26 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

• InSTrumenTen• pSychologIe• compeTenTIeS

>>>>Quickscan

& projectsporTfolIoS

Portfoliobeheer is een belangrijke kerntaak van projectportfolioma-nagement. Portfoliobeheer is de schakel tussen het bepalen van het strategisch organisatiedoel en de samenstelling van de portfolio van projecten, die dit doel moet realiseren. Portfoliobeheer is te vertalen naar een rationeel (proces)model met bijbehorende instrumenten, maar ook psychologie en competenties spelen een niet te onderschatten rol bij de weging en waardering van de projecten van het portfolio.

Tekst leon Dohmen

projectportfolio-management in de v-wereld

o k t o b e r 2 0 0 9 27

projectportfolio-management in de v-wereld

Het huidige tijdperk, door Carlota Perez ook wel aange-duid als de vijfde

technologierevolutie, is gestart omstreeks 1970. IT is in deze revolutie de drijfveer achter veel veranderingen in organi-saties en onze samenleving. De traditionele verhoudingen tussen organisaties staan onder druk. Innoveren (vernieuwen) met behulp van IT kan het verschil maken tussen succes en ondergang. Een voorbeeld van hoe het verkeerd kan gaan is Henzo. Henzo produceerde fotoalbums van hoge kwaliteit. Via de tussenhandel kwamen deze albums bij de consument terecht. Het business-to-business (B2B-)model van Henzo werkte echter niet langer meer door de introductie van digitale foto-grafie en de mogelijkheid voor de consument om thuis met zijn pc en internetaansluiting zelf fotoalbums te maken. De tussenhandel bood (en biedt nog steeds) de consument de mogelijkheid om software voor het zelf maken van fotoalbums gratis te downloaden, zelf zijn album samen te stellen en deze te laten drukken. Binnen een paar werkdagen kan de consu-ment zijn fotoalbum afhalen bij of thuis laten bezorgen door de tussenhandel. De tussenhan-del die Henzo benutte voor de verkoop van fotoalbums is nu een geduchte concurrent. Toen Henzo te maken kreeg met een teruglopende vraag naar fotoalbums reageerde Henzo hierop met het door-voeren van kostenbesparende maatregelen. Zo werd onder andere een deel van de produc-tie verplaatst naar het buiten-land. Toen Henzo inzag dat dit niet de oplossing was en alsnog wilde innoveren met IT en een ander businessmodel wilde

invoeren, was het al te laat. Eind 2008 werd voor Henzo het faillissement aangevraagd.

belaNG vaN itVeel bedrijven reageren bij een teruglopende vraag op dezelf-de wijze als Henzo. Kostenbe-sparende maatregelen zijn een primaire reactie om marges veilig te stellen, maar het is niet altijd een juiste keuze gezien het voorbeeld van Henzo. Een andere optie is het zoeken naar de toegevoegde waarde van IT bij (nieuwe) businessactivitei-ten. Deze keuze voor ver-nieuwing met IT brengt meer onzekerheid met zich mee en is lastiger te kwantificeren, maar kan de juiste route zijn voor het succes van een organisatie. IT als drijfveer in de vijfde technologierevolutie heeft ertoe geleid dat er naast de fysieke wereld een virtuele wereld (V-wereld) is ontstaan. Orga-nisaties transformeren van een fysieke, weinig flexibele vorm naar een meer organisch netwerk van samenwerkende organisaties (figuur 1).

In deze V-wereld hebben de begrippen tijd, plaats en aanwe-zigheid een totaal nieuwe bete-kenis gekregen. In de V-wereld zijn winkels en bedrijven altijd vlakbij de consument. Ze zijn ook altijd open. De invloed en

impact van technologie is in de V-wereld veel groter dan in de fysieke wereld. De V-wereld biedt voor organisaties nieuwe mogelijkheden om zich te organiseren en in te richten. In de V-wereld zijn personen via allerlei handige apparaatjes vrijwel voortdurend met elkaar verbonden. Technologie gaat over de mogelijkheden en be-perkingen van IT. Met organisa-tie worden processen, structuur en locatie van een organisatie bedoeld, terwijl personen voor een optimaal gebruik van IT de juiste attitude, kennis en kunde moeten hebben. De samenstel-ling, wisselwerking en dyna-miek van Technologie, Orga-nisatie en Personen (TOP-mix) is in de V-wereld totaal anders dan in de fysieke wereld. Zo hebben bijvoorbeeld de reis- en makelaarsbranche een enorme transformatie ondergaan. De fa-brikant van fotoalbums, Henzo, heeft mogelijk te veel gekeken naar de wereld en de eigen organisatie vanuit de fysieke wereld – het DP-era en IT-era – volgens figuur 1.

