1

PRIVATE EQUITY MOET ANDERS WAARDE CREEEREN Private Equity (PE) heeft het mede als gevolg van de economische crisis niet eenvoudig. De rendementen liggen lager, de investeringstermijnen zijn langer. Veel geld ligt op de plank en er zijn zelfs PE huizen die geld aan de investeerders teruggeven omdat het gewenste rendement niet gehaald kan worden. Toch is het aantal Europese exits in 2010 gestegen naar 57, tegen 32 en 31 respectievelijk in 2008 en 2009 (Bron: Ernst & Young). Ook de gemiddelde waarde per exit nam toe. Ondanks een kleine opleving in 2010 ziet de toekomst er momenteel niet onverdeeld gunstig uit als het om rendementen gaat. Het huidige kabinet heeft besloten om de renteaftrek op overnamefinanciering per 1 januari 2012 te beperken. Ook voorzichtigheid aan de kant van financier maakt het behalen van rendement en een exit moeilijker. Banken financieren nu 3 tot 4 maal EBITDA terwijl dit een paar jaar geleden opliep tor rond de 6 maal. Door bovenstaande factoren en de algehele onzekerheid zijn de corporate kopers ook veel voorzichtiger voordat ze zich aan een overname wagen en kijken ze naar alternatieven zoals investeren in autonome groei of aandeleninkoop. De doorgaans belangrijkste markt voor exits, de strategische (corporate) kopers zijn ondanks hun hoge kasreserves huiverig. De M&A markt laat weinig dynamiek zien. De lengte van de investeringsperiodes lopen ook gestaag op en waren in december 2010 4.7 jaar vergeleken met 3.7 jaar per eind 2009. PE huizen moeten dus naar wegen zoeken om meer en sneller rendement te halen uit de bestaande en nieuwe investeringen. Intensievere bemoeienis gericht op waardecreatie zal een gevolg zijn. Kostenmaatregelen Managers van PE huizen hebben zich de laatste jaren met name op de kostenreductie gericht. Dit is een makkelijke rendementsverhoger op korte termijn en dus wordt er samen met management teams gekeken waar de operationele business efficiënter ingericht kan worden. Echter, gedurende de laatste 2-3 jaar is er, gedwongen door de economische situatie, al heel veel aan efficiency verbetering gedaan. De grote stappen in rendementsverbetering zijn dus niet meer met kostenreductie te maken. Op exits in 2010 was er geen bijdrage aan EBITDA verbetering door kostenmaatregelen. Dat was nog 30% in 2006 (Bron: Ernst & Young).

2

Financiële efficiency Na een periode van voornamelijk kostenreducties, hebben de fondsbeheerders de efficiency van kapitaal onder de loep genomen. Met name het werkkapitaal werd vaak niet optimaal gemanaged. Er wordt gekeken of er later betaald kan worden en de druk op debiteuren wordt groter met kortere betalingstermijnen. Voorraadbeheer wordt waar mogelijk aangescherpt. Momenteel zullen veel fondsbeheerders merken dat ook hier niet veel extra rendement meer is te behalen. De toekomst van waardecreatie ligt in commerciële innovatie Hoe creëer ik waarde, meer en sneller? In het kader van deze vraag verwacht ik voor de nabije toekomst een sterke verschuiving van aandacht door investment managers naar de top-line resultaten van de ondernemingen waarin is geïnvesteerd. Autonome omzetgroei is op dit moment de meest substantiële factor voor rendementsverbetering. Een recent onderzoek van Ernst & Young onder exits gedurende de laatste 5 jaar in Europa wijst uit dat de autonome omzetgroei verantwoordelijk was voor 46% van de toename in EBITDA. Voor de exits in 2010 was dit ook rond de 45%. Gedurende dezelfde periode, maar met name gedurende de laatste twee jaar is de impact van kosten reducties op de EBITDA veel kleiner. Aandacht voor omzetgroei en commerciële positionering Meer aandacht voor verbeteringen op het gebied van commerciële positionering zal leiden tot hogere omzetten en winstmarges. Uit onderzoek blijkt dat met name de herpositionering en innovatie van producten en diensten naar marktsegmenten veel impact hebben op de omzetgroei, meer dan de meer functionele verbeteringen op gebieden zoals verkoopstrategieën. Het is duidelijk dat een EBITDA groeitraject via autonome omzetgroei veel minder eenvoudig is dan de eerdergenoemde maatregelen op het gebied van kostenbesparing en het verhogen van de efficiency bij het gebruik van werkkapitaal. Er zullen PE partijen zijn waar de managers niet in staat zijn om deze trajecten met het management van de onderneming te doorlopen. Gebrek aan ervaring en tijd zal hen ertoe nopen derden bij deze trajecten te betrekken. PE huizen zullen in dit kader al in de due diligence fase scherp moeten kijken of de noodzakelijke commerciële aanpassingen door het zittende management uitgevoerd kunnen worden. Tijdens de commerciële positioneringtrajecten dienen in ieder geval een vijftal zaken aan de orde te komen:

Klantoplossingen (het aanbod) Doelmarkten en doelgroepen Klanten feedback Merkessentie Corporate communicatie Klantgerichte organisatie

3

Een commerciële due dilligence zal commerciële sterktes en zwaktes van de over te nemen onderneming en het management blootleggen en zal naast puur cijfermatig materiaal een goede indicatie geven over de potentiële waardecreatie. Uitvoering Bij al de genoemde commerciële aspecten zal het management moeten onderzoeken en bepalen waar waardecreatie door verbetering mogelijk is. Naar mijn mening is het belangrijk om dit proces in eerste instantie met de eigen medewerkers te starten. Het inhuren van externe expertise zou in een later stadium waardevol kunnen zijn, maar zeker niet in het begin van het “commerciële waardecreatie proces”. IncrowdSourcing is veel effectiever. Tijdens IncrowdSourcing gaan de meest relevante managers/directeuren en medewerkers met hun kennis en ervaring naar de potentiële verbeteringen op zoek die commerciële waarde creëren. Hierbij is slechts op beperkte schaal hulp van buiten nodig. Er zijn duidelijke voordelen van deze aanpak ten opzichte van het uitbesteden van deze processen aan consultants. Te denken valt aan meer draagvlak en betrokkenheid binnen de onderneming, motivatie en verantwoordelijkheidsgevoel nemen toe, snellere doorlooptijd bij zowel onderzoek als implementatie en lagere kosten. Conclusie Ook voor PE heeft zal de crisis ertoe leiden dat niets meer hetzelfde zal zijn. Lagere rendementen, maar ook meer realistische rendementeisen bij investeerders, langere exit termijnen, moeilijke financiering die bovendien duurder zal zijn. De PE huizen die zich met visie en bereidheid tot tijdig handelen in deze nieuwe omstandigheden opstellen zullen het overleven. PE zal een belangrijke financieringbron blijven voor zeer veel ondernemingen, zeker daar waar veel banken minder toeschietelijk zijn met financiering. De komende rijd zal autonome omzetgroei de belangrijkste driver zijn als het gaat om waardecreatie. PE managers moeten hierbij actieve sparringpartners van het management worden (niet alleen een commissaris leveren). Zij moeten de onderneming beoordelen op commerciële positionering, niet alleen uitgedrukt in de financiële cijfers, maar ook op basis andere (zachtere) indicatoren voor commerciële waardecreatie. Om te komen tot waardecreatie zal PE meer gaan over mee-ondernemen met het management van de onderneming en minder over alleen financial engineering. Hans C.F.J. Janssen 27 september 2011 Managing Partner NewRatio B.V.