Probleemoplossing door analyse van de hoofdoorzaken...Bij Lean Manufacturing worden vaak...

Probleemoplossing door analyse van de hoofdoorzaken

Probleemoplossing door analyse van de hoofdoorzaken | 2 |

Bij productie- en verpakkingsactviteiten genereert niet geplande stilstand op de productielijn directe en indirecte kosten die de productiviteit en rentabiliteit ernstig beïnvloeden. Wij bieden richtlijnen voor het berekenen en beheren van deze kosten in de Videojet White Paper, Printerbeschikbaarheid: Het verhogen van de OEE en uptime op verpakkingslijnen. Hier gaan we dieper in op processen die de hoofdoorzaken van niet geplande stilstand achterhalen en hoe er maatrgelen kunnen worden genomen die de Overall Equipment Effectiveness (OEE) en rentabiliteit van uw bedrijf verbeteren. Om niet geplande stilstand zo kort mogelijk te houden, moeten bedrijven vier essentiële stappen uitvoeren:

• Zodanig ontwerpen en configureren van de lijn om deze aan kwaliteits- en outputeisen te laten voldoen

• De juiste apparatuur voor de toepassing kiezen

• De apparatuur tijdens de levensduur goed onderhouden

• Goede maatregelen en processen opstellen om de werking van de apparatuur continu te verbeteren

Hoewel de eerste drie stappen op OEE-eisen lijken, is het niet ongebruikelijk dat fabrikanten en producenten haastige of kortetermijnbeslissingen voor wat betreft de keuze van apparatuur en onderhoud in een poging tijd en kosten te besparen. Maar al te vaak is het resultaat daarvan dat ze op de lange termijn een hogere prijs betalen door niet geplande stilstand.

Zelfs als de eerste drie stappen goed en consistent worden uitgevoerd zal vrijwel elke fabrikant met enige niet geplande stilstand te maken krijgen, ongeacht de apparatuur. Dan komt het op stap 4 aan. Om de OEE te maximaliseren dient u duidelijk geformuleerde maatregelen en processen in werking te stellen om continu de prestaties van uw apparatuur en de werking ervan te verbeteren. Hoewel we dit de vierde stap noemen, is het meer een immer voortdurende reis. Die reis is de kern van deze White Paper.

Om het pad van continue verbetering in kaart te brengen, heeft u richtpunten nodig om u te helpen zien waar u vandaag staat ten opzichte van waar u heen wilt, en om uw voortgang bij te houden. Dit betekent dat u een manier nodig heeft om snel de bron van bestaande en potentiële problemen te bepalen, analytische hulpmiddelen om de hoofdoorzaken van de problemen te ontdekken en de mogelijkheid om duurzame tegenmaatregelen te formuleren en implementeren.

Bij Lean Manufacturing worden vaak hulpmiddelen voor maatregelen tegen hoofdoorzaken gebruikt om te helpen bij het ontdekken en analyseren, en om inzicht te verschaffen voor de ontwikkeling van een effectieve en permanente oplossing. Deze benadering wordt soms de Problem Solving-methode (PS-methode) genoemd.

Videojet heeft aanzienlijk geïnvesteerd in het verfijnen van de PS-methode als een belangrijk middel om onze teams door een voortdurende cyclus van verandering en verbetering te sturen.

Als een essentieel onderdeel van die cyclus, heeft onze op kaizen gebaseerde benadering van PS goed gewerkt en we willen graag belangrijke kenmerken van de methode delen om u te helpen concentreren op uw probleemplossing en deze te versnellen. Na een overzicht van Videojets PS-methode geven we u een voorbeeld van hoe deze kan worden gebruikt om een hoofdoorzaakanalyse uit te voeren en duurzame tegenmaatregelen te implementeren om niet geplande stilstand van een inkjetprinter aan te pakken.

Probleemoplossing: De basis

Goede probleemoplossing is een zich herhalende inspanning die sterk leiderschap, een goede samenwerking en onophoudelijke opvolging vereist. Als het eenvoudig was, zou het u niet zoveel tijd en moeite kosten om de hoofdoorzaken en oplossingen te weten. Dan zou u gewoon het probleem oplossen.

