Raad 3 - juni 2016 - KPMG · 2020-07-09 · 2 UNI 2016KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN,...

Magazine voor commissarissen, toezichthouders en bestuurders

JUNI 2016

Ook in dit nummer:Jan Willem Weck, Lizzy Doorewaard,

Dirk Jan van den Berg, Henk Breukink, Willem Eelman,

Winand Quaedvlieg en Kim Putters

3

wil meer zelfstandigheid voor de politieagent

Erik Akerboom

Jan Kees de Jager:‘Fiscaal klimaat is belangrijk voor economische groei’

‘Zonder internal audit ben je als toezicht houder kwetsbaar’ Vincent Moolenaar

RaadmanagementDOSSIER

+Samenwerken met

startups is een kunst

Wie zaait, oogst (soms)

JUNI 2016 32

IN BERAAD

04. CLEVER˚FRANKE investeert in verbeelding

10. Over het belang van de voor-

en nazit van vergaderingen 12. Life hacking 13. Verder kijken door fotografie 14. Egbert Eeftink over het DNA

van de nieuwe accountant 16. Moet elke organisatie

zich klaarmaken voor the internet of things?

18. Vincent Moolenaar over het

belang van internal audit 29. De gouden regel van

Marc van der Chijs 30. De werkruimte van

Coen de Ruiter

en verder: 32. Hoe corporates moeten

samenwerken met startups 36. Uitgesproken 42. Feiten en cijfers uit de

jongste onderzoeken 44. Column:

Winand Quaedvlieg 45. Kim Putters over de weg

naar hersteld vertrouwen 48. Nabellen met Enza Zaden 49. De nieuwe Uitvoeringswet

Richtlijn Jaarrekening 50. Om kort te gaan, een terug-

blik op deze editie 51. Colofon en personenindex

52. Afsluitend: Kim Putters

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS

JUNI 2016 3

Veel aandacht voor soft skills in

publiek toezicht

Dossier raad management: over leiderschap en taakverdeling binnen de RvC

21

6Erik Akerboom zegt klaar te zijn voor samenwerking met burgers en bedrijven

Jan Kees de Jager over fiscaal beleid als hoeksteen van een goed draaiende economie

38

De publieke sector is in beweging. Waar in de zorg veel aandacht is voor efficiëntie, markt-werking en meer eigen verantwoordelijkheid van burgers, daar richt het onderwijs zich op

kwaliteitsissues en herpakt het veiligheidsdomein zich op bedreigingen uit binnen- en buitenland. Dergelijke verschillen vergen andere aandachtspunten in het toe-zicht. In de zorg is het bijvoorbeeld zaak om goed over-zicht te houden op zoveel veranderende factoren. KPMG heeft hierin geen formele rol; raden van toezicht geven ons immers de opdracht voor beleids matige en finan-ciële zaken. Maar we kunnen u wel ondersteunen in het weerbaar maken van uw organisatie. We spreken toe-zichthouders en kennen uw wereld.

In deze uitgave geeft Egbert Eeftink treffend aan wat onze veranderende rol is als accountant in dit spannings-veld. Hij vertelt dat onze aandacht steeds meer uitgaat naar de kwaliteit van het accountantsproces. Veel tijd en energie schuilt in de onderbouwing van onze conclusies waardoor veel werk zich onttrekt aan het zicht van onze klanten. Sommige klanten moeten daar aan wennen. Aan ons de uitdaging om hen hierbij goed te betrekken. Ook verandert onze relatie met toezichthouders. Meer dan vroeger bevragen wij hen op het thema onafhanke-lijkheid, zoals mogelijke verwevenheid met de onder toezicht gestelde. Niet altijd gemakkelijk, maar wel belangrijk, en in het belang van de toezichthouders zelf. Zo zie ik onze werkrelatie steeds volwassener worden en neemt de kwaliteit van het toezicht toe.

In deze editie staan, naast de hoofdartikelen, nog meer mooie bespiegelingen op de publieke sector. Dat het toe-zicht hier per saldo een wat andere invulling krijgt dan in een groot deel van het bedrijfsleven wordt eens te meer duidelijk. Minder nadruk op de financiële kant – geld is immers een randvoorwaarde, en geen doel op zich – en meer aandacht voor de soft skills. Ik vind dat fascinerend. Kijk maar eens hoe Lizzy Doorewaard en Jan Willem Weck reflecteren op de voor- en nazit van hun overleg en hoe Dirk-Jan van den Berg parallellen trekt tussen zijn passie voor fotografie en zijn rol als bestuurder.

Veel leesplezier!

Wim Touw partner KPMG en voorzitter Public Sector

Vergroot je kans op een succesvolle samenwerking met startups door

meerdere projecten te starten.Links laten liggen van nieuwkomers is onverstandig. Pagina 32

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS JUNI 2016 54

TEKST MARIEKE VAN GILS BEELD MILAN VERMEULENAAN DE START

Investeren in ver beelding

Iedere dag loopt hij in een paar minuten van zijn huis naar zijn studio in Utrecht, om vervolgens zaken te doen

met opdrachtgevers als Google en de Chicago Metropolitan Agency for Plan-ning. Gert Franke ontwikkelde samen met compagnon Thomas Clever een pro-duct dat niet eens zo makkelijk verkoopt. Want ook zelf weten ze vaak niet wat ze uiteindelijk gaan opleveren, behalve dat ze inzichtelijk maken wat de oplossing is voor een probleem waar een klant mee zit. CLEVER˚FRANKE maakt datavisuali-saties die variëren van een app die waar-schuwt voor verkeersdrukte tot een interactieve installatie waar bezoekers door een menselijke cel kunnen lopen en ontdekken hoe deze werkt. Om het vertrouwen van opdracht gevers te winnen, investeert Franke met zijn inmiddels vijftien collega’s in tot de ver-beelding sprekende eigen projecten. Ze begonnen, dik vijf jaar geleden, met een poster van ‘het weer in 2010’, gewoon om te zien hoeveel uren zon we wanneer in Nederland pakken. Nu sleutelen ze aan een smart-watch app die gegevens over de luchtkwaliteit (pollen, fijnstof, UV-sterk-te) inzichtelijk maakt. Steeds is de uitda-ging ideeën als deze te gelde te maken. Dat lukt. Franke en zijn collega’s kunnen momenteel opdrachten uitkiezen. Groeien hoeft niet per se, goede mensen in dit vak – technisch én creatief – zijn schaars. Bovendien houdt Franke, net als van zijn loopje door Utrecht, van veilig ondernemen, van buffers. De ambitie zit in de inhoud: echt iets zinnigs doen met big data. Niet iets maken alleen omdat het kan. Maar wat voegt het toe? Met die vraag begint het.

Gert Franke richtte samen met Thomas Clever in 2008 CLEVER°FRANKE op. Met vijftien medewerkers creëert hun ontwerp-bureau datagedreven oplossingen voor klanten als Google, Elsevier en WIRED. Door het combineren van strategie, design en tech-nologie helpt C°F opdrachtgevers en publiek de wereld te ontdekken en te begrijpen.

JUNI 2016 7

Van 26 versnipperde korpsen naar één politie. Dat was de opdracht in 2011. Iedereen die het nieuws heeft gevolgd en iemand kent bij de politie (met 65 duizend medewerkers zijn dat heel wat Nederlanders) weet

dat de vernieuwing niet zonder slag of stoot verloopt, met personele onzekerheid, oude routi-nes en verouderde, niet altijd even goed commu-nicerende IT-systemen. En dat in een tijd waarin de maatschappelijke behoefte aan een sterke poli-tie toeneemt. Voor 1 juni hebben twintigduizend mensen te horen gekregen wat hun nieuwe functie en standplaats is. ‘Ik wil daarbij eigenlijk af van het woord reorganisatie’, zegt de onlangs aangetreden korpschef Erik Akerboom. ‘Het woord heeft een moeizame connotatie. Er is echt nog veel te doen hoor, en we hebben nog heel wat bedenkingen van medewerkers die om een reactie vragen. Maar wij willen ook vooruit kijken, bouwen. ’

Het interview komt op een goed moment. De politie is klaar om meer samenwerking met burgers en bedrijfsleven te zoeken. Als baas van

Nederlands grootste werkgever staat Erik Akerboom voor de opdracht om de nieuwe organisatie als eenheid te laten functioneren. Hij pleit daarbij voor meer bevoegdheden om computers met informatie over criminelen

te hacken, en omarmt the internet of things. ‘Vanuit de veiligheid geredeneerd hebben we liever meer dan minder data voorhanden.’

Eén van de stappen die Akerboom wil zetten, is mensen op lokaal niveau meer ruimte geven. De politie moet in zijn optiek geen top-down orga-nisatie zijn. Nieuw in de organisatie zijn de basisteams op lokaal niveau, waarin meerdere politiedisciplines zijn vertegenwoordigd. ‘Ze krijgen meer handelingsruimte. Denk aan de politiechef die op maat capaciteit kan inzetten door- uiteraard binnen vooraf bepaalde kaders- voertuigen naar keuze te krijgen. In duingebie-den zul je relatief meer terreinwagens nodig hebben, om een voorbeeld te noemen. Maar’, nuanceert Akerboom, ‘vooral heb ik het over de diender op de werkvloer. Op straat dus. De agent moet zelfstandiger en innovatiever aan de slag kunnen, slagvaardiger. Momenteel voeren we een experiment uit waarin zeventien teams hun dagelijks werk vrijwel zelfstandig uitvoeren. Maar in noodsituaties treedt direct de hiërarchische aansturing weer in werking. Als het erop aan-komt, hebben we dus strak geleide eenheden,

KORPSCHEF ERIK AKERBOOM WIL MEER ZELFSTANDIGHEID VOOR DE POLITIEAGENT

‘Criminaliteit en anonimiteit zijn goede vrienden’

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS6


maar in het merendeel van het dagelijks werk is plaats voor veel eigen verantwoordelijkheid.’ De moderne politie is in deze context afhanke-lijk van actuele informatie uit vele bronnen. Moderne middelen moeten daarbij gaan helpen: ‘Denk aan een wijkagent die deelneemt in een groepsapp met zijn buurt, maar ook aan de snel-heid waarmee hij of zij op een smartphone infor-matie kan achterhalen als het nodig is, op straat. ‘Wij hebben daarvoor een programma ontwik-keld, MEOS –Mobiel Effectief Op Straat. Politie-mensen vinden dit in het algemeen een mooie app. Hoeven ze minder tijdrovende telefoontjes te plegen als de tijd dringt. Denk je eens in, een agent in Heerlen die snel kan nazoeken wat er over een verdacht persoon bekend is in Groningen.’ Op de vraag of de IT-systemen daar al klaar voor zijn, antwoordt de korpschef met een schets: ‘Het IT-systeem was een paar jaar geleden nogal gevarieerd om het eufemistisch uit te drukken. En onverbloemd gezegd: een lappendeken. 26 Korpsen hadden eigen oplossingen voor personeelsadministratie, financiën, informatie-voorziening. Ook specifieke dienstonderdelen hadden hun eigen oplossing. Noodhulp en recherche bijvoorbeeld. Dat moet nu een samen-hangend systeem worden en dat kost tijd. Wij zijn aardig op weg nu, en de transformatie ver-loopt zorgvuldig, volgens de strakke volgorde van stabiliseren, verbeteren en vernieuwen.’ Hij blikt vooruit: ‘Wij gaan de komende jaren toe naar een scheiding van dataopslag en operatio-nele systemen. Zoals veel moderne banken ook al werken eigenlijk. Als we dit klaarspelen, heb-ben we de mogelijkheid om die data optimaal te benutten en te beheren.’

De hamvraagDie culminerende kennis – big data – is cruciaal voor het moderne politiewerk. ‘Ooit gaf ik lei-ding aan de recherche in Utrecht. De klassieke vraag die we toen stelden, luidde: “Who did it?” Onze energie lag daardoor bij de analyse en het oplossen van gedane zaken. De tijden zijn veran-derd, daarmee vertel ik niets nieuws. De terroris-tische dreiging heb ik in mijn tijd als Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid goed leren kennen. De kunst is om aanslagen en andere bedreigingen voor te zijn, en dus veel sterker dan vroeger vooruít te kijken. “Wie zou iets kunnen doen?”, dat is nu de hamvraag.’ Informatievergaring, -vastlegging en -analyse spelen daarbij een cruciale rol. ‘Je kunt tegen-woordig meer voorspellen. Dat geldt al voor

terugdringen van uitwassen; Marktplaats spoort bijvoorbeeld al frauduleuze handelaren op. Wat mij betreft geeft de nieuwe wet de overheid meer bevoegdheden om zware criminaliteit tegen te gaan en daartoe hun systemen binnen te drin-gen.’ De wedloop om actuele en relevante infor-matie kan de politie nooit in z’n eentje winnen. ‘Wij moeten bijvoorbeeld werken met proven technology, dat spreekt voor zich. Dat geeft een zekere achterstand. Bovendien zijn wij altijd afhankelijk van vertragende weten regelgeving. Het zal ons dus altijd moeite blijven kosten om het razende tempo van de nieuwe technologie bij te houden.’Akerboom zoekt de oplossing in nauwe samen-werking met de wetenschap en het bedrijfsleven. ‘Daarom werken we bijvoorbeeld intensief samen met het NIDV (Stichting Nederlandse Industrie voor Defensie en Veiligheid, red.), een brancheorganisatie van bedrijven die de schakel vormt tussen kennisinstellingen, het bedrijfsle-ven en de overheid.’ Ook de banden met bestuur-lijk Nederland wil hij aanhalen. ‘Burgemeesters en de officieren van justitie bepalen het beleid in de steden en dorpen. De afgelopen jaren klonk het bange vermoeden dat ze onvoldoende grip zouden krijgen op de politie door de vorming van de nationale politie. We zullen de banden op lokaal en regionaal niveau via de basisteams verder aanhalen. We willen meer met de beslis-sers om tafel.’

Onder een vergrootglasAan wie legt Akerboom als korpschef verant-woording af? ‘Ik ben natuurlijk aangesteld door de minister, laat daar geen onduidelijkheid over bestaan. Maar ik spreek natuurlijk ook met bur-gemeesters en hoofdofficieren. Onze organisatie ligt onder een vergrootglas en wij hebben de belangstelling van het publiek en de media. Denk maar aan social media waarop iedereen ons werk via filmpjes verspreidt en becommen-tarieert. Bovendien vormt het politiewerk zo’n dertig procent van het nieuws. Ik sta als aanvoer-der van de club dus snel in het middelpunt van de aandacht, zeker als je het in relatie brengt tot belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen als de vluchtelingenproblematiek en het dreigende terrorisme. De dialoog met de maatschappij neem ik dan ook zeer serieus.’Het nieuws en de politieke behoefte aan snelle antwoorden zorgen ervoor dat de nieuwe eerste hoofdcommissaris soms acuut de diepte in moet. ‘Juist als ik snel moet reageren en ingrij-

‘Wij moeten werken met proven technology. Dat geeft een zekere achterstand’

pende besluiten moet nemen, is het nodig om de details te kennen. Dus ja, soms wijkt alles voor een incident. Maar de beweging is wel richting meer bestuurlijke afstand. Naarmate de organisatie stabieler wordt en meer ruimte ontstaat voor de eenheden, districten en de basisteams, gebeurt dat ook. De politie is het pionieren voorbij, het wordt tijd om echt naar de toekomst te kijken en te gaan bouwen, ook op het terrein van beleid.’ En dan kijkt de korpschef ook gelijk vijf tot tien jaar verder. ‘De komende jaren zullen we duizenden nieuwe rechercheurs nodig hebben, om maar een voorbeeld te noemen.’ Er liggen hem dus al weer nieuwe grote uitdagingen te wachten.

TEKST FRED HERMSEN BEELD JIRI BÜLLER

kleinere verstoringen. Weersvoorspellingen, openingstijden van de horeca, seizoens-invloeden. Hierin kun je patronen ontdekken die kunnen helpen bij de bepaling van poten-tiele risico’s.’ De politie zal daarbij steeds nauwer moeten samenwerken met burgers en bedrijfsleven, voorspelt Akerboom. ‘We hebben al miljoenen sensoren in onze maatschappij, en dat aantal blijft groeien. Denk aan beveiligingscamera’s, maar ook aan andere sensoren in huishoudelijke apparatuur en auto’s bijvoorbeeld, in deze tijd van the internet of things. Als we daar toegang toe krijgen, en we die gegevens goed kunnen inter-preteren, kunnen we onze maatschappij veiliger maken. Zo simpel ligt het.’ Op de vraag of er wat hem betreft een grens is aan de mate waarin de politie gebruik mag maken van persoon- gerelateerde gegevens, antwoordt hij diploma-tiek: ‘De beantwoording van die vraag laat ik over aan de politiek. Wij benaderen het vraag-stuk vanuit de veiligheid en hebben liever meer dan minder relevante data voorhanden. Het is daarbij wel belangrijk dat er geen illusie ontstaat dat alles kan worden voorkomen.’ Akerboom gaat met zijn organisatie meer dan voorheen voeding aan de politieke besluitvorming leveren. ‘Het heeft weinig zin om achteraf te moeten vast-stellen dat ze niet naar je geluisterd hebben, als je vooraf nooit je stem hebt verheft.’

Terugdringen van anonimiteitVoor de korpschef staat voorop dat het helpt als de politie meer toegang krijgt tot data op inter-net en als de mogelijkheden verruimd worden om bijvoorbeeld computers te hacken met belangrijke informatie over criminele handelin-gen. Bovendien, voegt hij toe, ‘we kunnen ook meer bereiken als we aan de slag gaan met camerabeelden die we van burgers en het bedrijfsleven krijgen.’ Akerboom heeft zijn hoop gevestigd op de wet ComputerCriminaliteit III: ‘In de fysieke wereld is al sprake van een redelij-ke regulering als je het hebt over bevoegdheden en privacy. Op internet is nog veel onduidelijk.’Hij hoopt dat in de wet wordt ingezet op het terugdringen van de anonimiteit. ‘Criminaliteit en anonimiteit zijn goede vrienden. Dat geldt voor onze maatschappij, in bedrijven en bij men-sen thuis, maar natuurlijk ook op internet. Zolang je daar anoniem je gang kunt gaan, kan het een schuilplaats voor criminelen zijn. Ik zie gelukkig dat hiertegen bezwaren ontstaan. Sommige bedrijven werken al actief aan het

BIOGRAFIE

Geboren: 24 april 1961 in LisseGetrouwd met Heleen Menger, drie kinderen

Opleiding1979-1982 Rijksuniversiteit Groningen, facultei-ten Economie/ Bedrijfskunde1982-1986 Nederlandse Politie Academie, Apeldoorn 1987-1990 Vrije Universiteit Amsterdam, docto-raal Politicologie1998-2000 Leergang Politie Leiderschap Utrecht, Strategi-sche Leergang Nederlandse Politie

Loopbaan1986-1993 diverse functies bij Regiopolitie Utrecht1997-1998 Hoofd Regionale Recherche Ondersteuning1998-2003 Directeur Democra-tische Rechtsorde, Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst (AIVD)2003-2009 Korpschef regio politie Brabant-Noord2009-2012 Nationaal Coör di-nator Terrorisme-bestrijding & Veiligheid 2012-2016 Secretaris-generaal Ministerie van Defensie

Hobby’sZeilen, hockey en racefietsen


Twee commissarissen over hoe je het meeste haalt uit de voor- en nazit van vergaderingen.

