1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met...

35
1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het sociale leven. Toch hebben de meeste managers tot op heden nooit een project rechtstreeks hoeven managen. Bureaucratie werd tot dusver beschouwd als een middel tot een efficiënte, stabiele en zekere omgeving waarin zaken konden worden gedaan (Weber, 1956). Veranderingen werden gewantrouwd. Het managen van veranderingen bleef beperkt tot specialistische, technische functies; de invoering ervan werd zorg- vuldig begeleid. Dat is nu anders (Turner et al., 1996). Veranderingen komen van binnenuit, voortgebracht door een explosieve groei in de ontwikkeling van technologie en communicatiemiddelen. In plaats van een favoriete vorm van managementvoering wordt bureaucratie tegenwoordig gezien als een belem- mering voor het inspelen op veranderingen, waardoor de competitie sterk blijft. De afgelopen veertig jaar stonden in het teken van de verandering van deze focus. De jaren zestig waren een periode van massaproductie. Productie- bedrijven streefden ernaar hun output te vergroten. Er werden productieme- thoden en -systemen geïntroduceerd om dat proces te vereenvoudigen. Hoge productiecijfers werden gerealiseerd, maar dat ging ten koste van de kwaliteit. In de jaren zeventig streefden bedrijven naar betere kwaliteit, met het doel zich te onderscheiden. Door uniformiteit op te leggen en hun productassortiment in te perken, konden managers voor kwaliteit zorgen en tegelijkertijd een hoge productie behouden. In de jaren tachtig kwam de nadruk op variëteit te liggen. Iedere consument wilde zich in zijn koopgedrag van zijn buurman onderscheiden. Elke auto die van de lopende band rolde, was anders dan alle andere, en een niet-roker had bijvoorbeeld liever een (parkeer)muntenbakje dan een asbak. Bedrijven zorg- den voor flexibele productiesystemen om in variëteit te voorzien, terwijl ze kwaliteit en een hoge productie handhaafden. 15

Transcript of 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met...

Page 1: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

1 Projecten en projectmanagement

1.1 Verander ingen managen met behu lp van pro jec ten

Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het sociale leven.Toch hebben de meeste managers tot op heden nooit een project rechtstreekshoeven managen. Bureaucratie werd tot dusver beschouwd als een middel toteen efficiënte, stabiele en zekere omgeving waarin zaken konden wordengedaan (Weber, 1956).Veranderingen werden gewantrouwd. Het managen van veranderingen bleefbeperkt tot specialistische, technische functies; de invoering ervan werd zorg-vuldig begeleid. Dat is nu anders (Turner et al., 1996). Veranderingen komenvan binnenuit, voortgebracht door een explosieve groei in de ontwikkeling vantechnologie en communicatiemiddelen. In plaats van een favoriete vorm vanmanagementvoering wordt bureaucratie tegenwoordig gezien als een belem-mering voor het inspelen op veranderingen, waardoor de competitie sterkblijft.De afgelopen veertig jaar stonden in het teken van de verandering van dezefocus. De jaren zestig waren een periode van massaproductie. Productie-bedrijven streefden ernaar hun output te vergroten. Er werden productieme-thoden en -systemen geïntroduceerd om dat proces te vereenvoudigen. Hogeproductiecijfers werden gerealiseerd, maar dat ging ten koste van de kwaliteit.In de jaren zeventig streefden bedrijven naar betere kwaliteit, met het doel zichte onderscheiden. Door uniformiteit op te leggen en hun productassortimentin te perken, konden managers voor kwaliteit zorgen en tegelijkertijd een hogeproductie behouden. In de jaren tachtig kwam de nadruk op variëteit te liggen. Iedere consumentwilde zich in zijn koopgedrag van zijn buurman onderscheiden. Elke auto dievan de lopende band rolde, was anders dan alle andere, en een niet-roker hadbijvoorbeeld liever een (parkeer)muntenbakje dan een asbak. Bedrijven zorg-den voor flexibele productiesystemen om in variëteit te voorzien, terwijl zekwaliteit en een hoge productie handhaafden.

15

Page 2: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

In de jaren negentig wilde de consument de nieuwste snufjes. Wie een nieuwproduct kocht, wilde geen model uit het jaar daarvoor. De tijd voor productont-wikkeling en productlevenscycli nam af, zodat nieuwe producten snel en effec-tief moesten worden geïntroduceerd.Organisaties moesten flexibele structuren gaan toepassen om op het verande-rende klimaat in te spelen. Voor een organisatie in deze nieuwe eeuw is datniet toereikend om een voordeel op de concurrent te behalen. Een organisatiemoet bijna continu in een toestand van aanpassing verkeren om zijn werkme-thodes en bedrijfsprocessen te verbeteren (Johansson et al., 1993; McHugh etal., 1995). Veel klanten verwachten dat elk gekocht artikel een uniek en exclu-sief design heeft, zodat elk product een project in het klein wordt.De projectbased organisatie wordt de norm (Gareis, 1990; Gareis, 1996), enprojectbased management de nieuwe standaardvorm van management.Projectmanagement is een vaardigheid die alle managers in hun portfolio moe-ten hebben. Het Management Charter Initiative heeft aangetoond dat minstenseen miljoen van de vier miljoen managers in het Verenigd Koninkrijk in pro-jectgeoriënteerde bedrijven werkt (Management Charter Initiative 1996).

Dit boek biedt de general manager in een projectgeoriënteerd bedrijf eengestructureerde aanpak voor het managen van projecten.In dit hoofdstuk worden de gestructureerde aanpak en de drie bijbehorendedimensies beschreven: het project, het proces van het managen van het projecten de niveaus waarop het wordt gemanaged. Vervolgens wordt uitgelegd waar-om een procesbenadering zo belangrijk is en wordt een model voor het strate-gisch managen van projecten geïntroduceerd.Daarna behandelen wij twee onderwerpen. Het ene behelst de aard van projec-ten, het andere de aard van projectmanagement. Het eerste betreft een classifi-catie van projecten die enerzijds gebaseerd is op de kwaliteit van de doelstellin-gen van het project en anderzijds op die van de afbakening van de methodenom die doelstellingen te bereiken, wat van invloed is op de gekozen strategievoor het managen van het project. Het tweede vergelijkt projectmanagementmet het varen op een zeiljacht, een analogie die tegen de traditionele manage-mentconcepten indruist. Het hoofdstuk wordt besloten met een beschrijvingvan de algehele structuur van het boek.

1 .2 Def in i t i es

Projecten zijn er in alle soorten en maten. Zo zijn er ook traditionele grote pro-jecten van de zware bouwindustrieën, ook wel wett genaamd: water, energie,

16

Handboek voor projectgestuurde organisaties

Page 3: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

transport en telecommunicatie. Dat zijn enorme ondernemingen met grote,toegewijde teams, waarbij vaak de samenwerking van verscheidene sponsoror-ganisaties vereist is. Het merendeel van de projecten waarmee de meesten vanons te maken krijgen, speelt zich echter af op kleinere schaal. Tot werkgerela-teerde projecten behoren: bouw- of constructieprojecten om nieuwe bouwwer-ken op te richten; onderhoud van bestaande bouwwerken; implementatie vannieuwe technologieën of computersystemen; onderzoek, ontwikkeling en pro-ductintroducties; managementontwikkeling of trainingsprogramma’s. Tot deprojecten uit ons dagelijkse leven behoren: verhuizingen; het organiseren vaneen buurtfeest of met vakantie gaan. Wat verstaan we dan eigenlijk onder pro-jecten en projectmanagement? Hoewel we denken te weten wat een project is,blijkt het erg moeilijk een definitie te geven waar veel mensen zich in kunnenvinden, zelfs wanneer die mensen in de traditionele bouwbedrijven werken.Eerder stelde Turner de volgende definitie van een project op, waar de meestemensen zich in kunnen vinden (zie hiervoor uitzondering in voorbeeld 1.1):

In een project worden menselijke, financiële en materiële resources op een

geheel nieuwe manier georganiseerd om een unieke reeks activiteiten te ini-

tiëren, van een gespecificeerde aard, binnen een bepaald tijdsbestek en bud-

get, om een gunstige verandering ten opzichte van kwantitatieve en kwalita-

tieve doelstellingen te bewerkstelligen.

Voorbee ld 1 . 1 ‘Onderhoudspro jec ten ’ in Br i t i sh Te lecomEen van Turners leerlingen in het mba-programma aan het Henley

Management College tekende bezwaar aan tegen deze definitie. Hij

werkte aan projecten, zo zei hij, die repetitief waren, en uniek noch

nieuw. Het betrof onderhoudsprojecten voor British Telecom.

Hij vond de definitie fout; hij beschikte niet over de bescheidenheid om

te kunnen inzien dat zijn toepassing van het woord misschien verkeerd

was. Natuurlijk ging het daar helemaal niet om; zijn onderhoudsprojec-

ten bezaten enkele eigenschappen van projecten en enkele van routine-

producties, waardoor ze een hybride vorm van management vereisten.

Hij zag niet in dat het doel van een definitie is om begrip te bevorderen,

en niet om precies en normatief te zijn.

De moderne wijze van kijken naar een project doet geen poging om een exactedefinitie op te stellen voor iets wat niet exact is. Het is gebruikelijker om de

17

1 Projecten en projectmanagement

Page 4: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

belangrijkste eigenschappen bloot te leggen die het onderscheid aangeven metde routinematige producties. We zullen zien dat er niet alleen sprake is vanprojecten of routinematige werkwijzen, maar van een heel scala aan initiatie-ven, variërend van routinematige tot unieke, vernieuwende en tijdgebonden.Terwijl we dat scala doorlopen, gebruiken we managementbenaderingen dievoor de routinematige of de unieke, de vernieuwende en tijdgebonden initia-tieven zijn ontworpen, of een combinatie ervan. Jain1 gaf in 1995 op een confe-rentie in Sint-Petersburg de volgende definitie van projectmanagement:

Projectmanagement is de kunst en wetenschap om visie om te zetten in realiteit.