Het acroniem DIVE (Define, Investigate, Verify and Ensure) vat de belangrijkste proceselementen samen.

Probleemoplossing door analyse van de hoofdoorzaken: Effectieve processen en hulpmiddelen kiezen

Bepaal het probleem Stel de probleemformulering op Bepaal of het gat is voortgekomen uit een ontstaan of een gemaakt probleem Bepaal de redenen om het probleem op te lossen

Onderzoek de aanleiding van de hoofdoorzaak Ga naar de bron van het probleem en richt u op 3 oorzaken Pas het – '5x waarom' principe toe Ga naar de bron van het probleem om bewijzen en feiten te achterhalen

Controleer en implementeer Test gekozen tegenmaatregel en valideer effectiviteit Implementeer en verifieer het dichten van het 'gat'

Garandeer duurzaamheid Richt u op de essentiële tegenmaatregelen Bepaal eigenaar en bijkomende middelen Ga naar de bron van het probleem om resultaten te meten

70%

Bestede tijd

30%


Het probleem definiëren

Het hele proces is afhankelijk van bij voorbaat kritisch nadenken over het juist definiëren van het probleem. Het is makkelijk om het echte probleem te verwarren met de symptomen en de vermeende oorzaken van het probleem. Dit kan leiden tot het aanpakken van de symptomen maar niet de oorzaak of het verkeerd definiëren van de oorzaak en dus het implementeren van ineffectieve tegenmaatregelen. Als u verkeerd begint, haalt u nooit uw einddoel - een duurzame oplossing voor uw precieze probleem.

Bovendien kunnen uw positie in de organisatie en uw eerdere ervaringen met probleemoplossing invloed hebben op uw interpretatie van het huidige probleem. Een psycholoog zou dit 'confirmation bias' noemen - de neiging van mensen om te zien wat ze verwachten te zien. In de PS-methode wordt dit het 'Point Of Recognition' genoemd. Bijvoorbeeld: een werknemer op de fabrieksvloer die een probleem aan de basis onderzoekt zou het probleem met de oorzaken kunnen vermengen, terwijl een bedrijfsleider hetzelfde probleem in termen van de symptomen zou kunnen definiëren.

Het kan helpen om te denken in termen van de bouw van een boom, met de wortels als mogelijke oorzaken en de takken als symptomen. De stam verbindt oorzaken met symptomen vertegenwoordigt het ware probleem.

Effectieve probleemoplossing moet zich richten op het enige echte probleem. Er kunnen meerdere oorzaken en symptomen zijn en meerdere mensen die zich concentreren op elk daarvan, maar pas als u het enige echte probleem heeft vastgesteld kunt u het gaan oplossen.

In de woorden van uitvinder Charles Kettering: 'Een goed geformuleerd probleem is al voor de helft opgelost.'

De vier essentiële elementen

Iedere nuttige probleemdefinitie bevat deze elementen. U moet ze alle vier controleren en specificeren:

Doel/norm = waar u wilt zijn De gewenste situatie.

Actueel = waar u nu bent.

Gat = het verschil tussen het doel en de actuele situatie.

Trend = Het patroon of de omvang van het probleem. Hoe ernstig is het? Hoe lang doet het zich voor? Heeft het een plaatselijke of wereldwijde omvang?

Verkeerde paden

Probeer bij het definiëren van het probleem deze misstappen te vermijden:

• De probleemformulering omvat meer dan een probleem.

• De probleemformulering wijst een oorzaak aan.

• De probleemformulering wijst een schuldige aan.

• De probleemformulering biedt een oplossing.

• De diagram is opgesteld in maateenheden die geen betrekking hebben tot de probleemformulering.

• In de probleemformulering ontbreekt een van de vier essentiële elementen: doel/norm, actueel, gat, trend.

• Middelen zijn niet goed ingezet en werken niet aan het juiste probleem.

• Er ontbreekt motivering van het probleem.