TEKST LEONIE HAGE BEELD FRANK RUITERPROFIEL

De momenten voor en na vergaderin-gen benut Jan Willem om standpunten van anderen beter te begrijpen. Niet door over de inhoud te praten – bij voorkeur juist niet – maar door zich te verdiepen in de ander. Even vragen waar iemand druk mee is, hoe het thuis is. In zo’n gesprekje kom je al snel

De voor- en nazit van een vergadering, vindt Lizzy, zijn een belangrijk instru-ment om een team te worden. Bij de meeste van haar commissariaten introduceerde ze daarom dat de com-missarissen een half uurtje voor de vergadering kort samen overleggen: wat vindt iedereen van de stukken, wat

heel veel te weten over iemand. Hoe formeel de zakelijke relatie ook is, dit persoonlijke contact is altijd belang-rijk. Het kan irritaties voorkomen, omdat je beter begrijpt waarom iemand op een bepaalde manier reageert tijdens de vergadering. Het werkt, weet Jan Willem uit erva-ring. In één van zijn functies waren er eens spanningen met een andere par-tij. In plaats van direct bij elkaar aan de overlegtafel te gaan zitten discussiëren, organiseerde Jan Willem dat iedereen een half uurtje van tevoren een brood-je at met elkaar. Mensen gingen daar-door onderling in gesprek en leerden

valt op? Deze voorbespreking is geen ‘standpuntbepaling’, maar bedoeld om even het gevoel bij de anderen te pei-len. Zo creëer je veiligheid binnen het team. Als je weet dat anderen er net zo inzitten als jijzelf, voel je je tijdens de vergadering ook gesteund. Belangrijke voorwaarde: het bestuur is er niet bij. Niet omdat hetgeen besproken wordt geheim is, wel omdat je dingen dan makkelijker kunt uitspreken. De nazit gebruikt Lizzy om zaken te bespreken die tijdens de vergadering níet aan de orde zijn gekomen. Soms is een onderwerp alleen even aangestipt. Lizzy vraagt dan meestal door vanuit

Openstellen voor signalen

Even het gevoel peilen

elkaar op een andere manier kennen. Sinds de invoering van het broodje, zijn de verhoudingen een stuk beter. Dat bevestigt de overtuiging van Jan Willem dat als je je openstelt voor sig-nalen van anderen, je heel veel proble-men kunt voorkomen of oplossen.

haar eigen kijk op onderwerpen: anticiperen we maximaal op wat de omgeving van ons vraagt, en zijn alle belangen voldoende afgewogen? Regelmatig leidt dit tot een nieuw agendapunt voor de volgende vergade-ring. De nazit is ook heel geschikt om de inhoud juist even los te laten: hoe is het thuis, waar zijn anderen druk mee? Ook dat is belangrijk om een team te worden én te blijven.

Jan Willem Weck is voorzitter van de raad van toezicht van de Haagse Hogeschool. Ook zit hij o.a.in de raad van commissa-rissen van EBN NV en is bestuurslid van Opportunity in bedrijf. Daarnaast is hij moderator bij Comenius Leergangen.

Lizzy Doorewaard is commissaris/ toezichthouder bij onder meer Staatsbos-beheer, MVO-Nederland, GrantThornton, ‘s Heeren Loo en HypotheekVisie.


Apps voor de efficiënte commissaris

Nieuws & Markt Productontwikkeling Werk & Administratie

TEKST ROBBERT-JAN GORGELS BEELD INEKE OOSTVEENTEKST MARCEL GANSEVOORT BEELD DALE EDWIN MURRAY VERDER KIJKENLIFE HACKING

‘Flipboard is fantastisch. Je kunt een selectie maken uit een grote hoeveel-heid magazines door je erop te abon-

neren. Zo creëer je als het ware je eigen magazine. Dat kan ook met

Apple News, maar flipboard heeft meer keuze en is onafhankelijker dan Apple. We lezen allemaal het FD, NRC en Elsevier, maar in Flipboard staan

bladen die je niet zo snel leest: Tech-Crunch, The Economist, Inc. of Wired. Ik reserveer er een uur per dag voor en scan alle magazines waar ik op

geabonneerd ben, zo’n negentig in totaal. De artikelen die ik interessant

vind, klik ik aan en flip ik tot mijn eigen magazine. Ook anderen kunnen zich

op jouw magazine abonneren. Zo heb ik een magazine over leiderschap en

veranderingsmanagement; specifieke thema’s die mij interesseren. Daar-

naast gebruik ik Flipboard als archief.’

‘Geen apps, maar twee belangrijke websites wil ik noemen. Trendhunter

bespreekt allerlei ontwikkelingen rond thema’s en is heel breed. Van nieuwe drankjes die op de markt komen tot de nieuwste

wearables en gadgets. Niet te onder-schatten, want drieduizend mensen

signaleren deze ontwikkelingen.

Producthunt richt zich meer op nieuwe software en apps. Elke dag lees je over nieuwe apps, websites en tech-

nologieën waar iedereen over praat.

Op Kickstarter – wel als app verkrijg-baar – staan allerlei ontwikkelingen

waarvan je denkt; waarom heb ik daar niet aan gedacht? Ik zie daar veel lef en doe veel inspiratie op van jonge

startups en nieuwe initiatieven. Terwijl wij miljoenen uittrekken voor nieuwe

ontwikkelingen, bedenken ze daar écht iets nieuws in een schuurtje met

een budget van driehonderd euro. Daar kunnen we als grote bedrijven

veel van leren.’

‘Evernote zou ik iedereen aanraden, in combinatie met Livescribe.

Dat laatste is een pen waarmee je alles wat je noteert, direct aan je

beeldscherm koppelt. Mensen die schrijven onthouden dertig procent meer dan mensen die typen. Alles

wat ik opschrijf – op een bord, whiteboard of in mijn ouderwetse

notitieboekje – fotografeer ik en zet ik vervolgens op Evernote.

Mijn favoriete cloudopslag is Dropbox. Als je samenwerkt met

mensen en veel grote bestanden wilt delen, is dit een van de meest

betrouwbare diensten. Google Drive en OneDrive Microsoft zijn ook prima,

maar van nature heb ik een beetje aversie tegen de grote jongens.

Asana is een team app, om taken en gesprekken met elkaar te delen.

Een vergelijkbare app is Slack.’

‘Als ik fotografeer, kijk ik bewuster en intenser naar mijn omgeving. Zie ik al iets waar een geslaagde foto in zit? Ik ben daar dedicated mee bezig, op zoek naar een trofee. Dan heb ik geen oog voor andere zaken. “Ga jij maar lek-ker alleen”, zegt mijn vrouw daarom meestal. Serieus fotograferen begon voor mij in New York. Die stad vraagt erom. Bij zowat elke stap beleef je een Kodakmoment. Toen ik er begin deze eeuw werkte, kwamen net de eerste goede digitale camera’s op de markt. Ik hou van raadselachtige foto’s, die vragen oproepen bij de kijker. Wat is hier eigenlijk te zien? Het duurt even voor je doorhebt waar je naar kijkt.Overzicht scheppen, dat is voor mij de essen-tie. Je probeert iets te pakken in één plaat. Dat heeft fotograferen gemeen met de functies waarvoor ik heb gekozen. Je stelt vast waar je bent, wat je eindbestemming is en langs welke

lijnen je die wil bereiken. In zekere zin ga je van foto naar foto, zo ontstaat eigenlijk een film. Want een film is natuurlijk niets anders dan heel veel foto’s achter elkaar.Een andere overeenkomst tussen werk en hobby: soms moet je handelen in een fractie van een seconde. In New York was ik namens Nederland de permanente vertegenwoordiger bij de Verenigde Naties. Eigenlijk is dat de enige plek waar de EU als politieke eenheid functioneert. Tijdens ons vorige EU-voorzit-terschap, in 2004, was het aan mij om namens de gehele EU een positie in te nemen. Ga ik mee in een bepaalde conceptresolutie, bij-voorbeeld over de bouw van de muur tussen Israël en de Palestijnse gebieden? Timing is dan alles. Het momentum is zo weer verdwe-nen. En zoals elke fotograaf weet: die kans komt nooit meer terug.’

DRS. DIRK JAN VAN DEN BERG (1953)• Voorzitter van de raad

van bestuur van Sanquin• Commissaris bij

Gasunie• Eerder: voorzitter

van het college van bestuur van de TU Delft, secreta-ris-generaal van het ministerie van Buiten-landse Zaken, ambas-sadeur in China en permanent vertegen-woordiger van Neder-land bij de Verenigde Naties in New York

‘Overzicht scheppen, dat is de essentie’

Commissarissen en toezichthouders zijn nog te veel digibeet, bleek uit onderzoek van de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren

(NCD). Opvallend: van de leden denkt 56 procent zelf genoeg te weten over nieuwe technologieën. Maar als je ze vraagt of collega’s ook genoeg weten

dan zegt slechts 6 procent dat dit het geval is. Wat zijn volgens directeur NCD Gerard van Vliet de apps en websites die het leven makkelijker en leuker maken?

Gebruik IT-middelen altijd conform de eisen die uw organisatie daaraan stelt.


Een meer professioneel-kritische instelling, dat is in de ogen van Egbert Eeftink het grootste verschil tussen de accountant van nu en die van vijf jaar terug. Daarnaast groeide volgens Eeftink, ruim twee decennia accountant bij KPMG, het bewustzijn dat het proces van de audit net zo belangrijk is als de uitkomst ervan. ‘Vroeger waren we heel erg vak-inhoudelijk bezig met het eindproduct, een jaar-rekening zonder materiële fouten. Er was minder aandacht voor de kwaliteit en de documentatie van de weg ernaartoe. Nu kijken we meer naar het audit-proces en de normering ervan, waardoor je soms ook anders gaat kijken naar de jaarrekening.’

Escalatie-competentieHoe ziet het DNA van die “nieuwe accountant” er volgens Eeftink uit? Een goede accoun-tant, zegt hij, heeft grote interesse in de werking van businessmodellen, inclusief de risico’s die ermee samen-hangen en hoe die worden beheerst. Ten tweede is hij veranderingsgericht; het audit-proces is dynamisch en moet zich aanpassen aan verande-rende omstandigheden en veranderende eisen in de samenleving. Zo ontstaat er een groeiende vraag in de maatschappij naar een bredere assurance van elementen van het bestuursverslag. Het derde kenmerk is, vanzelfsprekend, grondige kennis van het auditproces en de auditstandaarden, een goede toepassing van die kennis en het helder documen-teren van het werk. Tot slot moet de accountant volgens Eeftink beschikken over wat hij noemt een escalatie-competentie. ‘Dat is het vermogen om bevindingen en issues op een goede manier aan de orde te stellen.’

DebatterenKlanten merken deze veranderingen al in de prak-tijk van de audit, zegt Eeftink: ‘We stellen meer vragen die niet direct met de jaarrekening zelf te maken hebben, maar vragen dieper door op interne controles, het voldoen aan weten regelgeving, of

‘Het proces van de audit is net zo belangrijk

als de uitkomst ervan’

Tijdens de crisis kelderde het publieke vertrouwen in accountants. Strenge en ingrijpende maatregelen volgden. Is er volgens Egbert Eeftink, hoogleraar Externe Verslaggeving aan de VU, een nieuwe breed van accountants opgestaan? En waar moeten commissarissen op letten?

Het DNA van de nieuwe accountant

TEKST JAN SCHOENMAKERS BEELD MARK HORN

hoe de onderneming aankijkt tegen fraudepreven-tie. We spreken indringender over transacties met gerelateerde partijen. Dat heeft te maken met de grotere aandacht voor het auditproces, maar ook met de poortwachtersfunctie die de maatschappij in toenemende mate van de accountant verwacht. Wij kijken niet alleen of iets klopt, maar ook of het aanvaardbaar is en deugt. Daar spreek je dan uiter-aard met de klant over.’Ook met elkaar debatteren KPMG’ers meer over het vak en de aanpak. Aan de hand van cases, trainen accountants elkaar en werken ze aan hun professio-neel-kritische instelling. ‘Bovendien creëer je zo samen een klimaat binnen de organisatie waarin het normaal is dat je niet alleen regels afvinkt maar

ook probeert samen een hoger moreel niveau te bereiken.’

Grotere verwachtingenHet nieuwe gedrag en de goede intenties komen samen in de beroepseed die binnenkort wordt ingevoerd. Egbert Eeftink zegt die beroepseed heel positief te waarderen. ‘Ons vak zit in een periode van grote verandering en we heb-ben te maken met enorm veel regels. Maar waar staan we

eigenlijk voor? Het is goed dat professionals met de eed de fundamentele waarden van het beroep expli-ciet onderstrepen.’Waarop moet nu de RvC als opdrachtgever van de accountant vooral letten? ‘Ook van de commis-sarissen wordt steeds meer verwacht’, stelt Eeftink. ‘Zij hebben dus behoefte aan een professioneel- kritische gesprekspartner, die ook verbeterpunten aan de orde stelt, of wijst op dingen die niet klop-pen. Ze willen niet alleen horen of de cijfers juist zijn, maar ook wat de accountant van het bedrijf en de organisatie vindt.’ Van de andere kant zouden commissarissen meer aandacht moeten besteden aan het auditplan, dat zo rond de zomer wordt vastgesteld. ‘Een RvC of auditcommissie die wil meesturen en wil zien waarop de accountant de nadruk legt, moet aan de voorkant van het proces beginnen met meekijken.’

EGBERT EEFTINK HEAD OF AUDIT EN LID RVB KPMG


TEKST LEONIE HAGE & HARRIOT VONCKENDE VRAAG

The internet of things staat in verband met robotisering. Als apparaten zelf dingen kunnen, zijn er minder arbeidskrachten nodig. Is de angst voor stijgende werk-loosheid terecht?‘Nee, onze arbeidsmarkt is flexi-beler en dynamischer dan we denken. Het valt me op dat discus-sies hierover altijd een hoog wel-les-nietes gehalte hebben, maar uit empirisch onderzoek blijkt dat de totale werkloosheid niet zal stijgen. Sterker nog: netto zullen er banen bijkomen. Wel vinden er verschuivingen plaats. Bijvoor-beeld door stijgende online aan-kopen daalt het aantal verkopers, maar zijn er juist meer postbezor-gers nodig. Met name middelbaar opgeleiden krijgen met verande-ringen te maken. ’

Hoe ziet de arbeidsmarkt er straks uit?‘Er zijn genoeg banen, maar een baan voor het leven heb je niet meer. Mensen moeten daarom flexibel en dynamisch worden; ze

Zijn organisaties ver genoeg als het gaat om the internet of things? ‘Organisaties zouden nu al klaar moeten zijn voor the internet of things, want het kan veel opleveren. The inter-net of things wordt nu nog in verband gebracht met gadgets voor consumen-ten. Terwijl de echte toe gevoegde waarde in business-to-business-toepassingen zit.’

Zoals?‘Denk aan ondernemingen met onderhoudsgevoelig en kostbaar materiaal, zoals windturbines of spoorwegen. Vaak voeren monteurs op vaste tijden onderhoud uit. Door sensoren te plaatsen, en vervolgens data te koppelen en analyseren kun je storingen sneller signaleren en daar-op acteren voordat uitval plaatsvindt. Daardoor kun je het onderhoud dus veel efficiënter plannen. Ook in de tuinbouw liggen kansen. Paprika’s bij-voorbeeld groeien het meest optimaal bij een bepaalde temperatuur. Met een sensor op de paprika kun je die temperatuur constant meten, en als het nodig is geautomatiseerd de

Wienke Giezeman, bedenker van The Things Network. Binnen zes weken zette hij met zendmasten en sensoren een datanetwerk op in Amsterdam.

moeten willen blijven leren. Alleen een probleem is: je weet nu nog niet precies waarop je moet anticiperen. Twintig jaar geleden wisten we bijvoorbeeld ook nog niet dat we nu zo veel databasemarketeers nodig heb-ben.’

Wat kunnen bedrijven doen?‘Probeer mensen in beweging te krijgen. Van werk-naar-werk-trajecten en scholingsbudgetten worden belangrijker dan ooit. Of zet medewerkers bijvoorbeeld nu al voor een deel van hun tijd op een opdracht buiten hun comfortzone. Zo bevorder je mobiliteit. Iedereen kan aan het werk blijven, maar dat vraagt wel flexibiliteit.’

omgevingstemperatuur aanpassen. Dat komt de kwaliteit van je product ten goede.’

Wat zijn de haken en ogen?‘De ontwikkelingen gaan snel en de technologie is daardoor niet altijd goed doordacht. Het gevaar voor hackers ligt op de loer. Vooral in de industrie is de alertheid op veiligheid groot, maar volwassenheidsslag is hier nog wel nodig. Een ander gevoe-lig punt blijft privacy. Data van apparaten verzamelen is natuurlijk prima, maar als het gaat om menselijk gedrag kom je op een uiterst gevoelig punt. Daar moet je dus heel zorgvul-dig mee omgaan.’

Moet elke organisatie zich klaarmaken voor

the internet of things?

Hugo Erken, Senior Economist bij de Rabobank

Guido Soonius, Senior Consultant bij KPMG

Zijn we klaar voor the internet of things?‘Jazeker. De techniek is er al. Met LoRaWAN (Long Range Wide Area Network) kun je dingen aan het inter-net verbinden zonder een zware bat-terij of internetverbinding in de buurt. Het maakt gebruik van radio-golven. Aan één zendmast kunnen tot 10.000 apparaten worden gekoppeld in een straal van 10 kilometer. Stoelen, bomen, boten, werkplekken, alles kun je verbinden via een sensor. Deze ver-zamelt data en stuurt die versleuteld naar de zendmast. De eigenaar van de sensoren kan zijn eigen data inzien. Bedrijven kopen zo’n mast en delen de overcapaciteit met elkaar én met consumenten. Als bedrijf maak je er dus niet alleen gebruik van, je bouwt het netwerk zelf. Op het dak van het KPMG-kantoor in Amstelveen staat al een mast. We werken nu samen met een IT-corporatie om binnen een jaar landelijke dekking te hebben. Dat is de ambitie.’

Wat is het nut: heeft iedereen straks een sensor op zijn fiets?‘Nee, juist niet. Tot nu toe wordt er te veel vanuit de consument gedacht, terwijl die er maar indirect mee te maken krijgt. Juist voor bedrijven of dienstverlening is het handig om op deze manier veel data te verzamelen; zo kunnen we bedrijfsprocessen efficiënter laten verlopen. We werken al met de gemeente Utrecht om te onder-zoeken of ondergrondse afval-containers efficiënter geleegd kunnen worden en met de haven van Amsterdam zoeken we naar parkeeroplossingen.’

Waar moet een bedrijf beginnen?‘Simpel: begin een ontwikkelclub voor een eigen applicatie. De ont-wikkeling staat nog in de kinder-schoenen. Je moet er gewoon mee aan de slag, dan komt creativiteit vanzelf. Organiseer bijvoorbeeld een hackathon met klanten. Wat dat is? Een bijeenkomst van software- en website-ontwikkelaars om aan gezamenlijke projecten te werken, bijvoorbeeld de MediaWiki-soft-ware van Wikipedia.’

