PROGRAMMAMANAGEMENT (PGM); MEER DAN TECHNIEK … · PROGRAMMAMANAGEMENT (PGM); MEER DAN TECHNIEK...

PROGRAMMAMANAGEMENT (PGM); MEER DAN TECHNIEK ALLEEN

WagenaarHoes Magazine, nummer 21 Driebergen, november 2008 Redactie: Jan Willem Kradolfer Sylvie Rath Pauline van ’t Zelfde Jacqueline Eummelen

PROGRAMMAMANAGEMENT (PGM); MEER DAN TECHNIEK ALLEEN PAGINA 2 VAN 36

INHOUDSOPGAVE

Introductie op het thema 3

Programmamanagement (PGM); meer dan techniek alleen

Door: Jan Willem Kradolfer Waar staat programmamanagement? 4

Stellingen en succesfactoren

Door: Sylvie Rath Interview met Ronald Counet en Toos Offermans, academisch ziekenhuis Maastricht 9

Lering trekken uit leren

Door: Anne Heins De vormgeving van de veiligheidsregio: uitgangspunten, koers en aanpak 13

Het ontstaan van een programma in de praktijk

Door: Harry ter Braak Interview met Martin van Alphen, senior auditor Rabobank 19

Tussen project en programma zit een wereld van verschil

Door: Pauline van 't Zelfde en Sylvie Rath Interview met stadsdeel Zeeburg over IJburg 23

Terugblik op de opstart van een succesvol programma

Door: Pauline van 't Zelfde en Maureen Hendriks De eerste maand 28

Logboek van een programmamanager

Door: René Hoogland Programmamanagement als uitdaging 32

Boekbespreking

Door: Sylvie Rath Programmamanagement: een zaak voor de lijn? 35

Column

Door: Eric Gürke


INTRODUCTIE OP HET THEMA PROGRAMMAMANAGEMENT (PGM); MEER DAN TECHNIEK ALLEEN

Geachte relatie, beste lezer, Graag nodigen wij u uit om kennis te nemen van het najaarsnummer van ons WagenaarHoes Magazine. Het thema is uiterst actueel. Veel bedrijven en organisaties worstelen met complexe opgaven, die alleen oplosbaar zijn met een intelligente benadering als PGM. Kijk bijvoorbeeld eens hoe bedrijven in het JSF programma bezig zijn om tijdig een opvolger van de F16 operationeel te krijgen. Bij de landelijke overheid zien we zelfs programmaministers (Vogelaar, Rouvoet) en programmaministeries. In ons magazine nemen we u mee om vanuit verschillende invalshoeken PGM ‘in werking’ te zien. Dat doen we met een uiteenlopende reeks artikelen, columns, presentaties en cases:

• Presentatie Waar staat PGM?, met prikkelende stellingen over de beroepspraktijk; • Cases: programmamanagement bij bank en veiligheidsregio; • Klanten: interviews academisch ziekenhuis Maastricht en Stadsdeel Zeeburg; • ‘Logboek van een programmamanager’; • Boekbesprekingen: ‘PGM als uitdaging’; • Een column over ‘PGM: een zaak voor de lijn?’. PGM is voor ons als adviseurs ‘meer dan techniek alleen’. Wij ervaren in onze beroepspraktijk dat elke moderne organisatie, of die nu in het private of publieke domein opereert, vroeg of laat te maken krijgt met PGM. Natuurlijk is het zo dat het dan wel gaat om organisaties van enige omvang, het gaat niet om bijvoorbeeld een familiebedrijf van tien mensen (hoewel kleine organisaties natuurlijk wél kunnen profiteren van de inzichten die PGM biedt). PGM is op zichzelf een buitengewoon lastig te vangen begrip. Wat valt er nu precies wél en niet onder? Is het techniek, of gaat het om meer? Kost het eigenlijk geld, of levert het nu wat op? Is het iets van de staf, of gaat de lijn er over? Op al deze vragen volgen hierna antwoorden. Niet altijd hét antwoord, maar wel gefundeerde opvattingen over een discipline die sterk in beweging is. Eén ding weten we wel: bij PGM gaat het altijd over art en science, over kunst en kunde. De techniek beheersen alleen is onvoldoende, er is ook talent voor nodig om met PGM ‘toegevoegde waarde’ in een organisatie te creëren. Als we onvoldoende serieus ‘werk’ maken van het implementeren van PGM in bedrijven en organisaties, is deze dialoog1 met een programmamanager geen fictie meer…. Veel leesplezier, namens alle collega’s, Harry ter Braak, René Hooijdonk en Jan Willem Kradolfer

1 Istvan Örkény, One minute stories, Budapest, 2007, p. 16.

Inquiry into the state of my health “Hello!” “Hello, there!” “How are you?” “Very well, thank you. And you?” “Couldn’t be better.” “Neither could I.” “What’s that you’re dragging behind you then? It looks just like a rope!” “Oh, that! That’s no rope! That’s my guts!”


WAAR STAAT PROGRAMMAMANAGEMENT? STELLINGEN EN SUCCESFACTOREN

Door: Sylvie Rath In mijn beroepspraktijk ben ik de afgelopen jaren steeds intensiever betrokken geraakt bij PGM. In een mêlee van activiteiten bij bedrijven en overheidsorganisaties raakte ik steeds meer overtuigd dat PGM weliswaar geen panacee voor alle kwalen is, maar dat een goed uitgewerkte en ingevoerde wijze van PGM een wereld van verschil kan maken. Mijn ervaringen, en ook het doceren aan de Erasmus Universiteit, hebben mij er toe gebracht om werk te maken van het werk van Rodney Turner. Samen met René Hoogland heb ik het Handboek voor projectgestuurde organisaties2 geschreven, de Nederlandse vertaling van het standaardwerk van Rodney Turner waaraan enkele voor de Nederlandse context relevante bijdragen zijn toegevoegd. Voor de geïnteresseerde PGM-professional natuurlijk verplichte kost. Voor de drukbezette one minute manager volgt hierna een PowerPoint presentatie, met de headlines van waar het in het ‘vak’ van PGM om draait. Ik kies er voor om eerst enige overtuigingen al stellenderwijs neer te zetten, en daarna een paar criteria voor succes te delen. Doe er uw voordeel mee…

2 Rath, Sylvie, Hoogland, René & Turner, J. Rodney (2006). Handboek voor projectgestuurde organisaties. Amsterdam: Uitgeverij Boom.

Het Handboek voor projectgestuurde organisaties beschrijft alle vaardigheden en toepassingen van instrumenten die nodig zijn om projecten en programma's succesvol te managen. In dit handboek worden de belangrijkste vraagstukken over projectmanagement in organisaties behandeld en zijn hiervoor praktische handvatten te vinden. Aan de orde komen onder meer de context, de functies, het proces, de procedures en de toepassing van projectmanagement. Daarnaast wordt er kort stilgestaan bij de beginselen van programmamanagement volgens de MSP-methode (Managing Succesful Programmes) en wordt er aandacht besteed aan stakeholder management. Projectmanagement heeft zich de laatste decennia tot hét vehikel voor verandermanagement ontwikkeld. De vraag om praktische instrumenten waarmee projectgestuurde organisaties effectiever kunnen opereren is groot. Dit handboek levert daar de benodigde kennis en handvatten voor. Er zijn veel boeken volgeschreven over de systematiek van projectmanagement. Sylvie Rath merkte in haar adviespraktijk op dat er vele vragen over de organisatiekant van projecten worden gesteld. Managers en bestuurders zitten met vragen als: Voor welke strategische opgaven staat ons bedrijf of organisatie? Hoe kunnen we de systematiek van projecten programmamanagement adequaat toepassen? Hoe gaan we om met onze belangrijke stakeholders? Dit boek geeft hierop antwoorden.


Stellingen (1)

1. Een programmamanager is geen projectmanager

2. Heldere omschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen is noodzakelijk

3. Voor de programmamanager is een tegenspeler in het management (in de rol van opdrachtgever) wenselijk

4. Een programmamanager geeft leiding aan een complexe tijdelijke organisatie

5. Een programmamanager is geen organisatie-veranderaar, geeft wél sturing aan verandering/ transitie

Ad 1) Het leiden van een programma is een ander vak dan het leiden van een project. Bij een project stuur je op concrete SMART te benoemen resultaten. Bij een programma zijn de beoogde (maatschappelijke) effecten leidend. De tijdshorizon is vaak langer dan bij een project. De PGM’er is facilitator. Ad 2) Bij een programma zijn velen betrokken: uit de top (waaronder de opdrachtgever), uit de lijnorganisatie en uit de omgeving. Veel stakeholders hebben meerdere petten op. Heldere afspraken zijn noodzakelijk. Een belangrijk issue is altijd: wie is verantwoordelijk voor de transitie. Ofwel: waar houdt de verantwoordelijkheid van de programmamanager op en waar begint die van de lijn (change managers). Ad 3) De belangrijkste relatie is die tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De lijn is per definitie altijd verbonden met de strategische doelstellingen van de organisatie. Om feeling te houden met de strategische doelen is een goede relatie tussen lijn en programma essentieel. Ad 4) Een grote uitdaging voor de PGM’er is: reductie van complexiteit. Hij is verantwoordelijk voor een vaak zeer complexe tijdelijke organisatie vol dynamiek. Vele projecten en hun onderlinge samenhang moeten in combinatie met lijnactiviteiten en incidenten in samenhang worden gestuurd. Ad 5) De lijnorganisatie is uiteindelijk verantwoordelijk voor de werking van de uitkomsten van de transitie. De PGM’er - in zijn rol als facilitator - geeft wel sturing aan de verandering.


Stellingen (2)

6. Het is niet wenselijk om lijnverantwoordelijkheid te combineren met programmaverantwoordelijkheid

7. Het is niet wenselijk té veel programma’s in één organisatie toe te staan

8. Doelen / beoogde effecten rechtvaardigen het bestaan van een programma

9. Het beëindigen van een programma gaat niet vanzelf, het moet een bewuste keuze zijn

10. Bij een project ken je het doel, bij een programma de richting

Ad 6) Bij lijnactiviteiten en bij programma’s gaat het om wezenlijke andere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een programma betreft vaak meerdere resultaatverantwoordelijke eenheden. De programmamanager moet, over alle betreffende eenheden heen, besluiten kunnen nemen ten dienste van het totale programma. Ad 7) Een programma wordt in het leven geroepen om strategische doelen te behalen en krijgt daarbij automatisch een hoge prioriteit. Een programmamanager kan voor het halen van zijn strategische doelen de lijn overrulen. Té veel programma’s kunnen in hoge mate de werkzaamheden verstoren die in de lijn plaats moeten vinden. De lijn vormt de ruggengraat van de organisatie. Het is van groot belang dat goed in de gaten wordt gehouden hoeveel veranderingen de lijn aankan. Ad 8) In de Business Case voor het programma gaat het om de omschrijving van de programmaresultaten in termen van beoogde effecten. Voor een programma gericht op bijvoorbeeld ‘meer veiligheid in een stad’ is het van belang om aan te geven wat ‘meer veiligheid’ betekent. Uit de samenhang en synergie van de onderliggende projecten (veiligheid voor kinderen, gevoelde veiligheid voor ouderen et cetera) volgt het beoogde effect. Ad 9) Aangezien een programma gestuurd wordt door de geformuleerde strategie in termen van het behalen van maatschappelijke effecten, is het noodzakelijk tijdig te constateren wanneer het beoogd effect gehaald is. De belangrijkste stakeholders hebben hierbij een rol. Ad 10) De strategie is leidend voor de programmamanager. De strategie is bepalend voor de richting van het programma. Binnen een programma worden voor de projecten concrete resultaten - liefst SMART - gedefinieerd. Doelen geven houvast aan projecten.


