Projecten In Control

Gemeente Governance

Projecten in Control

Het onverwachte beheersen

Mei 2012

© 2012 Deloitte The Netherlands

1. Kenmerken en uitgangspunten 3

2. Keuzes en prioritering 6

3. Governancemodel 9

4.1 Project control: Sturen 14

4.2 Project control: Beheersen 19

4.3 Project control: Verantwoorden 23

4.4 Project control: Toezicht houden 26

5. Basisregels 30

Inhoud

2

© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu 3 Projecten in control

1. Kenmerken en uitgangspunten

© 2012 Deloitte The Netherlands 4 Projecten in control

Kenmerken en uitgangspunten (1/3)

Een project resulteert

niet altijd in het

beoogde resultaat

Projecten zijn vaak

onvoorspelbaar en

lopen nooit via een

rechte lijn van begin tot

het eind.



Een project:

- Is een unieke opgave begrensd in tijd en middelen en wordt afgesloten met een

projectresultaat;

- Is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie binnen gestelde condities

een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken.

Control:

- Hoe zorgen we er voor dat er sprake is van een beheersbaar proces of processen

waarbij de uitkomsten zich bevinden binnen de gestelde kaders en randvoorwaarden?

Basisvoorwaarden

• Eerst denken, dan doen

• Planmatig werken

• Afspraak is afspraak

• Resultaatgericht werken

• Rapporteren op alle GOTIK-

elementen

Projectorganisatie

• Opdrachtgever

• Stuurgroep

• Projectmanager

• Projectbureau

• Projectleider

• Projectteam

Projectfaseringen

• Initiatiefase

• Definitiefase

• Ontwerpfase

• Voorbereidingsfase

• Realisatiefase

• Nazorgfase


Wat maakt projecten complex?

• Uiteenlopende belangen

• Vele actoren betrokken

• Afhankelijkheid van niet-beïnvloedbare

factoren

Veelvoorkomende risico’s van projecten

• Te optimistische planning

• Projectmedewerkers zijn onvoldoende

bekwaam

• Projectmedewerkers hebben veel aan hun

hoofd

• Geen rekening houden met het herstellen

van fouten

• Vergeten van voorbereiding en afwerking



2. Keuzes en prioritering


Keuzes en prioritering (1/2)

Prioriteren

• Actief (zelf kiezen) en Passief (omgevingsfactoren bepalen)

• Tussen projecten (gemeente breed) en binnen projecten (project alternatieven)

• Objectiveer een proces van kiezen en prioriteren zo dat eigen voorkeuren en

persoonlijke belangen geen doorslaggevende invloed hebben

• Zorg voor een transparante procedure met een objectief afwegingskader.

Alternatieven van projecten afwegen:

Zeef 1: Voldoen de alternatieven aan de minimaal gestelde eisen / randvoorwaarden

• geprognotiseerd resultaat (NCW) van € 0

• een max. of min. aantal vrijstaande woningen

• een percentage sociale huur

• een bepaald percentage van de openbare ruimte als park

Zeef 2: Afweging op basis van een afwegingskader

• Set van criteria (SMART) waarop de alternatieven ten opzichte van elkaar kunnen worden

afgewogen.


Verschillen portfolio-, programma- en projectmanagement

Keuzes en prioritering (2/2)

Portfoliomanagement

Het totaal van investeringen (of een

deel daarvan) in veranderingen om

de (strategische)

organisatiedoelstellingen te

bereiken.

Programmamanagement Projectmanagement

Eén enkele visie t.a.v.

veranderingen die leidt tot concrete

resultaten welke samenhangen met

één of meer strategische

doelstellingen. Een programma

realiseert baten die van (strategisch)

belang zijn voor de organisatie.

Een gerichte oplevering van één of

meerdere resultaten die bijdragen

aan een programmavisie of

rechtstreeks aan een (strategisch)

voordeel.

Gedetailleerde projectplannen met

de nadruk op oplevering en

implementatie resultaat binnen

gestelde randvoorwaarden.

Permanent (voortdurend

veranderend en afgestemd op het

planningproces).