‘Privacy blijft een gevoelig punt, vooral als het gaat om menselijk gedrag’

‘Iedereen kan aan het werk blijven, maar dat vraagt wel flexibiliteit’

Thermostaten, lampen, zelfrijdende auto’s: steeds meer apparaten kunnen dankzij internet zelf beslissingen nemen. the internet of things wordt tot nu toe vooral in verband gebracht met gadgets voor consumenten. De echte toegevoegde waarde zit in business-to-businesstoepassingen.

JUNI 2016 1918

TEKST LEONIE HAGE BEELD MARK HORNINTERVIEW

Wie zekerheid wil hebben over de risico’s binnen een organisatie, doet er goed aan een internal auditfunctie in te richten.

Sterker nog: een RvC heeft echt wat uit te leggen als een organisatie daar helemaal niets aan doet, stelt Vincent Moolenaar.

Transparantie in de bestuurskamer

Om met de deur in huis te vallen: waarom zou iedere organisatie een goed ingerichte internal auditfunctie moeten hebben?‘Met internal audit kun je tegenwicht creëren in je organisatie. Vanuit het bestuur gaat er een informatiestroom naar de RvC. Bedoeld of onbedoeld zit daar een bepaalde kleuring of filtering in. Internal audit beschikt over objec-tieve informatie en kan daardoor de risico’s goed in kaart brengen en een ander licht laten schijnen op de besluitvorming. Internal audit kan dus ook de keerzijde van de medaille laten zien. Belangrijker nog vind ik dat internal audit zorgt voor transparantie in de bestuurskamer. De grootste handicap voor een toezichthouder is asymme-trie in de informatievoorziening; het bestuur beschikt over veel meer infor-

matie dan de RvC. Dat zou je effectivi-teit als toezichthouder kunnen aantasten. De rol van internal audit moet dus zijn om te zorgen voor zo veel mogelijk transparantie. Zodat het management voldoende informatie heeft om inzicht te krijgen in de belangrijkste risico’s, en toezichthou-ders erop toe kunnen zien dat die risico’s ook zo goed mogelijk worden gemanaged. Zo kan internal audit de spil zijn in het samenspel tussen bestuur en commissaris.’

Van waaruit zou de aansturing moe-ten plaatsvinden, het bestuur of de RvC? Daarover is ook discussie bij het opstellen van de nieuwe Corporate Governance Code.‘Het maakt in mijn ogen niet uit wie de aansturing doet. Het allerbelang-rijkst is dat beide organen overtuigd moeten zijn dat internal audit een objectieve aandrager van informatie is. Als dat niet het geval is, maakt het niet uit aan wie je rapporteert; dan werkt het namelijk niet. Het succes staat of valt in mijn ogen met drie dingen: structuur, proces en gedrag. Structuur betekent dat je nadenkt over waar je internal audit onderbrengt in je organisatie, vervol-

gens spreek je met elkaar het proces af om de internal auditfunctie in te rich-ten en tot slot hangt het succes af van het gedrag van de boardroom-spelers. In deze combinatie moet het doel wor-den bereikt: een ongefilterde, transpa-rante informatiestroom naar zowel het bestuur als de toezichthouders.’

Over welke kwaliteiten moeten internal auditors beschikken?‘Ik geloof in diversiteit binnen het team, verbreding noem ik dat. Om uit-eindelijk een goede diagnose te kunnen stellen, is het belangrijk dat een team het vraagstuk benadert vanuit verschil-lende perspectieven. Laat een probleem door vijf accountants beoordelen, en je krijgt een financiële analyse. Als vijf juristen naar dezelfde kwestie kijken, krijg je een analyse vanuit het wetboek. De toegevoegde waarde zit hem in de pluriforme, diverse samenstelling van de functie. Met juristen, commer-ciële mensen, medewerkers met een technische achtergrond, etcetera. Zo creëer je synergie, en een completere diagnose van het probleem. De samen-stelling hangt af van de sector waarin je opereert. Diversiteit zit niet alleen in achtergrond, maar bijvoorbeeld ook in ervaring.

VINCENT MOOLENAAR OVER HET BELANG VAN INTERNAL AUDIT

Vincent Moolenaar is sinds augustus 2015 Global Integration Program Leader bij Royal Ahold NV en bereidt vanuit die functie de voorgenomen fusie voor met de Delhaize Groep. Daarnaast is hij voorzitter van het Audit Committee bij de Neder-landse Zorgautoriteit (NZa) en was hij tot april 2016 voorzitter van het Instituut van Internal Auditors Nederland.


RAADMANAGEMENT

TEKST JAN SCHOENMAKERS ILLUSTRATIES AAD GOUDAPPEL FOTOGRAFIE AMKE

DOSSIER

Actievere commissarissen, meer commissies en toenemende druk vanuit stakeholders. Ook het managen van een RvC is aan veranderingen onderhevig. Over leidinggeven aan een RvC, informatievoorziening van en naar het bestuur en de

toegevoegde waarde van raadscommissies.

Zet mensen in het team die al eens hebben gezien hoe een project faalt. En stel daartegenover iemand die net uit de collegebanken komt. Een andere kritische succesfactor is verdieping van de competenties. In twee richtingen: ten eerste zijn sterke analytische vaardigheden vereist. Moderne internal audit houdt zich bezig met alle risico’s, niet alleen financieel maar ook operationeel en strategisch. Je moet hele diverse vraag-stukken in korte tijd kunnen door-gronden. Ten tweede moeten internal auditors beschikken over goede com-municatieve vaardigheden. Waar het in wezen over gaat, is of je de organisa-tie meekrijgt. Je moet dus in staat zijn, ook al ben je als auditor vaak veel meer junior dan je gesprekspartners, om het management mee te krijgen. Dat vind ik ook een belangrijke drijfveer, je moet willen veranderen.’ Hoe is het gesteld met de inrich-ting van de internal auditfunctie bij Nederlandse organisaties?‘De situatie is in Nederland nog steeds heel verschillend. Ik zie gelukkig een trend om te komen tot een moderne internal auditfunctie, het is al een stuk diverser dan het ooit geweest is. Maar er zijn ook nog steeds beursgenoteerde ondernemingen, meer dan dertig pro-cent volgens de monitoring commissie, die verklaard hebben geen internal audit functie te hebben ingericht. Uit-eindelijk is die grote verscheidenheid niet goed voor de professie. Daarom pleiten we er vanuit de beroepsgroep voor dat er meer best practices worden vermeld in de governance code. Zodat die meer sturend zijn voor organisaties die nog bezig zijn met de inrichting.’

Zie je het als een taak van de RvC om het initiatief te nemen voor het inrich-ten van een internal auditfunctie? ‘Ja, absoluut. Maar natuurlijk wel in dialoog, RvC en RvB moeten samen komen tot een passende oplossing voor hun organisatie. Maar ik vind dat je vandaag de dag wel wat hebt uit te leggen als RvC als je er bewust voor kiest om geen internal auditfunctie in te richten. Dat maakt je als toezicht-houder uitermate kwetsbaar. Veel beursgenoteerde organisaties zijn zo

complex en opereren in zulke dyna-mische marktomstandigheden, dan lijkt het me dat je zekerheid wil heb-ben over de risico’s op alle aspecten van de bedrijfsvoering. De vraag naar transparantie is ongekend, er worden hogere eisen gesteld vanuit stakehol-ders en de maatschappij. Dan moet je je als commissaris niet naïef opstellen. Enerzijds is er brengplicht vanuit het management, maar ik vind ook heel duidelijk dat er een haalplicht ligt bij commissarissen om te onderzoeken of alle risico’s wel goed zijn afgedekt.’

Zijn commissarissen in dit opzicht inderdaad soms naïef?‘Kijkend naar auditcommissies vind ik dat daar soms nog te veel wordt afge-gaan op de compliancegedachte. Zo lang een bedrijf geen fraudes rappor-

hoofdzakelijk gericht op de jaarreke-ningen en het jaarverslag en veel min-der met het totale pallet aan risico’s dat een organisatie loopt.’

Mits goed uitgevoerd, wat is dan het effect van internal audit?‘Voor mij zou het effect moeten zijn de voorspelbaarheid van de performance van de organisatie. Het laatste waar stakeholders op zitten te wachten is instabiliteit, als organisatie moet je een gestage koers varen. Internal audit helpt om de risico’s in kaart te bren-gen. Dat kan van alles zijn. Denk aan een IT-project dat een prima investe-ring is, maar misschien is de project-manager incapabel. Dat is dan een risico voor het slagen van het project. Een ander voorbeeld is een organisa-tie die een grote transitie doormaakt, en ondertussen de ongoing business volledig laat versloffen. Op dit soort momenten heeft internal audit een signalerende werking. Het is belangrijk dat internal auditors contrair kunnen werken. Bijvoor-beeld: het is belangrijk groei te realise-ren, dus we moeten meer verkopen. Maar doe je dat niet op een manier die ten koste gaat van de winstgevend-heid? Of als je bezig bent met een ver-anderingstraject, gaat dat dan niet ten koste van je bestaande business? Het management is vaak heel erg bezig met kansen, maar daar hangt altijd een risico aan. Internal audit kan bij-dragen aan het transparant laten zijn van die risico’s.’

Wat zou je tot slot commissarissen en bestuurders nog mee willen geven?‘Ik zou een pleidooi willen houden voor bestuur en toezichthouders om talentvolle medewerkers standaard een assignment te laten doen bij inter-nal audit. In die functie leer je alle facetten van het bedrijf kennen, alle afdelingen, functies en niveaus zijn in beeld. Medewerkers kunnen boven-dien eens goed uitgetest worden. Dat is win-win. Zij krijgen de kans om in een heel vroeg stadium een kijkje te nemen in de keuken van het bestuur en toezicht. Op hun beurt krijgen bestuurders en commissarissen de kans om te kijken wat voor vlees ze in de kuip hebben.’

‘Zonder internal audit ben je als toe-zichthouder

uitermate kwetsbaar’

teert of moeilijke vragen van de accountant krijgt, dan heb je als lid van de auditcommissie weinig te vrezen. Je zult dan niet snel aansprakelijk wor-den gehouden door de samenleving. Maar de risico’s die een organisatie vaak opbreken, zijn juist strategisch. Juist op dit soort risico’s richt de audit-commissie zich vaak pas in tweede instantie. Dat wordt verklaard door als bijvoorbeeld een acquisitie misgaat, het vizier gericht is op de CEO en veel minder op de auditcommissie. Dat is eigenlijk gek; in plaats van dat het pri-maire toezichtorgaan wordt aange-sproken, zijn de pijlen gericht op het management. Dat heeft te maken met de interpretatie van de rol van de auditcommissie. Deze is nog steeds


DOSSIER RAADMANAGEMENT

‘Diversiteit gaat voor mij over gedrag, niet over gender of afkomst’

‘De voorzitter moet zorgen dat de raad als geheel voldoende op de hoogte is’

hulp bij moet gebruiken. Zeggen dat je “nog wel iemand kent” gaat echt niet meer. En over diversiteit: voor mij gaat dat over gedrag, niet over gender of afkomst. De een is analytisch, de ander kijkt meer naar menselijke relaties. Daarnaast is uiteraard diversiteit nodig in expertises die op de onder-neming zijn toegespitst.’

Wat vindt u van het voorstel om de zittingstermijn te beperken tot twee keer vier jaar?‘Ik ben sowieso niet zo enthousiast over zittingstermijnen. Van sommige mensen heb je na drie jaar het mooiste wel gezien. Anderen zou je na drie zit-tingstermijnen nog graag een paar jaar houden. Er is wel een maximale houdbaarheidstermijn, maar die is voor iedereen anders. Een zittings-termijn moet ook geen excuus zijn om niets te doen. Je hebt altijd de plicht als voorzitter waar het gaat om de raad, maar daarnaast ook over jezelf – om kritisch te kijken of er nog wel sprake is van toegevoegde waarde. Evalueer dat dus altijd serieus. Ik ken nu een situatie van nabij waarin iemand afweegt om zich wel of niet herbenoembaar te stellen. De keus is dan tussen nul en vier jaar, terwijl die persoon eigenlijk twee jaar ideaal zou vinden. Die flexibiliteit zou er moeten zijn.’

De werklast van de RvC is gegroeid. Er zijn meer en uitgebreidere stukken, langere vergaderingen en commis-sarissen krijgen meer mensen te zien buiten de vergaderingen om. Is de informatie die het bestuur tegenwoor-dig geeft onvoldoende?‘Die informatie is meestal van goede kwaliteit. Maar daarnaast heb je als commissaris ook andere bijeen-komsten gewoon nodig om je werk goed te kunnen doen. Bijvoorbeeld een extra expertisesessie over cyber-crime. Naast die interne taakverzwa-ring zijn er ook steeds vaker externe partijen die je willen zien. Nieuwe Steen Investments (NSI) heeft relatief veel kritische en grotere Angelsaksi-sche aandeelhouders die heel vaak contact met mij zochten. Op een gege-ven moment leek het ons goed een van hen op te nemen in de RvC. En vorig jaar bij de belonings perikelen rond het bestuur van ING heb ik als voorzitter van de remuneratie-commissie veel externe contacten gehad, onder andere in Den Haag.’

De buitenwereld verwacht ook dat de RvC zijn eigen standpunten naar buiten brengt.‘Ik vind niet dat commissarissen zelf-standig moeten communiceren over de strategie of over de structuur van de onderneming. Dat is voor het manage-

ment. Wel over de werkgeversrol, als dat nodig is. Het functioneren van het bestuur of hun beloning, daar gaat de RvC over.’

Wat betekent de taakverzwaring voor het leiderschap en de taakverdeling in de RvC?‘Al het werk is onmogelijk door de vol-tallige raad te doen, de commissies krij-gen steeds meer werk. De vraag is wat je daarvan nog gaat behandelen in de vol-tallige raad. De voorzitter moet dus zor-gen dat de commissies wel veel werk doen, maar dat de raad als geheel toch voldoende op de hoogte is. Ook moet hij zorgen dat de vergadering efficiënt verloopt en dat iedereen aan het woord kan komen. De voorzitter moet van alle onderwerpen zo veel af weten dat hij het onderscheid kan maken tussen belangrijk en minder belangrijk.’

Welke andere kenmerken heeft een goede RvC-voorzitter?‘Een voorzitter ziet wat er gebeurt in een vergadering, hoe de dynamiek werkt. Geeft iemand een half ant-woord? Of wil iemand eerst een soort referaat houden? Je moet aan de ene kant efficiënt de agenda afhandelen, maar je wil ook van het bestuur horen hoe het eigenlijk gáát. Dus dat vraag ik vaak aan het begin van de vergadering. Er moet een gevoel van vrijheid zijn om te zeggen wat er speelt. We hebben bij ING een periode gehad dat de hele agenda over de herstructurering ging. Dat was natuurlijk de juiste prioriteit, maar praten over de business kwam daardoor wel in het gedrang.’

Hoe zorg je als voorzitter dat de juiste mensen op de juiste plek zitten?‘Expertise, diversiteit en managebility van de raad gaan in feite allemaal over het benoemingsproces. Ik zou in de Corporate Governance Code graag een opmerking zien over de vereiste trans-parantie rond de benoeming van com-missarissen. Waarom ga je op zoek naar iemand met een bepaald profiel? Ik vind dat je daar externe deskundige

‘ZEGGEN DAT JE NOG WEL IEMAND KENT, KAN ECHT NIET MEER’Doordat het raadswerk intensiveert, is al het werk onmogelijk nog door de voltallige raad te doen. Wat betekent dat voor het leiderschap en de taakverdeling binnen de RvC? RAAD vroeg het Henk Breukink.

Henk Breukink is voorzitter van de RvC bij Nieuwe Steen Investments (NSI) en InHolland, en daarnaast lid van de raad van commissarissen bij ING Group en Brink Groep. Ook is hij lid van de raad van toezicht bij het Gemeentemuseum Den Haag.


Paul Koster, directeur van de Vereniging van Effecten-bezitters (VEB)

‘De raad van commissarissen dient een onafhankelijk orgaan te zijn dat primair namens de aandeelhouders toezicht houdt op het bestuur. Het is niet in het belang van alle betrokkenen, dat bij dit toezicht de belangen van sommige (groot)aandeel-houders zwaarder wegen dan de belangen van andere aan-deelhouders of mogelijk andere belanghebbenden. Vanwege het grotere economisch belang van

Jaap Winter, bestuursvoor-zitter van de Vrije Universiteit en commissaris bij onder meer Randstad

‘Onafhankelijkheid van commis-sarissen is in juridische zin wel relevant, maar altijd zeer over-schat. Ik was als lid van de commissie Tabaksblat medever-antwoordelijk voor de regel dat alle leden van de RvC onafhan-kelijk moeten zijn met uitzonde-ring van maximaal één. Maar die regel gaat uit van een achterhaalde opvatting over de rol van het interne toezicht.

Alle commissarissen moeten onafhankelijk zijn

25

De traditionele commissaris wil-de onafhankelijk blijven en zich niet met de strategie bemoeien, omdat hij dan vrij was om in te grijpen als het mis zou gaan. Tja, maar dan ben je wel te laat. De commissarissen moeten kijken naar de zwaktes en sterktes van het bedrijf en naar de wijze waar-op het nieuwe uitdagingen kan aangaan. Dus moeten ze nauw betrokken zijn bij de inhoud van de strategie. Ik ben dus blij dat de commissie Van Manen meer ruimte in de RvC wil maken voor mensen die een belang bij en een relatie met de onderneming hebben, en daardoor ook meer expertise kunnen inbrengen.’

grote aandeelhouders hebben zij een direct belang bij het intern goed leiden van het bedrijf rich-ting een langetermijn waarde-creatie. Omdat het een positieve impuls kan geven aan de kwali-teit van de interne controle, is de VEB niet tegen de vertegen-woordiging van een belangrijke aandeelhouder in de raad van commissarissen. Volgens de huidige code mag dat maximaal één persoon zijn. Wij willen dat deze bepaling in stand wordt gehouden. De benoeming van meerdere commissarissen met een aandelenbelang in het bedrijf van ten minste tien procent maakt het nodeloos ingewikkeld en is in internationale verhoudin-gen moeilijk uit te leggen.’


TEGENPOLEN WERKENTegenstellingen tussen achtergronden en karakters zijn goed voor de board-dynamiek. Mees Hartvelt vindt er drie met name belangrijk.

Volgens een recent verschenen onder-zoek van De Galan Groep kan het ‘con-structieve conflict’ heilzaam werken en is juist het vermijden van conflict scha-delijk voor de prestaties van raden van commissarissen. Belangrijk is wel dat de raad een gedeelde rolopvatting heeft. Die schept een basis voor scherpe dis-cussie op de inhoud zonder dat de rela-tie onder druk komt te staan.

VertrouwensbasisMees Hartvelt onderschrijft dat diversi-teit binnen een raad de kwaliteit van het toezicht kan verhogen. ‘Een belangrijke voorwaarde is dat conflicten de vertrou-wensbasis niet aantasten. Het vertrou-wen binnen de raad en het vertrouwen

‘CONFLICTEN MOGEN DE VERTROUWENS-BASIS NIET SCHADEN’In een raad van commissa-rissen zorgen verschillen in achtergrond, geslacht en karakter tot tegenstellingen in het debat. Doel hiervan is betere besluitvorming en effectiever toezicht.

tussen toezicht en bestuur zijn cruciaal voor een goede governance.’

