Presentatie - Online Talent Manager · Ook landelijk is het zinvol om te kijken naar de...

Presentatie

4 generaties in één huis

Groen plus zilvergrijs geeft goud!

Bijeenkomst 10-jaar

Online Talent Manager,

Landgoed Ulvenhart, 10 mei 2012

door Arnold Maas MSc

Presentatie “4 generaties in één huis” 10 mei 2012 Ulvenhout

Samenvatting presentatie Pagina 2 van 20

1. Introductie.

Ik ben Arnold Maas en heb van 1986 tot 1 januari 2000

gewerkt bij de gemeente Nuenen c.a. als personeelsfunc-

tionaris. Daarna heb ik nog gewerkt bij de regiopolitie en

brandweer Brabant-Noord en de gemeente Gemert-Bakel.

Bij die laatste werkgever als hoofd P&O, omdat ik merkte

dat leidinggeven “niet mijn ding” was, heb ik het drastische

besluit genomen terug te treden als hoofd. Dat betekende

ook dat mijn aanstelling in Gemert af liep op 1 januari

2012.

Zoekend naar een nieuwe toekomst heb ik met meerdere mensen gesproken

over hoe zij mij zien: Waar ik goed in ben en wat mijn valkuilen zijn. Eén daar-

van was Bert Goos, die ik als gebruiker van OTM natuurlijk kende. Het gesprek

met Bert was een keerpunt in mijn leven. Na zijn en mijn leven nog eens nagelo-

pen te hebben, zei hij dat hij mij zag als een goede loopbaancoach. Aangezien ik

Bert hoog heb, zeker als het over mensenkennis en het zien van talenten gaat,

ben ik serieus ingegaan op zijn idee. Ik heb de intensieve training “Personal

Branding” gevolgd bij Esther en Bert Goos. En nu sta ik hier voor u sta als on-

dernemer en trotse eigenaar van Voortdurend Talent: Loopbaancoaching 50+.

2. Ervaringen.

Bij de gemeente Gemert-Bakel heb ik mede aan de wieg gestaan van het in

dienst nemen van “trainees”. Jonge mensen die de boel eens zouden komen op-

schudden. En dat deden ze! Met een soms schokkende naïviteit gingen ze als een

olifant door de porseleinkast: precies wat we wilden. Er werd volop getwitterd,

genetwerkt, over de grenzen heen gekeken, out of the box gedacht, etc. Maar

wat ook opviel was dat ze aanvankelijk met een welwillende glimlacht werden

bekeken, maar gaandeweg toch steeds meer irritatie opriepen: waarom zij wel

en wij niet? Ook de trainees werden steeds kritischer omdat zij zich ook niet op

hun gemak voelden, ondanks al hun goede ideeën veranderde er schokkend wei-

nig. Ze hadden eigenlijk alleen maar goed contact met hun leeftijdsgenoten bin-

nen en buiten de gemeente. Hoe kwam dat?

Een andere ervaring: toen ik zelf bezig was met mijn twijfel over mijn rol binnen

de gemeente en daar met anderen over sprak, bleek vrijwel iedereen te worste-

len met zijn toekomst. Natuurlijk zijn mijn gesprekspartners, vrienden en

vriendinnen, collega’s met wie ik veel optrad, mijn partner, allemaal van onge-

veer mijn leeftijd. Vrijwel allemaal zaten ze met dezelfde vragen. Lag dat aan de

leeftijd of aan wat anders? Ik heb er mijn vader nooit over gehoord.

Zo ben ik uitgekomen bij het denken over generaties. Mijns inziens is dat een va

de sleutels tot de vragen die ik hierboven heb opgeworpen.



3. Herkent u ze op weg naar die ene baan?

Generaties, zijn ze wel zo verschillend? Deels zijn verschillen natuurlijk terug te

voeren op leeftijdsverschillen, verschillen in levensfase of ervaring. Maar er zitten

wel degelijk verschillen in de manier waarop de verschillende generaties omgaan

met dagelijkse zaken. Met de kennis die je al hebt van de verschillende genera-

ties of die je nu opdoet is het leuk om de verschillen in het dagelijks leven te be-

kijken. Hoe verschillend voeden de generaties hun kinderen op, kijken ze tegen

werk aan, welke kleren dragen ze, hoe gaan ze om met een sollicitatiegesprek?

In de presentatie is gekeken hoe drie generaties: een uit de babyboomgeneratie,

een uit de pragmatische en één uit de Einsteingeneratie op weg gaan naar een

sollicitatiegesprek. De een staat extra vroeg op, terwijl de ander zich nog eens

lekker omdraait of nog voor de kinderen moet zorgen. Kleedt de een zich for-

meel, de ander volstaat met een schone bloes, etc.