Dit slaat de spijker op zijn kop, omdat het niet nauwkeurig is, en wij kunnen erde eigenschappen van projecten en het managen ervan mee herleiden, evenalsde drie dimensies van projectmanagement die de gestructureerde benaderingvan dit boek vormen. Als we visie in realiteit willen omzetten, moeten we werkverrichten; en die poging, gebaseerd op een nieuwe visie, zal anders zijn dan alhet andere dat we ervoor hebben gedaan, en dat anders of uniek zijn, vergt vanmensen dat ze nieuwe werkrelaties gaan creëren. Ook zal het tijdgebondenzijn, met een begin, een midden en een eind, aangezien we binnen een zekertijdbestek resultaat willen boeken. Het veranderingsproces volgt een eigenlevenscyclus, waarin we eerst onze visie omzetten in een missie (een definitievan bedrijfsdoelstellingen, of zaken die we in praktische zin graag willen berei-ken), vervolgens in projectdoelstellingen (zaken die uit het project zullen voort-komen die we kunnen toepassen om onze missie te volbrengen), en vervol-gens in concrete doelstellingen en taken die teams en individuen moeten uit-voeren om de doelstellingen op grotere schaal tot stand te brengen.Om het veranderingsproces te voltooien, moeten we ons er tot slot van verze-keren dat het werk wordt afgerond; oftewel: we moeten ervoor zorgen dat hetwerk voltooid wordt, dat de projectresultaten worden bereikt en dat de missieen de visie worden waargemaakt. In dit proces hebben we eveneens een hiër-archie gedefinieerd van doelstellingen, visie, missie, onmiddellijk verkrijgbareresultaten, team- en individuele doelstellingen. De discussie hierboven omvatveel van de traditionele definities van projecten. De volgende werden in devorige uitgave van dit boek gegeven:

Een menselijke poging om veranderingen te creëren, beperkt in tijd en scope,

met verschillende doeleinden en resultaten, waarbij een verscheidenheid aan

resources wordt benut, en die uniek is;

18

Handboek voor projectgestuurde organisaties

Page 5: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

Een complexe poging om een specifiek doel te bereiken, binnen een tijdschema

en een geraamd budget, dat in de regel dwars door alle afdelingen van een

bedrijf loopt, uniek is en binnen de organisatie gewoonlijk niet te herhalen is;

Een eenmalige unieke menselijke poging om iets te doen wat nog niet eerder

op die manier gedaan is.

Andere definities spreken van het managen van een complexe opeenvolgingvan activiteiten.Projectmanagement behelst het managen van mensen om resultaten te boeken,niet het managen van werk. Deze definities benadrukken dat stuk voor stuk.

1 . 3 De dr ie d imens ies van pro jec tbased management

Nu worden de drie dimensies van projectmanagement beschreven, evenals dekenmerken van projecten en hun management, om aan te tonen hoe hetmanagen van mensen via nieuwe soorten relaties om innovatieve resultaten teboeken, verschilt van het routinematige managen van mensen om routinema-tige resultaten te boeken.

Het project

Het is tamelijk vervelend wanneer projectmanagers met de eer willen gaanstrijken, door te beweren dat projecten draaien om het bereiken van doelenbinnen een tijdschema, een bepaald budget en kwalitatieve randvoorwaarden.Het hele bedrijfsleven, het hele leven draait om pogingen doelstellingen tehalen binnen bepaalde tijdschema’s, budgetten en kwalitatieve randvoorwaar-den. Als projectmanagers zich daarvoor op de borst kloppen, bewijzen ze zich-zelf geen dienst, aangezien ze zich dan te weinig focussen op het specifiekevan hun discipline: het unieke, vernieuwende, de tijdgebondenheid en het bij-behorende risico. In het bedrijfsleven komen steeds terugkerende doelen voor,waar we steeds terugkerende handelingen voor moeten verrichten, en er zijnnieuwe doelen waarvoor we unieke, vernieuwende en tijdgebonden dingenmoeten doen.Bij unieke, vernieuwende en tijdgebonden zaken is het alleen moeilijker om jeaan de beperkingen van tijd, kosten en kwaliteit te houden, omdat er minderervaring uit het verleden is waarop je je plannen kunt baseren, en zodoendeontstaat er een grotere kans op mislukkingen.

19

1 Projecten en projectmanagement

Page 6: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

EigenschappenZo komen we op de essentiële kenmerken van projecten (zie ook tabel 1.1):‘Een project is een poging om een hoeveelheid arbeid te creëren’, ontwikkeldmet het doel een nieuw, consistent resultaat te bereiken waarvan we een nieuwvoordeel verwachten te behalen. De poging is uniek, vernieuwend en tijdge-bonden. Het tijdgebonden karakter zorgt voor een besef van urgentie: de drin-gende noodzaak het werk af te krijgen en er dusdanig profijt van te trekken dathet gespendeerde geld terug te verdienen is. Het nieuwe karakter ervan dwingtons nieuwe werkmethodes te creëren en aan de hand daarvan menselijkearbeid over de hele linie van alle afdelingen van de gevestigde organisatie teintegreren. Het unieke zorgt voor onzekerheid; je kunt de toekomst niet voor-spellen, en je kunt dus nooit de zekerheid hebben dat de geplande werkmetho-des tot de beoogde resultaten zullen leiden.

Tabel 1.1 De kenmerken van projecten

doel kenmerken druk het plan

consistent uniek onzekerheid flexibelopbrengsten vernieuwend integratie doelgerichtVerandering tijdgebonden urgentie gefaseerd

Die onzekerheid brengt ons bij het eerste dilemma van projectmanagement:hoeveel moet er worden gepland? Sommige mensen zeggen dat plannen über-haupt geen zin heeft. Je kunt de toekomst niet voorspellen, en dus kun je netzo goed meteen met het project aan de slag gaan. Welnu, er zijn twee gezegdesover mensen die voor deze aanpak kiezen; het tweede wordt toegeschreven aande managing director van een Frans farmaceutisch bedrijf.

Als je er niet in slaagt iets voor te bereiden, bereid je er dan maar op voor dat

je niet slaagt.

Het lijkt alsof we nooit genoeg tijd hebben om onze projecten te plannen,

maar we hebben wel altijd genoeg tijd om ze twee keer uit te voeren.

Je moet een plan hebben; je hebt een kader nodig waarbinnen je de activiteitenvan mensen kunt coördineren en voor de benodigde resources, waaronder definanciering, kunt zorgen. Het enige wat je zeker weet is dat als je plan nietklopt, je project anders zal lopen dan gepland. Je hebt het plan nodig voor decoördinatie, maar je moet bereid zijn tot en bedacht zijn op het aanpassenervan in de loop van het project. Er zijn ook mensen die juist denken dat ze alle

20

Handboek voor projectgestuurde organisaties

Page 7: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

onzekerheden kunnen uitbannen door alles tot in de puntjes te plannen, dat zedoor een uitermate gedetailleerd plan op te stellen op alles voorbereid zijn, datze de toekomst kunnen voorspellen. Deze laatste aanpak zorgt voor twee pro-blemen. Het eerste is dat het tijd en inspanning kost om te plannen. Volgens een empi-rische stelregel is het zo dat wanneer een bepaalde mate van inspanning (x)vereist is om een plan van een zekere mate van nauwkeurigheid uit te voeren,er om die nauwkeurigheid te verdubbelen vier maal zoveel inspanning vereistis (4x). Om dat nog eens te verdubbelen, is nog eens vier maal zoveel inspan-ning (16x) nodig. Steeds meer plannen levert steeds minder op; en uiteindelijkbereik je een punt waarop je meer inspanning moet leveren voor het plannen,dan de waarde van de informatie die je daarmee wint, oplevert. Op een bepaaldmoment moet je ophouden met plannen en de risico’s leren hanteren (en datis nu juist het kenmerkende van projecten: risico). Het tweede probleem is dat je risico’s en onzekerheden niet kunt uitschakelen;je kunt de toekomst niet voorspellen. Maar als je het plan te gecompliceerd ofte geavanceerd maakt, wordt het inflexibel en ben je minder in staat op veran-deringen in te spelen wanneer die zich voordoen. We hebben dus een plannodig; we moeten accepteren dat het niet feilloos verloopt, en dat het plan daar-om flexibel en aan te passen moet zijn. Om het plan flexibel te laten zijn, moethet, zoals we verderop zullen zien, doelgericht zijn.

Project, resultaat, doelDe definitie van Jain gaat uit van een hiërarchie van doelstellingen, en de een-voudigste manier om dat te tonen, wordt in figuur 1.1 weergegeven. Het projectis zelf een onderneming voor het werk dat verricht moet worden. We doen hetechter ook om een bepaald resultaat te bereiken. Dit kan een nieuw gebouwzijn, een fabriek, een computersysteem, een organisatiestructuur of een werk-methode, een design, enzovoort. Het is iets waaraan we behoefte hebben. Webereiken dit resultaat echter niet zomaar; het gaat erom een bepaald doel tebereiken of een bepaald voordeel te bewerkstelligen. Dit gaat ook op voor rou-tinewerkzaamheden – de fabriek wordt gebruikt om een product te vervaardi-gen, dat verkocht wordt om winst te genereren. Op dit punt verschillen de tweeechter weer. Bij het routinematige werken wordt de fabriek de ene dag gebruiktom een product af te leveren dat vervolgens op een andere dag wordt verkocht.In dit geval krijgen we onmiddellijke feedback over de mate van ons succes enkunnen we kleine aanpassingen in de fabriek doorvoeren, hier en daar wat bij-stellen, om het proces weer op het gewenste peil te krijgen zodat we degewenste opbrengsten kunnen boeken.