Tekenen van succes

U heeft het probleem goed gedefinieerd wanneer u kunt zeggen:

• De probleemformulering is duidelijk en goed uitvoerbaar.

• Het team heeft consensus bereikt over de probleemformulering.

• Het team heeft overeenstemming bereikt over de redenen waarom het probleem en de oplossing belangrijk zijn.

• Het probleem bevindt zich in uw verantwoordelijkheidsgebied, zodat het team het kan oplossen.

Onderzoek om de precieze oorzaak te vinden

Aan het begin lijken problemen grote obstakels met onduidelijke grenzen te zijn. Als u het aandachtsgebied niet weet te verkleinen, zal uw team zonder duidelijk doel en richting blijven dwalen. Een goed uitgevoerde analyse concentreert zich alleen op het voorliggende probleem - en niet op de effecten of vermeende oorzaken - en voert van punt tot punt langs een duidelijk uitgezet, logisch pad. Dit pad loopt van het Point of Recognition (POR) naar het Point of Occurrence (POO) en het Point of Cause (POC) tot uiteindelijk de precieze oorzaken.

Zodra u het probleem heeft bepaald en duidelijk gedefinieerd, kunt u het oorzakelijk verband analyseren. In de meeste gevallen zullen de oorzaken in allerlei richtingen lijken te lopen, net als de wortels van een boom. In een natuurlijke poging grondig te zijn, zullen de meeste mensen proberen alle of veel van de wortels te volgen. Dat kan echter contraproductief zijn. Het is beter de wortels met de minste impact op


Symptomen:

Het resultaat of de

uitkomst van het probleem

(voor de hand liggend)

Zweten

Het probleem:

Het gat tussen de realiteit

en het doel of de norm

Koorts

Oorzaken:

De onderliggende oorzaken

– een systeem onder het

oppervlak dat de bron van

het probleem is (niet voor

de hand liggend)

Virus

het probleem te negeren en degene die niet door beschikbare gegevens worden ondersteund, af te kappen. Selectief snoeien maakt uw analayse efficiënter en effectiever.

Onthoud het volgende:

• Een probleem kan meer dan één oorzaak hebben.

• Een oorzaak kan aan meerdere problemen bijdragen.

• Als de hoofdoorzaak niet wordt aangepakt, zal het probleem terugkomen.

• Voorkomen is beter dan genezen!

Concentreer voor een efficiënt onderzoek uw inspanningen tot een paar goed gedefinieerde gebieden. Een stappenplan, zoals de Pareto-methode, kan hierbij helpen (zie hiernaast voor details). Een gerichte en methodische aanpak helpt u:

• Uw onderzoek te richten op waar de hoofdoorzaken liggen.

• De belangrijkste oorzaken te bepalen die kunnen worden aangepakt.

• Hypothesen forumuleren die objectief kunnen worden getest.

• Individuele oorzaken in verband te brengen met hun impacten en hun ernst.

• De oorzaken vast te stellen die in zo kort mogelijke tijd kunnen worden hersteld

voor de meeste winst in meer uptime en met meer prestaties.

Zodra u de nuttigste gebieden voor verder onderzoek heeft bepaald, kunt u dieper duiken in de voor het gat tussen de door u gewenste prestaties en en de daadwerkelijke prestaties verantwoordelijke hoofdoorzaken.

Onze methode om snel tot de bron van een probleem door te dringen is de '5x waarom'-techniek, die Toyota in de jaren 1970 hielp haar productiesystemen om te vormen. Deze methode bestaat gewoon uit het vragen van 'waarom'? (of gerelateerde vragen - wat, waar, wanneer, wie, hoe?) ten minste vijf keer en elke keer dieper in te gaan op het probleem met de hoofdoorzaak. Bijvoorbeeld:

Probleem: Fabr. eenh./uur doelstelling: 100/uur vs daadwerkelijk: 50/uur, dalende trend

Waarom? We kunnen niet genoeg onderdelen per uur maken

Waarom? We verliezen productiemogelijkheden

Waarom? Tijdverlies

Waarom? Langere cyclusduur

Waarom? Het laden van de machine duurt te lang

Waarom? Operator moet anderhalvemeter lopen voor materiaal

Om te controleren of de analyse goed is, moet u een tegenmaatregel voor de hoofdoorzaak voor kunnen stellen en het woord 'daarom' gebruiken om te controleren of de tegenmaatregel elke oorzaak in de keten aanpakt. In dit voorbeeld kan het materiaal dichter bij de operator worden geplaatst (de tegenmaatregel), zodat hij minder hoeft te lopen. Daarom kan de machine sneller worden geladen. En daarom wordt de cyclustijd kleiner. Daarom is meer tijd beschikbaar. Enzovoorts.