Wil je dit filmpje nog eens nakijken kan dat op:

http://www.youtube.com/watch?v=r0ChWsZYTbE.

http://www.youtube.com/watch?v=r0ChWsZYTbE



4. Waarom nu?

Waarom kom ik nu dit verhaal vertellen? Generaties komen en gaan. Bij de oude

Egyptenaren zijn teksten teruggevonden waarin al werd geklaagd over de jeugd:

”wat moet daar nu van terechtkomen?”. Problemen tussen generaties zijn er al

zolang we terug kunnen gaan: mijn vader probeerde het al anders te doen dan

zijn vader en ik nam mij voor als beginnende personeelsfunctionaris het vooral

anders te doen dan mijn toenmalige baas. Mijn kinderen steunen en kreunen als

ik hen een goed voorstel doe over studieaanpak of de zooi op hun kamer. Het

probleem is dus niet van vandaag of gisteren.

Toch zijn er nu een aantal alarmerende feiten. Een voorbeeld: er wordt bij de

overheid flink bezuinigd: het vet was er al vanaf, aan het vlees wordt nu ge-

knabbeld en aan het bot beginnen we binnenkort. De druk op het personeel

neemt flink toe, iedereen moet er voor de volle 100% tegenaan.

Jeugdig enthousiasme, zoals onze trainees in Gemert, zijn daarbij hard nodig,

ook voor de toekomst. Maar helaas komen ook deze initiatieven minder van de

grond, er zijn bijna geen vacatures meer, dus jonge mensen komen niet binnen.

Medewerkers blijven zitten waar ze zitten. Nu verkassen is wel een heel onzekere

stap: afgezien van de weinige vacatures, vaak begin je toch weer met een proef-

tijd. En in deze onzekere tijden kies je toch voor wat vastigheid. Dat wil ook zeg-

gen dat je veel te lang blijft zitten waar je zit, vaak tot frustratie van de mede-

werker zelf maar ook van zijn collega’s en leidinggevenden.

Mensen net iets ouder dan ik konden nog gebruik maken van allerlei fraaie uit-

stroomregelingen. Was je rond de 57 of 58 dan viel er vaak wel iets te regelen.

Oude mensen had je dan ook niet bij de gemeenten. Mijn vizier was gericht op

62 jaar en 3 maanden, later 65. Als ik weer een baan krijg wordt het waarschijn-

lijk 67 en de jongeren moeten nog veel langer. Begrijpelijk dat wel, maar toch

wel een tegenvaller. Tel daarbij op dat van “het een beetje rustiger aan doen” de

laatste jaren geen sprake meer kan zijn, doordat je hetzelfde werk met minder

mensen moet doen, de druk op “oudere” medewerkers enorm toeneemt.

Als je kijkt naar de leeftijdsopbouw bij gemeentelijke organisaties valt je een

enorme onevenwichtigheid op. Veel te weinig jongeren, veel te veel ouderen,

vaak ook nog op de foute plaatsen en met de genoemde frustraties.



Al deze aspecten, en vast nog veel meer, leiden tot onbegrip en frustratie op de

werkvloer. Op gesteggel tussen collega’s, tussen medewerkers en leidinggeven-

den, tussen ambtelijk apparaat en politiek en ga zo maar door.

Ook landelijk is het zinvol om te kijken naar de generatieverschillen: De genera-

tie Einstein betreedt de werkvloer, terwijl de protestgeneratie en generatie X

langer moeten en vaak ook willen doorwerken.

2010 2015 2020 Protest-

generatie

Leeftijd

Arbeidsparticipatie

Aantal werkenden

w.54-65/69 jaar

48%?

1.170.720

w.59-65/74 jr.

48%?

650.640

W?64-70/79 jr

30%?

386.100

Generatie X Leeftijd

Arbeidsparticipatie

Aantal werkenden

39-54 jaar

78%

2.944.110

44-59 jaar

78%

2.886.390

49-64 jaar

58%?

2.094.960

Pragmatische

generatie

Leeftijd

Arbeidsparticipatie

Aantal werkenden

24-39 jaar

78%

2.441.400

29-44 jaar

78%

2.443.740

34-49 jaar

78%

2.434.770

Generatie Y Leeftijd

Arbeidsparticipatie

Aantal werkenden

20-24 jaar

69%

622.035

20-29 jaar

69%

1.368.960

20-34 jaar

69%

2.115.885

Totalen (2005: 6.913.000) 7.178.265 7.349.730 7.031.715

(bron: CBS raming beroepsbevolking, bewerking door C. Bontekoe)

Aan een aantal zaken kunnen wij niets doen: de arbeidsmarkt, de politieke keu-

zes, het ouder worden, de verschillen tussen mensen en de samenleving die

steeds veeleisender wordt. Wel kan het goed zijn de wereld beter te begrijpen,

de oorzaak van een aantal zaken te herkennen en te erkennen. Om zo de pro-

blemen beter te lijf te gaan, zeker als HRM’er of manager!