Het B2B-model met de tus-senhandel paste hier goed bij. De impact van het ontstaan van de V-wereld en de ontwik-kelingen van digitale fotografie zijn door Henzo niet goed ingeschat. Een vroegtijdige

DP-Era

functional / hierarchical

organizations

IT-Era

process based organizations

Network-Era

Network organi-zations

Eco-Era

Organic / fluid organizations

1970 2000 future19901980

figuur 1: Transformerende organisaties (bron: Nolan Norton & ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’).

de rAMp MeT de chAllenGeruit onderzoek is gebleken dat groupthink ook heeft plaats-gevonden bij het in januari 1986 verongelukte ruimteveer Challenger. NASA wilde koste wat kost een succesvolle lan-cering om het prestige op te vijzelen. Ook was er een groot financieel belang. De interne druk was bijzonder groot waardoor op een gegeven moment de ratio niet meer de boventoon voerde. De groep die over de lancering besliste, werd directief aangestuurd en verkeerde in een isolement. Mensen met een afwijkende mening werden gekleineerd en geïntimideerd. Ondanks duidelijke aanwijzingen dat een te lage luchttemperatuur en te hoge windsnelheid een onverantwoord risico vormden werd het ruimteveer toch gelanceerd. 73 seconden na de lancering verongelukte het…

28 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

strategie gericht op de moge-lijkheden van de V-wereld en op vernieuwing met IT was kansrijker geweest.

ProjectPortFolio-MaNaGeMeNtProjectportfoliomanagement (PPM) is het uitvoeren van de juiste projecten. Dit zijn onder andere projecten die aansluiten bij de strategie van een orga-nisatie. PPM kan de helpende hand bieden bij het maken van de juiste keuzes voor vernieu-wing met IT. Door de projecten van het portfolio te wegen en te waarderen, ontstaat inzicht in de strategische waarde van het portfolio. Het wegen en waarderen van een projec-tenportfolio wordt echter ook beïnvloed door persoonlijke ervaringen en competenties van diegenen die de weging en waardering uitvoeren. Naast een uitleg over hoe PPM is in te richten als rationeel proces met bijbehorende instrumen-ten wordt ook ingegaan op psychologische aspecten en competenties van mensen. Want de ratio is lang niet altijd leidend. In het boek Regie voeren over organisatieverandering met ICT1 wordt PPM gepositioneerd tussen het bepalen van het strategische organisatiedoel en de uitvoering van projecten. Kerntaken van ‘best practice’ PPM zijn2:• Portfoliobeheer• Bewaken van de uitvoering• Evalueren van de resultaten

Dit artikel richt zich verder op de kerntaak portfoliobeheer. Portfoliobeheer is het samen-stellen van het projectenportfo-lio door middel van het wegen en waarderen van projecten. Hierbij wordt belicht welke criteria voor een project zijn te hanteren om te komen tot een juiste weging en waardering. Alle projecten die samen het

portfolio vormen, zijn dan te vergelijken en te rangschik-ken. Zo ontstaat een beeld van het totale portfolio en welke projecten het beste aansluiten bij de gekozen strategie.

WeGeN eN WaarDereN vaN ProjecteNOp basis van een aantal crite-ria wordt een project getoetst. Information economics geeft handreikingen voor het han-teren van criteria. Information economics zoekt niet alleen naar meetbare bijdragen, maar

hanteert ook kwalitatieve criteria. Hierbij gaat het om effecten die minder goed meet-baar zijn. Aangezien innovatie met IT onzekerheden met zich meebrengt en niet altijd in kwantiteiten is uit te drukken, is information economics bij-zonder geschikt als instrument voor het wegen en waarderen van projecten binnen een portfolio. De criteria zijn op te stellen vanuit het perspectief van risico’s (negatieve criteria) en bedrijfsbijdrage (positieve criteria). Te gebruiken positie-ve criteria zijn bijvoorbeeld: • Return on investment (ROI)• Aansluiting op de strategie

(AS)• Levert een concurrentievoor-

deel (CV)

• Is vanwege concurrentie noodzakelijk (CN)

Negatieve criteria zijn onder andere:• Is een organisatorisch risico

(OR)• Is een technisch risico (TR)• Te weinig expertise aanwe-

zig (EO)

Criteria worden onderling gewogen (relatief belang). Het waarderen en sommeren levert per project een totaalscore voor de positieve en negatieve criteria (figuur 2).