Succesfactoren voor programma’s (1)

1. Zoek de opdrachtgever van een programma bij het hogere management

2. Zorg voor een juiste programmaorganisatie (rollen, mensen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden)

3. Zorg voor een helder programmabudget (wie heeft mandaat)

4. Zorg voor georganiseerd risicomanagement

5. Zorg voor een goede samenwerking tussen opdrachtgever, programmamanager en belangrijke stakeholders


Succesfactoren voor programma’s (2)

6. Communiceer, communiceer, communiceer!

7. Manage de verwachtingen van alle stakeholders

8. Houd vast aan het programmaplan

9. Houd rekening met de verandercapaciteit in de organisatie (de verbouwing wordt gerealiseerd terwijl de winkel open is)

10. Creëer loyaliteit vanuit betrokkenheid

11. Houd focus op het procesontwerp (de blauwdruk) van de nieuwe organisatie

12. Neem voldoende tijd voor de voorbereiding


INTERVIEW MET RONALD COUNET EN TOOS OFFERMANS, ACADEMISCH ZIEKENHUIS MAASTRICHT

LERING TREKKEN UIT LEREN

Door: Anne Heins Buiten raast de wind om het complex, het regent. Onderweg heeft de paraplu het begeven. Het is 1 oktober 2008, de herfst laat zich gelden. Beschut binnendoor hebben we het bestuurlijke centrum bereikt van het academisch ziekenhuis Maastricht, via een vleugel waar een onmiskenbare universiteitsfeer heerst door de eerstejaars studenten. We zijn op gesprek bij Ronald Counet, directeur stafdirectoraat PZ en Toos Offermans, medewerker P&O. We blikken terug op bijna anderhalf jaar investeren in projectmanagement. Toos was erbij vanaf het eerste uur. Zij herinnert zich dat haar betrokkenheid begon met de vraag om met spoed locaties te regelen voor workshops Project- en programmamanagement. In korte tijd bleek de belangstelling te groot en bleken de aanmeldingen zo talrijk dat er geselecteerd moest worden … Nu ziet Toos verspreid in de organisatie de toepassing van een aantal formats en ze ziet managers die handvatten hebben gevonden om in de weerbarstigheid van alledag zaken beter voor elkaar te krijgen. Later in het gesprek schatten we in dat pakweg een derde van de deelnemers het gedachtegoed zichtbaar is gaan toepassen. In hun werk zijn zij de voordelen gaan ervaren van de mechanismen en inzichten die - als je het eenmaal door hebt - vanzelfsprekend zijn. Al pratend kwam in herinnering dat de oorsprong van projectmanagement bij het azM in azMove lag, een ambitieus programma om een cultuuromslag te maken. En ook dat, nog voordat Toos de vraag op haar bureau kreeg, Sylvie Rath vanuit WagenaarHoes al een jaar eerder was benaderd voor een plan van aanpak. Een plan van aanpak was gewenst om via toepassing van het instrumentarium van projectmanagement de doelen van het programma azMove te realiseren. Ronald kreeg dit lopende project in de portefeuille toen hij - van buiten de organisatie - een jaar geleden directeur PZ werd. Hij is ambitieus als boegbeeld van PZ en hij is merkbaar enthousiast en intensief bezig met de organisatieontwikkeling van het azM en zijn rol dicht bij de Raad van Bestuur (RvB). Hoewel de naam azMove niet meer gevoerd wordt, is de toen ingezette beweging nog steeds gaande en nodig, stelt Ronald. Eind 2006, ruim voordat hij kwam, was al duidelijk geworden dat project-management een cruciaal gegeven zou worden. Toen hij aantrad zag hij dat er van alles was opgepakt. Voor medewerkers leek het alsof initiatieven en intenties over elkaar heen buitelden en er


was een groot aantal lopende projecten dat niet eenvoudig te overzien was. Tegelijkertijd leverden de projecten niet zichtbaar de resultaten of beloftes op waarvoor ze waren gestart. Ronald benoemt het ‘gaan van leren naar leren’ als een grote valkuil: met een nieuw initiatief opnieuw investeren in nog meer kennis van mensen, die dat ook - en misschien wel juist in deze academische omgeving - gretig absorberen. Later in het gesprek geeft Toos hiervan een mooie illustratie als ze de verwondering verwoordt die haar vanuit het begin is bijgebleven. Deelnemers waren gedreven om mee te doen met de workshops, maar waren verrast en hadden geen antwoord als hen gevraagd werd met welk doel ze er zaten, wat ze er mee gingen doen, en welk resultaat ze hoopten te halen … En op de vraag of zij hun huiswerk hadden gemaakt, was de reactie van enkelen nog: “Ik heb geen eigen project …” Deze reële situatie heeft ook effect gehad op het traject c.q. de workshops projectmanagement. De oorspronkelijke ambitie om veel vanuit bestaande casuïstiek te werken en in de praktijk van alledag toe te passen, is maar beperkt uitgekomen. We hebben ook gezien dat de deelname vanuit de medische leiding heel beperkt is geweest. Daarmee is volgens Ronald één van de grote opgaven geïllustreerd, namelijk om het vermogen te versterken om ’gedacht beleid’ zoals dat in nota’s wordt verwoord, via ‘gevoeld beleid’ tot ‘gedaan beleid’ te brengen. En meer kennis helpt niet om te groeien naar de gewoonte in de organisatie om op zichtbare resultaten te sturen. Er zijn volgens hem twee slagen nodig voor wat Toos noemt het leren operationaliseren: ten eerste de slag naar managerial sturen en ten tweede de slag van abstract naar concreet.

Op dit punt laat Ronald zijn gedachten gaan over de lange lijn die hij ziet in de organisatieontwikkeling van het azM. Met een rustgevende afstandelijkheid verbindt hij de toenemende (externe) druk, de interne bewegingen en de voorinvestering in projectmanagement - als voorbode voor programmamanagement - met elkaar. Het mondt uit in de stellige uitspraak: “In 2015 denken we vooral in - een klein aantal - programma’s. En anders hebben we zwaar weer.” Ingrediënt in de lange lijn is de toename van druk uit de omgeving. De zorgmarkt is in beweging en rangordes, bijvoorbeeld over wachtlijsten en klanttevredenheid, leiden tot de noodzaak om gerichter en sneller bij te sturen. Er ontstaat ook druk op de budgetten door het mechanisme van de DBC’s (diagnose behandel combinaties). Kortom, genoeg druk om de organisatie te brengen van het gevoel van need to change naar implement change.

Een ander ingrediënt zijn de waarneembare interne ontwikkelingen. De RvB gelooft intrinsiek in de noodzaak om de met azMove ingezette cultuurslag te maken. Ronald ervaart dat de RvB dit ook zelf in de leidinggevende stijl laat zien. Bijvoorbeeld door één lid van de RvB die voor belangrijke projecten ‘elke week, op dezelfde tijd, op dezelfde plaats, met dezelfde groep’ de projectvoortgang bespreekt en daarop ‘simpel, helder’ stuurt. Ook enkele directeuren van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) zijn een veel duidelijkere rol als opdrachtgevers gaan nemen. En natuurlijk, de druk van buiten voelen ze.


Met de investering in projectmanagement hebben we vooraf geïnvesteerd in het vermogen om resultaatgericht te gaan sturen, wat onontkoombaar is. Als illustratie benoemt Ronald dat, na een periode van projectsturing vanuit de staf onder azMove, de sturing op projecten weer onderdeel gemaakt is van de lijn. Wat Ronald betreft een essentieel gegeven. Een positief shocking event was wat hem betreft toen het aantal projecten door de RvB werd teruggebracht naar een te overzien aantal projecten! Als gevolg van de workshops projectmanagement en wat andere ontwikkelingen was een aantal RVE-directeuren de discussie gestart om te snoeien in het grote aantal projecten. Als volgende belangrijke moment, dat zich volgens Ronald vanzelf zal aandienen, verwacht hij dat (opnieuw) een aantal RVE-directeuren uit zichzelf zal beslissen: “We doen het niet meer zoals we het tot nu toe doen” en dan met de RvB meer managerial en minder abstract zullen gaan sturen op resultaten. De volgende opgave is om on the job te investeren in goed opdrachtgeverschap door de RVE-directeuren. Daarnaast zijn we bezig met het inrichten van een mechanisme voor transfer of learning, een focus op implementatie om van binnenuit de effecten te verankeren en in de organisatie te verspreiden. Een bijzonder neveneffect van het traject was dat bij de deelnemers een gevoel is ontstaan van “Ik doe er echt toe”, “Ik maak een verschil” en dat juist dát een aantal mensen de energie heeft gegeven om echt iets met projectmanagement te doen. Deze opmerking was in het gesprek aanleiding om te vragen waar Ronald zijn eigen energie vandaan haalt, met zoveel plannen en in deze omgeving. Hij is duidelijk een mensenmens. Hij geniet als hij op de een of andere manier terugkrijgt dat hij iets voor mensen heeft betekend, zoals laatst bleek bij zijn gewoonte om bewust bij elke verjaardag van de eigen medewerkers stil te staan. Het blijkt ook uit de manier waarop hij met een grote glimlach zegt dat er toch niets mooiers is om te mogen werken in deze omgeving en om te gaan met de vele potentiële Nobelprijswinnaars die er rondlopen … Op ons verzoek plaatst Caroline van de Velde, stafadviseur stafdirectoraat Strategie & Projecten en programmamanager azMove, de belevenissen van Toos en Ronald in historisch perspectief. Al in 2004 heeft de RvB nadrukkelijk gekozen voor projecten programmamanagement. In dat jaar startte de uitvoeringsfase van het programma azMove: een programma gericht op heroriëntatie en verandering in het azM. Dit programma bevatte bij aanvang zo’n 80 projecten die op verschillende momenten van start moesten gaan. Op het hoogtepunt van azMove, in 2005 - 2006, omvatte de lijst rond de 100 projecten. Een belangrijk deel daarvan was al afgerond, een enkel project moest nog beginnen. Rond juni 2007 was het aantal ‘lopende’ projecten verminderd tot 50. De rest was afgerond, dan wel als going concern-activiteit in de lijnorganisatie ondergebracht. Dit jaar heeft de RvB de implementatie van nieuwe ICT de allerhoogste prioriteit gegeven. Dat riep bij het management de vraag op: “Kunnen we alle projecten dan wel blijven doen?” Om die vraag te kunnen beantwoorden is begin februari de azMove-projectenlijst aangevuld met andere azM-brede (niet azMove) projecten. Op die totaallijst is een prioritering aangebracht, wat resulteerde in een reductie van 50 naar 35 projecten op organisatieniveau. Eind van dit jaar zullen nagenoeg al die projecten afgerond zijn.