Tijdelijk, lange(re) doorlooptijd (vaak

jaren): programma wordt beëindigd

als de programmadoelstellingen zijn

behaald.

Tijdelijk, korte(re) doorlooptijd (vaak

maanden): decharge als concreet

resultaat is opgeleverd.

Continu proces van prioritering en

het afstemmen van het portfolio op

de organisatiedoelstellingen.

Plannen op hoofdlijnen ondersteund

door gedetailleerde plannen gericht

op realisatie visie en opbrengsten

zowel tijdens als na het programma.

Algemeen strategisch perspectief

van de gehele organisatie.

Brede scope die verder wordt

ingevuld zodra eisen en oplossingen

worden verduidelijkt.

Nauw gedefinieerde scope die

(idealiter) niet verandert.

Zit doorgaans binnen of dichtbij de

strategie- of financiële afdeling en

rapporteert rechtstreeks aan het

hoogste managementniveau.

Complexe en dynamische omgeving

(meerdere stakeholders).

Gedefinieerde projectorganisatie.

Algemeen

Duur

Stuurt op

Scope

Omgeving


3. Governancemodel


Governancemodel (1/5)

“Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van

sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op efficiënte en

effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze

communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden.“ (Bron: Ministerie van Financiën)


Evaluatiemodel ‘bedrijfsvoering’ van een project



Evaluatiemodel ‘bedrijfsvoering’ van een project – de resultaten



Toezichtpiramide



Bestuurlijke en ambtelijke project control



4.1 Project control

Sturen


Project control: Sturen (1/3)

Hulpmiddelen projectmatig beheersen en sturen:

• Projectdefinitie

• Fasedocumenten met besluitvormingsmomenten

• Beschikbaar stellen van budgetten

• Afspraken over de informatievoorziening

• Organisatiestructuur

• Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

• Procedures met betrekking tot inkopen, contractering, budgettering etc.

• Voeren van projectadministratie (financiën, documenten en contracten)

• Acties en besluiten

Duidelijk omschreven resultaat en toegevoegde waarde

SMART maken van de doelstellingen van een project


Sturing:

• Zorgdragen voor het bereiken van het beoogde resultaat, binnen daarvoor gestelde

bandbreedten.



Binnen een gemeente is een groot aantal partijen betrokken bij een project,

waarbij iedere betrokkene een aantal rollen heeft:


Controller

Planeconoom

Secretariaat

Projectleider(s)

Projectmedewerkers / disciplines

Gemeenteraad

Bestuurlijke opdrachtgever

Ambtelijke opdrachtgever

Project manager

Externe

participanten /

omgeving


4.2 Project control

Beheersen


Project control: Beheersen (1/3)

Vormgeving projectorganisatie:

• Projectorganisatie binnen de gemeente

• Separate projectdienst/-bedrijf binnen de gemeente

• ‘Overheids-BV (BV/CV-constructie is hiervoor een gangbare vorm)

Organisatorische invulling:

• Flexibiliteit versus commitment

• Kortetermijndoelstellingen en langetermijnvooruitzichten

Succesfactoren projectbeheersing bij gebiedsontwikkeling

• Duidelijke besluitvormingsdocumenten per fase

• Flexibiliteit om in te spelen op (nieuwe) kansen


Belangrijk bij beheersing van projecten:

• Budgettering en kredietbewaking

• Contracten en overeenkomsten (volledigheid, consistentie, kwaliteit, risico’s)

• Kritieke succesfactoren:

• Hard controls (geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit)

• Soft controls (vertrouwen, samenwerking, communicatie, betrokkenheid etc.)