ValkuilAls het spannend wordt in een raad van toezicht, zoals bij financiële problemen of de benoeming van bestuurders, kun-nen de diverse belangen tot spanningen leiden. Volgens Hans van Sonderen hoogleraar belastingrecht in Rotterdam en commissaris bij zorggroep Careyn en RvC-voorzitter bij woningcorporatie Vidomes, is het zaak om bij moeilijke besluitvormingsprocessen zoveel moge-lijk partijen te betrekken. ‘Bij Vidomes zijn we van een één- naar een tweehoofdig bestuur gegaan. In dat proces heb ik naast de selectiecommissie ook de huur-

ders en de OR betrokken, om zo draag-vlak te creëren. Dat heeft goed gewerkt.’Een valkuil is om diversiteit binnen een raad van toezicht puur vakmatig te bena-deren, waarschuwt Van Sonderen. ‘Een financieel expert moet je niet alleen vragen voor financiële kwesties, maar ook inbreng laten geven over andere onderwerpen, zoals arbeidszaken of huisvesting. Dan hebben mensen meer plezier in hun werk en functioneert een raad ook beter, is mijn ervaring.’

Zie voor het onderzoek naar ‘het constructieve conflict’:bit.ly/springerarticle

Achtergrond‘Commissarissen hebben niet alleen verschillende persoon-lijkheden maar ook verschil-lende belangen. Iemand die op voordracht van de OR of de patiëntenraad in de RvT komt, voelt zich soms toch een behar-tiger van een belang, ook al moet een commissaris hande-len vanuit het algemeen belang van de organisatie. Als voorzit-ter moet je daar alert op zijn en bepaalde uitspraken in dat licht bezien en beoordelen.’

Man-vrouw‘Vroeger was de tegenstelling groter, dan kon je spreken over de linker- en de rechter her-senhelft, de man die het ana-lytische en de vrouw die het gevoelsmatige vertegenwoor-digde. Dat verschil is veel kleiner geworden. Ik vind dat een goede zaak. Er zijn nog wel degelijk verschillen, die zich uiten in de aanpak van problemen, de analyse en de afweging van belangen.’

Afstand tot het bestuur‘Het is goed om mensen in een raad te hebben die met distan-tie naar problemen kunnen kijken. Soms moet je er dichter op gaan zitten, vooral als het spannend wordt. Een audit-commissie zit dan soms bij financiële kwesties het bestuur dicht op de huid. Dan kan de ratio heel dominant worden en ontstaat er soms een neiging om mee te besturen. Bestuurders vinden dat terecht helemaal niet leuk. Als voorzit-ter laat ik dat tot een bepaalde grens toe, maar het doorvragen en graven moet constructief blijven. Ik ben me er steeds van bewust dat na een crisis-situatie de tijdelijk andere governance structuur weer in balans moet komen.’

Mees Hartvelt is oud-directeur van Crown van Gelder. Nu is hij voorzitter van de raad van toezicht van Viva Zorggroep en lid van de RvT van onderwijsgroep Dunamare.

NEE

JA


INFORMATIE IS DE KURK WAAROP DE RvC DRIJFTCommissarissen weten per definitie veel minder dan het bestuur waarop zij toezicht moeten houden. Dat is niet erg, als de juiste informatie maar op het juiste moment door-komt. En dat is een steeds grotere uitdaging. Hoe moet de communicatie verlopen en wat is daarvoor nodig? Drie aandachtspunten van Willem Eelman, die put uit zijn ervaringen als CFO, CIO en commissaris.

Willem Eelman is CFO van C&A Retail Europe en commissaris – plus voorzitter van de auditcommissie – van Grand Vision NV, een internationale optiekketen. Daarvoor was hij CIO van Unilever.


‘De raad van commissarissen en de auditcommissie informeren zich niet alleen door rapportages vanuit het management. Er moet een heel ecosys-teem zijn waarin verschillende soor-ten informatie de commissarissen bereiken. Wij hebben daarvoor ook contacten met de interne audit, de externe accountant en de secretaris van de raad van bestuur. De audit-commissie van Grand Vision besteedt bijvoorbeeld veel aandacht aan de mid year en de end year review van de

‘Zelfstandig informatie inwinnen kan, maar liefst niet te vaak’

Bronnen van informatie accountant, met een materialiteit van 200.000 euro.Het zelfstandig inwinnen van infor-matie door de raad van commissaris-sen is op zich geen probleem. En ook niet dat in voorkomende gevallen de RvC opdracht geeft om een onderzoek te doen. Maar ik heb wel twee kant-tekeningen: het moet gaan om infor-matievoorziening en nooit leiden tot een vorm van meebesturen. Ook denk ik dat het een uitzondering moet zijn en alleen toegepast mag worden bij een majeure zaak, zoals een grote overname.Een andere vorm van informatievoor-ziening organiseert de RvC door zich op specifieke onderwerpen tijdens

‘Ik constateer een spagaat tussen de externe verwachtingen ten opzichte van commissarissen en de realiteit dat zij maar beperkt de tijd hebben. De oplossing voor dit dilemma kan niet zijn dat je als RvC een medebestuurder wordt, die rolvermenging is heilloos. Wat wel helpt is een hoogwaardige informatievoorziening, op het juiste moment en in de juiste hoeveelheid.

‘De expertise van commissarissen op het gebied van informatietechnologie kan over het algemeen wel een slagje beter. IT, internet en nieuwe media spelen niet meer alleen een tech-nisch-faciliterende rol, maar zijn doorgedrongen tot de kern van businessprocessen. Daarom moet de

aparte sessies te laten informeren en bijpraten. Dat kan gaan over cyber-security, over treasury of over pen-sioen accounting. Ook nodigt de raad regelmatig iemand uit de eigen orga-nisatie uit om een presentatie te geven. Daarnaast zijn er bedrijfsbezoe-ken waar commissarissen veel van kunnen opsteken.’

Maar je moet niet in de verleiding komen om “te veel” met die informatie te willen doen. Als commissarissen van Grand Vision krijgen wij bijvoorbeeld de beschikking over de maandrappor-tages die ook naar het management gaan. Maar wij acteren daar niet op, dat is voor ons contextuele informatie. Ik raad aan om vooraf duidelijke afspra-ken te maken met het bestuur over welke informatie op welk moment en in welke vorm beschikbaar komt. Voor commissarissen is inzicht in processen meestal belangrijker dan inhoudelijke informatie. Vooral bij

IT-literacy binnen de RvC omhoog. In veel organisaties is er een scheve ver-houding tussen management en toe-zicht aan het ontstaan, doordat commissarissen te weinig op de hoog-te zijn van technologische ontwikke-lingen, en weten regelgeving op dat gebied. Terwijl de bedrijven waarop ze toezicht houden wel sterk afhankelijk zijn van IT. Raden van commissarissen moeten dus de focus van hun risico- analyse aanpassen en technologie

daarin betrekken. Dat kunnen ze niet helemaal zelf, ik denk dat de externe accountant en andere specialistische adviseurs daarbij kunnen helpen.’

risico management gaat het er om dat het management in control is en risico’s tijdig in de gaten heeft. Dit principe gaat ook op bij het spreken over de strategie, dat moet dan tevens de inhoud van de business in de discussie betrokken worden.’

‘Kom niet in de verleiding om te veel met de informatie te doen’

Welke informatie op welk moment

‘De IT-literacy binnen de RvC moet omhoog’

IT-kennis

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS JUNI 2016 28 2929

DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN RVC-COMMISSIESRaadscommissies zijn onmisbaar om het steeds groeiende werk van de RvC voor te bereiden. Zijn al die com-missies echt nodig? Overlappen ze elkaar niet?

Toezicht op de financiën en het risicomanagement, advisering over de strategie, innovatie en IT, human resources en duur-

zaamheid. Maar ook het benoemen en periodiek beoordelen van bestuurders, plus natuurlijk het vaststellen van hun beloning. Met of zonder bonus. Deze opsomming maakt duidelijk: zeker in grotere ondernemingen kan de RvC onmogelijk alles gezamenlijk doen.Daarom hebben de meeste grote orga-nisaties minstens een auditcommissie, die zich buigt over alles wat met finan-ciën, rapportages en risico’s te maken heeft. De Corporate Governance Code schrijft dit voor bij elke RvC die uit meer dan vier leden bestaat.

Alleen voorbereidingDaarnaast is er vaak een remuneratie-commissie (remco in het jargon), een commissie voor benoemingen en in de financiële sector een apart risk com-mittee. ING kent zelfs een corporate governance commissie, die kijkt of de wijze van besturen en toezicht houden bij de grootbank voldoet aan de eigen doelstellingen en aan de Corporate Governance Code. Boardcommissies doen alleen voorbereidend werk, want de besluitvorming vindt altijd plaats in de voltallige raad. Alle commissaris-sen zijn immers medeverantwoorde-

lijk voor alle besluiten. Een grote uitdaging voor een raad van commissaris-sen is dan ook om én het werk goed te delegeren én daarbij toch goed geïnfor-meerd te blijven. Een goed verslag is goud waard; niet te uitgebreid en toch begrijpelijk.

AuditcommissieAlle commissies hebben meer te doen gekregen. Worden veel onderwerpen die oorspronkelijk belegd werden bij de auditcommis-sie, nu niet overgenomen door ande-re commissies? Topcommissaris Kees van Lede noemde de auditcom-missie eens een “vergaarbak van alle onderwerpen waar de hele raad geen zin in heeft”. Treedt daarin nu een ver-schuiving op? Daar lijkt het niet op. Alle commissies van de RvC hebben de laatste jaren meer te doen gekregen, maar de auditcommissie wel het meest. Vooral door de sterk toegeno-men regelgeving op gebied van finan-ciële rapportage en risicobeheersing. Het gaat soms om taaie kost: financië-le rapportage, risicomanagement, compliance, belastingen, fraude, pen-sioenen en het contact met (en het selecteren van) de externe accountant. De auditcommissie blijft dan ook sterk financieel georiënteerd. Volgens de Code moet er minstens één finan-ciële expert in de auditcommissie zit-ten. Maar de vraag is of dat toereikend is; in ieder geval moeten alle leden financiële interesse hebben.

VerschuivingEen ander punt van aandacht is of er nog wel iets over blijft om met de voltallige raad te bespreken. Wat bespreek je nog plenair? Veel commis-sarissen vinden strategie te belangrijk (want te veelomvattend) om te delege-ren. Bij IT zie je een verschuiving; investeringen in automatisering waren altijd voor de auditcommissie. Maar inmiddels behoren IT en inter-net tot de kern van het bedrijfsproces, dus is het beter dit onderwerp in de voltallige raad te bespreken.

TEKST SARAH LEERS BEELD THINKSTOCK

Wereldstad Shanghai was dertien jaar lang het speelveld van Marc van der Chijs. Wat is zijn tip voor

zakendoen met China? ‘Denk niet te snel dat de deal rond is, Chinezen hechten aan een langetermijn relatie.’

In eerste instantie zijn Chinezen vaak zéér positief. Als Nederlander denk je dan dat het wel goed zit, dat de deal praktisch rond is. ‘Maar dan begint het pas,’ weet Marc van der Chijs. In de jaren dat hij in Shanghai woonde en werkte, bouwde hij een duurzame relatie op met zijn zakenpartners. En dat is nodig, want het duurt vaak maan-den om een echte deal te maken.

Van der Chijs: ‘Er zijn altijd dingen die langer duren. Bijvoorbeeld de financiering. De ondernemer kan het wel betalen, maar de overheid moet eerst toestemming geven. En daar gaat soms veel tijd overheen. Een Chinees zal dat nooit openlijk toegeven, dan lijdt hij gezichtsverlies. Om er achter te komen wat de reden van zo’n vertraging is, moet je eerst het vertrouwen winnen. Dat betekent veel zakendiners en borrels, je moet je relaties goed onderhouden.’

Van der Chijs woont inmiddels in Vancouver, maar vliegt nog zo’n vier of vijf keer per jaar voor zaken naar Shanghai. Dan dompelt hij zich weer even onder in de harde, snelle Chinese zakenwereld. ‘Als ik ben geland, ga ik diezelfde avond nog naar een zakendiner en zo gaat dat een week lang achter elkaar door. Dat verwachten Chinezen ook. ‘Als ze weten dat je op vrijdag terugvliegt naar Nederland, zullen ze de laatste onderhandelingen uitstellen tot donderdag. Ze zetten je op die manier onder druk, het hoort erbij. Maar als je die band eenmaal hebt opgebouwd, dan kun je prima zakendoen met China.’

Marc van der Chijs is zelfstandig ondernemer. Hij is de grond-legger van Youku Tudou, de Chinese variant van YouTube. Tegenwoordig financiert hij vanuit Vancouver startups in China.

‘VERTROUWEN WINNEN IN CHINA

KOST TIJD, VEEL TIJD’

- Marc van der Chijs -


Een goed verslag is goud waard

DE GOUDEN REGEL


TEKST LEONIE HAGE BEELD JEROEN HOFMANDE BOVENKAMER

Zilverrug Jambo regeert, zijn harem schikt zich naar hem. Coen de Ruiter heeft zelf een heel andere leiderschapsstijl, maar toch trekt deze plek aan

de rand van het gorilla-eiland hem altijd aan. Het is de rust die de dieren uitstralen. Aan het eind van de dag trek-ken alle gorilla’s naar deze hoek. Ze zit-ten er rustig, plukken nog wat eten. Daarna gaan ze naar binnen voor de nacht. ‘Die routine, elke dag weer. Prach-tig, in onze hectische wereld. Ik vind het leuk en interessant om naar te kijken.’

Even uit de drukteIn een kantoorpand op een industrieterrein vind je Coen de Ruiter bij voorkeur niet. De directeur van Apenheul heeft wat dat betreft dan ook de ideale baan. Hij begeeft zich graag in zijn park, tussen de bezoekers en de natuur. Zo maakt hij zijn hoofd leeg, maar belangrijker nog: hij beleeft Apenheul zelf ook keer op keer.

De Ruiter vindt het belangrijk om rustmomenten in te bouwen tijdens een werkdag. Als het hoofd te vol wordt, stapt hij graag even uit de druk-te en maakt hij een rondje door het park. ‘Vergaderen, afspraken buiten de deur. Het is een risico dat je de verbin-ding met het park kwijtraakt, zeker als je hier al wat langer werkt. Een dag is zo voorbij. Ik vind het belangrijk om het park te blijven beleven. Hier gaat het om. Dus loop ik rond, kijk naar wat de bezoekers zien, hoe ze reageren. En dan eindig ik altijd hier. Ik denk na

over wat ik gezien en gehoord heb en probeer te denken hoe we een dagje Apenheul nog leuker kunnen maken voor bezoekers én hoe we liefde voor de natuur kunnen laten groeien.’Niet alleen wandelt De Ruiter er zelf graag naar toe, ook overleggen met collega’s vinden vaak plaats op deze plek. ‘Ik stimuleer collega’s ook om even naar buiten te gaan. Bovendien vind ik het belangrijk dat de medewer-kers in het park ons regelmatig zien. En ook externen neemt De Ruiter graag mee. Toen er werd gebrain-

stormd met het reclamebureau over de nieuwe tv-spot organiseerde hij een ontbijt op het naastgelegen terras. ‘Ik weet zeker dat bij hen op dat moment het besef kwam – het is écht gaaf om voor Apenheul te werken.’

Coen de Ruiter is sinds juli 2009 directeur van Stichting Apenheul. Daarvoor was hij directeur bij Stichting Max Havelaar. De Ruiter begon zijn carrière bij Unilever waar hij elf jaar in verschillende functies werkte.

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS32 JUNI 2016 33

ZO HAAL JE HET BESTE UIT EEN STARTUPJonge, ambitieuze bedrijven zijn niet alleen immens populair, maar wor-den ook in staat geacht elk probleem te tackelen door technisch ver-nuft en ongelimiteerde creativiteit. Daarom lijken zij bij uitstek de partij-en die leven kunnen blazen in de ‘ingedutte’ gevestigde spelers. Maar pas op. Techno- optimisme en de hype rond startups kunnen niet ver-bloemen dat samenwerken met startups een kunst is.

INNOVATIE

SAMENWERKEN VRAAGT AANDACHT EN GEDULD

NEGEN MAANDEN Gemiddeld neemt het opzetten van een samenwerking tussen corporate en startup negen maanden in beslag. Op het moment dat een samen-werking leidt tot een succesvolle vernieuwing kunnen beiden partijen een intensievere vorm van samenwerking aangaan. Enerzijds gaan de kosten voor experimenten dan omlaag en anderzijds hebben beide organisaties de kans elkaar goed te leren kennen voordat er opge-schaald wordt.

AirBnB, Uber of Whatsapp: vroeg of laat krijgt elke industrie te maken met new kids on the block, die door middel van een nieuw, tech-nologisch gedreven businessmodel bestaande spelers onder druk zet-

ten. In de financiële sector zijn het er zelfs zo veel dat ze een verzamelnaam krijgen: fintech. De nieuwkomers zijn de belangrijkste aanjager van elkaar steeds sneller opvolgende innovaties in dit digitale tijdsgewricht, ook wel vierde industriële revolutie. Er is nog nooit een grotere belofte geweest dan technologische vooruitgang, zei oprichter en voorzitter van het World Economic Forum Klaus Schwab begin dit jaar dan ook in Davos. Maar hij voegde daaraan toe dat in de technologische vooruitgang ook een net zo groot gevaar schuilt.

Gebrek aan executiekrachtVoor grote organisaties is het per slot van reke-ning lastig om voor te blijven of zelfs maar mee te komen. De oorzaak: het schort hen aan inno-vatief vermogen. Bureaucratie, angst voor kan-nibalisme, gebrek aan executiekracht of een veelvoud aan andere strategische prioriteiten staan innovatie in de weg. Innovatie wordt altijd belangrijk geacht, maar kent zelden genoeg urgentie voor bestuurders. De bedrijven die als een slang hun oude huid verliezen en een nieuwe huid aanmeten, denk aan Apple, zijn niet voor niets zeldzaam.Een groeiend aantal organisaties zoekt de

oplossing voor hun onkunde in het (mee)profite-ren van de innovatiekracht, focus en creativiteit van startups. De technologie en vernieuwing van start ups moet bestaande problemen oplossen, gestelde doelen binnen bereik brengen en geves-tigde organisaties helpen te voldoen aan de verwachtingen van een steeds veeleisender klantenbestand (zie kader Waarom corporates en startups samen werken op pagina 35).