Na azMove en tijdens azMove zijn er ook andere programma’s gestart. Het programma Maastricht UMC+-vorming en het recent gestarte programma Integraal Risicomanagement systeem zijn daar voorbeelden van. In de toekomst zal een programma-aanpak vaker gebruikt worden om de gewenste organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. Sinds september is het project met de naam Implementatie projecten programmamanagement, van start gegaan. Het heette eerst Transfer of learning, maar dat vond de stuurgroep niet herkenbaar genoeg, dus is het omgedoopt. Dit project moet ertoe bijdragen dat we (dat wil zeggen de medewerkers van het azM) meer resultaatgericht gaan werken. Dat was destijds al één van de doelstellingen van azMove. Ik mag dat project ‘trekken’. Een enthousiaste projectgroep is nu druk aan het werk om eind van dit jaar een aantal concrete producten op te kunnen leveren. Zo wordt er een digitaal platform ontwikkeld waarop onder meer een leidraad projectmanagement, een aantal voorbeelden van projecten, een lijst met definities en allerhande formats te vinden zullen zijn. Ook kunnen medewerkers er straks een overzicht vinden van namen van collega’s die de training van WagenaarHoes hebben gevolgd en dus ‘dezelfde taal spreken’. De introductie van het digitale platform gaan we vieren en breed bekendmaken. Het is immers een belangrijke mijlpaal. Daarna, in 2009, zullen we op allerlei manieren aandacht vragen voor projectmatig werken, want: onbekend maakt onbemind …. maar als je eenmaal de smaak te pakken hebt …


DE VORMGEVING VAN DE VEILIGHEIDSREGIO: UITGANGSPUNTEN, KOERS EN AANPAK

HET ONTSTAAN VAN EEN PROGRAMMA IN DE PRAKTIJK

Door: Harry ter Braak Met de Wet op de Veiligheidsregio’s wil het rijk een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie realiseren van de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen, rampenbestrijding en crisisbeheersing. Om de bestuurlijke en operationele slagkracht te vergroten streeft de wet naar één regionale bestuurlijke regie. Het ligt in de bedoeling dat op 1 januari 2009 de wet in werking treedt, maar deze bevindt zich nu nog in de conceptfase, Het beleidsterrein waar het hier om gaat is dat van de fysieke veiligheid. Dat onderscheidt zich van sociale veiligheid. Bij dat laatste gaat het om dreigingen die uitgaan van mensen, zoals overlast, criminaliteit en geweld. Bij fysieke veiligheid draait het om dreigingen die uitgaan van zaken: gebouwen, grond, water, lucht, wegen, vervoer, technologie, nutsvoorzieningen en chemische stoffen. Ook gaat het om de gevolgen van natuurverschijnselen. Uiteraard speelt hoe mensen met die zaken en verschijnselen omgaan ook een rol in het fysieke veiligheidsbeleid. Dat beleid richt zich op het voorkomen van risico’s, de bescherming van mensen en de hulpverlening.

VORMGEVING VAN DE VEILIGHEIDSREGIO GRONINGEN Voor de regio Groningen gold dat er een op Prince2 gebaseerde projectorganisatie (met meer dan 20 projecten) was gebouwd met een groot aantal heel concrete projecten. Probleem was dat hoewel die projecten heel concreet leken, de praktijk maakte dat er geen voortgang was. De omgeving was erg instabiel en kende een groot aantal partijen dat er totaal verschillende sturingsprincipes op na hield. Principes die bovendien onderwerp van politieke aard waren, vaak ook landelijk bepaald. De bestuurlijke behoefte in Groningen om in de eigen regio voortgang te maken, leek te smoren in een grote hoeveelheid goed bedoelde activiteiten. Daarbij speelde, net als in de rest van het land, uiteraard ook mee dat er serieuze twijfels zijn over de vraag op welke wijze verantwoordelijkheden en bevoegdheden georganiseerd moeten worden. Op een gegeven moment is door het bestuur en de betrokken directeuren de keuze gemaakt om pas op de plaats te maken en eerst het geheel aan projecten door een programmamanager te laten beoordelen en zo nodig te herschikken in een passend programma. Hierna zijn de uitgangspunten voor dat programma beschreven en komen de aanpak van de uitwerkingen en de besluiten die uiteindelijk werden genomen aan de orde. Eerst volgt echter een korte schets van de stand van zaken. Het artikel sluit af met een reflectie op de bijdrage vanuit de bril van programmamanagement.


STAND VAN ZAKEN IN DE REGIO Aan alle burgers van de 25 gemeenten in de provincie Groningen is in dit voorjaar een zogeheten Risicowijzer uitgereikt. De afzender was de eigen burgemeester van elke gemeente. De brochure informeert de burger over wat hij kan doen als er zich onverhoopt een ramp voordoet. Welke risico’s er zijn, staat ook in het document. Zo bevat de wijzer een risicokaart waarop de burger kan zien waar gevaarlijke stoffen zijn opgeslagen, bijvoorbeeld bij LPG-tankstations. Die Risicowijzer is onderdeel van het beleid van gemeenten rond fysieke veiligheid. Dat is het beleidsterrein dat centraal staat in de nieuwe Wet op de veiligheidsregio’s. De Risicowijzer past in het streven van de wetgever. Het is ook een goed voorbeeld van hoe - ook zonder de impuls van de wet - gemeenten in de regio Groningen al zijn gaan samenwerken in het belang van de veiligheid van de eigen burgers, met behoud van de eigen verantwoordelijkheid. Die samenwerkingsbereidheid wordt ook benut bij de organisatie van de crisisbeheersing. ´Kolommen´ (zoals ze in dit veld genoemd worden) als gemeenten, provincie, waterschappen, defensie, het openbaar ministerie en de hulpdiensten (brandweer, politie en geneeskundige hulpverlening) bereiden zich samen voor, om crises te voorkomen en om slagvaardig op te treden als het onverhoopt toch tot een crisis komt. Sinds kort maakt ook defensie deel uit van wat genoemd wordt ‘het Model Crisismanagement Groningen’.

SPANNINGSVELDEN, OPLOSSINGSVEREISTEN EN STURINGSPRINCIPES

Een korte opsomming van de belangrijkste spanningsvelden rond de organisatie van de fysieke veiligheid en de veiligheidsregio als organisatieconstruct in het bijzonder, laat zien waar verbeteringen nodig zijn en welke eisen dat stelt. De belangrijkste spanningen in het huidige model crisismanagement zijn terug te voeren op het volgende:

• Er zijn grote verschillen in het organiserend vermogen en in de sturingsprincipes in de acht betrokken kolommen. Die verschillen vloeien direct voort uit en houden verband met de primaire processen in elke kolom. Dat maakt ook dat de verschillen niet echt veranderbaar zullen blijken.

• Er bestaat een forse spanning tussen enerzijds de behoefte en (wettelijke) noodzaak van bestuurlijke autonomie van de partners in crisisbeheersing (om hun eigen werk goed te kunnen doen) en anderzijds hun gemeenschappelijk belang (in uitzonderlijke situaties van rampen en crises).

• De verhouding tussen het primaire proces en het collectieve proces in ketens verschilt per partner. • Het werk in uitzonderlijke situaties moet ingepast worden in het alledaagse werk; de

mogelijkheden daartoe verschillen per partner. • De gemeente heeft een meervoudige rol: die van bestuurder, maar (onder meer) ook die van

uitvoerder.


Om deze spanningen op te lossen is het nodig stappen te zetten die resulteren in:

• Reduceren van de complexiteit. • Organiseren van een heldere bestuurlijke besluitvormingsstructuur en

ambtelijke bevelstructuur (koud/warm). • Gezekerde resultaatafspraken. • Actueel houden van aandacht en betrokkenheid.

In de projectstructuur die er was werd de organisatorische omgeving feitelijk als institutioneel gegeven gedefinieerd (en dus buiten de projectactiviteiten). Om het programma op de rit te krijgen was het nodig daar anders tegen aan te kijken. Het definiëren van sturingsprincipes in een sturingsconcept (en een daarop gebaseerde ambtelijke en bestuurlijke topstructuur) voor de ontwikkeling en implementatie van de veiligheidsregio is onderdeel van het programma gemaakt. Voor een hanteerbaar sturingsproces is het van belang:

• De verschillen in betrokkenheid, rollen en verantwoordelijkheden te (h)erkennen en een plaats te geven in de processen en de structuren.

• Op grond van de nieuwe wet onderscheid te maken tussen de eigen gemeentelijke bestuurlijke verantwoordelijkheid voor openbare orde en veiligheid en de gezamenlijke bestuurlijke verantwoordelijkheid voor het bestuur van de hulpdiensten.

• De gezamenlijke ambtelijke bevelstructuur af te stemmen op de verantwoordelijkheden in de eigen organisatie van de partners.

• De verschuivende verantwoordelijkheden in opschalingfasen (bij crises en rampen) helder vast te leggen.

• Beide te relateren aan de bestuurlijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De conclusies die de programmamanager na een analyse van de relevante omgeving trok en bestuurlijk liet vastleggen op het niveau van sturingsprincipes, zijn:

• Voor de verbetering van de bestaande crisisbeheersing is het niet adequaat om een nieuwe structuur op te tuigen. Ook ingrijpende veranderingen van de bestaande organisaties zijn niet aan de orde. Het komt aan op het versterken van het organiserend vermogen van de samenwerkende partners.

• In bijzondere omstandigheden moeten de reguliere activiteiten van de partners zoveel mogelijk worden benut.

• De kwaliteitseisen die gesteld moeten worden - op basis van een periodiek bestuurlijk vast te stellen risicoprofiel en op basis van de landelijk voor de partners geldende eisen - moeten voor elke kolom worden vastgelegd en gezamenlijk door de partners worden bewaakt.

• Dat bewakingsproces moet, evenals de andere samenwerkingsprocessen, worden gebaseerd op geformaliseerde afspraken tussen autonome partners.

