Portretten strk mbo€¦ · Title: Microsoft Word - Portretten strk mbo.docx Created Date:...

1

PORTRETTEN STRK MBO

2

Portret Aeres ................................................................................................................................................ 3 Portret ROC Deltion .................................................................................................................................... 9 Portret ROC Rijn IJssel ............................................................................................................................... 16 Portret ROC van Amsterdam .................................................................................................................. 24 Portret ROC Mondriaan ........................................................................................................................... 32 Portret ROC Nijmegen .............................................................................................................................. 40 Portret ROC Twente .................................................................................................................................. 47 Portret Scalda ............................................................................................................................................ 56 Portret Zadkine .......................................................................................................................................... 63

3

PORTRET AERES

Algemene gegevens opleiding

Team: MAVO, Bilthoven

Teamleider: Laura van Esveld

Niveau opleidingen: vmbo-TL

Opleidingen

vmbo-TL (125 studenten)

Team: Nijkerk

Teamleider:

Niveau opleidingen: vmbo-BL, vmbo-KL, vmbo-GL

Vmbo-BL (77 studenten)

Vmbo-KL (51 studenten)

Vmbo-GL (40 studenten)

4

Algemene gegevens instelling (Bestuursverslag 2018)

Letterlijke passages uit het jaarverslag zijn cursief weergegeven

Aeres is een brede scholengemeenschap en bestaat uit vmbo, mbo en hbo (in totaal 14 locaties vooral in

Midden Nederland). Aeres AOC bestaat uit vmbo en mbo.

Kerngegevens personeel (Aeres vmbo/mbo/TC)

Aantal medewerkers (2018): 769 (stijging)

Aantal FTE: 609 (stijging, 20% in tijdelijke dienst)

Aandeel onderwijsgevend personeel 67% (daling)

- Docent LB 69%

- Docent LC 26%

- Docent LD 5%

Management 52 FTE

- Manager 45 fte

- Directeur 5 fte

- CvB 2 fte

Ziekteverzuim 6,3 % (stijging)

5

Missie, visie, ambitie (Aeres en Aeres AOC)

Missie

Leren is de motor van groei en verandering. Aeres daagt de (aankomende) professional uit om zich voortdurend verder te ontwikkelen. Aeres gelooft in een samenleving op basis van het continu ontwikkelen van kennis en kunde in het werken met ‘leven’. (organisatiebreed)

De missie van Aeres AOC is: het verzorgen van onderwijs (gericht op persoonlijke en beroepsmatige ontwikkeling) binnen de groene beroepskolom (PrO-vmbo-mbo) in al zijn diversiteit en het aangaan van duurzame contacten met alle betrokkenen.

Visie

De Nederlandse kennis en kunde in de groene sector zijn toonaangevend in de wereld. Internationaal staan thema’s als leefbare omgeving en (wereld)voedselzekerheid hoog op de agenda. Door externe ontwikkelingen nemen de complexiteit van en behoefte aan onze kennis en kunde toe. Juist door samen te werken kunnen organisaties, professionals en studenten/leerlingen werken aan betekenisvolle oplossingen voor de toekomst. (organisatiebreed)

Centraal in haar visie staat dat Aeres AOC leerlingen en studenten zelfstandig leert functioneren in een steeds veranderende samenleving. Zij ontwikkelen hun specialisme binnen de groene sector en leren vanuit de ondernemende cultuur van het aoc ook invloed nemen op andere sectoren.

Ambitie

Vanuit de perspectieven ‘groen & groei ’ en onderwijs, onderzoek en dienstverlening wil Aeres zich ontwikkelen tot een kwalitatief sterke en goed geprofileerde partij. Een nationaal en internationaal herkenbare kennisinstelling voor het gehele groene domein. Aeres wil mensen uitdagen het beste uit zichzelf te halen en zich maximaal te ontwikkelen. (organisatiebreed)

6

Ontwikkelingen HRM

De HR-cyclus is gericht op het voeren van een jaarlijks resultaat- en ontwikkelingsgesprek. Ter verdieping van de gesprekken kunnen feedbackinstrumenten zoals lesobservaties, rubrics en de Reflector 360 worden ingezet.

Bij Aeres AOC is in 2018 met 80% van de medewerkers een functioneringsgesprek gevoerd.

Speerpunten professionalisering

Aeres AOC zet de komende jaren actief in op het uitdragen van de volgende boodschappen: - Professionalisering van medewerkers in het groene domein. - Professionalisering van medewerkers op het gebied leren. - Medewerkers verbreden hun kennis en netwerk door meer contacten en samenwerking met vervolgonderwijs en bedrijfsleven. - Het aoc organiseert ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers. Brede feedback en data vormen de basis voor ontwikkeling en professionalisering

Het locatiemanagement is, samen met de eigen teams, verantwoordelijk voor scholing en professionalisering en dat is een leidend principe. Waar zinvol organiseert het aoc activiteiten gemeenschappelijk.

Voor docenten zijn belangrijke scholingsonderwerpen in 2018:

• Het behalen van een onderwijsbevoegdheid. • Centraal aangeboden trainingen op het gebied van ICT en onderwijs en slimmer werken met

Office. • Trainingen op het gebied van groeien in persoonlijke kracht of effectief omgaan met je tijd.

Daarnaast is er ook aandacht voor het voorkomen van fysieke klachten. Dit onder de noemer Goed Bezig XL.

• De locaties van Aeres AOC organiseren diverse trainingen op het gebied van het motiveren van leerlingen, het herkennen van knelpunten in de klas en het vernieuwend maken van het onderwijs.

• Begeleiding Startende Leraren (BSL). • Het Groen Consortium verzorgt vijf themadagen, met als thema’s: Opbrengstgericht werken en

vernieuwd vmbo (Ede), Passend onderwijs (Lelystad), Agrarisch onderwijs Nederland versus Verenigde staten (Maartensdijk), De stem van de leerling (Nijkerk), De school in de regio; hoe omgaan met de omgeving wat betreft opleiding, zorg en participatie (Velp).

• 37 docenten studeren verder met de subsidie van een lerarenbeurs. • Tweejaarlijkse Grote Dialoog Dag.

7

Voor het management zijn belangrijke activiteiten in 2018:

• een aantal teamleiders doet mee met de verzuimtraining ‘Een zieke medewerker; wat nu?’; • responsief leiderschap; • potentieel talent; • doorontwikkeling lc – excellent docent; • PLG.

8

Aanvulling vanuit kwaliteitsplan 2018 - 2022

n.v.t.

9

PORTRET ROC DELTION


Team: Mediavormgeving, domein ‘design, media en ICT’

Teamleider: Marieke Rakhorst

Niveau opleidingen: BOL - niveau 4

Opleidingen*

Mediavormgever: (174, 183, 357)

inclusief promotiefilmpje (2 minuten)

Team: Defensie, doemin ‘veiligheid’

Teamleider: Jolanda Pool-Ubbink en Koen ten Brinke

Niveau opleidingen: BBL – niveau 2, BOL – niveau 2 tot en met 4

Opleidingen**

Veiligheid en vakmanschap – beveiliger BOL-2 (nb)

Veiligheid en vakmanschap - bedrijfsautotechniek, BOL-2 met extra jaar BOL-3 (nb)

Veiligheid en vakmanschap - bouw, BOL-2 met extra jaar BOL-3 (nb)

Veiligheid en vakmanschap - grondoptreden, BOL-2 met extra jaar BOL-3 (nb)

Veiligheid en vakmanschap – soldaat genie, BBL-2 (nb)

Leidinggeven op basis van vakmanschap, BOL-4 (nb)

Extra: promotiefilmpje defensie (3 minuten)

* Tussen haakjes aantal studenten 2018, achtereenvolgens aantal mannen, aantal vrouwen en totaal (cijfers

DUO)

** geen cijfers opgenomen

10



Kerngegevens personeel

Aantal medewerkers (2018): 1.469 (18% met tijdelijk contract)

Aantal FTE: 1.239 (stijging)

Onderwijzend personeel 838

Management/directie 15

Ondersteunend personeel 386


11

Missie, opgave, ambitie

Missie

Deltion daagt studenten uit om hun talenten en capaciteiten te ontdekken en zich optimaal te ontwikkelen, zowel op persoonlijk vlak als in hun vakmanschap. Dat doen we door aantrekkelijk, toekomstbestendig en kwalitatief hoogwaardig mbo-onderwijs te verzorgen voor jongeren die zich voorbereiden op een plek op de arbeidsmarkt, voor professionals die zich willen verdiepen of verbreden in hun vakmanschap en voor hen die hun positie op de arbeidsmarkt willen veranderen. Door studenten, medewerkers en partners een omgeving te bieden waarin ze het beste van zichzelf kunnen geven, leveren wij een bijdrage aan de groei en ontwikkeling van mensen en organisaties. Een leven lang. Opgave Onze missie stelt ons voor een uitdagende opgave. We zien het als onze plicht om niet alleen te realiseren wat we beloven, maar ook om na te denken over onze maatschappelijke opdracht in de toekomst. Dit alles doen we door hierover in gesprek te blijven met het werkveld, studenten en onderwijsprofessionals. Door de grenzen te verkennen en met nieuwe onderwijsvormen te experimenteren. Zo werken we nu aan het onderwijs van de toekomst. Ambitie Het is onze ambitie om hét regionaal opleidingscentrum te zijn waar werkgevers hun toekomstige werknemers vinden en hun zittende werknemers bij- of omscholen. Dat leidt ertoe dat studenten graag bij ons komen studeren, talentvolle krachten bij ons willen werken en regionale stakeholders met ons willen samenwerken.

12

Ontwikkelingen HRM

Het HR-beleid concentreert zich rondom vier lijnen: 1. Identiteit & Imago 2. Sturing & waarden: versterken eigentijds leiderschap 3. Individu & verantwoordelijkheid 4. Reflecteren & leren 1. Identiteit & imago In 2018 heeft Deltion met trots de titel ‘Beste Werkgever 2017-2018’ uitgedragen. Deltion ontving deze titel in februari 2018 op basis van de uitkomsten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) in 2017. Het stimuleren en faciliteren van ontwikkeling van medewerkers speelt hierbij een belangrijke rol. Enerzijds door de professionaliserings activiteiten vanuit de Deltion Academie. Anderzijds zet Deltion sterk in op klimaatversterkers, ter versterking van het community-gevoel, zoals de in 2018 georganiseerde: • Roadshows: ontmoetingen tussen CvB, directie en teams om korte lijnen tussen de bestuurlijke top en de medewerkers te houden; • Jaarlijkse uitreiking innovatieprijzen (Deltion Uitklinker); • Deltion Dag (onder andere workshops verzorgd door en voor collega’s); • Deltion ontbijt start school- en kalenderjaar; communitygevoel versterken; • Verhalen van medewerkers centraal in onder ander sociaal jaarverslag en andere publicaties. Deltion heeft ook een goed imago op de externe arbeidsmarkt. Dit blijkt onder andere uit een royale pool met potentiële sollicitanten die de afdeling recruitment benaderen voor een baan bij Deltion. In 2018 zijn er 185 vacatures succesvol ingevuld. 23 nieuwe medewerkers zijn binnengekomen via de opgebouwde (talent)pool van recruitment. Voor zij-instromers die een overstap naar het onderwijs overwegen is een training ‘Pas voor de Klas’ ontwikkeld. Om in een toenemende krappe arbeidsmarkt talentvolle medewerkers aan te blijven trekken, vindt Deltion het belangrijk stagiaires en startende leraren goed te faciliteren. In 2018 is stagebeleid vastgesteld. Bij de uitvoering en ontwikkeling van het introductie- en begeleidingsprogramma voor deze beide groepen wordt meer samen gewerkt. Denk hierbij aan intervisie, videointeractie begeleiding, training van opleiders in de school. Voor startende leraren is er binnen Deltion sprake van ‘lestijdreductie’. Dit was al van toepassing voordat dit in de CAO-Mbo in 2018 werd vastgelegd.

13

2. Sturing & waarden: versterken eigentijds leiderschap In 2018 heeft TIAS (school for Business) het MD-programma voor alle leidinggevenden verzorgd. Hierin heeft het thema ‘visie- en strategieontwikkeling op beroepsonderwijs van de toekomst’ centraal gestaan. In 2018 is ook aan alle adviseurs binnen Deltion een hieraan verbonden traject aangeboden. Onder andere bedoeld om meer vanuit een gezamenlijk referentiekader de dialoog te kunnen voeren in de samenwerking tussen leidinggevenden en adviseurs. Het versterken van eigentijds leiderschap is steeds meer gericht op teamontwikkeling. Deltion streeft naar regelruimte binnen professionele teams waarmee optimaal ingespeeld kan worden op veranderingen in de omgeving. Deltion schrijft daarbij niet voor hoe zo’n team er exact uit moet zien, maar biedt wel een leidraad. De teamkaart ‘Deltionteam 2020’ is ontwikkeld in samenspraak met leraren. Deze teamkaart is in 2018 bij meerdere teamontwikkeltrajecten ingezet. 3. Individu & verantwoordelijkheid Deltion stimuleert het versterken van professioneel werknemerschap. Regelruimte en verantwoordelijkheid van de professional zijn hierbij van belang. In ontwikkelingstrajecten, zoals het senior traject voor leraren en instructeurs, wordt gewerkt met een actieve verantwoordingsvorm, ondersteund vanuit een digitaal portfolio. Daarnaast zijn in 2018 meerdere initiatieven genomen vanuit teams om te experimenteren met een meer talentgerichte gesprekken cyclus die aanzet tot leren/ontwikkelen en presteren vanuit eigenaarschap. 4. Reflecteren & leren Op basis van de uitkomsten uit het MTO zijn vervolgafspraken verankerd in college – dan wel teamplannen. In 2018 is aan deze afspraken gewerkt. In 2019 zal binnen een aantal teams een pilot meting gedaan worden om de cultuur van een ‘Great place to Work’ te meten binnen Deltion. In 2020 zal opnieuw een MTO uitgevoerd worden. Speerpunten professionalisering

Deltion stimuleert en faciliteert zijn medewerkers om te blijven leren en ontwikkelen. Hiermee willen wij de wendbare en duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers bevorderen. Onze eigen Deltion Academie ondersteunt dit door een integraal, samenhangend, betekenisvol en duurzaam aanbod aan professionaliseringsproducten en activiteiten te ontwikkelen en aan te bieden. Deze activiteiten zijn gericht op de ontwikkeling van (onder andere pedagogisch en didactisch) vakmanschap, talenten en (soft) skills van medewerkers.

