.2.5- La différenciation du produit.

Si la différenciation intervient rapidement dans le cycle de produits, les nouveaux arrivants

risquent de ne pas pouvoir suivre, ce qui fait que certaines entreprises demandent un délai

assez long pour pouvoir accéder à ce stade.

Dans le cas du secteur de la presse écrite, tous nouveaux entrants devraient disposer d’une

imprimerie, ce qui est difficile, car pour avoir une très bonne qualité, cette machine devrait

être dotée d’une performance permettant de préférence d’égaler les qualités d’impression des

produits existants.

S’agissant du contenu, le nouvel entrant doit recourir aux services des journalistes de métier,

des journalistes qui sont renommés et qui ont de l’expérience pour acquérir le plus grand

nombre de lecteurs. Le nouvel entrant est confronté à des problèmes pour engager des

journalistes de gabarits, ils sont déjà presque tous au service des maisons de presse existantes.

L’environnement de l’entreprise ne concerne pas seulement l’offre et la demande mais

également le macro-environnement qui présente des avantages pour la « La Vérité »

~ 35 ~

1.3- Le macro-environnement

Il s’agit d’analyser les tendances lourdes d’évolution démographique, technologique,

économique, politico-légale et socioculturelle. Ce sont les facteurs incontrôlables auxquels

l’entreprise doit s’adapter9.

1.3.1- Environnement ECONOMIQUE :

La conjoncture globale d’une économie nationale s’applique à tous. Cette conjoncture est liée

à des événements internationaux que toutes entreprises devraient prendre en considération.

L’effet de la politique économique et la prise en compte d’autres facteurs qui ont poussé les

lecteurs à lire les journaux ont une conséquence positive sur l’environnement économique

des entreprises. En effet, plus la situation politique se déstabilise, plus les gens sont avides

d’information et plus la tendance à lire le journal et à s’informer est élevée et de ce fait, le

nombre de lecteurs augmente. Lorsque le nombre de lecteurs est assez important, les

entreprises sont amenées à effectuer leurs insertions publicitaires dans les journaux pour une

meilleure retombée, par conséquent, la part de la presse écrite pour les insertions publicitaires

est importante.

Étant donné que notre pays a opté pour une politique de libéralisation, chaque entreprise est

libre d’user se propre stratégie pour un meilleur chiffre d’affaire. « La Vérité » est donc libre

dans le cadre légal d’entreprendre toutes les actions qu’elle veut pour accroître son chiffre

d’affaire.

1.3.2- Environnement SOCIOCULTUREL :

Tout être humain naît et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir

les tâches qu’attend de lui la société à laquelle il appartient.

Même si la crise est une situation négative, elle offre quand même des opportunités aux

sociétés de presse car elle provoque le besoin en information de la population si bien que la

demande est constante voir augmente.

9 « Marketing et management », kotler et Dubois 11è édition, année d’édition 2003.

~ 36 ~

1.3.3- Environnement TECHNOLOGIQUE :

Des secteurs d’activités entiers naissent d’une nouvelle technologie. La téléphonie mobile ou

les technologies associées à l’Internet ont ainsi modelé de nouveaux domaines depuis les

années 9010.

La technologie nouvelle est d’une grande aide pour la SMC Presse. En effet, la robotisation

facilite les tâches manuelles, elle permet à l’entreprise d’employer moins de salariés pour lui

permettre de faire de l’épargne malgré l’investissement. L’informatisation évite la perte des

documents ainsi que sa sécurité et un gain de temps. De plus, les techniques et les

technologies utilisées permettent la rapidité des productions.

Le secteur de la communication comme la téléphonie mobile et l’internet est d’un grand

secoure pour la SMC car il permet de conquérir de nouveaux marchés à travers le « phoning »

et « l’e-mailing » et assure la communication et la relation avec la clientèle.

Grâce à un logiciel appelé « GESTCOM » par exemple, le contrôle et la gestion des stocks

s’avèrent être plus facile à effectuer.

1.3.4- Environnement NATUREL :

La détérioration de l’environnement naturel est aujourd’hui une préoccupation majeure de la population.

Les maisons de presses contribuent à la protection de l’environnement grâce aux papiers

utilisés qui sont des éléments biodégradables.

1.3.5- Environnement POLITICO-LEGAL :

Ce sont les décisions prises par le pouvoir en place. Toute entreprise doit toujours opérer dans

un cadre légal et elle devrait pratiquer une veille juridique pour que loin de subir les

événements, anticipe sur son organisation et ses politiques commerciales ou financières car le

monde juridique est en perpétuelle évolution.

10

Source ; « Marketing et management », Kotler et Dubois, 11è édition, année d’édition 2003.

~ 37 ~

La société SMC Presse est régie par la loi n°90/031 du 21 Décembre 1990 qui réglemente la

communication audiovisuelle. Le contexte juridique des médias est assez permissif à

Madagascar : les démarches administratives ne sont pas particulièrement contraignantes et les

demandes sont rarement refusées

Le code de la communication confirme cette liberté d’entreprendre dans son article 13, selon

lequel : « toute personne physique ou morale de nationalité Malagasy ou étrangère résidant

sur le territoire national, a le droit d’émettre et de recevoir, d’entreprendre, de créer des

services de communication. ».

Malgré les opportunités dont pourrait bénéficier le journal « La Vérité », celui-ci n’est pas

toutefois à l’abri des menaces que l’environnement externe peut lui imposer et auxquels cette

dernière devrait affronter. Ces menaces se situent au niveau de l’offre, au niveau de la

demande et au niveau macro-environnemental.

Section 2 : Menaces

Une menace est un problème défavorable ou une perturbation de l’environnement qui, en

l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de

l’entreprise11. Une menace peut devenir grave et gêner le développement d'une entreprise

lorsqu'elle a des chances de se réaliser. L’étude de ces menaces sera effectuée à travers la

matrice de MICHAEL PORTER au niveau de l’offre et de la demande ainsi qu’au niveau de

l’environnement PESTEL.

2.1- Au niveau de la demande

Au niveau de la demande, les menaces se situent sur l’un des cinq (5) forces inter agissantes

de Michael Porter qui est le pouvoir de négociation des clients.

2.1.1- Pouvoirs de négociation des clients

La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité de

négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente déterminent la rentabilité du

marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des

11

« Marketing et Management », Kotler et Dubois, 11è édition, année d’édition 2003.

~ 38 ~

clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités

de négociation. Le pouvoir des clients est d’autant plus grand que les produits sont

standardisés ou qu’il existe des produits de substitution facilement disponibles12.

Dans notre cas, en ce qui concerne le marché de la presse, on constate qu’il existe plus de

vingtaine de titres13, ce qui laisse les clients très forts en négociation puisqu’ils ont plus de

choix. De plus, les produits offerts sont plus ou moins similaires, leurs choix du journal est

donc facile, ce qui suppose que le changement de fournisseurs de journaux n’est pas sans

gain.

En outre, à part les produits concurrents directs et non directs, les produits de substitution sont

très nombreux. Les clients ont de larges options s’ils veulent s’informer, se divertir. Et pour

les annonceurs, ils peuvent opter également pour d’autres supports pour leurs annonces

publicitaires.

2.2- Au niveau de l’offre

Pour l’offre, les menaces se situent au niveau des concurrents directs, du pouvoir de

négociation des fournisseurs et des produits de substitution.

2.2.1- Les concurrents directs.

La concurrence englobe tous les offres rivales actuelles ou potentielles qu’un acheteur peut

prendre en considération14.

Un marché n’est guère attractif s’il est déjà investi par un grand nombre de concurrents

puissants et agressifs. Étant donné que notre pays est un pays libéral, chaque société peut faire

de son mieux et mettre en œuvre toute stratégie pour pouvoir atteindre les objectifs fixés et

réaliser des profits, et lutter pour accroître ou tout simplement maintenir leur position. Cela

conduit fréquemment à des guerres de prix, des surenchères publicitaires et des lancements de

produits répétés et coûteux.

Ainsi, il est important de connaître les principaux concurrents et leurs offres lesquels seront

l’objet du chapitre qui va suivre.

12

Source : WIKIPEDIA, l’encyclopédie libre. 13

Source : ATW. 14

« Marketing et management », Kotler et Dubois 11è édition, année d’édition 2003

~ 39 ~

« La vérité » a plusieurs concurrents dont les principaux sont :

� Midi Madagascar

� L’express de Madagascar

� Les nouvelles

� La gazette de la grande île

� Madagascar Tribune

� Le courrier

Ces quotidiens bilingues constituent les concurrents directs de « La Vérité » au niveau

rédactionnel.

2.2.2- Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché en termes de coût ou de

qualité a un impact direct sur l’entreprise.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs en matière consommable comme l’encre et les

fournitures de bureaux est assez élevé mais ne présente aucun risque sur le fonctionnement de

l’entreprise car le choix des fournisseurs est assez large.

Pour ce qui en est du fournisseur d’imprimerie, il a un pouvoir de négociation très élevé dans

la mesure où c’est la seule imprimerie qui loue sa machine rotative. Notons que, pour « la

Vérité », 90% du prix de vente appartient à cette imprimerie, c’est le coût de l’impression. La

marge pour « La vérité » n’est donc que de 10%15.

Les autres journaux disposant leur propre machine rotative ne procèdent pas à la location de

leurs moyens. « La Vérité » se trouve ainsi dans une situation de sous-pression de la part des

fournisseurs et est obligée de suivre les prix imposés par celui-ci si elle veut continuer ses

activités pour la continuité de ses activités.

Le journal « La Vérité » n’a pas sa propre machine rotative et de ce fait il est contraint de

recourir aux services de l’imprimerie NIAG qui elle aussi a ses propres journaux : « L’Hebdo

de Madagascar », « Taratra » et « L’Express de Madagascar » qui est un concurrent de « La

Vérité ».

15 Source : Directeur commercial et marketing de la SMC Presse, année 2011

~ 40 ~

2.2.3- Les produits de substitution.

Pour un consommateur, deux biens sont dits substituables si la consommation de l’un des

deux biens lui procure une satisfaction égale à la consommation de l’autre16.

Les produits de substitution sont ceux produits par les concurrents « indirects », ils ne font pas

partie du marché mais représentent une alternative à l’offre. Il s’agit de produits différents

répondant à un même besoin. Les concurrents font les mêmes types d’offres mais les cibles

sont différentes. Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité croisée

positive, c’est-à-dire, l’augmentation du prix d’un bien provoque en conséquence

l’augmentation de la quantité vendue de l’autre.

Dans notre cas d’espèce, les produits concurrents indirects de « La Vérité » mais qui sont

capables de la substituer sont « Vidy Varotra »; « gazety Taratra »; « Malaza »; « Ao raha »;

« Gazetiko ».

Il est intéressant de souligner que la gazette « Vidy Varotra » est un concurrent très puissant

en matière d’insertion publicitaire et de distribution17. Bien qu’il ne paraisse que deux fois par

semaine, il détient une place très importante parmi ses concurrents.

Le rôle d’un quotidien c’est d’informer les gens, il sert également de support publicitaire, de

communication et d’information, mais ceci étant dit, ce n’est qu’un support. Elle peut donc

être substituée par d’autres medias qui sont également des supports publicitaires comme les

banderoles, les affichages, la télévision et la radio…

En matière de communication, les supports comme l’hebdomadaire et les magazines peuvent

la substituer.

Comme on l’a énoncé dans la partie théorique des cinq forces de MICHAEL PORTER

concernant les produits de substitutions, ce sont les produits qui procurent une satisfaction à

des attentes similaires mais à un moindre coût. En matière d’information donc, l’internet est

un vrai produit de substitution car on y trouve ce qu’on appelle « le journal en ligne », et on

compte actuellement plus de 10 000 abonnés MOOV seulement pour l’accès internet, alors

qu’en dehors de MOOV, il y a aussi d’autres opérateurs en la matière. A l’heure actuelle, pour

16 Cours de, micro-économie 1ère année, 2006-2007 17

Source : ATW

s’informer, beaucoup de gens ont pris l’habitude de consulter l’internet au lieu d’acheter le

journal.

2.2.4- Niveau de satisfaction pour les autres journaux

L’enquête sur terrain a permis de constater que le niveau de satisfaction des lecteurs des

journaux concurrents est supérieur par rapport à «

par le schéma suivant :

Figure 10 : Le niveau de satisfaction par r

Source : résultat de l’enquête effectué par l’auteur de l’ouvrage, mars 2011

La satisfaction des lecteurs des journaux est au profit des journaux concurrents de «

Vérité ». Nous avons déjà vu le niveau de satisfaction

du journal « La vérité » dans l’analyse de la demande.

D’après les constats, ce sont surtout les articles concernant la politique, et socioculturel ainsi

que les faits divers qui intéressent les lecteurs des journaux

lecteurs des journaux concurrents traduit que leurs objectifs sont atteints

Niveau de satisfaction par rapport aux autres

niveau de satisfaction très élevé

niveau de satisfaction plutôt bas

~ 41 ~

beaucoup de gens ont pris l’habitude de consulter l’internet au lieu d’acheter le

Niveau de satisfaction pour les autres journaux


journaux concurrents est supérieur par rapport à « La Vérité ». Cette constatation se confirme

: Le niveau de satisfaction par rapport aux journaux concurrents

effectué par l’auteur de l’ouvrage, mars 2011

La satisfaction des lecteurs des journaux est au profit des journaux concurrents de «

Nous avons déjà vu le niveau de satisfaction des lecteurs par rapport à leur lecture

» dans l’analyse de la demande.


que les faits divers qui intéressent les lecteurs des journaux concurrents. La satisfaction des

lecteurs des journaux concurrents traduit que leurs objectifs sont atteints.

9%

71%

20%

0%


journaux

niveau de satisfaction très élevé niveau de satisfaction plutôt élevé

niveau de satisfaction plutôt bas niveau de satisfaction très bas

beaucoup de gens ont pris l’habitude de consulter l’internet au lieu d’acheter le


Cette constatation se confirme

La satisfaction des lecteurs des journaux est au profit des journaux concurrents de « La

des lecteurs par rapport à leur lecture


concurrents. La satisfaction des


niveau de satisfaction plutôt élevé

~ 42 ~

2.3- Au niveau du macro-environnement.

Les menaces du macro-environnement concernent les volets ci-après : démographique,

politico-légal, socioculturel, l’environnement technologique, naturel.

2.3.1- Environnement démographique :

Le premier élément constitutif de l’environnement d’une entreprise est la population qui est le

réservoir de ses marchés18. La part de marché de la presse écrite est très faible par rapport aux

autres médias. La population du marché des média se résume dans le tableau suivant

Figure 11: Part d’audience des différents médias

Source : ATW, mars 2011

2.3.2- Environnement POLITICO-LEGAL :

« La Vérité » est régie par la loi n°90/031 du 21 décembre 1990, par le code de

communication, et les ordres des journalistes (la charte journalistique). Avec la situation

politique actuelle, les médias sont souvent confrontés à des préjugés de la part des lecteurs.

Ces jugements et préjugés résultent de la divergence d’opinions politiques rendant parfois

difficile l’adoption de la neutralité et l’objectivité dans les analyses. De notoriété, « La

18 « Marketing et management », Kotler et Dubois, 11è édition, année d’édition 2003

~ 43 ~

Vérité » a un penchant en faveur du régime actuel et cette situation contrarie de nombre un

nombre non négligeable de lecteurs. Les conséquences sont néfastes pour le journal, d’abord

les annonceurs ont une certaine méfiance quant à la retombée de leurs insertions sachant au

préalable qu’une frange de lecteurs qui ne sont pas pour le pouvoir actuel ne seraient pas des

clients fidélisés pour « La Vérité », ensuite ils craignent également que les lecteurs vont

apporter des préjugés en leur endroit.

Garder une position neutre et rester totalement dans l’objectivité est bien souvent chose

difficile pour la plupart des journaux qui s’exercent également dans un cadre juridico-légal

imposé par le pouvoir et parfois même dans le cadre de la censure ou de l’autocensure ne

favorisant pas la véracité totale des informations. Les maisons de presse devront donc suivre

une ligne de conduite sous peine de faire l’objet de sanctions de différentes natures.

2.3.3- Environnement ECONOMIQUE :

La crise politique et socio-économique qui prévaut jusqu’à ce jour à Madagascar a entraîné la

dégradation du pouvoir d’achat de la majorité. Beaucoup de gens ont réduit et même supprimé

un certain nombre de leurs postes de dépenses, parmi lesquels figure l’achat des journaux.

Cette situation engendre la baisse des ventes. En effet, bien qu’avides d’informations

concernant l’évolution de la crise, il se trouve que bon nombre de foyers excluent toutefois

l’achat des journaux dans leurs postes de dépenses pour d’autres priorités.

Par ailleurs, le nombre grandissant des autres supports qui s’ajoutent aux nombreux

concurrents déjà existants, a des répercussions sur la stabilité de la part de marché fortement

disputée.

2.3.4- Environnement SOCIO-CULTUREL :

La crise économique et politique est à l’origine du nombre encore élevé de sous-emploi et de

chômage qui existent dans notre pays. La majorité de la population vit en dessous du seuil de

la pauvreté, et il y a une dégradation du pouvoir d’achat. Les groupes vulnérables sont en

situation de survie.

~ 44 ~

Par ailleurs, nombreuses entreprises ont dû diminuer d’effectifs pour continuer de fonctionner,

d’autres ont même dû fermer leur porte, agrandissant ainsi le nombre de chômeurs. Le

pouvoir d’achat à Madagascar se dégrade sans cesse et cela constitue une menace à

l’entreprise car l’achat des journaux et des insertions publicitaires ne sont pas encore

primordial. Il convient également de signaler le problème posé par le faible taux de

l’alphabétisation qui constitue un environnement certain pour le journal. Le taux

d’alphabétisation reste encore faible aussi bien en milieu rural qu’en milieu urbain pour

plusieurs raisons entre autres la faillite du système éducatif lui-même, les contraintes

financières des familles…De toute évidence, la lecture d’un journal est destiné pour les

personnes qui savent lire et écrire.

De tout ce qui précède, il faut admettre que l’environnement socioculturel actuel n’est

favorable pour le développement du journal dans la mesure où cette situation dégradante ne

permettrait pas d’augmenter le volume de vente.

2.3.5- Environnement TECHNOLOGIQUE :

Bien que la technologie offre des avantages à tout le monde, les maisons de presses écrites

rencontrent des menaces de la technologie car les clients disposent actuellement plusieurs

choix concernant les autres supports d’informations et publicitaires tels que la télévision, la

radio, l’internet…

Les concurrents se tiennent toujours au courant des nouvelles conceptions technologiques

qu’ils mettent à profit pour écouler leur produit et développer leur entreprise.

Toutes ces considérations ont permis d’apporter des éclaircissements sur les opportunités et

les menaces auxquels « La Vérité » est confrontée. Au niveau de la demande, la situation de

« La vérité » est favorable car la majorité de ses lecteurs est assez satisfaits mais le pouvoir de

négociation des clients reste un problème du fait de leur homogénéité. Au niveau de l’offre,

les barrières stratégiques de Michael Porter seraient-ils des avantages pour « La Vérité » car

ils empêchent l’entrée de nouveaux concurrents mais il s’avère que le poids des pouvoir de

négociation des fournisseurs, les produits de substitutions et les concurrents directs se font

lourd. Il se trouve toute fois que le macro-environnement apporte ses privilèges pour « La

Vérité », mais lesquels comportent des limites. La suite de notre démarche conduit à l’analyse

de l’environnement interne de l’entreprise.