De vastlegging van deze sturingsprincipes maakte, misschien ook wel wat paradoxaal, dat veel discussies over onderlinge verhoudingen en verantwoordelijkheden eenvoudiger oplosbaar werden. Blijkbaar was voor iedereen, gevoed door de manier waarop de minister opereert, de gedachte gegroeid dat verantwoordelijkheden en structuren moesten veranderen. In de praktijk lijkt dat erg mee te vallen. Blijft staan dat het nog veel energie vraagt om - met de huidige structuren als gegeven - oplossingen te vinden voor de complexiteiten die blijven.


De uitwerking van het voorgaande heeft vervolgens in het programma Vorming Veiligheidsregio zijn beslag gekregen in een zevental (hierna 1 t/m 7) deelprogramma’s die tezamen een eigen perspectief vastleggen voor de Veiligheidsregio Groningen. Het eerste programma krijgt zijn beslag in een nadere uitwerking van de hiervoor geformuleerde basis, de sturingsprincipes (1). De andere vijf programma’s zijn hierna beschreven. Elk programma kreeg een nadere uitwerking, die gaande het besluitvormingstraject (zie de laatste paragraaf) aan het bestuur is voorgelegd.

1. Sturingprincipes 2. Bestuurlijke en ambtelijke structuur 3. Organiserend vermogen op multiniveau 4. Regionalisering van de kolommen 5. Kwaliteitsontwikkeling kolommen 6. Informatiemanagement 7. Samenhangende beleidsvisie De uitkomsten van de programma’s 2 tot en met 6 moesten vervolgens resulteren in een samenhangende beleidsvisie (7). 2. BESTUURLIJKE EN AMBTELIJKE STRUCTUUR

De bestuurlijke en ambtelijke topstructuur die hoort bij de hiervoor geformuleerde principes is beschreven in de notitie Vormgeving Veiligheidsregio Groningen: bestuurlijke en ambtelijke topstructuur. Daarin worden de taken en verantwoordelijkheden van de betrokken besturen gespecificeerd, waarbij die in eigen huis worden onderscheiden van die in de gezamenlijkheid. Op basis daarvan is de ambtelijke ondersteuning op directieniveau uitgewerkt. Voor de gemeentelijke kolom is daarvoor - ook bestuurlijk - een schets gemaakt van een gewenste, maar tot nu toe niet formeel geïmplementeerde, situatie. Ook voor de ambtelijke ondersteuning, in koude en warme omstandigheden, op inhoudelijk vlak en op het vlak van de directie- en bestuursondersteuning, is een model geschetst. 3. ORGANISEREND VERMOGEN OP MULTINIVEAU

Voor de verbetering en de verankering van het organiserend vermogen op multiniveau moest een aantal elementen in samenhang aandacht krijgen. Allereerst moeten de afzonderlijke, voor de crisisbeheersing relevante, taken van de partners worden benoemd (monodisciplinaire taken). Daarnaast is het nodig de multidisciplinaire taken te beleggen en die vast te leggen in convenanten (de concretisering vindt momenteel plaats); afdwingbare onderlinge afspraken dus. De ondersteuning van de voorzitter van het Veiligheidsbestuur vraagt evenzeer aandacht. Hij krijgt op grond van de Wet op de Veiligheidsregio’s doorzettingsmacht. In de voorbereiding en in crisisomstandigheden worden aan hem verantwoordelijkheden en bevoegdheden toebedeeld die nu nog bij de Commissaris der Koningin (CdK) berusten. De overdracht van taken van de CdK is onderdeel van een omvattender overdracht van taken van provincie naar veiligheidsregio en krijgt zodra de Tweede Kamer daarover een ei heeft gelegd, een plek in het programma bij de organisatieontwikkeling. Die overdracht moet tijdig zijn beslag krijgen en moet dus worden voorbereid. Aan de orde is ook de vraag hoe de bij de Hulpverleningsdienst ondergebrachte taken voor het multi-niveau moeten worden ge(her)positioneerd.


4. REGIONALISERING VAN DE KOLOMMEN

Hier zijn inleidend een aantal kanttekeningen te plaatsen. De regionale samenwerking van partners die niet of niet alleen regionaal georganiseerd zijn, is een onderwerp dat in de wet vooral aandacht krijgt waar het de brandweer betreft. Het speelt echter ook voor de gemeenten als partner en voor de Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR), die immers verschillende (niet alleen publieke) partners coördineert. De minister denkt bij de brandweer aan structuurwijzigingen. Gemeentelijke samenwerking laat zien dat dit niet per se nodig is. Het kan ook met behulp van goede sturingsconcepten en planstructuren bestuurbaar worden. Ook als het om gemeentelijke verantwoor-delijkheden gaat, is regionalisering op meerdere gronden aan de orde, terwijl we toch zeker niet naar 25 gemeenten gaan in Nederland. Niettemin mag de komende jaren verwacht worden dat de invulling van de verantwoordelijkheid van gemeenten voor integrale veiligheid en de betrokkenheid van alle partijen in de veiligheidsregio daarbij nog de nodige discussies los maakt en menig hersenkraker oplevert. GHOR Voor de versterking van de GHOR kan in belangrijke mate worden aangesloten op al in gang gezette, deels landelijk gestuurde, ontwikkelingen. In deze kolom is regionalisering van de organisaties, als huisartsen, ziekenhuizen en andere gezondheidszorgorganisaties ondenkbaar. Hier wordt al gewerkt aan convenanten en sturingsprincipes. Gemeenten Voor de gemeentelijke kolom is gewerkt aan de beschrijving van een gewenste structuur. De basis daarvoor is georganiseerd in de bestuurlijke en ambtelijke topstructuur. Kern daarvan is dat de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de gemeenten voor de drie hulpdiensten wordt onderscheiden van die voor de eigen gemeentelijke deelprocessen. Op bestuurlijk niveau vraagt dat om:

• De aanwijzing van een portefeuillehouder gemeentelijke kolom in het gezamenlijke bestuur; en • Periodiek bestuurlijk overleg over wat gemeenten samen kunnen doen in de versterking en

verankering van hun gemeentelijke deelprocessen. De ondersteuning op ambtelijk niveau is, met het oog op die noodzakelijk te achten samenwerking, eveneens uitgewerkt. Uitgewerkt is vervolgens ook hoe gezamenlijke inzet vanuit gezamenlijk opgebrachte middelen is te realiseren. Brandweer Voor de vormgeving van de veiligheidsregio acht het rijk de regionale samenwerking tussen de lokale brandweerkorpsen van eminent belang. Daarvoor zijn zelfs vormvereisten opgesteld. Ook zonder dat daarvoor al het vrijwillig en beroepspersoneel in één regionale organisatie wordt ondergebracht (zoals de minister wil, daarbij verdergaand dan de wet), zijn er eisen om specifiek personeel gezamenlijk aan te stellen. De regio Groningen heeft er voor gekozen haar focus te richten op het realiseren van samenwerking en kwaliteit. De regio wil de structuur van de brandweer daar vanaf laten hangen. Zij neemt zodoende de uitgangspunten van de minister niet (zondermeer) over. 5. KWALITEITSONTWIKKELING KOLOMMEN

In relatie met het voorgaande, maar ook van belang voor de regionaal georganiseerde kolommen, zullen, aansluitend op relevante AMvB’s en in aanvulling op bestaande normen, voor de kolommen afzonderlijk en voor het multiniveau, kwaliteitseisen worden vastgesteld.


Hoe de programma’s die nodig zijn om aan die eisen te werken worden opgezet, gefinancierd, uitgevoerd en bewaakt, moet eveneens worden vastgesteld. Het besef dat kwaliteitseisen geen vaste waarden zijn, is daarbij van belang. Bovendien is gebleken dat in elke kolom heel anders wordt aangekeken tegen kwaliteit en de ontwikkeling daarvan. Dat is vaak terug te voeren op de aard van de primaire processen van de respectievelijke kolommen. Voor een politieagent is het in zijn dagelijkse werk belangrijk dat deze ter plekke zelf over het repertoire beschikt om te kunnen handelen. Voor de brandweerman geldt dat deze zich altijd bewust moet zijn onderdeel te zijn van een team dat samen een brand moet overmeesteren. Dat vraagt om een flexibele opzet van de ontwikkeling naar kwaliteit op multiniveau. Vanuit dat perspectief is het daarvoor noodzakelijke project gedefinieerd. De hoofdlijnen zijn daarvan inmiddels omschreven. 6. INFORMATIEMANAGEMENT

Informatiemanagement is voor de beheersing van crises wezenlijk. Daar mankeert op dit moment landelijk, regionaal en lokaal veel aan. Gelukkig is er inmiddels overal het besef dat we eerst de basisvoorwaarden moeten creëren om effectief te zijn. Als bijvoorbeeld persoonsgegevens of gegevens over gebouwen en gevaarlijke stoffen niet betrouwbaar zijn en per organisatie verschillend worden gedefinieerd, zullen we nergens komen. De Wet op de Basisregistraties maakt dat we op een termijn van 5 á 10 jaar van gelijke gegevens uit kunnen gaan. Tegelijkertijd is de interoperabiliteit van architectuur en apparatuur van groot belang. Ook iets waar op landelijke schaal normen worden ontwikkeld die regionaal praktisch vorm moeten krijgen. De te stellen eisen aan informatiemanagement zijn niet statisch. De basis waarop de eisen zijn beschreven is er wel: het sturingsconcept vormt het uitgangspunt. Het programmadeel dat daartoe is ingericht zal op strategisch, tactisch en operationeel niveau worden geconcretiseerd. Voor zover landelijke ontwikkelingen eveneens maatgevend of anderszins ‘taakstellend’ zijn, moet ook daar in het ontwikkelingsprogramma rekening mee worden gehouden. 7. OP WEG NAAR EEN SAMENHANGENDE BELEIDSVISIE

Het voorgaande dient zijn beslag te krijgen in een samenhangende beleidsvisie. De opzet van beleidsvisie zal in de tweede helft van 2008 gereed moeten komen en zo de basis kunnen vormen voor de implementatie van de Veiligheidsregio Groningen. Landelijk zijn er (in het wettelijk kader) helder gedefinieerde beleidsproducten die er moeten komen en die middels een projectmatige aanpak gerealiseerd kunnen worden.

REFLECTIE DOOR DE BRIL VAN PROGRAMMANAGEMENT Het voorgaande leert ons veel over de inzet van programmamanagement in een complexe omgeving. Als bij betrokken partijen grote verschillen zijn in sturingsprincipes, is het van eminent belang om:

• De erkenning en hantering van die sturingsprincipes (als zij nauw aansluiten bij de primaire processen van de verschillende organisaties) een plek te geven in de programmastructuur;

• Een programmastructuur te ontwerpen die complexiteiten hanteerbaar maakt op de cruciale momenten dat dat moet.