14

• In 2018 is meer dan zevenhonderd keer deelgenomen aan een activiteit op het gebied van professionalisering. Dit is exclusief de trajecten die buiten Deltion worden gevolgd. • Er is een doorlopende leerlijn om ‘kwaliteit voor de klas’ te waarborgen: van instructeur naar senior instructeur en van leraar naar senior leraar. Hieraan hebben in 2018 ongeveer honderd werknemers deelgenomen. • In oktober is de wettelijk verplicht gestelde opleiding Instructeurmbo gestart, dit is een gekwalificeerde beroepsopleiding. De Deltion Academie is daar de uitvoerende partij in. • Uit de inventarisatie teamtrainingen blijkt dat er ongeveer vijftig interventies hebben plaatsgevonden om de kwaliteitscultuur, dan wel de professionele cultuur, naar een hoger niveau te brengen. • Het opleidingsaanbod is in 2018 uitgebreid, met onder andere de trainingen E-commerce, E-twinning, Interculturele communicatie, Hoe non-verbaal ben jij en Proeverij en aanbod gericht op management-ondersteuners. De trainingen vanuit de Deltion Academie worden qua tevredenheid gemiddeld met een 7.8 beoordeeld. Om nog beter aan te kunnen sluiten op de behoefte, is de Deltion Academie ook gestart met effectmetingen op de verschillende professionaliseringsactiviteiten. Speerpunt integraal gezondheidsmanagement

Door de toenemende vergrijzing en het steeds later bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd is het extra belangrijk om oog te hebben voor gezondheid en vitaliteit. Dit vraagt de nodige aandacht van Deltion als werkgever én van de individuele medewerker. Van 2016 tot en met 2018 zijn hiervoor diverse activiteiten ingezet, waaronder het organiseren van Risico Inventarisaties & Evaluaties op de campus. Deze zijn aangevuld met een online Periodiek Medisch Onderzoek (PMO) en een Fysieke Health Check voor medewerkers werkzaam in deze gebouwen. In 2018 is de ingezette lijn afgerond. Doelen van de ingezette lijn waren: 1. Het bewaken en bevorderen van de gezondheid in relatie tot het werk; 2. Het bewaken en verbeteren van het functioneren en de inzetbaarheid van medewerkers; 3. Uiting geven aan het begrip ‘Goed werkgeverschap’; 4. Vervolg geven aan de uitkomsten, conclusies en aanbevelingen van de diverse bovengenoemde onderzoeken met onder andere: strategische personeelsplanning, aanvulling van zowel de activiteiten-planning van de stuurgroep Integraal Gezondheidsmanagement (IGM) als het aanbod van de Deltion Academie. Werkhouding en persoonlijke belastbaarheid zijn belangrijke begrippen om klachtenvrij te kunnen werken. Ook de jaarlijkse Fitweek, het aanbieden van leefstijladviezen aan medewerkers, het inrichten van diverse werkplekken om deze beter te laten aansluiten op de diverse werkprocessen en het gratis sporten voor medewerkers op de campus dragen hieraan bij.

15


Naast de drie landelijke speerpunten (kwetsbare jongeren, gelijke kansen en opleiden voor de arbeidsmarkt van de toekomst) heeft Deltion o.a. ook een eigen speerpunt ‘school als lerende en wendbare organisatie’ opgenomen. Binnen dit speerpunt gelden twee ambities: continu verbeteren en professionaliseren en vitaliteit medewerkers. Hieronder enkele citaten van die twee doelen. Professionalisering

Wij geloven dat de professionals, wanneer wij op organisatieniveau SMART-doelstellingen formuleren, met hun team zelf prioriteren en bepalen hoe ze deze doelstellingen gaan behalen. Omdat onderwijs een groepsdynamisch proces is, is veerkracht van teams een belangrijk onderdeel van professionalisering. We sturen op vergroting van veerkracht door de teams gericht te ondersteunen bij de totstandkoming en uitvoering van hun teamplannen. Binnen de teams stellen we het aanspreken op en benutten van talenten en drijfveren centraal. De gesprekkencyclus wordt hiervoor binnen het Deltion College doorontwikkeld naar ‘waarderend oordelen’.

Vitaliteit

Het belangrijkste kapitaal van het Deltion College wordt gevormd door de medewerkers. Als een werknemer fysiek en metaal gezond en vitaal is, komt dat zowel hemzelf als de organisatie ten goede. Vitaliteit is een belangrijke driver voor duurzame en gezonde bedrijfsprestaties en voor de waarde die Deltion levert. Binnen Deltion zien we gezondheid en vitaliteit daarom als belangrijk strategisch thema, waarbij we aandacht hebben voor verschillende doelgroepen en loopbaancategorieën. De regie voor zijn vitaliteit ligt bij de medewerker zelf, de organisatie faciliteert en stimuleert.

Aantrekkelijk werkgeverschap (‘Great Place to Work’) is en blijft onze leidraad bij het ontwikkelen van een organisatiecultuur waarin we medewerkers oproepen, uitdagen en faciliteren om aan hun vitaliteit, gezondheid en wendbaarheid te werken.

16

PORTRET ROC RIJN IJSSEL

Algemene gegevens opleiding Team: Mediaredacteur en AV, domein ‘media, mode & design’ Teamleider: Elisa Bruggink Niveau opleidingen: BOL – niveau 2 -4

Opleidingen*

Medewerker podium en evenemententechniek BOL-2 (12, 0, 12)

Podium en evenementen technicus BOL-3 (29, 2, 31)

Mediaredactiemedewerker BOL-4 (42, 59, 101)

Mediavormgever BOL-4 (143, 177, 320)

AV specialist BOL-4 (87, 26, 113)

Geluidstechnicus BOL-4 (31, 2, 33)

Lichttechnicus BOL-4 (25, 1, 26)

Team: Dans en musical, domein ‘podiumkunsten’

Teamleider: Karin Hell

Niveau opleidingen: BOL-4

Opleidingen*

Danser, creative contemporary BOL-4 (nb)

Danser, show allround BOL-4 (nb)

Danser, urban BOL-4 (nb)

Musical performer BOL-4 (nb)

* Tussen haakjes aantal studenten 2018, achtereenvolgens aantal mannen, aantal vrouwen en totaal (cijfers

DUO)

17




Aantal medewerkers (2018): 1.333 (daling, 10% met tijdelijk contract)

Aantal FTE: 1.038 (daling)

Onderwijzend personeel 550 FTE (daling)

- LB 431

- LC 425

- LD 25

Ondersteunend personeel 488 FTE (daling)


18

Missie, visie, strategie

Missie

Rijn IJssel heeft als missie om èchte vakmensen op te leiden. Mensen blijven zich ontwikkelen: als vakbekwaam beroepsbeoefenaar én als zelfstandig en kritisch denkend burger. Onze maatschappelijke opdracht is om studenten duurzaam op te leiden: voor een plek op de arbeidsmarkt van nu en straks én voor actieve deelname aan de samenleving. Studenten leren bij Rijn IJssel een vak, niet alleen in de schoolbanken, maar ook in de praktijk. Leren in de praktijk is daarbij cruciaal voor een beroepsopleiding. Samen met werkgevers in de regio zorgt Rijn IJssel ervoor dat studenten zich ontwikkelen volgens de laatste inzichten in een beroep. Niet alleen vakvaardigheden worden daarbij centraal gesteld, maar ook de vorming als persoon. Wie nog verder wil leren, bij voorbeeld in het hbo, kan doorstromen naar een vervolgopleiding. Daarnaast biedt Rijn IJssel, samen met werkgevers en andere opdrachtgevers, onderwijs op maat voor volwassenen waarin leven lang ontwikkelen centraal staat.

Visie

De visie van Rijn IJssel op het onderwijs heet RIJk Onderwijs. RIJk Onderwijs speelt maximaal in op de motivatie en leerbehoefte van iedere student. Studenten worden steeds uitgedaagd met een dilemma uit de beroepspraktijk. Zo worden prikkels geboden voor een actieve en lerende houding. Daarbij worden leermiddelen gebruikt die aansluiten op de leefwereld van de student. Leren doet de student op zijn eigen wijze. Dat is een cyclisch proces waarbij de dilemma’s steeds meer verdieping vragen van de student. Daarin neemt hij ook steeds meer verantwoordelijkheid voor zijn leerproces en zijn keuzes.

RIJk Onderwijs gaat uit van de beroepscontext. Er wordt daarom met beroepstaken gewerkt. Dit is een reële weergave van het beroep dat de student heeft gekozen. Zo wordt binnen het onderwijs uitgegaan van een cyclus van werkprocessen zoals die overeenkomt met de beroepspraktijk. Studenten werken aan een beroepstaak via het doorlopen van een aantal leereenheden. Iedere leereenheid duurt vijf weken, waarin de student een dilemma krijgt voorgelegd. Na telkens vijf weken levert de student een beroepsproduct op. De leereenheden die worden ingezet, worden elk jaar aangepast in overleg met de netwerkpartners. Zo wordt up-to-date onderwijs geboden en worden innovaties uit de beroepspraktijk geïntegreerd.

Er is ook ruimte voor cross-overs. Studenten volgen dan leereenheden bij andere opleidingen. Door de cyclus van vijf weken is de instroom op meerdere momenten in het jaar mogelijk. Studenten, jong en oud, kunnen flexibel instappen voor een opleiding, bijscholing of training.

19

Alle opleidingen zijn RIJk. Dit betekent onderwijs dat stevig verbonden is met het werkveld en met innovaties in beroepen en sectoren. Samen met bedrijven en instellingen wordt een optimale leeromgeving voor de student gecreëerd. Als partners van elkaar wordt vastgelegd wat de student moet leren om een betrouwbare en deskundige werknemer te worden die meerwaarde heeft voor het bedrijfsleven. RIJk Onderwijs sluit tevens aan bij de grote variëteit aan leer- en ontwikkelvragen van onze studenten. Er kan snel worden ingespeeld op de persoonlijke ontwikkelvragen van studenten, maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen op de (regionale) arbeidsmarkt. De grens tussen leren op school en leren in de praktijk beweegt daarin mee.

Strategie

Rijn IJssel streeft naar het creëren van waarde bij de invulling van zijn onderwijsvisie. Rijn IJssel vindt het belangrijk dat studenten en medewerkers continue op verbetering zijn gericht. Samen wordt aan de hieronder beschreven ambities gewerkt. Deze ambities zijn onderverdeeld in vijf strategievelden:

1. Ons onderwijs: Rijn IJssel zorgt dat het onderwijs van goede kwaliteit is, goed georganiseerd, uitvoerbaar en betaalbaar. Het rendement van elke opleiding is goed.

2. Onze studenten: Rijn IJssel zorgt dat de student zich tijdens de opleiding gezien, gehoord en goed begeleid voelt.

3. Onze bedrijfsvoering: Rijn IJssel realiseert zijn doelstellingen, is financieel gezond en heeft een efficiënte bedrijfsvoering waarvan de basiskwaliteit goed is.

4. Ons personeel: Rijn IJssel bevordert de professionele ontwikkeling en brede inzetbaarheid van alle medewerkers.

5. Onze omgeving: Rijn IJssel heeft een herkenbaar profiel en levert een actieve bijdrage aan de sociaaleconomische ontwikkeling in de regio.

De plannen en acties van eenieder dragen altijd bij aan het realiseren van een of meerdere ambities.

20

Ontwikkelingen HRM

Talentontwikkeling en mobiliteit In 2018 is verder vorm en inhoud gegeven aan mobiliteit en mobiliteitsbevorderende maatregelen binnen Rijn IJssel. Het doel hiervan is het bewustzijn van medewerkers ten aanzien van de eigen talenten en mogelijkheden te vergroten. Zo is in de eerste helft van 2018 ‘de week van de mobiliteit’ georganiseerd met workshops op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, mogelijkheden voor ‘een kijkje in de keuken’ bij een collega met een andere functie of in een ander organisatieonderdeel. Ook de mogelijkheid voor een loopbaangesprek wordt structureel onder de aandacht gebracht, dit heeft in 2018 geresulteerd in 160 loopbaangesprekken. Rijn IJssel is aangesloten bij het regionale ACE-netwerk14, waardoor zij actief bijdraagt aan het mobiliteitsvraagstuk van de regio en kansen breder kunnen worden benut.

Gesprekscyclus Een belangrijk vliegwiel voor het ontwikkelen van talenten en het bevorderen van het mobiliteits- (bewustzijn) is het gesprek tussen de medewerker en leidinggevende. Om dit gesprek optimaal te faciliteren is in 2018 een nieuwe gesprekscyclus ‘het goede gesprek’ geïntroduceerd. De bedoeling van deze cyclus is dat gesprekken op een meer ontwikkelgerichte en waarderende manier worden gevoerd. De doelstelling van de nieuwe cyclus is dat de gesprekken bijdragen aan de ontwikkeling van de medewerkers en daarmee aan de organisatie. Eind 2019 zal de nieuwe gesprekcyclus worden geëvalueerd.

Vitaliteit en duurzaamheid In verzuimmanagement is structureel aandacht geweest voor de begeleiding van het management bij de uitvoering hiervan. Het verzuimbeleid is aangescherpt en AVG-proof gemaakt. Er zijn trainingen aangeboden aan zowel leidinggevenden als medewerkers ter ondersteuning van het voeren van het goede gesprek. Deze training is bruikbaar voor alle gesprekken die gevoerd worden tussen leidinggevende en medewerker. Verder is er een toolkit ontwikkeld voor leidinggevenden waarin tips en handvatten staan en waar leidinggevenden antwoord kunnen vinden op actuele vraagstukken. Voor medewerkers is een informatiefilm ontwikkeld waarin wordt aangegeven dat Rijn IJssel aandacht heeft op de drie thema’s werkplezier, vitaliteit en ontwikkeling en de medewerker uitnodigt om hierop regie te pakken. In 2019 zal de verdere implementatie plaatsvinden richting de teams en zal een toolkit voor medewerkers worden ontwikkeld.