5. Wat is een generatie?

Al vanaf het jaar 1800 wordt er door wetenschappers, voornamelijk filosofen en

sociologen, aandacht besteed aan het fenomeen generaties . Dat heeft een hele

reeks aan definities opgeleverd. Ik volg echter de betekenis die Aart Bontekoning

in zijn boek “het generatieraadsel” hier aan geeft:

een generatie bestaat uit (leef)tijdgenoten die met elkaar zijn verbonden door:

a) Een gedeelde levensgeschiedenis, gedeelde omstandigheden en de ge-

deelde invloed en beleving van de tijdgeest. De tijdgeest beïnvloedt bij-

voorbeeld de opvoeding die kinderen krijgen;

b) Een gedeelde reactie op de tijdgeest, die is gebaseerd op vital sensitivity-

het vermogen om aan te voelen waar de (werk)omgeving aan vernieu-

wing toe is – en die zich spontaan wil uitdrukken in nieuwe vitale toevoe-

gingen aan een (organisatie)cultuur. Spontane interactie tussen

(leef)tijdsgenoten versterkt generatievorming;

c) Een gedeelde entelechie ofwel een gedeelde bestemming die zich mani-

festeert in een gedeelde mentale, emotionele en fysieke ontwikkeling en

instelling (een collectieve talentontwikkeling).

(uit: Aart Bontekoning, het generatieraadsel, Amsterdam 2011).

Een nieuwe generatie ontstaat aan het begin van historische innovaties en/of een

historische gebeurtenis (bijvoorbeeld de tweede wereldoorlog). De tijdsduur van

een generatie is ongeveer 15 jaar. Dan komt er weer een nieuwe generatie op.

Generaties lopen niet in alle landen parallel, mede omdat de tijdsgeest en om-

standigheden per land anders zijn.

Hoewel er binnen een bepaalde generatie een grote mate van overeenstemming

is zijn er altijd voorlopers en achterblijvers, leiders en volgers en mensen die zich

nergens wat van aantrekken en hun eigen weg zoeken. Bontekoning gaat uit van

ongeveer 15% leiders in een generatie die het meest representatief en zichtbaar

zijn. (Momenteel zijn dat de mensen uit de “verloren generatie”: Rutten, Pecht-

hold, Wilders, Roemer, etc. Cohen was uit de Babyboomgeneratie en is inmiddels

ingeruild.) Ongeveer 65% zijn volgers, ze vertonen wat minder congruent gene-

ratiegedrag en zijn minder zichtbaar. Ongeveer 20% vertonen de generatieken-

merken niet of nauwelijks.



6. Brigitte Kaandorp

De Haarlemse Brigitte Kaandorp heeft in haar show “Zo” uit 2009 het generatie

denken uitgelegd. Als kind van de generatie Nix kijkt ze met veel emotie aan te-

gen de generatie boven haar: de babyboomers. Wil je scene nog eens nakijken:

http://www.youtube.com/watch?v=ATsSdBbOL3o

7. Welke generaties kennen we?

De meest gebruikte indeling in Nederland is die van Becker:

a) De Vooroorlogse generatie

is geboren tussen 1910 en 1929, deze

mensen maakten de economische crisis van

de dertiger jaren en massale werkloosheid

mee. Je maakte geen kritische opmerkin-

gen uit angst je baan te verliezen. Na de

oorlog heeft deze generatie hard gewerkt

om de maatschappij weer op te bouwen,

met optimisme want er was hoop op een

betere maatschappij. Materiële vooruitgang

was nodig om ons te behoeden voor ar-

moede en werkloosheid. De leden van deze

generatie zijn gesocialiseerd met nadruk op

vertrouwen op jezelf en privacy. Gehoor-

zaam, ijverig en opgewekt werken uit over-

tuiging, maar ook uit zelfbehoud. Conserva-

tieve houding m.b.t. werk en familie.

http://www.youtube.com/watch?v=ATsSdBbOL3o



b) de Stille generatie (1930-1945).

Deze generatie ontwikkelde een pragmatische houding t.o.v. het leven, ver-

krijgt de substantiële bronnen door hard werken en kenmerkt zich door hoog

arbeidsethos Deze generatie vond snel een baan en maakte vlot carrière;

heeft het meest geprofiteerd van de ‘gouden’ jaren tussen 1955 en 1965;

stap voor stap werd deze generatie economisch welvarender. Economisch

succes en de acceptatie van waarden van de samenleving werden gecombi-

neerd met een blindheid betreffende discriminatie van vrouwen, buitenlanders

en minderheidsgroeperingen. Oplossingen voor maatschappelijke ongenoe-

gens werden gezocht in beperkte hervormingen binnen het raamwerk van de

bestaande maatschappelijke orde. Deze generatie vertoont de gebruikelijke

levensloop voor mannen en vrouwen: voor de man was arbeid het middelpunt

en voor de vrouw het 3-fasenmodel: arbeid, gezinsfase, terug naar arbeid. Dit

is ook de generatie die in de jaren ‘80 de dienst uitmaakt in de politiek met

een harde, sceptische, pragmatische aanpak.



c) De protest generatie of vroege babyboom generatie (1946-1954).