De score kan ook aanleiding zijn om vast te stellen dat het beter is om een project te her-definiëren of helemaal niet uit te voeren omdat het te weinig bijdraagt of een te groot risico vormt. Projecten die onderdeel zijn van het portfolio, zijn op grond van deze score te verge-lijken en te rangschikken bin-nen het portfolio op basis van de bedrijfsbijdrage en risico’s. Het criterium AS (aansluiting op de strategie) geeft hierbij in het bijzonder inzicht of projec-ten passen bij het strategisch doel van de organisatie. Meer over deze methode van pro-jectportfoliomanagement en portfoliobeheer is te vinden in ‘ICT-strategie en -organisatie’ van Arno Oosterhaven3. Om PPM en portfoliobeheer te organiseren is te overwe-gen om een nieuwe functie, die van project chief officer, te creëren. Deze onafhanke-lijke functionaris kan dan, als verlengstuk van het algemeen management, prioriteiten stel-len voor of advies geven over het projectenportfolio.

PSycholoGie bij PortFoliobeheerDe weging op basis van positieve en negatieve criteria is een vorm van risicoma-nagement en lijkt een vol-komen rationele bezigheid.

De weging van projecTen lijkT een volkomen raTionele be-zigHeiD...

1 L. Dohmen, C. van den Broek, B. van der Hooft, Regie voeren over organi-satieverandering met ICT (Sdu, Den Haag 2008).2 R. Drost, J.W. Pauw (2009), IT Project Portfoliomanagement? Juist nu!, de EDP-auditor 23 A. Oosterhaven, ICT-strategie en -organisatie in theorie en praktijk (Sdu, Den Haag 2007).

o k t o b e r 2 0 0 9 29

Bedrijfsbijdrage Risico’s

Beoordelingsfactor ROI AS CV CN OR TR EO

Relatief belang 3 5 4 2 3 2 2

Invloed +/- + + + + - - -

projecten Waarderingen Score + Score - Score T

A 4 4 3 2 5 0 0 48 9 39

B 3 2 3 2 3 2 0 35 13 22

C 1 3 2 2 2 2 1 30 12 18

figuur 2. Weging en waardering van een projectenportfolio.

Criterium veranderkracht score

Bereidheid

Bereidheid om zelf bij te dragen 9,1

Bereidheid van collega’s om bij te dragen 5,9

Bereidheid van het management om bij te dragen 7,2

Kennis en kunde

Eigen kennis en kunde om bij te dragen 8,3

Kennis en kunde van collega’s om bij te dragen 5,9

figuur 3. Beoordeling van onderdelen van veranderkracht.

Echter, onderzoek laat zien dat psychologische aspecten en competenties een grote rol spelen. Hieruit blijkt bij-voorbeeld dat verliezen voor mensen zwaarder tellen dan winnen. Om geleden verliezen te repareren nemen mensen steeds grotere risico’s. Ook concrete persoonlijke ervarin-gen hebben een grote invloed op het schatten van risico’s. Van risico’s die persoonlijk zijn meegemaakt en die volkomen uit de hand zijn gelopen, acht de betrokken persoon de kans dat het in de toekomst weer gebeurt vele malen groter dan statistieken aangeven. Wanneer dus iemand met innovatie door middel van IT (veel) negatieve ervaringen heeft, dan zal deze persoon de risico’s voor projecten met een innovatief karakter onnodig hoog schatten. Daar tegen-

over staat dat risico’s die niet persoonlijk zijn ervaren vaak worden onderschat. Experts die niet beschikken over statis-tische informatie maken hierbij dezelfde fout. Ook experts laten zich bij het ontbreken van statistische informatie leiden door persoonlijke ervaringen. De weging en waardering van projecten in een portfolio is dus sterk afhankelijk van de persoonlijke ervaringen van de betrokken personen. Groepsbesluitvorming (groupthink) is een ander psychologisch fenomeen dat weging en waardering van een projectenportfolio beïnvloedt. Dit geldt in het bijzonder voor situaties waarbij veel afhangt van de beslissing en prestige die ermee zijn gemoeid. In het bijzonder geldt dit voor ‘go-’ en ‘no go’-besluiten voor uit te voeren projecten. Omstandig-

heden binnen de groep zoals directieve sturing, intimidatie en sociale druk kunnen ertoe leiden dat verkeerde keuzes worden gemaakt met fatale gevolgen.

Nog een interessant inzicht heeft eigen onderzoek naar de veranderkracht van organisa-ties opgeleverd. Dit onderzoek is een soort quick scan en helpt organisaties bij het meten, ver-gelijken en ontwikkelen van de veranderkracht, ook wel innovatiekracht genoemd. Re-sultaten worden verzameld via het invullen van vragenlijsten. Uit het onderzoek blijkt dat de eigen competentie vrijwel altijd veel hoger wordt geschat dan diezelfde competentie bij col-lega’s. Figuur 3 laat een extract zien van de resultaten uit een onderzoek van eind 2008.