…

Werkdruk Werkdruk is niet alleen een belangrijk thema in de cao-mbo maar ook voor Rijn IJssel. Om hierop een adequate aanpak te ontwikkelen, implementeren en borgen in de organisatie is binnen Rijn IJssel het project ‘van werkdruk naar werkplezier’ gestart. Onder leiding van een projectleider is in 2018 in samenwerking met ondernemingsraad en een representatieve vertegenwoordiging uit de organisatie een start gemaakt met de benodigde acties, maatregelen en interventies. De basis voor de aanpak wordt vastgelegd in een werkdrukplan, conform de voorwaarden zoals gesteld in de cao.

21


Professionaliseringsactiviteiten worden vormgegeven aan de hand van het referentie-leermodel 70:20:10. Het meeste leren we door te doen. Niet voor elke situatie gelden dezelfde verhoudingen, maar de principes zijn wel steeds op dezelfde wijze toepasbaar. Dit model gaat ervan uit dat je 70% leert door te werken via impliciete kennis, 20% door samen te werken en kennis te delen en te produceren, en 10% door het benutten van formele kennisbronnen als een training om je kennis op peil te houden. In 2018 lag de focus in de professionaliseringsactiviteiten op de veranderende rol van de docent en het versterken van de daarvoor benodigde competenties zoals leren en lesgeven met ICT, beroepsgerichte didactiek, coachende vaardigheden en samenwerken binnen teams en innoveren. Deze focus zal ook in 2019 en daaropvolgende jaren nodig zijn om ervoor te zorgen dat de organisatie adequaat kan blijven inspelen op de vraag en behoefte van stakeholders.

…

In het kader van leren en lesgeven met ICT is geëxperimenteerd met het werken met de designmethodiek en is een aantal designteams13 gestart. In 2019 zullen samen met de Gelderse roc’s mogelijkheden worden onderzocht om meer in gezamenlijkheid leeractiviteiten te ontwikkelen dan wel in te kopen.

…

Een van de uitkomsten van het medewerkersonderzoek 2016 was dat de functie van de teamleiders onderwijs in de praktijk soms afweek van hoe deze bij de herinrichting was bedoeld. In 2018 is dit nader onderzocht en zijn aanbevelingen geformuleerd. Uit het medewerkersonderzoek 2018 kwam naar voren dat teamleiders onderwijs lager scoren op tevredenheid en hoger op werkdruk dan andere functies binnen Rijn IJssel.

Voorts komt uit dit onderzoek naar voren dat de ervaren werkdruk en ontevredenheid bij de teamleiders voor een deel weggenomen kan worden door leiderschapsvaardigheden verder te versterken. Hiertoe zullen in 2019, waar wenselijk, maatwerkbegeleidingstrajecten worden ingezet. Daarnaast is in 2018 via de training ‘goede gesprekken voeren’ ingezet op versterking van het leidinggevend kader bij de interactie met medewerkers met als uitgangspunt de dialoog. Tijdens gezamenlijke managementdagen is het ‘leren van elkaar’ leidend.

22


Relevant voor ons in de agenda van Rijn IJssel zijn met name de teksten over verduurzaming en professionalisering.

Verduurzaming

De wijze waarop Rijn IJssel RIJk Onderwijs invoert waarborgt het verduurzamen van de resultaten ervan. Het verander- proces vindt al enkele jaren plaats binnen alle onderdelen van de organisatie, zowel binnen het onderwijs als in de bedrijfsvoering. RIJk Onderwijs wordt vooral vanuit de teams vormgegeven en het leren van elkaar middels good practices op proces en resultaat is hierbij een belangrijk uitgangspunt. De uitgangspunten van RIJk Onderwijs worden zo ‘werkende weg’ uitgangspunt van het dagelijks handelen van iedereen binnen Rijn IJssel. Om de kwaliteit te waarborgen is er verder een uitgebreide interne auditcyclus ingericht. Tevens wordt gewerkt volgens de werkwijze van waarderend onderzoek (‘appreciative inquiry’) en vinden er externe audits plaats in samenwerking met het Kwaliteitsnetwerk MBO.

Professionalisering

Onze medewerkers vormen de belangrijkste schakel in het realiseren van onze opdracht. We streven een cultuur na waarin leren en ontwikkelen centraal staat. Daarin zijn eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen belangrijke competenties. Hierbij is werken=leren en leren=werken het uitgangspunt. De ambitie is dat de medewerkers binnen Rijn IJssel gezamenlijk een leercultuur creëren waarin onderzoekend leren en werkplekleren een vanzelfsprekendheid is. Hierbij past ook gedrag waar vanuit transparantie en kwetsbaarheid actief kennis wordt gedeeld. Rijn IJssel zal initiatieven hiertoe stimuleren en faciliteren dat teams elkaar, buiten de clusters, bezoeken om te komen tot onderlinge uitwisseling en kennisdeling. In huidige situatie bij Rijn IJssel is professionalisering nog veelal individueel en gericht op opgedane kennis. Daarnaast wordt deze niet altijd actief gedeeld met collega’s. Kennisdeling vindt veelal plaats binnen het eigen team of organisatieonderdeel. Door onder andere projecten als ‘Leren & Lesgeven met ICT’ wordt het werken in designteams steeds meer gestimuleerd. Dit zijn ‘multidisciplinaire teams bestaande uit leraren (en soms ook leidinggevenden) van de (mbo) opleiding(en), een onderzoeker en een vakinhoudelijke en didactische expert (lerarenopleider) van het Instituut voor Leraar en School.’ Het werken= leren- en leren=werken-principe zit nog niet overal in de haarvaten en professionaliseren wordt nog vaak geassocieerd met formeel leren. Ook laten wij een instellingsaudit uitvoeren door het Kwaliteitsnetwerk mbo op het gebied van professionalisering zodat wij hier verdere stappen in kunnen zetten.

23

Het praktijkleren is een belangrijke pijler binnen onze visie op onderwijs. Hierbij vinden we het ook belangrijk dat onze eigen medewerkers leren in de praktijk. Rijn IJssel zal medewerkers hierin stimuleren en faciliteren. Tevens zal door actieve samenwerking met bedrijven in de regio gezocht worden naar hybride werkvormen. Momenteel wordt al gewerkt met hybride werkvormen, echter is er nog geen eenduidigheid in wat hier exact onder wordt verstaan, welke visie Rijn IJssel heeft en op welke wijze zij hier vorm aan wil geven. Om optimaal te kunnen blijven functioneren in een steeds veranderende arbeidsmarkt is het noodzakelijk dat onze eigen medewerkers zich blijven ontwikkelen met aandacht voor de arbeidsmarkt van de toekomst. De huidige situatie is dat medewerkers kritischer mogen zijn op de eigen ontwikkeling en de noodzaak van een leven lang ontwikkelen voor zichzelf. Rijn IJssel stimuleert medewerkers via verschillende methoden eigenaarschap te pakken over de eigen loopbaan en biedt daarin de nodige ondersteuning. In de reguliere bedrijfsvoering is er tussen leidinggevende en medewerker periodiek aandacht voor de ontwikkeling van de individuele medewerker en is er, zowel centraal als decentraal, een opleidingsaanbod. Aansluitend op de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, zal er op team- en/of clusterniveau een eenduidig en dynamisch professionaliseringsplan zijn. Hiermee wordt beoogd dat professionalisering meer een teamverantwoordelijkheid wordt.

Door maatschappelijke ontwikkelingen en de implementatie van RIJk Onderwijs zullen docenten zich verder moeten professionaliseren. Deze professionalisering richt zich, naast de actuele pedagogische en didactische vaardigheden, met name op het ontwikkelen van coachende vaardigheden en ICT-vaardigheden. Rijn IJssel participeert in het regionale samenwerkingsverband Gelderse mbo’s en de HAN om gezamenlijk te komen tot een professionaliseringsaanpak. Docenten kunnen hierdoor werken aan het vergroten van hun competenties om responsief, gepersonaliseerd onderwijs (met inzet van ICT) te ontwikkelen en uit te voeren.

RIJk Onderwijs vraagt van docenten een coachende houding richting de studenten en belooft dat iedere student gecoacht wordt door een gekwalificeerde vaste begeleider. Deze begeleider heet de loopbaancoach (LBC). Gebleken is dat de manier waarop invulling wordt gegeven aan loopbaancoaching sterk afhankelijk is van de kwaliteit en insteek van de (individuele) docent. Opleidingsteams zoeken vaak naar hoe ze dit goed samen vorm kunnen geven en tegelijkertijd de talenten van studenten en docenten de ruimte kunnen geven, zodat de loopbaancoaching bij hen past. Dit vraagt een gericht professionaliseringsprogramma voor alle docenten, die modulair zal worden aangeboden. Een loopbaancoach die werkt met jongeren in een kwetsbare positie, vraagt om aanvullende competenties dan die van de reguliere loopbaancoach. Dit vanuit de aanname dat deze doelgroep minder tools heeft om zelf te sturen en minder op anderen kan leunen. Voor deze specifieke loopbaancoach zal een plusmodule worden ontwikkeld die zich richt op additionele kennis van leer- en gedragsproblematiek en de sociale context.

24

PORTRET ROC VAN AMSTERDAM


Team: Scala

Teamleider: Piet Mathot


SCALA betreft nieuwe opleidingen

Facilitair Medewerker Luchthaven, BOL-2 Logistiek Medewerker, BOL-2 Lelystad Luchthavenbeveiliger, BOL-2 Lelystad Manager Travel & Hospitality, BOL-4 Lelystad en Almere Steward / Stewardess, BOL-4 Lelystad Zelfstandig Medewerker Travel & Hospitality, BOL-3 Lelystad

Overig

Promotiefilmpje (2 min): https://www.rocvanflevoland.nl/MBO-onderwijs/MBO-Colleges/Mbo-College-

Lelystad/Agorawagenplein-1-SCALA

25




Aantal medewerkers (2018): 1.061 (stijging)

Aantal FTE: 2.624 (stijging, 26% in tijdelijke dienst)

- Bestuur 6,6 FTE

Gemiddelde leeftijd: 46,9 jaar (daling)

Aandeel onderwijsgevend personeel 71% (stijging)


26

Missie, visie, ambitie

Missie

Ik investeer in mensen om een brug te slaan naar werk, vervolgopleiding en samenleving.

Visie

Wij verzorgen onderwijs dat je uitdaagt je te ontwikkelen tot gewaardeerd vakman, actief burger en succesvol student.

27

Ontwikkelingen HRM

Een belangrijke stap in 2018 was het leggen van het fundament voor een strategische HR-agenda. In 2017 verliep dat proces moeizaam, maar in 2018 is de organisatie op dit punt in een andere flow gekomen. De directeur en de medewerkers van HRM hebben samen met de betrokkenen in de organisatie een gedragen strategische agenda tot stand gebracht. Dat was een goed proces, met een beloftevolle uitkomst. De meerwaarde zit natuurlijk wel in de uitwerking; die moet nog komen.

In 2018 kreeg de nieuwe HR-strategie zijn beslag. Veel medewerkers zijn bij de ontwikkeling betrokken, omdat deze uiteindelijk het realiseren van Ieder team een superschool tot doel heeft. De strategie wordt gedragen door vier bouwstenen:

• Aandacht voor vitaliteit en energie; • Verbreden van zelfregie; • Maatwerk bieden; • Ontwikkelingsgericht denken en doen.

Op advies van de Raad van Toezicht werd hier een vijfde bouwsteen aan toegevoegd: de arbeidsmarkt.

Verschillende projecten zijn al van start gegaan, zoals het vernieuwen van de gesprekscyclus, het bieden van keuzemogelijkheden in arbeidsvoorwaarden, het vergroten van de vindbaarheid van regelingen. Tevens is een start gemaakt met een nieuw functiehuis. Twee bevindingen maken het herzien van het functiehuis wenselijk: onderwijzend personeel oefent soms taken uit die niet of nauwelijks met het geven van onderwijs te maken hebben en overeenkomende taken en functies worden soms uitgevoerd door medewerkers in verschillende salarisschalen. Het functieboek, met 50 tot 70 functies, zal volgens planning gereed zijn in september 2019.

28


Amsterdam telt 180 nationaliteiten en dat is ook te zien in onze scholen. Bijna de helft van de studenten is van niet-westerse afkomst. Die diversiteit aan studenten vraagt om docenten met goede pedagogische en didactische vaardigheden. Daaraan wordt dan ook veel aandacht besteed. Teams en mbo-colleges maken hun eigen keuze waar het gaat om het bijhouden of versterken van deze vaardigheden. Zo heeft MBO College West het gedachtengoed van de Transformatieve school omarmd. Daarbij leren vooral de docenten, maar ook conciërges en andere medewerkers, om te gaan met straatgedrag op school.

Ook in de LC-scholing die sinds 2011 roc-breed wordt aangeboden, is veel aandacht voor pedagogisch en didactisch handelen. In de zomer van 2018 vond een uitgebreide evaluatie van de LC-scholing plaats. Hieruit bleek dat de scholing in zijn geheel positief gewaardeerd wordt en het geleerde goed toepasbaar is. Wel bestaat de wens om de scholing in een breder kader te plaatsen (niet meer per se gekoppeld aan een LC-promotie) en te zorgen voor een meer divers aanbod. In 2019 wordt nagedacht over een nieuwe opzet van de opleiding, waarin het vergroten van de pedagogische en didactische vaardigheden het belangrijkst blijft.

De koers naar “Elk team een superschool” beoogt de teams (weer) eigenaar te maken van het onderwijs. Dat brengt vrijheid en verantwoordelijkheid met zich mee. Een goede docent zijn is daarvoor niet voldoende. Een kwaliteitscultuur kenmerkt zich door teamleden die samenwerken, elkaar aanspreken en feedback geven. Met als doel het onderwijs steeds op een hoger plan te brengen. Teams en mbo-colleges maken hun eigen keuzes waar het gaat om teamontwikkeling. Zo zijn de teams van MBO College Centrum aan de slag gegaan met de Veranderbrigade en heeft MBO College Zuidoost begeleiding ingezet van ‘Dat moeten we vaker doen’.