21

1 Projecten en projectmanagement

Page 8: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

Figuur 1.1 Project, resultaat, doel

Bij een project verrichten we nu werk om de resultaten het volgend jaar te produ-ceren, om het jaar daarna winst te boeken. Als we deze winst eenmaal boeken,wordt het projectteam ontbonden, waarna het niet langer mogelijk is het werk zoaan te passen dat de aanvankelijk beoogde winst te behalen is. Dat benadrukteens te meer het risico en moedigt mensen nog meer aan om uiterst gedetail-leerd te plannen. Bij een project moet je je niet zozeer op het werk richten als welop de beoogde resultaten, waarbij je jezelf continu herinnert aan het doel, zodatje ervoor zorgt dat alle activiteiten in het teken staan van essentiële projectdoelendie onmisbaar zijn om de beoogde winst te kunnen maken. Figuur 1.1 laat ook zien dat er twee types deelnemen aan het project, in dit boekde opdrachtgever en de contractor genoemd. De opdrachtgever betaalt de con-tractor om het werk te verrichten en bekostigt in de loop van het project hetresultaat. Vervolgens laat hij de fabriek werken om de winst te behalen. Hijbehaalt winst uit het verschil tussen het voordeel dat hij verkrijgt met het draai-en van de fabriek en de prijs die hij de contractor betaalt. De contractor levert het werk van het project. Hij krijgt van de opdrachtgevergeld om het werk te doen, en haalt zijn winst uit het verschil tussen de prijs diehij krijgt en de gemaakte onkosten voor het leveren van dat werk. Hier zien wevoor het eerst dat de verschillende mensen die aan een project werken, conflic-terende doelstellingen kunnen hebben en verschillende opvattingen over devoorwaarden voor succes. De opdrachtgever krijgt meer winst als hij de prijs

22

Handboek voor projectgestuurde organisaties

opdrachtgever

contractor

productvoordeel/doel

projectwerk

bedrijfsdoelstellingen

voordeel

prijs

kosten

winstopdrachtgever

winstcontractor

Page 9: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

weet te drukken, en de contractor kan zijn winst vergroten als hij de prijs weetop te schroeven. Als de opdrachtgever en de contractor bijvoorbeeld respectie-velijk ici en Foster Wheeler zijn, kunnen we dat conflict demonstreren. Deoplossing is een vast onderdeel van het opgestelde contract tussen de beidepartijen. Maken ze echter allebei deel uit van hetzelfde moederbedrijf – latenwe zeggen de productie- en de technische afdeling van ici – dan mag je aanne-men dat ze allebei deel uitmaken van dezelfde organisatie en dat ze dus dezelf-de doelstellingen hebben. Maar dat is niet het geval!

Vijf functies van projectmanagement

Het laatste kenmerk van een project bestaat uit de vijf functies van projectma-nagement, vijf systeemdoelen die gemanaged moeten worden (zie figuur 1.2).Dat zijn de scope, de projectorganisatie (de mensen die het werk zullen leveren),de kwaliteit, kosten en duur van het project. Veel boeken over projectmanage-ment richten zich uitsluitend op de laatste drie, een groot aantal boekenbeschrijft eigenlijk alleen het managen van de laatste twee, en slechts eenenkel alleen de laatste.

Figuur 1.2 De vijf functies van projectmanagement

23

1 Projecten en projectmanagement

doel (voordelige verandering)

scope

kosten

tijd kwaliteit

organisatie

Page 10: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

In figuur 1.2 zijn de cirkels voor scope en organisatie opzettelijk groter gete-kend dan de andere drie, aangezien deze twee de essentiële functies van pro-jectmanagement zijn: zonder scope zou er geen project zijn, en zonder men-sen zou er geen werk worden verricht. Wij laten ook zien dat de scope van hetproject met name afhangt van de beoogde opbrengsten. De overige drie func-ties: kwaliteit, kosten en tijd, vormen slechts randvoorwaarden. Het zijnbelangrijke randvoorwaarden maar niet meer dan dat. Bovendien zal de onder-linge verdeling van project tot project verschillen. De zogeheten‘tijd/kosten/kwaliteit-driehoek’ (figuur 1.3) dient ter illustratie hiervan.

Figuur 1.3 De tijd/kosten/kwaliteit-driehoek

Sommige projectmanagers zien tijd als de enige belangrijke functie en focus-sen zich hierop ten koste van de andere functies. Er bestaan inderdaad projec-ten waarbij tijd de belangrijkste factor is, zoals de Olympische Spelen. Het tijd-stip waarop de atleten door het stadion beginnen te paraderen, is zes jaar vantevoren al bekend, en als ze te laat zijn, zal de hele wereld daarvan getuige zijn.De organisatoren kunnen de atleten niet twee weken voordat ze moeten aan-vangen, opbellen met de mededeling dat ze pas twee weken later hoeven op tedraven. Ze moeten stipt op tijd beginnen. Het is een feit dat een strak tijdsche-ma de geest scherp houdt, maar bij andere projecten zijn de kosten belangrij-ker, en bij weer andere ligt het accent op kwaliteit. Hoe dan ook: zonder hetwerk en de resultaten die dit oplevert, zullen er geen opbrengsten zijn.

Figuur 1.4 toont verschillende tools en technieken voor het managen van devijf functies. Tabel 1.7, in paragraaf 1.5, beschrijft deze in het kort en laat zienop welke plaats in dit boek ze worden behandeld.

1 De scope wordt gemanaged met behulp van de product en work break-down, zoals hieronder beschreven. We definiëren een hiërarchie van doel-stellingen van scope, missie, resultaat, team en afzonderlijke doelstellin-gen. Deze hiërarchie wordt de product breakdown structure (pbs) genoemd.

2 Organisaties worden gemanaged door middel van een organisation break-down, waarmee we de verschillende vaardigheden opdelen van de mensen

24

Handboek voor projectgestuurde organisaties

kwaliteit

kosten tijd

Page 11: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

die het werk zullen leveren. Dit wordt de organisation breakdown structure(obs) genoemd. Op ieder breakdown niveau vormen de producten die gele-verd moeten worden en de bijbehorende vaardigheden, een tweedimensio-nale matrix, ook wel een verantwoordelijkhedenmatrix genoemd, waaropstaat aangegeven welke ‘functie’ welk werk zal verrichten om de productente vervaardigen. In de regel worden producten verdeeld over de rijen envaardigheden over de kolommen. De cellen vertegenwoordigen tezamenhet werk aan het project. In de work breakdown structure (wbs) wordt de hiër-archie van het werk aangegeven.Theoretisch is er een onderscheid tussenpbs en wbs. Bij veel projecten is dat verschil echter gering; elk product staatmeestal gelijk aan het werk om het te vervaardigen, en daarom wordendeze onterecht nogal eens als één en hetzelfde ding beschouwd. Er zal in deregel geen duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen die twee, maar nuen dan wel, bijvoorbeeld wanneer configuratiemanagement behandeldwordt in hoofdstuk 7.

3 De kosten worden beheerd met behulp van een derde breakdown structuredie het soort kosten, arbeid, materiaal, overhead en financiën specificeert.Dat is de costs breakdown structure (cbs). De drie breakdown structures zor-gen samen voor de zogenoemde costs control cube, en maken deel uit van

25

1 Projecten en projectmanagement

costs breakdown structurekostencontrolematrix

doel(voordelige verandering)

scope

organisatie

kosten

tijd kwaliteit

CPA/CPM

PERT

C/SPEC

C/SCSC TQM

organisation breakdown structureverantwoordelijkheden- overzichten

netwerkstaafdiagrammenplanning

product breakdownstructure

– geïntegreerd– strategisch– detail

kwaliteitsgarantiekwaliteitscontroleopvattingenconfiguratie- managementprocedurehandboekenaudits

Figuur 1.4 De tools en technieken van projectbased management

Page 12: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

een methodologie die door het Amerikaanse leger in de jaren vijftig werdontworpen, de cost and schedule control systems criteria (c/scsc) genaamd.

4 Tijd wordt gemanaged met behulp van netwerk- en staafdiagrammen.Netwerken vormen een rekenkundig instrument waarmee je de tijdschaalkunt berekenen, staafdiagrammen zijn een communicatiemiddel om hettijdschema aan het projectteam kenbaar te maken. Netwerken maken deeluit van een methodologie die critical path analysis (cpa), critical path method(cpm) of programme-evaluation and review technique (pert) wordt genoemd.

5 Kwaliteit wordt gemanaged met behulp van technieken van total qualitymanagement (tqm) waaronder kwaliteitscontrole, kwaliteitsgarantie, confi-guratiemanagement, procedurehandboeken en audits.

Deze vijf functies van projectmanagement vormen de eerste dimensie van degestructureerde aanpak. Het zijn de vijf elementen die gedurende de gehelelevenscyclus van het project moeten worden gemanaged, samen met de risico’sdie uit deze zaken kunnen worden ontleend. Zij vormen het onderwerp vandeel twee van dit boek. We zullen nu de levenscyclus van het managementpro-ces bespreken.

Het managementproces

De tweede dimensie van de gestructureerde aanpak wordt gevormd door hetmanagementproces, de levenscyclus die ons via de scope-planning bij de prak-tijk brengt, vanaf het oorspronkelijke denkbeeld dat er een kans bestaat omvoordeel te boeken tot aan het leveren van een productieresultaat waarmee wedat voordeel kunnen bereiken.We kunnen niet linea recta van de eerste kiemvan een idee tot het verrichten van werk overgaan. We moeten daarentegen hetproject ‘bij de horens vatten’, gegevens verzamelen en de levensvatbaarheidbewijzen op het ene niveau om resources op weer een ander niveau beschik-baar te kunnen maken. Er bestaan verschillende versies van die levenscyclusen we zullen er hier een aantal van behandelen. Er is echter een groeiende con-sensus over een algemeen proces van vier stappen, zoals dat in figuur 1.5 entabel 1.2 is afgebeeld.

