KEUZEMOMENTEN

IN DE ORGANISATIEONTWIKKELING

VAN BORGER-ODOORN

(periode 2006-2011)Presentatie voor:

BOCE P&O

Op: 10 februari 2011

Door: Sietze Kamstra

P&O adviseur

Wie zijn bestemming kent vindt de weg

Borger-Odoorn als lerende organisatie

Borger-Odoorn, een paar feiten en getallen

• 26.000 Inwoners

• 25 dorpen

• 28.000 ha

• 50.000 bomen (gemeentelijk onderhoud)

• 450 km wegen

• 230 km riolering

• Citta Slow gemeente

• Top drie groenste gemeente (Entente Florale)

• Geroemd om zijn waterbeheermanagement

(afkoppelen hemelwater van riolering en ‘vernatting’ hunze-beekdal)

• Kern en kader (VVP voor alle voorzieningen)

•En nog veel meer (maar dat hebben we te weinig geprofileerd)

Borger-Odoorn, een paar feiten en getallen

• Economie: Landbouw (veenkoloniën)

Toerisme (Hondsrug)

1.250.000 overnachtingen p.j.

. Belangrijkste uitdagingen: Krimp /

vergrijzing en ontgroening

Keuzemoment 1: positiebepaling in de regio

Opties:

-Aa en Hunze

-Stadskanaal

-Emmen en/of Coevorden

Directieteam

april 2010

© eht

Borger-Odoorn positiebepaling in de regioSamenwerking in BOCE-verband volgens het gastheermodel:

Gastheer incl. werkgeverschap: Emmen

Samenwerkingsgebieden:

-Sociale zaken/arbeidsintegratie

-Inkoop

-Informatisering en Automatisering

Keuzemoment 2: Organisatieontwikkeling en ICT

• Vertrekpunt: Overheid geeft Antwoord fasering = ICT Ontwikkeling

• ICT ontwikkeling = organisatieontwikkeling (structuur)

• ICT ontwikkeling = cultuurontwikkeling

Gemeentelijke verandering:

Cultuur; vaag containerbegrip maar via beïnvloeding veel mogelijk!

Onderzoek 2008 bedrijfscultuur:

Reactief gedrag

Behoefte aan sterke leiders

Moeizaam passend om gestelde ambities = veel instrumenten goed kwalitatief inzetten!!

2007: Dynamische pijlers van personeelsbeleid in Quo Vadis

2009 e.v: Reorganiseren:

Bordjes van afdeling- en functiegebouw via structuurverandering kantelen

2010:

Cultuurwerkgroep in kaart laten brengen SWOT beleefde bedrijfscultuur

2011: moment van samensmelten structuur en doorontwikkeling HR cyclus beïnvloeding bedrijfscultuur

Samenvattende vraag/doel: Wat bindt ons?

• Gemeenschappelijke doel als leidinggevenden (“neuzen dezelfde kant op”) => MDI teamprofiel

• Wat vraag => rol als leiding• Hoe vraag => Gemeenschappelijke

waarden en normen

Draagvlak (maw: met wie ga je het doen?)• Enig voorwerk al verricht door MT/DT, nu

delen met coördinatoren en teamleiders

1. Van zichtbaar naar minder zichtbaar

2. Van managen van de organisatie naar de individuele medewerker

“Voorwerk” aan de hand van het 7S model van Mc Kinsey

Welke waarden (S van Shared Values) hebben we reeds benoemd?

Vijf kerncompetenties vanuit organisatievisie over de competente medewerker benoemd in het organisatieplan 2009:

1. Integriteit2. Klantgerichtheid3. Resultaatgerichtheid4. Samenwerken5. Flexibiliteit

“ZEG WAT JE DOET”

EN

“DOE WAT JE ZEGT”HOE DOE JE DAT?HOE DOE JE DAT?

Quo Vadis? Quo Vadis? (vrij vertaald: Waarheen leidt de weg?)(vrij vertaald: Waarheen leidt de weg?)

Strategisch personeelsbeleid=Onderscheid in sturingsmechanisme van de strategische personeelsplanning

Kwantitatieve personeelsplanning =P&O beleid

Arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -verhoudingen en -omstandigheden

Kwalitatieve personeelsplanning =Human Resource Management (HRM)

5 pijlers van kwaliteit

Toegroeien naar een ‘lerende’ organisatie

De centrale uitgangspunten voor personeel:

1. Systeemdenken 2. Persoonlijk vakmanschap3. Mentale modellering4. Teamgeestbuilding5. Vitale organisatie

Doel van Quo Vadis:Pijlers (=koers) sociaal beleid benoemen

Doel (mentale modellering)

Rol lokale overheid Herkenbaarheid rol

Rol burger

Politieke organisatie

HerkenbaarAanspreekbaar

Kiezer

Dienstverlener BurgergerichtPro-actief

“Klant”

Regeltoepasser en handhaver

ConsequentVoorspelbaar

Onderdaan

Ontwikkelaar VisionairPartnerschapsgericht

Partner

Beheerder RationeelFlexibel

Gebruiker

Doel (Teamgeestbuilding)

Kern ‘waarden en normen’

Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie

 

Lage capaciteit 

 

Bewustwordingsmodel voor je functioneren

1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima functionerend personeel. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen om hen te blijven boeien (belonen met opleiden, extra beloning en interessante uitdagende klussen). 