De leden van deze generatie waren omgeven met welvaart en vrede in hun

formatieve periode. In hun ogen was er ruimte voor herverdeling van wel-

vaart, machtsdeling en uitbanning van discriminatie. Afzweren van de presta-

tiemoraal. De culturele revolutie eind jaren zestig werd dan ook door deze

generatie gedragen. Deze generatie kon nog werk vinden in de zeventiger ja-

ren, maar de carrières verliepen langzamer en er waren perioden van werk-

loosheid; vaak hadden man en vrouw beide een baan, samen goed voor een

inkomen gelijk aan dat van een lid van de stille generatie. De vrouwen van

deze generatie waren het meest actief in het veranderen van hun levensloop

door het combineren van gezin en werk. Het einde van de culturele revolutie

heeft het emancipatieproces van vrouwen niet stil kunnen leggen, de econo-

mische recessie en de verstrakking van normen hebben wel tot tempoverlies

geleid. Met de protest generatie heeft het “ik-tijdperk” zijn intrede gedaan,

men heeft meer oog voor rechten dan voor plichten.



d) De verloren generatie,

late babyboom generatie of generatie X (1955-1970).

Deze generatie had geen gunstige

positie op de arbeidsmarkt, ze

maakten de laatste dagen van de

culturele revolutie mee in hun for-

matieve periode: tussen 1973 en

1975 ebde de revolutie weg en

eindigde de ‘permissieve’ maat-

schappij met een rechtse terug-

slag, een law en order reactie en

de opkomst van de no-nonsense

politiek. De prestatiemaatschappij deed zijn intrede. Tegelijkertijd was er een

economische wereldcrisis uitgebroken waarvan ze de gevolgen zouden mer-

ken als ze van school kwamen (vandaar de naam verloren generatie). Toch

vonden velen een baan of starten een eigen zaak. De verloren generatie is in-

dividualistisch, realistisch en flexibel en gericht op zelfredzaamheid. De leden

van deze generatie delen waarden die duiden op persoonlijke ontwikkeling en

betekenisvol werk. Door verlies van vertrouwen in de politiek geven ze de

voorkeur aan hun privéleven i.p.v. publieke participatie. Ze zijn minder gezag

uitdagend dan de protest generatie, maar net zo vrijgevochten. De stille ge-

neratie bezet de plaatsen van de jongeren. Een verkorting van de werkweek

zou in het voordeel van de verloren generatie zijn als dit zou leiden tot her-

verdeling van banen. Belangrijke doelen die door de protest en de verloren

generatie zijn bereikt zijn de vrouwenbeweging en de stijgende participatie

van vrouwen in de publieke sfeer en op de arbeidsmarkt.



e) De Pragmatische generatie of Babybustgeneratie (1971-1980).

Een overwegend zakelijk, hard-

werkende categorie van indivi-

duen. Het cohort dat na 1970

geboren is betreedt een ar-

beidsmarkt die door het herstel

van economische groei (econo-

mische trendbreuk rond 1985)

veel behoefte aan jonge werk-

krachten heeft. Bovendien is het

een klein cohort. Al met al heeft

het een gunstige startpositie ge-

kregen.

Becker deelde de leden van de stille generatie aanvankelijk in van 1930-1940,

later werd dit 1945; de geboortejaren van de leden van de protest generatie wa-

ren 1940-1954 en werden1946-1954. Ik volg de cf. Bontekonng de oorspronke-

lijke indeling.

Recentelijk hebben anderen, o.a. Steense, Boschma & Groen en Spangenberg en

Lampert een nieuwe generatie toegevoegd. Nog nooit kreeg een nieuwe genera-

tie zoveel namen en aandacht!

f) Grenzeloze generatie, (generatie Einstein, screenagers, internetgeneratie,

generatie 2.0, generatie Y, homo Zappiëns) geboren tussen 1985 en 2000.

Authentiek zijn en waardering

voor de authenticiteit van ande-

ren zijn de meest genoemde

eigenschappen van deze nieuwe

generatie die rond 2009 de

werkvloer heeft betreden. Met

die authenticiteit hangt samen

dat ze open en direct communi-

ceren. Zoals in mijn inleiding al

geschreven, dat zal organisaties

een stuk levendiger maken. Wil

je het filmpje uit de presentatie nog eens terugzien:

http://www.youtube.com/watch?v=KmcYRE0YHUc.

http://www.youtube.com/watch?v=KmcYRE0YHUc



Wat zijn de kenmerken van de verschillende generaties, hun sterke pun-

ten en hun valkuilen?

8. Protest- of babyboomgeneratie.

Geboren tussen 1941 en 1955, dus nu 57 jaar en ouder.