1 Laten we beginnen met een voorbeeld van een zakelijk voorstel. We zijnvan mening dat er een probleem moet worden opgelost of dat er een voor-deel valt te behalen. We denken bijvoorbeeld dat we door 100 euro te beste-den een winst van 50 euro per jaar kunnen behalen; ons geld terugverdie-nen in twee jaar, is een prima zaak. De 100 euro kan echter op dit niveauvan nauwkeurigheid niet meer zijn dan 50 euro of misschien wel 150 euro,

26

Handboek voor projectgestuurde organisaties

Page 13: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

en de 50 euro kan ergens liggen tussen de 25 en 75 euro. Om 50 euro uit tegeven en daarmee 75 euro per jaar te verdienen is geweldig: je geld terug inacht maanden. Om 150 euro uit te geven en 25 euro per jaar terug te ver-

Tabel 1.2 De algemene levenscyclus van projectmanagement

fase naam proces output

kiemfase voorstel en ontwikkelingsvoorstellen functioneel designinitiatie informatie inwinnen toekenning van resources

feasibility bestuderen voor designschatting van design naar schatting 20%

groeifase design en develop design systeem designwaarde schatting kosten- en batenraming geld en resourcesbepaling haalbaarheid inschatten voor implementatie

fondsen verkrijgen naar schatting 10%

bloeifase uitvoering en detaildesign verrichten eigenlijke voltooiingcontrole basale schattingen resultaat gereed voor

werk verrichten gebruikcontrole voortgang naar schatting 5%

metamor- voltooiing en voltooiing werk resultaat levert voordeelfose afronding resultaat overdragen tevreden team

voordeel verkrijgen gegevens voorteam ontbinden toekomstige projectenprestaties beoordelen

Figuur 1.5 De primaire vierstappenlevenscyclus

27

1 Projecten en projectmanagement

kiemfase groei bloei verandering

voorstel ontwerp en uitvoering en voltooiing en en initiatie waardebepaling controle afronding

eerste conceptnauwkeurigheid

± 50%kosten –

systeemontwerpnauwkeurigheid

± 10%kosten 1%

resultaatover-drachtnauwkeurigheidkosten 95%

werk voltooidnauwkeurigheidkosten 100%

functionele vereisten nauwkeurigheid ± 20%kosten 0,2%

detailontwerpnauwkeurigheid ± 5%kosten 5%

Page 14: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

dienen is weinig aanlokkelijk: je geld heb je dan pas na zes jaar terugver-diend. Halverwege lijkt het project echter nog de moeite waard, dus gaanwe van start met het uitvoeren van een feasibility study, ofwel een onderzoeknaar de feasibility (haalbaarheid) van het project.

2 Gedurende de feasibility study win je meer informatie in, ontwikkel je eenfunctioneel design en stel je de ramingen bij. In ons voorbeeld toon je bij-voorbeeld aan dat de kosten eerder in de buurt komen van 120 euro, en datde winst 40 euro bedraagt. Dan heb je nog altijd je geld in drie jaar terug-verdiend, wat waarschijnlijk geen slechte deal is. Die 120 euro kan echterschommelen tussen de 100 en 140 euro, en de 40 euro tussen de 30 en 50euro. In het beste geval heb je je geld terug na twee jaar: nog altijd uitste-kend. In het slechtste geval heb je je geld terug na vijf jaar: mager. De waar-de halverwege het project (de mid-range value) is echter nog altijd de moeitewaard, dus kennen we de nodige resources aan systeemdesign toe en gaanwe met het eigenlijke project van start. Bij een technisch bouwproject heb-ben we tot dusver in de regel 0,2 procent van de kosten uitgegeven.

3 In design en waardebepaling werken we een vollediger systeemdesign uit enwe stellen een capital expenditure proposal op. We bewijzen de haalbaarheidvan ons project en vinden een sponsor die het wil bekostigen. In ons voor-beeld zouden we de 120 euro onkosten kunnen ratificeren, nu tot op eenmarge van 10 euro nauwkeurig, en de 40 euro per jaar aan winst tot op eenmarge van 5 euro nauwkeurig. We bereiden een projecthandboek voor enbeginnen aan de implementatie. Bij een technisch bouwproject hebben wetot dusver in de regel 1 procent van het projectbudget uitgegeven.

4 Daarna kunnen we overgaan op een gedetailleerder design en de daadwer-kelijke productie. We maken nu werktekeningen en gedetailleerde activi-teitsplannen. Tijdens dit proces geven we ongeveer 5 procent uit van hetprojectbudget voor een technisch bouwproject. Daarna beginnen we aanhet daadwerkelijke project.

5 Vervolgens moeten we het project afsluiten. We moeten er daarbij zekervan zijn dat al het werk is gedaan. We moeten het resultaat realiseren en deoverdracht met de eindgebruiker afspreken. We moeten ervoor zorgen dathet resultaat dusdanig wordt gebruikt dat het verwachte voordeel wordtgeboekt, waarmee de kosten gerechtvaardigd worden. We moeten het teamontbinden op een manier die rekening houdt met de verdere ontwikkelingvan de teamleden, en toezeggingen nakomen die we hun gedurende destartfase van het project hebben gedaan.

28

Handboek voor projectgestuurde organisaties

Page 15: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

Ten slotte moeten we onderzoeken hoe we het ervan af hebben gebracht. Wekunnen de prestaties van dit project niet meer verbeteren, maar wel die vantoekomstige projecten.Er zijn vele versies van de levenscyclus, variërend van twee tot tien of meerstappen. Een aantal wordt beschreven in hoofdstuk 18, maar wij zullen er hieralvast een paar toelichten. Figuur 1.6 en tabel 1.3 laten een probleemoplossen-de cyclus zien van tien stappen. Hierbij wordt het project in feite als een pro-bleem beschouwd dat moet worden opgelost, en er worden standaard pro-bleemoplossende technieken gehanteerd.

Figuur 1.6 De probleemoplossende tienstappencyclus

Figuur 1.7 betreft een proces van vier stappen, ontleend aan Henri Fayol (Fayol,1949). Fayol plaatste het woord command in het middelste hokje. Dat bevielons niet omdat het te veel deed denken aan command & control-structuren. Wijvervingen het woord eerst door lead (leiding), maar besloten vervolgens dat lei-derschap niet hetzelfde is als management (Turner et al., 1996). Daarom zettehij direct (regie) in het hokje, maar ook dat woord deed te veel denken aan com-mand & control-structuren. Daarom koos hij ten slotte voor conduct (begelei-ding). Dat is wat projectmanagers doen; ze begeleiden het team gedurende hetproject. Figuur 1.8 laat zien dat de drie versies van de levenscyclus van figuur1.5, 1.6 en 1.7 identiek zijn, en figuur 1.9 dat projectmanagement fractaalma-nagement is. Dat wil zeggen dat elke fase van het project op zich een project inhet klein is, evenals elk onderdeel van elke fase. Daarom moet de beginfasegepland, georganiseerd, geïmplementeerd, gecontroleerd en begeleid worden,en de planning van die fase wordt met behulp van de probleemoplossendetienstappencyclus uitgevoerd.

29

1 Projecten en projectmanagement

meetprestaties

beslis

voer besluit uit

implementeer

ontdek het probleem

verzamelgegevens

definieer hetprobleem

creëer oplossingen

beoordeel de oplossingen

kies een oplossing

maak de oplossing bekend

plan deimplementatie

implementeer de oplossing

Page 16: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

Figuur 1.7 Vijf managementprocessen

Tabel 1.3 Managementproces aan de hand van de probleemoplossende

tienstappencyclus

stappen managementproces

ontdek het probleem vind een kans om voordeel voor de organisatie te behalen

verzamel gegevens vergaar informatie die met de kans verband houdt

definieer het probleem bepaal de waarde van de kans en zijn potentiële voordelen

creëer oplossingen vind verschillende manieren om de kans en bijkomstige voor-delen te benutten

beoordeel de oplossingen achterhaal de kosten van elke oplossing, het risico en ver-wachte voordeel

kies een oplossing kies de oplossing die de meeste voordelen biedt

maak de oplossing bekend vertel alle betrokken partijen over de gekozen oplossing

plan implementatie voltooi een gedetailleerd design van de oplossing en plan deimplementatie

implementeer de oplossing autoriseer het werk, geef mensen taken, ga aan de slag encontroleer de voortgang

meet prestaties meet resultaten om te verifiëren dat het probleem is opgelosten de voordelen zijn behaald

30

Handboek voor projectgestuurde organisaties

plan

begeleid organiseercontroleer

implementeer

Page 17: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

Figuur 1.8 Vergelijking van de drie levenscycli

Figuur 1.9 Projectmanagement is fractaalmanagement

Deze versies van de levenscyclus benadrukken allemaal dat je niet van een eer-ste idee direct kunt overstappen op de uitvoering. De primaire vierstappenle-venscyclus in figuur 1.5 laat zien dat je dan een project in gang zou kunnen zet-ten waarvan je de haalbaarheid niet goed hebt onderzocht. Haalbaarheidbepaal je, volgens het huidige niveau van nauwkeurigheid, om resources toe te

31

1 Projecten en projectmanagement

ontd

ekhe

tpr

oble

em

verz

amel

gege

vens

defin

ieer

het

prob

leem

creë

erop

loss

inge

n

beoo

rdee

lde

oplo

ssin

gen

kies

een

oplo

ssin

g

maa

kde

op-

loss

ing

beke

nd

plan

impl

emen

tati

e

impl

emen

teer

deop

loss

ing

voorstel en initiatie

ontwerp enwaardebepaling

uitvoering en controle

voltooiing en afronding

meet prestaties

plan organiseer imple-menteer

controleer

voorstel en initiatie

ontwerp en waardebepaling

uitvoering en controlecontroleer organiseer

plan

implementeer

controleer organiseer

plan

implementeer

controleer organiseer

plan

implementeer

controleer organiseer

plan

implementeer

voltooiing en afronding

Page 18: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

kennen aan het design op het volgende niveau, zodat je je overzicht geleidelijkaan verbetert totdat je substantiële geldbedragen aan de uitvoering van het pro-ject kunt toekennen. De probleemoplossende tienstappencyclus toont dat je,wanneer je van planning op uitvoering overstapt, waarschijnlijk de sympto-men van het probleem verdoezelt zonder de kwaal te genezen die eraan tengrondslag ligt. Alleen als je het probleem op een gestructureerde manieroplost, kun je de wortels van het kwaad blootleggen en onschadelijk maken. Intabel 1.4 en 1.5 worden twee industriespecifieke versies van de levenscyclusgegeven. Tabel 1.4 betreft de levenscyclus die de Wereldbank hanteert. Hierinwordt de probleemoplossende tienstappencyclus nauwkeurig gevolgd, waar-mee aangetoond wordt dat het belang van de bank ligt in het voldoen aan deware behoeftes van economische groei. Tabel 1.5 betreft een versie die door hetEuropean Construction Institute voor de technische bouwindustrie werd voor-gesteld.