Alternatief middel om te innoverenOp alle mogelijke manieren zoeken corporates de samenwerking met startups. Denk aan innovatiecompetities, gesponsorde (netwerk)evenementen, alliantieprogramma’s, innovatie-fondsen, en corporate accelerators, waarin geves-tigde bedrijven door middel van kennis, kapitaal en andere middelen startups steunen. 2015 was dan ook een uitzonderlijk jaar voor wat betreft investeringen in startups. Wereldwijd werd dat jaar voor 128 miljard dollar aan venture capital geïnvesteerd in startups en een kwart van de investeringen kwam van corporate venture funds, is te lezen in de meest recente analyse van wereldwijde venture funding KPMG Venture Pulse. Vooral in de financiële sector is sprake van een sterke opkomst van corporate accelerators en fondsen, onder meer vanuit Santander, Barclays, RBS, Citigroup, Nordea, Wells Fargo & Co, ING en MasterCard. Startups zijn, kortom, voor veel organisaties een alternatief middel om te leren en te innoveren, traditioneel de functie van R&D.

Gemiddeld duurt het opzetten van

een samenwerking tussen corporate en startup

negen maanden

JUNI 2016 35KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS34 35

den voor succesvolle integratie van een startup in ogenschouw te nemen. De belangrijkste: ont-wikkel het vermogen om samen te werken met kleine partijen. Wat dit wil zeggen? Buiten het feit dat het vin-den van gezamenlijke doelstellingen de kans op succes significant vergroot, is het van belang om budget en middelen toe te wijzen voor de samenwerking. Dat geeft niet alleen blijk van betrokkenheid in de gehele organisatie, maar schept ook duidelijkheid over wie waarin inves-teert en waaraan eventuele latere inkomsten mogen worden toegewezen.Minstens zo belangrijk is het om binnen de corporate de juiste mensen te selecteren voor het begeleiden van de samenwerking. Dit bete-kent medewerkers selecteren die weten wat het is om een bedrijf vanuit niets op te bouwen. Zij zijn niet alleen bekend met de problemen die bij het starten van een bedrijf komen kijken, maar kunnen ook omgaan met bedrijfsculturele tegenstellingen tussen startup en corporate, zoals individuele vrijheid versus teamwork, unieke oplossingen versus standaardisatie en passie versus het beheersen van emoties. Daad-werkelijke ervaring gaat altijd boven in gesprek gaan met ondernemers en het verslinden van de nodige literatuur.Zelfs voor wie aan deze voorwaarden voldoet, is succes niet gegarandeerd. Zoals gezegd: van de tien startups zijn er hoogstens twee succes-vol. Is dat reden om van samenwerking af te zien? Start ups innoveren sneller dan de aan disruptie ten prooi vallende gevestigde organi-saties, dus is het links laten liggen van nieuw-komers onverstandig. Beter dan niets doen is het om juist meer ballen in de lucht te houden door niet één, maar verschillende samenwer-kingsprojecten te starten. Onder het motto: If you can’t beat them, join them.

Voorzichtigheid gebodenKunnen startups de hoge verwachtingen van corporates waarmaken? Een zeer groot deel van de op technologie gestoelde startups zal niet succesvol zijn. Aangenomen wordt dat van de tien startups er drie of vier volledig mislukken, er nog eens drie of vier de initiële investering opleveren en maar één of twee echt substantiële verdiensten opleveren. Het is dan ook van groot belang dat organisaties met de juiste startups in zee gaan. Maar juist dat is een probleem. Er zijn inmiddels heel veel startups en binnen geves-tigde organisaties is vaak weinig ervaring met het scouten en screenen van deze bedrijven. Bovendien ontbreekt het veelal aan een duidelijk beeld van de problemen in de eigen bedrijfsvoering, wat het lastig maakt om deze problemen te koppelen aan de juiste nieuwe technologische oplossingen. En zelfs zij die in staat zijn om problemen duidelijk te identifi-ceren én te koppelen aan de startup met de juiste technologieën zijn er nog niet. De prak-tijk blijkt vaak te weerbarstig om het beste uit een samenwerking te halen.Cultuurverschillen gooien vaak op het laatste moment roet in het eten. Zo is de cultuur van een startup meestal gestoeld op de persoonlijk-heden en karakteristieken van de oprichter(s). Grote bedrijven daarentegen kennen vaak een door de jaren heen ontwikkelde cultuur. Bij het inlijven van een startup kan dan ook een bot-sing van culturen ontstaan. In het geval van een acquisitie van een startup door een corporate komt het regelmatig voor dat medewerkers van de startup snel op zoek gaan naar een nieuwe uitdaging.

Ongelijke verhoudingenOok het verschil in besluitvorming speelt een rol bij mislukkingen. Besluitvormingsproces-sen van een grote organisatie bijvoorbeeld kun-nen voor vertragingen zorgen aan de kant van de startup. Terwijl Goliath bezig is met het bestaan van de organisatie over drie tot vijf jaar, maakt David zich druk of hij de rekeningen over een maand wel kan betalen. Gevolg: onge-lijke verhoudingen. Terwijl van de startup ver-wacht wordt dat deze flexibel en dynamisch is, ziet de nieuwkomer hetzelfde gedrag niet terug bij de grotere partner. Bij een samenwerking komt meer kijken dan het simpelweg faciliteren in middelen en kantoorruimte.

Voorwaarden voor succesOrganisaties die op een structurele manier willen profiteren van het samenwerken met startups doen er goed aan een aantal voorwaar-

TEKST EDO ROOS LINDGREEN & DANIËL HORN BEELD KRISTA VAN DER NIET

WAAROM CORPORATES EN STARTUPS SAMEN- WERKENGrote organisaties zoeken inspiratie en in een aantal gevallen diepgaande samenwer-king met startups. Een belangrijke drijfveer voor acquisities door grote bedrijven is in veel gevallen het aan-trekken van het talent dat er werkzaam is, het zogeheten ‘acquihi-ring’. Startups slagen er in veel gevallen in creatieve en intelligente mensen aan te nemen die niet binnen de re-guliere kaders denken en werken. Dat profiel is erg interessant voor gevestigde spelers die willen vernieuwen.

Een bijkomend voor-deel, al zien we dit vaak ook al terug bij minder intensieve samenwer-kingen dan een daad-werkelijke acquisitie, is dat deze werknemers de huidige gang van zaken uitdagen. Ze leggen zich niet neer bij de status quo en stellen de ‘waarom’-vraag. Ze stimuleren en participe-ren in het zoeken naar nieuwe en efficiënte oplossingen voor bestaande problemen.

Andere voordelen van samenwerking betref-fen de toegang tot nieuwe technologie. Technologisch gedre-ven startups opereren vaak op de grens van wat op dit moment mogelijk is en weten daarbij grote partijen te evenaren of zelfs voor-bij te streven. Natuurlijk is intern innoveren mo-gelijk, maar dat is een kostbaar en niet zelden moeizaam proces. Corporate venturing is dan een aantrekkelijk alternatief.

Edo Roos Lindgreen is partner bij KPMG Advisory. Hij bedient corporate klanten en leidt het nationale innovatieprogramma. Voor hem draait innovatie om het investeren in duurzame groei door het ontwikke-len van op technologie gebaseerde oplossingen die toegevoegde waarde hebben voor klanten van KPMG.

Daniël Horn is oprichter van KPMG Innovative Startups. Hij overbrugt de kloof tussen innovatieve startups en corporate klanten. Hij leidt een aantal startup allianties en helpt klanten om, wereldwijd, de startup te vinden die bij ze past.

Meer weten over samenwerken met startups? Lees het onderzoek ‘On the road to corporate- startup collaboration’ op raad.kpmg.nl/nieuws/newhorizons

Van de tien startups zijn er hoogstens twee succesvol. Start daarom niet één, maar meerdere samenwerkingstrajecten

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS JUNI 2016 36 37

SELECTIE LEONIE HAGEUITGESPROKEN

DE NIEUWE CORPORATE GOVERNANCE CODEDe commissie-Van Manen vernieuwt de code voor goed ondernemersbestuur. Dat leidde tot veel reacties in de media. Een kleine bloemlezing.

Het is goed dat grote accoun-tantskantoren aandacht besteden aan de Corporate Governance Code. Beroeps matig hebben accountants vanuit het controle-perspectief veel aandacht voor de processen in de top van de organi-satie. Daarnaast heeft corporate governance als kennisgebied de afgelopen jaren meer ruimte gekregen in het onderwijs aan accountants. De inhoud van de corporate governance code, maar ook de achterliggende theorieën, behoren tot het studiemateriaal.

Bij de bespreking van de uitkom-sten van de controle van de jaarre-kening doet iedere accountant er goed aan om in ieder geval aan-dacht te besteden aan de door haar geconstateerde tekortkomin-gen in de naleving van de corpora-te governance code. Het voorstel voor herziening van de Code intro-duceert hiervoor een signalerende rol voor de accountant. Niet wordt gevraagd dat zij verklaart dat de code wordt nageleefd of dat zij extra werk doet.

Bestuurders en commissarissen zijn zelf verantwoordelijk voor de naleving van de Code. Zij weten dat de accountant niet alles, maar wel veel ziet. Ze kunnen verwach-ten dat de accountant de inhoud van de Code kent en begrijpt en aan de bel trekt als zij constateert dat de naleving van de Code onjuist is weergegeven.

Eigenlijk zeggen we dus tegen accountants: ‘Zeg wat je ziet’. En laat dat nou de titel zijn van een cursus die door de beroepsgroep verplicht is gesteld.

COLUMN JAAP VAN MANEN

Zeg wat je ziet

‘De voorstellen lijken op het eerste gezicht evenwichtig, maar zijn op bepaalde onderdelen veel te gedetailleerd. Ze wekken de indruk uit te gaan van een “one size fits all”-benadering.’Werkgeversvereniging VNO-NCWop vno-ncw.nl

‘Het is goed dat de Commissie Van Manen beurs-ondernemingen opdraagt beter uiteen te zetten hoe zij denken op lange termijn waar-de te creëren. Juist beleggers met van nature een lange termijn horizon hebben hier baat bij. Betere infor-matieverschaffing kan deze beleggers ertoe aanzetten om meer in Neder-landse beurs-ondernemingen te beleggen.’Beleggersvereniging Eumedion op Eumedion.nl

‘Kijk naar de moderne techbedrijven […]. Die werken in open ruimtes en stimuleren het debat

tussen mensen en zorgen dat het topmanagement altijd benaderbaar en aanspreekbaar is. Cultuur moet ingebed zijn in de hele organisatie. In het

personeelsbeleid, talentontwikkeling, in de organi-satie van tegenspraak, de veiligheidsprocedures.’

Jady Petovic, hoofdredacteur Management Scope

‘De commissie had meer lef kunnen tonen. Dat geldt bijvoorbeeld voor de tendens om op basis van One Tier te gaan werken, of voor de gevolgen van de professionalisering die nodig is. Durf dan aan te geven dat elke RvC eens moet nagaan of ze wel geschikt is om een antwoord te geven op de huidige en toekomstige uitdagingen.’De Nederlandse vereniging van Commissarissen en Bestuurders op financieel-management.nl

‘Het uitgangs-punt “pas toe of

leg uit” geeft wel heel veel

ruimte aan interpretatie’

‘De commissie wil RvC’s openstel-len voor meer grootaandeelhou-ders. (..) Het valt te bezien of deze wijziging gunstig is voor aandeel-

houders. Zeker in overname-situaties kunnen [zij] een andere belangenafweging maken dan

andere beleggers.’Vereniging voor Effectenbezitters (VEB) op VEB.net

‘Van accountants wordt verwacht dat zij de door onder nemingen gerap-porteerde financiële én niet-financiële infor matie controleren. Wetgeving en code bieden op dit punt helaas nog weinig duidelijkheid.’

‘Deze code behan-delt de bestuurders

niet als kleine kinderen, maar

kan natuurlijk alleen maar werken als de

bestuurders zelf zich ook volwassen gedragen en hun verantwoording

nemen.’Annet Aris in het Financieel Dagblad

Jennifer Law, governancespecialist bij vermogensbeheerder Blackrock over de cultuurparagraaf

Pieter Jongstra, voorzitter van de Nederlandse Beroepsgroep van Accountants (NBA)


Organisatie en strategieLoek Helderman: ‘Hoe belangrijk is tax in de bestuurs kamer van KPN?’Jan Kees de Jager: ‘Heel belangrijk. Tax is bij ons altijd gerelateerd aan onze strategische beslissingen. Daarom is er ook een directe lijn tussen Paul en mij. Daarnaast zijn wij een zogenaamde convenantpartner van de Belasting-dienst, de CFO is binnen de RvB verantwoor de-lijk voor Tax en wij maken gebruik van horizon-taal toezicht. Dit betekent dat je transparant samenwerkt met de Belastingdienst en in plaats van traditionele boekenonderzoeken wordt gekeken naar processen en beheersmaatregelen. Betrokkenheid op RvB-niveau is hierbij van essentieel belang.’Helderman: ‘Uit ervaring weet ik dat lang niet alle organisaties zo’n grote betrokkenheid hebben vanuit de CFO. Vinden jullie dit nood-zakelijk, of komt het ook voort uit interesse en je ervaringen als staatssecretaris en minister van Financiën?’

De Jager: ‘In mijn tijd als bewindspersoon heb ik altijd sterk gepleit voor betrokkenheid op het hoogste niveau, dus bij de RvB. Horizontaal toe-zicht vereist ook een sterke overtuiging binnen de raad van bestuur van ondernemingen in sys-teemtoezicht en welke verantwoordelijkheden dat met zich meebrengt voor je organisatie.’ Paul Beks: ‘De kern van horizontaal toezicht is dat je vooraf afstemt waar nodig, in plaats van dat de Belastingdienst enkel achteraf controleert. Daar doe je in mijn ogen als organisatie je voor-deel mee, want je praat in het heden. Het geeft je zekerheid vooraf en de mogelijkheid op tijd bij te sturen naar een optimale fiscale structuur ten aanzien van (bijvoorbeeld) een bepaalde strate-gische beslissing.’ Helderman: ‘Hoe snel wordt bij KPN de fiscale afdeling betrokken bij strategische beslissingen?’ De Jager: ‘Het liefst meteen, dat is beleid binnen KPN. Beks: ‘Vanuit de RvB krijg ik vaak te horen: no surprises. Dat geldt ook andersom: als ik vroeg op de hoogte ben kan ik nog sturen naar een bepaalde optimalisatie. Denk bijvoorbeeld aan een M&A traject. Als er al gecommuniceerd is over een potentiële acquisitiestructuur en ik denk dat het optimaler kan, dan sta je al met 1-0 achter. En ook hier geldt weer het voordeel van horizontaal toezicht; we kunnen het altijd meteen afstemmen met de Belastingdienst.’

‘Internationaal gezien moeten we een goed vestigingsklimaat houden’ Jan Kees de Jager

De hoeksteen van een goed draaiende economie

TEKST LEONIE HAGE BEELD VINCENT BOON

Fiscaal beleid is bij KPN diepgeworteld in de bestuurskamer. Terecht, vinden CFO Jan Kees de Jager en Directeur Corporate Tax Paul Beks. Met partner Loek Helderman van Meijburg & Co praten ze over transparantie, tax planning en het fiscaal klimaat: ‘De positie van Nederland vergt onderhoud.’

RAAKVLAKKEN


TransparantieHelderman: ‘De afgelopen jaren is KPN een stuk trans paranter geworden op fiscaal gebied. Deels komt dat door regelgeving, maar KPN heeft daar-in ook nadrukkelijk eigen initiatief genomen. Waarom vinden jullie transparantie belangrijk?’De Jager: ‘KPN staat midden in de samenleving. We zijn letterlijk met draad en masten verbon-den met Nederland, daar zitten onze klanten en onze omzet. We vinden het belangrijk om trans-parant te zijn en om verantwoording af te leggen aan onze stakeholders. Mensen kunnen belang-rijke gebeurtenissen en ons beleid afleiden uit de jaarrekening, tax is daar onderdeel van. Mijn mening is dat je belastingstrategie goed moet zijn, en tegelijkertijd moet je er open over kun-nen zijn. Dat past ook bij de trend in de samen-leving. Mensen willen steeds meer informatie over belastingen, het trekt de aandacht. Wij willen daarin voorop lopen. We waren één van de eerste (Nederlandse) corporates die hun tax strategie en tax policy publiceerde in onze geïntegreerde jaarrekening (2014) en op onze corporate website. Transparantie is hierbij leidend.’Beks: ‘We hebben in vorige jaren wel commen-taar gekregen, van NGO’s, dat we niet transpa-rant genoeg waren. Maar wij hebben niks te verbergen, en om die reden hebben we onze tax strategie en tax policy dan ook gepubliceerd. Helderman: ‘Voelen jullie druk vanuit de over-heid of de samenleving?’Beks: ‘Het is wel een trend dat er steeds meer uitwisseling plaatsvindt van fiscale informatie van belastingplichtigen tussen de verschillende Belastingdiensten. In navolging daarvan gaan er geluiden op om deze informatie ook publiekelijk bekend te maken. Zoals gezegd, we hebben niks te verbergen, maar het is beter dat de analyse van de fiscale informatie wordt overgelaten aan de desbetreffende Belastingdiensten’Helderman: ‘En misschien zijn er ook zaken waar je niet open over wil zijn?’De Jager: ‘Over de strategie, ons algemene fis-cale beleid zijn we maximaal transparant. Maar er zijn natuurlijk altijd elementen die concur-rentiegevoelig zijn. Ons beleid is: bij de Belas-tingdienst kunnen we altijd ons ei volledig kwijt, aan het publiek zo veel mogelijk.’

Country by country reporting is een belangrijk onderdeel van BEPS, dat doen we in principe al waar dit relevant is. De voorgenomen uitwisse-ling met andere belastingautoriteiten is voor ons ook geen enkel probleem. Wel heel belangrijk voor ons is de innovatiebox. Nederland heeft daar hele goede regelgeving voor en ik zou het een slechte ontwikkeling vinden als het BEPS-plan de werking en toepassing van de innovatiebox zou beperken. Dat zou voor ons wel een gemis zijn.’

Fiscaal klimaat in NederlandHelderman: ‘Hoe vinden jullie het Nederlands fiscale klimaat op dit moment?’De Jager: ‘Dat wordt op dit moment beïnvloed door BEPS. Omdat dat ons niet direct heel erg raakt, denk ik dat we redelijk objectief over onze zorgen kunnen spreken. De doelstellingen van BEPS zijn goed, ik ben absoluut voorstander van dit soort trajecten. Maar het is ontzettend belangrijk dat we internationaal gezien een goed vestigingsklimaat houden. Niet alleen moet het fiscale klimaat goed zijn, maar vooral ook is het essentieel dat de economie goed blijft draaien. Daar is iedereen bij gebaat. Het fiscaal beleid, is de afgelopen jaren gebleken, speelt daarin een belangrijke factor. Ik vind dat daar nu wat gemakkelijk overheen wordt gestapt, daar mogen we best bezorgd over zijn. Het Verenigd Konink-rijk is op het moment heel verstandig bezig om fiscale verbeteringsvoorstellen te implemente-ren. Het resultaat is dat het vestigingsklimaat daar aanzienlijk verbetert. Ik denk dat daardoor ook de positie van Nederland onderhoud vergt.’Beks: ‘Een goed vestigingsklimaat, en dat heb-ben we in Nederland altijd gehad, is natuurlijk een perfecte marketingtool. Nederland zou zich-zelf best wat meer mogen promoten, met name als het gaat om horizontaal toezicht en de voor-delen van de hiermee gepaard gaande transpa-rantie. We zijn een bedrijf met vrijwel alleen Nederlandse omzet, dus bedrijvigheid hier is ontzettend belangrijk voor ons. Op alle niveaus: startups, scaleups, MKB, en grotere bedrijven. Dat maakt de internationale discussie toch ook voor ons wel relevant omdat veel van onze klan-ten ook internationaal opereren.’De Jager: ‘We vragen daarom aandacht voor het feit dat fiscaal klimaat belangrijk is voor econo-mische groei. We zijn begaan met het reilen en zeilen van de Nederlandse economie.’