De Pareto-methode: Een kort overzicht

Bedrijven gebruiken vaak de Pareto-methode om de hoofdoorzaken van allerlei soorten problemen te achterhalen en deze methode is dan ook geschikt voor het oplossen van problemen met ongeplande stilstand in productie- en verpakkingsomgevingen. De Pareto-methode, ook wel de 80-20-regel genoemd, stelt dat 80% van de gevolgen van een probleem voortkomen uit slechts 20% van de oorzaken. Op basis van dit principe levert de Pareto-methode een eenvoudige techniek om de ernst van een probleem te kwantificeren en de belangrijkste aan te pakken oorzaken te identificeren.

Met behulp van de Pareto-methode worden de oorzakelijke effecten in een staafdiagram weergegeven:

Niveau 1 - Onderzoeksgebieden

Oorzaak A

0%

25%

50%

75%

100%

Oorzaak B Oorzaak C Oorzaak D Oorzaak E

Dee

l van

tota

al (%

)

Beschrijving Oorzaak

In dit diagram toont de lengte van elke staaf de bijdrage ervan aan elke oorzaak van het probleem, en de lijn geeft de operationele verbeteringen aan die kunnen worden bereikt door het aanpakken van elke oorzaak. Oorzaak A en oorzaak B hebben duidelijk de grootste impact en door die beide als eerste weg te nemen, bereikt men het grootste potentieel voor verbetering.

Analyse van de belangrijkste oorzaken onthult vaak dieper gelegen oorzakelijke verbanden en bij nader onderzoek kunnen deze ook worden gerangschikt op basis van hun relatieve

bijdrage aan het probleem:

Niveau 2 - Onderzoeksgebieden

Sub-oorzaak 1

50%

60%

70%

80%

90%

0%

10%

20%

30%

40%

Sub-oorzaak 2

Oorzaak A Oorzaak B

Sub-oorzaak 1 Sub-oorzaak 2

Dee

l van

tota

al (%

)

Beschrijving Oorzaak

Onthoud dat de '5x waarom'-techniek in meerdere ketens kan uiteenvallen als een bepaalde 'waarom?' meerdere antwoorden heeft. Dit is het moment om de Pareto-methode toe te passen en te bepalen welk pad de meeste invloed heeft in op het veroorzaken van het prestatiegat. Bij de keuze tussen twee vormen van aanpak, is het beter u eerst op die oorzaken te richten die voor 80% invloed hebben, en daarna pas de kleinere oorzaken.

Het controleren en implementeren van tegenmaatregelen

Als u de hoofdoorzaak heeft gevonden, wordt de probleemoplossing een stuk simpeler. Nu heeft u de informatie om tegenmaatregelen voor te stellen, controleren en implementeren. De maatregelen kunnen tijdelijk van aard zijn, om snel weer op koers te liggen, en/of permanent met het oog op duurzame verbeteringen. Vaak doen bedrijven beide, het implementeren van tijdelijke maatregelen om het probleem op de korte termijn aan te pakken terwijl wordt gewerkt aan een permanente tegenmaatregel die een duurzame oplossing voor de lange termijn biedt.

Bij een duidelijk inzicht in het probleem, de hoofdoorzaken en hun effecten, zou het team moeten beginnen met het bedenken van potentiële tegenmaatregelen om vervolgens de benaderingen te bepalen die het effectiefst zouden kunnen zijn.

Richt u op twee of drie potentiële maatregelen gebaseerd op:

• Eenvoudige implementatie.