Tabel 1.4 Fasen in de projectlevenscyclus die de Wereldbank hanteert

identificatie van projectconcepten

voorbereiding van gegevensevaluatie van gegevens en selectie van projectoplossingonderhandeling en mobilisatie (te gelde maken) van projectorganisatieimplementatie van o.a. detaildesign en bouwuitvoeringpostprojectverslag

Tabel 1.5 fasen in de levenscyclus, voorgesteld door het european construction

institute

conceptfeasibilityfront-end designprojectplanspecificatieofferte en evaluatieproductiebouwopleveringgebruik en onderhoudontmantelingverwijdering

32

Handboek voor projectgestuurde organisaties

Page 19: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

De managementniveaus

De derde en laatste dimensie van de gestructureerde aanpak betreft de niveauswaarop het project wordt gemanaged. Er zijn drie basisniveaus, het integratie-,het strategische en het detailniveau.

Het integratieniveauHet doel wordt opgegeven en het resultaat dat het doel zal moeten bereiken,wordt door middel van kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen beschre-ven. Werkterreinen en het soort resources die daarvoor nodig zijn, wordenbepaald en globale beperkende parameters worden vastgesteld met betrekkingtot tijdschalen, kosten, baten en prestaties. Eventuele risico’s en aannamesworden genoemd. Het Project Definition Report (zie ook hoofdstuk 5 en 11) iseen tool waarmee deze gegevens worden vastgelegd. Er wordt een functioneeldesign van het resultaat ontwikkeld. Daarin worden de vereiste globale eigen-schappen van de processtappen voor het resultaat opgesomd. Bij een kerncen-trale of een computerprogramma zal dat zijn in de vorm van een flow-diagrammet daarin de input en output van de belangrijkste productieonderdelen. Bijeen trainingsprogramma zal het de uitleg zijn van de belangrijkste program-maonderdelen en van elk afzonderlijk de leerdoelen.

Het strategische of administratieve niveauEr worden deeldoelstellingen of mijlpalen gedefinieerd die vereist zijn om deuiteindelijke doelen te behalen. Elke mijlpaal is het eindresultaat van een hoe-veelheid werk. De verantwoordelijkheid van organisatieonderdelen, functiesen disciplines wordt voor de werkpakketten (workpackages) vastgelegd.Werkpakketten worden ingepland en budgetten worden opgesteld. Op ditniveau probeert de manager een stabiel plan op te stellen dat gedurende hethele proces bruikbaar is. Dit levert een kader op voor de managementstrategieen zorgt ervoor dat wijzigingen alleen binnen het derde niveau zullen hoevenplaatsvinden. Er worden aan alle onderdelen van de organisatie verantwoorde-lijkheden toegeschreven. Het mijlpalenplan (hoofdstuk 5) en de verantwoorde-lijkhedenmatrix (hoofdstuk 6) zijn tools die hiervoor worden gebruikt. Er wordteen systeemdesign van het resultaat ontwikkeld. Daarin staat wat de belangrijk-ste afdelingen doen om de benodigde output te genereren, en bevat eveneenseen design van de afdelingen binnen elk afzonderlijk element.Bij een kerncentrale is het systeemdesign gebaseerd op een constructieteke-ning van het buizensysteem en de apparatuur, en het bevat gedetailleerdebeschrijvingen van al het gebruikte materieel. Bij een computerprogrammabeschrijft het waar elke subroutine in het programma voor zorgt, hoe ze stuk

33

1 Projecten en projectmanagement

Page 20: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

voor stuk omgaan met de data- en hardwarearchitectuur. Bij een trainingspro-gramma zal het elk onderdeel onderverdelen in sessies, en het format en deleerdoelen van elke sessie beschrijven.

Het tactische of operationele niveauEr worden activiteiten opgesteld die vereist zijn om elke mijlpaal te bereiken,samen met de verantwoordelijkheden van bepaalde mensen of resources metbetrekking tot de activiteiten.Er worden op dit niveau binnen het kader wijzigingen vanuit het strategischeniveau aangebracht. Het activiteitenschema (hoofdstuk 5 en 12) en de verant-woordelijkhedenmatrix zijn instrumenten die voor dit doel worden ingezet. Erwordt een gedetailleerd design van het resultaat opgesteld. Dat levert het project-team voldoende informatie om onderdelen van het resultaat te maken en dezesamen te voegen tot een werkend geheel dat het doel van het project dient. Bijeen kerncentrale omvat het design een bouwplan van het buizenstelsel enafzonderlijke bouwtekeningen van de afzonderlijke apparatuur. Bij een com-puterprogramma omvat dit het design van dataformats, laat het zien hoe elkesubroutine zijn doel bereikt, en biedt het een gedetailleerde beschrijving vande hardware. Bij een trainingsprogramma zal het design de tekst en sheetsvoor de lessen, het oefeningenschema en eventueel de gedetailleerde examen-beschrijvingen omvatten.

Youker (Youker, 1993) kwam met een veel ruimer overzicht van de niveaus(figuur 1.10). Het toont een cascade van doelstellingen op verschillendemanagementniveaus; van ontwikkelingsdoelstellingen voor het totale bedrijftot aan persoonlijke doelstellingen voor individuen. Op elk niveau zal de stra-tegie voor het behalen van de doelstellingen op dat niveau de doelstellingen ophet niveau eronder omvatten. Dit model bevalt ons prima, omdat het ’t gehar-rewar over scope, missies, doelstellingen, doelen, enzovoort ontstijgt (hoeweleen paar van die termen eerder in dit hoofdstuk zijn gebruikt). Er zijn alleendoelstellingen op verschillende managementniveaus. Youker illustreerde ditmet een verwijzing naar een project voor het opzetten van een palmnootplan-tage in Maleisië (voorbeeld 1.2), een project dat hij meefinancierde toen hijvoor de Wereldbank werkte. Het voorbeeld laat zien hoe dit project een belang-rijk punt illustreert, namelijk dat onze projecten dikwijls hun volledige poten-tieel pas waarmaken als we de andere projecten in het programma van projec-ten waarvan zij deel uitmaken, hebben voltooid. Soms, zoals in het geval vande palmnootplantage, behalen we helemaal geen winst. Tabel 1.6 laat de onder-delen zien in de pbs en de werkonderdelen in de wbs die op verschillendeniveaus in de cascade van Youker ontstaan. Deze doet eveneens dienst als een

34

Handboek voor projectgestuurde organisaties

Page 21: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

soort index van de plaatsen waar ze in dit boek voorkomen. (In het hele boekwordt er rekening mee gehouden dat sommige mensen mogelijk andere ter-men prefereren. Wij hopen dat zij zich zullen concentreren op het concept, enniet op de gebruikte woorden.)

Tabel 1.6 Standaard product en work breakdown structures, pbs en wbs

niveau product voorbeeld 1.2 werk duur

visie goed levenontwikkeling missie economische groei 5 jaarprogramma doel olie-industrie 2 jaarproject resultaat plantage project 9-18 maandenwerkgebied subresultaat cultivering werkgebied 9-18 maandenteam mijlpaal boomgaarden werkpakket 2 maandenindividueel opleverbaar product geplante bomen activiteit 2 weken

gaten graven taak 1 dag

Figuur 1.10 Cascade van doelen

Het project betreft een palmnootplantage. De werkterreinen omvatten

zaken als:

– het kappen van het oerwoud en het planten van bomen;

– het stichten van een nederzetting om de plantage te beheren;

– het ontwikkelen van systemen om de palmnoten te plukken, op te

slaan en te exporteren.

35

1 Projecten en projectmanagement

context

concurrentie-analyse

ontwikke-lingsdoelen

ontwikke-lingsstrategie

programma-doelen

programma-strategie

project-doelen

project-strategie

werkterrein-doelen

werkterrein-strategie

team-doelen

team-strategie

individuele doelen

individuele strategie

strategischeprojectplanning

Page 22: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

Een team krijgt de taak om bepaalde gebieden te beplanten en op een

bepaalde dag krijgt een individu een zak met boompjes mee om te plan-

ten. (Dit toont goed aan dat hoe lager het niveau, hoe meer het product

en het werk aan elkaar gelijk zijn, en dat hoe hoger het niveau, hoe meer

manieren er zijn om de doelen te behalen, zodat ze niet meer recht-

streeks gerelateerd zijn aan het werk dat ervoor moet zorgen dat ze wor-

den behaald.)

Van beneden naar boven betreft het programma, waarvan het project een

onderdeel is, de ontwikkeling van een palmnootolie-industrie voor Ma-

leisië, en de ontwikkelingsdoelen zijn economische groei en werkgele-

genheid in Maleisië (hieruit blijkt eveneens: hoe hoger in de hiërarchie,

hoe minder specifiek de doelen).

En dan is er nog een ander punt. Het project maakt deel uit van een pro-

gramma om een palmnootolie-industrie op te zetten. Andere projecten

in het programma zijn onder meer:

– distributiesystemen creëren om de noten van de plantage naar de

fabriek te brengen;

– fabrieken bouwen waarin de noten tot olie worden verwerkt;

– distributiesystemen creëren die olie van de fabriek naar de consu-

ment brengen.