~ 45 ~

Chapitre II : Analyse de l’environnement concurrentiel

« La Vérité » se situe dans un marché où la concurrence se fait très rude. Par rapport à cette

agressivité des concurrents, si une entreprise veut se faire de la place dans le marché et rester

compétitif, il est indispensable pour elle de faire une étude constante des concurrents. Comme

on l’a mentionné auparavant, nous avons constaté que les gens ont soif d’information sur

l’évolution de la crise qui prévaut en ce moment. L’offre d’information est très vaste. Pour se

satisfaire, les gens disposent de plusieurs médias pour s’informer : la Télévision, la radio et

l’internet. Toujours est-il que, bon nombre de gens préfèrent encore la presse écrite. Plusieurs

titres de journaux se présentent à leur choix. Face à cette situation, la société se doit de

connaître ses concurrents, surveiller et détecter ses mouvements, ses stratégies car même si

dans un secteur donné, des concurrents offrent des produits substituts, il n’est pas toujours

évident qu’ils poursuivent les mêmes stratégies. Il est indispensable de se tenir toujours au

courant de leurs offres ainsi qu’à la destination de leurs offres et leurs techniques. La

détermination de leurs forces et de leurs faiblesses permet à l’entreprise de se positionner par

rapport à ses concurrents. Il faut connaître tous ces renseignements pour examiner les

concurrents par rapport à l’entreprise dans le but de faire des comparaisons, « le

benchmarking », pour essayer de trouver des solutions aux points faibles de « La Vérité ».

Dans un premier temps, la première section sera consacrée à l’analyse concurrentielle, la

seconde section présentera des détails sur le microenvironnement de la société pour les 4P et

les 5M.

Section 1 : Analyse concurrentielle de « La Vérité ».

« Les entreprises les plus faibles ignorent leurs concurrents, les entreprises moyennes les

copient et les entreprises les plus fortes les dominent »19. Kotler et Dubois.

Si on veut étudier et identifier les concurrents, il faut faire l’étude du point de vue de leur

taille, leurs objectifs, leur part de marché et leurs stratégies marketing, accord et partenariat et

tout autres caractéristiques révélatrices de leurs intentions et comportements. Cette section

abordera les méthodes de veille concurrentielle de « La Vérité », elle examinera également la

19

« Marketing Management », Kotler et Dubois, 11è édition, année d’édition 2003.

part de notoriété des journaux concurrents ainsi que tous les renseignements qui concerne

les journaux concurrents.

1.1- Méthode de veille concurrentielle de «

Pour faire la veille, le responsable commerciale et les attach

quotidiennement les journaux concurrents, et examine

leurs stratégies et techniques

d’insertion sont aussi ceux des autres con

leurs clients et enfin cibler de nouveaux clients. C’est toute une observation des journaux

concurrents quant à sa qualité et sa forme ainsi que ses actions.

Lors des observations, nous avons pu coll

Figure 12: Part de lectorat de différentes presses écrites

Sources : ATW, mars 2011

Ce schéma démontre que, parmi

grand nombre de lectorat. Lors de la descente sur terrain,

préférence des lecteurs pour le journal «

sort comme réponse, laquelle n’est pas le point fort de «

que ce dernier sert d’appui médiatique pour le pouvoir actuel

On remarque également que «

part de lectorat. Cette faiblesse de

pris le devant et les ont dépassé.

Ny Gazetiko;

Midi Madagascar; 14%

Express de Madagascar; 3%

~ 46 ~

part de notoriété des journaux concurrents ainsi que tous les renseignements qui concerne

Méthode de veille concurrentielle de « La Vérité

Pour faire la veille, le responsable commerciale et les attachées commerciales

quotidiennement les journaux concurrents, et examinent au jour le jour leurs actions

leurs stratégies et techniques, sans oublier leurs clients. Il faut vérifier

ceux des autres concurrents ; constater si les clients perdus sont devenus


concurrents quant à sa qualité et sa forme ainsi que ses actions.

Lors des observations, nous avons pu collecter les informations suivantes :

: Part de lectorat de différentes presses écrites

parmi les journaux bilingues, « Midi Madagascar

grand nombre de lectorat. Lors de la descente sur terrain, à la question concernant la

préférence des lecteurs pour le journal « Midi Madagascar », c’est la neutralité du journal qui

laquelle n’est pas le point fort de « La Vérité ». Il faut l’admettre du fait

que ce dernier sert d’appui médiatique pour le pouvoir actuel.

On remarque également que « Tribune Madagascar » et « Les nouvelles » ont une très faible

Cette faiblesse de ces journaux est dû au fait que les nouveaux entrants ont

et les ont dépassé.

Ngah; 4% Ao raha; 7%Inona ny

vaovao; 3%

La Vérité; 2%

Ma-Laza; 10%

Taratra; 26%

Les Nouvelles; 1%La Gazette; 1%

Ny Gazetiko; 28%

Express de Madagascar; 3%

Tribune; 1%

part de notoriété des journaux concurrents ainsi que tous les renseignements qui concernent

».

ées commerciales achètent

au jour le jour leurs actions ainsi que

érifier si les clients

si les clients perdus sont devenus


Midi Madagascar » détient le plus

à la question concernant la

», c’est la neutralité du journal qui

l faut l’admettre du fait

» ont une très faible

ces journaux est dû au fait que les nouveaux entrants ont

La sous-section qui va suivre va présenter la part de notoriété de ces quotidiens

1.2- Part de notoriété

Les concurrents de « La Vérité

évoqués précédemment, c’est leur degré de popularité qui est l’objet de la présente sous

section.

D’après la figure ci-dessous,Antananarivo.

Figure 13

Selon l’ATW, « Midi Madagascar

nous avons voulu compléter cette donnée par le biais d’une

obtenu le même résultat.

Lorsque nous avons effectué le sondage, et que nous avons demandé aux

par ordre de croissance les journaux qu’ils connaissaient,

fois en premier, parmi les 49

compris « La Vérité ». Cela prouve que le journal «Midi Madagascar

terme de popularité grâce à son ancienneté et

également connu parce qu’il

télévision « MaTv », à la radio «

15%2%

53%

17%

98%88%

notoriété des entreprises

~ 47 ~

section qui va suivre va présenter la part de notoriété de ces quotidiens

Part de notoriété des concurrents directs

La Vérité » ainsi que les menaces qu’ils représentent ont été déjà

évoqués précédemment, c’est leur degré de popularité qui est l’objet de la présente sous

dessous, « Midi Madagascar » est le plus connu des journaux à

3 : part de notoriétés des différents journaux

Source : ATW, mars 2011

Madagascar » détient la plus grande part de notoriété dans

nous avons voulu compléter cette donnée par le biais d’une descente sur terrain et nous avons

Lorsque nous avons effectué le sondage, et que nous avons demandé aux interviewés

par ordre de croissance les journaux qu’ils connaissaient, « Midi Madagascar

49 réponses. Le reste est départagé entre les autres journaux

prouve que le journal «Midi Madagascar » est très p

de popularité grâce à son ancienneté et de ce fait, ses lecteurs lui sont fidèles.

fait des publicités auprès des médias, notamment

à la radio « Ma-FM » et dans le journal « MA-Laza ».

2% 1% 0% 1% 0%17% 14% 7% 5% 8% 3%

88% 81% 73% 70% 68%

42%

notoriété des entreprises

top of mind spontanné assisté

section qui va suivre va présenter la part de notoriété de ces quotidiens.

» ainsi que les menaces qu’ils représentent ont été déjà

évoqués précédemment, c’est leur degré de popularité qui est l’objet de la présente sous-

» est le plus connu des journaux à

» détient la plus grande part de notoriété dans son secteur,

sur terrain et nous avons

interviewés de noter

Midi Madagascar » a été cité 27

les autres journaux y

» est très puissant en

ce fait, ses lecteurs lui sont fidèles. Il est

, notamment à la chaîne

.

42%

~ 48 ~

Il faut remarquer que « La Vérité » n’a été citée en premier qu’une fois, lors de notre enquête

cela suppose que ce journal ne stimule pas assez la mémoire des lecteurs.

1.3- Les différents journaux qu’élaborent les maisons de presse

concurrente.

Nous avons fait l’étude sur les quatre concurrents directs du quotidien « La Vérité », c'est-à-

dire « Midi Madagascar », « Les Nouvelles », « Madagascar Tribune » et « L’Express de

Madagascar ». Le cas du journal « Midi Madagascar » est étudié en premier lieu du fait qu’il

représente le premier puissant concurrent de « La Vérité ».

1.3.1- Informations concernant « Midi Madagascar »

C’est un quotidien d’information créé le 18 août 1983, la société d’édition sise à

Ankorondrano est devenue une société anonyme depuis 1995.

� Équipe rédactionnelle : - 20 journalistes

- 6 correspondants régionaux

- 2 photographes

- 2 secrétaires de rédaction

- 1 caricaturiste.

� Caractéristiques du produit :

- C’est un journal en français dont deux pages en malgache et

une en anglais à chaque bimestre.

- Les rubriques : politique, économie, société, sport, culture,

monde, services et jeux

- Caractéristiques techniques :

• 24 pages à 36 pages du lundi au vendredi

• 24 pages à 48 pages le samedi

• Format tabloïde (34.5 x 26 cm)

• Trame d’impression : 8 pages quadri, 4 pages

bi couleur et le reste en noir et blanc.

� « Midi Madagascar » édite quatre différents journaux qui sont « Midi Madagascar »,

« Midi Flash », « Gazetiko » et « Soa ». En outre, il offre des suppléments sous forme

de cahiers détachables lesquels sont :

- Cahier sportif tous les lundis

~ 49 ~

- Cahier économie tous les mardis

- Cahier culturel tous les mercredis

- Cahier politique tous les jeudis

- Cahier société tous les vendredis.

� Son cible est le grand public mais surtout les employés, les cadres, et les étudiants.

� Son objectif est d’accompagner le public, informer et servir les lecteurs, les

annonceurs et les partenaires sociaux.

� Ses Partenariats étant: « Gazetiko », Moov internet revolution, AFD (Agence

Française de développement)

� Il y a possibilité d’insertions publicitaires dans toutes les pages; publi-rédactionnel et

encartage.

� Il effectue 35 000 exemplaires par jour comme nombre de tirage.

� Tarifs :

- Le prix unitaire du journal est de 400 Ar.

- Les prix des insertions sont insérés en annexe.

� Promotion : ces derniers temps, « Midi Madagascar » offre un tarif promotionnel pour

les insertions publicitaires sur le site de Midi Madagascar. :

- 75 000 Ar HTVA par semaine ou 300 000 Ar HTVA par

mois pour une bannière de 950 x 80 pixels.

- 5 000 Ar HTVA par jour pour une publicité de taille « carte

de visite » soit 230 x 80 pixels.

- Un Pop-up de 10 000Ar HTVA par jour, de 230 x 160

pixels.

Dès qu’on clique sur l’un de ces options, cette bannière ou ces cartes permettent d’accéder au

site web de l’annonceur ou à sa page intérieur sur le site de Midi Madagascar. Il lui reste

ensuite à étoffer la page par dix ou quinze photo et textes y afférant. (Source : site de « Midi

Madagascar et enquête).

1.3.2- Informations concernant « l’express de Madagascar »

« L’Express de Madagascar » a été fondé en Février 1995 et appartenait à l’économiste

Herizo RAZAFIMAHALEO. En 2002, après la crise, elle a été rachetée par le PDS de la ville

d’Antananarivo, Edgard RAZAFINDRAVAHY.

~ 50 ~

� Caractéristique du produit :

- C’est un quotidien d’information bilingue : français et

malagasy.

- Ces principaux Rubriques sont : politique, économie, fait

divers, Malagasy, culture, sport, région océan indien,

dossiers.

� « L’Express de Madagascar » édite trois titres qui sont :

- « L’Express de Madagascar », le quotidien

- L’hebdomadaire « L’Hebdo de Madagascar », bilingue en

français et malgache.

- « Ao raha » édité en malgache.

En outre, « L’Express » publie quotidiennement des magazines comme :

- La culture et sport tous les lundis

- Grand interview tous les mardis

- Magazine enfant et page économie tous les mercredis

- Magazine High Tech tous les jeudis

- Magazine de jeux tous les vendredis.

� Son but est de développer la communication interpersonnelle

� Il a comme objectifs de :

- Se distancer du pouvoir politique comme de l’opposition et,

- Être une référence dans le domaine économique et politique.

� Son partenaire est le groupe de presse mauricien « La Sentinelle » Ltd, pour offrir une

dimension régionale.

� Il y a possibilités d’insertion dans toutes les pages

� Tarifs :

- Prix unitaire du journal est de 400 Ar

- Prix des insertions est inséré en annexe

� Promotions : Pour différents événements, « L’Express de Madagascar » publie des

éditions spéciales et un album photo quadrichromie de 48 pages pour immortaliser

l’événement. Réduction des tarifs des insertions publicitaires dans ces magazines

spéciales fêtes.

~ 51 ~

� En octobre 2009, L’express vient de publier une hors-série spéciale crise 2009

« regard sur une crise ». (Source : site de L’Express de Madagascar et enquête).

1.3.3- Informations concernant « Les Nouvelles ».


- C’est un quotidien d’information bilingue, en français et

malgache.

- Ces rubriques sont: Opinion, économie, politique, cultures,

sport, France, monde, services, détente.

� « Les Nouvelles » édite deux titres à savoir

- « Les Nouvelles », le quotidien bilingue »

- « Taratra », spécialement édité en malgache.

� Elle a comme cibles les cadres supérieurs.

� Les insertions publicitaires sont possibles dans toutes les pages.

� Tarifs :

- Prix unitaire du journal est de 400Ar

- Prix des insertions est inséré en annexe.

� Ses partenaires sont : « Taratra », « JDM », « Ino Vaovao », « Le Courrier de

Madagascar »

� Son éditeur est ULTIMAMEDIA

� Promotions : possibilité de remise après négociation et contact à l’avance. (Source :

site de « Les Nouvelles » et enquête).

1.3.4- Informations concernant « Madagascar Tribune ».


- C’est un journal bilingue : français et malgaches

- Elle a comme rubriques : éducation, société, divers,

international, politique, société, environnement.

� « Madagascar Tribune édite deux sortes de journaux :

- « Madagascar Tribune » et,

- « Basy vava »

� Les insertions publicitaires sont possibles dans toutes les pages

� Tarifs :

- Prix unitaire du journal est de 500 Ar

~ 52 ~

- Prix des insertions est inséré en annexe

� Promotion : possibilité de réduction de tarifs après négociation. (Source : site de

« Madagascar Tribune » et enquête)

Nous avons vu tout ce qui concerne les journaux concurrents. Maintenant, faisons la

comparaison entre ces prix des journaux et ces tarifs publicitaires :

Section 2 : Prix unitaires des journaux et tarifs des insertions publicitaires

Les concurrents de « La Vérité » ont chacun leur propres politiques de prix des journaux et

des insertions. Pour le prix des journaux, le tableau ci-après résume leurs situations :

Tableau 3 : Prix unitaire des journaux

Rubriques Midi

Madagascar L'express de Madagascar Les

Nouvelles Madagascar

Tribune

Prix unitaire 400 Ar 400 Ar 400 Ar 500 Ar

Nombre de page 25 pages 23 pages 19 pages 16 pages

Sources : Les presses quotidiennes, Avril 2011

D’après ce tableau, le journal « Madagascar tribune » est le plus cher car il ne comporte que

peu de pages alors que son prix est élevé par rapport aux autres.

Le journal leader et très compétitif, « Midi Madagascar », est le journal le moins cher, car

pour ses très nombreux pages, il ne coûte que 400 Ar.

Si on examine les prix pratiqués par ces concurrents, on voit que le marché de la presse est un

marché oligopole.

Il y a « oligopole » lorsque la branche de production se compose d’un nombre de vendeurs

suffisamment faible pour que la politique adoptée par chacun d’entre eux exerce une influence

sur le marché et, par conséquent, sur le profit des autres vendeurs20.

Ici, aucun de ces journaux n’est maître du prix, on peut constater que les prix presque

semblables pour chaque concurrent sont en rapport avec le nombre des pages. En effet,

20

Cours d’économie, 3è année, année 2008-2009

~ 53 ~

lorsque les entrepreneurs rivaux produisent un bien homogène, l’adoption d’une politique de

prix crée une situation instable qui peut parfois conduire à la disparition de certains

concurrents : si l’un des producteurs abaisse son prix pour conquérir la clientèle des autres,

cela contraindra les autres producteurs à opérer à une baisse semblable pour conserver sa

clientèle. Si la lutte de prix se poursuit d’une manière incontrôlable, les concurrents disposant

de la moins forte capacité financière seraient condamnés à la faillite. C’est pour cela que tous

les concurrents ont adopté une politique de prix « Suiveurs » pour ne pas perdre sa clientèle et

rester compétitif sur le marché.

Il convient de noter que de part sa position de leader sur le marché de la presse, « Midi

Madagascar » détient le monopole de prise de décision en matière de prix et dans la plupart

des cas, les autres concurrents ne font que s’y aligner et suivre.

Poursuivons avec les tarifs des insertions publicitaires. Nous allons étudiés le prix du format

le plus utilisée qui est le format ¼ de page. Les tarifs complets en fonction des dimensions

réelles et des couleurs des insertions publicitaires pratiqués par les concurrents sont joints en

annexe.

Tableau 4 : Tarifs des insertions publicitaires

Journal Dimension

largeur x

hauteur (en

cm)

Tarifs en Ar

noir et blanc

Tarif en Ar

quadrichromie

Tarif 2

couleurs

Les nouvelles 19 x 13.5

14.25 x 18

95 590 170 697 118 349

9 x 27

28.5 x 9

114 708 204 836 142 019

Tribune

Madagascar

16 x 12.75

25.5 x 8

12 x 16.75

8 x 25.5

70 000 141 200

L’Express de

Madagascar

12.2 x 16.6

27.8 x 8

115 000 220 000

~ 54 ~

8 x 25

16.4 x 12.5

138 000 264 000

Midi

Madagascar

12.8 x 17.5

17.2 x 13

163 000

(TTC/ESP/CHQ)

163 000 + 70%

si page intérieur

hors pages du

milieu

163 000 + 75%

si page du

milieu

163 000+ 100%

si dernière page

163 000 + 200%

si première page

La Vérité 3c x 180

4c x 135

95 000 199 000

Sources : les maisons de presse concurrentes, Avril 2011

A partir de ces informations sur les tarifs des insertions publicitaires, on peut d’une part

déduire les cycles de vie de ces concurrents, et d’autre part, définir leurs stratégies et par la

suite discerner leurs forces et leurs faiblesses.

2.1- Le cycle de vie du produit de la gazette « Madagascar tribune ».

Elle se situe dans la « phase de maturité déclinante ». A l’heure actuelle, il existe plus d’une

vingtaine de titres de journaux, traduisant ainsi que la concurrence est très forte, et

immanquablement cette situation entraîne la modification des goûts des consommateurs. La

vente diminue avec la demande.

Face à cette agressivité de la concurrence, elle perd peu à peu sa part de marché et a une faible

part de lectorat d’après l’ATW. Par conséquent, les effets de ses insertions sont faibles si bien

qu’elle est obligée de réduire ses tarifs pour attirer les clients. Le coût de son insertion est le

moins cher par rapport à celui des autres journaux. C’est donc la stratégie de domination

par les coûts qu’elle utilise dans l’espérance d’attirer plus de clients et, à faire revenir les

clients perdus.

~ 55 ~

2.2- Le cycle de vie du produit de la gazette « l’Express de Madagascar »

« L’Express de Madagascar » adopte une stratégie de différenciation du produit. En terme

de qualité, celle-ci est jugée bonne notamment pour l’encre utilisée et par la qualité des

impressions ; les insertions à l’intérieur de ces journaux sont bien visibles et par conséquent

attirant ainsi l’attention des lecteurs. Par voie de conséquence, les retombées de ces insertions

sont bonnes, lui sont positives et lui permettent d’augmenter son tarif. En augmentant son

tarif, elle utilise en même temps une « stratégie d’écrémage ».