• Impact op het bedrijf.

• Kosten.

• Controlegebied.

Het evalueren van de gekozen tegenmaatregel zou moeten gebeuren door observationeel testen. Voer de evaluatie uit op een beperkte testcase in plaats van als onderdeel van een volledige implementatie. Als u geen snelle resultaten krijgt, heeft u een follow-up plan nodig met aanbevelingen - of een grotere roll-out van de oplossing bij wel snel resultaat. Hoe dan ook, observationele testmethoden bieden u de kans het verband te begrijpen en kwantificeren tussen de gevalideerde hoofdoorzaak en de gekozen tegenmaatregel - en de potentiële mislukkingspunten te bepalen en aanpakken - zonder dat de hele organisatie gevaar loopt.

Als meetbare verbeteringen niet snel kunnen worden vastgesteld, moet worden gekeken of de tegenmaatregel goed is geïmplementeerd. Zo ja, en u ziet nog steeds geen verbeteringen, moet u misschien een andere tegenmaatregel kiezen.

Zodra u zeker weet dat de gekozen tegenmaatregel effectief is, kunt u hem implementeren in de productieomgeving. Maar daarmee is het proces niet ten einde. De effectiviteit van de tegenmaatregel moet blijvend worden gecontroleerd om ervoor te zorgen dat het probleem niet terugkeert en moeten extra kansen voor verbeteringen blijvend worden geïdentificeerd.

Duurzaamheid garanderen

Zonder een duurzaamheidsplan gaat het mis. Richt u met behulp van de Pareto-methode op de maatregelen die de grootste kans op mislukking hebben - die dus de 20% van de oorzaken aanpakken die bijdragen aan 80% van het probleem. Deze maatregelen zouden dagelijks of wekelijks moeten worden geëvalueerd, en minder belangrijke maatregelen minder vaak.

Iedere duurzaamheidsactivieit moet een eigenaar hebben, een formeel proces voor gegevensmeting en -rapportage, en toegewezen middelen voor tijdige evaluatie en verbetering. Het is de taak van de eigenaar om ervoor te zorgen dat tegenmaatregelen blijvend worden toegepast en hun effectiviteit te controleren. Als het veranderen van werknemergedrag tot de tegenmatregel behoort, is het vooral belangrijk om weerstand te beheersen en toe te zien op naleving. Handige tactieken zijn:

• De noodzaak tot verbetering verdedigen en bereid zijn lastige gesprekken aan te gaan.

• Bepalen waar u of anderen vastzitten.

• Geconcentreerd blijven op het doel.

• Zoeken naar tekenen van weerstand.

• Het voor mensen met weerstand veilig maken om deel te nemen aan een open, eerlijke dialoog.

• Werken aan consensus.

• Mensen helpen om vanuit consensus in actie te komen.

• Succes belonen.

• Vragen om feedback van het team, interne aandeelhouders en klanten om verdere wegen tot verbetering te ontdekken.

De sleutel tot dit alles is - van technische ingrepen tot het aantrekken van werknemers - waardevolle informatie waarmee men het probleem en zijn hoofdoorzaken kan aanpakken. Op basis van zulke informatie kunt u effectieve tegenmaatregelen ontwikkelen en afregelen, de noodzakelijke veranderingen in de organisatie overbrengen en resultaten objectief meten.



Hoe vermijd je de valkuil van '5x waarom'?

Bedenk dat de '5x waarom'-techniek niet is bedoeld om schuldigen aan te wijzen. Bij het behandelen van procesgeoriënteerde vragen, zou elke 'waarom?' moeten zijn gericht op het blootleggen van een gebrek aan proces, een inefficiënt proces en/of een niet slagen in het uitvoeren van een proces. Bedenk bovendien dat de '5x waarom'-techniek slechts een methode is, bestemd voor een snelle analyse van betrekkelijk eenvoudige problemen. Complexere problemen kunnen voor deze benadering ongeschikt zijn. Als het antwoord niet snel duidelijk wordt, moet u zich misschien richten tot geavanceerdere probleemoplossingstechnieken.