Roc-breed wordt een management developmenttraject aangeboden aan opleidingsmanagers en hoofden van teams bij centrale diensten. De deelnemers zijn enthousiast, mede door deze mix van deelnemers. Het programma bestaat uit twee parallelle lijnen die elkaar versterken: het persoonlijke programma van de deelnemer en de ontwikkeling van zijn of haar team. Bij de ontwikkeling van het team wordt de deelnemer ondersteund door feedback on the job, teamdagen en coaching. De ontwikkeling van de deelnemer wordt periodiek besproken in driegesprekken: de deelnemer, de leidinggevende van de deelnemer en de trainer.

Onderwijsdirecteuren en programmamanagers zijn in het najaar van 2017 gestart met een traject lerend veranderen, in company verzorgd door Sioo. Doel van het traject is de samenwerking en het leren van elkaar te bevorderen. De centrale vraag in het traject is: hoe geven we gezamenlijk vorm aan innovatie? Hoe doet ieder dat vanuit zijn eigen rol en hoe vinden we elkaar? Gedurende het traject worden bijeenkomsten georganiseerd waarin vraagstukken besproken worden aan de hand van voorbeelden uit de profit- en non-profitwereld. Daarnaast zijn er leergroepen waarin aandacht is voor persoonlijke leervragen. Het traject maakt duidelijk dat men elkaar niet als vanzelf op alle vlakken vindt. Met name de verschillen in de rollen van programmamanagers en onderwijsdirecteuren vragen om gesprek en afstemming. De wijze waarop dit binnen het ROC van Amsterdam-Flevoland is georganiseerd zorgt bijna automatisch voor 'schurende vlakken' tussen domein- en lijnverantwoordelijkheid. Daarnaast zien we verschillen in individuele behoeften op individueel niveau. Al werkende wordt het programma geëvalueerd en aangepast.

29


Naast de drie landelijke speerpunten (kwetsbare jongeren, gelijke kansen en opleiden voor de arbeidsmarkt van de toekomst) heeft ROC van Amsterdam twee eigen speerpunten opgenomen: ‘elk team een superschool’ (in combinatie met professionalisering) ‘leven lang ontwikkelen en alumni’. Elk team een superschool

Dit eerste thema betreft niet een specifiek thema maar de koers van de instelling. In hoofdstuk 1 en hoofdstuk 3 is – in relatie tot hoofdstuk 2 – de koers, de governance en de verbinding met de regio uitgebreid toegelicht. Voor de toelichting op dit ‘thema’ verwijzen we naar deze hoofdstukken.

De ontwikkeling van de instelling langs de koers van de meerjarenstrategie heeft vooral betekenis voor het reguliere werk in de praktijk van alledag. Met de Kwaliteitsagenda maken we de verbinding met deze koers en aanpak. De steun van de Kwaliteitsagenda zit in de verdere stimulering van de professionalisering en de inzet die de gemeenschappelijke doorlopende Onderwijsagenda vraagt. Hiermee stimuleren we de beweging die we met de meerjarenstrategie voor ogen hebben. Een beweging naar een instelling die flexibel en goed onderwijs biedt. Deze doorontwikkeling heeft impact op de hele organisatie, het gaat om een wat andere oriëntatie, om gedrag en om het versterken van het lerende vermogen. Dit maakt de inzet van professionalisering van belang. In hoofdstuk 11 gaan we hierop in. De doorlopende Onderwijsagenda vormt een gemeenschappelijk programma om antwoorden te vinden en te ontdekken op de vraagstukken die we in onze instelling en regio tegenkomen. Het gaat om meebewegen, vernieuwen en innoveren. Regisseurs in de rol van lijnen programmamanagers vervullen binnen de doorlopende Onderwijsagenda hier een stimulerende en initiërende rol.

Met het oog op de ambitie ‘elk team een superschool’ is in het jaarlijkse studententevredenheidsonderzoek van de instelling (STO) gevraagd in welke mate de student de opleiding als een superschool ervaart. Op basis hiervan is een aanvullende indicator opgesteld tot op teamniveau.

Professionalisering Onderwijs is mensenwerk. De beweging die we vanuit de meerjarenstrategie maken, gesteund door de Kwaliteitsagenda als beschreven in de voorgaande hoofdstukken, is een beweging die we met z’n allen maken. Een beweging die ‘in de klas’ het verschil moet maken met goed onderwijs, dat de talenten van de studenten voortdurend verbindt met de veranderende werken leefwereld. Dit vraagt wat van de professionals. Als eerste van de professionals in de onderwijsteam. Thema’s als Kwetsbare jongeren, Gelijke kansen en Aansluiting op de arbeidsmarkt kunnen enkel inhoud en betekenis krijgen door deze professionals.

30

Dit maakt professionalisering een succesfactor voor de realisaties van de ambities van de Kwaliteitsagenda. Hier wordt ook de komende jaren op ingezet. In lijn met onze governance zijn de mbo-colleges aan zet om de professionalisering handen en voeten te geven. De mbo-colleges hebben zicht op de werking van de teams en kennen de kracht van de verschillende professionals.

In samenhang met de meerjarenstrategie ‘elk team een superschool’ kennen we gemeenschappelijke vraagstukken. Om hierbij steun te verlenen is een gemeenschappelijke koers benoemd over de doorontwikkeling van de professionalisering binnen het ROC. In dit hoofdstuk zoomen we in op deze koers. Gezien de dynamiek om ons heen en de wil en noodzaak om mee te kunnen bewegen als onderwijsinstelling beoogt de Kwaliteitsagenda op het gebied van professionalisering bij te dragen aan de verdere ontwikkeling naar een lerende organisatie.

Aanknopingspunten hiervoor zijn terug te vinden in de vier strategische bouwstenen voor personeelsontwikkeling. Deze zijn door HR in nauwe samenwerking met betrokkenen vanuit de organisatie uitgedacht.

De bouwstenen die ook in onderstaande afbeelding zijn weergegeven zijn nog wel concept:

• aandacht voor vitaliteit en energie; • verbreden van zelfregie; • maatwerk bieden; • ontwikkelingsgericht denken en doen

Wanneer we het hebben over het doel ‘elk team een superschool’ en het belang van een Leven lang ontwikkelen, dan zijn met name de bouwstenen Verbreden van zelfregie en Ontwikkelingsgericht denken en doen van belang. Deze twee conceptbouwstenen worden hieronder kort toegelicht.

Verbreden van zelfregie

Binnen ROCvA en ROCvF wordt veel belang gehecht aan eigenaarschap en betrokkenheid van het team. Toch blijkt dat er nog te weinig besluitvorming op teamniveau plaatsvindt. Aanvullend is de medewerker van de toekomst op zoek naar co-creatie in een team en autonomie in het werk. Om hieraan te kunnen voldoen moeten wij ervoor zorgen dat zowel individuele medewerkers als ook teams de ruimte krijgen om zelf initiatief te nemen en hiermee vervolgens hun zelfregie verbreden. Uit onderzoek is gebleken dat onder andere autonomie in het werk een positieve invloed heeft op de betrokkenheid en bevlogenheid in het werk. Het is dus zinvol om hierop in te zetten.

In de toekomst is het van belang dat de leidinggevende teams en individuen stimuleert om de regie te voeren; binnen, buiten en tussen de teams. Dit maakt onze organisatie flexibeler en zo worden mogelijk interne barrières (voor samenwerking) zoveel mogelijk weggenomen. Dit betekent ook, analoog aan de sturingsfilosofie dat het van belang is bevoegdheden en besluitvorming dicht in of bij de teams te beleggen. Het organiseren en faciliteren van horizontale verbindingen, het flexibel maar intensief samenwerken en het inzetten op eigen verantwoordelijkheid zijn invullingen hiervan. De opleidingsmanager heeft een sleutelrol in het vervullen van het doel ‘elk team een superschool’. Onderzocht wordt wat nodig is om deze groep medewerkers te versterken.

31

Teamleden moeten steeds meer reflecteren op hun eigen team. De eigen kwaliteitscultuur wordt bekeken én naar wat nodig is om het team richting een superschool te kunnen ontwikkelen. Door de grote verschillen tussen teams valt veel van elkaar te leren. Bovendien wordt binnen de teams meer en meer gedeeld leiderschap getoond: leiderschap op basis van de situatie of gewenste expertise. Gedeeld leiderschap vraagt om versterking van persoonlijk leiderschap van de teamleden.

In de periode richting 2022 bieden wij de randvoorwaarden waaronder deze verschillende vormen van leiderschap kunnen worden ontwikkeld. Ook zorgen wij ervoor dat de zelfreflectie en autonomie van het individu worden vergroot.

Ontwikkelingsgericht denken en doen

Een superschool biedt ruimte voor de ambitie van studenten én medewerkers. Dit is de plek waar ook medewerkers zich (levenslang) ontwikkelen. De snelle ontwikkelingen in bijvoorbeeld de technologie zorgen er niet alleen voor dat er een wendbare houding van medewerkers wordt verwacht, maar ook dat voortdurend leren onontkoombaar is. Het wordt steeds lastiger om goede mensen met passende profielen te behouden en uit de markt aan te trekken. Daarnaast wordt het voor het huidige personeel steeds lastiger om aan te blijven sluiten op de continue veranderende arbeidsmarkt. Voor docenten is dit dubbel relevant. Naast dat het voor de eigen aansluiting op het werk nodig is hebben zij anderzijds de taak om studenten klaar te stomen voor een baan op de (veranderende) arbeidsmarkt. Medewerkers van de ondersteunde diensten moet over voldoende innovatiekracht beschikken om proactief op alle veranderingen in te kunnen spelen en opleidingen te kunnen begeleiden. Van (groepen en individuele) medewerkers wordt dus wendbaarheid en brede inzetbaarheid verwacht.

De komende jaren wenden wij ons tot intern en extern recruitment op basis van kwaliteit en stimuleren wij dat medewerkers zich voortdurend ontwikkelen. De mogelijkheden van de gemeenschap worden hierbij benut, zodat medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen, de wendbaarheid wordt verstevigd en we goede professionals behouden, uitwisselen of werven – waar mogelijk in co-creatie met de bedrijven waarmee we de opleidingen vormgeven.

Aanvullend zetten wij het instrument Strategische Personeelsplanning in om scherp te hebben wat het van mensen vraagt om de organisatiestrategie en ambities waar te maken. Bovendien geven wij invulling aan resultaatgericht werken door duidelijk voor ogen te hebben wat wij van medewerkers verwachten. Leidinggevenden benutten de gesprekkencyclus ten volle om de organisatieontwikkeling en de ontwikkeling van de medewerkers (onder andere loopbaan) te matchen.

32

PORTRET ROC MONDRIAAN


Team: Sociaal werk

Teamleider:


Opleidingen*

Sociaal werk, BOL-4 (105, 85, 190)

Sociaal werker, gespecialiseerd pedagogisch medewerker, BOL-4 – nieuwe opleiding

Tussen haakjes aantal studenten 2018, achtereenvolgens aantal mannen, aantal vrouwen en totaal (cijfers

DUO)

33





Aantal FTE: 1.766 (stijging, 15% in tijdelijke dienst - daling)

Gemiddelde leeftijd: 48,0 jaar (gelijk)

Aandeel onderwijsgevend personeel 61% (daling)

- Docent LB 41%

- Docent LC 59%

- Docent LD 0%


34

Missie, kernwaarden en strategie

Missie

Mondriaan biedt uitstekend(e) middelbaar beroepsonderwijs en educatie voor jongeren en volwassenen, vooral uit de regio Haaglanden. Dit gebeurt in circa 200* verschillende opleidingen, gegroepeerd in herkenbare scholen, goed verspreid over de regio, zowel in de beroepsopleidende leerweg (bol) als in de beroepsbegeleidende leerweg (bbl). Mondriaan biedt iedereen die school- en leerbaar is een passende (beroeps)opleiding en werkt daarvoor nauw samen met gemeenten, voortgezet onderwijs, hoger onderwijs, bedrijven en instellingen. Mondriaan wil de studenten optimaal voorbereiden op het vervolgonderwijs en de (toekomstige) arbeidsmarkt en besteedt daarom veel aandacht aan innovatie en (wereld)burgerschap.

Kernwaarden

Mondriaan levert kwaliteit en leidt studenten op tot vakkundige beroepsbeoefenaars. Mondriaan bereidt studenten optimaal voor op de veranderende arbeidsmarkt, het vervolgonderwijs en (wereld) burgerschap. Innovatie, samenwerking met het werkveld en 21e-eeuwse vaardigheden maken deel uit van de onderwijsprogramma’s. Medewerkers van Mondriaan zijn betrokken bij de studenten, die zich gehoord en gezien voelen in een veilige en vertrouwde leeromgeving. Uit bovenstaande volgen de kernwaarden van Mondriaan: vakkundig, innovatief en betrokken.

Strategie

Het verslagjaar 2018 is het derde jaar van de vierjarige strategische periode 2016-2019. De strategische ambities voor deze periode zijn uitgewerkt in twee kaderbrieven, die elk een periode van twee jaar beslaan. Voor het verslagjaar 2018 formuleerde Mondriaan in de Kaderbrief 2018-2019 negen ambities, die vallen onder drie thema's: onderwijskwaliteit, innovatie en regionale verankering.

36

Ontwikkelingen HRM

In de notitie Visie en strategie HRM 2018 – 2021 ‘Van opnieuw bedenken naar doen’ is vanuit het strategisch meerjarenbeleid een vertaalslag gemaakt naar de HRM thema’s voor de komende jaren. We hebben zeven HRM-doelstellingen geformuleerd die de strategische thema’s ondersteunen en die helpen bij het verwezenlijken van de organisatiestrategie: – Wij zijn een professionele leergemeenschap. – Wij hebben een cultuur die onze ambities en doelstellingen ondersteunt. – Wij hebben docenten en ondersteuners die op de toekomst zijn voorbereid. – Wij dragen bij aan een financieel gezonde organisatie. – Wij doen aan talentontwikkeling in de context van de organisatie. – Wij hebben een wendbaar personeelsbestand. – Onze bedrijfsvoering is op orde. In 2018 is gewerkt aan de volgende drie thema’s: – Professionalisering en lerende organisatie – Wendbare organisatie en personeelsbestand – Gezonde school (duurzame inzetbaarheid)

37

Professionalisering

Dit was een van de negen speerpunten uit de kaderbrief. De ambitie is beoordeeld als ‘gehaald’.