Elle est dans la phase de croissance. En se dotant d’une machine rotative, elle est devenue

leader en matière d’impression et de qualité de produit. Sa part de lectorat n’est pas faible par

rapport à « Les nouvelles » et « Tribune ».

2.3- Le cycle de vie du produit de la gazette « Les nouvelles ».

« Les nouvelles », ce quotidien adopte deux sortes de stratégies :

- la stratégie de pénétration pour un tarif bas et

- la stratégie d’écrémage pour un tarif assez élevé

Étant donné qu’elle se situe dans la phase de développement, elle veut faire accepter ses tarifs

d’insertion à tout le monde, dans le premier souci d’augmenter sa part de marché. Toujours

est-il que sa part de lectorat reste faible d’après l’ATW.

2.4- Le cycle de vie du produit « Midi Madagascar ».

« Midi Madagascar » est leader sur le marché de la presse. Elle détient la plus grande part de

lectorat, ainsi que de la part de notoriété, elle est donc très puissante sur le marché de la presse

quotidienne. Elle est en phase de croissance bien les concurrents ont tendance à pratiquer la

même offre qu’elle adopte, son produit reste malgré tout le préféré des lecteurs. On voit

qu’elle investit beaucoup sur la publicité et ses efforts sont concentrés sur le développement

de la marque. Face à cela, elle adopte une stratégie d’écrémage qui obéit à la loi du marché

comme quoi, lorsque la demande augmente, le prix augmente également. Son tarif de

l’insertion est le plus cher, mais le prix unitaire du journal est moyen.

~ 56 ~

À partir de ces informations, et à des visites effectuée auprès des entreprises concurrentes et

des études sur terrain, nous avons pu mettre en relief les faits suivants, en ce qui concerne les

concurrents.

2.5- Forces et faiblesses des concurrents.

Tableau 5 : Forces et faiblesses des journaux concurrents

Concurrents Forces faiblesses

Madagascar Tribune - Prix très abordable

- Bonne qualité des services

- Avantages financiers

- Insuffisance de politique

de communication

- Siège très caché.

- Dépassé par les

concurrents de son

secteur.

- Faible part d’audience

L’Expresse de Madagascar - La seule à avoir une

machine très sophistiquée,

appelée « machine

rotative numérique »

- Très bonne qualité du

produit

- Partenariat avec un grand

groupe de presse

- Prix compétitif


Les Nouvelles - Tarifs adaptés à chaque

catégorie

socioprofessionnelle et

prix compétitifs.


- Faible part d’audience

- Location de machine

rotative auprès de

l’imprimerie

ULTIMAMEDIA donc

domination du fournisseur

Midi Madagascar - Prix unitaire des journaux

abordables

- Qualité des services

- Forte part de notoriété

- Forte part de lectorat

- tarifs des insertions

publicitaires très élevé

~ 57 ~

- Gros client

- Investi dans la Publicité

- Expérimentée

- Matériel performant

Sources : Recherche personnelle, Avril 2011

A partir de toutes ces considérations, on peut conclure cette section en disant que les journaux

ont leur part de faiblesse que la SMC devrait prendre en considération.

Dans ce chapitre, nous avons pu obtenir toutes les informations concernant les concurrents de

« La Vérité », et nous avons pu constater que :

� « Midi Madagascar » occupe une position dominante vis-à-vis des autres

concurrents et qu’il dispose d’une marge de manœuvre considérable.

� « L’Express de Madagascar » se trouve dans une position « forte », il est autonome

et indépendant vis-à-vis des autres concurrents.

� « Les Nouvelles », est dans une position « faible ». Ses résultats demeurent

insuffisants mais en modifiant ses stratégies elle aurait encore de belles

perspectives d’avenir.

� « Madagascar Tribune », se trouve dans une position « défendable ». Ses résultats

lui permettent la continuité de ses activités mais à cause de la concurrence elle ne

serait pas encore en mesure d’apporter des améliorations à sa situation.

Les rubriques « forces » et « faiblesses » de la SMC Presse et ceux de « La Vérité » et leurs

conjugaisons seront abordées dans la section qui va suivre.

Section 3 : Analyse du microenvironnement

Le micro environnement concerne tout ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise, elle peut se

traduire par l’environnement interne de la firme.

Dans l’analyse du microenvironnement, on examinera les forces et les faiblesses de

l’entreprise à travers le 5M, et les cas des 4P du marketing mix. De ce fait, le présent chapitre

se subdivisera en deux sous-sections qui traiteront successivement les forces et les faiblesses

des 4P et des 5M. On pourra par la même occasion faire le benchmarking car l’étude de ces

variables se fait en s’appuyant sur les situations des concurrents.

~ 58 ~

3.1- Forces.

Les forces sont en effet les avantages compétitifs que l'entreprise devrait acquérir21. De ce

fait, la SMC pourrait bénéficier des avantages qui sont engendrés par les faiblesses de ses

concurrents à travers les 4P qui sont la Politique de prix, la Politique du produit, la Politique

de distribution et la Politique de communication. Sans oublier les 5M de SWOT, qui sont le

Milieu, la Méthode, le Matériel, les Moyens humains et les Moyens financiers.

3.1.1_ Au niveau des 4P22

Ces 4P se résument par la politique de Prix, la Politique de produit, la Politique de

communication et la Politique de distribution.

3.1.1.1- Politique de Produit

Le produit est un bien ou service capable de satisfaire plus ou moins complètement les

besoins des consommateurs.

Dans l’approche marketing, le produit n’est pas seulement l’ensemble des caractéristiques

objectives techniques susceptibles de rendre un service donné, car aux services sont attachés

des attributs, des signes perçus de façon variable et subjective par les consommateurs.

Du point de vue de la forme, le journal « La Vérité » ciblée par la présente étude, contient 16

(seize) pages dans lesquels sont répartis 12 (douze) rubriques qui sont les suivants : actualités,

annonces, économie, société, malagasy, monde, jeux et détente, télévision, people, culture,

services et sports.

La qualité de l’écriture, celle des photos et des images sont nettement claires, les pages sont

généreuses en couleur, et l’encre utilisé pour l’impression est de bonne qualité pour ne laisser

les lecteurs se plaindre par rapport aux faits qu’ils se salissent durant leur lecture.

Du point de vue du fond, il se résume par le slogan « toute vérité est bonne à dire ». Son

objectif est d’informer les lecteurs de toutes nouvelles et faits de la manière la plus objective

possible afin que ces derniers puissent être renseignés convenablement, et soient satisfaits de

leur lecture.

21 WIKIPEDIA, l’encyclopédie libre, Avril 2011 22

Cours de marketing opérationnel, 1ère année, année 2006-2007

~ 59 ~

Étant donné que la cible visée par « La vérité » est caractérisée par les personnes de la

catégorie socioprofessionnelle de classe moyenne, le vocabulaire adopté ainsi que la teneur

des titres sont choisis pour le produit en adéquation avec cette cible.

Le produit a des avantages par rapport à « Madagascar Tribune » et « Les Nouvelles »dans la

mesure où elle les devance : ils sont en lice part rapport à la part de lectorat dont celle de « La

Vérité » est supérieur23.

3.1.1.2- Politique de Prix

La fixation du prix est un élément déterminant de la stratégie de l’entreprise car le prix

engendre des conséquences directes à la fois sur les résultats commerciaux (volume des

ventes) et les résultats financiers (rentabilité).

La détermination du prix du quotidien « La Vérité » ainsi que des insertions résulte de

l’analyse de la demande en fonction des concurrents. La demande varie en fonction des prix

des produits substituables et ou concurrents. « La Vérité » adopte « une stratégie

d’alignement » en restant dans une fourchette de prix couramment pratiqué par la

concurrence. De ce fait, ces tarifs sont très compétitifs. Plus le prix est bas, plus la demande

augmente, elle a donc pour objectif d’attirer plus de clientèle.

Pour fidéliser les clients, l’entreprise offre à ses clients un « prix pack » pour les trois

journaux, permettant aux consommateurs de bénéficier des avantages financiers.

Contrairement à « Midi Madagascar » qui pour chaque parution du week-end, donne des

majorations en plus des prix des insertions. Le prix des insertions de « La Vérité » est très

avantageux si on fait référence à celui de « Midi Madagascar ».

3.1.1.3- La politique de communication

Une entreprise peut vendre un produit sans publicité mais jamais sans communication24. La

communication concerne l’ensemble des actions permettant de faire connaître ses produits,

ses services et l’image qu’elle veut donner d’elle-même. L’objectif de la communication est

23 Sources : ATW. 24 Cours de Marketing opérationnel 1ère année, année 2006-2007

~ 60 ~

de créer les conditions favorables à l’achat des produits proposés par l’entreprise à sa

clientèle.

« La Vérité » a utilisé la « pub média » pour sa communication. Elle a effectué un court

métrage auprès de la chaîne « TV Plus » durant la période allant du 15 au 30 Mars 2010, ce

court métrage était diffusé avant ou après les informations. Le but à cette époque était de faire

connaître l’existence de la société, à savoir ses activités, son emplacement, l’équipe qui

contribue à la bonne marche de l’entreprise… Le but était atteint vu le nombre grandissant des

clients.

En outre, elle adopte également la publicité directe à travers le mailing, le phoning et

l’utilisation du réseau internet. Ces techniques lui permettant de rester en contact avec ses

clients et de gagner du temps.

Actuellement, elle fait une « vente groupée » pour les abonnements, laquelle consiste à offrir

des réductions aux abonnements groupés des trois journaux « La Vérité », « Inona ny

Vaovao » et « Madagascar Matin ».

3.1.1.4- Politique de la distribution

Le canal de distribution est le moyen permettant de rendre accessible au consommateur final

le produit fabriqué par l’entreprise25.

Au niveau du circuit de distribution, « La Vérité » utilise trois (3) types de circuit pour

bénéficier des avantages.

� Le circuit long lorsque les journaux sortent de l’atelier, passent auprès des grossistes

puis des crieurs pour arriver aux consommateurs finaux. Ce circuit lui permet de

diffuser largement ses produits avec des forces de vente réduits, et une économie sur

les frais de commercialisation.

� Le circuit direct lorsque les journaux sortent de l’atelier pour aller tout de suite vers

les consommateurs finaux pour les abonnements. Ce circuit permet une meilleure

connaissance de sa clientèle finale et un contrôle direct de son marché et ainsi

d’envisager des actions commerciales plus réactives et plus efficaces.

25 Cours de Marketing opérationnel, 1ère année, année 2006-2007.

~ 61 ~

� Le circuit court lorsqu’ils passent par les libraires. Ce circuit lui permet de rester en

contact avec son marché et son contrôle reste important.

La distribution des journaux ne se limite pas à la capitale mais couvre tout Madagascar. Pour

faciliter un très large accès au journal, « La Vérité » dispose de quinze (15) grossistes dans la

région d’Antananarivo et quarante (40) revendeurs qui se repartissent dans d’autres régions

comme Antsirabe, Ambositra, Fianarantsoa, Majunga, Tuléar, Tamatave…

3.1.2- Au niveau des 5M

Le 5M de SWOT se résume par le Milieu, le Méthode, le Matériel, les Moyens humains et

financiers.

3.1.2.1- Matériels

Pour la gestion de ses clients, l’entreprise possède un logiciel appelé « GESTCOM » utilisé

dans la rédaction et les traitements des données.

3.1.2.2- Méthodes

La société cherche à élargir son marché. Pour attirer les clients, elle utilise la stratégie

« pull » via les phoning et l’e-mailing, elle possède également un site internet permettant aux

lecteurs de bénéficier des informations. Ces actions ont surtout pour but d’acquérir plus de

clients et de fidéliser les clients actuels. Pour les gros clients, le responsable commercial fait

la démarche à domicile du prospect afin de créer des conditions favorables à l’achat de ses

produits.

Elle use également de la stratégie « push » lorsqu’elle pousse le produit vers les

consommateurs, surtout dans les zones éloignées, elle a pour ambition de couvrir toutes l’île.

3.1.2.3- Milieu

La SMC Presse se trouve dans une zone commerciale très connue : Akorondrano. Les clients

n’auront pas du mal à localiser son lieu d’implantation. Il est accessible, ce qui permet aux

clients d’avoir plus de faciliter pour s’y rendre. L’existence d’un arrêt de bus tout près du

siège facilite son accessibilité pour les clients par rapport à celui de la « Tribune » par

exemple dont le siège se trouve en arrière plan et non signalé par aucun panneau.

~ 62 ~

Le lieu de travail très spacieux et propre entraîne l’aisance et la motivation dans

l’accomplissent des tâches.

3.1.2.4- Moyen humain

« La Vérité » dispose d’une équipe performante pour contribuer à l’essor de l’entreprise. Pour

motiver davantage son personnel, la SMC a mis à leur profit des primes et des indemnités

diverses (indemnités de transport, indemnités de nourriture…).

3.1.2.5- Moyen financier

Parrainée par le très puissant groupe SODIAT, la SMC presse ne souffre pas particulièrement

au niveau financier. Par ailleurs, « La Vérité » jouit de la notoriété et la puissance du Groupe

SODIAT et s’acquiert une bonne image.

L’environnement interne permet à « La vérité » de disposer de forces au niveau du mix à

l’intérieur de l’entreprise, mais ces variables ont aussi leurs faiblesses, objet de la sous-section

qui suit.

3.2- Faiblesses

Les faiblesses d'une entreprise peuvent en effet être liées aux avantages et aux forces de ses

concurrents26. Ces faiblesses se rapportent au mix du marketing et à l’intérieur de la SMC.

3.2.1- Au niveau des 4P

Les faiblesses des 4P se résument par les faiblesses de la politique de prix, de la politique du

produit, de la politique de la distribution et de la politique de la communication.

3.2.1.1- Politique de produit

L’enquête que nous avons effectuée a révélé que bon nombre de lecteurs n’accorde pas

d’importance à « La Vérité » et le degré d’insatisfaction de la lecture est assez élevé. Face à

cet état de chose, le journal risquerait de perdre sa notoriété et son audience. Selon l’ATW, il

ne présente aujourd’hui que 2% des lecteurs. Ce manque de part d’audience entraîne la

faiblesse des retombées des insertions qui contrarie les annonceurs. De plus, la qualité de

26

WIKIPEDIA, l’encyclopédie libre, Avril 2011

produit est nettement devancée par «

journal à disposer d’une machine spécialisée dans le secteur

l’expérience dans son domaine et son produit

Lors de notre enquête, 80% des lecteurs ont suggéré des améliorations au niveau de «

Vérité » et dont 60% pour le fond et le contenu du journal

Voici le schéma qui représente

« La Vérité ».

MESENTENTE DES CONSOMMATEURS PAR RAPPORT A «

Sources : Résultat de l’enquête

La majorité des lecteurs enquêtés aspirent que «

reste neutre dans ses articles. En effet tous les lecteurs n’ont pas les mêmes sensibilités

politiques et s’attentent à des «

cette catégorie de lecteurs que «

Un grand nombre de lecteurs trouvent que les articles politiques

le journal par rapport aux autres rubriques comme le

actualité internationale de s’y démarq

27

Source : résultat de l’enquête personnel

0

5

10

15

~ 63 ~

produit est nettement devancée par « L’Express de Madagascar » du fait que c’est le seul

journal à disposer d’une machine spécialisée dans le secteur. « Midi Madagascar

l’expérience dans son domaine et son produit a également une très forte part de notoriété.

Lors de notre enquête, 80% des lecteurs ont suggéré des améliorations au niveau de «

» et dont 60% pour le fond et le contenu du journal27.

qui représente les attentes des clients en ce qui concerne le fond du j

Figure 14 : Attentes des clients

DES CONSOMMATEURS PAR RAPPORT A « LA VERITE

ésultat de l’enquête effectué par l’auteur du mémoire, mars 2011.

La majorité des lecteurs enquêtés aspirent que « La Vérité » en tant que journal d’information


politiques et s’attentent à des « vérités » sans connotation politique et sans «

cette catégorie de lecteurs que « La Vérité » risquerait de perdre.

lecteurs trouvent que les articles politiques occupent trop

aux autres rubriques comme les sports et loisirs, santé,

internationale de s’y démarquer.

: résultat de l’enquête personnel

du fait que c’est le seul

Midi Madagascar » a de

part de notoriété.

Lors de notre enquête, 80% des lecteurs ont suggéré des améliorations au niveau de « La

les attentes des clients en ce qui concerne le fond du journal

LA VERITE »

effectué par l’auteur du mémoire, mars 2011.

tant que journal d’information


» sans connotation politique et sans « intox ». C’est

occupent trop de place dans

et loisirs, santé, diplomatie,

Série1

~ 64 ~

Pour la rédaction, nombreuses personnes cherchent à ce que les phrases ne soient pas trop

longues ni trop sophistiquées puisque les cibles sont des CSP de classe moyenne, des fois la

compréhension est difficile. D’autres lecteurs trouvent également certains titres du journal peu

attractifs.

3.2.1.2- Politique de Prix

Le groupe-cible de « La Vérité » est surtout la classe moyenne à laquelle la politique de prix a

été adoptée. Le prix d’acceptabilité du journal est fixé à 400 Ar et dont certains lecteurs

trouvent encore assez cher. En effet, la rationalité de la part du client veut que le prix soit bas

le plus possible.

La fixation du prix est contrôlée par les trois variables qui sont les suivantes:

� De l’analyse de la demande : si le prix est trop élevé, la demande va diminuer et les

clients vont opter pour d’autres produits moins chers.

� De la concurrence : la fixation du prix ne dépend pas uniquement des consommateurs,

d’autres paramètres entrent en jeu tels les prix pratiqués par les concurrents. En effet,

les concurrents sont nombreux et ont chacun leur propre stratégie de fixation de prix,

mais d’une manière générale, pour les journaux de même caractéristique, adoptant le

même type d’offre et ayant le même groupe-cible, les prix doivent rester les même

pour garder la part de lectorat.

� Du coût : la fixation de prix doit également se faire de manière à ce que le prix soit

supérieur au prix de revient unitaire pour dégager du profit.

3.2.1.3- Politique de communication

La part d’audience de « La Vérité » demeure encore faible en dépit des larges moyens de

communication déployés. Sis en premier plan sur la route d’Ankorondrano et facilement

accessible, le siège de « La Vérité » reste néanmoins méconnu du grand public du fait que

l’enseigne d’identification ainsi que le bâtiment l’abritant à de l’immeuble SOREVA ne sont

pas mis en évidence et distinctifs des autres bâtiments.

~ 65 ~

Bien que parrainé par le puissant Groupe SODIAT, le budget affecté à la communication et à

la publicité reste faible. Le seul support médiatique que le journal ait utilisé c’est la télévision

« TVplus » à travers des spots et des publi-reportage. Sur ce point, le journal est dépassé par

les autres concurrents tels que « Midi-Madagascar », « L’Express de Madagascar » et « Les

Nouvelles ».

3.2.1.4- Politique de distribution

La largeur de la distribution et la large couverture comportent néanmoins des risques. Des

problèmes peuvent être rencontrés au cours de l’acheminement et de la livraison vers les

autres régions et des fois les journaux n’arrivent pas ou arrivent tard aux destinataires. Au

cours de leur acheminement, les journaux peuvent se perdre, faire l’objet de vol ou être

abîmés.

A part cela, les grossistes et les crieurs ne sont pas fidélisés car ils ne reçoivent pas de primes

par rapport aux nombre de journaux vendus.