Dit klinkt misschien als reflectie erg abstract en bijna als een ‘open deur’, maar het blijkt in de casus van de veiligheidsregio’s in Nederland geen algemeen gehanteerd uitgangspunt.


INTERVIEW MET MARTIN VAN ALPHEN, SENIOR AUDITOR RABOBANK TUSSEN PROJECT EN PROGRAMMA ZIT EEN WERELD VAN VERSCHIL

Door: Pauline van ‘t Zelfde en Sylvie Rath We interviewen Martin van Alphen over programmamanagement en het auditen van programma’s. Hoewel dit nog in de kinderschoenen staat, delen we graag de ‘bespiegelingen uit de praktijk'. Drs. Martin van Alphen RO (1966) studeerde in Rotterdam bedrijfseconomie met als specialisatie projectmanagement. De praktische kant leerde hij kennen als projectsecretaris tijdens de renovatie van de Rotterdamse Kuip. Aan het eind van de jaren '90 was hij als functioneel ontwerper en projectleider betrokken bij verschillende grote ICT projecten. In 2000 maakte hij van de ICT een overstap naar het bankwezen. Daar kwam hij in contact met operational auditing. Geboeid door dit relatief jonge vakgebied startte hij in 2001 met een postdoctorale opleiding Internal/Operational auditing aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Inmiddels werkt hij als senior auditor voor Audit Rabobank Groep. In het kader van een aanvullende opleiding IT Auditing doet hij momenteel onderzoek naar het auditen van (ICT) programma's.

WAT VERSTA JIJ ONDER PROGRAMMAMANAGEMENT?

We moeten ons realiseren dat programmamanagement in veel bedrijven nog geen gemeengoed is. Daar waar projectmanagement in de afgelopen 20 jaar een vaste plek heeft verworven, is dit voor programmamanagement zeker niet het geval. Over de inhoud van het begrip blijkt ook nog veel onduidelijkheid te bestaan. In de praktijk wordt de term programma meestal gebruikt om aan te geven dat er meerdere projecten in onderlinge samenhang worden uitgevoerd. Theoretisch gezien is er dan meer sprake van multiprojectmanagement. Het verschil ligt in het feit dat bij multi-projectmanagement de uitdaging ligt in het alloceren van resources en bij

programmamanagement in het bevorderen van de samenhang tussen projecten én organisatie. Programmamanagement werkt dus eigenlijk als een soort interface tussen projecten lijnorganisatie en vormt niet, zoals ten onrechte nogal eens wordt gedacht, een ‘besturingslaag’ bovenop projectmanagement. Daarmee is ook de rol van de programmamanager bepaald: niet een superprojectmanager, maar meer een liaisonfunctionaris tussen project en lijn, tussen effectiviteit en efficiency, tussen richting en resultaat. WAT IS HET BELANG VAN EEN GEDEELDE VISIE VANUIT DE OPDRACHTGEVER(S) BIJ DE OPSTART VAN EEN PROGRAMMA?

Het denken in richting is kenmerkend voor programmamanagement. Bij een project gaat het er om de doelstelling vooraf zo concreet mogelijk vast te leggen en vervolgens het plan uit te voeren als ware het een militaire operatie. Ligt bij een project de nadruk vooral op het realiseren van een concreet resultaat, bij een programma ligt de nadruk juist op het proces dat uiteindelijk zal leiden tot het realiseren van een visie. De visie van de opdrachtgevers vormt dan ook de basis voor het formuleren van de programmadoelstelling, die aan het programma inhoud en richting geeft. Het vormt daarmee een soort kompas dat wordt gebruikt om het programma op koers te houden. In dat opzicht doet programmamanagement nogal denken aan het Japanse Kaizen. Ook daarin is de weg (het proces)


om te komen tot verbetering leidend en niet de verbetering als zodanig. Daarmee opent zich een perspectief op de fundamentele aard van programmamanagement die veel meer wordt gekenmerkt door begrippen als zingeving, ideevorming, visieontwikkeling, interactie, sensitiviteit, vertrouwen en leervermogen. HOE VERHOUDT PROGRAMMAMANAGEMENT ZICH TOT PROJECTMANAGEMENT?

Gezien het belang van het realiseren van een visie, heeft programmamanagement veel meer te maken met wat vaak wordt aangeduid als soft skills, dan met de hard skills die bekend zijn van projectmanagement. Daarbij is de ene kant overigens niet minder belangrijk dan de andere. Programma- en projectmanagement zijn allebei benaderingen die een rol kunnen vervullen bij het beheersen van grote en complexe projecten. Je zou dus kunnen zeggen dat zij het yin en het yang vormen van harmonische organisatieverandering. Om deze twee kanten te verbinden kan gebruik worden gemaakt van de bekende managementcyclus. Deze cyclus is gebaseerd op de premisse dat het besturen in essentie bestaat uit een logische opeenvolging van de vier aspecten: plan, do, check, act. De besturingscyclus volgt het principe van de regelkring die we ook kennen uit modellen als COSO, Cobit, ITIL, Prince2, BSC enzovoorts. Daarin wordt eerst de actuele situatie bepaald en vergeleken met een eerder vastgestelde norm om vervolgens, al naar gelang de uitkomst, het handelen of de norm zelf aan te passen. De regelkring steunt op de positivistische opvatting dat vooruitgang kan worden bereikt door gebruik te maken van wetenschappelijke methoden, ofwel door een beroep te doen op gecontroleerde ervaringsgegevens. Wanneer we ons realiseren dat leervermogen ook wel wordt gedefinieerd als het vermogen om op basis van feedback het handelen te beoordelen, te verbeteren en te innoveren, dan wordt duidelijk hoezeer de kwaliteit van de besturingscyclus bepalend is voor het proces dat moet worden doorlopen om uiteindelijk de beoogde programma-effecten te realiseren. IS BIJ EEN PROGRAMMA SPRAKE VAN AFGEBAKENDE TIJD, BUDGET, SCOPE EN KWALITEITSEISEN

VOORAF?

Bij programma’s is hier minder sprake van dan bij projecten. De verklaring voor dit kenmerkende verschil tussen de programma’s en projecten ligt in de relatieve complexiteit en de lange looptijd van programma’s. Daardoor is het minder zinvol om programma’s alleen te sturen op harde indicatoren als tijd, geld, scope en kwaliteit. De complexiteit bestaat bij programma’s immers vaak niet alleen uit technische uitdagingen, maar vooral ook uit politieke, economische en maatschappelijk-culturele factoren die vaak niet de weg van de ratio volgen. Een besturingsmodel dat geen rekening houdt met dergelijke kwalitatieve invloeden en overwegend gebaseerd is op een kwantitatieve benadering zal onder dergelijke omstandigheden niet effectief en efficiënt zijn. WAT IS VOLGENS JOU HET BELANG VAN EEN HELDERE PROGRAMMAORGANISATIE?

De programmaorganisatie is het vehikel dat er voor zorgt dat de beoogde programma-effecten uiteindelijk worden behaald. Het veelgeciteerde MSP3 zegt over deze organisatiestructuur onder andere het volgende: “De programmaorganisatie zorgt voor een helder onderscheid tussen operatie en besturing. Het dient de bestaande lijnbesturing te respecteren en mag de staande organisatie niet hinderen. De verdeling van de rollen over de diverse verantwoordelijkheden hangt af van de grootte en impact van het programma en dient een afspiegeling te zijn van de bestaande organisatie-structuur”. Onder ideale omstandigheden is daar geen speld tussen te krijgen. Taken en verantwoordelijkheden zijn dan voor alle betrokkenen duidelijk en bieden voldoende houvast om activiteiten te ontplooien en doelstellingen te realiseren. Als programmamanagement te vergelijken

3 Managing Succesful Programmes, zie ook onze boekbespreking in dit magazine.


zou zijn met de uitvoering van een computerprogramma dan zou dit ongetwijfeld ook zo werken. In de praktijk wordt dit ideaalmodel echter verstoord door imperfecties als complexiteit en informatie asymmetrie. Natuurlijk is ook het handelen van betrokken medewerkers een belangrijke succesfactor. Dit handelen wordt overigens meer bepaald door culturele en psychologische factoren en het bestaan van informele relatienetwerken dan door de organisatiebureaucratie. Hoewel dit ook situatieafhankelijk zal zijn, is het bestaan van een informele organisatie een factor die, in het kader van de programmabesturing, niet over het hoofd mag worden gezien. Immers, in de praktijk zijn talrijke voorbeelden van programma’s die faalden ondanks het bestaan van een transparante organisatiestructuur. Maar evenzogoed zijn er talrijke voorbeelden van programma’s die succesvol waren maar waarbij een formele organisatiestructuur ver te zoeken was! WANNEER WORDT HELDER WAT DE MOGELIJKE EFFECTEN ZIJN EN HOE WORDEN DEZE

BEOORDEELD?

Behalve de hiervoor besproken regelkring, is complexiteitsreductie door fasering één van de belangrijkste principes van programmamanagement. Dit biedt het grote voordeel dat ook de effecten stapsgewijs duidelijk worden en getoetst kunnen worden aan de norm die hiervoor is gesteld. Het beoordelingsproces is zelfs zo belangrijk dat het, net als het besturingssysteem van een vliegtuig, dubbel wordt uitgevoerd. Naast de beoordeling door de hiërarchische lijnfunctie vindt beoordeling ook plaats door de kwaliteitsfunctie die bestaat uit configuration management, quality control, quality assurance en audit. Meer dan welke andere factor ook vormt de resultaatbeoordeling de motor die het programma voortstuwt. Daarnaast zijn de uitkomsten van het beoordelingsproces een indicator voor de benefits die aan het einde van het programma kunnen worden verwacht. Er moet daarom naar worden gestreefd om het beoordelen van resultaten geen eenmalige actie te laten zijn, maar een continu proces dat op alle niveaus van zowel de programmaorganisatie als de lijnorganisatie plaatsvindt. IS ER EEN AUDIT MOGELIJK MET BETREKKING TOT DE IMPLEMENTATIE VAN BEOOGDE

VAARDIGHEDEN (CAPABILITIES)?

Auditors werken vaak vanuit een zogenaamde risk based benadering. Dat betekent dat zij eerst in overleg met de betrokken opdrachtgever gecontroleerd nagaan waar de belangrijkste risico’s liggen. Om vervolgens te bepalen welke aspecten moeten worden getoetst om te kunnen beoordelen of de organisatie hiervoor adequate beheersmaatregelen heeft getroffen. Ervan uitgaande dat voor een programma de grootste risico’s liggen in de implementatie van de beoogde vaardigheden, kan er in een audit bijvoorbeeld worden gekeken naar de organisatie van het implementatieproces, de verwachtingen van de betrokkenen en de mate waarin deze verwachtingen op elkaar aansluiten. Het beoordelen van de werking van de programmaorganisatie is een aandachtspunt van de Quality Assurance functie, maar kan ook worden uitgevoerd in het kader van een internal audit. Door hun kennis van zowel de interne organisatie, de principes van programmamanagement en hun auditvaardigheden zijn internal auditors zeer goed in staat om op grond van eigen onderzoek hier een onafhankelijk oordeel over te geven.