Kenmerkend gedrag: Bij onderzoek in 2005

kwam het volgende gedrag als kenmerken

tevoorschijn. De mannen positioneren zich

met hun ‘staat van dienst’, de vrouwen

gedragen zich wat meer bescheiden, vol-

gend en luisterend. Babyboomers zijn

voorzichtig, afwachtend en vaak wat af-

standelijk, serieus en beleefd naar elkaar,

individualistisch. Zoeken bevestiging en

zendtijd om hun (vaak abstracte) denk-

beelden neer te zetten. Ze willen elkaar

overtuigen, vaak via discussies, waarin

veel in het vage blijft hangen. Polderen is

door deze generatie uitgevonden. Ze zijn

zeer gericht op saamhorigheid en sfeer, corrigeren elkaar zeer voorzichtig, geven

elkaar veel ruimte waardoor processen vaak stroperig zijn. Zijn meer gericht op

wat mis gaat dan op wat goed gaat.

In de overgang naar de seniorfase (60-75 jaar) lijkt deze generatie een verande-

ring te ondergaan. Waarschijnlijk onder invloed van de pragmatische generatie

(hun kinderen), ruilen ze het poldergedrag wordt in voor meer luisteren en min-

der zenden. Zoeken naar een zinvolle invulling van hun ervaring. Horen graag

wat anderen, met name leidinggevenden, in hen waarderen, neigen dus meer

dan in het verleden naar een eerlijke feedback. Als de waardering uitblijft haken

ze snel af. Vrouwen lijken in deze fase ook meer invloed te krijgen en stellen zich

meer gelijkwaardig op, deels ook omdat ze vitaler zijn dan de mannen uit deze

generatie.

Kracht van de babyboomers: Grote ervaring op het vakgebied, bereid tot sa-

menwerking, neiging tot superspecialismen en kennisoverdracht. Enthousiast en

gedreven, workaholics. Degenen die onderweg niet gefrustreerd zijn afgehaakt

zijn nog vol idealen en vitaal. Daarom willen ze nog jaren prettig blijven door-

werken.

Kritiek op deze generatie vanuit:

Generatie X: ze zijn dominant, luisteren niet, geven weinig ruimte weg en vooral

bezig met zichzelf, ze lijken ons niet te zien.

Pragmatische generatie: ze praten heel veel en doen weinig, vage plannen in

plaats van concrete aanwijzingen, eindeloos doorzagen over iets abstracts.



Valkuilen voor de protestgeneratie: Willen niet gestuurd of geleid worden, maar

hebben de andere generaties wel nodig. Zijn allergisch voor autoritaire bazen.

Sluiten zich gemakkelijk af, jongere generaties ervaren dit als een muur. Willen

expliciete waardering voor hun kwaliteiten, maar zijn daar zelf vaag en beschei-

den over, er bestaat iets als een statusangst.

9. De verloren generatie (lost generation, generatie x of nix).

Geboren tussen 1956 en 1970, dus nu 42 tot 56 jaar oud.

Kenmerkend gedrag: Ze zijn

momenteel voor in de leider-

schapsfase (45 – 60 jaar). De

huidige leiders van Nederland

behoren tot de generatie X. Men-

sen uit deze generatie zoeken

vooral (emotionele) verbinding

met elkaar. Benutten verschillen

in kennis en vaardigheden, willen

daar iets constructiefs mee doen.

Vaak bescheiden en afwachtend,

treden pas op als het moet. Willen mensen bewust laten zijn wat er speet en hen

zo activeren er zo iets aan te doen (het is duidelijk dat ik een kind van deze ge-

neratie ben!). Kijken en luisteren constant naar elkaar, zoeken voortdurend ba-

lans tussen inhoud, proces, sturing en ruimte, naar wat de buitenwereld vraagt

en de organisatie kan, zakelijk en privé, etc. Ze hebben de focus op professiona-

liteit en kwaliteit, op wat bewezen goed werkt. Hebben een constructieve grond-

houding en hebben zelfreflectie en reflectie op het proces.

De kracht van generatie X: Het constructief bouwen van een multicratie, waarin

ruimte is voor meerdere visies en verschillende krachten en daar de toegevoegde

waarde uit weten te halen. Zijn gericht op anderen, kunnen goed luisteren. Delen

verantwoordelijkheid voor het samenwerken en zijn vooral goede bruggenbou-

wers. Werken aan collectieve bewustwording en “waar we voor staan met z’n

allen”. Zien en beperken risico’s, verbeteren de kwaliteit van processen en pro-

fessies.


De protestgeneratie: Je hoort ze niet en ziet ze niet. Ze hebben geen visie en

geven niet aan wat ze met ons willen. Nemen geen risico’s en zijn veel te braaf.

De pragmatische generatie: Ze laten zich niet horen, hebben geen langetermijn-

visie. Het zijn grijze muizen die geen risico’s durven te nemen en ons afremmen

om ‘ons ding’ te doen. Timmeren alles dicht met regels en controlesystemen.



Valkuilen voor de generatie X: Ze willen graag gezien worden zonder daar zelf

luidruchtig over te doen. Ze voelen zich ondergewaardeerd door de andere gene-

raties die in hun ogen dominant en bedreigend zijn. Andere generaties zijn luid-

ruchtiger en meer op zichzelf gericht. Generatie x is meer bescheiden en gericht

op anderen.