 3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie. Coaching en extra begeleiding gewenst om weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek)

 2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesprek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten. Opleiden, vormen en trainen  

 4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen. Leidinggevende gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)

 

“ Iets kunnen” (vaardig zijn) 

 

“ Iets willen” (gemotiveerd zijn) 

Keuzemoment 3: Organisatiekanteling van Borger-Odoorn

Van 3 sectoren (met DT3) en 9 afdelingen naar een structuur met DT2 en 4 afdelingen.

© eht

Directieteam

september 2008

ORGANISATIEONTWIKKELING

Org. structuur oud

szw ocsw bz fin bcf poi vrom bowg borg

samenleving middelen grondgebied

alg. directeur

© eht

ORGANISATIEONTWIKKELING

NA 30-11-2009

Org. Structuur nieuw

Keuzemoment 4: Marsroute naar nieuwe structuur

- 0-meting oude organisatiestructuur- Toedeling van alle producten in de nieuwe

structuur- Organisatieplan/ Sociaal Statuut:

mens volgt werk- Dienstverleningsconcept =>

Kwaliteitshandvest (DVO met de “klant/gebruiker”)

Marsroute naar nieuwe structuur

“De Proeftuin”:

- Medewerkers bewegen in de nieuwe posities

- 12-16 maanden oefenen en aanpassen

- Generiek functieboek (van 100 + naar 18 functies en twee oplegprofielen)

- Uitwerking sociaal statuut (= herplaatsing-procedure) aan het einde van de proeftuin

Ambities managementteam

- Medewerkerportaal operationeel

voor 1-1-2012 gereed.

- Fase 4 “Antwoordgemeente”

voor 1-1-2013 “beantwoord”

Wat betekent dit nu allemaal voor P&O?

1. Interne rol P&O verandert!? Subvraag: Wat is je (blijvende) toegevoegde

waarde als adviseur VSO met specialisme HRM?

2. Herijking dienstverlening versus ambities P&O:

Uitgangspunt structuur: Stafdienst POI naar “Two-bosses” lijn - situatie en DVO (sturen op output en minder op proces?)

Discussievorming voor 1 juli 2011 e.v.:

Wie heb je nodig en wie heb je in (BOCE?) huis??

Rol(len) bepalen ten opzichte van je “”klantbepaling”

……

Hoe doe je dat?

Sturen , stromen & ontwikkelen

“Doe” activiteiten / instrumenten

Missie, visie en doelen

HRM Strategie

Personeelsmanagement

Personeelsbeleid

Personeelsadministratie

O

O

O

O P

P

P

P

Bron: prof. R. VinkeBron: prof. R. Vinke

Strategisch

Tactisch

Operationeel

Tijdsbesteding Tijdsbesteding Toegevoegde waarde Toegevoegde waarde

10%

30%

60% 10%

30%

60%

Bron: prof. R. Vinke

Kansen en uitdagingen op vlak P&O Borger – Odoorn:

Beheer op orde (=going concern stroomlijnen)Pims@all verfijnen en goed beheren en maraps draaien. Alle uitvoering standaard Personeelsregeling bij personeels- en salarisadministratie (FIA) neerleggen. Niet standaard? Dan bij P&O

advies (VSO). Pro-actief Adviseren (aan de voorkant ipv paraaf van P&O) Bijvoorbeeld Accountmanagement tweewekelijks met de afdelingsmanagers en de TL. Aanschuiven voor P&O consulentschap bij terugkoppelingen manager met coord/TL.

Gestructureerde beleidscyclus (werken volgens planning) Uitgangspunt per adviseur 2 majeure beleidsprojecten per jaar; 2 minor beleidsprojecten per halfjaar

Een voorzichtig mogelijk voorschot op DVO P&O:

Waar sta jij/ik Waar sta jij/ik versus je versus je organisatie(s)organisatie(s)??

De vraag:

Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie

 

Lage capaciteit 

 

Bewustwordingsmodel voor je functioneren

1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima functionerend personeel. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen om hen te blijven boeien (belonen met opleiden, extra beloning en interessante uitdagende klussen). 

 3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie. Coaching en extra begeleiding gewenst om weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek)

 2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesprek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten. Opleiden, vormen en trainen  

 4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen. Leidinggevende gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)

 

“ Iets kunnen” (vaardig zijn) 

 

“ Iets willen” (gemotiveerd zijn) 

Bedankt voor de aandacht!

Nog vragen?

www.linkedin.com/in/sietze76

s.kamstra@borger-odoorn.nl