WAT IS JOUW TOEKOMSTVISIE OP OPERATIONAL AUDITING IN RELATIE TOT

PROGRAMMAMANAGEMENT?

Programmamanagement en operational auditing hebben veel raakvlakken. Beide houden zich bezig met het vraagstuk van interne sturing en beheersing. En beide zijn het nog relatief jonge vakgebieden, die hun wortels hebben in al bestaande disciplines en daar ook vaak mee verward worden. Programmamanagement heeft op het eerste gezicht veel overeenkomsten met projectmanagement. Wanneer we de twee meest populaire standaardwerken op het gebied van programma- en projectmanagement naast elkaar leggen, blijkt dat OCG voor MSP een opzet heeft gekozen die sterk lijkt op die van Prince2. Niet verwonderlijk aangezien beide uit de keuken van OCG komen. En MSP is ontstaan uit een behoefte die ontstond nadat (en ongetwijfeld toch ook doordat) projectmanagement als besturingsmodel steeds meer werd toegepast. Voor operational auditing geldt, zowel wat betreft het werkingsgebied als de ontstaansgeschiedenis, een vergelijkbare analogie met het vakgebied van de accountancy (financial auditing). Er is nog een andere overeenkomst: aan beide gebieden is een groeiende behoefte en als gevolg daarvan kunnen beide gebieden zich in een blijvende en toenemende belangstelling verheugen. Dat biedt dan weer ruimte voor het verder opdoen van ervaring met het toepassen (en het op grond daarvan verder ontwikkelen) van deze boeiende disciplines.


INTERVIEW MET STADSDEEL ZEEBURG OVER IJBURG TERUGBLIK OP DE OPSTART VAN EEN SUCCESVOL PROGRAMMA

Door: Pauline van ’t Zelfde en Maureen Hendriks Het is 1 september 2008. In een vergaderkamer in het stadsdeelkantoor van Zeeburg zijn wij in gesprek met vijf betrokkenen, die bij de opstart van het programma IJburg een belangrijke rol speelden. Om te beginnen is Jan Hoek aanwezig, wethouder stadsdeel Zeeburg en van 2002 tot 2006 bestuurlijk eindverantwoordelijk voor het programma IJburg. Als ambtelijke eindverantwoordelijken zitten Ria Braspenning, voormalig stadsdeelsecretaris en Kees Rozemeijer, sectorhoofd Ruimtelijke Ordening en Beheer, aan tafel. Kees was ook de ambtelijk opdrachtgever van de twee programmamanagers Marianne Bogers en Caro Beerhorst, die ook bij het gesprek aanwezig zijn. Zij hebben samen het programmamanagement bij de start van het programma vorm gegeven. Het is lang geleden dat men in deze samenstelling bij elkaar is. De sfeer is meteen vrolijk en heeft wel iets weg van een reünie. Op ons verzoek blikt men terug op de opstart van het programma IJburg van het stadsdeel Zeeburg. De centrale vraag in het gesprek is hoe een belangrijk prestigieus programma ontstaat en waarom een programma als organisatievorm is gekozen.

ACHTERGROND IJburg is een nieuwe stadswijk aan de oostkant van Amsterdam en valt onder het stadsdeel Zeeburg. Op zes eilanden worden 18.000 woningen gerealiseerd voor zo'n 45.000 inwoners. De realisatie van IJburg zal meer dan tien jaar in beslag nemen. Per 21 november 2002 namen de eerste bewoners van de nieuwe wijk hun intrek. Op dit moment heeft de nieuwe wijk 10.000 inwoners. Het gemeentelijke projectbureau IJburg is verantwoordelijk voor het maken van de plannen, het opspuiten van de eilanden en de aanleg van de openbare ruimte. Stadsdeel Zeeburg is op haar beurt verantwoordelijk voor het beheer van de nieuwe wijk en met name voor de openbare ruimte en de sociale voorzieningen.


WAT WAS DE AANLEIDING VOOR HET OPSTARTEN VAN HET PROGRAMMA IJBURG?

Vlak voor de opstart van het programma IJburg vond de overdracht plaats van het grootstedelijk project Oostelijk Havengebied van de centrale stad Amsterdam naar het stadsdeel Zeeburg. Deze overdracht had beter kunnen verlopen als Zeeburg meer bij de ontwikkeling en realisatie van het gebied betrokken was geweest. Ze was nu niet optimaal toegerust om haar rol ten opzichte van de nieuwe bewoners van dit gebied waar te maken. Ook bleek het beheer van de nieuwe wijk niet overal even soepel te verlopen. Als voorbeeld wordt genoemd een speelveldje, waar de speeltoestellen te dicht op elkaar waren geplaatst. Hierdoor kon er niet met een elektrische grasmaaier worden gemaaid. Dat betekende meer kosten voor beheer, want nu moest het met de hand worden gedaan. Een deel van deze problemen had voorkomen kunnen worden door een betere afstemming tussen ontwikkelaars (gemeentelijke projectbureau) en de uiteindelijke beheerder (Zeeburg) tijdens de ontwikkelen realisatiefase. Voor het management van Zeeburg was duidelijk dat het voor het grootstedelijk project IJburg anders moest gaan. Hoe dat precies moest, was niet gelijk helder. Maar dat het anders moest, dat stond als een paal boven water. Gekozen is om de activiteiten en werkzaamheden, die stadsdeel Zeeburg moest uitvoeren voor de nieuwe wijk IJburg, in het programma IJburg onder te brengen.

HOE WERD DE INHOUD VAN HET

PROGRAMMA IJBURG BEPAALD?

In de periode 2001 – 2002 was het niet duidelijk wat de opdracht van stadsdeel Zeeburg ten opzichte van de nieuwe wijk IJburg precies was. Het gemeentelijke projectbureau IJburg was verantwoordelijk voor de ontwikkeling en realisatie en het stadsdeel Zeeburg voor het beheer van de wijk. Maar welke rol Zeeburg als toekomstige beheerder speelde in de ontwikkelen realisatiefase was niet helder. Zo kwamen er regelmatig ontwikkelvoorstellen van het

projectbureau naar het stadsdeel met verzoek om een reactie. Maar vanuit welk perspectief Zeeburg dit voorstel moest benaderen, was niet bekend. Kortom: de rol aan het stadsdeel Zeeburg was niet scherp genoeg geformuleerd. Dit leverde de nodige spanning op tussen de centrale stad en het stadsdeel. Zoals één van de programmamanagers het zei: “Er was sprake van constante wederzijdse teleurstelling tussen beide partijen”. Bij de opstart van het programma hebben de programma-managers dus veel gesprekken gevoerd met diverse partijen om de doelstellingen en de scope van het programma helder te krijgen. Ook kwam er meer inzicht in de rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van zowel de centrale stad als stadsdeel Zeeburg ten opzichte van de nieuwe wijk IJburg. Steeds meer kwam het besef dat het stadsdeel een betrokkene is met een zware, maar specifieke rol, namelijk beheerder in de meest brede zin, zowel voor het fysieke als voor het sociale domein. Stadsdeel Zeeburg is op IJburg de blijvende, lokale overheid. Dit kwam ten goede aan de relatie tussen de centrale stad en het stadsdeel. Men wist beter wat men van elkaar kon verwachten.


INHOUD PROGRAMMA Het programma IJburg richtte zich op de volgende onderdelen:

• Het meedenken (adviseren en toetsen) over het ontwerpen en bouwen ten behoeve van een goed beheer.

• Het maken van het beleid voor een leefbare, bruikbare buurt en het bieden van adequate scholen en voorzieningen.

• Het aanpassen van de eigen organisatie aan de komst van de nieuwe wijk (met zijn gestage groei van gebied en bewoners).

• Het voorbereiden van het beheer van het gebied. HOE ZAG DE PROGRAMMAORGANISATIE ERUIT?

Bij het opzetten van de programmaorganisatie werd rekening gehouden met de lessen die waren geleerd bij het project Oostelijk Havengebied. Toentertijd was binnen stadsdeel Zeeburg een projectteam geformeerd, die de overdracht van de nieuwe wijk moest voorbereiden. Maar dit team stond vrij los van de organisatie. De rest van de organisatie was niet goed op de hoogte van de komst van een nieuwe wijk en wat dat voor hun werk zou betekenen. Voor het programma IJburg is daarom expliciet gekozen voor een programmastructuur waarbij de lijnorganisatie nauw betrokken was bij het programma. Het programmateam werd bewust klein gehouden. Het was niet gelijk helder wat de juiste rol van het team was. Ging het hier om programma-management of programmacoördinatie? Ook voor de programmamanagers zelf was dit in het begin onduidelijk. Uiteindelijk is er voor een procesgerichte rol van het team gekozen: ordenen, initiëren, plannen, bewaken en standaardiseren. De inhoudelijke expertise, die nodig was voor dit programma, kwam uit de lijn. Terugkijkend op de eerste jaren van het programma kan worden geconstateerd dat niet alle afdelingen in de lijnorganisatie even betrokken waren bij het programma. De betrokkenheid binnen de organisatie was zeker beter dan bij het project Oostelijk Havengebied, maar aanvankelijk minder dan was verwacht en gehoopt. In de toekomst moet deze betrokkenheid vooraf beter worden geregeld en geborgd. HOE WAS DE BESTUURLIJKE AFSTEMMING GEREGELD?

Voor de bestuurlijke afstemming tussen de centrale stad en het stadsdeel Zeeburg werd een apart bestuurlijk overleg ingesteld. Voorheen mocht de wethouder van het stadsdeel aanschuiven bij het overleg dat de wethouder van de centrale stad had met zijn ambtenaren over dit onderwerp. Maar daarbij werd voorbijgegaan aan het bijzondere belang dat het stadsdeel Zeeburg als toekomstige beheerder had bij de ontwikkeling van IJburg. En er was zeker geen sprake van gelijkwaardige partners. Doordat er meer inzicht was in de rollen en taken van de twee partijen met betrekking tot IJburg, werd duidelijk dat een bestuurlijk overleg tussen de twee partijen als gelijkwaardige partners wenselijk was. Dit bestuurlijk overleg kon ook als escalatiemogelijkheid voor het ambtelijk niveau worden gebruikt.