10. De pragmatische of patatgeneratie.

Geboren tussen 1971 en 1985, dus nu 27 tot 41 jaar oud.

Kenmerkend gedrag: Het zijn rationele

netwerkende individuen voortdurend in-

teractief op zoek naar pragmatische sa-

menwerkingsverbanden om concrete doe-

len te bereiken. Zoeken eigen kracht, zien

eigen belang en organisatiebelang als

hetzelfde. Analyseren organisaties en pro-

cessen rationeel en functioneel. Willen

kwaliteit en kennis benutten, het liefst

meteen. Zijn concreet, open, direct en

persoonlijk. Willen niet van te voren een

vast denkkader, maar willen een open

dialoog over de concrete praktijk. Leren

vlot op het werk, doen ‘wat dicht bij het

hart ligt’. Worden positief gestimuleerd door een goede werksfeer, een onafhan-

kelijke coach met wie het klikt en willen het vertrouwen krijgen van de organisa-

tie. Energie verliezen ze bij lange beslisroutes.

De kracht van de pragmatische generatie: Analytisch zeer sterk. Goed in inter-

actief communiceren en kunnen zo beslissingstrajecten behoorlijk versnellen. Ze

leren continue, het liefst onderweg en al werkende. Zijn in staat lerende organi-

saties te bouwen en/of de lerende kant van organisaties te versterken. Streven

naar ‘real-time’-feedback en direct verbeteren. Zijn echte netwerkers!


Protestgeneratie: Het zijn heel goed opgeleide, verwende jongetjes en meisjes

die bij de minste tegenwind afhaken. Gaan de confrontatie uit de weg, krijgen

alle ruimte, maar doen er weinig mee.

Generatie X: typische kinderen van de protestgeneratie, egoïstisch en zelfverze-

kerd. Ze komen nog maar net kijken en doen alsof ze alles al weten en wel even

zullen regelen. Zogenaamd snelle jongelui zonder inhoud, geduld en doorzet-

tingsvermogen.



Valkuilen voor de pragmatische generatie: Jonge professionals uit deze generatie

lijken vaak “gevangen in de bestaande cultuur”. Er is weinig moed om buiten de

bestaande paden te treden, ze worden dan braaf en mat. Als ze vastlopen heb-

ben ze sterk de neiging achterover te hangen en te wijzen naar andere genera-

ties. Hebben de steun nodig van andere generaties maar stralen uit dat ze het

zelf allemaal wel aankunnen. Volgens sommige onderzoekers (zoals Nynke Wij-

nants) gaat deze generatie ook gebukt onder keuzestress, ze hebben teveel mo-

gelijkheden op alle terreinen van het leven.

11. De generatie Einstein (screenagers, generatie 2.0, generatie Y, homo

zappiëns, grenzeloze generatie).

Geboren tussen 1985 en 2000, dus op de werkvloer jonger dan 27 jaar.

Kenmerkend gedrag: Eigenzinnig en au-

thentiek, het gaat er om wie je echt bent

en wel of niet kunt. Werken is een prettig

tijdverdrijf, leren, de wereld ontdekken

en samen zijn. Samenwerken moet vol-

doening opleveren en zin hebben. Autori-

teit is relatief, macht moet transparant

zijn, houden van authentiek leiders die

hen ondersteunen in hun eigen authenti-

citeit. Houden zich niet aan ‘oude’ gren-

zen, hoe het hoort, interesseert hen niet.

Leren in multiculturele netwerken die zich

over de hele wereld uitspreiden. Zijn

constructief kritisch, kunnen veel dingen

tegelijkertijd doen (multitasking). Zijn

gewend aan snelle technologische en voortdurende veranderingen, gaan daarom

meer voor een lange termijn visie dan voor doelstellingen op de korte termijn.

Hebben vaker en meervoudige identiteit (bijvoorbeeld: Europeaan, Nederlander,

Helmonder en Marokkaan tegelijk). Zien kennis als vergankelijk, willen leven en

laten leven.

De kracht van de screenagers: Zijn vooral intuïtief en voelen snel aan of iets echt

is of niet. Kunnen veel dingen tegelijkertijd en communiceren snel, open, direct

en informeel. Ze kunnen en willen direct meedoen en voelen zich gelijkwaardig.

Op het gebied van multimedia de slimste generatie ooit, kunnen snel kennis en

informatie opzoeken. Gaan snel over de grenzen van organisaties heen en be-

vorderen daarmee innovatie.



Kritiek op deze generatie vanuit oudere generaties: Ze communiceren onophou-

delijk met leeftijdsgenoten, maar het gaat nergens over. Is de meest verwende

generatie, krijgen alles wat hun hartje begeert, soms nog meer en meteen. Doen

van alles tegelijkertijd zonder zich echt te verdiepen. Denken dat alles mogelijk

is en weten niet waar de grenzen liggen. Kennis vergaren is googelen, knippen

en plakken. Lijken zich nergens druk over te maken en zijn ongrijpbaar.