Het leren en ontwikkelen van medewerkers staat centraal bij de ambitie van Mondriaan om verder te professionaliseren. Leren en ontwikkelen is de verbindende factor tussen de doelen en de strategische koers van de organisatie. Daarbij zijn drie niveaus van belang: de medewerker, het team en de organisatie. Voor elk niveau geldt dat hij of zij, het team of de organisatie:

• bijdraagt aan de kwaliteit van het onderwijs of de dienstverlening; • de student of klant centraal stelt in het werk; • de (externe) omgeving bij het werk kent en betrekt en - aan de hand van de doelstellingen -

voorbeelden van leer-, ontwikkelactiviteiten en resultaten kan geven.

Scholen en diensten verantwoorden zich wat betreft de doelstellingen op individueel- en teamniveau in het jaarlijkse verantwoordingsgesprek met het CvB. De concrete doelen bepalen ze jaarlijks in het begrotingsgesprek. Per school en dienst is een budget van 2 procent van de totale loonkosten gereserveerd voor activiteiten ten aanzien van leren en ontwikkelen.

Over de besteding van dit budget legt de directeur verantwoording af aan het CvB. Mondriaan als geheel legt verantwoording af via dit jaarverslag. In 2018 werkte Mondriaan onder andere aan het onderhouden en verder ontwikkelen van de pedagogisch-didactische vaardigheden van docenten, de professionele ruimte van docenten en docententeams, het bevorderen van een kwaliteitscultuur, de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, passend onderwijs, complexe doelgroepen, innovatie en het Leven Lang Ontwikkelen. Deze thema’s kregen vorm in diverse activiteiten, die grotendeels in de scholen plaatsvonden.

Onderstaand drie voorbeelden van centraal georganiseerde activiteiten.

Breinkunde in het onderwijs

In samenwerking met Focus learning organiseerde Mondriaan een reeks van tien colleges over breinkunde in het onderwijs. Het doel was het verbeteren van het pedagogisch- didactisch handelen van de docenten door het vergroten van de kennis over talent, leren, creativiteit, het geheugen, ontwikkelingsstoornissen en de wisselwerking tussen docent en student. Docenten en hoogleraren uit de wetenschap verzorgden de colleges. Ruim zestig medewerkers volgden de reeks.

38

Opleidingsschool Mondriaan

In 2018 startte Mondriaan met de opleidingsschool, nadat in 2017 de minister van OCW groen licht gaf. In samenwerking met Hogeschool Rotterdam leidt Mondriaan docenten op voor het mbo in een grootstedelijke context. In 2018 begonnen twintig docenten in opleiding (dio’s). De opleidingsschool is niet alleen voor de docenten in opleiding, maar draagt ook bij aan professionalisering van ervaren docenten. Zij komen via de dio’s in aanraking met de nieuwste kennis en inzichten in het onderwijs en over leren in het algemeen.

Symposium

Elke twee jaar organiseert Mondriaan een dagvullend symposium voor alle medewerkers. In 2018 was het thema ‘Magisch Mondriaan’. Op het symposium volgde elke medewerker vier workshops, georganiseerd door collega’s of externen. Doel is van elkaar te leren en elkaar te ontmoeten. In totaal waren meer dan 1.500 medewerkers aanwezig, zij konden kiezen uit een aanbod van 140 verschillende workshops.

39


Over professionalisering is onderstaande informatie opgenomen in de kwaliteitsagenda.

De professionalisering van onderwijsgevenden heeft de afgelopen jaren al een behoorlijke boost gekregen. Bijvoorbeeld in de vorm van team- en onderwijs- ontwikkeltrajecten als Scrum@school, LeerKRACHT en deep learning als onderwijsconcept. Toch voelt de individuele docent en/of het team zich regelmatig onvoldoende toegerust.

Om de professionaliteit van docenten verder te stimuleren zet Mondriaan verschillende instrumenten in. Docenten leren om transformatief te handelen, waarbij zij inzicht krijgen in botsende straat-, thuis- en schoolcultuur, emoties en gedragingen. Mondriaan ontwikkelt een individuele scan op het vlak van pedagogisch handelen van docenten. Ook helpt het creëren van platforms voor docenten. Mondriaan kent er verschillende, zoals voor rekenen, Nederlands en Burgerschap.

Verder moeten docenten stage lopen. Nieuwe medewerkers ontvangen extra ondersteuning via de centrale introductiedag en de feed forward-bijeenkomsten, waar zij na hun eerste jaar bij Mondriaan ervaringen uitwisselen. Daarnaast krijgt al het onderwijzend personeel jaarlijks feedback van de studenten door deels gestandaardiseerde studentenevaluaties. Andere maatregelen zijn coaches digitaal leren, praktijkbegeleiding en trainingen pedagogisch-didactische vaardigheden.

Ook schooldirecteuren werken aan hun professionalisering door het volgen van gerichte trainingstrajecten. De onderwijsteams werken aan de teamkwaliteit aan de hand van de zogenaamde teamscan. Mondriaan is landelijk erkend als aspirant-opleidingsschool voor docenten. Dit biedt mogelijkheden tot voortdurende vernieuwingen binnen het pedagogisch-didactische klimaat. Aspirant-docenten nemen nieuwe ideeën mee en worden vanuit de dagelijkse leerervaringen vanuit Mondriaan gevormd.

40

PORTRET ROC NIJMEGEN


Team: Entree

Teamleider: Inge van Oorschouw

Niveau opleidingen: Entree, BOL - niveau 1

Opleidingen*

Entree Assistent Dienstverlening en Zorg: Campusbaan in Nijmegen/Begijnenstraat in Boxmeer (46, 73, 119)

Entree Assistent Verkoop / Retail: Energieweg in Nijmegen (38, 15, 53)

Entree Assistent Horeca, Voeding of Voedingsindustrie: Campusbaan in Nijmegen (29, 12, 41)

Entree Assistent Installatie- en Constructietechniek; Heyendaalseweg in Nijmegen (31, 1, 32)

Entree Assistent Mobiliteitsbranche: Energieweg in Nijmegen (18, 0, 18)

Entree Assistent Bouwen, Wonen en Onderhoud: Heyendaalseweg in Nijmegen (18, 0, 18)


DUO)

Overig

Promotiefilmpje entreeopleidingen (studenten): https://www.roc-nijmegen.nl/student/opleidingen/entree-

opleidingen

41





Aantal FTE: 835 (22% in tijdelijke dienst, stijging)



- Docent LB 66%

- Docent LC 31%

- Docent LD 2%

Management 52 FTE

- Manager 45 fte

- Directeur 5 fte

- CvB 2 fte

Ziekteverzuim 4,4 % (daling)

42

Missie, visie, ambitie

Missie

ROC Nijmegen biedt studenten de kans om succesvol mee te doen, nu en later.

Visie Het is onze ambitie een perfecte match te creëren tussen wat de individuele student kan en wil en wat de regio vraagt. Dat doen wij op verschillende manieren: – Ons onderwijs biedt (loopbaan)perspectief. – We bieden kansen voor de ontwikkeling van ieders talent. – Leren en werken zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. – Opleiden doen we samen met werkvelden in de regio. – Wij zijn professionals die up-to-date zijn en blijven. – Met onze aandacht, respect en passie zijn we een voorbeeld voor onze studenten. Ambitie Wij willen een ontmoetingsplaats zijn, een professionele leergemeenschap, waarin studenten zichzelf en de wereld om hen heen leren kennen en hun ambities kunnen waarmaken. Tijdens de ontmoetingen (met elkaar, met de lesstof, met docenten en met het werkveld) verleggen zij hun grenzen en ontwikkelen ze hun talenten. – Met het oog op individuele talentontwikkeling, is maatwerk een belangrijk thema voor de onderwijsontwikkeling. – Wij kwalificeren onze studenten niet alleen voor een beroep, maar bereiden hen ook voor op het leven in een complexe, multiculturele samenleving door het aanleren van burgerschapsvaardigheden. – We bereiden de studenten voor op de mogelijkheden van passend vervolgonderwijs. Onze studenten hebben zelf de regie bij hun ontwikkeling. – De totale beroepsbevolking is voor ons een nieuwe doelgroep. Wij ontwikkelen ons tot een volwaardige partner in een Leven lang ontwikkelen. – Om dit te realiseren werken we nauw samen met het werkveld, in de beroepskolom (vo en hbo), en met andere mbo-instellingen. – Vavo en basiseducatie verbreden en versterken ons beroepsonderwijs door intensief met elkaar samen te werken aan het ontwikkelen van nieuwe onderwijsvormen. – Onze medewerkers zijn zelfbewuste, zich steeds ontwikkelende professionals, die net als de studenten de regie nemen bij hun ontwikkeling. Onze docenten worden meesters in het leren. Zij leiden niet meer alleen op voor een beroep, maar bereiden de studenten ook voor op een leven lang leren en op 21e-eeuwse vaardigheden. – De organisatie waarin wij werken is wendbaar en financieel gezond. De kwaliteit van onze voorzieningen is op orde. ROC Nijmegen bouwt proactief aan de toekomst, vol energie en met veel plezier.

43

Ontwikkelingen HRM

In de notitie Visie en strategie HRM 2018 – 2021 ‘Van opnieuw bedenken naar doen’ is vanuit het strategisch meerjarenbeleid een vertaalslag gemaakt naar de HRM thema’s voor de komende jaren. We hebben zeven HRM-doelstellingen geformuleerd die de strategische thema’s ondersteunen en die helpen bij het verwezenlijken van de organisatiestrategie: – Wij zijn een professionele leergemeenschap. – Wij hebben een cultuur die onze ambities en doelstellingen ondersteunt. – Wij hebben docenten en ondersteuners die op de toekomst zijn voorbereid. – Wij dragen bij aan een financieel gezonde organisatie. – Wij doen aan talentontwikkeling in de context van de organisatie. – Wij hebben een wendbaar personeelsbestand. – Onze bedrijfsvoering is op orde. In 2018 is gewerkt aan de volgende drie thema’s: – Professionalisering en lerende organisatie – Wendbare organisatie en personeelsbestand – Gezonde school (duurzame inzetbaarheid) Speerpunten professionalisering

- Bevoegd en bekwaam - ICT rijk onderwijs - Maatwerkscholingen, op verzoek van team (oa team en individuele coaching,

teamcommunicatie, steviger voor de klas mbv theatertechnieken) - LOB - Professionalisering management, traject 2018-2022 ihkv vormgeving PLG - Nieuwe medewerkers - Gelderse professionaliseringsagenda, kennisgroepen leren en lesgeven met ICT, beroepsgerichte

didactiek en HRM - Opleidingsschool - Lerende organisatie (zie volgende blz) - Meerjaren professionaliseringsplan

44

Lerende organisatie In mei 2018 hebben we gesproken met MBO in Bedrijf over de voortgang van het Kwaliteitsplan 2015 – 2018. Belangrijk aandachtspunt was de teamontwikkeling. Het motto ‘teams zijn in the lead’ wordt binnen de organisatie verschillend geïnterpreteerd. Daarom is het motto vervangen door ‘teams zijn aan zet’. Uitgangspunt is en blijft dat de kwaliteit van het onderwijs binnen de onderwijsteams wordt gemaakt. Daarbij zijn de onderwijsmanagers en directeuren met hun onderwijskundig leiderschap cruciaal. Dit laatste is ook onderwerp van het professioneel leertraject voor het management. In het verlengde daarvan hebben we ook gesproken over het informeel en formeel leren binnen de school. Met informeel wordt bijvoorbeeld bedoeld leren via kenniskringen, delen van good practices, enzovoort. We zoeken naar een balans tussen onderwijs georganiseerd volgens voorgeschreven kaders (formeel) en de bewegingsvrijheid van onderwijsteams. In de discussies over kwaliteitscultuur is dat een belangrijk onderwerp. In 2018 hebben twee teams gebruikgemaakt van de ‘MBO Beter Light’-methodiek. Eén team had met name aandacht voor de problemen rond voortijdig schoolverlaten. Beide teams kregen ondersteuning bij het analyseren en verbeteren van enkele kernprocessen, zoals de beroepspraktijkvorming, het examenproces en het onderwijsproces. Hierbij is ook nadrukkelijk gekeken naar de kwaliteits- en teamcultuur. De ondersteuning van de teams loopt door in 2019. Enkele teams gebruiken sinds 2016 de werkwijze van Stichting leerKRACHT om de kwaliteit van hun onderwijs te verhogen. De focus ligt op verbetering van de kwaliteit van de docent door betere samenwerking op de werkvloer. Door ‘elke dag samen een beetje beter’ te creëren, zetten we een duurzame cultuurverandering in gang. Andere doelen zijn: docenten zelf verantwoordelijk maken voor hun eigen professionalisering en hun eigenaarschap vergroten bij het verbeteren van onze onderwijskwaliteit. Docenten kunnen leren van elkaars professioneel handelen door aan dezelfde doelen te werken, bij elkaar in de lessen te kijken en elkaar feedback en feedforward te geven. Teammanagers faciliteren en ondersteunen. In 2018 zijn opnieuw enkele teams gestart met leerKRACHT.

45

Speerpunt gezonde organisatie – duurzame inzetbaarheid

Het ambitieniveau van ROC Nijmegen is hoog. Onze doelen vragen veel van onze medewerkers. Die moeten dan ook blijvend kunnen investeren in hun inzetbaarheid, voor zichzelf en voor de organisatie. Door te investeren in hun inzetbaarheid benutten ze optimaal hun talenten, vergroten ze hun wendbaarheid en beperken ze hun verzuim. ROC Nijmegen verwoordt dit in de HRM Visie en Strategie 2018 – 2022 als volgt:

1. Onze medewerkers zijn professionals die vorm geven aan een Leven lang ontwikkelen, in lijn met de ambitie en doelstellingen van de organisatie.