COALITIEMODEL Tegenwoordig wordt bij de meeste grootstedelijke projecten in Amsterdam gewerkt volgens het coalitiemodel, waarbij de centrale stad en het betrokken stadsdeel (ieder vanuit hun eigen rol als ontwikkelaar respectievelijk toekomstige beheerder) gezamenlijk en meer gelijkwaardig verantwoordelijk zijn voor de realisatie van deze projecten.

WAAR KAN MET TROTS OP TERUG GEKEKEN WORDEN IN DIT PROGRAMMA?

In het gesprek hoeft hier niet lang over worden nagedacht. Unaniem kijkt men met trots en tevredenheid terug op het project ‘De eerste dag.’ Dit project was erop gericht om als stadsdeel-organisatie klaar te zijn voor de eerste bewoners en deze bewoners een goede ontvangst in de nieuwe wijk IJburg te geven. Dat betekende onder meer dat vanaf die dag de basisvoorzieningen aanwezig moesten zijn en dat de gemeentelijke dienstverlening aan de nieuwe bewoners op orde moest zijn. Dat is goed gelukt. Op 21 november 2002 kregen de eerste bewoners de sleutel van hun nieuwe woning overhandigd. Na deze overhandiging werden de bewoners direct door stadsdeel-wethouder Jan Hoek in het bevolkingsregister van stadsdeel Zeeburg bijgeschreven. Ook waren er vanaf de eerste dag basisvoorzieningen beschikbaar, zoals basisscholen, kinderopvang, een gezondheidscentrum, een supermarkt en een busverbinding naar het centraal station. Vanuit stadsdeel Zeeburg was een voorpost ‘De Zandloper’ ingericht, waar bewoners terecht konden met hun vragen, wensen en klachten. WELKE TIPS WILLEN JULLIE ANDEREN MEEGEVEN?

Een van de belangrijkste tips, die in het gesprek wordt genoemd, is het besef dat niet alles tegelijkertijd hoeft te worden uitgevoerd. Elke fase van het programma vraagt weer zijn eigen inzet en expertise. Bij de start van het programma kwam er zoveel op de betrokkenen af, dat het moeilijk was om het geheel te kunnen overzien. Door het programma onder te verdelen in verschillende fases werd het geheel beter behapbaar en inzichtelijk. En per fase kon worden bepaald wat, door wie, wanneer moest worden opgepakt en onder welke voorwaarden en condities. Dit gaf de betrokkenen de nodige rust en voldoende lucht om het programma goed te kunnen managen. WAT ZOUDEN JULLIE EEN VOLGENDE KEER ANDERS DOEN?

Op zich zijn er maar weinig dingen die de betrokkenen anders willen doen. Niet dat er niets beter kon, maar uiteindelijk is het programma tot nu toe succesvol geweest. Sommige aspecten van het programma hebben wel onnodig veel extra energie en aandacht gevraagd. Als voorbeeld worden de financiën genoemd. In de financieringssystematiek van de gemeente Amsterdam is geen rekening gehouden met de extra kosten die toekomstige beheerders van nieuwe wijken in de ontwikkelfase en in de eerste jaren na oplevering maken. En dat leverde de nodige discussies en spanning op tussen de centrale stad en het stadsdeel Zeeburg. Een volgende keer zal er bij het begin van het programma meer aandacht besteed worden aan het benodigde budget van het stadsdeel voor haar activiteiten in de verschillende fases.


Tot slot, bij het begin van het programma kon men niet overzien wat de consequenties waren van het kiezen voor het werken met een programma. Door deze aanpak werd men meer gedwongen scherp en helder te formuleren wie waar verantwoordelijk voor was en wat men van elkaar kon verwachten. Dat leverde, zeker in het begin, de nodige weerstand bij verschillende partijen op. Zo heeft stadsdeel Zeeburg het nadeel moeten overwinnen dat het, bezien in relatie tot de stad Amsterdam, geen ontwikkelaar is, maar wel ontwikkelt. Uiteindelijk heeft het werken met een programma wel zijn vruchten afgeworpen en kunnen de betrokkenen met tevredenheid terugkijken op een spannende en enerverende periode in hun loopbaan.


DE EERSTE MAAND LOGBOEK VAN EEN PROGRAMMAMANAGER

Door: René Hoogland, zelfstandig programmamanager

INTRODUCTIE René Hoogland is een externe adviseur waar WagenaarHoes al een langdurige professionele relatie mee heeft. Sinds 1 juli 2008 is René Hoogland bij een voor hem nieuwe financiële organisatie gestart met een programma, waarin de organisatie het nieuwe ‘virtuele’ werken gaat introduceren. René is 30 jaar werkzaam als projecten programmamanager. Hij heeft zijn opleiding genoten aan diverse hogescholen en universiteiten op het gebied van Chemische technologie, Bedrijfskunde en Projectmanagement. Sinds 15 jaar is hij werkzaam bij financiële dienstverleners (zowel nationaal als internationaal) met verandermanagement, waarbij IT vaak voorwaardenscheppend en faciliterend is. Voor René is ‘veranderen’ een tweede natuur. Complexiteit zichtbaar en beheersbaar maken is een belangrijke bron van zijn motivatie. In 2006 heeft hij als coauteur een unieke Nederlandse bewerking van het standaardwerk van Rodney Turner uitgebracht: Handboek voor projectgestuurde organisaties. (zie: Rath, Sylvie, Hoogland, René & Turner, J. Rodney, 2006). Op ons verzoek heeft René in zijn eerste maand als programmamanager van een programma getiteld ‘Virtueel werken’ een logboek bijgehouden. Op die manier geven we inzicht in wat er zoal op een programmamanager afkomt bij de start van een programma.

PROGRAMMA ‘VIRTUEEL WERKEN’ Kern van het programma is, dat medewerkers zelf gaan bepalen waar, hoe en wanneer zij hun werkzaamheden doen. Het programma gaat uit van vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid. In een verkrappende arbeidsmarkt neemt de inzetbaarheid toe, omdat mensen werk en privé beter kunnen combineren. Er wordt afscheid genomen van de ouderwetse organisatie, gestoeld op wantrouwen en regulering. De focus wordt verlegd naar vertrouwen. Er wordt een netwerkorganisatie gecreëerd, gebaseerd op het uitwisselen en combineren van informatie, veel verschillende vormen van samenwerking en een diversiteit aan werkplekken. Het programma betekent het einde van overbodige regulering, waardoor de organisatie effectiever, de productiviteit hoger en de motivatie beter wordt.


DAG 1 Ik word ontvangen door een externe programmamanager. Ik krijg van hem algemene info over ‘who is who’. Eerst maar eens de temperatuur van het water voelen; hoe zal mijn managementstijl gaan vallen? Conclusie: het zou goed uit kunnen pakken. Ik ben gestart met inlezen en wat mensen ontmoeten.

DAG 2 Vandaag heb ik kennis gemaakt met mensen van het PMO-programma ondersteuning. Hoe krijg ik budget en wat kan ik aan ondersteuning verwachten? Het ziet er goed uit; het voldoet volgens mij aan mijn verwachting. De vraag is of ze werkelijk kunnen leveren. Of is het wishful thinking? Gesproken met B. over initiële aanpak en mijn introductie bij de ‘hogere legerleiding’. Eerste echte actie: PM’s gevraagd om afspraken te maken en de projectplannen en voortgang op te sturen. Men probeert er onderuit te komen, maar ze moeten toch. Een projectmanager A. gesproken (Aangeschoten wild? Nader onderzoeken). Aan G. gevraagd waarom Ordina SharePoint moet ondersteunen? Vervolggesprek met H. gehad. Het programma Mindset zou input moeten leveren voor de change, ik zal de programmamanager op mijn lijstje zetten. Men staat een verleidingsstrategie voor om de mensen aan het werk te krijgen met de nieuwe omgeving. De etalage moet vol. In de verleidingsmetafoor: ‘bordeel of peepshow’, zelf doen of alleen maar kijken? De secretariaatsfunctie is een heikel probleem. Dit moet ik als eerste met de opdrachtgever bespreken!

DAG 3 Parkeerplaats vol! Parkeren is een blijvende bron van zorg. Mijn stelregel is: “Eerst de parkeerplek en dan het tarief!” Vandaag eerst maar eens mijn token opgehaald, zodat ik ook van huis uit op het interne systeem kan. Ik ontvang de eerste reacties op mijn email richting de projectmanagers. De reacties zijn zoals we dat kennen: Wie ben je en wat kom je doen? Ik ben van mening dat ik niets met je te maken heb. Ik werk graag met je samen.

What’s new? Vandaag is ook mijn komst middels een mailtje wereldkundig gemaakt. Dat helpt wel. Belangrijk is om snel de kantooromgeving op de systemen te leren kennen. G. gesproken over e-learning. Dit staat nog in de kinderschoenen.

Toegang tot netwerk via token

DAG 6 Vandaag eerst maar eens een start gemaakt met opstellen van het programmaplan. Belangrijk daarbij is governance en fasering. Zoals gewoonlijk is in dit soort organisaties de governance een belangrijk onderwerp. Wie is er de baas en hoe schakelen we de juiste bazen in om draagvlak te creëren? Omdat programmamanagement een kunstje is wat nog niet vertoond is, weet je dat één en ander wrijving op gaat roepen. Maar zonder wrijving geen glans. Aandacht voor de budgetten. Welke systematiek gaan we hanteren: ringfenced, gate funded, endless project. We gaan het zien. Ik heb ondertussen wel een aardig idee wat me te doen staat.


DAG 7 Vandaag heb ik de hele dag aan het plan gewerkt. Het is duidelijk dat de activiteiten tot nu toe weinig succes hebben gehad. We moeten het programma anders vormgeven. We gaan nu eerst harken. Dat wil zeggen een aantal projecten en activiteiten, die eerst niet onder het programma zouden vallen, er toch onder brengen. Uiteraard zal dit niet zonder slag of stoot gaan. Maar het programma moet opschuiven van IT naar de Business. We moeten IT en Business op elkaar binden.

DAG 8 Ik heb het conceptplan (PowerPointje) gedeeld met informatiemanager. Hij deelt mijn ideeën. Het zal wel wat stof doen opwaaien. We gaan het plan fijnslijpen en verder brengen.

DAG 9 Vandaag ben ik gestart in een ander gebouw. ‘Flexplekken’ is op zich goed, maar je bent wel een hoop tijd kwijt om van gebouw naar gebouw te geraken. Ik ben wellicht nog te ouderwets, dat ik de mensen wil zien waarmee ik werk. Zeker voor de content van het programma dat ik doe.

DAG 10 Vandaag een oekaze: budget perikelen. Natuurlijk kennen we dat in deze tijd van het jaar. We moeten 10% besparen. We hebben gekeken naar de burning rate en gezien dat we het geld nooit opmaken. Dus deze toezegging was makkelijk te doen. Wel laten we ondertussen geen gelegenheid voorbijgaan om te zien hoe de politieke barometer staat. Het spel moet op de wagen.