Les circuits de distribution utilisés présentent des inconvénients :

- Pour le circuit long : le contrôle et suivi de la distribution sont assez difficiles et ne

peuvent pas être effectués d’une manière systématique, la vente dépend du dynamisme

des grossistes.

- Pour le circuit direct : En contact régulier avec les clients, le commercial doit faire

montre de sérieux, d’amabilité et tout comportement devant renforcer leur fidélisation.

Il est censé déployer une opération de charme continue avec les clients qui lui sont

proches notamment en matière d’abonnement et d’insertion.

Il convient de rappeler que ces circuits de distribution sont également utilisés par les autres

concurrents.

3.2.2- Au niveau des 5M

Les faiblesses se rencontrent au niveau du Milieu, de la Méthode, du Matériel, et des Moyens

humains et des Moyens financiers.

~ 66 ~

3.2.2.1- Milieu

Même si la SMC Presse se trouve dans une zone commerciale très connue, l’emplacement

n’est pas très visible et donc la publicité sur le lieu de vente n’est pas très perceptible. Les

passants ont du mal à distinguer l’atelier de la vulcanisation du lieu d’édition de journal

puisqu’ils sont juxtaposés l’un à côté de l’autre dans le même immeuble. L’atelier de

vulcanisation et de vente de pièces détachées auraient des impacts négatifs sur l’image de la

société. La nuisance et la pollution émanant de l’atelier n’est pas de nature à favoriser un bon

climat de travail pour les employés.

3.2.2.2- Méthode de vente

On note une défaillance au niveau de l’accueil et du traitement du client. Ces tâches sont

normalement dévolues au commercial or des fois c’est la « Sécurité » qui les assume. Il y a

donc confusion de rôles. Il arrive que des clients montrent assez souvent des signes de

mécontentement voire des énervements lors de l’accueil. Certains employés manquent

d’enthousiasme et de motivation dans l’accomplissement de leurs tâches risquant de ternir

ainsi la qualité de service. Lors de nos enquêtes nous avons noté que ces comportements

négatifs sont dépassés par les concurrents tels que « Midi-Madagascar », « Les Nouvelles » et

« Tribune de Madagascar ».

3.2.2.3- Moyens matériels

« La Vérité » est handicapée du point de vue des moyens matériels, d’une part elle ne dispose

de logiciel pour la gestion de la relation avec la clientèle, d’autre part elle dépend de la société

ULTIMA MEDIA pour ses impressions au contraire de ses concurrents comme « Midi

Madagascar », «L’Express de Madagascar » et « Tribune de Madagascar » qui disposent de

matériels performants.

3.2.2.4- Moyens humains

Le service commercial manque d’effectifs. Le nombre de journalistes est faible par rapport à

celui de « Midi Madagascar ».

En outre, on note un manque d’enthousiasme et de motivation de la part de certains employés.

On a l’impression que l’implication dans le travail n’est pas sensible pour certains. Ces

comportements négatifs sont peut-être dus à l’inadéquation salaire-emploi ressentie par des

catégories d’employés.

~ 67 ~

3.2.2.5- Moyens financiers

Les sections précédentes ont déjà évoqué que l’entreprise n’accorde que très peu de son

budget pour le volet communication.

Sur une autre dimension, il arrive des fois que la dérive et/ ou la défaillance de ses clients ont

des répercussions néfastes sur le budget de l’entreprise (gros impayés, retrait des concours

bancaires…). Cette situation ne manquerait pas d’handicaper l’entreprise dans son

développement.

Conclusion de la partie II

La deuxième partie du présent mémoire a permis de ressortir les opportunités et les menaces

de l’environnement externe de l’entreprise. Il s’est révélé qu’au niveau de la demande,

l’avantage pour « La Vérité » est caractérisé par le fait que ses lecteurs sont assez satisfaits de

la lecture de ce journal sans oublier toutefois qu’un grand nombre de lecteurs demeurent

insatisfaits. Il s’est également révélé qu’au niveau de l’offre, les barrières stratégiques de

Michael Porter présentent un avantage pour « La Vérité ». En effet ces barrières stratégiques

empêcheraient l’entrée de nouveaux concurrents étant donné que leur entrée pourrait nuire à

la situation déjà défavorable de « La Vérité ».

Cette partie a également permis de donner des éclaircissements sur les concurrents, le prix

pratiqué par ces derniers et leurs stratégies. En fonction de ces renseignements sur les

concurrents, nous avons pu d’une part, faire sortir les forces et faiblesses de l’entreprise qui se

situe au niveau du mix marketing et à l’intérieur de l’entreprise, et d’autre part, les points forts

et des points faibles de ses concurrents.

La recherche de solutions face à ces problèmes et la proposition d’actions pour l’entreprise

entrent dans le cadre de l’objet de la troisième partie qui va suivre.

~ 68 ~

PARTIE III :

propositions

d’actions et impacts

~ 68 ~

Pour remédier aux problèmes existants dans l’entreprise et améliorer ses points forts, des

propositions d’actions s’avèrent indispensables. Pour nous permettre de présenter des

propositions et des alternatives pouvant être traduites en termes de stratégie et en plan

d’action et pouvant entraîner un développement durable et fiable de l’entreprise, nous avons

dû recourir à plusieurs documentations. Nous citons entre autres l’ouvrage de Kotler et

Dubois intitulé « Marketing et Management », 11è édition, et celui de Jean Jacques Lambin

intitulé « Marketing stratégique et opérationnel », 6è édition DUNOD. La SMC pourrait

s’inspirer de ces propositions et suggestions dans les prises de décision pour les futures

réalisations. Dans cette approche, la présente troisième et dernière partie sera consacrée aux

propositions d’actions. Le développement proprement dit se situe à trois niveaux : le produit,

la clientèle et la part du marché de l’entreprise dans le cas de « La Vérité ». Ces actions sont

bénéfiques pour l’entreprise, mais présentent également des risques.

Dans cette optique, nous allons essayer d’apporter des solutions aux problèmes et aux

difficultés rencontrés par l’entreprise face à son environnement. Le premier chapitre sera

consacré à la proposition d’actions face à l’offre, à la demande et au macro-environnement.

Les propositions d’actions seront axées au choix des stratégies à adopter pour le

développement du produit, de la clientèle et de la part de marché. Le second chapitre exposera

les impacts positifs et les risques sur les actions à entreprendre pour le développement du

produit, le développement des clients, et le développement de la part de marché.

~ 69 ~

CHAPITRE I : La défense contre les concurrents et

formulations des stratégies.

Face aux forces des concurrents, « La vérité » doit avoir une stratégie de défense. Elle doit en

même temps cibler et bien définir ses offensives. L’objectif de ce chapitre est de formuler des

stratégies de développement pour l’entreprise, dans le cas de « La Vérité ». Ce développement

concerne celui des clients, de la part de marché et le du produit.

Les stratégies et les offensives s’appuient toujours sur la concurrence. Nous avons pu

identifier trois concurrents ou adversaires de taille pour « La Vérité » et auxquels ce journal

devrait adopter des stratégies et des offensives appropriées. Nous citons comme concurrents

de taille pour « La Vérité » : le journal « Midi Madagascar », « L’Express de Madagascar » et

« Madagascar Tribune »…

« Midi Madagascar » est un concurrent de taille et la stratégie d’offensive est à haut risque,

mais si celle-ci aboutit positivement, le succès sera enregistré dans tous les sens pour « La

Vérité ». « L’Express de Madagascar », est également qualifié comme un challenger de gros

calibre. Néanmoins, « La Vérité » pourrait adopter une offensive azimuts en suivant ses lignes

et en s’alignant sur sa stratégie. En ce qui concerne « Madagascar Tribune » qualifié par

certains comme un « canard boiteux », la stratégie s’avérerait payante car elle ne nécessite

pas une offensive de grande envergure. Dans le domaine de la presse écrite, les concurrents,

les vendeurs et les annonceurs sont nombreux. Pour se distinguer de ses concurrents, « La

Vérité » doit se différencier.

Dans la section première, nous verrons le développement du produit, la seconde section sera

consacrée sur le développement des clients, la troisième section sera axée sur le

développement de la part de marché.

Section 1 : Le développement du produit.

La SMC doit élaborer une stratégie pour faire face au pouvoir de négociation des clients car

ils sont puissants étant donné qu’ils ont le choix entre plusieurs médias. Lorsque le nombre de

clients est très disputé par les concurrents, lorsque le prix est peu différencié. Lorsque le coût

de substitution est faible, lorsque la sensibilité au prix est élevée et lorsque les clients peuvent

intégrer leurs activités en amont, ils sont puissants et peuvent modifier le prix à leurs

~ 70 ~

avantages28. La SMC, pour le quotidien « La Vérité » devrait adopter une stratégie qui

consiste à lui donner un avantage concurrentiel autour du produit. Pour se démarquer des

concurrents tout en attirant les attentions des clients vers « La Vérité », elle doit se positionner

et différencier son produit et élargir sa gamme.

1.1- Le positionnement

On appelle « positionnement », la conception d’un produit et de son image dans le but de lui

donner une place déterminée dans l’esprit des clients visés29.

Le positionnement s’appuie sur le produit, c'est-à-dire un bien tangible, un service, une

entreprise, un organisme ou même une personne… Le positionnement ne s’attache pas à ce

que l’on fait avec le produit, mais plutôt à ce que le produit représente dans la tête du

prospect. Bien positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce

qu’il acquiert une valeur distinctive face à la concurrence auprès du marché.

Pour que le journal se fasse remarquer des journaux concurrents, la SMC doit mettre en avant

certaines caractéristiques du produit. Pour cela, la SMC a le choix de choisir le

positionnement sur sa technologie, sur le prix, la qualité du journal et le service.

Tableau 6: les variables du positionnement

Avantage

concurrentiel

Performance

de

l’entreprise

Performance

des

concurrents

Importance

d’une

amélioration

Faisabilité

et rapidité

Capacité des

concurrents à

s’améliorer

Recommandation

Technologie 4 8 + - = À suivre

Prix et tarifs 8 6 = + = Investir

Qualité 7 8 + - = À suivre

Service 3 6 + + - Tenir

Source : investigation personnelle, août 2011

+ élevé, = moyenne, - faible

Remarques : la SMC et ses concurrents sont évaluées sur une échelle de 1 à 10. La

technologie des concurrents est très élevée. La qualité de leurs produits est inquiétante pour la

SMC car ils la devancent largement, mais l’entreprise est avantageuse en termes de tarifs. La

28 « Marketing management », Kotler et Dubois, 11è édition, année d’édition 2003. 29

« Marketing management », Kotler et Dubois, 11 édition, date d’édition : 2003

~ 71 ~

SMC a le choix soit d’améliorer ses services soit de maintenir ses prix ou les diminuer. Ce

choix dépend de ce qui est vraiment important pour les clients. C’est donc le prix qui sera un

avantage concurrentiel pour « La Vérité » en matière d’insertion qu’on verra ultérieurement.

Mais d’autres variables en termes de qualité méritent d’être améliorées pour un meilleur

positionnement :

Parce que la majorité des lecteurs estiment que « La Vérité » mérite d’être amélioré au niveau

du fond et de la forme, des actions pour son amélioration sont possibles. C’est la raison pour

laquelle une différenciation du produit est nécessaire.

1.2- Différenciation du produit

« Regarder le cycle du produit mais surtout regarder celui du marché »30

Pour donner au produit plus de valeur, autant pour l’entreprise et les clients, cet avantage

concurrentiel devrait s’appuyer par les variables suivants au niveau de la forme:

1.2.1- La forme

La forme doit être :

Important : c'est-à-dire qu’elle doit offrir un avantage substantiel aux yeux d’un

nombre suffisant d’acheteurs. Pour une accroche du public, la société pourrait ajouter

plus de colories et plus d’images à la gazette dans le but de se différencier des produits

des concurrents.

Distinctifs : Il faut faire en sorte que ce ne soit pas une autre entreprise qui fasse la

différence de manière aussi marquée. L’image que la société veut donner à ses

produits doit être attractive et distinctive. Une proposition est de changer de couleur

pour le titre car la couleur rouge est déjà très utilisée par plusieurs journaux. Le but

étant de capter le regard des lecteurs dans le but de les inciter à acheter le produit.

Mettre le label de la SMC en couleur sur chaque tirage serait un atout.

Supérieur : la différence entraîne une supériorité par rapport aux modes alternatifs de

résolutions de même problème. La société pourrait opter pour une meilleure qualité

d’encre et d’impression, et essayer de discuter avec le service imprimerie de

« L’Express de Madagascar ». Pour l’information en ligne, La SMC doit améliorer sa

30 « Marketing management », Kotler et Duboi, 11è éditons, année d’édition 2003.

~ 72 ~

page sur son site web, pour se différencier des sites des concurrents. Il ne faut pas que

le journal en papier et le journal en ligne soient semblables car les gens qui lisent le

journal sur internet sont des gens beaucoup plus cultivés, donc, il convient d’adapter le

produit par rapport à cette clientèle. Cette solution pourrait augmenter le nombre de

lecteurs sur le site.

Communicable : ses avantages doivent pouvoir faire l’objet d’une démonstration

explicite et visible. « La Vérité » est facile à prononcer et à mémoriser, mais il faut

exploiter cet avantage en mettant en exergue ce slogan et le respecter. Une autre

proposition c’est d’utiliser le système de « shok advertising » : la publication de

l’image qui fait peur. Il s’agit de se servir d’un concept émotionnel fort pour

provoquer la curiosité du lecteur et l’inciter à l’achat.

Conforme : « Toute vérité est bonne à dire ». Les articles écrits dans le journal « La

Vérité » doit être conforme à ce slogan pour éviter toute déception des lecteurs. Si la

SMC veut donner une image favorable à ce quotidien, elle doit prendre en

considération les plaintes des lecteurs par rapport aux rubriques, en donnant un certain

équilibre aux rubriques politiques et les faits divers, sinon il est nécessaire pour elle de

redéfinir sa cible. « La Vérité » comme son nom l’indique doit informer le public non

seulement sur la situation politique mais également sur le plan social, socio-

économique, culturel et environnemental aussi bien au niveau régional, national

qu’international. La société doit garantir les lecteurs de la fiabilité des informations

données à travers des preuves vivantes et vraies. La SMC presse pourrait améliorer la

qualité de l’information en encourageant son département journaliste. En fait, la cible

est le CSP de classe moyenne si bien que le français utilisé par le rédacteur est assez

difficile à comprendre pour eux. Le rédacteur est emmené à s’appuyer sur le bien

fondé des informations et adopter une stratégie d’alliance comme quoi, il pourrait

s’allier avec des journalistes des autres maisons de presse pour s’assurer de la teneur

des informations.

Et enfin rentable : les recettes dégagés par l’exploitation de la différence doivent

enrichir l’entreprise. Même si la qualité doit être plus supérieure, cette perspective doit

être bénéfique pour l’entreprise.

Pour s’assurer que la qualité du produit sera toujours bonne, il est mieux d’avoir une bonne

relation avec le fournisseur.

~ 73 ~

1.2.2- La nécessité d’entretenir une bonne relation avec le fournisseur

Elle se résume par le pouvoir de négociation des fournisseurs. Un marché est d’autant moins

attractif que par rapport aux forces en faveur des fournisseurs, s’ils peuvent à leur guise

accroître le prix ou réduire la qualité ou la quantité des produits vendus, ils disposent d’un

atout. De ce fait, nous pouvons adopter la stratégie d’ « intégration vers l’amont »31 comme

quoi, il est prudent de diversifier ses approvisionnements et d’entretenir de bonnes relations

avec ses fournisseurs. Il est intéressant pour la société d’être fidèle par rapport à la maison

d’imprimerie qui est la NIAG avec qui elle travaille. Elle pourrait par ce fait bénéficier des

primes d’ancienneté si cette maison envisage de le faire. Mais la société doit également avoir

en réserve un autre fournisseur en cas de hausse des prix de la NIAG, et surtout, pour

améliorer la qualité du produit.

Pour se distinguer des concurrents, il est utile pour la SMC presse de mettre en avant les

qualités de « La Vérité ». D’autre part, elle pourrait envisager d’étendre sa gamme pour

conquérir plus de catégorie de clientèles.

1.3- Extension de la gamme

Pour le développement de sa gamme, l’entreprise peut lancer plusieurs quotidiens

correspondant à différents segments de marche (marché niche) :

� Premièrement, faire revenir la gazette « La Vérité week-end» qui a déjà existé mais

faute d’organisation à l’interne, elle a pour le moment disparu. A sa réapparition,

la « Vérité week-end » aura comme principal concurrent « L’Hebdo de Madagascar » ,

ainsi, ce nouveau hebdomadaire sera obligé de faire tout le maximum pour attirer et

conquérir les clients de « L’Hebdo de Madagascar ».

� Deuxièmement, elle pourrait créer un journal spécial féminin qu’on pourrait donner

comme titre « La Vérité femme» qui comme tel, aura comme groupe-cible les femmes

et dont les concurrents seraient « Jejoo » et « Gazety Soa ».

� Troisièmement, cibler les jeunes par la création d’un magazine spéciale people et qui

qu’on pourrait appeler « Vérité people ».

� Quatrièmement, il est intéressant de créer un journal spécial santé, « Vérité santé »

qui serait bénéfique pour tout le monde pour les conseils de santé et les astuces

médicinales.

31 « Marketing stratégique et opérationnel », Jean Jacques Lambin, 6è édition, année d’édition 2005

~ 74 ~

� Comme la politique prend un peu trop de place dans la gazette « La Vérité », elle

pourrait éditer un journal spécial politique qui aura pour cible les politiciens et ceux

qui s’intéressent à la politique, ce sera « La Vérité politique ».

Le produit a été mis en exergue pour se différencier complètement des produits concurrents

en mettant en avant ses qualités. Pour le développement du client, la section suivante

proposera des actions à entreprendre pour y parvenir.

Section 2 : Le développement du client.

Pour développer la clientèle, les actions seront axées vers le service et les méthodes de vente

ainsi que sur la révision des prix et la différenciation.

2.1- Actions sur la méthode de vente

« Un vendeur performant se soucie d’abord de ses clients, ensuite de ses produits »32.

A la SMC Presse, on a l’impression que les clients ne font l’objet que de peu de

préoccupations, or, pour s’améliorer, l’entreprise se doit de mesurer quotidiennement la

satisfaction de sa clientèle et toujours se préoccuper de ses sentiments vis-à-vis du service

offert pour se corriger. Pour cela, il est nécessaire d’améliorer la satisfaction.

2.1.1- Actions sur l’amélioration de la satisfaction

« La satisfaction est le jugement d’un client vis-à-vis d’une expérience de consommation ou

d’utilisation résultant d’une comparaison entre ses attentes à l’égard du produit et ses

performances perçues »33.

Pour réussir, la SMC doit développer un système de valeur supérieur à la concurrence ainsi

qu’un système de transmission de cette valeur plus performant. Il faut que la valeur de la

marque et la valeur perçue par le client soient les mêmes. La clé de fidélité réside dans la

satisfaction. Un client satisfait reste fidèle plus longtemps, et pourrait recommander les

produits à son entourage et reste moins sensible à la concurrence et au prix. Cependant, il est

indispensable également de mesurer de temps en temps la satisfaction des clients car

32 « Marketing management », Kotler et Dubois, 11è édition, année d’édition 2003. 33

« Marketing management », Kotler et Dubois, 11è édition, année d’édition 2003.

~ 75 ~

d’habitude, les clients insatisfaits ne réclament pas mais tout de suite ils optent pour autre

chose. Pour ne pas perdre ces clients, il est nécessaire d’évaluer quotidiennement leurs

satisfactions par le biais :

Des boîtes à suggestions et livres de réclamation : si la SMC Presse veut mettre en

valeur les clients, elle doit inviter sa clientèle à formuler des suggestions face au

service des ventes.