• Cultuur, houding en gedrag

• Gedogen vs. zero tolerance

• Informeel vs. formeel

• Resultaatgericht vs. formalistisch

• Substance vs. form

• Beheersluw vs. beheerszucht

• Open vs. gesloten

• Leren vs. afrekenen


Betaald Openstaande verplichtingen

Ontvangen facturen

Totale verplichtingen Restantbudget

Initieel budget Budgetverhoging

Totaalbudget


Risicomanagement

• Oog voor alle niveaus:

• Omgeving

• Project

• Organisatie

• Onderscheid tussen:

• Projectspecifieke risico’s

• Marktrisico’s

• Omgevingsrisico’s

• Kwalitatieve en kwantitatieve methoden

• Beheersen:

Vermijden, kanaliseren, scheiden, poolen, overdragen / uitbesteden, samenwerken, flexibiliteit

inbouwen, benutten (van kansen)



4.3 Project control Verantwoorden


Project control: Verantwoorden (1/2)

Organisatiepiramide gekoppeld aan sturingsdoelstellingen:

Vormen van verantwoordingsinformatie:

• Maandrapportages

• Korte periode, operationele vlak,

kosten proces en werkzaamheden

• Kwartaalrapportages

• Financiën, ontwikkeling beoogd

programma, risico’s, belangrijkste gebeurtenissen

• MPG

• Plannen in uitvoering en voorbereiding, programma, financiën, risico’s, reserves en

weerstandsvermogen

• Audits

• Toetsen aan een norm, gericht op verbetering en ontwikkeling, risico georiënteerde aanpak


Audit versus interne controle:

• Frequentie van verantwoording is vastgelegd in Project & Control van gemeente

• Projectdocumentatie op orde!

• Evaluatie: wel en niet goed, knelpunten en oplossingen

• Communicatie: interactie met omgeving, marketing, projectteam, social media

Project control: Verantwoorden (2/2)


4.4 Project control Toezicht houden


Project control: Toezicht houden (1/3)

Rol van de gemeente

• Uitgangspunten

• Beslispunten

• Scenario denken

• Beleid

• Risicomanagement

• Samenwerken

Rol van de controller

• Uitwerking

• Ramingen

• Planning

• Acties en samenwerking

• Informatievoorziening

Belangrijk:

• een countervailing power (tegenkracht) organiseren rond projectsturing, die

onafhankelijk is, en geen belangen heeft bij het succes (of falen) van het project.

De rol van deze toezichthouder is ‘op afstand en toch betrokken met inzicht’.

Grip wordt gehouden middels een toezichtkader.


Voorbeeld kwalitatief ingevulde scoringstabel:

Voorbeeld rapportage grondexploitaties aan de raad:



Waarnemingen in de praktijk

• Bij de afsluiting van een fase ontbreekt vaak een evaluatie. Afwijkingen van eerder vastgestelde

uitgangspunten worden hierdoor niet manifest.

• Te vaak en te snel sluipen ongemerkt impliciete veronderstellingen in het project.

• Te sporadisch wordt getracht lering te trekken uit eerdere projecten of projectonderdelen door

bijvoorbeeld nacalculaties en evaluaties te maken.

• Bevragingen en terugkoppelingen door controllers zou kritischer kunnen.

• Onvoldoende wordt gestuurd op het behalen van mijlpalen in planningen.

• Het ontbreken van structurele samenwerking in een project werkt disfunctioneel gedrag en

suboptimale samenwerking in de hand met demotivatie als gevolg.

• Het vormen van een strategisch beeld over de acties voor de middellange termijn, gekoppeld aan

de planning, blijft vaak achterwege.

• In veel projecten ontbreekt duidelijkheid over de rapportagelijn, omdat er voor aanvang te weinig

over wordt nagedacht.



5. Basisregels


Project control: Basisregels (1/1)

Antwoorden op de ‘wat’-vragen (doelen

van het project) door uitgangspunten op

de volgende bestuurlijke thema’s te

benoemen:

• Uitgangspunten

• Beslispunten

• Scenario denken

• Beleid

• Risicomanagement

• Samenwerking

Uitwerkingen van de bestuurlijke

thema’s bevatten de kaders voor de

verdere uitwerking van de ambtelijke

thema’s (beantwoorden van de ‘hoe’-

vragen)

• Uitwerking

• Ramingen

• Planning

• Acties en samenwerking

• Informatievoorziening

• Methodiek

© 2012 Deloitte The Netherlands

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms,

each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of

Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally

connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients

succeed wherever they operate. Deloitte's approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities

(collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or

taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte

Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication.

Projecten In Control

Documents

Transcript of Projecten In Control