Voorbee ld 1 .2Cascade van doe len voor een pro jec t om een pa lm-nootp lantage te beg innenHet palmnootplantageproject zal geen winst opleveren voordat deze

andere projecten zijn voltooid. Als we alleen maar een palmnootplantage

op poten zetten, zal het ons slechts bergen nutteloze noten opleveren. We

kunnen die noten een nominale waarde toekennen, en de turnover bere-

kenen van de plantage, maar we kunnen die turnover pas realiseren als we

alle projecten binnen het programma hebben voltooid. Veel van onze pro-

jecten zitten zo in elkaar, dat we pas het volle voordeel van het project

behalen zodra we andere projecten in het programma hebben voltooid.

1 .4 De procesaanpak

Eerder is gesteld dat projectmanagement het managen van het unieke, ver-nieuwende en tijdelijke is, en dat functioneel hiërarchisch lijnmanagementneerkomt op het managen van het routinematige werken. In het gedeelte over

36

Handboek voor projectgestuurde organisaties

Page 23: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

levenscycli is benadrukt dat de levenscyclus een proces behelst dat de input vanhet project omzet in nagestreefde output voor de klant/gebruiker. In dezebespreking zijn twee visies van management opgenomen:– het managen van het routinematige versus het managen van het unieke,

vernieuwende en tijdelijke;– een gerichte, intern gefocuste aanpak versus een procesgeoriënteerde,

klantgerichte aanpak.

Wanneer je deze twee parameters met elkaar vergelijkt, kun je vier typenmanagement onderscheiden (dit is te zien in figuur 1.11, de eerste van veel‘twee-bij-twee’-matrices die nog zullen worden geïntroduceerd). Het traditioneelfunctionele, hiërarchische lijnmanagement is de doelgerichte benadering vanhet managen van het routinematige. Het werk wordt kunstmatig opgebrokenom zich te voegen naar de bestaande functionele structuur van de organisatie,waar het wordt toegepast; en het product gaat door de organisatie als het stafjein een estafetterace, hoewel het tussen de opeenvolgende stadia door nietwordt doorgegeven maar ‘over de muur wordt gegooid’. Het traditionele pro-jectmanagement hanteerde, toen het voor het eerst in de jaren vijftig werdgeïntroduceerd, een soortgelijke aanpak. Het project verliep volgens eenlevenscyclus waarbij iedere stap de verantwoordelijkheid was van een onder-deel van de organisatie − design, inkoop, bouw − en het project passeerde dezezoals een stafje in een estafetterace, en werd vervolgens over de muur gegooid.In het managen van het niet-routinematige echter, werden de problemen diemet deze doelgerichte intern gefocuste aanpak werden geassocieerd, duidelij-ker. Het is bijna onmogelijk om het werk op te delen zodat het de verantwoor-delijkheid wordt van slechts één afdeling, en het is ook bijna niet mogelijk omhet raakvlak te beschrijven tussen de ene afdeling en de andere, als het eropaankomt een gerichte overdracht te bewerkstelligen. Bedrijven die dit proberenen hun kwaliteitsprocedures volgens iso 9000 opstellen, ontdekken dan ookdat ze geen procedures kunnen opstellen die op alle mogelijke gebeurtenissenzijn voorbereid, en men komt er al spoedig achter dat ze keer op keer ‘nee ver-kopen’. Daarom voelen de meesten er veel voor om bij een project voor de pro-cesaanpak te kiezen. Het project wordt een proces waarmee de input wordenomgezet in de beoogde output. Het mijlpalenplan dat in hoofdstuk 5 van ditboek wordt geïntroduceerd, is de proces flow-chart voor het project. Voor deprocesaanpak zijn vier dingen nodig:1 functies zullen mogelijk samen moeten werken in sommige fases van het

proces;2 functies zullen beslist moeten samenwerken aan de overdracht van de ene

functie naar de andere gedurende elke fase van het proces;

37

1 Projecten en projectmanagement

Page 24: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

3 de manier waarop functies samenwerken, kan van project tot project ver-schillen, zodat men tegemoet kan komen aan de eisen van elke klant;

4 terwijl het project van de ene fase in de andere overgaat en van de ene afde-ling naar de andere, moet het worden getoetst aan de hand van de eisen vande eindgebruiker.

De procesaanpak is gebaseerd op de aanbevelingen van de prince-methodo-logie (PRojects IN a Controlled Environment) die door de ccta (de CentralComputer and Telecommunications Agency van de Engelse overheid; ccta,1996) werd ontwikkeld, en door iso 10 006, de internationale procedurevoor kwaliteit in projectmanagement2 (zie hoofdstuk 15). Ook in dit boekwordt deze aanpak gevolgd. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen pro-jectmanagement en projectbased management. Het eerste is een gerichte,functionele aanpak van het managen van het niet-routinematige, het tweedebetreft de procesaanpak.Figuur 1.11 toont de procesaanpak van het routinematige in de vorm van een‘militaire aanpak’. Sommige mensen zouden zeggen dat functioneel hiërar-chisch lijnmanagement overeenkomt met een militaire aanpak. Dat is niet zo.De militaire aanpak draait om het definiëren van procesketens, om de soldaataan het front te steunen. Tijdens een veldslag kun je de tijd die nodig is omhem te bevoorraden niet verlengen met afzonderlijk opererende functies, enwachten tot één functie voltooid is voordat je aan de volgende begint. Iedereenmoet de bevoegdheid hebben om de klant te ondersteunen binnen de beper-kingen van zijn opdrachten. Functioneel hiërarchisch lijnmanagement wordttoegepast in de privésector en in bepaalde onderdelen van de overheidssector.

38

Handboek voor projectgestuurde organisaties

klant

teams voeren werkzaam-heden uit volgens de wensen van de klant,gedreven door eerdereervaringen

specialisten voeren werk-zaamheden uit volgens een uitgedacht systeem voort-komend uit eerdere ervaringen

proces-management

gecoördineerde matrix

project-management

detacherings-matrix

operations management

functionele hiërarchie

project-management

taakhiërarchie

focus

systemen

routine nieuw

soort werkFiguur 1.11 Vier soorten management

Page 25: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

Merk ook op dat in de procesaanpak de klant niet alleen de eindgebruiker isvoor de mensen die op één bepaalde afdeling werken als het gaat om de outputvan het project, maar ook voor de mensen die er in een later stadium aan wer-ken. Daarom moet het product bij de overgang van de ene afdeling naar deandere niet alleen voldoen aan de eisen die voor één bepaalde fase gelden,maar ook aan die van de mensen die er in een later stadium aan werken, waar-bij de eerder vastgestelde procedures voor een vroegere fase op dezelfdemanier moeten worden aangepast.

1 . 5 Pro jec ten s t ra teg isch managen

Het model van Youker impliceert dat we op ieder managementniveau een stra-tegie nodig hebben om de doelen te halen die op dat niveau gelden. Het projectmaakt deel uit van de strategie waarmee het bedrijf zijn ontwikkelingsdoelenbehaalt, maar de projectmanager moet wel een strategie hebben voor de uit-voering van zijn project. In hoofdstuk 4 wordt een gedetailleerd model van destrategie voor het ondernemen van een project getoond. Voorlopig mag de uit-spraak volstaan dat we een gestructureerde aanpak nodig hebben voor hetmanagen van ons project. Figuur 1.12 brengt de drie dimensies bijeen in eenmodel voor het managen van projecten. Het laat zien dat we, terwijl we de eer-ste drie fasen van het managementproces doorlopen, een beter begrip krijgenvan de vijf functies: scope, organisatie, kwaliteit, kosten en tijd. Vervolgenstoont het dat we na de voltooiing van het werk - in de afsluitingsfase - eerst hetvoltooide werk afleveren, vervolgens het opgeleverde resultaat en daarna hetoperationele voordeel. Figuur 1.12 toont ook dat het project plaatsvindt binnen

39

1 Projecten en projectmanagement

geïntegreerd

strategischdetail-niveau

voorstelen initiatie ontwerp en

waardebepaling uitvoering en controle voltooiing

en afron-ding

geïntegreerd

strategisch

detailniveau

project

tijd

kosten

kwaliteit

organisatie

scope

bedrijfsstrategie

proj

ects

trate

gie betrokken

partijen

Figuur 1.12 De gestructureerde aanpak voor projectmanagement

Page 26: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

40

Handboek voor projectgestuurde organisaties

plan

organiseer

impl

emen

teer

controleer

wer

kver

delin

gslij

sten

proj

ectd

efin

itie

mijl

pale

npla

n

turn

-aro

und

docu

men

ten

scop

eor

gani

sati

ekw

alit

eit

kost

enti

jdvo

orst

elge

ïnte

-gr

eerd

ontw

erp

stra

tegi

sch

uitv

oeri

ngta

ctis

ch

wor

kbr

eakd

own

mijl

pale

n-pl

an

acti

elijs

ten

orga

nisa

tion

brea

kdow

n

vera

ntw

oor-

delij

khed

en-

mat

rix

kwal

itei

ts-

gara

ntie

kwal

itei

ts-

cont

role

houd

inge

n

cost

cont

rol

cube

s-cu

rves

earn

edva

lue

netw

erke

n

staa

f-di

agra

mm

en

S-cu

rves

Figuur 1.13 Een geïntegreerd projectmanagementmodel

Page 27: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

een context die zelf weer uit drie componenten bestaat: de strategie van deoverkoepelende organisatie (die we al eerder zijn tegengekomen), het bijbeho-rende personeel, en de projectstrategie. Figuur 1.13 behelst een meer geïnte-greerd model van de gestructureerde aanpak, en figuur 1.14 laat zien hoe deprojectplannen voor scope en organisatie een contract vormen tussen debetrokken partijen van een project. We zullen dit terugzien in hoofdstuk 6.Figuur 1.12 laat een paar van de tools en technieken zien voor het managen vanhet project, die eveneens terugkomen in tabel 1.7, waar ook staat aangegeven inwelke hoofdstukken ze worden behandeld.Figuur 1.12 betreft de globale structuur van dit boek. Deel I beschrijft de con-text van het project. Hoofdstuk 2 beschrijft de relatie tussen het project en destrategie van het moederbedrijf, hoofdstuk 3 de visies van de betrokken partij-en, en hoofdstuk 4 hoe we bepalen dat projecten succesvol zijn, wat de valkui-len voor dat succes zijn en hoe we een projectstrategie kunnen ontwikkelenom deze valkuilen te vermijden. Deel II beschrijft het managen van de vijf functies van projectmanagement enhet risico die deze met zich meebrengen. Hoofdstuk 5 licht het managen vande scope toe, hoofdstuk 6 de projectorganisatie, en hoofdstuk 7, 8 en 9 respec-tievelijk de kwaliteit, kosten en tijd. Hoofdstuk 10 beschrijft het managen vanrisico dat inherent is aan projecten. Deel III behandelt het managementproces.