Des enquêtes de satisfaction périodique : pour connaître le niveau général de

satisfaction et suivre son évolution dans le temps et surtout savoir le niveau de

satisfaction des clients des concurrents.

Du client mystère : cela consiste à faire appel à quelqu’un pour jouer, incognito, le

rôle de client en lui demandant de noter toutes ses impressions, positives ou négatives

face au service rendu. Le client mystère simule des situations problématiques

permettant de tester la capacité de réaction du personnel.

De l’analyse des clients perdus : la SMC doit surveiller de près la défection de sa

clientèle et en réduire le plus possible l’amplitude. Il est nécessaire de détecter le taux

de réabonnement, connaître les raisons d’abandon et identifier celles auxquelles on

peut porter remède. Pour cela, elle devrait contacter périodiquement les clients qui ont

changé de journal en matière d’insertion afin de connaître les raisons qui les ont

poussés à partir. C’est également valable pour les abonnements.

Vu que le niveau de satisfaction « très élevé » est peu nombreux, la SMC Presse doit

améliorer la satisfaction de la clientèle et entreprendre des actions pour la fidélisation.

2.1.2- Entreprendre des actions pour la fidélisation

« Il ne suffit plus de satisfaire les clients, il faut les enthousiasmer ». Kotler et Dubois.

L’objectif de cette section est de montrer comment une entreprise peut se développer en

répondant aux attentes des consommateurs. Seule l’orientation client peut développer un

marché, et pas seulement un produit.

2.1.2.1- La valeur de la satisfaction.

L’objectif est de créer une clientèle, et pour conquérir durablement ces clients, il faut

connaître leurs besoins et leurs modes d’achat.

~ 76 ~

Il s’agit de prendre en compte la valeur perçue par le client : c’est la différence entre la valeur

globale qui correspond à l’avantage que le client tire du produit ou du service, et le coût total

qui comprend l’ensemble des coûts monétaires, fonctionnels et psychologiques que le client

supporte dans l’évaluation, l’acquisition, l’utilisation et l’abandon de cette offre34. Le schéma

suivant illustre cette affirmation.

Figure 15 : La valeur de la satisfaction

Source : « Marketing management » Kotler & Dubois, 11è édition, page 69.

Comme Adam Smith le dit, « la peine à acquérir un produit fait partie de son prix ». Le coût

total comprend aussi par ce fait, le coût en temps et en effort ainsi que le coût psychologique.

Pour conquérir un nouveau client en ce qui concerne les insertions, il y a trois possibilités :

1) Accroître la valeur globale en améliorant le produit, les services, le personnel ou

l’image.

2) Réduire le coût non monétaire associé à l’acquisition du produit. La SMC pourrait à

cet effet envisager une livraison à domicile pour tous ceux qui font des abonnements.

34 « Marketing Management », Kotler et Dubois, 11è édition, année d’édition2003

Valeur du produit

Valeur du service

Valeur du personnel

Valeur de l’image

Coût en argent

Coût en temps

Coût en énergie

Coût psychologique

Valeur globale

Coût total

Valeur délivrée au client

~ 77 ~

3) Baisser ses prix car plus le prix augmente, plus la valeur délivrée au client diminue et

ainsi sa motivation d’achat.

Entreprendre des actions sur le prix s’avère dans ce cas indispensable.

2.2- Actions sur le prix

Avant de donner une proposition sur le prix, il est nécessaire d’abord de positionner le produit

en termes de qualité-prix et par rapport aux prix des concurrents. Le tableau suivant nous

montre les neuf stratégies que la SMC pourrait adopter pour l’adoption de son prix.

Figure 16 : Stratégies qualité-prix

STRATEGIES QUALITE-PRIX

PRIX

Élevé Moyen Bas

Élevée

QUALITE

Moyenne

Basse

Source : « Marketing management » Kotler et Dubois, 11è

édition page 356

La SMC pourrait profiter de la crise économique actuelle. En fait, la crise emmène les

personnes à être désintéressés au journal pour lequel il doit encore dépenser de l’argent, et

préfèrent largement les autres supports d’information et de publicité qui leur procurent plus

d’économie. Mais l’entreprise peut remédier à cet inconvénient soit en maintenant les prix et

qualité et sélectionner la clientèle, soit accroître les prix et la qualité perçue ou maintenir les

1- Stratégie de

luxe

2- Stratégie

de rapport

qualité/prix

supérieur

3- Stratégie du

cadeau

4- Stratégie de

surprime

5- Stratégie

du milieu

6- Stratégie de

bon rapport

qualité/prix

7- Stratégie

d’exploitation

8- Stratégie

de la fausse

économie

9- Stratégie

d’économie

~ 78 ~

prix et accroître la qualité perçue. Mais, dans notre situation, il serait judicieux soit, de baisser

légèrement les prix et accroître la qualité perçue, soit baisser fortement les prix et maintenir la

qualité perçue ou baisser fortement les prix ainsi que la qualité perçue, soit lancer un modèle

moins cher, ou tout simplement maintenir les prix et réduire les qualités perçues.

Pour acquérir encore plus de clientèle et faire revenir les clients perdus, la SMC est amenée à

réviser ses tarifs pour les insertions et les réduire à un certain pourcentage. Mais pour cela, il

est indispensable de revoir la stratégie permettant d’accroître le volume des ventes et

augmenter la part de marché par rapport aux insertions publicitaires. Il est alors prudent

d’examiner les tentations de réduction des prix des concurrents qui se schématise comme

suite :

Figure 17 : Séquence de défense à envisager pour faire face à une diminution de prix du concurrent

Non

Oui Non Non

Oui Oui

Source : « Marketing management »Kotler et Dubois, 11è édition, page 533

Les objectifs assignés à une action promotionnelle découlent directement de la stratégie de

communication qui résulte elle-même de la stratégie marketing.

Le schéma suivant montre les techniques de promotion de vente les plus utilisées :

Le concurrent a-t-il diminué son prix ?

Maintenir notre prix à son niveau actuel et continuer à surveiller le prix du concurrent

La diminution de prix risque-t-elle d’avoir un effet sensible sur nos

ventes

S’agit-il d’une diminution

permanente ?

De combien a-t-il diminué son

prix ?

Moins de 2%

Offrir une promotion réduisant le prix du

prochain achat

De 2% à 4%

Baisser le prix dans une moindre

proportion que le concurrent

Plus de 4%

S’aligner sur le prix du concurrent

Figure

Source : « Marketing management

N.B : - Nombre total d’actions promotionnelles

o Produit à l’essaio Jeux et concourso Ventes à primeso Offre de prix

L’offre de prix est donc plus avantageuse et permet d’acquérir du marché. Pour ce faire, elle

peut offrir :

« Des escomptes » : pour paiement au comptant des espaces publicitaires ou pour

paiement au comptant

« Des rabais saisonniers

pendant une période assez longue. Offrir une réduction à une entreprise qui accepte de

s’abonner pendant un délai de un an.

Une technique promotion

est la prime d’ancienneté

Pour développer les clients, il est indispensable pour la SMC de remettre en cause ses

méthodes de vente que nous allons

répartition des techniques de communication

~ 79 ~

Figure 18 : Les techniques de communication

Marketing management »,Kotler et Dubois,11è édition, page 661. Inspiré par

BIPP

Nombre total d’actions promotionnelles : 46.573

Produit à l’essai : 2.358 Jeux et concours : 6.713

entes à primes : 10.681 Offre de prix : 26.725


: pour paiement au comptant des espaces publicitaires ou pour

des abonnements.

es rabais saisonniers » : offerts aux entreprises qui font des insertions publicitaires


s’abonner pendant un délai de un an.

Une technique promotionnelle est aussi d’offrir aux clients « une prime directe

est la prime d’ancienneté en guise de reconnaissance de leur confiance.


méthodes de vente que nous allons voir dans la sous section suivante.

produits à l'essai5%

jeux et concours16%

offre de prix53%

vente à primes26%


»,Kotler et Dubois,11è édition, page 661. Inspiré par


: pour paiement au comptant des espaces publicitaires ou pour

: offerts aux entreprises qui font des insertions publicitaires


une prime directe » qui

guise de reconnaissance de leur confiance.



2.2.1- La nécessité de conserver l

Si l’entreprise enregistre des insatisfactions de la part des lecteurs, se

réclamations reste insuffisante, il faudrait qu’elle dépasse la situation et agir de manière

constructive.

L.L Bean, propose de mettre cette affiche dans tous les bureaux du personnel

ostensiblement pour leur rappeler toujours que le client

Cet écrivain décrit le client comme suit

� Un client est la personne la plus importante présente dans ce bureau.

� Un client ne dépend pas de nous, nous dépendons d’eux.

� Un client n’est pas un débarras dans notre tr

rendons pas service, c’est lui qui nous rend service en nous demandant quelque chose.

� Il ne sert à rien de se disputer avec un client, personne n’a jamais gagné contre un

client.

� Un client nous parle de son

en même temps qu’au nôtre.

Le tableau suivant nous montre les éléments qui affectent les relations avec les clients

Tableau 7 : Les éléments qui affectent les relations avec les clients

QUELQUES ELEMENTS QUI AFFECTENT LES RELATIONS AVEC LES CLIENTS

Source : « L’Imagination au service du marketing

En positif

• Prendre l'initiative d'appeler• Emmetre les suggestions• Utiliser un langage simple• Remercier• Se mettre dans la peau du client• Parler de l'avenir• Reconnaître s'être trompé• Aller au-delà des problèmes

~ 80 ~

conserver la clientèle

Si l’entreprise enregistre des insatisfactions de la part des lecteurs, se contenter



pour leur rappeler toujours que le client est important. Qu’est ce qu’un client

Cet écrivain décrit le client comme suit :

Un client est la personne la plus importante présente dans ce bureau.

Un client ne dépend pas de nous, nous dépendons d’eux.

Un client n’est pas un débarras dans notre travail. Il en est la raison d’être. Nous ne lui


Il ne sert à rien de se disputer avec un client, personne n’a jamais gagné contre un

Un client nous parle de son besoin, c’est à nous de les satisfaire à son plus grand profit

en même temps qu’au nôtre.


: Les éléments qui affectent les relations avec les clients


L’Imagination au service du marketing », Théodore Levitt, (Paris : Economica, 1985)

Prendre l'initiative d'appeler

Utiliser un langage simple

Se mettre dans la peau du client

Reconnaître s'être trompédelà des problèmes

En négatif

• Se contenter de répondre aux appels• Se justifier• Utiliser un langage d'éxpert• Ecrire• Laisser l'incompréhension s'amplifier• Attendre que les problèmes

surviennent• Ignorer les problèmes personnels• Déplacer la responsabilité

contenter à écouter les



est important. Qu’est ce qu’un client ?

Un client est la personne la plus importante présente dans ce bureau.

avail. Il en est la raison d’être. Nous ne lui


Il ne sert à rien de se disputer avec un client, personne n’a jamais gagné contre un

besoin, c’est à nous de les satisfaire à son plus grand profit


: Les éléments qui affectent les relations avec les clients


: Economica, 1985)

En négatif

Se contenter de répondre aux appels

Utiliser un langage d'éxpert

Laisser l'incompréhension s'amplifierAttendre que les problèmes

Ignorer les problèmes personnelsDéplacer la responsabilité

~ 81 ~

Nous avons enregistré ces éléments négatifs au sein de la SMC, de ce fait, il lui serait

profitable de changer le comportement de ses employés par les éléments positifs.

2.2.2- La gestion de la relation client

La gestion de la relation client est souvent désignée sous le terme de CRM. Son objectif est de

créer un fort capital client. Puisque la société ne dispose pas d’un logiciel pour le suivi des

clients et comprendre leur comportements, la SMC pourrait s’en munir un. Il est essentiel

pour l’entreprise d’identifier ce qui est nouveau dans son environnement et qui constitue à la

fois une menace et une source de développement.

Tels sont les niveaux de relation avec les clients que les commerciaux de la SMC devrait

adopter:

� Le niveau réactif : le vendeur encourage l’acheteur à le contacter pour tout problème

éventuel, surtout lorsque la qualité des impressions des annonces publicitaires ne lui

est pas satisfaisant.

� Le niveau responsable : le commercial devrait de temps en temps s’enquérir auprès

des clients après achat pour vérifier que la qualité des impressions dans le journal pour

leurs insertions publicitaires le satisfait.

� Le niveau proactif : le vendeur appelle de temps en temps ou se déplace pour

s’enquérir des réactions du client et de ses suggestions quant à la parution de leurs

insertions publicitaires dans le journal « La vérité ».

� Le partenariat : l’entreprise est en contact permanent avec l’acheteur pour l’aider à

améliorer sa qualité du journal « La vérité ».

Le développement du client exige une diminution des prix et des tarifs mais aussi et surtout

une meilleure qualité des méthodes de ventes. La section suivante nous présentera les actions

à entreprendre pour le développement de la part de marché

Section 3 : Le développement de la part de marché.

Le développement de la part de marché se fait en prenant en compte la communication pour

plus se faire connaître, ainsi que de la distribution pour s’étendre.

~ 82 ~

3.1- Actions sur la communication

« La communication marketing intégrée suppose de regarder l’ensemble de l’activité

marketing de l’entreprise du point de vue de client »35.

La stratégie de communication est très faible dans la société SMC Presse, elle se fie juste sur

les activités de communication qu’elle utilise actuellement, or il se trouve que cette stratégie

n’entraîne pas trop d’impacts positifs espérés. En effet à l’heure actuelle, rédiger et vendre un

journal sont jugés insuffisants, des efforts particuliers doivent être déployés dans la publicité

du journal afin d’acquérir la plus grosse part du marché. Elle doit quotidiennement

transmettre des informations à propos de son produit à ses clients, actuels et potentiels.

Pour la SMC-Presse, elle doit revoir sa publicité :

3.1.1- La publicité.

Pour que le grand public puisse avoir une meilleure connaissance de la société elle-même et

des produits qu’elle offre, la SMC devrait renforcer sa publicité auprès des autres supports

médiatiques. Pour ce faire, elle devrait travailler en collaboration avec les agences de

communication pour ses spots publicitaires. A titre d’exemples elle pourrait négocier auprès

des chaînes de télévision pour insérer ses publicités et toucher différentes catégories de

groupes-cible pendant les heures d’écoute (journaux télévisés, feuilletons, documentaires,

sports…) Il serait également bénéfique pour elle de parrainer des émissions à la radio et la

télévision. Elle peut par exemple travailler en partenariat et parrainer des chaînes de télévision

lors de la présentation de leurs journaux d’informations pendant les heures d’écoute et ce

pendant une période déterminée.

Pour plus d’effet, elle devrait travailler en hors média et participer à des événements

socioculturels, artistiques, sportifs…Dans cette optique, sous forme de sponsoring, elle

pourrait co-organiser en partenariat avec d’autres entités sinon organiser elle-même des

événements marquants de tout genre et ce pour attirer la sympathie des gens qui pourront par

la suite devenir des clients fidèles et assidus.

Pour faciliter l’orientation annonceur, la SMC devrait éditer des brochures et des catalogues.

35 « Marketing management », Kotler et Dubois, 11è édition, année d’édition 2003.

~ 83 ~

Mais en ce qui concerne les relations publiques, la SMC Presse devrait profiter du fait qu’elle

fait partie d’un groupe très puissant qui est le groupe SODIAT. Elle devrait demander à ce

groupe de lui allouer un budget conséquent pour la mise en oeuvre d’une campagne

publicitaire efficace.

Pour la SMC, il faut choisir les meilleurs techniques dans le cadre de la communication

proprement dite. Il lui faut également accorder une grande priorité à la publicité pour qu’elle

puisse attirer le plus grand nombre de clients. Pour une meilleure extension du marché, la

sous-section suivante présentera des orientations dans les choix des décisions sur les actions à

effectuer au niveau de la distribution.

3.2- Actions sur la distribution.

« Il faut choisi ses circuits de distribution en fonction des cibles et rechercher la productivité,

le contrôle et la souplesse »36.

A part la stratégie « push » qu’elle utilise, la SMC Presse pourrait adopter également la

stratégie « Pull » qui repose essentiellement sur la communication en général et les publicités

que nous avons mentionnées auparavant. Afin de pouvoir renforcer la distribution dans la

capitale, l’entreprise peut collaborer avec les autres revendeurs. Comme les lecteurs des

journaux n’auront pas le temps de venir expressément à la SMC pour acheter le journal, il est

beaucoup plus facile et pratique de passer par d’autres intermédiaires comme les restaurants,

les stations services ou les pizzerias, et ce, afin de libérer et d’épargner tout déplacement

supplémentaire aux lecteurs réduisant ainsi le coût d’acquisition du journal.

Pour les régions éloignées, dans un souci d’économie de temps d’une part, pour une meilleure

mise-à- jour adéquate des informations d’autre part et enfin pour éviter les risques de pertes,

de vols, d’abîmer les journaux, l’entreprise devrait prévoir la collaboration avec les

imprimeries locales au niveau des éditions et de la distribution…Toutefois, les maisons

d’imprimerie locales choisies comme partenaires devraient toujours soigner l’image de

l’entreprise principale et de ce fait, être dotées de technologies de norme pour garantir la

bonne qualité du produit.

36 « Marketing Management », Kotler et Dubois, 11è édition, année d’édition 2003.

~ 84 ~

Le système de distribution dans les autres villes nécessite l’emploi de plusieurs effectifs pour

atteindre l’objectif de proximité et permettre ainsi au grand nombre de gens de bénéficier de

l’information. Toutefois, pour assurer les relations avec la clientèle, les effectifs de

distributions devraient faire l’objet de contrôles périodiques. De la même manière, l’entreprise

pourrait implanter des agences pour chaque région.

Pour une meilleure motivation des grossistes, la SMC pourrait les fidéliser en leur offrant une

prime pour l’atteinte des objectifs. La société peut par exemple leur offrir un pourcentage du

bénéfice lorsqu’il arrive à vendre un nombre important d’exemplaires de journaux.

Le circuit de distribution que la SMC Presse utilise pour « La Vérité » est utilisé et contrôlé

par les concurrents, pour cela, elle doit se démarquer en différenciant son point de vente en ce

qui concerne sa couverture, son niveau d’expertise et son degré de performance. En termes

d’extension, les régions Nord et Sud ne sont pas encore exploitées par « La Vérité ». Elle

pourrait élargir sa part de marché en ayant comme projet de placer une succursale à

Antseranana et Toliara. Pour une meilleure vente, la société pourrait entreprendre des actions

sur le moyen humain que nous verrons dans la sous-section suivante :

3.2- Actions sur le moyen humain

Pour être efficace en termes rentabiliser et rendre efficace son capital humain, et bien gérer

ses actions de vente, dans la capitale ou en provinces, la SMC Presse pourrait appliquer le

modèle d’AFNOR dans lequel il distingue 20 employés commerciaux contrastés selon deux

dimensions :

1) La mesure dans laquelle les responsabilités sont de vendre ou plutôt d’apporter un

soutien à la vente.

2) La mesure dans laquelle il s’agit d’un métier, c'est-à-dire une activité professionnelle

dont l’exercice nécessite un apprentissage spécifique, et dans laquelle il est possible

d’évoluer favorablement dans le temps.

