ING turnaround met behulp van de balanced scorecard

1

De Balanced Scorecard

Ik ben te gast bij Eelco Braaksma, programma manager Balanced Scorecard binnen ING OPS&IT

NL. Startend vanuit een financiële achtergrond en werkzaam in diverse sectoren zoals de zorg,

IT-en management consultancy en de woningbouw, is de heer Braaksma al jaren actief op het

gebied van managementinformatie en balanced scorecard.

“ING OPS&IT is een organisatie van maar liefst 14.500 medewerkers. Een megaklus dus.’’

BBraaksma vertelt ‘de balanced scorecard wordt al jaren binnen de ING gebruikt, maar vaak op

basis van vrijblijvende locale initiatieven en niet gedreven vanuit de top. In 2003 zijn we, vanuit

OPS&IT, top down begonnen met de invoering van de balanced scorecard.’. Sindsdien heeft

OPS&IT een aantal goede stappen kunnen zetten. Er is een balanced scorecard gecreëerd op

OPS&IT niveau en voor 33 entiteiten daarbinnen. Uitgangspunten daarbij waren de (afgeleide)

missie, visie en strategie van OPS&IT.

De aanpak

HHet initiatief om te starten met de invoering van de balanced scorecard kwam van de COO,

Henk Kruidenier. Na wat kleine opstartperikelen werd Braaksma programma manager en heeft

persoonlijk aan de wieg gestaan de gecreëerde balanced scorecard. De motivatie was duidelijk.

De balanced scorecard werd het middel om de gevraagde turnaround te realiseren. De vroeger

decentrale operationele en IT-entiteiten opereerden vanuit een customer intimacy-strategie.

Alles wat door interne klanten werd gevraagd, werd gehonoreerd. Feitelijk sudderden de

pprojecten maar door en was het aantal externe inhuur gigantisch hoog. Budgetten gingen

daardoor op of werden overschreden. Nu met de druk van buitenaf neemt het kostenbewustzijn

drastisch toe. Marges moeten worden gehandhaafd. Voor OPS&IT betekent dit dat haar

activiteiten een beste prijs / prestatie verhouding moet realiseren, ofwel OPS&IT streeft naar

operational excellence. Nu worden alleen de relevante projecten opgestart en wordt in eerste

instantie gekeken dit project intern te bemannen.

De De uitrol van de balanced scorecard binnen OPS&IT is in 2003 gestart (zie ook bijlage 1 en 2 voor

de structuur, doel en succesfactoren zoals door ING onderkend worden). De trajecten worden

intern begeleid door voormalige P&C-medewerkers die ervaring hebben met de invoering van

de balanced scorecard. Er zijn regels opgesteld voor cascadering. Zo is de lay-out met

perspectieven en kritische succesfactoren (KSF) vast.

ING turnaround met behulp van de balanced scorecard

2

Ook worden een aantal prestatie-indicatoren uniform toegepast op alle scorecards.

De onderliggende entiteiten mogen zelf een aantal indicatoren toevoegen, waarbij controle

vanuit programma management plaatsvindt om logica en data consistentie te garanderen.

Vanaf augustus 2004 zal de financiële functie de trekkersrol krijgen in de balanced scorecard.

Het programma management is dan puur nog adviseur in het traject. Het is dan ook de

bebedoeling dat de scorecard geïntegreerd is in de directierapportage, het zogenaamde rode

boekje. Braaksma geeft aan ‘naast het integreren in de maandrapportage hebben we veel

aandacht voor de integratie van de scorecard in het strategisch proces. We hebben daar nog

wel een paar stappen te zetten, maar uiteindelijk willen we tijdens het strategisch proces het

vierluik middellange termijn plan (MTP, 3 jaren plan), bedrijfsplan (1 jaar), SWOT analyse (2 keer

per jaar) en balanced scorecard compleet geïntegreerd hebben.

IInteressant is de gedachte dat naast de BSC-rapportage in de maandelijkse directierapportage

en ook aanvullende rapportages zullen plaatsvinden op KSF niveau. KSF-gebieden worden

gezien als de motoren. Aanvullende aandacht en rapportages per KSF-gebied, bijvoorbeeld

‘hoe trekken we HR naar een hoger plan’ geeft ING OPS&IT inzicht in de activiteiten die het

moet ontplooien om haar doelstellingen te realiseren.

IICT ondersteuning vindt plaats op basis van de reeds aanwezige infrastructuur. OPS&IT beschikt

over een Oracle data warehouse. Data-extractie wordt ondersteund door Informatica en de KPI’s

worden zichtbaar gemaakt met Business Objects technologie. Opvallend dat dit nog maatwerk

is en dat de rapportagefrequentie slechts maandelijks is. Braaksma vult aan ‘op dit moment is er

nog niet echt de behoefte uit te kijken naar een standaard balanced scorecard-pakket.

De focus ligt nu met name op data en data- consistentie. Onze ervaring is dat data altijd naijlt bij

de definities van KPI’s. Waar we kunnen proberen we te sturen.’

ING turnaround met behulp van de balanced scorecard

3

Resultaten

Op de vraag wat het oplevert krijg ik eerst een standaard antwoord van Braaksma.

Er wordt gerefereerd naar een opsomming van succesfactoren en voordelen voor de balanced

scorecard (zie ook kader 1). Kort komt het erop neer dat de balanced scorecard de organisatie

meer inzicht heeft gegeven, waardoor een betere sturing mogelijk is. Op de vraag dit te

kwantificeren, wordt eerst wat aarzelend gereageerd. Natuurlijk is het niet mogelijk alle

pprestatieverbeteringen toe te schrijven aan de introductie van de balanced scorecard.

Wel zijn prestaties van OPS&IT drastisch verbeterd en de balanced scorecard heeft hier zeker

een aandeel in gehad. Een ruwe schatting van Braaksma geeft aan dat dit in de miljoenen

Euro’s per jaar loopt. Een schitterende prestatie.

ING OPS&IT bespaart miljoenen Euros per jaar met de Balanced Scorecard.

Een schitterende prestatie.

PPeter Geelen, auteur van het eerste Nederlandse CPM boek ‘sturen in een dynamische markt’

en oprichter van CPM Partners > © 2004 CPM Partners > www.cpmpartners.nl > Juli 2004

ING turnaround met behulp van de balanced scorecard

4

Bijlage 1:

Bijlage 2:

De opbouw van de BSC OPS&IT NL:

Kenmerken:

• De BSC is niet een meetinstrument ansich, maar heeft een relatie met andere managementin-

strumenten.

• KSF-en en KPI’s op OPS&IT-niveau gelden voor elk niveau daaronder (indien van toepassing).

• KSF-en en KPI’s hebben een duidelijke link met de missie, visie en strategie van OPS&IT.

• Op Shared Service Center-niveau kunnen eigen KPI’s worden ontwikkeld, maar gelden niet op

het OPS&IT-niveau.

• De BSC is zo transparant mogelijk opgebouwd, waarbij de link tussen KSF en bijbehorende

KPI’s duidelijk zichtbaar is (bijvoorbeeld: in het Leren & Groei-perspectief is bij de KSF Employabil-

ity een duidelijke link gelegd met de personeelsopbouw als KPI).

ING turnaround met behulp van de balanced scorecard

5