DAG 11 Vandaag heb ik de eerste reactie gezien op de budget cut. Interessant!! Ik heb het plan in detail doorgesproken met de informatiemanager. “Uitdagend”. Ik ben een oude bekende tegengekomen en heb met hem gesproken over de mores. Met B. gesproken over de ontwikkelprojecten. Er wordt geen project binnen tijd en budget geleverd. Hier gaan we dus actie op ondernemen.

DAG 14 Ik heb gesproken met projectondersteuning voor een actieve controller. Gesproken met A.M. met betrekking tot de overdracht van projecten. Even rondgeneusd op de projectsites. Ik ben nog niet onder de indruk.

DAG 15 Eerst heb ik een opzet gemaakt voor de projectrapportage op basis van EV. En vervolgens stukken doorgelezen.

DAG 16 Ik heb overleg met de projectboard gehad. Het projectplan voldoet niet aan de norm. Er is sprake van een kleine chaos. Ik heb in ieder geval instructies gegeven en maatregelen aangekondigd.


DAG 17 Lunch met business change manager en de leverancier van projectmanagers. De kwaliteit is niet wat het zijn moet. Er moet een kwaliteitsverbeteringsprogramma worden opgestart.

DAG 18 We gaan werken met Earned Value rapportages. Ik zal hierin het voortouw nemen.

DAG 19 Vandaag is het budget 2009 besproken. Geld is niet het probleem. Track and change moeten ingericht worden. De door mij voorgestelde verschuiving van IT naar Business driven wordt algemeen aanvaard.

DAG 20 Ik heb de laatste belangrijke stakeholder gesproken. Het plan kan naar de stuurgroep. Belangrijke toevoeging: We gaan een en ander business case driven optuigen.

DAG 21 De agenda begint vol te lopen. Het conceptplan is goedgekeurd in de stuurgroep. Het budget is OK. De staffing kan beginnen. De trein verlaat het station, we zijn op weg…


PROGRAMMAMANAGEMENT ALS UITDAGING BOEKBESPREKING

Door: Sylvie Rath

INLEIDING In de reeks boeken die over Programma Management zijn verschenen vallen twee titels op: Managing Successful Programmes. (2007), uitgave van Office of Government Commerce, UK en Programma Management, regievoering zonder macht (2005) van Hans Licht. De eerste druk van Managing Succesful Programmes, kortweg MSP, verscheen in 1999, het boek van Hans Licht over programma-management verscheen in 2005. Op dát moment kwam het denken over programmamanagement in Nederland goed op dreef. Bij verschillende organisaties hadden medewerkers het certificaat voor MSP behaald. Er is een MSP-usergroup opgericht.

MSP

Nu, in 2008, wordt MSP erg veel toegepast, vooral door diegenen die gewend zijn aan het gedachtegoed van Prince2 over project-management. MSP blijkt erg bruikbaar in de zakelijke markt, maar wordt meer en meer toegepast in het publieke domein. Het geeft een helder theoretisch kader. Het geeft aan wat de zes processen in een programma zijn (zie figuur MSP-structuur). Het runnen van een programma is een samenspel tussen opdrachtgever, de opdrachtnemer/programma-manager en de belangrijke stakeholders, vaak in de context van een complexe organisatie, echter ook vaak in een complexe omgeving. Zoals gezegd beschrijft MSP alle te nemen stappen van het ontstaan van een programma tot aan het afsluiten van een programma.

De definitie van MSP luidt: “Programme Management is the action of carrying out the coordinated organisation, direction and implementation of a dossier of projects and transformation activities (i.e. the programme) to achieve outcomes and realise benefits of strategic importance to the business.


Wat opvalt in het boek is dat er zeer uitgebreid stil wordt gestaan bij de zes processen van de organisational flow en de Governance stappen. De uitvoering van een programma vraagt veel kennis en kunde van alle partijen; kennis van het hele veranderingsproces waar de organisatie mee te maken krijgt bij de uitvoering van een programma, en kunde van het transitieproces binnen de complexiteit van de organisatie en haar omgeving. MSP beschrijft in de zeven leidende principes alle aspecten waar aandacht aan moet worden besteed. De wijze waarop vraagt veel bedrijfskundige en bestuurskundige kennis en ervaring. Naast het boek heb je dan ook die specifieke kennis en ervaring nodig. Vaak wordt de vraag gesteld wat het verschil is tussen MSP en de beheersing van de projectenportefeuille wat iedere lijnmanager feitelijk al doet. Het verschil is dat de MSP-methode een instrumentarium en richtlijnen geeft aan de programmamanager. Het instrumentarium is gebaseerd op een risicobenadering; de richtlijnen zijn een handvat voor het gedrag van de programmamanager. In die zin is MSP een belangrijke aanvulling op het instrumentarium van opdrachtgeverschap.


HET BOEK VAN HANS LICHT

Licht beschrijft in zijn boek hoe het denken over projecten en de daarbij behorende projectsturing het denken in organisaties heeft beheerst. Grote en complexe projecten blijken in de praktijk moeilijk te beheersen met het projectmanagement instrumentarium. Bij projectmanagement wordt gestuurd op basis van beheersinstrumenten: faseren, beslissen en beheersen (waarbij de planning en control cyclus een belangrijke rol speelt). In projecten waarin verschillende organisaties betrokken zijn, blijkt het vaak moeilijk om besluitvorming te realiseren en moet er vaak onderhandeld worden met vele deelnemende organisaties die geen verantwoordelijkheid voor het project an sich dragen. De inhoudelijke beheersing (gericht op het realiseren van concrete projectresultaten) is slechts een deeltaak van de programmamanager.

Programma Management is echt iets heel anders dan Project Management. Het gaat om een andere besturingsfilosofie, opdrachtgeverschap krijgt een andere lading, en het speelveld van de programmamanager is anders dan van de projectmanager. Programma Management is volgens Licht de niet hiërarchische coördinatie van de programma-activiteiten met als doel oplossingen te bieden voor de integrale projectoverstijgende doelstelling.

Hij geeft aan dat projecten vaak gekenmerkt worden door de duidelijke afbakening van een probleem en de resultaten die het project moeten opleveren. Een maatschappelijk probleem (SR: het effect welke door een programma moet worden gerealiseerd) is meestal diffuus van karakter. De oplossing van één project kan problemen veroorzaken in een andere sector. Het programma richt zich op integrale problemen die niet met een project (één bestuurlijke competentie) opgelost kunnen worden. Dit veronderstelt een programmastructuur welke fundamenteel afwijkt van een projectstructuur. Het boek bevat naast een omschrijving van het begrippenkader, voorbeelden - vooral uit het publieke domein - maar besteed ook aandacht aan aspecten als ‘goed opdrachtgeverschap’, het profiel van de programmamanager en het invoeringsvraagstuk van programma management. Ten slotte bevat het ook een hoofdstuk over de do’s and don’ts voor een programma manager.

DE WAARDE VAN DE THEORETISCHE NOTIES Binnen WagenaarHoes wordt de kennis van MSP gebruikt. Wij staan aan de wieg van het programma `Leidinggeven aan Programma´s’ bij de Baak, het Management Centrum van VNO NCW in Noordwijk. Naast het MSP gedachtegoed wordt door WagenaarHoes gebruik gemaakt van algemene noties over organisatieontwikkeling. Binnen het publiek domein loop je, werkend met en in programma´s, tegen een aantal ingewikkeldheden aan onder andere over opdrachtgeverschap, over aansturing, beslissingsbevoegdheden, vele verschillende partijen, vele definities over programmasturing en regievoering. Het interessante is dat Hans Licht in zijn boek met name aandacht schenkt aan het publieke domein. De combinatie van het gedachtegoed van beide boeken geeft een stevige theoretische fundering aan ons handelen.


PROGRAMMAMANAGEMENT: EEN ZAAK VOOR DE LIJN? COLUMN

Door: Eric Gürke, directeur ProRail Programmamanagement is ieder geval een interessant fenomeen. Al is het maar omdat programmamanagement in zoveel verschillende gedaantes voorkomt. Sommigen noemen multiprojectmanagement al snel programmamanagement. Of een heel groot en ingewikkeld project kan ook vragen om programmamanagement. Voor deze mensen zou het Apollo-project (een man op de maan vóór het einde van het decennium) al gauw een programma zijn. Ondanks een helder beschreven eindresultaat, waarbij strak wordt gestuurd op kwaliteit - de man in kwestie (emancipatie was toen nog onderweg) moest ook weer levend terugkomen - en tijd - voor het einde van het decennium. Over geld hoorde je toen nog niet zoveel.

Mijn eigen definitie van programmamanagement is veeleer het gericht sturen op samenhang tussen projecten, routines en improvisaties waardoor maximaal wordt bijgedragen aan het bereiken van de gekozen doelstellingen. En daarmee wordt programma-management al gauw iets van het lijnmanagement! Nog vaak kom je bedrijven en organisaties tegen waarbij het lijnmanagement denkt er mee weg te kunnen komen om een programmabureau in te stellen en daarmee ‘klaar’ te zijn. Niets is echter minder waar!

Met name bij programmamanagement komt het belang van strategische sturing op de bedrijfs- of organisatiedoelstellingen door het lijnmanagement zelf om de hoek kijken. Door professioneel programmamanagement ligt er dé kans om focus aan te brengen in het gericht managen op gewenste doelstellingen. Traditionele spanningen tussen de projecten en lijnorganisatie worden niet ontkend of weggemoffeld, maar bewust gemanaged op het niveau dat zélf verantwoordelijk is voor het geschapen organisatielandschap.

Eric Gürke in actie v.l.r.n. Projectdirecteur RijnGouwelijn Ronald Buitenhek, Herman van Tongeren van NS-reizigers, Eric Gürke van ProRail en wethouder Hans Groen in ’t Woud schudden elkaar de hand na de starthandeling vernieuwing station Alphen aan den Rijn …


En daarbij kan een programmamanager of zelfs een programmabureau een belangrijke ondersteunende rol spelen. Bij het gooien van een steen in de vijver van definitiediscussies over programmamanagement moet ik denken aan de volgende grook4 van de Deense wiskundige/dichter Piet Hein:

Our choicest plans Have fallen through Our airiest castles tumbled over Because of line We neatly drew And later neatly Stumbled over

4 Grooks zijn korte kernachtige gedichten (zinspreuken), die vergezeld gaan van geestige illustraties.

PROGRAMMAMANAGEMENT (PGM); MEER DAN TECHNIEK … · PROGRAMMAMANAGEMENT (PGM); MEER DAN TECHNIEK...

Documents

Transcript of PROGRAMMAMANAGEMENT (PGM); MEER DAN TECHNIEK … · PROGRAMMAMANAGEMENT (PGM); MEER DAN TECHNIEK...