Tax planningHelderman: ‘Tax planning is een onderwerp dat veel publiciteit krijgt in de media. Hoe belang-rijk is tax planning voor KPN?’De Jager: ‘Ook daarin zijn we transparant, het staat precies in ons jaarverslag te lezen. Binnen de letter en de geest van de wet moet het goed mogelijk zijn om aan tax planning te doen. Geen enkele burger of bedrijf wil te veel belasting beta-len. Hypotheekrenteaftrek, arbeidskorting, wat kan er wel of niet in de innovatiebox – dit zijn allemaal gelegitimeerde en ook bedoelde vor-men van tax planning. Wat er bijvoorbeeld ook bij hoort: als je verlies hebt geleden, kun je dat verrekenen met de winst. Anders vernietig je waarde. Wil je dat allemaal op een goede manier doen, dan vereist dat planning. Maar wij tuigen niet allerlei artificiële constructies op met uit-sluitend als doel om minder belasting te betalen.’Beks: ‘Ik vind ook dat je naar je stakeholders ver-plicht bent om je tax positie binnen de weten regelgeving te optimaliseren. Als afdeling lever je geen goed werk als je dat niet op orde hebt.’Helderman: ‘Toch geeft dit soms spanning. Kijk naar recente voorbeelden die publiciteit kregen. Deze organisaties geven aan de wet toe te passen, maar de uitkomsten waren soms toch minder wenselijk. Is dat planning die te ver gaat?’De Jager: ‘Dat moet van geval tot geval bekeken worden. Een risico is dat er te snel conclusies worden getrokken. In serieuze media heb ik gezien dat bijvoorbeeld omzet en winst door elkaar werden gehaald. Iets dat gepresenteerd werd als winst, bleek omzet te zijn waarover maar een klein deel belasting werd betaald. Dan staat belasting vanzelfsprekend niet in de goede ver-houding. De Nederlandse wetgever heeft bewust gezegd dat bedrijven die internationaal opereren maar één keer belasting hoeven te betalen, in Nederland is dat opgenomen in de zogenoemde deelnemingsvrijstelling. Dat is een goed principe, want daardoor kunnen internationale bedrijven concurreren met lokale partijen tegen lokale condities. Dit principe lijkt echter wel eens over één kam te worden geschoren met agressievere vormen van tax planning. We moeten er in Nederland voor waken dat dit beleid niet wordt aangetast, je gaat dan namelijk het internationaal zakendoen en NL als vestigingsland beschadigen.’Helderman: ‘Als we in dit kader kijken naar BEPS (Base Erosion and Profit Shifting), wat bete-kent dat voor KPN?’Beks: ‘BEPS is vooral grensoverschrijdend en raakt ons daarom niet direct. Door de verkoop van een aantal buitenlandse onderdelen is KPN nu vooral een Nederlands bedrijf.

Loek Helderman is Partner Inter national Tax, Transfer Pricing, Value Chain Management bij Meijburg & Co Belastingadviseurs. Tot 2010 werkte hij bij Unilever, als lid van het Unilever Tax Leadership Team.

Jan Kees de Jager is sinds september 2014 CFO van KPN. Namens het CDA was hij van 2007 tot 2010 staats-secretaris van Financiën in het kabinet Balkenende IV, van 2010-2012 was hij minister van Financiën in het kabinet Rutte I.

Paul Beksis sinds november 2013 Directeur Corporate Tax bij KPN. Daarvoor werkte hij 19 jaar als Director Tax bij Sara Lee International.

‘Strengere regelgeving rondom de innovatiebox zou voor KPN een gemis zijn’ Paul Beks

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS JUNI 2016 4342 JUNI 2016 43KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS42

TEKST ROBERT STIPHOUT BEELD KAY COENENWAKKER BLIJVEN

VESTIGEN, VERDIENEN EN VERTROUWENMeten is weten, ook in de dagelijkse praktijk van de boardroom. RAAD zet een selectie van bevindingen uit de jongste onderzoeken op een rij: van de investeringen in fintech tot de beloning van commissarissen.

Percentage van stakeholders bij grote ondernemingen dat zegt via de internal audit-functie inzicht te krijgen in de risico’s die de onderneming loopt.

Percentage van stakeholders bij grote ondernemingen dat zegt via de internal audit inzicht te krijgen in de risico’s waarmee het bedrijf nog te maken kan krijgen.

Het kostenvoordeel per land afgezet tegen de bedrijfskos-ten in de Verenigde Staten. Nederland kent van alle volwas-sen Europese markten het goedkoopste vestigingsklimaat voor bedrijven. Wereldwijd is Nederland nummer drie. Voor-al wat betreft kosten voor onderzoek en ontwikkeling blijkt Nederland goedkoop.

Meer informatie? Lees KPMG’s onderzoek naar bedrijfs-kosten Competitive Alternatives 2016 via: raad.kpmg.nl/nieuws/vestigingsklimaat

Meer informatie? Lees het KPMG/Forbes onderzoek Seeking Value through Internal Audit via: raad.kpmg.nl/nieuws/audit

NEDERLAND VOORDEELLAND KOM OP INTERNAL AUDIT

ONDERMAATS TOEZICHT VOL VERTROUWEN

FINTECH BOOM

Wereldwijde investeringen in fintech, technologische innovatie in de financiële sector, stegen in 2015 met 70 procent ten opzichte van 2014. Vooral bedrijven in China zijn actief op het gebied van fintech.

Meer informatie? Lees het H2 Ventures/KPMG-onderzoek Fintech 100 via: raad.kpmg.nl/nieuws/fintech

20%

NIEUWE ZORG

21Amsterdam

Aantal startups in digital health per stad. Amsterdam manifesteert zich in Nederland als centrum voor de ontwik-keling van nieuwe technologieën voor de zorg. Op dit moment kent Nederland meer dan zestig startups die nieuwe technologie voor de zorg ontwikkelen.

Meer informatie? Lees over startups in de zorg via: raad.kpmg.nl/nieuws/zorg

Onderzoek onder de verantwoordingen van vijftien grotere culturele instellingen leert dat slechts één raad van toezicht gedetailleerd ingaat op naleving van de principes van de Governance Code Cultuur. Niet meer dan vier staan stil bij het bezoldigingsbeleid van directie en bestuur.

Meer informatie? Lees het KPMG-onderzoek Reflectie op toezicht via: raad.kpmg.nl/nieuws/cultuur

Het vertrouwen van zakelijke dienstverleners in de economie is terug op het niveau van voor de crisis, meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Vooral accountants zijn positief. Van hen voorziet 60 procent stijgende omzet-ten in het eerste kwartaal.

Meer informatie? Lees over het ondernemersvertrouwen bij het CBS op: raad.kpmg.nl/nieuws/vertrouwen

Het percentage commissarissen dat tevreden is over de beloning daalde van 57 procent in 2014 naar 51 procent nu.

Tegelijkertijd zagen commissarissen de tijdsinvestering in het commissariaat stijgen van gemiddeld 16 naar 18 uur per maand. Een kwart van de commissaris-sen wil een hogere beloning.

Meer informatie? Lees over het Nationale Commissarissen Onderzoek van hoog-leraren Mijntje Lückerath en Auke de Bos via: raad.kpmg.nl/nieuws/beloning

MEER WERK, MEER GELD VRUCHTBARE BODEM

Nederland behoort met Luxemburg, Zwitserland, Singapore en Nieuw-Zeeland tot de landen die macro-economisch het meest stabiel zijn, over een kwalitatief goede infra-structuur beschikken en een hoog niveau van menselijk kapitaal kennen. Landen dus die de eerste plaats delen in de ranglijst van landen die duurzaam kunnen groeien en dat ook doen.

Meer informatie? Lees KPMG’s Variables for Sustained Growth Index via: raad.kpmg.nl/nieuws/economie

22,5%

14,6%

12,3%10,7% 10,6%

9,5% 9,1%7,7% 7,3%

MEX

ICO

CANA

DA

NEDE

RLAN

D

ITAL

IË

AUST

RALI

Ë

FRAN

KRIJ

K

DUIT

SLAN

D

JAPA

N VS

VERE

NIGD

KONI

NKRI

JK

0% =

BASI

SLIJ

N

2008

20

10

0

-10

-20

-30

-402016

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS44 45

Meer eenheidInstabiliteit en multipolariteit domineren het geopolitieke klimaat. De EU buigt zich over een nieuwe Externe Strategie en het bedrijfsleven moet daar nauw bij worden betrokken, vindt Winand Quaedvlieg.

W e hebben een mooie tijd achter de rug. Een kwart eeuw storm-achtige globalisering sinds het

neerhalen van het IJzeren Gordijn brach-ten sterke economische groei en techno-logische vooruitgang. Globalisering was aanvankelijk vooral éénrichtingverkeer: buitenlandse investeringen kwamen uit het westen en met die investeringen zou-den zich democratie, mensenrechten en markteconomie over de wereld uitsprei-den. Maar tijdens de economische crisis van 2007 bleek: de wereld had niet langer één supermacht, één politieagent. De instabiliteit in de wereld werd groter, failed states en invloedrijke niet-statelijke acto-ren werden een dagelijkse werkelijkheid. Nu de Europese Unie wordt omringd door een zone van fundamentele instabiliteit die loopt van Sint Petersburg naar Casa-blanca, geeft dat geen comfortabel gevoel.

HandelMultipolariteit betekent niet alleen dat macht, economie en technologie breder gespreid zijn over de wereld. Het betekent ook dat de waarden waarop het inter-nationale stelsel en de economische architectuur zijn gebaseerd, niet meer automatisch gedeeld worden. De belangen van het bedrijfsleven bij deze internatio-nale ontwikkelingen zijn groot. De handel van de EU met landen buiten de Unie bedraagt éénderde van het BNP van de EU; en Europese bedrijven hebben 5.000 miljard euro aan buitenlandse investerin-gen in deze derde landen. Daarom moet het bedrijfsleven nauw betrokken zijn bij de nieuwe Externe Strategie van de EU die in juni 2016 uitkomt.

Donald TrumpDe Externe Strategie zal op veel punten tot heroriëntatie nopen. Daaronder in de eerste plaats: het nieuwe handelsverdrag waar de EU met de VS over onderhandelt.

‘Bedrijven moeten nadenken over hun rol om het draag-vlak van de EU te vergroten’

Deze TTIP is veel meer dan een handels-verdrag. Het gaat ook om het aaneen-smeden van twee oude bondgenoten in een nieuwe wereld waarin dat niet per se vanzelf sprekend is. Als Donald Trump in de race naar het Witte Huis oppert dat de VS het lidmaatschap van de NAVO maar moeten opgeven is dat meer dan uit de rails gelopen verkiezingsretoriek. Daaron-der zit een gevoel dat al veel langer sud-dert in de VS en dat de EU nog parten kan gaan spelen als er niet wijs mee wordt omgegaan. Ten tweede: het Nabuurschaps-beleid van de EU, gericht op inspanningen om de stabiliteit bij onze zuider- en oos-terburen te versterken, zal een geheel nieuw accent moeten krijgen. En ten der-de: hoe de multi polariteit ook verder gestalte gaat krijgen, één ding is zeker: alleen met meer eenheid zullen de EU-landen hun positie in de wereld veilig kunnen stellen. Bedrijven moeten zich daarom de vraag stellen welke rol ook zij kunnen spelen om het draagvlak voor de EU te vergroten in het huidige euro-sceptische klimaat.

Winand Quaedvlieg is hoofd van het Kantoor Brussel van VNO-NCW en MKB Nederland.

TEKST WINAND QUAEDVLIEG BEELD FELIX QUAEDVLIEGCOLUMN

JUNI 2016

Het vertrouwen in Nederlandse ondernemingen staat onder druk.

Kim Putters, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau ziet vier oorzaken en geeft oplossingen om het vertrouwen te herwinnen.

47KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS46 JUNI 2016

‘Als je de vraag stelt hoe organi-saties het vertrouwen van de maatschappij kunnen herwin-nen, dan ga je ervan uit dat het met dat vertrouwen slecht gesteld is. Dat kan voor een deel ook een self fulfilling

prophecy worden. Het SCP volgt al jaren het ver-trouwen van Nederlanders. Het vertrouwen in de regering en het parlement scoort daarbij steevast het laagst. De media en grote Nederlandse ondernemingen doen het daarentegen beter dan we denken. Maar het moet gezegd: er is wel iets aan de hand. Door de bankencrisis, de bonusdiscussies en buitenlandse overnames is het vertrouwen in Nederlandse ondernemingen onder druk komen te staan. Vier oorzaken liggen daaraan ten grond-slag, waar organisaties op in kunnen spelen.

1. Geef burgers meer zeggingskrachtMensen kunnen steeds meer zelf, we zijn geëmancipeerd en hoger opgeleid. We nemen vaker zelf de regie, waardoor we minder nodig hebben van organisaties en instituties. Wat ove-rigens niet wil zeggen dat we die organisaties helemaal niet meer nodig hebben. Er ontstaat een andere verhouding. Instituties bewegen niet snel genoeg mee met de veranderde verhoudingen in de maatschappij. Er zijn verschillende verklaringen voor het feit dat organisaties niet snel genoeg inspelen op veran-deringen. Dat zijn overigens geen rechtvaardi-gingen, want meebewegen zou je per definitie móeten. ‘Een gestold gedragspatroon,’ dat is de sociologische betekenis van het begrip institutie. Een instituut bestaat bij de gratie van systemen en regels, ‘zo doen we de dingen.’ Dat geeft ons houvast in hoe we met elkaar omgaan, het geeft comfort. Het voorkomt ook veel conflicten en onrechtvaardigheden. Maar als die gestolde gedragspatronen erg uit de pas gaan lopen met wat de buitenwereld verwacht, dan wordt het ingewikkeld.Juist dat kan schade toebrengen aan het vertrou-wen. Of het nu over een ziekenhuis gaat, een woningcorporatie of een school: de cliënt, patiënt en leerling kunnen steeds meer zelf. En

bedrijven. Als je overal een bouwlamp op zet, dan krijg je wel prestaties, maar misschien niet de beste prestaties. Misschien moet je sommige dingen niet willen meten. In dat schemerdonker krijg je de meest geweldige dingen.Het vraagt moed om op het morele kompas te willen varen én om je erover te willen verantwoorden. Het kan beteke-nen dat je naar oplossingen zoekt door te experimenteren. Doe maar gewoon, dan zie je vanzelf wel waar je tegenaan loopt. Dat zie je ook bij Über en Buurtzorg. Natuurlijk lopen zij ook tegen nieuwe vragen aan, maar ze hebben wel wat in beweging gezet.

4. Sluit nieuwe sociale contractenAlle wantrouwen die er ogenschijnlijk is, alle boosheid. Als je daar goed naar kijkt, zie je dat het vaak een roep is om gezien te worden. Een aantal groepen voelt zich niet gehoord. Dat betekent niet dat ze zich per definitie van de samenleving afkeren. We leggen het vaak uit als wantrou-wen, een afwijzing van het systeem. Maar je moet kijken

naar wat daaronder ligt. Dat mensen niet meer gaan stemmen omdat ze het vertrouwen verloren hebben, wil niet zeggen dat ze het politieke sys-teem an sich verwerpen. Onlangs heb ik in een column in het Financieel Dagblad opgeroepen tot een nieuw sociaal con-tract, een nieuwe verbinding tussen bedrijven, de samenleving en de overheid. Bedrijven moeten weer regionaal de verbinding maken, de samen-werking opzoeken met andere organisaties en samen afspraken maken over werkgelegenheid, hun impact op de samenleving, de zorg voor kwetsbare groepen. De vraag is dan: waarop beoordeel je je bestuur? Zijn dat alleen de kerncijfers die het kostenver-loop, de inkomsten, het ziekteverzuim in beeld brengen? Of zijn er meer dingen die we met elkaar bespreken? Wat is echt belangrijk in het leven? Je ziet dat er een behoefte ligt om verder te kijken: menselijke relaties, bewustwording van je impact op de omgeving. Misschien willen we wel weer dat organisaties ook een beetje voor ons zorgen.’

dus moeten we burgers en cliënten ook meer zeggenschap geven. Dat heeft gevolgen voor je bestuur en toezicht: lokaal meer samenwerking zoeken, de dingen anders organiseren. Als je als organisatie niet meebeweegt, dan wordt die verandering vanzelf wel in gang gezet door de mensen zelf. Kijk naar een bedrijf als Über of een initiatief als thuiszor-gorganisatie Buurtzorg. Dat zijn op zich positieve ontwik-kelingen. Maar ook hier zullen er vraagstukken van onrechtvaardigheid ontstaan, zoals concurrentiebeding of zorg voor mensen zonder sociaal netwerk. Daar bieden deze initiatieven niet direct een antwoord op. Het klinkt heel mooi dat mensen het allemaal zelf kunnen regelen. Maar de bestuurlijke voorhoede heeft nog steeds een taak om dat in banen te leiden, een vangnet te bieden. Het is de vraag of instellingen en bedrijven dat op het netvlies heb-ben. En hier ligt natuurlijk ook een taak voor de overheid.

2. Luister goed naar je doelgroepAls de wereld rondom je bedrijf snel verandert, maar je bedrijf niet zo snel mee kan in die beweging, dan is het belangrijk om goede antennes naar de buitenwereld te ont-wikkelen. Je moet je als organisatie verdiepen in je klant, je doelgroep. Je moet doorgronden wat ze nodig hebben, waar de behoefte ligt, in wat voor situatie ze zitten. Bevraag je stakeholders, doe tevredenheidsonderzoeken, kortom: zorg dat je informatie tot je krijgt. In het verleden zat ik in de raad van bestuur van een zorg-instelling. Elke vergadering sloten we af met de vraag: wat vond de patiënt van dit overleg? Je denkt al gauw dat je weet wat je doelgroep nodig heeft, maar om dat echt te benoemen is een ander verhaal. Het bleek nog verdraaid lastig, maar leverde uiteindelijk waardevolle inzichten op. Soms moet je in een bedrijf organiseren dat mensen uit hun comfort zone gaan. Dat is wat mij betreft ook de beste manier om institutionele veranderingen te bewerkstelligen.Goed luisteren naar je omgeving is dus een welbegrepen eigenbelang. Je moet dat doen om je voortbestaan te garande-ren. Daarbij gezegd hebbende dat goed luisteren ontzettend moeilijk is. Maar de oplossing voor de meest ingewikkelde problemen begint uiteindelijk met goed luisteren.