La SMC pourrait de ce fait envisager de recruter des employés aux postes suivants :

Figure 19 : Les différents postes pour un département commercial

Source : modèle AFNOR, dans «

Dans ce chapitre, nous avons vu que se positionner et différencier son produit constituent une

des stratégies de défenses contre les concurrents. Améliorer la qualité des produits mais

surtout entretenir une bonne relation avec le fournisseur serait

moins la constance de la qualité du journal «

l’entreprise et le fournisseur est bon, la qualité du produit peut s’améliorer. Nous avons

également vu que le développement des clients nécessite

clients resteront fidèles s’ils sont satisfaits, ce qui fait qu’entreprendre des actions pour la

fidélisation et maximiser la valeur de la satisfaction pour les clients sont des atouts. Enfin,

pour un meilleur développement de l

par le biais de la publicité. Pour s’étendre, il est nécessaire d’effectuer des actions sur la

distribution ainsi que sur les moyens humains.

impacts que ces actions pourraient engendrer pour l’entreprise

~ 85 ~

: Les différents postes pour un département commercial

, dans « Marketing management », Kotler et Dubois, 11è édition, page 69

, nous avons vu que se positionner et différencier son produit constituent une


surtout entretenir une bonne relation avec le fournisseur serait avantageux

moins la constance de la qualité du journal « La Vérité ». Si le lien qui existe entre


également vu que le développement des clients nécessite une bonne méthode de vente. Ces



pour un meilleur développement de la part de marché, il faut s’investir dans la communication


distribution ainsi que sur les moyens humains. Le prochain chapitre sera consacré sur les

que ces actions pourraient engendrer pour l’entreprise.

: Les différents postes pour un département commercial

», Kotler et Dubois, 11è édition, page 69

, nous avons vu que se positionner et différencier son produit constituent une


avantageux pour assurer au

». Si le lien qui existe entre


onne méthode de vente. Ces



a part de marché, il faut s’investir dans la communication


Le prochain chapitre sera consacré sur les

~ 86 ~

CHAPITRE II : Impacts.

Les propositions d’actions ainsi que les stratégies développées auront des impacts pour

l’entreprise tant positifs que risqués. En ce qui concerne les avantages de ces actions, elles

sont bénéfiques pour l’entreprise pour le développement du produit, grâce à une bonne

relation avec le fournisseur et l’extension de la gamme. Elles sont également nécessaires pour

le développement des clients grâce aux actions sur le prix et les méthodes de vente. Enfin,

elles sont utiles pour le développement de la part de marché grâce aux actions sur la publicité

et la distribution ainsi que sur le moyen humain. Malgré ces privilèges, ces actions présentent

des risques tant au niveau du développement du produit que sur le développement des clients

et de la part de marché. Les deux sections qui vont suivre exposeront successivement les

impacts positifs et les risques éventuels.

Section 1 : Impacts positifs

Ce sont des avantages que l’entreprise pourrait bénéficier des propositions d’actions.

1.1- Impacts positifs sur les actions pour le développement du produit.

Ils se résument par les avantages du positionnement du produit et sa différenciation ainsi que

l’extension de la gamme.

1.1.1- Impacts positifs sur le positionnement et sur la différenciation du quotidien

« La Vérité ».

L’ajout de plus de plus de colorie et l’amélioration de la qualité des impressions provoquent

l’enthousiasme des lecteurs dans leur lecture du journal « La Vérité ». Par la suite, ils seront

fidèles. La bonne qualité des insertions publicitaires pourra provoquer davantage

l’élargissement des annonceurs.

Le changement de couleur différencie complètement le quotidien et lui donne une image

favorable surtout si les couleurs utilisés sont attirantes et captivantes. L’utilisation des encres

~ 87 ~

de très bonne qualité et donc des impressions aura pour conséquence probable la conquête des

clients des autres concurrents au profit de « La Vérité ».Il en serait de même pour son site

web, celui-ci sera beaucoup consulté pour sa qualité-prix.

L’action pour la forme a pour but de satisfaire, fidéliser et conquérir les clients. Le système de

« shok advertising » est une méthode très efficace pour que les clients achètent sans hésiter le

quotidien. Cette provocation à l’achat accroît le chiffre d’affaire à court terme.

Le respect du slogan « tout vérité est bonne à dire» est également un respect fondamental des

lecteurs, et cela permet de les fidéliser car ces derniers feront confiance à la réalité que diffuse

ce quotidien. En fait, la raison de la perte de certains clients est due par le fait qu’ils supposent

que « La Vérité » n’honore pas ce titre. La reconsidération des articles dans ce journal permet

de faire revenir les lecteurs perdus.

En effet, En effet dans sa vocation, la SMC est une maison d’édition de journaux mais par

définition, c’est aussi une société qui cherche à faire du profit. Ainsi, plus elle diffuse des

informations sur toutes les rubriques en donnant une équilibre, plus elle acquiert les lecteurs

de ces rubriques et par conséquent, sa part de marché augmentera. Les lecteurs auront plus

confiance au quotidien lorsqu’ils sauront que les articles sont soutenus par des preuves

vivantes et vérifiables.

En outre, la SMC a aussi pour but d’élargir sa part de marché. En restant simple sur les

vocabulaires et les phrases utilisés, elle développe les lecteurs de cette part de marché

composés des personnes de catégories socioprofessionnelles moyennes.

La stratégie d’alliance adoptée par les journalistes, leur permet d’obtenir les mêmes

informations au même titre que les journalistes avec qui ils s’allient, et leur permet d’étoffer

leurs réservoirs de source d’information.

Pour garantir la qualité à long terme des produits, il s’avère nécessaire d’entretenir de bonnes

relations avec les fournisseurs.

~ 88 ~

1.1.2- Impacts positifs sur la nécessité d’entretenir une bonne relation avec le

fournisseur.

Entretenir une bonne relation avec les fournisseurs qui est l’imprimerie NIAG suscite la

fidélité et la confiance entre les deux parties. Si cette imprimerie envisage de fidéliser ses

clients par le biais des primes de fidélité ou des primes d’ancienneté, la SMC pourra en

bénéficier. De plus, la bonne qualité de service sera toujours entretenue. Diversifier ses

approvisionnements avec d’autres fournisseurs serait une attitude de prévention et de parade

contre les éventuels hausses de prix opérés par la NIAG ou lorsque qu’il y a de fortes

pressions de sa part. Dans les cas extrêmes et très difficiles à supporter pour l’entreprise au

risque d’entraîner un bilan lourdement négatif, il s’avère indispensable d’accorder une

préférence totale et un choix prioritaire à un nouveau fournisseur.

L’extension de la gamme présente également des atouts.

1.1.3- Impacts positifs sur l’extension de la gamme.

L’extension de la gamme a pour but de développer le produit mais également la part de

marché. La création de plusieurs gammes renforce la notoriété de ce quotidien du fait qu’elle

attire plus de lecteurs, et en conséquence sa part de marché augmentera. Il sera profitable pour

l’entreprise de diversifier et de mettre en place plusieurs gammes de rubriques pour toucher le

maximum de groupes-cibles (jeunes, femmes, politiciens…) suivant des thèmes attirants et

captivants (arts et culture, sports, santé…). Ce faisant, « La Vérité » pourra faire la conquête

des catégories de lecteurs déjà accrochés et fidélisés par les autres concurrents. Ainsi, par

exemples :

D’après les résultats de l’enquête personnelle, la plus grande partie des lecteurs de « La

Vérité » est formée par des hommes. La création d’un magazine intitulé « Vérité-Femmes »

serait susceptible de conquérir les lectrices des autres magazines tels que « Jejoo » et « Soa »

tous les deux rattachés au journal « Midi-Madagascar ».

De même, la création d’un hebdomadaire intitulé « La Vérité Week-End » pourrait attirer les

lecteurs de « L’Hebdo de Madagascar » appartenant à la maison d’édition de « l’Exprèss de

Madagascar »

~ 89 ~

L’édition d’un magazine consacré spécialement à la rubrique santé et qui pourrait avoir

comme titre « Vérité-Santé » attirera les lecteurs et les lectrices de « l’Hebdo-Santé »

appartenant également à la maison d’édition de « l’Express de Madagascar »

Dans tous les cas, il convient de souligner que « La Vérité » sera obligé de faire la différence

par rapport aux autres concurrents et apporter continuellement des « plus ».

Dans la même foulée, des magazines spécifiques pourraient être créés à l’intention des

groupes-cibles tels que les jeunes « Vérité People » ainsi que les politiciens et les gens

s’intéressant à la politique « Vérité-Politique ».

Ainsi, améliorer la qualité du quotidien « La Vérité » et entretenir une bonne relation avec la

NIAG sont des actions complémentaires. Plus la relation entre les deux parties est bonne, plus

la qualité du journal sera optimale. Voyons ce qui est des impacts positifs des actions sur le

développement des clients.

1.2- Impacts positifs sur les actions pour le développement des clients.

Ces impacts se résument par les avantages sur l’amélioration de la satisfaction, sur la valeur

de la satisfaction, sur la révision des coûts et sur la nécessité de conserver sa clientèle.

1.2.1- Impacts positifs sur l’amélioration de la satisfaction

L’amélioration de la satisfaction a pour but majeur de fidéliser les clients. La mesure

quotidienne de la satisfaction permet de comprendre leurs insatisfactions. Elle est

indispensable pour se rendre compte des mauvaises qualités des actions pour les améliorer.

Elle est nécessaire pour garder les clients. Les boîtes à suggestions laissent les clients libres

d’exprimer leurs mécontentements vis-à-vis du quotidien et des insertions d’une manière

anonyme. Sinon, s’ils estiment que la société a besoin de conseil constructifs, ils énoncent

leurs idées dans ces boîtes à suggestions.

Les enquêtes de satisfaction périodiques permettent de connaître les niveaux de satisfactions

des clients s’ils se sont évolués, et corriger le service et le produit surtout dans le cas où ces

clients sont plus satisfaits par rapport aux autres journaux.

~ 90 ~

Le client mystère est idéal pour mesurer le tempérament des commerciaux et connaître leurs

niveaux d’adaptation face aux situations à problème que ce dernier simule.

L’analyse des clients perdus permet de reconnaître les erreurs effectuées pour avoir poussé

inconsciemment les clients à partir et d’entreprendre de nouvelles actions pour ne plus refaire

les mêmes méfaits. Le contact des clients des clients perdus a pour but de les faire revenir

pour garantir la part de marché.

En cas de non satisfaction, les clients pourront toujours appeler le responsable pour manifester

leurs mécontentements. C’est un autre outil de mesure de satisfaction. L’entreprise saura sur

quels points s’améliorer à partir de ces réclamations. Si c’est le commercial qui appelle, cela

permettrait au client de réduire ses dépenses pour le coût de l’appel. Le niveau proactif, est un

outil d’appréciation de la satisfaction. Dans ses appels le commercial s’enquiert pour en

même temps demander si les annonceurs sont satisfaits de la parution de leurs insertions et il

doit s’efforcer de discerner les côtés négatifs ainsi les risques potentiels en vue d’une

meilleure amélioration des services et de qualité. En outre, le contact permanent avec les

clients fait participer celui-ci dans le don de conseil et à la prise de décision. Cette approche

est nécessaire pour que le client se rende compte que ses remarques et suggestions sont prises

en compte.

1.2.2- Impacts positifs sur la valeur de la satisfaction

Il est nécessaire de mesurer la valeur de la satisfaction donnée au client et lui épargner de faire

des dépenses futiles aussi bien au niveau monétaire, temporel et de l’énergie. En effet, plus le

coût qu’il supporte est minimum, en même temps, la satisfaction est élevée, et plus le client

restera fidèle car il n’éprouve plus de difficulté pour trouver et acheter le produit ou l’espace

publicitaire. L’amélioration de la valeur globale comme le produit entraîne des avantages

lesquels ont été déjà précédemment développés. L’amélioration du service et du personnel

ainsi que ses avantages seront traités plus bas.

Il faudrait réduire le coût associé à l’acquisition du produit. Le système de livraison à

domicile est un atout pour motiver les lecteurs à acheter le quotidien sans trop de difficulté.

Cela lui permet également de réduire son coût en énergie et en temps. La baisse des prix a un

impact favorable dans la fidélisation des clients.

~ 91 ~

Dans le rapport qualité-prix les stratégies adoptées consistent la plupart généralement à faire

baisser le prix et à améliorer la qualité du produit dont les résultats escomptés sont la

fidélisation des clients et la maximisation de la part du marché, du volume de vente et par

voie de conséquence le profit.

1.2.3- Impacts positifs sur la révision des coûts

Si l’entreprise maintient ses prix et ses qualités, et sélectionne sa clientèle, il y aura toujours

un noyau de clients qui resteront fidèles au produit même si plus tard celui-ci accuse une

hausse. Si elle accroît les prix et la qualité perçue, l’accroissement des prix couvrira les coûts

et l’amélioration de la qualité justifiera l’accroissement du prix. Par conséquent, la rentabilité

est maintenue dans le temps. Si elle maintient le prix mais accroît la qualité, elle apporte une

réponse aux clients soucieux d’optimiser le rapport qualité-prix et la rentabilité sera accrue à

long terme. En baissant légèrement le prix et accroître la qualité perçue, elle accède à la

demande des clients pour des prix plus bas et elle accroît la valeur de l’offre. Elle maintient sa

part de marché et sa rentabilité sera maintenue à long terme. Si elle décide de baisser

fortement le prix tout en maintenant la qualité perçue, elle décourage les concurrents et par la

même occasion elle maintient les marges ainsi que sa part de marché. Elle peut maintenir le

prix et réduire la qualité perçue. Par conséquent, elle réduit le coût et les marges seront

maintenues. En décidant complètement de lancer un modèle moins cher, elle donne au client

ce qu’il veut. Par ailleurs d’autres pratiques peuvent être introduites dont l’escompte et le

système de rabais.

L’escompte favorise le paiement au comptant des espaces publicitaires et des abonnements.

Elle réduit le risque de non paiement et la défection des clients. Le rabais saisonnier pousse

les annonceurs à rester fidèles notamment durant cette période. Ils jugeront pendant ce temps

la qualité des services et du journal. S’ils constatent que ces derniers sont de bonne qualité, ils

resteront plus longtemps.

1.2.4- Impacts positifs sur la nécessité de conserver la clientèle

Il est nécessaire de conserver sa clientèle parce qu’elle est la raison d’être de l’entreprise. En

effet, dans l’évidence ce sont les lecteurs qui sont les principaux consommateurs du produit et

toute entreprise dépend principalement des consommateurs. Une attention particulière devra

leur être accordée. La proposition de LL.Bean est indispensable pour rappeler toujours au

~ 92 ~

personnel que le client est important. On dit souvent d’ailleurs que le client est roi. Si ce

dernier ressent cette mise en valeur, la fidélisation serait conquise et en plus le client ferait

une publicité du produit et de l’entreprise dans son ensemble.

La valeur de la satisfaction, la révision des prix et la nécessité de conserver la clientèle sont

des éléments favorables pour favoriser le développement de la clientèle. Le développement

de la part de marché présente aussi ses avantages, nous les discernerons dans la sous-section

suivante.

1.3- Impacts positifs sur les actions pour le développement de la part de marché

Ces impacts se résument par les avantages de la publicité, de la distribution et les moyens

humains.

1.3.1- Impacts positifs sur la publicité

La fidélité a pour but de faire connaître l’entreprise et les produits qu’elle offre. Insérer des

publicités pendant les heures de grandes écoutes telles que les journaux parlés attirerait une

grande frange de personnes. Diffuser des publicités par l’intermédiaire des chaînes de

télévision dont les jeunes sont les principaux auditeurs pourrait entraîner la conquête d’un

grand nombre de personnes de cette catégorie d’âge. Il en sera de même avec la diffusion des

publicités avant, pendantes ou justes après les émissions suivies par beaucoup d’auditeurs.

Diffuser des publicités a travers les chaînes de télévision qui ont des larges couvertures au

niveau régional et national est très efficace au niveau de l’accrochage de la clientèle. Le choix

des médias dans la diffusion des publicités est donc basé sur la diversification des groupes-

cible et sur la couverture de ces supports.

1.3.2- Impacts positifs sur la distribution

Les revendeurs, les imprimeries locales et les grossistes jouent des rôles importants au niveau

de la distribution. Par ailleurs la vente directe de ses produits impliquerait des contraintes et

des charges ainsi que des ressources supplémentaires pour l’entreprise. Le recours à la

collaboration avec ces entités de distribution et la mise en place d’un système de partenariat

regroupant plusieurs entités de distribution entraîneraient des avantages pour l’entreprise (

gain de temps, économie, large part du marché…).

~ 93 ~

1.3.3- Impacts positifs au niveau des actions sur les moyens humains

D’une manière générale, le recrutement aux nouveaux postes suivi d’un système de formation

et de recyclage signifie pour une entreprise un avantage sur le savoir faire, La diversité et

l’accroissement des spécialisations sont en effet des facteurs importants pour le

développement de l’entreprise et dans la réalisation maximale du profit. Le recrutement

accompagné par un système de formation et de recyclage et puis appuyé par l’application

d’un organigramme adéquat dans la répartition des taches, favoriserait le professionnalisme et

ainsi l’efficacité et la rentabilité du capital humain au sein de l’entreprise.

Dans une entreprise, la meilleure coordination des activités résulte d’une division de tâches en

fonction des profils. Pour éviter tout empiétement et toute confusion des taches, la repartition

des attributions et des fonctions devrait être effectuée d’une manière objective en tenant

compte du profil des intéressés.

Pour toute entreprise, une des clés absolues de réussite et de la réalisation d’un maximum de

profit, c’est de faire en sorte que l’entreprise se trouve toujours dans des positions privilégiés

par rapport aux autres concurrents à tous les niveaux. Il faut savoir tirer profit de tous les

privilèges pour essayer d’attirer le plus grand nombre de consommateurs y compris ceux des

autres concurrents. Dans cette optique, disposer un effectif de personnel suffisant et qualifié

est primordial.

Ainsi, faire de la publicité, différencier ses points de vente et recruter aux différents postes de

nature commerciale au sein du département commercial sont favorable pour le développement

de la part de marché.

Cette section nous a permis de constater que les propositions d’actions pour le développement

en général de l’entreprise présentent plusieurs avantages. La section qui va suivre concerne

les risques potentiels.

Section 2 : Risques

Ce sont des situations inconfortables qui se présentent à l’entreprise lors de la prise de

décision d’entreprendre des actions.

~ 94 ~

2.1- Risques sur les actions pour le développement du produit.

Ces risques se résument par les menaces représentés par le positionnement du produit et le

risque de la relation avec le fournisseur ainsi que sur l’extension de la gamme.

2.1.1- Risques sur le positionnement et sur la différenciation du quotidien « La

Vérité » : au niveau de la forme

L’exemple de la prise de décision en matière de l’utilisation des coloris servira à illustrer le

raisonnement.

D’une manière générale, les coloris utilisés doivent être captatives, attractives et génereuses.

Il se trouve des fois que dans le souci d’amélioration, le fait de changer les couleurs utilisés

habituellement par le journal entraîne par contre des effets contraires. Les clients fidélisés par

les couleurs anciennes n’arrivent plus à distinguer et reconnaître son journal habituel et

manifestent un désintéressement avec la nouvelle version. L’entreprise risquerait même de les

perdre.

Sur le plan financier, l’ajout de coloris ne manquerait pas d’augmenter le coût de production

et par conséquent la rentabilité sera réduite si le prix de vente est maintenu.

Pour le « Shok Advertising », même si la finalité est de susciter l’achat, il faut qu’il y ait

concordance entre les images et les articles avec les titres et les manchettes. Il se trouve dès

fois que des journalistes font abus du système et bien souvent on ne trouve aucune

correspondance et aucun lien entre les images, les articles et les titres.

Dans le domaine du style, par souci d’une forte compréhension des articles par la grande

majorité de lecteurs du journal, notamment par la classe moyenne, les rédacteurs sont

contraints d’adopter un style simple. Cette contrainte ne permettrait pas aux rédacteurs

d’améliorer leur style dans le sens contraire de la simplicité.