Op te volgen informatie: De Videojet-benadering

Gegevens over apparatuurbeschikbaarheid en oorzaken van niet geplande stilstand kunnen van veel bronnen afkomstig zijn. Het evalueren van de betekenis ervan en ze in verband brengen met andere beschikbare gegevens als basis voor actie, kan lastig zijn. Bij Videojet denken we dat industriële apparatuurleveranciers veel meer kunnen - en zouden moeten - doen om een snelle en effectieve hoofdoorzaakanalyse voor fabrikanten en producten te ondersteunen.

Naast basisgegevens te verschaffen over het functioneren en de prestaties over de apparatuur, is er technologie beschikbaar om gebruikersgegevens te zien in hun volledige context om tot betere besluiten te kunnen komen. Met andere woorden, de machine zelf zou basisgegevens moeten omzetten in op te volgen informatie.

Videojet zet deze mogelijkheid op met innovatieve middelen die zijn geïntegreerd in onze continuous inkjetprinters. We denken dat deze middelen een uitstekend model voor de gegevensanalyse bieden die apparatuurfabrikanten in hun producten zouden moeten inbouwen en dat kopers in hun nieuwe appartuur zouden moeten willen.

De nieuwste Videojet continuous inkjetprinters -de nieuwe 1550 en 1650 printers - bevatten veel drilldownmogelijkheden die producten en fabrikanten kunnen helpen duurzame procesverbeteringen door te voeren dankzijd e ontdekking van de echte hoofdoorzaken - of die nu te maken hebben met specifieke printerfuncties, gebruikersfouten of een combinatie daarvan.

Een eenvoudig voorbeeld. Stelt u zich een probleem voor dat zich manifesteert als een gat tussen de ware output van een productielijn en het productiedoel. Na een eerste evaluatie met de Pareto-methoden heeft het team twee gebieden aangewezen voor hoofdoorzaakanalyse. Een bijdragende oorzaak is dat de belangrijkste grondstoffen niet altijd beschikbaar zijn als ze nodig zijn. De andere is dat codeerapparatuur niet altijd beschikbaar is.

Geen van beide is een hoofdoorzaak. Het team moet verdere analyses uitvoeren om die te achterhalen en oplossen. Hoewel de machines zelf niet kunnen vertellen waarom ze niet beschikbaar zijn, kunnen Videojets continu inkjetprinters specifieke en waardevolle aanwijzingen geven over waarom de printer niet beschikbaar was. En dat gaat zo.

Top-level beschikbaarheidsgegevens

Videojets continu inkjetprinters leveren beschikbaarheidsgegevens. Om hiervan gebruik te kunnen maken, kunt u ze via de touchscreen interface opvragen:

Top-level beschikbaarheidsgegevens worden per periode weergegeven met configureerbare productietijd proxy.

Om trends te helpen vaststellen, wordt de printerbeschikbaarheid weergegeven voor verschillende perioden. In dit geval wordt het logboek van het systeem geconfigureerd om de beschikbaarheidspercentages van de laatste 30 dagen, de laatste 90 dagen, de lopende maand en de laatste paar maanden te tonen.

Beschikbaarheidspercentages worden ook verdeeld in printerbeschikbaarheid, oftewel of alle printersystemen goed functioneren, en operationele beschikbaarheid, of de printer geen fouten heeft, waaronder operationele fouten, zoals inkt die op is of een printkop die moet worden gereinigd. U kunt uw geplande productietijd het beste reproduceren door operationele beschikbaarheid te configureren om ofwel de tijd dat de stroom is ingeschakeld of de tijd dat de jets aan staan (dat de inkt stroomt en de printer afdrukt of gereed is om af te drukken) te volgen. Terwijl veel beschikbaarheidsrapportagesystemen statistieken vastleggen voor wanneer de appartuur is ingeschakeld en goed functioneert, kan de toevoeging van operationele beschikbaarheidsstatistieken van onschatbare waarde zijn voor bepaling of stilstand is veroorzaakt door een hardwareprobleem of door operatorfouten, en in welke mate het probleem de productiviteit beïnvloedt.