3. Vaar op je morele kompasMeten is weten. Maar de trend van het prestatiedenken kan de ziel uit een organisatie halen. Niemand wil bestuurder zijn of werken bij een zielloze organisatie. Om daar weer-stand aan te bieden, moeten we teruggrijpen op het morele kompas, dat gaat over die ziel. Een mooie beeldspraak hoor-de ik van hoogleraar humanistiek Harry Kunneman. Het is als met een kampvuur: rond een kampvuur worden de ver-halen verteld, de avonturen, de mooie en vreselijke dingen van het leven. Dat doe je doorgaans in de schemering, of er ontstaat een schemerige sfeer door het vuur. Waarom zetten we daar geen bouwlamp op, zodat we goed licht hebben? Dat doe je niet, want juist die sfeer draagt bij aan de creativiteit. Als je er een bouwlamp op zet, gaat iedereen zich anders gedragen, zakelijker, killer. Dat kun je doortrekken naar

‘Alle wantrouwen die er is, alle boosheid. Het is vaak een roep om gezien te worden’

Kim Putters is directeur van het Sociaal en Cultreel Plan bureau in Den Haag en hoogleraar Beleid en sturing van de zorg in de veran-derende verzorgingsstaat aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Daarnaast is Putters columnist voor het Financieele Dagblad en is hij voorzitter van de commissie Putters die een fusie onderzoekt tussen de Vereniging van Rijksmusea en de Nederlandse Museumvereniging.

‘Soms moet je in een bedrijf organiseren dat mensen uit hun comfortzone gaan’

TEKST SARAH LEERS BEELD JACQUELINE DE HAAS


Familiebedrijven Award Enza Zaden werd op 7 april verkozen tot familiebedrijf van het jaar.

Managing Director Jaap Mazereeuw is blij en trots met deze erkenning, zowel voor zijn eigen bedrijf, als voor familiebedrijven in het algemeen.

‘Wij denken in generaties, en niet in kwartaalcijfers’

Het is voor de continuïteit van de familiebedrijven posi-tief dat de wetgeving op dit gebied in de afgelopen jaren sterk is verbeterd.’

Denken in generatiesWat is volgens Mazereeuw de kracht achter familie-bedrijven? ‘Een belangrijk verschil met andere onder-nemingen is dat wij denken in generaties, en niet in kwartaalcijfers. Familiebedrijven zijn hierdoor in mijn ogen nog meer gericht op de lange termijn. Juryvoor-zitter John Fentener van Vlissingen bevestigt dat in het juryrapport: ‘Bij Enza Zaden duurt het gemiddeld tussen de zeven en tien jaar voor een investering iets oplevert. Die lange termijnvisie is kenmerkend voor het onder-scheidend vermogen van familiebedrijven.’

‘We hebben een week lang taart gegeten tussen de bloemen’, vertelt Jaap Mazereeuw. ‘De felicitaties bleven maar komen, deze prijs heeft echt

behoorlijke impact, zowel in binnen- als buitenland. We zijn dan ook oprecht blij met deze erkenning; het is een kwaliteitsstempel dat je krijgt.’

Enza AcademyEnza Zaden werd gekozen uit vier finalisten. De jury prees Enza Zaden vooral vanwege de investeringen in Research & Development en de betrokkenheid van de familie, niet alleen bestuurlijk, maar ook bij de product-ontwikkeling. Ook was er lof voor de aandacht voor medewerkers. Dat laatste krijgt onder meer vorm in de Enza Academy, waarin medewerkers gericht getraind en opgeleid worden. Mazereeuw: ‘Alle opleidingen en mas-terclasses zijn tailor made en hebben we samen met externe experts ontwikkeld. De programma’s zijn toe-gankelijk voor al onze medewerkers, wereldwijd.’

Verbeterde wetgevingDe Stichting Familie Onderneming reikt de award jaarlijks uit aan een excellerend Nederlands familie-bedrijf en vraagt op deze manier aandacht voor de kracht van en het ondernemerschap bij familiebedrijven. En die aandacht mag er wat Mazereeuw betreft best zijn. ‘Familie bedrijven staan niet zo erg in de spotlights. Terwijl zeventig procent van de Nederlandse onder-nemingen een familiebedrijf is; samen zijn zij goed voor ongeveer de helft van de Nederlandse economie.’ Mazereeuw vindt het dan ook een goede ontwikkeling dat er vanuit de overheid steeds meer oog is voor de bijzondere positie van deze ondernemingen. ‘We zijn volledig in private handen, dus we hebben te maken fiscale regels met betrekking tot de bedrijfsopvolging.

Jaap Mazereeuw nam samen met zijn vader Piet Mazereeuw, lid van de RvC, de award in ontvangst. ‘Deze prijs is een kwali-teitsstempel.’


Uitvoeringswet richtlijn jaarrekeningDe nieuwe regels voor het opmaken en uitbrengen van de jaarrekening lijken puur

technisch, maar zijn wel degelijk bepalend voor commissarissen.

De recente Europese Richtlijn Jaarrekening wil het jaarreke-ningenrecht moderniseren,

vereen voudigen, verder harmoniseren en de administratieve lasten verlich-ten. Daarnaast bevat de richtlijn een nieuwe regeling voor de verslagleg-ging van betalingen aan overheden door ondernemingen die actief zijn in de winningsindustrie en de houtkap van oerbossen. De bepalingen, opge-nomen in een Nederlandse uitvoe-ringswet, gelden voor boekjaren die beginnen op of na 1 januari 2016.Het lijkt een puur technisch geheel, maar de wet is op drie manieren van belang voor (de raad van) commissa-rissen, en wel wegens de compliance waar de RvC uiteindelijk verantwoor-delijk voor is, de verplichting van ondernemingen om te rapporteren waar zij betalingen aan overheden hebben gedaan en wegens de invloed die de regels kunnen hebben op het maximale aantal toezichtfuncties dat van bestuurders en commissarissen.

RegimeCommissarissen moeten erop toezien dat het bestuur de diverse onderdelen van de nieuwe wet uitvoert of toepast in de onderneming. Het gaat niet alleen om een nieuw jaarrekening-regime voor middelgrote, kleine en micro-rechtspersonen, maar ook om de verwerking en waardering van

‘De wet is op drie manieren van belang voor commissarissen’

goodwill, wijzigingen in presentatie- en toelichtingseisen, onderzoek van het bestuursverslag door de accoun-tant, de bepaling rond actuele waarde die waardering tegen marktwaarde niet toestaat, en het rapporteren van betalingen aan overheden (country-by- country reporting). ‘Commissarissen van ondernemingen van openbaar belang (oob’s) zullen met de wet te maken krijgen, omdat diverse financiële rap-portagevrijstellingen die nu bestaan, zullen vervallen’, licht KPMG-partner Cees Bergwerff toe. ‘Een andere bepaling is dat de maximale depone-ringstermijn voor jaarrekeningen is verkort van dertien naar twaalf maan-den na afloop van het boekjaar.’

RapporterenSaillant onderdeel van de nieuwe rege-ling is dat ondernemingen die actief zijn in de winningsindustrie of de houtkap van oerbossen moeten rap-porteren over betalingen die zij doen aan de overheden van de landen waar zij actief zijn (country- by-country

TEKST JAN SCHOENMAKERS BEELD ISTOCKNIEUWE REGELS

reporting). Het gaat nu nog slechts om een handvol ondernemingen in de mijnbouw en de houtsector, maar in de Europese Unie is al volop discussie om de verplichting uit te breiden naar andere internationale ondernemingen, inclusief banken.

Aantal commissariatenIn de nieuwe wet zijn de grens-bedragen gewijzigd waarmee de ver-schillende categorieën van kleine, middelgrote en grote rechtspersonen worden onderscheiden. Er is boven-dien een nieuwe categorie micro- ondernemingen ingevoerd. De drempelwaarden van kleine en middel-grote rechtspersonen zijn met onge-veer twintig procent verhoogd, zodat meer rechtspersonen gebruik kunnen maken van de relevante vrijstellingen. Beurs genoteerde vennootschappen en andere oob’s kunnen geen gebruik maken van deze vrijstellingen.

De verhoging van de grensbedragen kan ook gevolgen hebben voor het maximum van vijf toezichthoudende functies dat geldt voor bestuurders en commissarissen van “grote” rechts-personen. De reikwijdte van de limite-ringsregeling wordt immers mede bepaald door de toe te passen grenzen, en sommige “grote” rechtspersonen worden als gevolg van de wijziging middelgroot.

NABELLEN MET


TERUGBLADEREN

PAGINA 18PAGINA 6 PAGINA 32

PAGINA 38 PAGINA 45

Ook handig om te weten…

51

colofon

Uitgever KPMG N.V.Realisatie Marketing, Sales & Communicatie: Robert Stiphout (hoofdredacteur a.i.), Monique van Diest (eindredacteur) Concept, vormgeving en redactie Maters & Hermsen Journalistiek Lithografie Mark Boon Drukwerk Reijnen Media

RedactieadresKPMG N.V. Marketing, Sales & CommunicatiePostbus 745551070 DC AmsterdamE-mail: [email protected]

AdreswijzigingWilt u dit magazine liever op een ander (zoals uw privé) adres ontvangen? Of wenst u het maga-zine niet meer te ontvangen? Stuur ons dan een e-mail: [email protected].

© 2016 KPMG N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Neder-land onder nummer 34153857, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Niets in deze uitgave mag worden overgeno-men zonder schriftelijke toestem-ming van de uitgever. Alle rechten voorbehouden.

De in dit document vervatte infor-matie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaal-de persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelij-ke informatie op de datum waar-op zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de des-betreffende situatie.

Gert Franke – p.4 / Erik Akerboom – p.6 / Jan Willem Weck – p.10 / Lizzy Doorewaard – p.11 / Egbert Eeftink – p.12 / Gerard van Vliet – p.14 / Dirk Jan van den Berg – p.15 / Wienke Giezeman – p.16 / Hugo Erken – p.16 / Guido Soonius – p.17 / Vincent Moolenaar – p.18 / Henk Breukink – p.22 / Mees Hartvelt – p.24 / Hans van Sonderen – p.24 / Paul Koster – p.25 / Jaap Winter – p.25 / Willem Eelman – p.26 / Marc van der Chijs – p.29 / Coen de Ruiter – p.30 / Jaap van Manen – p.37 / Jan Kees de Jager – p.38 / Paul Beks – p.38 / Loek Helderman – p.38 / Winand Quaedvlieg – p.44 / Kim Putters – p.45 / Jaap Mazereeuw – p.48 / Cees Bergwerff – p.49 /

PERSONEN INDEX

RAAD magazine is een speciale uitgave van KPMG, verschijnt twee keer per jaar en helpt commissarissen, toezichthou-ders en bestuurders bij het nog beter invullen van hun rol. RAAD biedt inspiratie, inzicht en persoon lijke ervaringen op ter-reinen als audit & assurance, business conduct, boardroom dynamics & soft skills, innovatie en internationalisering.

JUNI 2016 1918

TEKST LEONIE HAGE BEELD MARK HORNINTERVIEW

Wie zekerheid wil hebben over de risico’s binnen een organisatie, doet er goed aan een internal auditfunctie in te richten.

Sterker nog: een RvC heeft echt wat uit te leggen als een organisatie daar helemaal niets aan doet, stelt Vincent Moolenaar.

Transparantie in de bestuurskamer

Om met de deur in huis te vallen: waarom zou iedere organisatie een goed ingerichte internal auditfunctie moeten hebben?‘Met internal audit kun je tegenwicht creëren in je organisatie. Vanuit het bestuur gaat er een informatiestroom naar de RvC. Bedoeld of onbedoeld zit daar een bepaalde kleuring of filtering in. Internal audit beschikt over objec-tieve informatie en kan daardoor de risico’s goed in kaart brengen en een ander licht laten schijnen op de besluitvorming. Internal audit kan dus ook de keerzijde van de medaille laten zien. Belangrijker nog vind ik dat internal audit zorgt voor transparantie in de bestuurskamer. De grootste handicap voor een toezichthouder is asymme-trie in de informatievoorziening; het bestuur beschikt over veel meer infor-

matie dan de RvC. Dat zou je effectivi-teit als toezichthouder kunnen aantasten. De rol van internal audit moet dus zijn om te zorgen voor zo veel mogelijk transparantie. Zodat het management voldoende informatie heeft om inzicht te krijgen in de belangrijkste risico’s, en toezichthou-ders erop toe kunnen zien dat die risico’s ook zo goed mogelijk worden gemanaged. Zo kan internal audit de spil zijn in het samenspel tussen bestuur en commissaris.’

Van waaruit zou de aansturing moe-ten plaatsvinden, het bestuur of de RvC? Daarover is ook discussie bij het opstellen van de nieuwe Corporate Governance Code.‘Het maakt in mijn ogen niet uit wie de aansturing doet. Het allerbelang-rijkst is dat beide organen overtuigd moeten zijn dat internal audit een objectieve aandrager van informatie is. Als dat niet het geval is, maakt het niet uit aan wie je rapporteert; dan werkt het namelijk niet. Het succes staat of valt in mijn ogen met drie dingen: structuur, proces en gedrag. Structuur betekent dat je nadenkt over waar je internal audit onderbrengt in je organisatie, vervol-

gens spreek je met elkaar het proces af om de internal auditfunctie in te rich-ten en tot slot hangt het succes af van het gedrag van de boardroom-spelers. In deze combinatie moet het doel wor-den bereikt: een ongefilterde, transpa-rante informatiestroom naar zowel het bestuur als de toezichthouders.’

Over welke kwaliteiten moeten internal auditors beschikken?‘Ik geloof in diversiteit binnen het team, verbreding noem ik dat. Om uit-eindelijk een goede diagnose te kunnen stellen, is het belangrijk dat een team het vraagstuk benadert vanuit verschil-lende perspectieven. Laat een probleem door vijf accountants beoordelen, en je krijgt een financiële analyse. Als vijf juristen naar dezelfde kwestie kijken, krijg je een analyse vanuit het wetboek. De toegevoegde waarde zit hem in de pluriforme, diverse samenstelling van de functie. Met juristen, commer-ciële mensen, medewerkers met een technische achtergrond, etcetera. Zo creëer je synergie, en een completere diagnose van het probleem. De samen-stelling hangt af van de sector waarin je opereert. Diversiteit zit niet alleen in achtergrond, maar bijvoorbeeld ook in ervaring.

VINCENT MOOLENAAR OVER HET BELANG VAN INTERNAL AUDIT

Vincent Moolenaar is sinds augustus 2015 Global Integration Program Leader bij Royal Ahold NV en bereidt vanuit die functie de voorgenomen fusie voor met de Delhaize Groep. Daarnaast is hij voorzitter van het Audit Committee bij de Neder-landse Zorgautoriteit (NZa) en was hij tot april 2016 voorzitter van het Instituut van Internal Auditors Nederland.

JUNI 2016 7

Van 26 versnipperde korpsen naar één politie. Dat was de opdracht in 2011. Iedereen die het nieuws heeft gevolgd en iemand kent bij de politie (met 65 duizend medewerkers zijn dat heel wat Nederlanders) weet

dat de vernieuwing niet zonder slag of stoot verloopt, met personele onzekerheid, oude routi-nes en verouderde, niet altijd even goed commu-nicerende IT-systemen. En dat in een tijd waarin de maatschappelijke behoefte aan een sterke poli-tie toeneemt. Voor 1 juni hebben twintigduizend mensen te horen gekregen wat hun nieuwe functie en standplaats is. ‘Ik wil daarbij eigenlijk af van het woord reorganisatie’, zegt de onlangs aangetreden korpschef Erik Akerboom. ‘Het woord heeft een moeizame connotatie. Er is echt nog veel te doen hoor, en we hebben nog heel wat bedenkingen van medewerkers die om een reactie vragen. Maar wij willen ook vooruit kijken, bouwen. ’

Het interview komt op een goed moment. De politie is klaar om meer samenwerking met burgers en bedrijfsleven te zoeken. Als baas van

Nederlands grootste werkgever staat Erik Akerboom voor de opdracht om de nieuwe organisatie als eenheid te laten functioneren. Hij pleit daarbij voor meer bevoegdheden om computers met informatie over criminelen

te hacken, en omarmt the internet of things. ‘Vanuit de veiligheid geredeneerd hebben we liever meer dan minder data voorhanden.’

Eén van de stappen die Akerboom wil zetten, is mensen op lokaal niveau meer ruimte geven. De politie moet in zijn optiek geen top-down orga-nisatie zijn. Nieuw in de organisatie zijn de basisteams op lokaal niveau, waarin meerdere politiedisciplines zijn vertegenwoordigd. ‘Ze krijgen meer handelingsruimte. Denk aan de politiechef die op maat capaciteit kan inzetten door- uiteraard binnen vooraf bepaalde kaders- voertuigen naar keuze te krijgen. In duingebie-den zul je relatief meer terreinwagens nodig hebben, om een voorbeeld te noemen. Maar’, nuanceert Akerboom, ‘vooral heb ik het over de diender op de werkvloer. Op straat dus. De agent moet zelfstandiger en innovatiever aan de slag kunnen, slagvaardiger. Momenteel voeren we een experiment uit waarin zeventien teams hun dagelijks werk vrijwel zelfstandig uitvoeren. Maar in noodsituaties treedt direct de hiërarchische aansturing weer in werking. Als het erop aan-komt, hebben we dus strak geleide eenheden,

KORPSCHEF ERIK AKERBOOM WIL MEER ZELFSTANDIGHEID VOOR DE POLITIEAGENT

‘Criminaliteit en anonimiteit zijn goede vrienden’

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS6 KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS32 JUNI 2016 33

ZO HAAL JE HET BESTE UIT EEN STARTUPJonge, ambitieuze bedrijven zijn niet alleen immens populair, maar wor-den ook in staat geacht elk probleem te tackelen door technisch ver-nuft en ongelimiteerde creativiteit. Daarom lijken zij bij uitstek de partij-en die leven kunnen blazen in de ‘ingedutte’ gevestigde spelers. Maar pas op. Techno- optimisme en de hype rond startups kunnen niet ver-bloemen dat samenwerken met startups een kunst is.

INNOVATIE

SAMENWERKEN VRAAGT AANDACHT EN GEDULD

NEGEN MAANDEN Gemiddeld neemt het opzetten van een samenwerking tussen corporate en startup negen maanden in beslag. Op het moment dat een samen-werking leidt tot een succesvolle vernieuwing kunnen beiden partijen een intensievere vorm van samenwerking aangaan. Enerzijds gaan de kosten voor experimenten dan omlaag en anderzijds hebben beide organisaties de kans elkaar goed te leren kennen voordat er opge-schaald wordt.

AirBnB, Uber of Whatsapp: vroeg of laat krijgt elke industrie te maken met new kids on the block, die door middel van een nieuw, tech-nologisch gedreven businessmodel bestaande spelers onder druk zet-

ten. In de financiële sector zijn het er zelfs zo veel dat ze een verzamelnaam krijgen: fintech. De nieuwkomers zijn de belangrijkste aanjager van elkaar steeds sneller opvolgende innovaties in dit digitale tijdsgewricht, ook wel vierde industriële revolutie. Er is nog nooit een grotere belofte geweest dan technologische vooruitgang, zei oprichter en voorzitter van het World Economic Forum Klaus Schwab begin dit jaar dan ook in Davos. Maar hij voegde daaraan toe dat in de technologische vooruitgang ook een net zo groot gevaar schuilt.