A niveau de la stratégie d’alliance dans le corps du même métier, cette situation est aussi

contraignante dans la mesure où la concurrence est toujours présente du fait que les

journalistes travaillent dans des maisons de presse différentes. Les informations échangées ne

sont toujours complètes, et il peut se trouver que ce seraient des fausses informations.

~ 95 ~

2.1.2- Risques sur la nécessité d’entretenir une relation avec le fournisseur.

Continuer à collaborer avec l’imprimerie d’une autre maison de presse pour égaler et/ou pour

supplanter son produit comporterait de risque : celui d’endosser de fortes pressions ne

permettant pas de grandes latitudes à l’entreprise de faire adopter une politique de qualité-prix

qui lui est favorable et rentable

2.1.3- Risques sur l’extension de la gamme

L’extension de la gamme engage des coûts de production supplémentaires et un

investissement considérable et surtout un fond de démarrage considérable. Il faut que la SMC

dispose de budget nécessaire pour le lancement de ses nouveaux produits.

Ainsi, l’amélioration de la forme par le changement de couleur risquerait de mettre les clients

dans une situation de confusion comme il a été développé précédemment, car non seulement

les clients risquent de faire la confusion avec un autre journal mais il se pourrait aussi qu’ils

manifesteraient un désintéressement vis-à-vis de nouvelles gammes. En outre, le fournisseur

pourrait représenter une menace du fait de sa forte puissance de négociation, et l’extension de

la gamme impliquerait des coûts supplémentaires. Dans la même ordre d’idées, le

développement du produit présente pareillement des risques.

2.2- Risques sur les actions pour le développement du produit.

Ces risques assemblent les dangers sur l’amélioration de la satisfaction, ainsi que sur la valeur

de la satisfaction, sur la révision des coûts et sur la nécessité de conserver sa clientèle.

2.2.1- Risques sur l’amélioration de la satisfaction.

En vue d’une amélioration continue de la satisfaction l’entreprise s’enquiert des besoins et des

opinions des clients par le biais des sondages et des enquêtes. Toutefois les données

recueillies risqueraient parfois de fausser et de biaiser les analyses et les conclusions de

l’entreprise dans la mesure où les personnes enquêtées ne sont pas de bonne foi ou bien si ce

ne sont que les enquêteurs qui ont même répondu et rempli les questionnaires.

~ 96 ~

Par ailleurs les opérations de sondages et d’enquêtes auront toujours des incidences

financières et de charges de plus pour l’entreprise

2.2.2- Risques sur la valeur de la satisfaction

Si l’entreprise envisage d’effectuer un système de livraison à domicile pour les abonnements,

cela engendrerait des charges si le montant correspondant au transport et la livraison ne sont

pas compris dans le prix de l’abonnement.

Pour l’adoption des prix vis-à-vis de la qualité, les risques se résument par la figure suivante :

Figure 20 : La valeur perçue et le prix offert

VALEUR PERCUE ET PRIX OFFERTS

Élevé

PRIX offerts moyenne

Bas

Faible Moyenne Élevé

VALEUR perçue

Source : « Marketing management » Kotler & Dubois, 11è édition page

342

Dans ce cas de figure, la SMC devra prendre de marge de précaution quant à sa politique de

prix car si le prix excède la valeur offerte, l’entreprise rate des opportunités de vente. Si le

Opportunités ratées

prix = valeur

rentabilité limitée

~ 97 ~

prix se situe au-delà de la valeur offerte, elle limite sa rentabilité. La fixation de prix doit se

faire en relation avec la valeur offerte au client et perçue par lui.

Si l’entreprise envisage de maintenir le prix et la qualité, la part de marché et la rentabilité

seront réduites.

Si elle veut accroître les prix et la qualité perçue, sa part de marché sera réduite. Si elle veut

maintenir les prix et accroître la qualité perçue, sa part de marché sera tout de même réduite,

ainsi que sa rentabilité à court terme. Si elle décide de baisser légèrement ses prix et accroître

la qualité perçue, elle réduit sa rentabilité à long terme.

Si elle baisse fortement le prix et maintient la qualité perçue, sa rentabilité sera affaiblie à

court terme. Si elle baisse fortement le prix et la qualité perçue, elle risque de réduire sa

rentabilité à long terme.

En maintenant le prix et en réduisant les qualités perçues, il est fort possible que sa part de

marché soit réduite, ainsi que sa rentabilité à long terme. Enfin, si elle lance un modèle moins

cher, le volume des ventes sera accru mais au prix d’une certaine cannibalisation.

2.2.3- Risques sur la révision des coûts

Le marché se trouve dans un cadre concurrentiel. Elle ne peut maîtriser le prix car il existe

d’autres vendeurs qui offrent quasiment le même produit. Si elle cherche à vendre plus cher,

les clients iront ailleurs. C’est la raison pour laquelle, la SMC doit adopter une stratégie

d’alignement pour « La Vérité ». Mais s’aligner ou vendre moins cher est risqué car le

potentiel financier pour toutes les maisons de presse n’est pas identique. Si l’entreprise

n’arrive pas à suivre la guerre des prix, elle risque de se trouver en faillite.

Elle doit également prendre en compte les risques présentés par la baisse des prix suivants :

� Le risque de dégradation de l’image : En baissant ses prix, l’entreprise doit convaincre

sa clientèle que ses produits sont toujours d’aussi bonne qualité.

� Risque de volatilité de la clientèle : un prix bas permet d’augmenter la part de marché

certes, mais rarement la fidélité. Les clients attirés par le bas prix se tournent

rapidement vers d’autres entreprises si leur offre est plus alléchante.

� Le risque financier : une baisse de prix non suivi d’effet de volume affaiblit

considérablement les finances.

~ 98 ~

2.2.4- Risques sur la nécessité de conserver la clientèle

La prudence et la rigueur sont de mise dans le choix des clients à fidéliser afin de ne pas

tomber sur des groupes éphémères, versatiles ou opportunistes qui ne cessent de changer de

camp en fonction de leurs intérêts. Il y en a ceux qui exigent un temps et une attention

démesurés par rapport à leur volume d’achat et leur rentabilité. Enfin parce qu’une

fidélisation non assortie de conquête de nouveaux clients conduit au vieillissement de la

clientèle. La politique de fidélisation doit se diriger et être axée sur les clients les plus

importants et les plus rentables dans le dans le temps présent et pour le futur.

La sous-section qui vient d’être traité a permis de mettre en exergue que l’amélioration de la

satisfaction, ainsi que les outils de mesure de la satisfaction ont leurs inconvénients et leurs

contraintes. Quelque soit la stratégie adoptée par l’entreprise en terme de qualité-prix, il y

aura toujours des répercussions négatifs à court et à long terme. La révision des coûts peut

engendrer un jugement défavorable de l’image de l’entreprise et de ses produits dans l’esprit

des consommateurs. Enfin, l’action de conserver la clientèle doit s’accompagner d’une

sélection et d’un renouvellement continuel.

2.3- Risques sur les actions pour le développement de la part de marché

Ces risques comprennent les difficultés de la publicité, de la distribution et le recrutement des

moyens humains.

2.3.1- Risques sur la publicité

Investir dans la publicité nécessite un budget énorme et conséquent, qui se présente dans le

tableau suivant :

~ 99 ~

Tableau 8 : Les tarifs des insertions publicitaires à la radio et à la télévision

Source : La télévision RTA et la radio RDJ, année 2010.

Pour pouvoir investir dans les campagnes publicitaires, l’entreprise devra d’abord disposer du

budget à allouer et puis faire en sorte que le montant n’aura pas de forts impacts négatifs dans

la bonne marche de l’ensemble des activités.

Un autre risque réside, Les publicités n’entraînent pas les résultats escomptés dont les

nombres croissants des clients.

En outre le fait de se lancer dans l’organisation des événements socioculturels et artistiques

et/ou la collaboration à des événements du même genre ou à des actions de sponsoring

impliquera des charges et des investissements pour l’entreprise. Au même titre que les

publicités les résultats escomptés ne pourraient être garantis.

TELEVISION RADIO

TELEVISION RTA RADIO RDJ RADIO RTA Qté Coût

d’insertion

Montant HT Qté Coût

d’insertion

Montant HT Qté Coût

d’insertion

Montant

HT

Conception et

réalisation

10.000.000

Ar

10.000.000 Ar

3.000.000 Ar

3.000.000

Ar

3.000.000

Ar

3.000.000

Ar

Achat d’espace

1

1

600.000 Ar

50.000 Ar

600.000 Ar

50.000 Ar

90

3.000 Ar

270.000 Ar

15.000 Ar

15.000 Ar

TOTAL(Ar) HT 10.650.000 Ar 3.270.000

Ar

3.015.000

Ar

Marge 10% 1.065.000 Ar 327.000 Ar 301.500

Ar

Total général

HT

11.715.000 Ar 3.597.000

Ar

3.316.500

Ar

TVA 20% 2.343.000 Ar 719.400 Ar 663.300

Ar

Total TTC 14.058.000 Ar 4.316.400

Ar

3.979.800

Ar

TOTAL GENERAL 22.354.200 Ar

~ 100 ~

2.3.2- Risques sur la distribution

Les revendeurs tels que les restaurants, les stations services et les pizzerias pourraient

demander un certain pourcentage des ventes ou des prix des ventes en contre partie de leurs

prestations, limitant ainsi la rentabilité de l’entreprise.

L’implantation d’agences dans les régions éloignées nécessite des charges considérables. Son

estimation est la suivante pour chaque région :

- Loyer par mois : 250 000 Ar

- Loyer par an : 250 000 Ar x 12 mois = 3 000 000 Ar par agence

- Loyer par an pour toutes les régions : 3 000 000 x 22 régions = 66 000 000 Ar

La SMC devrait allouer 66 000 000 Ar par an pour le loyer seulement. Cette estimation ne

tient pas encore compte des autres charges auxquels l’entreprise doit honorer (salaires du

personnel et autres indemnités, eau et électricité, location de la machine rotative…).

2.3.3- Risques sur le moyen humain

Au sein d’une entreprise, le facteur humain constitue un facteur de profit mais implique

également une grande charge. De plus, il sera difficile pour l’entreprise de maximiser son

profit car les dépenses liés à la charge implique répartition et une diminution du profit

(salaires, indemnités diverses, frais de formation…). Plus l’effectif est élevé, plus les charges

sont importantes. A cause de ses contraintes liées à ses charges, l’entreprise est limitée dans la

maximisation de son profit.

Pour la coordination des activités ou des fonctions au sein d’une entreprise, l’information joue

un rôle très important. De ce fait, la circulation de l’information doit être rapide et claire et

sans transformations. Or, Il arrive qu’au cours de son transfert, l’information subi des

transformations et des distorsions à travers l’effectif élevé des destinataires. Dans la plupart

des cas, la transformation des informations engendre des tensions au sein des employés. Une

attention particulière devrait donc être accordée dans les techniques de transfert et de

circulation des informations

L’embauche et la disposition d’un effectif élevé de personnel nécessite pour l’entreprise une

bonne gestion de ses ressources humaines.

~ 101 ~

Le flux d’information ascendante37 ne permet pas une prise de décision propre, spécifique et

opportun pour chaque employée surtout si le flux d’information accuse des transformations

pendant son flux.

Une entreprise est un système dont les éléments sont en interdépendance et en interaction. La

défaillance et/ou le disfonctionnement de l’un des éléments provoquera le disfonctionnement

et la désorganisation du système tout entier. Ainsi par exemple, la défaillance des employés

spécialisés et/ou d’un des départements pourra être interprétée comme une source de

défaillance pour l’entreprise dans son ensemble.

A partir de toutes ces considérations et de ces analyses, la publicité, l’implantation des

agences, le recrutement et l’embauche de personnel se présentent comme des avantages, mais

ils impliquent toutefois des lourdes charges pour l’entreprise et de ce fait il convient de faire

des études et des analyses approfondies de la situation avant la prise de décisions.

37 Informations venant des employés vers le DG, cours organisation 1ère année, année 2010-2011.

~ 102 ~

Conclusion de la partie III

Cette partie nous a permis de prendre en considération les actions pour le développement de

l’entreprise. Dans le premier chapitre, nous avons vu toutes les actions à entreprendre pour le

développement du produit par le biais du positionnement et la différenciation du produit, et

enfin de l’extension de la gamme. Le développement des clients ne serait possible, dans le cas

de « La Vérité » sans l’amélioration de la méthode de vente qui suscite l’amélioration de la

satisfaction et des actions de fidélisations. À cette amélioration s’ajoutent les actions sur le

prix dont le but est de conserver la clientèle et d’améliorer la relation avec le client. Enfin,

pour le développement de la part de marché, il a fallu investir dans la publicité et implanter

des agences dans toutes les régions de l’île pour atteindre l’objectif de proximité. Toutes ces

actions ont des impacts positifs et négatifs que nous avons vus dans le second chapitre. Ces

actions sont avantageuses car le développement du produit lui permet d’avoir une meilleure

qualité et à être large du fait de l’extension de la gamme. L’amélioration de la satisfaction

entraîne la fidélité des clients et leurs enthousiasmes dans leurs lectures du journal. Enfin,

pour le développement de la part de marché, grâce à la publicité et l’implantation des

agences, elle sera connue et par conséquent, elle accroît sa part de notoriété.

Ces derniers présentent des inconvénients. Au niveau du développement du produit,

l’amélioration de la forme et l’extension de la gamme entraînent des coûts supplémentaires.

Pour le développement des clients, améliorer la satisfaction n’est pas toujours évident car les

outils de mesure de la satisfaction ont leurs points faibles. Quelque soit le prix à pratiquer, il y

aura toujours des séquelles à court et/ou à moyen terme. De plus, trop fidéliser les clients ne

conduit pas forcément à une rentabilité : ces derniers dans leur totalité ne sont pas tous

facteurs de profit. Pour le de développement de la part de marché, la publicité et

l’implantation d’agences, ainsi que le recrutement de personnel constitueraient des charges

lourdes pour l’entreprise.

~ 103 ~

Conclusion générale

La SMC Presse ou Société Malgache de Communication a vu le jour le 02 avril 2008 après

une décision du groupe SODIAT de se diversifier. En dehors de l’information proprement

dite, la SMC a aussi pour mission de promouvoir la publicité ainsi que les relations entre le

groupe et sa clientèle, il a aussi pour ambition de devenir le leader dans le secteur.

Actuellement elle édite trois (3) titres : « Madagascar Matin » qui est spécialement éditée en

français; « Inona ny Vaovao » et « Ino Vaovao » pour les provinces, spécialement éditées en

malgache ; et «La Vérité », un journal bilingue, qui a fait l’objet d’une attention particulière

pour ce mémoire. Pour son bon fonctionnement, cette société dispose de quarante sept(47)

employés répartis dans trois départements, à savoir le département administratif et financier,

le département marketing et commercial et le département rédaction. Ces derniers ont chacun

leur organigramme qui défini les fonctions et les hiérarchies dans la société. Au cours de son

existence, ce journal est en compétition avec d’autres concurrents de taille et il n’a cessé de

s’efforcer pour avoir une large notoriété en élargissant sa couverture au niveau régional et

national tout en maximisant son profit et son chiffre d’affaires. Néanmoins l’étude a montré

que le parcours de « La vérité » est semé des contraintes auxquels s’ajoute le jeu de la

concurrence. L’étude a montré que ce journal n’est pas à l’abri de plusieurs menaces externes

et internes; l’analyse a également mis en lumière ses faiblesses et ses limites tant au niveau

des moyens notamment matériels, financiers et humains …qu’au niveau même du secteur de

l’information. Au cours de son existence, ce journal est en compétition avec d’autres

concurrents de taille et il n’a cessé de s’efforcer pour avoir une large notoriété en élargissant

sa couverture au niveau régional et national tout en maximisant son profit et son chiffre

d’affaires. Néanmoins l’étude a montré que le parcours de « La vérité » est semé des

contraintes auquel s’ajoute le jeu de la concurrence. L’étude a montré que ce journal n’est pas

à l’abri de plusieurs menaces externes et internes; l’analyse a également mis en lumière ses

faiblesses et ses limites tant au niveau des moyens notamment matériels, financiers et

humains …qu’au niveau même du secteur de l’information. Pour toutes ces raisons, nous

pouvons avancer que la veille concurrentielle est indiquée pour « La Vérité », pour lui

permettre de faire un suivi permanent des autres concurrents d’une part, de faire la mise à jour

de son propre tableau de bord d’autre part et par la suite, de mettre en œuvre des nouvelles

perspectives.

~ 104 ~

Les faits existants au sein de cette entreprise concernent le marketing mix, l’environnement

interne qui se traduit par les 5M de SWOT et le macro-environnement qui est

l’environnement externe.

Avoir l’ambition de devenir le leader ou du moins ne pas être à la traîne par rapport aux

autres suppose l’existence d’un jeu de concurrence dont il faut tenir compte dans la stratégie

de développement. En ce qui concerne le cadre du présent mémoire, l’analyse de la veille

concurrentielle, notamment l’étude effectuée par le biais de la matrice SWOT qui nous a

permis d’avancer quelques alternatives dans les prises de décisions de la SMC. Nous avons pu

déterminer les forces et faiblesses de l’entreprise et de ses concurrents, ainsi que les

opportunités et menaces du macro-environnement.

Du point de vue interne, la SMC possède des avantages avec son mix du fait que son produit

est de bonne qualité; le prix unitaire des journaux et des insertions publicitaires sont

abordables ; les circuits de distributions qu’elle utilise lui permettent d’acheminer et de livrer

ses journaux aux consommateurs finaux; les communications qu’elle use sont efficaces pour

attirer des clients. A part ce fait, le lieu de travail est confortable et très spacieux; les moyens

humains sont pour le moment suffisants et les employés perçoivent des primes pour leur

motivation. Appartenant à un groupe très puissant, la société ne souffre pas de moyens

financiers. Cependant, le mix présente quelques difficultés car le produit a une très faible part

de lectorat d’après l’ATW. Le prix reste encore cher pour certains et le circuit de distribution

pour conduire les journaux en province n’assure pas la sécurité des journaux contre les vols

éventuels et les dommages de tout genre. Les communications ne sont pas suffisantes vu la

faiblesse de la part de notoriété de « La Vérité ». En outre, les forces concurrentielles ne lui

sont pas favorables car les produits directement concurrents sont nombreux, et auxquels

s’ajoute le pouvoir de négociation avec ses fournisseurs qui est représenté en l’occurrence par

la NIAG, la seule à louer sa machine à imprimer.

Face à cette agressivité de la concurrence, il est utile pour la SMC de surveiller ses

concurrents, surtout pour le cas de « La Vérité ». Lors de la veille concurrentielle, il est

apparu que « Midi Madagascar », le leader, « L’Express de Madagascar », « Les Nouvelles »

et « Madagascar Tribune » sont les concurrents de « La Vérité ». Ces derniers ont des

stratégies très différentes dans leurs activités et ont chacun leurs problèmes respectifs qu’il

était utile pour nous de les étudier de près. « Midi Madagascar » semble être le concurrent le

plus puissant de « La Vérité » car ce journal détient la plus grande part de lectorat et de

~ 105 ~

notoriété dans son secteur. Quant à « L’Express de Madagascar », son produit est unique du

fait qu’elle a une machine rotative numérique. « Les Nouvelles » et « Madagascar Tribune »

sont également des concurrents à surveiller de près même si elles sont dépassées par « La

Vérité » en termes de lectorat.

En guise de conclusion finale, et pour mettre en exergue nos propositions pour le

développement du journal « La Vérité » nous pourrons avancer les points ci-après :

Pour se démarquer de ses concurrents, « La Vérité » doit adopter une stratégie de

développement du produit qui s’appuie sur le positionnement et la différenciation;

S’appuyer sur la différenciation des prix et des méthodes de vente afin d’élargir sa

clientèle;

enfin elle doit mettre en œuvre une stratégie de communication et de distribution pour

avoir une large notoriété et augmenter sa part de lectorat.