Valkuilen van de generatie Einstein: Ze zijn zo druk met multitasken dat ze nu al

agendaproblemen en stress hebben. Hun wereld verschilt nogal van de gemid-

delde organisatiewereld. Ze lijken heel zelfstandig en zelfredzaam maar hebben

behoefte aan een veilige omgeving waarin ze zichzelf kunnen zijn. Zijn misschien

grenzeloos, maar willen toch graag van anderen horen waar die liggen.

12. Vier generaties in één huis.

Als we de vier generaties de momenteel de arbeidsorganisaties afzetten op de

populatie van de gemeenten krijgen we het volgende beeld:

Uit Nederlands veldonderzoek (v) en de literatuur (l) komt het volgende beeld

naar voren (naar Bontekoning):

Generatie

Einstein

Pragmatische

generatie

Generatie

X

Protest-

generatie



Generatie Label

Protest-generatie

Generatie X Pragmatische generatie

Generatie Einstein

Mentali-

teit

L

V

Ambitieus Statusgevoelig Individualistisch

Gewoon doen Bescheiden Constructief samen

Kritisch realistisch Rationeel functioneel Individueel + samen

Gaat om wie je bent eigenzinnig

Leiden L

V

Naar consensus

Goede sfeer Positioneren Gedreven hiërarchisch

Verschillen verbin-

den Bedrijfsmatig Balans zoeken Vrij onzichtbaar Tussen de mensen

Resultaten boeken

Ondernemen Direct invloed Efficiënt proces Korte lijnen

Authentiek

Houden zich niet ‘oude’ grenzen

Communi-

ceren

L

V

Discussiëren Argumenteren

Zendtijd voor idee Abstract

Delen realiteit Bewustwording

Luisteren en meedenken

Open. Direct, eerlijk Interactief

Open dialoog Persoonlijk contact

Snel en doelgericht Wereldwijd netwerk

Samen-

werken

L

V

Sfeer Ruimte geven

Nuttig Zoeken verbinding

Bundelen expertises interactief

Zinvolle contacten Multicultureel hyperinteractief

Besluiten L

V

Meerderheid, con-sensus Zien draagvlak Zoeken draagvlak

voor een idee

Wat gewoon werkt Zien verschillen Verbinden en benut-

ten verschillen

Pragmatisch Zien complexiteit Kennis bundelen

Versnellen proces

Snel, op goede ge-voel Soms geen antwoord Zien het echte

Verande-

ren

L

V

(her)structureren

Ideaal idee

Professionaliseren Kwaliteit verbeteren

Gedeeld verant-

woordelijk zijn

Ambachtelijk verbe-teren

Zelf regelen

Kortetermijnresulta-ten

Voortdurend proces Moet voldoening geven

Opleiden

/ Leren

L

V

Zelfontplooiing

Solistisch

Zelfontplooiing

Van en met elkaar

Voortdurend leren in het werk

Van experts

Authentiek interac-tief

Ontwikkelen terwijl je werkt Leren van iedereen

Conflict-

hantering

L

V

Vermijden, schuldige zoeken Voorzichtig, weinig zelfreflectie

Van meer kanten bekijken Vragen stellen met enige zelfreflectie

Evenwichtig Verschillen naast elkaar, reflectief

Leven, laten leven Soms geen oplossing

Kennis

van

generaties

V Vergelijken zich vaak met de pragmatische generatie Kunnen X niet be-schrijven

Kunnen zichzelf en andere generaties beschrijven

Kunnen zichzelf en de protestgeneratie beschrijven, X niet

Nieuwsgiering, zelf-onderzoekend, open-staand voor de ver-schillen



Diversiteit binnen organisaties leveren een vergrootte risico op. De onderzoekers

Lau en Murningham geven aan dat demografische karakteristieken zoals verschil-

len in leeftijd en generatie, geslacht, opleiding en etniciteit belangrijke krachten

zijn in sociale contexten. De kans op conflicten neemt toe en de bereidheid tot

samenwerken neemt af naarmate er meer verschillen zijn. Kennis van de ver-

schillen en achtergronden van de groepen maakt de kans op breuklijnen kleiner.

Door gebruik te maken van de sterke kanten van elke generatie en rekening te

houden met de valkuilen of minder sterke kanten van elke generatie is juist de

voedingsbodem van een creatiever en innovatiever werkklimaat.

13. Rol management / P&O

De generatie Y betreedt momenteel de arbeidsmarkt. Dat zal gezien o.a. hun

houding t.o.v. werken en hiërarchie een aardige schok geven, net als de vorige

keren dat een nieuwe generatie de werkvloer betrad. Het feit dat de ouderen

langer willen en moeten

doorwerken, maakt dat de

doorstroming moeizaam gaat. De

tegenstellingen tussen de

generaties kunnen verscherpen en

uitgroeien tot conflicten.