2. Onze werkomgeving en cultuur nodigt medewerkers uit om verder te kijken dan hun huidige werkzaamheden en om zich breder te ontwikkelen en inzetbaar te zijn.

3. We hebben een gezonde en professionele werkomgeving met energieke en inzetbare medewerkers die gedurende hun gehele loopbaan bijdragen aan het (veranderende) onderwijs.

ROC Nijmegen heeft in 2018 een aanpak ontwikkeld om de werkdruk aan te pakken.

- Het management is getraind om samen met de teams en met behulp van de Monitor Duurzame Inzetbaarheid de werkdruk in kaart te brengen.

- Individuele collega’s met een verhoogd risico op een burn-out is een aanvullend onderzoek of coachingstraject aangeboden.

- Er is een leefstijlcoach ingezet die medewerkers begeleidt bij het onderhouden of bevorderen van een gezonde leefstijl en die bijdraagt aan het algeheel welbevinden.

- Er is extra aandacht besteed aan het faciliteren van de managers bij het effectief bespreekbaar maken van de werkdruk in de teams.

- De Arbo-commissie is nieuw leven ingeblazen om de risico’s van de werkomgeving in relatie tot de werkdruk goed in beeld te houden. De commissie maakt daarbij gebruik van de risico-inventarisatie en evaluatie.

- Er zijn professionaliseringsprogramma’s opgesteld, bedoeld om medewerkers beter toe te rusten met handelingsvaardigheden. Vooral de groeiende complexiteit van de doelgroep betekent een zware belasting voor de onderwijsmedewerkers.

- Samen met de directie Planning en Control is de audit Werkdruk uitgevoerd bij de teams die in het MTO negatief scoorden. Met medewerkers zijn oorzaken en oplossingsrichtingen in kaart gebracht.

- De bevindingen en analyses van de audit zijn gecommuniceerd met het CvB, de OR en de managementteams van de directies.

- Alle onderzoeken en bevindingen zijn via de ROC Portal en speciaal daarvoor georganiseerde bijeenkomsten met de medewerkers gecommuniceerd.

- De belangrijkste oorzaken van de werkdruk zijn aangepakt door de directie Operations; de genomen maatregelen zijn gecommuniceerd via de ROC Portal.

- We hebben in directies en teams uitgewerkt wat we willen doen om te hoge werkdruk aan te pakken. De te nemen stappen kunnen variëren, afhankelijk van oorzaak, context en situatie. Ze zijn opgenomen in de directie- en teamjaarplannen voor 2018 – 2021. Uitgangspunt is dat die zelf verantwoordelijk zijn voor het verdiepende onderzoek. Daarbij wordt ook het MTO 2018 betrokken.

46


Naast de drie landelijke speerpunten (kwetsbare jongeren, gelijke kansen en opleiden voor de arbeidsmarkt van de toekomst) heeft ROC van Nijmegen ook een eigen speerpunt ‘professionaliseren” leren om en door te innoveren’ opgenomen.

Onze strategische HRD-inzet richt zich in de komende jaren op de ondersteuning van de onderwijsinhoudelijke doelstellingen van ons Kwaliteitsplan door in te zetten op professionalisering en de doorontwikkeling van ons ROC als ‘lerende organisatie’.

Bij onze professionaliseringsinzet in de komende 4 jaar hanteren wij de volgende uitgangspunten:

1. Professionalisering staat in dienst van de ambities uit onze programmalijnen ‘Flexibel en Uitdagend Onderwijs’, ‘Studentbegeleiding’ en ‘Onderwijs voor de Arbeidsmarkt van de Toekomst’.

2. Professionalisering vindt zo veel mogelijk plaats binnen de teams op basis van een indicatieve 70-20-10-verhouding (70% leren door te werken; 20% leren door samen te werken; 10% in de vorm van geplande leerinterventies (cursussen, trainingen et cetera).

3. Teams zijn de eenheid van professionalisering: niet iedere medewerker hoeft alles te kunnen. Cruciaal is dat op teamniveau de kennis en competenties aanwezig zijn om in 2022 de ambities vanuit de programmalijnen Flexibel en Uitdagend Onderwijs’, ‘Studentbegeleiding’ en ‘Onderwijs voor de Arbeidsmarkt van de Toekomst’ te kunnen realiseren.

4. We leren niet alleen om te kunnen innoveren maar ook door de innoveren: door samen te innoveren leren we om breder en anders te kijken naar de innovatie van ons onderwijs en te komen tot breed gedragen keuzes.

47

PORTRET ROC TWENTE


Team: ICT

Teamleider:

Niveau opleidingen: BOL-BBL – niveau 2 tm 4

Opleidingen*

Medewerker ICT, BOL-2 (134, 10, 144)

Medewerker ICT, BBL-2 (6, 1, 7)

Medewerker beheer ICT, BOL-3 (142, 7, 149)

Medewerker beheer ICT veiligheid en vakmanschap, BOL-3 ()

Medewerker beheer ICT, BBL-3 (25, 1, 26)

Applicatie- en mediaontwikkelaar, BOL-4 (282, 6, 288)

Applicatie- en mediaontwikkelaar, BBL-4 (20, 1, 21)

ICT-beheerder, BOL-4 (178, 9, 187)

ICT-beheerder, BBL-4 (1, 0, 1)

Netwerk- en mediabeheer, BOL-4 (111, 6, 117)

Netwerk- en mediabeheer, BBL-4 (29, 1, 30)

Team: Game en design

Teamleider:


Opleidingen*

Gamedeveloper, BOL-4 (59, 8, 67)


DUO)

48




Aantal medewerkers (2018): 2.062 (daling)

Aantal FTE: 1.729 (daling, 10% in tijdelijke dienst)

Aandeel onderwijsgevend personeel 67%


49

Strategische ambitie

Verbindend, Nieuwsgierig en Inspirerend vormen inmiddels drie jaar de strategische koers van ROC van Twente. De kern bestaat uit de volgende drie uitgangspunten:

• Wij zijn een leven lang nieuwsgierig, we maken studenten bewust nieuwsgierig, wij enthousias- meren medewerkers om nieuwsgierig te zijn.

• Wij verbinden ons onderwijs aan de Twentse samenleving: wij werken gericht en slim samen, wij stellen ons flexibel op, wij werken toekomst- gericht.

• Wij zijn een inspirerende organisatie voor onze medewerkers en studenten: wij inspireren elkaar, wij vieren en delen successen, wij nemen en dragen verantwoordelijkheid.

Afgelopen jaar is gewerkt aan het ontwikkelen van de nieuwe kwaliteitsagenda 2019-2022, Verbeteren met het oog op de toekomst. De kwaliteitsagenda (zie hoofdstuk 2) beschouwen we als de actualisatie van de strategische koers.

50

Ontwikkelingen HRM

Onderwijskundig leiderschap op alle niveaus is een belangrijke pijler van de strategische koers. Om dit leiderschap te bevorderen, is een MD-traject ontworpen in samenwerking met AOG School of Management van de Rijksuniversiteit Groningen. Het traject is in 2016 gestart en bestaat onder andere uit modules Strategie & Leiderschap en Cultuur & Ethiek. In het ontwerp is voorzien in zowel aparte groepen voor het hoger management (bestuur en directeuren) als voor het middenmanagement (teammanagers). Daarnaast zijn er per module bijeenkomsten van groepen met een mix van de drie leidinggevende lagen. Afgelopen jaar hebben 108 mensen deelgenomen aan het MD. Het traject loopt nog tot halverwege 2019.

Een ander belangrijk onderdeel van het bevorderen van onderwijskundig leiderschap is de ontwikkeling naar een Twents Professioneel Team (TPT). Aan de hand van een aantal indicatoren is vastgesteld waar in onze ogen een TPT aan moet voldoen. In 2017 is bij alle teams een nulmeting uitgevoerd en twee teamcoaches ondersteunen teams in de ontwikkeling naar een TPT. Voor mei 2019 vindt er een tussenevaluatie plaats. Aan de hand van de uitkomst van deze evaluatie bepaalt het team waar ze het komende jaar aan gaan werken. De acties worden opgenomen in het Teamactiviteitenplan (TAP).

Teams kunnen kiezen uit verschillende methodieken en begeleiding om zich naar een TPT te ontwikkelen. Zo werken 13 teams volgens de methodiek van Stichting LeerKRACHT. Bij de methode LeerKRACHT staat het stimuleren van peerreview centraal. De teams vinden het een krachtige manier om met elkaar te werken aan de punten die voor hun onderwijs, hun team van belang zijn. Om de methodiek structureel te borgen in de organisatie worden twee docenten door Leerkracht geschoold via train-de-trainer.

Jong! ROC van Twente is een netwerk van enthousiaste, jonge collega’s die de veertig nog niet zijn gepasseerd. Dit jaar zijn er 635 (exclusief stagiaires) medewerkers t/m 40 jaar bij ons werkzaam. Jong! ROC van Twente wil collega’s inspireren en bijdragen aan verbinding tussen de collega’s ROC-breed. Dit doet Jong! door bijeenkomsten te organiseren over bijvoorbeeld innovatie in het onderwijs, kennisuitwisseling en persoonlijke ontwikkeling. Met ruimte voor informeel netwerken. Doordat de meeste activiteiten ook toegankelijk zijn voor introducés is er ook aandacht voor de verbinding tussen jonge en de wat oudere collega’s.

In navolging van Jong! hebben enkele medewerkers het initiatief genomen om een netwerk te starten voor medewerkers van 57 jaar en ouder. Nestorix staat voor: verbindende activiteiten organiseren voor de personeelsgroep 57+ die prikkelend, uitdagend en boeiend zijn. Als nevendoel hebben de Nestorix-bijeenkomsten het netwerken in informele sfeer. In 2018 hebben 74 deelnemers deelgenomen aan de activiteit Wonen en bouwen in de toekomst, Design- Lab UT Enschede en 30 deelnemers aan Vynil-middag Jazz Café Enschede.

51

De continue ontwikkeling van onze medewerkers is verankerd in de gesprekkencyclus. Dit is een belangrijk instrument voor verdere professionele ontwikkeling. Er is een pilot afgerond waarmee in de gesprekkencyclus is geprobeerd beter aan te sluiten op de drijfveren van professionals en meer regie te leggen bij de medewerker. De pilot is positief geëvalueerd en als onderdeel van structureel beleid opgenomen in het ‘Vijfluik’ (een samenhangend geheel voor het realiseren van een ontwikkelings- gerichte feedbackcultuur en doorgroeimogelijk- heden voor docenten). Onze ambitie is dat 90% van alle medewerkers elk kalenderjaar een gesprek in het kader van de gesprekkencyclus heeft gehad. Afgelopen jaar is dit percentage verder gedaald naar 78% (zie figuur 7.4). Om de daling weer om te buigen is maandelijks een overzicht beschikbaar per medewerker zodat leidinggevenden kunnen zien met wie een gesprek gehouden moet worden en binnen welke termijn.

Professionalisering

De kwaliteit en effectiviteit van ROC van Twente staat of valt met de professionaliteit van onze medewerkers. In de strategische koers Nieuwsgierig Verbindend Inspirerend worden onder andere het gericht en slim samenwerken, verantwoordelijkheid (kunnen) nemen en een leven lang nieuwsgierig zijn benadrukt. Het uitgangspunt blijft dat onze medewerkers zich ontwikkelen. Er is ook een professionele noodzaak om dat te doen: het vakgebied wijzigt, studenten en beroepen veranderen, het onderwijs ondergaat aanpassingen en de samenleving stelt nieuwe eisen. Dat stelt ook eisen aan de wendbaarheid van de organisatie en aan die van onze medewerkers. Dat onze medewerkers daarbij worden ondersteund en gestimuleerd, spreekt voor zich.

In de kwaliteitsagenda 2019-2022, Verbeteren met het oog op de toekomst is aan elk van de zes agendapunten die op het onderwijs betrekking hebben een professionaliseringsparagraaf toegevoegd. Daarmee is professionele ontwikkeling een integraal onderdeel van de kwaliteitsagenda (zie figuur 2.1 op pagina 14). Door kennis, instrumenten en ervaringen te delen dragen we bij aan landelijke en regionale ontwikkelingen op het gebied van professionalisering van het HR-beleid in het onderwijs, onder andere via de MBO Raad, Focusgroep (HR-Development), Teachers Tech College en Opleidingsschool Partnerschap 2.

De ROC Academie, centrum voor professionele ontwikkeling, breidt haar activiteiten op het gebied van scholing jaarlijks uit en maakt daarbij onder andere gebruik van de kennis en didactische kwaliteiten van eigen ROC-medewerkers. In totaal zijn 114 verschillende soorten trainingen, workshops en overige studiebijeenkomsten verzorgd, waar 4514 deelnemers (1737 verschillende medewerkers)* aan hebben deelgenomen. 80% van onze medewerkers maakt gebruik van de ROC Academie en volgt gemiddeld ruim twee keer per jaar een training/cursus/workshop. Uit de registratie voor het monitoren van professionele ontwikkeling blijkt verder dat 21 zij-instromers een PDG–opleiding volgen, 15 startende docenten hun tweedegraads bevoegdheid hebben behaald, 26 docenten met een lerarenbeurs ook studieverlof hebben aangevraagd en dat 26 medewerkers een master volgen en 16 medewerkers een master hebben afgerond.

52

De trainingen die aangeboden worden zijn heel divers. Deels zijn het trainingen die inhoudelijk een bijdrage leveren aan de kennis en kunde van medewerkers en deels zijn het trainingen die meer betrekking hebben op de persoon van de medewerker.