Om meer te weten te komen over de oorzaken van stilstand kan men simpelweg een van de getoonde beschikbaarheidscijfers aantikken om details over de specifieke fouten weer te geven. Laten we twee voorbeelden doornemen.

Probleemoplossing door analyse van de hoofdoorzaken: Effectieve processen en middelen kiezen


Detailweergave voorbeeld 1

Als men de 99% operationele beschikbaarheidscijfers over de laatste 90 dagen selecteert, ziet u dat het systeem twee foutsoorten heeft opgemerkt: driemaal een stroomstoring door te hoge spanning, wat resulteerde in 450 minuten stilstand, en eenmaal een oververhitte mod-driverchip, wat leidde tot 10 minuten stilstand:

Zoek op detailniveau naar specifieke fouten, hoe vaak ze zijn opgetreden en hoeveel niet geplande stilstand te hebben veroorzaakt.

Door de foutsoort te selecteren, komt u meer te weten over de aard van een fout en in de frequentie-kolom ziet u meer over elk optreden van de fout. Het Pareto-principe suggereert dat u zou moeten beginnen met het onderzoeken van de fout die het vaakst optreedt en de meeste stilstand veroorzaakt. Wat veroorzaakt een stroomstoring en waarom is het zo vaak gebeurd?

De informatie over de foutsoort vertelt u dat de stroomstoringen meestal worden veroorzaakt door een vieze printkop en door '3' te selecteren in de frequentie-kolom krijgt u informatie over het tijdstip en de duur van elke gebeurtenis. In dit geval biedt het tijdpstip van elke fout een aanwijzing over het waarom ervan:

Bekijk op detailniveau het tijdstip en de duur van elke fout.

Terwijl u zich verder kunt verdiepen in de bijzonderheden van elke niet geplande stilstand, toont dit scherm een duidelijk patroon dat kan leiden naar de hoofdoorzaak en oplossing. Het is duidelijk dat de fout regelmatig optreedt, vrijwel elke dertig dagen. De oorzaak van het probleem kan gewoon het niet vaak genoeg verrichten van preventieve reiniging van de printkop zijn. Als dat zo is, kan een effectieve tegenmaatregel bestaan uit het opstellen van een schema voor de reiniging van de printkop elke 25 dagen.

Om deze hoofdoorzaakanalyse en de effectiviteit van de voorgestelde tegenmaatregel te bevestigen, dient u de activiteitenlogboeken te controleren en samen te werken met uw lijnpersoneel voor verkrijgen van inzicht in de standaard werkmethoden en mogelijke afwijkingen.

Hoofdoorzaken: Te onregelmatig uitgevoerde printkopreinigingen; operators zijn niet goed geschoold.

Tegenmaatregelen: 25-daags schema voor geplande printkopreinigingen. School personeel in preventieve onderhoudsprocedures. Laat teamleiders proactief het personeel controleren om ervoor te zorgen dat alle preventieve onderhoudsactiviteiten goed worden uitgevoerd.

Duurzame actie: Laat de afdelingsmanager een wekelijks logboek bijhouden zodat stroomstoringen kunnen worden verminderd en andere stilstand en gerelateerde fouten kunnen worden gecontroleerd.



Detailweergave voorbeeld 2

Door het 98,5% jets aan operationele beschikbaarheidscijfer van mei te selecteren, ontdekt u dat een reeks stroomstoringen leidden tot niet geplande stilstand. Het is dezelfde soort fout als in het vorige scenario, maar met een andere oorzaak. Een verder onderzoek van de operationele beschikbaarheidscijfers toont aan dat de fout zesmaal is opgetreden, met een totaal aan 72 minuten stilstand:

Onderzoek de fouten die in mei optraden, de frequentie van optreden en de totale stilstand.

In dezelfde periode was er een foutmelding dat de viscositeit niet gecontroleerd kon worden, die resulteerde in 300 minuten stilstand. Maar aangezien de stroomstoring regelmatig optreedt, kan het weer gebeuren en het Pareto-principe stelt voor het te onderzoeken. Zoek dieper naar verdere aanwijzingen voor de hoofdoorzaak:

Het tijdstip en de duur van de gebeurtenis wijzen op een andere oorzaak dan bij het vorige voorbeeld.