Gebrek aan executiekrachtVoor grote organisaties is het per slot van reke-ning lastig om voor te blijven of zelfs maar mee te komen. De oorzaak: het schort hen aan inno-vatief vermogen. Bureaucratie, angst voor kan-nibalisme, gebrek aan executiekracht of een veelvoud aan andere strategische prioriteiten staan innovatie in de weg. Innovatie wordt altijd belangrijk geacht, maar kent zelden genoeg urgentie voor bestuurders. De bedrijven die als een slang hun oude huid verliezen en een nieuwe huid aanmeten, denk aan Apple, zijn niet voor niets zeldzaam.Een groeiend aantal organisaties zoekt de

oplossing voor hun onkunde in het (mee)profite-ren van de innovatiekracht, focus en creativiteit van startups. De technologie en vernieuwing van start ups moet bestaande problemen oplossen, gestelde doelen binnen bereik brengen en geves-tigde organisaties helpen te voldoen aan de verwachtingen van een steeds veeleisender klantenbestand (zie kader Waarom corporates en startups samen werken op pagina 35).

Alternatief middel om te innoverenOp alle mogelijke manieren zoeken corporates de samenwerking met startups. Denk aan innovatiecompetities, gesponsorde (netwerk)evenementen, alliantieprogramma’s, innovatie-fondsen, en corporate accelerators, waarin geves-tigde bedrijven door middel van kennis, kapitaal en andere middelen startups steunen. 2015 was dan ook een uitzonderlijk jaar voor wat betreft investeringen in startups. Wereldwijd werd dat jaar voor 128 miljard dollar aan venture capital geïnvesteerd in startups en een kwart van de investeringen kwam van corporate venture funds, is te lezen in de meest recente analyse van wereldwijde venture funding KPMG Venture Pulse. Vooral in de financiële sector is sprake van een sterke opkomst van corporate accelerators en fondsen, onder meer vanuit Santander, Barclays, RBS, Citigroup, Nordea, Wells Fargo & Co, ING en MasterCard. Startups zijn, kortom, voor veel organisaties een alternatief middel om te leren en te innoveren, traditioneel de functie van R&D.

Gemiddeld duurt het opzetten van

een samenwerking tussen corporate en startup

negen maanden


Organisatie en strategieLoek Helderman: ‘Hoe belangrijk is tax in de bestuurs kamer van KPN?’Jan Kees de Jager: ‘Heel belangrijk. Tax is bij ons altijd gerelateerd aan onze strategische beslissingen. Daarom is er ook een directe lijn tussen Paul en mij. Daarnaast zijn wij een zogenaamde convenantpartner van de Belasting-dienst, de CFO is binnen de RvB verantwoor de-lijk voor Tax en wij maken gebruik van horizon-taal toezicht. Dit betekent dat je transparant samenwerkt met de Belastingdienst en in plaats van traditionele boekenonderzoeken wordt gekeken naar processen en beheersmaatregelen. Betrokkenheid op RvB-niveau is hierbij van essentieel belang.’Helderman: ‘Uit ervaring weet ik dat lang niet alle organisaties zo’n grote betrokkenheid hebben vanuit de CFO. Vinden jullie dit nood-zakelijk, of komt het ook voort uit interesse en je ervaringen als staatssecretaris en minister van Financiën?’

De Jager: ‘In mijn tijd als bewindspersoon heb ik altijd sterk gepleit voor betrokkenheid op het hoogste niveau, dus bij de RvB. Horizontaal toe-zicht vereist ook een sterke overtuiging binnen de raad van bestuur van ondernemingen in sys-teemtoezicht en welke verantwoordelijkheden dat met zich meebrengt voor je organisatie.’ Paul Beks: ‘De kern van horizontaal toezicht is dat je vooraf afstemt waar nodig, in plaats van dat de Belastingdienst enkel achteraf controleert. Daar doe je in mijn ogen als organisatie je voor-deel mee, want je praat in het heden. Het geeft je zekerheid vooraf en de mogelijkheid op tijd bij te sturen naar een optimale fiscale structuur ten aanzien van (bijvoorbeeld) een bepaalde strate-gische beslissing.’ Helderman: ‘Hoe snel wordt bij KPN de fiscale afdeling betrokken bij strategische beslissingen?’ De Jager: ‘Het liefst meteen, dat is beleid binnen KPN. Beks: ‘Vanuit de RvB krijg ik vaak te horen: no surprises. Dat geldt ook andersom: als ik vroeg op de hoogte ben kan ik nog sturen naar een bepaalde optimalisatie. Denk bijvoorbeeld aan een M&A traject. Als er al gecommuniceerd is over een potentiële acquisitiestructuur en ik denk dat het optimaler kan, dan sta je al met 1-0 achter. En ook hier geldt weer het voordeel van horizontaal toezicht; we kunnen het altijd meteen afstemmen met de Belastingdienst.’

‘Internationaal gezien moeten we een goed vestigingsklimaat houden’ Jan Kees de Jager

De hoeksteen van een goed draaiende economie


Fiscaal beleid is bij KPN diepgeworteld in de bestuurskamer. Terecht, vinden CFO Jan Kees de Jager en Directeur Corporate Tax Paul Beks. Met partner Loek Helderman van Meijburg & Co praten ze over transparantie, tax planning en het fiscaal klimaat: ‘De positie van Nederland vergt onderhoud.’

RAAKVLAKKEN

47KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS46 JUNI 2016

‘Als je de vraag stelt hoe organi-saties het vertrouwen van de maatschappij kunnen herwin-nen, dan ga je ervan uit dat het met dat vertrouwen slecht gesteld is. Dat kan voor een deel ook een self fulfilling

prophecy worden. Het SCP volgt al jaren het ver-trouwen van Nederlanders. Het vertrouwen in de regering en het parlement scoort daarbij steevast het laagst. De media en grote Nederlandse ondernemingen doen het daarentegen beter dan we denken. Maar het moet gezegd: er is wel iets aan de hand. Door de bankencrisis, de bonusdiscussies en buitenlandse overnames is het vertrouwen in Nederlandse ondernemingen onder druk komen te staan. Vier oorzaken liggen daaraan ten grond-slag, waar organisaties op in kunnen spelen.

1. Geef burgers meer zeggingskrachtMensen kunnen steeds meer zelf, we zijn geëmancipeerd en hoger opgeleid. We nemen vaker zelf de regie, waardoor we minder nodig hebben van organisaties en instituties. Wat ove-rigens niet wil zeggen dat we die organisaties helemaal niet meer nodig hebben. Er ontstaat een andere verhouding. Instituties bewegen niet snel genoeg mee met de veranderde verhoudingen in de maatschappij. Er zijn verschillende verklaringen voor het feit dat organisaties niet snel genoeg inspelen op veran-deringen. Dat zijn overigens geen rechtvaardi-gingen, want meebewegen zou je per definitie móeten. ‘Een gestold gedragspatroon,’ dat is de sociologische betekenis van het begrip institutie. Een instituut bestaat bij de gratie van systemen en regels, ‘zo doen we de dingen.’ Dat geeft ons houvast in hoe we met elkaar omgaan, het geeft comfort. Het voorkomt ook veel conflicten en onrechtvaardigheden. Maar als die gestolde gedragspatronen erg uit de pas gaan lopen met wat de buitenwereld verwacht, dan wordt het ingewikkeld.Juist dat kan schade toebrengen aan het vertrou-wen. Of het nu over een ziekenhuis gaat, een woningcorporatie of een school: de cliënt, patiënt en leerling kunnen steeds meer zelf. En

bedrijven. Als je overal een bouwlamp op zet, dan krijg je wel prestaties, maar misschien niet de beste prestaties. Misschien moet je sommige dingen niet willen meten. In dat schemerdonker krijg je de meest geweldige dingen.Het vraagt moed om op het morele kompas te willen varen én om je erover te willen verantwoorden. Het kan beteke-nen dat je naar oplossingen zoekt door te experimenteren. Doe maar gewoon, dan zie je vanzelf wel waar je tegenaan loopt. Dat zie je ook bij Über en Buurtzorg. Natuurlijk lopen zij ook tegen nieuwe vragen aan, maar ze hebben wel wat in beweging gezet.

4. Sluit nieuwe sociale contractenAlle wantrouwen die er ogenschijnlijk is, alle boosheid. Als je daar goed naar kijkt, zie je dat het vaak een roep is om gezien te worden. Een aantal groepen voelt zich niet gehoord. Dat betekent niet dat ze zich per definitie van de samenleving afkeren. We leggen het vaak uit als wantrou-wen, een afwijzing van het systeem. Maar je moet kijken

naar wat daaronder ligt. Dat mensen niet meer gaan stemmen omdat ze het vertrouwen verloren hebben, wil niet zeggen dat ze het politieke sys-teem an sich verwerpen. Onlangs heb ik in een column in het Financieel Dagblad opgeroepen tot een nieuw sociaal con-tract, een nieuwe verbinding tussen bedrijven, de samenleving en de overheid. Bedrijven moeten weer regionaal de verbinding maken, de samen-werking opzoeken met andere organisaties en samen afspraken maken over werkgelegenheid, hun impact op de samenleving, de zorg voor kwetsbare groepen. De vraag is dan: waarop beoordeel je je bestuur? Zijn dat alleen de kerncijfers die het kostenver-loop, de inkomsten, het ziekteverzuim in beeld brengen? Of zijn er meer dingen die we met elkaar bespreken? Wat is echt belangrijk in het leven? Je ziet dat er een behoefte ligt om verder te kijken: menselijke relaties, bewustwording van je impact op de omgeving. Misschien willen we wel weer dat organisaties ook een beetje voor ons zorgen.’

dus moeten we burgers en cliënten ook meer zeggenschap geven. Dat heeft gevolgen voor je bestuur en toezicht: lokaal meer samenwerking zoeken, de dingen anders organiseren. Als je als organisatie niet meebeweegt, dan wordt die verandering vanzelf wel in gang gezet door de mensen zelf. Kijk naar een bedrijf als Über of een initiatief als thuiszor-gorganisatie Buurtzorg. Dat zijn op zich positieve ontwik-kelingen. Maar ook hier zullen er vraagstukken van onrechtvaardigheid ontstaan, zoals concurrentiebeding of zorg voor mensen zonder sociaal netwerk. Daar bieden deze initiatieven niet direct een antwoord op. Het klinkt heel mooi dat mensen het allemaal zelf kunnen regelen. Maar de bestuurlijke voorhoede heeft nog steeds een taak om dat in banen te leiden, een vangnet te bieden. Het is de vraag of instellingen en bedrijven dat op het netvlies heb-ben. En hier ligt natuurlijk ook een taak voor de overheid.

2. Luister goed naar je doelgroepAls de wereld rondom je bedrijf snel verandert, maar je bedrijf niet zo snel mee kan in die beweging, dan is het belangrijk om goede antennes naar de buitenwereld te ont-wikkelen. Je moet je als organisatie verdiepen in je klant, je doelgroep. Je moet doorgronden wat ze nodig hebben, waar de behoefte ligt, in wat voor situatie ze zitten. Bevraag je sta-keholders, doe tevredenheidsonderzoeken, kortom: zorg dat je informatie tot je krijgt. In het verleden zat ik in de raad van bestuur van een zorg-instelling. Elke vergadering sloten we af met de vraag: wat vond de patiënt van dit overleg? Je denkt al gauw dat je weet wat je doelgroep nodig heeft, maar om dat echt te benoemen is een ander verhaal. Het bleek nog verdraaid lastig, maar leverde uiteindelijk waardevolle inzichten op. Soms moet je in een bedrijf organiseren dat mensen uit hun comfort zone gaan. Dat is wat mij betreft ook de beste manier om institutionele veranderingen te bewerkstelligen.Goed luisteren naar je omgeving is dus een welbegrepen eigenbelang. Je moet dat doen om je voortbestaan te garande-ren. Daarbij gezegd hebbende dat goed luisteren ontzettend moeilijk is. Maar de oplossing voor de meest ingewikkelde problemen begint uiteindelijk met goed luisteren.

3. Vaar op je morele kompasMeten is weten. Maar de trend van het prestatiedenken kan de ziel uit een organisatie halen. Niemand wil bestuurder zijn of werken bij een zielloze organisatie. Om daar weer-stand aan te bieden, moeten we teruggrijpen op het morele kompas, dat gaat over die ziel. Een mooie beeldspraak hoor-de ik van hoogleraar humanistiek Harry Kunneman. Het is als met een kampvuur: rond een kampvuur worden de ver-halen verteld, de avonturen, de mooie en vreselijke dingen van het leven. Dat doe je doorgaans in de schemering, of er ontstaat een schemerige sfeer door het vuur. Waarom zetten we daar geen bouwlamp op, zodat we goed licht hebben? Dat doe je niet, want juist die sfeer draagt bij aan de creativiteit. Als je er een bouwlamp op zet, gaat iedereen zich anders gedragen, zakelijker, killer. Dat kun je doortrekken naar

‘Alle wantrouwen die er is, alle boosheid. Het is vaak een roep om gezien te worden’

Kim Putters is directeur van het Sociaal en Cultreel Plan bureau in Den Haag en hoogleraar Beleid en sturing van de zorg in de veran-derende verzorgingsstaat aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Daarnaast is Putters columnist voor het Financieele Dagblad en is hij voorzitter van de commissie Putters die een fusie onderzoekt tussen de Vereniging van Rijksmusea en de Nederlandse Museumvereniging.

‘Soms moet je in een bedrijf organiseren dat mensen uit hun comfortzone gaan’

TEKST SARAH LEERS BEELD JACQUELINE DE HAAS

JUNI 2016

Raad via RAAD Hoe kunnen commissaris-sen zichzelf het nuttigst maken? De lessen van ervaren commissarissen als Peter Elverding, Inge Brakman, Marjet van Zuijlen, Mijntje Lückerath, Ben van der Veer en anderen. ‘Telkens als we ingrijpen in een directie, bedenk ik dat we dat eerder hadden moeten doen.’

Blogs Wat doet klimaatverande-ring met uw bedrijfsresul-taat? Waarmee moet innovatie beginnen? Hoe voorkomt u fouten bij de geschiktheidstoets? Analy-ses, meningen en adviezen van bloggende deskundi-gen als Sander Klous en Muel Kaptein voor de prak-tijk van de boardroom.

1347 dagen In 1347 dagen, naar de gemiddelde tijd dat een bestuurder of toezichthou-der zijn functie bekleedt, blikken we vooruit met nieu-we toezichthouders als voormalig staatssecretaris Jack de Vries en bestuurs-voorzitter van tijdwaarne-mer MYLAPS Bas van Rens. Wat willen ze betekenen als commissaris?

Altijd op de hoogte blijven van de belangrijkste lessen en de jongste inzichten van andere

commissarissen, toezichthouders en bestuurders? Volg RAAD ook op raad.kpmg.nl

Wie zekerheid wil hebben over de risico’s binnen een organisatie, doet er goed aan een internal auditfunctie in te richten. Het is het middel voor transparantie in de bestuurskamer en het ontbreken ervan maakt je als toe-zichthouder zelfs uitermate kwetsbaar, zegt Vincent Moolenaar. Veel beurs-genoteerde organisaties zijn zo com-plex en opereren in zulke dynamische omstandigheden, dan moet je zeker-heid willen hebben over de risico’s op alle aspecten van de bedrijfsvoering. De vraag naar transparantie is onge-kend, er worden hogere eisen gesteld vanuit stakeholders en de maatschap-pij. Dan moet je je als commissaris niet naïef opstellen.

Criminaliteit en anonimiteit zijn goede vrienden, zegt korpschef Erik Akerboom. Als baas van Neder-lands grootste werkgever staat hij voor de opdracht om de nieuwe organisatie als eenheid te laten functioneren. Hij pleit voor meer toegang tot data, en ook voor meer bevoegdheden om computers met informatie over crimi-nelen te hacken. De politie zal daarbij steeds nauwer moeten gaan samen-werken met burgers en het bedrijfs-leven. Er zijn al miljoenen sensoren, zoals beveiligingscamera’s, of senso-ren in huishoudelijke apparatuur en auto’s. Als we die gegevens goed inter-preteren, kunnen we onze maatschap-pij veiliger maken, stelt hij.

Jonge, ambitieuze bedrijven lijken bij uitstek de partijen die leven kunnen blazen in ingedutte, gevestigde spelers. Maar pas op: samenwerken met star-tups is een kunst. Organisaties die op een structurele manier willen profite-ren van het samenwerken met startups doen er goed aan een aantal voorwaar-den in ogenschouw te nemen. De belangrijkste: ontwikkel het vermogen om samen te werken met kleine partij-en en selecteer de juiste mensen voor het begeleiden van de samenwerking. Maar ook dan is succes niet gegaran-deerd. Is dat een reden om het niet te doen? Zeker niet. Maar slim is wel om op meerdere paarden te wedden.

Fiscaal beleid is bij KPN diepgeworteld in de bestuurskamer. Terecht, vinden CFO Jan Kees de Jager en Directeur Corporate Tax Paul Beks. De afgelopen jaren is KPN een stuk transparanter geworden op fiscaal gebied. Dat komt deels door regelgeving, maar KPN heeft daarin ook nadrukkelijk zelf initiatief genomen. De Jager: ‘Mijn mening is dat je belasting-strategie goed moet zijn, en tegelijker-tijd moet je er open over kunnen zijn. Dat past ook bij de trend in de samenleving. Mensen willen steeds meer informatie over belastingen, het trekt de aandacht. Wij willen daarin voorop lopen.’

Het vertrouwen in Nederlandse ondernemingen staat onder druk. Kim Putters, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau ziet daarvoor vier oorzaken en geeft ook oplossin-gen. Eén daarvan: vaar op je morele kompas. Meten is weten, maar de trend van het prestatiedenken kan de ziel uit een organisatie halen. Misschien moet je daarom niet alles willen meten. Het vergt moed om op het morele kompas te willen varen én om je erover te willen verantwoorden. Het kan betekenen dat je naar oplos-singen zoekt door te experimenteren. Gewoon doen, dan zie je vanzelf waar je tegenaan loopt.

• Een meer professioneel-kritische instel-ling, dat is in de ogen van Egbert Eeftink, hoogleraar Externe Verslaggeving aan de VU en lid van RvB van KPMG, het grootste verschil tussen de accountant van nu en die van vijf jaar terug. Meer over het DNA van de nieuwe accountant leest u op pagina 12.

• Actievere commissarissen, meer com-missies en toenemende druk vanuit sta-keholders. Ook het managen van een RvC is aan veranderingen onderhevig. U leest er meer over in het dossier vanaf pagina 21.

• Enza Zaden werd verkozen tot familie-bedrijf van het jaar. Managing Director Jaap Mazareeuw vertelt op pagina 48 wat dat voor zijn bedrijf betekent.

BLOGS • NIEUWS • INTERVIEWS • VIDEO’S • EVENEMENTEN

AFSLUITEND

‘De oplossing voor de meest ingewikkelde problemen begint uiteindelijk met goed luisteren’ Kim Putters pagina 45

BEELD JACQUELINE DE HAAS

Raad 3 - juni 2016 - KPMG · 2020-07-09 · 2 UNI 2016KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN,...

Documents

Transcript of Raad 3 - juni 2016 - KPMG · 2020-07-09 · 2 UNI 2016KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN,...