Een overzicht van de meest gevolgde trainingen:

53

Gezonde school

Met de Gezonde School streven we naar een gezonde, vitale en veilige school voor studenten én medewerkers. Gezonde studenten en medewerkers dragen bij aan een beter leer- en werkklimaat. Dat leidt tot betere prestaties en een hogere tevredenheid. Op diverse wijzen stimuleren we een gezonde en bewuste leefstijl bij medewerkers en studenten. Voorbeelden zijn de vitaliteitsscan (251 medewerkers), wekelijkse sportactiviteiten (115 medewerkers), eenmalige sportactiviteiten (315 medewerkers), SportopMaat activiteiten (4200 studenten), thema-/ sportdagen (50 studenten) en de Twenterun. Maar ook cursussen zoals Stoppen met Roken en stressreductietrainingen zoals Mindfulness zijn initiatieven vanuit de Gezonde School. Bovendien wordt in toenemende mate gebruikgemaakt van dynamisch kantoormeubilair zoals zit-stabureaus en swoppers.

54


Relevant in de kwaliteitsagenda is vooral de passage over professionalisering en de inrichting van TPT’s: Twentse Professionele teams.

Professionele ontwikkeling noodzakelijk Docenten maken het onderwijs. In de veelzijdige structuur van het mbo en het werken in een snel veranderende samenleving is het belangrijk om klaar te zijn voor de ontwikkelingen en uitdagingen die op ons pad komen. Denk aan modulair onderwijs, digitalisering en technologisering, de veranderende rol van de docent. Vier pijlers zijn hierbij leidend:

• onderwijskundig leiderschap: alle leidinggevenden worden vanaf 2016 – in interactie en verbinding met elkaar – geschoold via het Management Development programma, waarin strategieontwikkeling, leiderschap, innovatie en teamontwikkeling centraal staan;

• onderwijsteams die goed toegerust zijn om vanuit het concept eigen verantwoordelijkheid en regievoering het onderwijs in te richten zodat het beste uit de studenten wordt gehaald, aansluiting bij het bedrijfsleven en de toekomstige ontwikkelingen wordt gezocht. Het model van het Twents Professioneel Team (TPT), in 2017 geïntroduceerd, is leidend voor alle teams. Het benadrukt dat goede samenwerking in de teams, gerichtheid op onder andere bovengenoemde speerpunten en werkend aan een continue verbetercyclus, garant staat voor een optimale kwaliteitszorg;

• individuele professionalisering: het beste uit je zelf halen zodat je groei en ontwikkeling van studenten kunt stimuleren, hetgeen gefaciliteerd wordt door allerlei scholingsmogelijkheden via de ROC Academie (of, indien nodig, elders) en via een stimulerende gesprekscyclus met je leidinggevende;

• docentenstages: docenten lopen één of meer dagen mee in een bedrijf of (zorg) instelling binnen de branche waarvoor ze opleiden of op een vmbo-school of op een hogeschool.

Alle teams hebben een nulmeting gedaan om te weten waar ze staan op de ladder van teamontwikkeling en overal zijn Teamactiviteitenplannen opgesteld. Inmiddels zijn er ook allerlei handige middelen ontwikkeld die de teams kunnen helpen naar een volgende fase van een TPT. Medewerkers krijgen de ruimte om zich in teamverband te blijven ontwikkelen én ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Hierbij wordt steeds aansluiting gezocht bij de strategie van ROC van Twente: wees nieuwsgierig naar elkaar, vergroot de onderlinge verbondenheid, zodat iedereen tot zijn recht komt, je meer plezier in je werk krijgt en nieuwe inspiratie opdoet maar ook aan anderen geeft.

Het streven is dat elk team in 2020 een TPT is. Uit onderzoek blijkt immers dat een goede teamcultuur garant staat voor een op kwaliteit gerichte cultuur en goede kwaliteitszorg. Er zijn diverse methodes beschikbaar die veel teams reeds gebruiken om te groeien naar een TPT. Deels hebben we die zelf ontwikkeld, maar ook worden externe methoden, zoals leerKRACHT ingezet. Daarnaast zijn er twee interne teamcoaches aangesteld, die inmiddels tientallen teams hebben begeleid. De tevredenheid over de samenwerking in de teams, zo blijkt uit het MTO, is in het algemeen hoog, maar kan natuurlijk voortdurend gestimuleerd en verbeterd worden waarbij de focus vanzelfsprekend ligt op de realisatie van onze doelstellingen.

55

De docent, de medewerker en de leidinggevende van de toekomst is de persoon die als individu én als teamlid optimaal gemotiveerd is om het beste uit zichzelf en de student te halen, open staat voor kennisdeling en vanuit een onderzoekende en nieuwsgierige houding het beste onderwijs voor onze studenten nastreeft.

Concrete activiteiten/kansen die verder worden genoemd zijn:

- leren van elkaar: in het ROC zijn voorbeelden waar anderen door aangestoken kunnen raken. Teams helpen elkaar verder te professionaliseren en komen met cross-over ideeën. De ROC Academie faciliteert deze wijze van leren; - LOB-gesprekken voor docenten/medewerkers (en hieruit leren hoe dergelijke gesprekken te voeren met studenten); - gebruik maken van de kennis van docent- onderzoekers en masteropgeleide collega’s.

Zowel docenten als studenten doen er goed aan na te denken over eigen kwaliteiten. Het is zaak hierop geregeld te reflecteren. Door bezig te zijn met je kwaliteiten leer je jezelf steeds beter kennen en kun je betere keuzes maken. En flexibeler blijven omdat je niet vast gaat zitten in een arbeids- of studiesituatie die je niet past. Ontwikkeling en scholing richt zich op dit thema. Daarnaast zijn er trainingen gericht op de ontwikkeling van vaardigheden om de loopbaanbegeleiding voor studenten vorm te geven. Managers kunnen aan de hand van de kwaliteiten van individuele medewerkers inspelen op de werkverdeling binnen hun team; werkzaamheden toespitsen op bepaalde personen aan de hand van zijn of haar kwaliteiten en daarmee wordt ziekteverzuim en ongewenste uitstroom gereduceerd. Medewerkers kunnen gebruik maken van een loopbaancheck.

Vragen als: "Zit ik nog wel op de goede plek? Hoe haal ik meer uit mijn werk? Wat zijn precies mijn sterke punten? Welke scholing of training helpt mij om me verder te ontwikkelen?" worden beantwoord. Net als in vele branches verandert er veel binnen het onderwijs. Er worden andere dingen gevraagd. Het is goed om met enige regelmaat dit soort vragen te stellen.

56

PORTRET SCALDA


Team: Logistiek, Middelburg en Vlissingen

Teamleider: Alwin Filippo

Niveau opleidingen: BOL – niveau 2 tm 4, praktijkroute

Opleidingen*

Verkoper, BOL-2 (33, 32, 65)

Verkoper, praktijkroute (33, 33, 66)

Eerste verkoper, BOL-3 (29, 21, 50)

Commercieel medewerker, BOL-3 (6, 0, 6)

Manager retail BOL-4 (52, 29, 81)

Manager retail BBL-4 (19, 7, 26)

Accountmanager, BOL-4 (92, 15, 107)

Logistiek supervisor deeltijd, BBL-4 (nb)


DUO)

57




Aantal medewerkers (2018): 923 (stijging)

Aantal FTE: 767 (stijging, 13% in tijdelijke dienst)



58

Missie en waarden

Missie

Onzemissie:Jijhaalthetbesteuitjezelf“Wij leiden je zo op, dat je het in de maatschappij en in je beroep goed doet. We helpen jou het beste uit jezelf te halen en stimuleren je zelfs boven jezelf uit te stijgen: excellent te zijn. In een prettige, gestructureerde en mensgerichte leeromgeving helpen wij jou (verder) in jouw professionele én in je persoonlijke ontwikkeling. Zo streven we ernaar dat een steeds groter deel van onze opleidingen in onafhankelijke benchmarks beoordeeld wordt als behorend tot de beste van Nederland.”

Waarde(n)vol onderwijs

Kleinschaligheid: Teams

Het onderwijs van Scalda is georganiseerd en gehuisvest op basis van kleinschaligheid. Het onderwijs wordt verzorgd binnen onderwijsclusters onder integrale verantwoordelijkheid van een of twee directeuren, en daarbinnen door onderwijsteams die uitvoering geven aan enkele verwante opleidingen en aan de begeleiding van de studenten die deze opleidingen volgen. Ons onderwijs blijft daarmee op menselijke maat gestoeld – dicht bij de docent, dicht bij de beroepspraktijk en vooral: dicht bij de student.

Integriteit en duurzaamheid

We hanteren een integriteitscode die vertrekt vanuit de waarden van Scalda. Vanuit de waarde 'betrokkenheid' werken we inmiddels al een aantal jaren aan ons beleid met betrekking tot duurzaamheid. We doen dit in de vorm van het project 'Duurzaam Scalda'. Het project is in 2018 afgerond. Duurzaamheid wordt nu een regulier onderdeel van het onderwijs en de bedrijfsvoering, en is belegd bij één van de leden van het Bestuur- en Managementteam.

59

Een belangrijke onderwijskundige ontwikkeling en één van de belangrijkste pijlers van ons veranderplan Scalda gereed voor de toekomst en onze bijgestelde strategie, is de hybridisering van ons onderwijs – de integratie van theorie en praktijk in de opleiding. Dit is natuurlijk altijd al een belangrijk element geweest in het middelbaar beroepsonderwijs, maar in de meest verregaande vorm – de praktijkroutes, een variant op de bol-opleiding – wordt het onderwijs, in een intensieve samenwerking tussen Scalda en de werkgevers, volledig in de instellingen en bedrijven vormgegeven. De praktijkroute is een vorm van ‘student- nabij’, ‘bedrijf-nabij’ en ‘praktijk-nabij’ onderwijs dat passend is voor studenten die kunnen en willen leren in de praktijk, voor bedrijven en instellingen die bereid zijn te investeren in het op maat opleiden van nieuwe instromers op de arbeidsmarkt en voor specifieke regio’s, en is daarmee een belangrijke sleutel in het realiseren van ons strategische doel.

60

Ontwikkelingen HRM

Ons personeelsbeleid is gericht op de ‘employability’ – de optimale en duurzame inzetbaarheid - van onze medewerkers. Dit beleid rust op drie pijlers: professionalisering, gezondheid en mobiliteit & flexibiliteit. Bij de inzet van onze mensen streven we naar synergie tussen de doelen van de organisatie en de doelen van de individuele medewerker. Vanuit de drie pijlers faciliteren we hem of haar om verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen functioneren en de eigen gezondheid. In het kader van het employabilitybeleid kunnen verschillende faciliteiten ingezet worden ter bevordering van de optimale en duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

In 2018 stond de uitvoering van het veranderplan, Scalda gereed voor de toekomst, centraal (meer informatie hierover in de paragraaf De continuïteit van Scalda). Binnen dit veranderplan hebben we een aantal ontwikkelingslijnen benoemd om het verandertraject te verbinden met onze strategie. Hiertoe hebben we in 2018 een aanzet gegeven voor een integrale beleidscyclus en hebben we een start gemaakt met het tot stand brengen van een (beleidsrijke) meerjarenformatieplanning. Uit deze planning moet blijken wat onze vraag is naar medewerkers in de toekomst (formatie kwalitatief en kwantitatief) en wat dit betekent in het kader van activiteiten ten opzichte van de huidige bezetting.

Voor wat betreft het optimaliseren van de inzetbaarheid van medewerkers hebben we in 2018 het tweejaarlijkse Medewerkersonderzoek en een Scalda-brede enquête uitgezet gericht op de professionele dialoog. In het Medewerkersonderzoek 2018 zijn diverse thema’s toegevoegd waarmee belangrijke basisvoorwaarden voor werkplezier en inzetbaarheid zijn onderzocht, zoals betrokkenheid, bevlogenheid, vitaliteit, professionele ruimte (autonomie en rolduidelijkheid) en sociale veiligheid.

Plan van Aanpak Van werkdruk naar werkplezier

Om te zorgen dat medewerkers gezond, gemotiveerd en betrokken aan het werk kunnen, ontwikkelen we in 2019 een plan van aanpak Van werkdruk naar werkplezier. Met dit plan worden de aanpak rondom gezondheid en verzuim, de afspraken rondom werkdruk vanuit de CAO MBO en de aanpak rondom de resultaten van het Medewerkersonderzoek samengevoegd. De plannen van aanpak op teamniveau staan in deze aanpak centraal en vormen in grote mate de basis voor het plan van aanpak op Scalda niveau, dat in 2019 wordt vastgesteld

61


Het thema professionalisering staat in de strategische periode van 2016-2020 opnieuw hoog op de agenda. In 2018 hebben we diverse scholingen georganiseerd gericht op bevoegdheid en bekwaamheid van onderwijsgevenden en het verzorgen van onderwijs binnen een hybride leeromgeving. De professionalisering van examenfunctionarissen is verder voortgezet, waarbij ruim 100 medewerkers aan scholingen hebben deelgenomen. In dit kader hebben we ook aandacht besteed aan de professionalisering van assessoren vanuit het bedrijfsleven (samenwerkingsverbanden). De modules van de master Special Educational Needs waren opnieuw succesvol met ruim 25 medewerkers. In de teams werden tot slot scholingen georganiseerd waarbij gedragskenmerken en didactische werkvormen centraal stonden. In 2019 gaan we invulling geven aan het vervolg van het Team en Talent Development traject.

Speerpunt gezondheid

De pijlers onder het gezondheidsbeleid zijn curatie, preventie en amplitie. Het doel van het gezondheidsbeleid is het bevorderen en optimaliseren van de gezondheid en het welbevinden van al onze medewerkers. Het thema gezondheid is in de nieuwe gesprekkencyclus nadrukkelijker gepositioneerd als essentieel onderdeel van de optimale en duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

Op dit moment heeft Scalda te maken met een relatief hoog verzuim. In het kader van het plan van aanpak Van werkdruk naar werkplezier nemen we het onderwerp gezondheid & verzuim mee met als doel de aanpak op alle drie de pijlers (curatie, preventie en amplitie) te versterken. Inhoudelijk wordt hierbij zowel gezocht naar oplossingen die ten grondslag liggen aan de ervaren werkdruk (oplossingen voor problemen) als maatregelen die toezien op het versterken van de individuele medewerker en het team als geheel (werkplezier). Verder is in 2018 verder vormgegeven aan de pilot rondom de ‘Gezonde School’. Begin 2019 worden de resultaten van de pilot bij het CIOS gepresenteerd en volgt verdere besluitvorming rondom dit thema.