In hoofdstuk 11 worden de startprocessen, projectdefinitie en feasibility beschre-ven. Hoofdstuk 12 gaat over implementatie en controle, hoofdstuk 13 over close-out.

41

1 Projecten en projectmanagement

manage-ment-niveau

detail-niveau

planning en controle

activiteitenschema en voortgangsrapportage

actielijst voortgangs-rapportage

verantwoorde-lijkhedenmatrix

staafdiagram

mijlpalenplan

• specificeer de resultaten gedurende het project• rapporteer op een exemplaar van het plan

organiseren en implementeren

verantwoordelijkhedenmatrix

• organiseren• procedures• betrokken functionele

gebieden• projectprioriteiten• het mijlpalenplan nakomen• werkschema

contract tussen het project management en het management van de organisatie

intern projectdocument

Figuur 1.14 Een contractueel model voor projectmanagement

Page 28: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

Deel IV behandelt de systemen en procedures van projectmanagement. Inhoofdstuk 14 beschrijven we het managen van projectprogramma’s en de rolvan het projectsupportoffice. In hoofdstuk 15 bespreek ik het gebruik van pro-cedures, waaronder Prince2. Hoofdstuk 16 beschrijft het gebruik van projecthealth checks en controles. Er worden twee health checks behandeld, waarvande ene controleert of het werkterrein in de organisatie de projectbased werk-wijze ondersteunt, en de andere de dynamiek van een afzonderlijk projecttoetst. Vervolgens wordt beschreven hoe uitgebreidere controles van projectenmoeten worden verricht. In hoofdstuk 17 beschrijf ik de rol van de projectma-nager en hoe hij zijn projectteam kan managen. Deel V behandelt toepassingen van projectbased management.

Tabel 1.7 De tools en technieken van deze aanpak

methode technieken tools hoofdstuk

het managen product breakdown mijlpalenplannen 5van scope work breakdown activiteitsschema’s 5

configuratiemanagement 7datamanagement pmis 15

organisatie organisation breakdown verantwoordelijkhedenmatrix 6organisatieontwikkeling 3

kwaliteit kwaliteitsgarantie/-controle kwaliteitsplannen 7kwaliteitsmanagement procedurehandboeken/audits 15analysis tqm-technieken 7

kosten costs control cube 8schattingstechnieken 8earned value 8

tijd pert/cpa netwerken/staafdiagrammen 9

risico risicomanagement 10

startfase startup workshop definitierapport 11

definitie definitieworkshop definitierapport 11

implementatie baselining werkverdelingslijsten 12

controle rolling-waveplanning turn-around documenten 12S-curves

close-out checklists 13

42

Handboek voor projectgestuurde organisaties

Page 29: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

Hoofdstuk 18 beschrijft het managen van stakeholders toegepast op web-deli-very projecten.

1 .6 De goa ls & methods -matr ix

Dit hoofdstuk wordt besloten met een bespreking van twee andere onderwer-pen die verband houden met projectmanagement in het algemeen. Het eersteis een classificatie van projecten die van invloed zal zijn op een deel van hetgedachtegoed in dit gehele boek. Het andere is een managementopvatting dietegen aspecten van het traditionele denken indruist.Het is mogelijk om projecten volgens twee verschillende dimensies te classifice-ren. De eerste bepaalt hoe goed de doelen van de projecten zijn gedefinieerd ende tweede hoe goed de methoden om die doelen te bereiken zijn gedefinieerd(Turner & Cochrane, 1993). Dit brengt ons op een andere ‘twee-bij-twee matrix’(figuur 1.15) waarin vier soorten projecten worden gedefinieerd (daarbij wordtervan uitgegaan dat je pas van een project kunt spreken als je een doelstelling oforganisatiedoel hebt).– Type 1-projecten: projecten waarbij zowel de doelen als de methodes om die

doelen te bereiken, goed zijn gedefinieerd. Typerend hiervoor zijn techni-sche bouwprojecten. Omdat de doelen en methodes allebei goed zijn gede-finieerd, is het mogelijk om het werk dat gedaan moet worden, snel te plan-nen, zodat je bij technische bouwprojecten ziet dat de nadruk ligt op plan-ning die op activiteiten is gebaseerd.

– Type 2-projecten: projecten waarbij de doelen goed zijn gedefinieerd, maarwaarbij de methode om ze te bereiken niet goed is gedefinieerd. Typerendhiervoor zijn productontwikkelingsprojecten, waarbij we de functionaliteitvan het product kennen, maar niet weten hoe het zal worden uitgevoerd.Het doel van het project bestaat in feite uit het bepalen hoe die doelenbereikt moeten worden. In dit geval is het niet mogelijk om activiteiten teplannen, aangezien het project ze zal bepalen. Daarom gebruiken we mijl-palenplanning, waarbij de mijlpalen staan voor componenten van het pro-duct dat moet worden verkregen.

– Type 3-projecten: projecten waarbij de doelen slecht, maar de methodes goedzijn gedefinieerd. Typerend hiervoor zijn informatiesysteemprojecten.Toen wij voor het eerst gingen werken als consultant en trainer in project-management, was het grappig te zien dat mensen uit de informatiesysteem-industrie het uitsluitend over levenscycli en fasen hadden, als ze over pro-jectmanagement spraken. De goals & methods-matrix verklaart waarom zedat deden. Is het bij een informatiesysteemproject al heel moeilijk om

43

1 Projecten en projectmanagement

Page 30: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

gebruikers te laten zeggen waar ze behoefte aan hebben, om ze zich lange-re tijd aan hun ideeën te laten houden is praktisch onmogelijk. Het enigewat hier houvast biedt, is de definitie van de levenscyclus. Daarom zul je bijeen informatiesysteemproject meestal gebruikmaken van mijlpalenplan-ning, waarbij de mijlpalen staan voor de voltooiing van levenscyclusfasen.

– Type 4-projecten: projecten waarbij zowel de doelen en methodes om ze tebereiken, slecht zijn gedefinieerd. Typerend hiervoor zijn onderzoeks- oforganisatieveranderingsprojecten. De planning hiervan maakt somsgebruik van soft systems-methodologieën (Checkland & Scholes, 1990) enhet plan zelf zal weer op mijlpalen gebaseerd zijn, maar de mijlpalen zul-len staan voor gateways (poorten), go/no go-decision points, op grond waarvanhet onderzoeksproject moet worden goedgekeurd of afgelast.

Figuur 1.15 De goals & methods-matrix

We zien dat elk van de vier projecttypes een andere aanpak vereist wat betreftplanning en management. In werkelijkheid zal een bepaald project meer danéén soort project omvatten. Het voorbeeldproject dat vanaf hoofdstuk 5 wordtgebruikt, omvat technisch bouwwerk (type 1), productontwikkelingswerk (type2), informatiesysteemwerk (type 3), en organisatieveranderingswerk (type 4).De vraag rijst nu of iemand die niet deskundig is op het gebied van informa-tiesystemen wel een informatiesysteemproject kan managen. Sommige men-sen zien informatiesystemen als zwarte kunst en menen dat je die zwartekunst moet beheersen om het project te kunnen managen. Anders zou het

44

Handboek voor projectgestuurde organisaties

projectdoelen goed gedefinieerd

werkmethodes goed

gedefinieerd

nee

ja

ja nee

type 4-projecten

onderzoek en organisatie-verandering

lucht

type 2-projecten

product-ontwikkeling

water

type 3-projecten

systeem-ontwikkeling

vuur

type 1-projecten

technische bouw

aarde

grot

ere ka

ns

opfal

en

grot

ere ka

ns

opsu

cces

Page 31: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

projectteam misschien over de voortgang gaan liegen, zonder dat je daar achterzou komen. Het is heel triest als een projectteam doelbewust de projectma-nager op die manier zou proberen te misleiden, maar als je de mijlpalen goeddefinieert, zou het niets hoeven uitmaken. Weer anderen beweren dat project-management een aangeboren vaardigheid is die je in elke discipline kunt toe-passen. In de praktijk zal een jong iemand in een vroeg stadium van zijn car-rière projectmanagement in een enkele discipline leren, en het aldaar moetentoepassen. Naarmate hij meer volwassen wordt en meer ervaring krijgt, zal hijaan grotere projecten gaan werken, waarmee vele disciplines gemoeid zijn,zoals het voorbeeldproject dat hieronder wordt beschreven. Je zult niet iemanduit een enkele discipline kunnen kiezen, aangezien het project er verschillendezal bestrijken. De projectmanager kan in de praktijk van het moderne project-based management geen technische deskundige op alle terreinen van het pro-ject zijn, en misschien kan hij maar beter helemaal geen technisch deskundigezijn, aangezien hij dan het werk van het project kan delegeren en zich kan con-centreren op zijn rol, te weten het coördineren van andermans werk (zie voor-beeld 1.3.)