.. maar in De prakTijk spelen psycHologie en compeTenTies een groTe rol

30 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

Figuur 3 laat zien dat de eigen bereidheid ruim 35 procent hoger wordt geschat dan die van collega’s terwijl de eigen kennis en kunde 29 procent hoger wordt gewaardeerd.

coMPeteNtieS voor PortFoliobeheerHet voorbeeld van Henzo laat zien dat door ontwikkelingen in IT medestanders concur-renten kunnen worden. De tussenhandel die eerst een belangrijke schakel vormde in de distributieketen van Henzo, was plotsklaps een geduchte concurrent met het aan de consument aanbieden van gratis software zodat deze zelf fotoalbums kon samenstellen. Het zoeken naar toegevoegde waarde van IT voor (nieuwe) businessactiviteiten en het zor-gen voor de juiste samenstel-ling van de TOP-mix hierbij, kan van levensbelang zijn voor organisaties. Voor elk project is de TOP-mix uniek en kent hij zijn eigen dynamiek en on-voorspelbaarheid. Resultaten zijn niet absoluut en eenduidig. Risico’s kunnen per project dan ook enorm verschillen. Portfoliobeheerders moeten de juiste competenties bezitten om projecten goed te kunnen wegen en waarderen. Strate-gische oriëntatie en innovatief denken zijn belangrijke com-petenties bij innovatie met IT en het kunnen denken vanuit de mogelijkheden van de V-wereld. Strategische oriëntatie is een geavanceerd bewustzijn van de invloed van globalise-ring en technologie op de stra-tegie van een organisatie en hoe zich dat vertaalt naar het maken van keuzes. Innovatief denken is het vermogen om problemen op te lossen op een creatieve en unieke wijze. Op strategisch niveau betekent dit het aanmoedigen van nieuwe ideeën die in de organisatie on-bekend zijn om op innovatief

gebied een vooraanstaande rol te gaan spelen. De competentie zelfbewustzijn is onmisbaar om de psychologische aspecten van de mens te kunnen door-gronden en welke invloed deze hebben op (rationele) besluit-vorming. Hiervoor moet men vertrouwen en inzicht hebben in het eigen vermogen om met uitdagende situaties om te gaan, maar ook vertrouwen dat men de juiste beslissingen neemt. Daarnaast moet men in staat zijn om mislukkingen constructief te benaderen en af te wikkelen.

De genoemde drie compe-tenties zijn onderdeel van het transformationeel compe-tentiemodel4 dat uit achttien gedrags- en kenniscompeten-ties bestaat.

SaMeNvattiNGIn de V-wereld is de invloed en impact van IT veel groter dan in de fysieke wereld. Als de bedrijfsstrategie gericht is op vernieuwing met IT en het toe-voegen van waarde van IT aan (nieuwe) businessactiviteiten kunnen projectportfolioma-nagement en in het bijzonder portfoliobeheer hieraan een belangrijke bijdrage leveren. Een proces en instrument om projecten te wegen en te waar-deren zijn hierbij onmisbaar. Bij de weging en waardering van projecten speelt psychologie ook een belangrijke rol. Portfo-liobeheer stelt bovendien hoge eisen aan de competenties van portfoliobeheerders.

kInG of chAnGeIn zekere zin was Michael Jackson naast de King of pop ook de King of Change. Begin jaren tachtig zag Jackson als een van de weinigen het enor-me potentieel om muziek te koppelen aan beeld (minispeel-films). Daar waar The Buggles zongen Video killed the radio star en het traditionele idee in stand wilden houden dat muziek geen beeld nodig heeft, benutte Jackson de technolo-gische mogelijkheden van die tijd optimaal. Muziek en beeld werden verweven tot voor die tijd unieke producties. Deze producties veroverden de we-reld. Zelfs het in die tijd ‘blan-ke’ bolwerk Music Television (MTV) moest om. MTV was in de begintijd van het succes van Jackson terughoudend in het tonen van de video’s van donkere artiesten. Toen echter de producties van Jackson wereldwijd aansloegen, ging MTV overstag. Het voor die tijd traditionele idee dat beeld niet belangrijk was voor de verkoop van muziek ging overboord ondanks het ‘protestlied’ van The Buggles. Michael Jackson had duidelijk een andere visie en zijn competenties schatten de technologische mogelijkhe-den van die tijd om muziek en beeld te koppelen op de juiste waarde. Het album Thriller, dat stamt uit de beginjaren tachtig van de vorige eeuw, is anno 2009 nog steeds het best verkochte muziekalbum ter wereld.

leon Dohmen (leon.dohmen@

logica.com) is als iT-management

consultant werkzaam bij logica.

4 C. van den Broek (2002), Transforma-tioneel Competentie Model, Rotterdam Business School