Aangezien de “ouderen” vaak nog

op de leidinggevende posities

zitten, zal dat vaak een conflict

zijn tussen medewerkers en

leidnggevenden.

Als je geen aandacht besteed aan

de talenten en valkuilen van elke

generatie heb je dik kans dat dit

uit de hand loopt. Voor organisa-

ties is het goed om multicultureel

te zijn (i.p.v. monocultureel).



In feite zijn er drie scenario’s :

Vier generaties houden zich in bij de samenwerking: resultaat negatieve

stemming;

Eén generatie is dominant, de anderen houden zich in: resultaat negatieve

stemming;

Alle vier generaties gaan voluit: resultaat positieve stemming!

Concrete vragen die managers en P&O’ers, maar ook vakbonden en onderne-

mingsraden zichzelf en de ander zou kunnen stellen zijn bijvoorbeeld:

Hoe kan de ervaringskennis zo worden overgedragen aan jonge medewer-

kers dat zij daar letterlijk op kunnen voortbouwen?

Hoe kunnen we voorkomen dat oudere en jongere medewerkers door ge-

brek aan waardering afhaken en gaan disfunctioneren?

Hoe kunnen jonge medewerkers de oudere generaties over hun eigen

grenzen heen brengen, waardoor deze ok weer nieuwe uitdagingen zien?

Wrijvingen tussen medewerkers en het management kunnen voorkomen uit een

generatiekloof. Erken dat die er is. Maar ga daar ook mee aan de slag, bijvoor-

beeld door werkgroepen uit een “jonge” generatie samen te stellen voor verbete-

ringsslagen.

Voorbeeld uit boek “Het generatieraadsel”:

Bij het produceren van een reorganisatieplan in een groot bedrijf waren mensen

uit drie generaties betrokken. De protestgeneratie was bezig iedereen te overtui-

gen dat het een goed plan was en schermde wat met de hoogleraren die bij het

vooronderzoek waren betrokken. Ze vond dat de argumentatie en de presentatie

beter moesten. De generatie X vroeg zich af wat het verband was tussen de ver-

schillende onderdelen van het plan en of ‘het ergens bewezen’ werkte. De prag-

matische generatie vond het ‘productieproces’ traag en wilden er mensen met

relevante ervaring bij betrekken.

Er ontstond tijdens een tweedaagse heisessie een levendige dynamiek tussen

alle generaties. De min of meer onbewuste communicatietactiek bestond uit het

zo klein mogelijk maken van het belang van de ander en het zo groot mogelijk

maken van het eigen belang, bijvoorbeeld door te zeggen dat de buitenkant (be-

lang protestgeneratie) er ‘toch niet toe deed, het gaat toch vooral om een logi-

sche verbinding tussen de diverse onderdelen’ (generatie X). Niemand was ‘op

zijn mondje gevallen’ en de discussies dreigden lang te gaan duren. Aan het ein-

de van de avond was de frustratie aardig opgelopen. Het was laat. We besloten

te stoppen ‘morgen verder’. De volgende ochtend was de oplossing eenvoudig.

Iedere generatie werd gevraagd het eigen verbeteridee zelf goed uit te werken

en zelf de resultaten in te voegen. Dat bracht werkchemie teweeg, een enorme

procesversnelling en meervoudige kwaliteitsverbetering.



14. Rol Voortdurend Talent in prettige samenwerking met Bert Goos.

Min passie ligt bij het helpen van de oudere mede-

werkers binnen organisaties. Voorkomen dat zij voor-

tijdig afhaken en gefrustreerd, ongemotiveerd raken

en uiteindelijk gaan disfunctioneren. Dat wil ik doen

door de vooroordelen en feiten over oudere werkne-

mers (50+) te onderzoeken en te publiceren. Daarbij

wil ik proberen die vooroordelen te wijzigen en mijn

doelgroep weer enthousiast en trots te laten worden.

In samenwerking met Bert Goos uit Breda ontwikkel

ik daarvoor een intensief programma voor medewer-

kers van 50 jaar en ouder om hen weer waardevol

voor de samenleving en hun werkgever te maken.

Dat doen we door die mensen inzicht te geven in hun

eigen persoonlijkheid, hun ambities en dromen, in wat

ze wel kunnen of juist niet, in de kansen en bedreigingen van hun leeftijd en ge-

neratie om ze zo de juiste keuzes te laten maken. Dat doen we door een slimme

combinatie van psychologie, HR-instrumenten en marketing om hun talenten

goed voor het voetlicht te krijgen. Mocht u interesse hebben, kijk dan op

www.voortdurendtalent.nl of bel mij of Bert Goos!

Nader informatie, reacties of contact:

Arnold Maas MSc

Heilig Kruisgildelaan 8

5674 WG Nuenen

06-22253059

[email protected]

http://www.voortdurendtalent.nl/

Presentatie - Online Talent Manager · Ook landelijk is het zinvol om te kijken naar de...

Documents

Transcript of Presentatie - Online Talent Manager · Ook landelijk is het zinvol om te kijken naar de...