Voorbee ld 1 . 3Mul t i funct ionee l p ro jec tbased managementIn september 1994 woonde Turner een vergadering bij van de Major

Projects Association, waarbij een van de sprekers, een partner bij

Andersen Consulting, beweerde dat je een systeemanalist nodig had om

een it-project te managen, bij voorkeur een Andersen-consultant. Turner

zat naast Don Heath, voormalig programmadirecteur van de Stroom-

voorziening van de East Coast Main Line, en op dat moment program-

madirecteur van Crossrail, een project van £2 miljard. Don is civiel inge-

nieur. Turner vroeg hem in hoeverre zijn project uit informatiesystemen

bestond, waarop hij ‘tien procent’ antwoordde: £200 miljoen. Bovendien

bestond 20 procent uit elektronica (onbestuurde treinen en automati-

sche signalering), 30 procent bestond uit mechanische constructie

(nieuw rollend materieel), en slechts 40 procent betrof zijn discipline als

civiel ingenieur (tunnels en spoorlijnen). Als we de partner bij Andersen

Consulting zouden moeten geloven, moet Don Heath tien procent van

zijn project negeren. Of is deze ervaren projectmanager in staat om

managementsystemen te ontwikkelen waarmee hij het gehele project

kan volgen?

45

1 Projecten en projectmanagement

Page 32: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

1 .7 Pro jec tmanagement a ls he t varen op een ze i l j acht

Wij vergelijken projectmanagement, of eigenlijk iedere vorm van manage-ment, graag met het varen op een zeiljacht. Die analogie werkt op tweeniveaus.

Microniveau

Wanneer er met zeiljachten een race wordt gehouden, beschrijven de schepeneen driehoek, waarvan het ‘langste been’ wordt gebruikt om tegen de wind inte varen. Als de bemanning op dat traject het schip regelrecht aanstuurt op hetvolgende baken, zal het schip achteruit worden geblazen. Ze zullen tegen dewind in moeten zeilen, het zogenaamde loeven, en langzaam hun weg moetenbanen door beurtelings over de ene en de andere boeg te zeilen (laveren). Opdie manier bereiken ze hun volgende doel, niet door er rechtstreeks op af tekoersen maar door aan te sturen op een bereikbaar doel, en vervolgens weer opiets anders wat binnen hun bereik ligt, om zo uiteindelijk hun einddoel tebereiken. Er is een mop waarin een man de weg naar het stadion wordtgevraagd, waarop hij antwoordt: ‘Dan kun je beter niet hiervandaan vertrek-ken.’ Je kunt beter niet vanaf dat ene baken vertrekken om naar het volgendetegen de wind in te moeten zeilen, maar je hebt geen keuze, en je doet het inetappes die wel binnen je bereik liggen. Dat geldt voor alle aspecten van hetleven, en voor alle aspecten van management. Wanneer je langs de lange zijdebegint te laveren, kies je een bepaalde stand voor het zeil en het roer, en eenbepaalde afstand, laten we zeggen honderd meter, voordat je met laverenbegint. Eenmaal op dat traject, zeg je niet: ‘Het zeil staat zus en het roer staatzo en daar verander ik niks aan, omdat goed projectmanagement betekent datje je aan je plan houdt, in voor- en tegenspoed.’Je moet de stand van zeil en roer steeds bijstellen met het draaien van de wind.Je registreert de feitelijke omstandigheden zoals ze plaatsvinden en reageerterop. Als de wind ver genoeg draait, is het misschien beter om in de andererichting te laveren en een andere koers uit te zetten.

Macroniveau

Neem de in 1997 gehouden Whitbread Round The World Yacht Race. Debemanningen van de zeiljachten die aan de wedstrijd deelnamen, hebben zichde maanden voorafgaand aan de race over meteorologische kaarten gebogenen een wedstrijdstrategie gekozen die gebaseerd is op de te verwachten weer-condities. Wanneer ze echter eenmaal van wal zijn gegaan, moeten ze reageren

46

Handboek voor projectgestuurde organisaties

Page 33: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

op de daadwerkelijke weersomstandigheden. Ze zullen een strategie voor derace hebben, maar bepalen de details van hun planning al zeilende, waarbij zereageren op de huidige weersomstandigheden en de komende vooruitzichten.Hoewel ze de details niet kunnen plannen, zijn er niettemin drie dingen die zekunnen weten:– ze kunnen de duur van de race met een grote precisie voorspellen, tot op

een paar dagen nauwkeurig over een periode van negen maanden;– na negen maanden zal er tussen de boten die als eerste en tweede eindigen

maar een paar uur verschil zitten;– geluk speelt een grote rol.

De winnende bemanning bestaat niet uit degenen met het beste gedetailleerdeplan, en die zich daar hardnekkig aan hebben vastgeklampt. De winnaars zijndegenen met het beste strategische plan, die het beste inspelen op de werkelij-ke omstandigheden. Hoewel het plan naarmate de race vordert steeds moetworden aangepast, heeft de tegenstander met dezelfde omstandigheden tekampen en zit hij ze vlak op de hielen. De bemanning die het meest competentis én het beste strategische plan heeft, zal als winnaar eindigen (zie voorbeeld1.4). Dat geldt ook voor onze projecten.

Voorbee ld 1 .4De Whi tbread Round The Wor ld Yacht RaceDe bemanning die in oktober 1997 als eerste Kaapstad bereikte, werd

algemeen gezien als de op twee na beste. De twee bemanningen die als

de beste werden beschouwd, kwamen een dag later de haven binnen,

met een paar uur verschil, nadat ze elkaar de voorgaande dagen herhaal-

delijk hadden ingehaald. Het winnende team koos voor een meer zuide-

lijke, langere route, maar kreeg een steviger oostenwind in de zeilen.

Hun strategie was beter, gebaseerd op een inschatting van de kans op

een sterkere wind die de langere route moest compenseren, en hun

inschatting van het risico betaalde zich uit.

1 .8 Samenvat t ing

1 Er zijn drie dimensies voor het managen van projecten:– het project;– het managementproces;– de niveaus.

47

1 Projecten en projectmanagement

Page 34: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

2 Het project is een unieke poging, ondernomen door mensen die samen-werken op vernieuwende manieren binnen een beperkte tijd. Ze werken inhet besef dat hun werk urgent en onzeker is en ze moeten hun werkpatro-nen op elkaar afstemmen. Om hun inspanningen te coördineren, hebbenze een plan nodig dat robuust maar toch flexibel is, dat met andere woor-den doelgericht en goed uitgedacht moet zijn.

3 De essentie van projectmanagement is het managen van risico en onze-kerheid.

4 Het project is een poging om een resultaat te leveren, die zal wordenbeheerd en toegepast om het voordeel te verkrijgen waarmee de moeitevoor het produceren wordt vergoed.

5 Er zijn zes projectmanagementfuncties: het managen van de scope, pro-jectorganisatie, kwaliteit, kosten, tijd en risico.

6 De projectlevenscyclus is het proces waarbinnen het project wordt onder-nomen.Er zijn verschillende visies op de levenscyclus, zoals:– de standaardvisie;– de probleemoplossende cyclus;– de vijf managementprocessen van Henri Fayol.

7 Volgens de standaardvisie zijn er vier basisfasen:– voorstel en initiatie;– design en waardebepaling;– uitvoering en controle;– voltooiing en afronding.

8 Projecten kunnen worden geclassificeerd op grond van de mate van detailwaarin de doelen en de methodes om ze te bereiken, zijn gedefinieerd. Ditlevert vier projecttypes op met vier verschillende benaderingswijzen:– type 1: goed gedefinieerde doelen, goed gedefinieerde methodes, op

activiteiten gebaseerde planning;– type 2: goed gedefinieerde doelen, slecht gedefinieerde methodes, op

deelmijlpalen gebaseerde planning;– type 3: slecht gedefinieerde doelen, goed gedefinieerde methodes, op

levenscyclus gebaseerde planning;– type 4: slecht gedefinieerde doelen, slecht gedefinieerde methodes, op

gateways gebaseerde planning.9 Projectmanagement is als het varen op een zeiljacht:

– je kunt je doelen niet altijd in één enkele stap bereiken;– je moet constant je plan aanpassen aan veranderende omstandigheden;– je kunt de details niet plannen, alleen de strategie;

48

Handboek voor projectgestuurde organisaties

Page 35: 1 Projecten en projectmanagement · 1 Projecten en projectmanagement 1.1 Veranderingen managen met behulp van projecten Iedereen krijgt met projecten te maken, op het werk en in het

– niettemin is het mogelijk om een accurate voorspelling te maken van dekosten en de duur van het project;

– de winnaar is het meest competente team met het beste strategischeplan, degene die het beste inspeelt op de omstandigheden zoals die zichin de praktijk voordoen.

Noten

1 A. Jain tijdens het Global Project Management Forum, September 1995, St.Petersburg.

2 Een complete lijst van alle ISO-procedures met betrekking tot kwaliteitstaat in tabel 7.6.

Literatuur

CCTA (1996). PRINCE2: Project Management for Business. Londen: The Statio-nary Office.

Checkland, P.B. & Scholes, J. (1990). Soft Systems Methodology in Action. Chi-chester: Wiley.

Fayol, H. (1949). General and Industrial Management. Londen: Pitman.Gareis, R. (1990). The Handbook of Management by Projects. Tübingen: Mohr.Gareis, R.’(1996). Application of the new management paradigm in the Project

Oriented Company. In Proceedings of IPMA ’96. Bundel naar aanleiding vanhet 13th World Congress on Project Management, juni 1996. Parijs: afitep.

Johansson, H.J., McHugh, P., Pendlebury, A.J. & Wheeler, W.A. (1993). BusinessProcess Reengeneering. Chichester: Wiley.

Management Charter Initiative (1996). Interne publicatie.McHugh, P., Merli, G. & Wheeler, W.A. (1995). Beyond Business Process Reenginee-

ring. Chichester: Wiley.Turner, J.R. & Cochrane, R.A. (1993). The goals and methods matrix: coping

with projects for which the goals and/or methods of achieving them are ill-defined. International Journal of Project Management, 11(2).

Turner, J.R. Grude, K.V. & Thurloway, L. (Eds.) (1996). The Project Manager asChange Agent. Londen: McGraw-Hill.

Weber, M. (1956). Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen: Mohr.Youker, R. (1993). Defining the hierarchy of project objectives. In Proceedings of

the PMI. Bundel naar aanleiding van het 24th Annual Symposium, SmoothSailing with Project Management, oktober 1993. San Diego: pmi.

49

1 Projecten en projectmanagement