Vanuit het programma ENJOY bieden we onze medewerkers activiteiten aan waarmee we de bewustwording van het belang van fysieke en mentale gezondheid stimuleren. In 2018 zijn hiertoe health checks uitgezet op de locaties ZEP en Edisonweg. Hier hebben ruim 40 medewerkers aan deelgenomen. Vanuit het plan van aanpak van werkdruk naar werkplezier wordt input geleverd voor het ENJOY-programma 2019-2020.

62


Bij elke maatregel is vermeld welke professionalisering we voor ogen hebben. De concrete uitwerking in een scholingsplan vindt jaarlijks plaats in samenspraak tussen de onderwijsclusters en ‘De Academie’, het Scalda trefpunt voor professionalisering van medewerkers. De Academie is onderdeel van de dienst Human Resources en Organisatie. Het onderdeel professionalisering staat steeds bij de maatregelen kort benoemd, maar is vanzelfsprekend cruciaal voor de realisatie van een en ander. Het gaat om de kwaliteit van het onderwijs, uiteindelijk van het lesgeven zelf. Professionalisering staat in de begroting separaat benoemd.

Concreet genoemd:

Professionalisering (van docenten) en doorontwikkeling hiervan gericht op nieuwe technieken en nieuwe rol techniekmedewerkers in bedrijfsleven. Doorgaande leerlijn met vmbo en hbo ontwerpen. Borging professionalisering van docenten.

Professionalisering (van docenten) en doorontwikkeling hiervan gericht op nieuwe technieken en nieuwe rol techniekmedewerkers in bedrijfsleven. Doorgaande leerlijn met vmbo en hbo ontwerpen. Borging professionalisering van docenten.

Professionalisering docenten en bedrijfsbegeleiders gericht op begeleiden in een hybride leeromgeving.

Professionalisering gericht op LOB (loopbaancompetenties, gebruik LOB-website), voor alle mentoren/coaches.

Professionalisering met name gericht op gedrag van leerlingen.

Professionalisering inzake kennis van aanpak binnen het VSO, o.a. door aansluiting docenten uit het VSO zelf; in eerste instantie (tot 2020) met name gericht op gedrag, in tweede instantie op verdieping ten aanzien van lesmethodieken en begeleidingsvaardigheden. Daarnaast trainingen voor docenten om weerbaarheid van leerlingen te vergroten.

63

PORTRET ZADKINE


Team: Logistiek, Aluminiumstraat 25-29 Rotterdam

Teamleider: Andesh Harnam


Opleidingen*

Logistiek medewerker, BOL-2 (130, 5, 135)

Logistiek medewerker deeltijd, BBL-2 (nb)

Logistiek teamleider, BOL-3 (118, 10, 128)

Logistiek teamleider deeltijd, BBL-3 (nb)

Logistiek supervisor, BOL-4 (83, 14, 97)

Logistiek supervisor deeltijd, BBL-4 (5, 0, 5)


DUO)

Overig

Promotiefilmpje studenten (4 min): filmpje

64





Aantal FTE: 1.422 (stijging)



65

Strategie en koers

Kleurrijk, samen, kansrijk, ondernemend

2018 heeft in het teken gestaan van verdere concretisering en uitvoering van de Zadkine- strategie 2018-2022: ‘Zadkine daagt je uit’. Een nieuwe koers is nodig, want onze wereld verandert snel en blijft dat doen. Studenten zijn steeds meer in charge van hun eigen ontwikkeling. Zadkine wil haar studenten nog kansrijker maken bij hun vervolgstap naar een baan of andere opleiding. Onze nieuwe profilering daarbij is: vragen naar de onbekende weg en de persoonlijke vraag aan de student: hoe ver wil jij komen? Henk: “We vinden het belangrijk dat het onderwijs zo ver mogelijk gepersonaliseerd wordt en dat we de studenten met deze vraag uitdagen het beste uit zichzelf te halen. Dat willen we doen door uitdagender, moderner en persoonlijker onderwijs te bieden. En door onze studenten, partners en onszelf uit de dagen om deze ambitie samen waar te maken. Er is werk aan de winkel!” Belangrijkste pijlers daarbij zijn:

- de basiskwaliteit continu verbeteren - investeren in meerwaarde - professionalisering en continu groeien en ontwikkelen

66

Ontwikkelingen HRM

De afdeling HRM heeft in 2018 vooruitgang geboekt met de optimalisatie en de inrichting van werkprocessen en systemen. Een ander aandachtspunt was de ontwikkeling van nieuw HRM-beleid, nieuwe HRM-instrumenten en de aanpassing van bestaand beleid. Ook is medio 2018 het nieuwe functiegebouw geïmplementeerd, is volop ingezet op ontwikkeling van het duurzame inzetbaarheidsbeleid en is het medewerkerstevredenheidsonderzoek (mto) uitgevoerd onder alle medewerkers van Zadkine. Daarnaast hebben we in het kader van management development een start gemaakt met de eerste leiderschapstrajecten voor opleidingsmanagers, teamleiders en directeuren en een plan ontwikkeld voor potentials.

Professionalisering heeft een programmatische aanpak gekregen vanuit de strategie ‘Zadkine 22: Zadkine daagt je uit’. Hiermee worden meerdere projecten binnen een Zadkine- visie op professionalisering geplaatst en wordt samenhang geborgd tussen de projecten onderling en de andere strategische projecten. De professionaliseringsactiviteiten en wensen zijn geïnventariseerd bij het management van Zadkine. De kpi die de voortgang op professionalisering moet gaan meten, is onderzocht en heeft tot een eerste schets geleid die in 2019 wordt ingevoerd.

67

Professionalisering

Terugblik CvB 2018

“In het verslagjaar hebben we veel tijd besteed aan ‘samen doen’”, vertelt Marloes. “We zijn gestart met een wekelijkse bijeenkomst met de directeuren van de twaalf Zadkine-scholen. Dan hebben we het over het onderwijs. We willen samen voor de zaak gaan, draagvlak creëren, commitment opbouwen. Dat rendeert nu al: ik merk gewoon dat er meer gezamenlijkheid ontstaat. En dat komt de kwaliteit van het onderwijs alleen maar ten goede.

Ook buiten Zadkine gaan we de samenwerking met andere partijen aan: met organisaties, de gemeente, andere besturen, scholen in de Rotterdamse regio, (kwaliteits)netwerken. Zo heb ik direct na mijn start internationalisering op de agenda van Zadkine gezet. We doen mee aan Feyenoord City: wat kan Feyenoord maatschappelijk betekenen voor de directe omgeving? We nemen deel aan het Nationaal Programma Rotterdam Zuid en aan leer- werkakkoorden vanuit de gemeente. Ook hebben we gesprekken gevoerd met Arjan Erkel van Artsen zonder Grenzen, over zijn manifestatie waarmee hij ‘vrijheid’ onder de aandacht wil brengen. Mooie initiatieven waarbij we onze studenten kunnen betrekken.”

“Om studenten nog kansrijker te maken in hun vervolgstap, is het van belang dat Zadkine- docenten en medewerkers mee ontwikkelen”, vertelt Marloes. “De rol van docent verschuift bijvoorbeeld meer naar die van coach en de manier van onderwijzen verandert continu. We proberen docenten en medewerkers daarin handreikingen te doen. Zo zijn er meer reflectiemiddagen voor directeuren van de scholen, hebben we een managementdevelopment-programma opgezet en begeleiden we medewerkers in een promotietraject. Als onze medewerkers en docenten blij zijn met hun werk bij Zadkine, dan heeft dat ook een positief effect op het onderwijs en onze studenten.”

Philippe: “In de categorie ‘minder positief nieuws’: het ziekteverzuim bij Zadkine is te hoog. Daarnaast wordt de werkdruk als hoog ervaren. Bovendien moeten we flink aan de bak om de natuurlijke uitstroom van docenten en medewerkers die met pensioen gaan aan te vullen met nieuw talent. Om het ziekteverzuim te verlagen, hebben we het afgelopen jaar in samenspraak met de ondernemingsraad workshops voor alle teamleiders georganiseerd. Ook proberen we concreet en preventief te investeren in gezondheid en beweging: op alle scholen wordt vers fruit geleverd, we denken met de restaurants en kantines na over een gezondere menukaart en in april rennen we de kwart marathon. Ook het college rent mee.

Daarnaast willen we de meningen van onze medewerkers en studenten inzichtelijk en meetbaar maken. Dat doen we met medewerkers- en studenttevredenheidsonderzoeken en regelmatige gesprekken. Die resultaten houden we bij in een dashboard, zodat we goed in de gaten kunnen houden wat er gebeurt en waar mogelijk kunnen bijsturen. Belangrijk blijft dat de scholen, teams en medewerkers zichzelf ontwikkelen en plezier houden in hun werk. Via de JOB-enquête en (panel)gesprekken hebben we input opgehaald bij de studenten. Op basis van de uitkomsten hebben we direct acties doorgevoerd in 2018, om bijvoorbeeld het rooster te optimaliseren. Over de Veiligheidsacademie en vakschool Schoonhoven zijn de studenten erg positief. De andere scholen gaan we ook naar dat niveau tillen. In 2019 gaan de uitdaging aan om de onbekende weg verder te onderzoeken. Hoe ver wil jij komen?”

68


Professionalisering is één van de drie strategische pijlers in Zadkine’s kwaliteitsagenda (naast verbeteren onderwijskwaliteit en investeren in meerwaarde).

Professionalisering en continu groeien en ontwikkelen vanuit het principe dat we allemaal een leven lang ontwikkelen en het leren zichtbaar is. We investeren in groeien en ontwikkelen van onze medewerkers om leiderschap te tonen in wat ze doen en verantwoordelijkheid te nemen voor hun handelen. We bieden collega’s, studenten en partners een samenwerkingscultuur waarin zij zichzelf uitdagen om het iedere dag een beetje beter te doen. Zadkine stimuleert de colleges zich te ontwikkelen tot ‘communities of practice’ die zich kenmerken door een flexibele interne en externe samenwerkingscultuur en met een focus op het leren van de student, van de medewerker en de partners en een continue verbetering van het onderwijs. Onze colleges bieden een thuisbasis die onze medewerkers en studenten de mogelijkheid biedt om in vele samenwerkingsverbanden te kunnen participeren. Op die manier kunnen onze colleges flexibel opereren in een steeds veranderende omgeving.

De SWOT van deze pijler laat zien dat er veel aandacht is en diverse mogelijkheden zijn voor professionalisering. We hebben veel kennis en kunde in huis. Er komen veel docenten uit het werkveld zelf. Maar er is ook wat te winnen: we doen bijvoorbeeld nog te weinig aan kennisdeling en teams scoren zichzelf laag als het gaat om didactiek en pedagogiek. Ook laat de SWOT zien dat het moeilijk is om aan nieuwe goede docenten te komen.

Voor de pijler professionalisering zetten wij in op:

- investeren in de ontwikkeling van krachtige professionals met praktische wijsheid; - zorgen voor voldoende gekwalificeerd en gemotiveerd personeel.

De maatregelen die wij nemen zijn:

- P1 organiseren van collectief leren van elkaar; - P2 professionalisering vormgeven vanuit drie perspectieven: goed werk is technisch uitstekend,

persoonlijk zinvol en wordt op ethische wijze uitgevoerd; - P3 onderzoeken van de mogelijkheden voor hybride docenten en teams.

69

Het merkbaar resultaat dat wij verwachten is:

- medewerkers voelen zich handelingsbekwaam en kunnen zelf hun professionalisering vormgeven;

- onderzoekend leiderschap zichtbaar bij onze medewerkers o.b.v. vier bronnen (kennis, vaardigheden, stakeholders, praktische organisatie);

- docenten werken samen met het bedrijfsleven, professionals en kennisinstellingen; - studenten zijn tevreden over docenten.

Bijlage F: nulmeting professionalisering

Professionalisering in de schoolplannen Professionalisering was een belangrijk thema in de zelfevaluatie van de onderwijsteams. Zij gaven hierbij aan dat:

• er sprake is van een goed ontwikkelde, veilige leeromgeving. • de onderwijskundige visie verder versterkt kan worden. • de didactische kwaliteit op orde is (bevoegd), maar dat bekwaam handelen en het pedagogisch-

didactisch klimaat nog extra aandacht verdienen.

De schoolplannen van de verschillende colleges zijn op verschillende onderwerpen geanalyseerd. Eén van deze onderwerpen is professionalisering. In de analyse is gekeken naar de verschillende manieren van professionalisering en naar de professionaliseringsbehoefte. Hieronder staat kort wat de bevindingen zijn uit deze analyse.

De meest voorkomende wijze van professionalisering is ‘coaching en intervisie’. In de schoolplannen worden ook andere manieren van professionalisering genoemd, waaronder: delen van goede voorbeelden, werksessies, docentstages, werkbezoeken aan bedrijven, gereedschapskist voor docenten en POOL. Didactiek en pedagogiek zijn belangrijke thema’s in de schoolplannen van een ruime meerderheid van de colleges (70%).

In de analyse van de schoolplannen is ook nagegaan of er nog sprake is van een specifieke professionaliseringsbehoefte:

• Er is vraag naar individuele scholing als ook teamontwikkelingstrajecten. • Bijscholing op specifieke onderwerpen als: BPV, examinering. • Het stimuleren van docenten tot intercollegiale consultatie, lesbezoek, intervisie, afspraken

maken over didactisch handelen en begeleiding. • Versterken van de onderwijsinhoudelijke samenwerking binnen en tussen de teams.

In het najaar van 2018 wordt een tevredenheidsenquête afgenomen onder alle medewerkers binnen Zadkine. De resultaten hiervan zijn eind 2018 beschikbaar. We benutten deze bevindingen voor het verder aanscherpen (indien nodig) van onze kwaliteitsagenda.

70

Bijlage G: SWOT professionalisering

Portretten strk mbo€¦ · Title: Microsoft Word - Portretten strk mbo.docx Created Date:...

Documents

Transcript of Portretten strk mbo€¦ · Title: Microsoft Word - Portretten strk mbo.docx Created Date:...