Ces propositions d’actions présentent plusieurs avantages mais également des dangers. Au

niveau des avantages, le développement du produit permet au quotidien « La Vérité » d’avoir

une meilleure qualité, et à être supérieur par rapport aux autres journaux. Le développement

des clients est favorisé par l’amélioration de la satisfaction en lui donnant une valeur qui lui

permettrait de moins dépenser en coût et plus percevoir en valeur globale, ce qui fait que la

réduction des coûts lui est favorable. La publicité fait que l’entreprise et le quotidien « La

Vérité » seront plus connus par le public, ce qui améliore le développement de la part de

marché. De plus, le fait de s’implanter dans les régions éloignées permet pour « La Vérité »

d’avoir une bonne couverture nationale.

Cependant, les risques sur les actions à entreprendre pour le développement des produits sont

élevés du fait que l’amélioration du quotidien et l’extension de la gamme engagent des coûts

supplémentaires. Le fait de discuter avec l’imprimerie de « L’Express de Madagascar »

présente de risques potentiels car l’entreprise pourrait subir plus de pressions des fournisseurs.

Pour le développement de la clientèle, l’amélioration de la satisfaction n’est pas toujours

idéale si elle ne dégage pas de profits. La publicité et l’implantation des agences ainsi que le

recrutement d’employés représentent des charges énormes pour l’entreprise. Elles devraient

donc être effectuées d’une manière rationnelle et rentable.

~ i ~

BIBLIOGRAPHIE

- « De la stratégie marketing à la création publicitaire », de Barnier V. / Joannis H, 3è

édition, nombre de pages : 469 pages. Année d’édition 2010.

- « Marketing stratégique et opérationnel », « Du marketing à l’orientation du marché »,

Lambin JJ, Shump R, De Moerloose C., 6è édition Dunod, nombre de pages : 364

pages. Année d’édition 2005.

- « Marketing management », Kotler&Dubois, 11è édition, Nombres de pages : 830

pages. Année d’édition : 2003, édition française réalisée par Delphine Manceau.

COURS

- Économie 3ème année, 2008-2009.

- Marketing stratégique 4ème année, 2009-2010.

- Marketing opérationnel, 1ère année, 2006-2007.

- Micro-économie 1ère année, 2006-2007

- Organisation de l’Entreprise, 3ème année ,2008-2009.

- Organisation de l’Entreprise, 1ère année, 2010-2011.

WEBIOGRAPHIE

- www.wikipédia.com, Avril 2011

- www.3dmadagascar.com/media.presse.madagascar, Août 2011

- www.wikipedia.org/wiki/cinq_forces_de_Porter, Avril 2011

- fr.wikipedia.org, Avril 2011

- MIDIWEB, Juin 2011

- http://fr.wikipedia.org/wiki/L%27ExpressdeMadagascar , Août 2001

- www.marketing-étudiant.fr, Avril 2011

~ ii ~

ANNEXES

~ iii ~

LISTES DES ANNEXES

ANNEXE I : Organigramme au sein du département rédaction

ANNEXE II : Organigramme au niveau du département administratif et

Commerciale

ANNEXE III : questionnaire pour la détermination de la satisfaction de la

clientèle

ANNEXE IV: TARIFS PUBLICIATIRES DE « MIDI MADAGASCAR »

ANNEXE V : TARIFS PUBLICITAIRES DE « L’EXPRESSE DE MADAGASCAR »

ANNEXE VI : TARIFS PUBLICITAIRES DE « MADAGASCAR TRIBUNE »

ANNEXE VII : TARIFS PUBLICITAIRES DE « LES NOUVELLES »

ANNEXE I : Organigramme au sein du département

Source : La SMC presse , année 2011

C.A


Directeur de rédaction

Redacteur en chef

~ i ~

Organigramme au sein du département rédaction

, année 2011


Directeur de rédaction

Redacteur en chef

Journalistes

Caricaturiste

Correcteur

Reporter-infogarphiste

Chef PAOadjoint cahf

PAO

rédaction

adjoint cahf PAOist

ANNEXE II : Organigramme au niveau du département administratif et

commercial

Source : la SMC presse, année 2011

Comptable

Facturière ComptableAide

comptable

~ ii ~

Organigramme au niveau du département administratif et

, année 2011

Direction générale du

goupe

CDAF

Aide comptable

Administration et

logistique

Sécurité et nettoyage

Agent de sécurité en

rotation

Femme de

ménage

Matériel roulant

ChauffeurMagasinage forniture de

bureau et entretien

Organigramme au niveau du département administratif et

Magasinage

Magasinage forniture de

bureau et entretien

Magasinière

Finance

Finance

Caissier

Agent de recouvrement

Préstatire

~ iii ~

ANNEXE III: QUESTIONNAIRE POUR LA DETERMINTATION DE LA

SATISFACTION DE LA CLIENTELE

Date : Durée de l’enquête :

Lieu de l’enquête :

Identification de l’enquêté

• Genre : F M

• Tranche d’âge :

• Fonction :

Objectif de l’enquête : Détermination de la satisfaction de la clientèle par rapport aux concurrents

THEME A : GENERALITES

1- Lisez-vous la presse écrites ?

o OUI

o NON

2- Pourquoi lisez-vous les journaux ?

o pour se divertir

o Pour s’informer

o Pour les annonces et les publicités

o Autres à préciser

3- Quels sont les journaux que vous lisez ?

o Midi Madagascar

o L’hebdo de Madagascar

o L’expresse de Madagascar

o Madagascar tribune

o Gazetiko

o Les nouvelles

o Taratra

o Malaza Madagascar

o Ao raha

o Inona no vaovao

o Madagascar matin

o La vérité

4- (si la vérité n’a pas été cité), connaissez-vous le journal La Vérité ?

o OUI

o NON

5- Si OUI, l’avez-vous déjà lu ?

~ iv ~

o OUI

o NON

THEME B : COMPORTEMENT DE LA CLIENTELE

6- Si NON, pourquoi ne le lisez-vous pas ?

7- Votre choix de journaux repose sur quels critères ?

o Rubriques

o La une

o Notoriétés

o Habitude

8- Qu’est ce qui vous motive à lire le journal ?

o Politique

o Economie

o Culture

o Jeux et divertissements

o Annonces autres à préciser

9- Qu’est ce qui pourrait vous freiner à na pas lire le journal ?

o Manque de divertissements

o Pas d’annonces

o Partie pris politique

o Mensonge

o Autre à préciser

10- Êtes-vous satisfaits de votre lecture de La Vérité ?

o OUI

o NON

11- Comment situerez-vous votre niveau de satisfaction par rapport au journal « LA

VERITE » ?

o Très élevé

o Plutôt élevé

o Plutôt bas

o Très bas

12- Avec quelle fréquence achetez-vous le journal la vérité ?

o Quotidiennement

~ v ~

o 2 à 5 fois par semaine

o Moins de 2 fois par semaine

o Occasionnellement, quand les grands titres vous intéressent


13- Comment vous procurez vous vos journaux ?

o Par l’intermédiaire des crieurs

o Auprès des libraires

o Auprès des grandes surfaces

o Auprès des stations services


14- Pourquoi ce choix ?

o Proximité

o Qualité de lieu de ventes

o Qualités des produits


THEME C : LES CONCURRENTS

15- Lisez-vous d’autres journaux à part LA VERITE ?

o OUI

o NON

16- Lesquels de ces journaux lisez-vous le plus ?

o Midi Madagascar

o L’expresse de Madagascar

o Madagascar Tribune

o Les nouvelles

17- Quelles rubriques vous intéressent le plus dans ce journal ?

o Politique

o Economie

o Culture

o Jeux et divertissements


~ vi ~

18- Comment situerez-vous votre niveau de satisfaction par rapport à ce journal ?

o Très élevé

o Plutôt élevé

o Plutôt bas

o Très bas

19- Avec quelle fréquence l’achetez-vous ?

o Quotidiennement

o 2 à 5 fois par semaine

o Moins de2 fois par semaine

o Quand les grands titres vous intéressent


THEME 4 : ATTENTES, BESOINS ET RECOMMANDATIONS DES CLIENTS

20- Comment trouvez-vous le journal La VERITE,

o Intéressant

o Assez intéressant

o Peu intéressant

o Pas intéressant

21- Trouvez-vous que le journal La VERITE nécessite des améliorations ?

o OUI

o NON

22- A quel niveau jugez-vous cela ?

o Fonds

o Forme

o Prix


Explication :

23- Diriez-vous que le rapport prix-qualité est

o Adéquat

o Inadéquat

24- Quels sont vos attentes et vos besoins envers La VERITE ?

~ vii ~

ANNEXE IV: TARIFS PUBLICIATIRES DE « MIDI MADAGASCAR »

Source : « Midi Madagascar », Avril 2011

ANNEXE V : TARIFS PUBLICITAIRES DE

Source : « L’Expresse de Madagascar

~ viii ~

: TARIFS PUBLICITAIRES DE « L’EXPRESSE DE MADAGASCAR

L’Expresse de Madagascar », Avril 2011

L’EXPRESSE DE MADAGASCAR »

~ ix ~

ANNEXE VI: TARIFS PUBLICITAIRES DE « MADAGASCAR TRIBUNE »

Source : « Madagascar Tribune », Avril 2011

ANNEXE VII : TARIFS PUBLICITAIRES DE «

Source : « Les Nouvelles », Avril 2011

~ x ~

: TARIFS PUBLICITAIRES DE « LES NOUVELLES »

, Avril 2011

~ 11 ~

Table des matières

AVANT PROPOS ...................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. ii

SOMMAIRE ............................................................................................................................. iii

LISTE DES ABBREVIATIONS ............................................................................................. iv

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v

LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. vi

INTRODUCTION ............................................................................................................. 1

PARTIE I : Identification de l’entreprise ...................................................... 5

CHAPITRE I : Présentation générale de la SMC .................................................. 6

SECTION 1 : Historique ................................................................................................. 6

1.1- Fusion à partir des autres sociétés du groupe SODIAT ............................. 6

1.2- Présentation juridique ................................................................................ 8

1.3- Objectifs et activités ................................................................................. 10

SECTION 2 : Structure organisationnelle ................................................................... 11

2.1- Le personnel .............................................................................................. 11

2.2- Organigramme ......................................................................................... 14

2.2.1- Équipe rédactionnelle .......................................................................... 14

2.2.1.1- Détection des nouvelles crédibles ................................................ 14

2.2.1.2- Saisies des informations ............................................................... 14

2.2.2- Structure service commerciale et administratif ................................... 14

2.2.3- Organigramme du département commercial ....................................... 16

2.2.3.1- Description des tâches commerciales ........................................... 17

2.2.3.2- Description des tâches au service de rédaction ............................. 18

2.2.3.3- description des tâches au service administratif ............................. 18

CHAPITRE II : Cas théorique, Veille concurrentielle ....................................... 20

SECTION 1 : La veille concurrentielle ........................................................................ 20

~ 12 ~

1.1- Définition de la veille concurrentielle ....................................................... 20

1.2- Objectifs .................................................................................................... 21

1.3- Fréquence .................................................................................................. 22

1.4- Champ d’application .................................................................................. 22

1.5- Méthode ..................................................................................................... 22

1.6- Les avantages ............................................................................................. 23

1.7- Les limites .................................................................................................. 24

SECTION 2 : Faits existants ....................................................................................... 24

2.1- Faits à propos de 5M .................................................................................. 24

2.2- Faits à propos des 4P .................................................................................. 25

2.3- Faits à propos de l’environnement PESTEL .............................................. 27

CONCLUSION DE LA PARTIE I ............................................................................ 29

PARTIE II : Analyse de la veille concurrentielle ......................................... 30

CHAPITRE I : Analyse de l’environnement externe .......................................... 31

SECTION 1 : Opportunités ........................................................................................... 31

1.1- Au niveau de la demande ......................................................................... 31

1.2- Au niveau de l’offre ................................................................................. 32

1.2.1- Économie d’échelle .............................................................................. 33

1.2.2- Besoins en capitaux ............................................................................. 33

1.2.3- Accès au circuit de distribution ........................................................... 33

1.2.4- La Pression gouvernementale ............................................................. 34

1.2.5- La différenciation du produit .............................................................. 34

1.3- Le macro-environnement .......................................................................... 35

1.3.1- Environnement économique ............................................................... 35

1.3.2- Environnement socioculturel .............................................................. 35

1.3.3- Environnement technologique ........................................................... 36

1.3.4- Environnement naturel ....................................................................... 36

~ 13 ~

1.3.5- Environnement politico-légal ............................................................. 36

SECTION 2 : Menaces ................................................................................................... 37

2.1- Au niveau de la demande .......................................................................... 37

2.1.1- Pouvoir de négociation des clients ...................................................... 37

2.2- Au niveau de l’offre .................................................................................. 38

2.2.1- Les concurrents directs ....................................................................... 38

2.2.2- Pouvoir de négociation des fournisseurs ............................................. 39

2.2.3- Les produits de substitution ................................................................ 40

2.2.4- Niveau de satisfaction pour les autres journaux .................................. 41

2.3- Au niveau de la macro environnement ..................................................... 42

2.3.1- Environnement démographique .......................................................... 42

2.3.2- Environnement politico-légal .............................................................. 42

2.3.3- Environnement économique ............................................................... 43

2.3.4- Environnement socioculturel .............................................................. 43

2.3.5- Environnement technologique ............................................................ 44

CHAPITRE II : Analyse de l’environnement interne ......................................... 45

SECTION 1 : Analyse concurrentielle de « La vérité » .............................................. 45

1.1- Méthode de veille ...................................................................................... 46

1.2- La part de notoriété ................................................................................... 47

1.3- Les différents journaux ............................................................................. 48

1.3.1- Informations concernant « Midi Madagascar » ................................... 48

1.3.2- Informations concernant « L’Express de Madagascar » ...................... 49

1.3.3- Informations concernant « Les Nouvelles » ........................................ 51

1.3.4- Informations concernant « Madagascar tribune » ................................ 51

SECTION 2 : Prix des insertions .................................................................................. 52

2.1- Cycle de vie de « Madagascar Tribune » .................................................. 54

2.2- Cycle de vie de « L’Expresse de Madagascar »........................................ 54

~ 14 ~

2.3- Cycle de vie de « Les Nouvelles » ........................................................... 55

2.4- Cycle de vie de « Midi Madagascar » ....................................................... 55

2.5- Forces et faiblesses des concurrents ........................................................ 56

SECTION 3 : Analyse du microenvironnement .......................................................... 57

3.1- Forces ......................................................................................................... 57

3.1.1- Au niveau des 4P ................................................................................... 58

3.1.1.1- Politique des Produit ........................................................................ 58

3.1.1.2- Politique du Prix .............................................................................. 59

3.1.1.3- La Politique de Communication ...................................................... 59

3.1.1.4- Politique de la Distribution .............................................................. 60

3.1.2 - Au niveau des 5M ................................................................................. 61

3.1.2.1- Matériels .......................................................................................... 61

3.1.2.2- Méthodes .......................................................................................... 61

3.1.2.3- Milieu ............................................................................................... 61

3.1.2.4- Moyens humains .............................................................................. 62

3.1.2.5- Moyens financiers ............................................................................ 62

3.2- Faiblesses ......................................................................................................... 62

3.2.1- Au niveau des 4P ................................................................................... 62

3.2.1.1- Politique du Produit ......................................................................... 62

3.2.1.2- Politique du Prix .............................................................................. 64

3.2.1.3- Politique de la Communication ....................................................... 64

3.2.1.4- politique de la Distribution .............................................................. 65

3.2.2- Au niveau des 5M .................................................................................. 65

3.2.2.1- Milieu ............................................................................................... 65

3.2.2.2- Méthodes .......................................................................................... 66

3.2.2.3- Matériels .......................................................................................... 66

~ 15 ~

3.2.2.4- Moyens humains .............................................................................. 66

4.2.2.5- Moyens financiers ............................................................................ 66

CONCLUSION DE LA PARTIE II ........................................................................... 67

PARTIE III : Propositions d’actions et impacts ...................................... 68

CHAPITRE I: La défense contre les concurrents ................................................ 69

SECTION 1 : Le développement du produit ............................................................. 69

1.1- Le positionnement ................................................................................... 70

1.2- La différenciation du produit .................................................................. 71

1.2.1- La forme .............................................................................................. 71

1.2.2- La nécessité d’entretenir une bonne relation avec le fournisseur ....... 73

1.3 - Extension de la gamme ............................................................................ 73

SECTION 2 : Le développement du client ................................................................. 74

2.1- Actions sur la méthode de vente ................................................................ 74

2.1.1- Actions sur l’amélioration de la satisfaction ....................................... 74

2.1.2.- Entreprendre des actions pour la fidélisation ..................................... 75

2.1.2.1- Valeur de la satisfaction ................................................................. 75

2.2- Actions sur le prix ...................................................................................... 77

2.2.1- La nécessité de conserver la clientèle ................................................. 80

2.2.2- La gestion de la relation client ............................................................ 81

SECTION 3: Développement de la part de marché .................................................. 81

3.1- Actions sur la communication ................................................................... 82

3.1.1- La publicité ......................................................................................... 82

3.2- Actions sur la distribution .......................................................................... 83

3.3- Actions sur le moyen humain ................................................................... 84

CHAPITRE II: Impacts ................................................................................................. 86

SECTION 1: Impacts positifs ....................................................................................... 86

1.1- Impacts positifs sur les actions pour le développement du produit ......... 86

~ 16 ~

1.1.1- Impacts positifs sur le positionnement et sur la différenciation ......... 86

1.1.2- Impacts positifs sur la nécessité d’entretenir une bonne relation ........ 88

1.1.3- Impacts positifs sur l’extension de la gamme ................................... 88

1.2- Impacts positifs sur les actions pour le développement des clients ......... 89

1.2.1- Impacts positifs sur l’amélioration de la satisfaction .......................... 89

1.2.2- Impacts positifs sur la valeur de la satisfaction ................................... 90

1.2.3- Impacts positifs sur la révision des coûts ........................................... 91

1.2.4- Impacts positifs sur la nécessité de conserver la clientèle ................. 91

1.3- Impacts positifs sur les actions pour le développement du marché ......... 92

1.3.1- Impacts positifs sur la publicité ......................................................... 92

1.3.2- Impacts positifs sur la distribution ..................................................... 92

1.3.3- Impacts positifs sur les actions sur les moyens humains ................... 93

SECTION 2 : Risques ..................................................................................................... 93

2.1- Risques sur les actions pour le développement du produit ........................ 94

2.1.1- Risques sur le positionnement et sur la différenciation ...................... 94

2.1.2- Risques sur la nécessité d’entretenir une relation avec le fournisseur 95

2.1.3- Risques sur l’extension de la gamme .................................................. 95

2.2- Risques sur les actions pour le développement de la clientèle .................. 95

2.2.1- Risques sur l’amélioration de la satisfaction ...................................... 95

2.2.2- Risques sur la valeur de la satisfaction ............................................... 96

2.2.3- Risques sur la révision des coûts ......................................................... 97

2.2.4- Risques sur la nécessité de conserver la clientèle ............................... 98

2.3- Risques sur les actions pour le développement de la part de marché ........ 98

2.3.1- Risques sur la publicité ........................................................................ 98

2.3.2- Risques sur la distribution .................................................................. 100

2.3.3-Risques sur le moyen humain ............................................................ 100

CONCLUSION DE LA PARTIE III ....................................................................... 102

~ 17 ~

CONCLUSION GENERALE .................................................................................... 103

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

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