Alle EHT/HV stroomstoringen traden op op 5 mei tijdens dezelfde dienst, 12 minuten na elkaar.

EHT/HV stroomstoringen zijn vrijwel altijd het resultaat van een vieze printkop. In dit geval maakte de operator de printkop niet schoon, maar probeerde de fout te herstellen door de printer opnieuw op te starten.

Bij elke nieuwe start werd er make-upvloeistof aan de inktvoorraad toegevoegd. Verder onderzoek zou aantonen dat de viscositeitsfoutmelding vlak na de reeks opstarten werd getoond, wat suggereert dat de inkt overspoeld raakte met te veel make-upvloeistof.

Nu heeft u de informatie om de hoofdoorzaak van beide fouten te bepalen en actie te ondernemen om ze te helpen voorkomen:

Hoofdoorzaak: De gebruiker van de derde ploeg wist niet hoe de printkop moest worden gereinigd, maar startte de printer meerdere malen op om de stroomstoring te verhelpen. Hierdoor werd de inkt overspoeld met make-upvloeistof, wat leidde tot de viscositeitsfoutmelding.

Tegenmaatregel: School operators over de oorzaak van EHT/HV stroomstoringen en hoe de printkop moet worden gereinigd. Licht het doel van make-upvloeistof toe en waarom te vaak opnieuw opstarten kan leidden tot lange stilstand door te veel make-upvloeistof.

Duurzame actie: Controleer het logboek na iedere dienst om te voorkomen dat het probleem weer optreedt.



Van probleemoplossing tot voortdurende verbetering

Het doel van onze White Paper was om u een leidraad te geven bij het oplossen van problemen met behulp van hoofdoorzaakanalyse, en om een inspiratie te vormen voor de grondige toepassing van probleemoplossingstechnieken om de uptime en productiviteit voortdurend te verbeteren. Dezelfde filosofie van voortdurende verbetering stimuleert onze productontwikkeling, zoals blijkt uit de probleemoplossingen die we in de gebruikersinterface van onze nieuwe 1550 en 1650 continu inkjetprinters hebben ingebouwd.

De industrie dient zich te richten op een effectievere probleemoplossing voor een meer betrouwbare uptime. U kunt erop rekenen dat Videojet hierin een leidende rol neemt terwijl we met u samenwerken om u de meeste uptime en beste prestaties te leveren in uw dagelijkse productie.

Als een Danaher-bedrijf, maakt Videojet gebruik van het Danaher Business System (DBS), een proces voor voortdurende verbetering. Aangestuurd door Danahers' kernwaarden, leidt de DBS-motor het bedrijf door een voortdurende cyclus van verandering en verbetering: Uitzonderlijke mensen ontwikkelen uitstekende plannen en voeren die uit met hoogstaande middelen om duurzame processen tot stand te brengen, wat leidt tot superieure prestaties. Uitstekende prestaties en hoge verwachtingen trekken uitzonderlijke mensen aan, die de cyclus voortzetten. De begeleiding van alle inspanningen is een simpele filosofie die is geworteld in vier klantgerichte prioriteiten: kwaliteit, levering, kosten en innovatie.

Als onderdeel van DBS heeft Videojet met succes middelen ingezet zoals de in deze White Paper beschreven probleemoplossing. We gebruiken DBS om te begeleiden wat we doen, om te meten wat we uitvoeren en om mogelijkheden te creëren om het nog beter te doen - waaronder het verbeteren van het DBS zelf.



Videojet Technologies B.V.Techniekweg 26 • 4143 HV Leerdam

Telefoon 0345 636 500 • Fax 0345 633 213

www.videojet.nl • [email protected]

Probleemoplossing door analyse van de hoofdoorzaken...Bij Lean Manufacturing worden vaak...

Documents

Transcript of Probleemoplossing door analyse van de hoofdoorzaken...Bij Lean Manufacturing worden vaak...