PLEZIER

IN

MANAGEMENT

Overpeinzingen bij een uitdagende professie

Door Ed Stekelenburg

1

Een uitgave van BRCS Management & Advies Eerste uitgave Nieuwegein januari 2013

2

INHOUDSOPGAVE

Inleiding 1 De plek van management in de veranderende wereld 2 De noodzaak van het zien van de differentiatie in de werkelijkheid 3 Het permanente dilemma van de manager 4 Het (on)zekere van strategie 5 Het managen van verandering 6 Het gevoel van de bedrijfscultuur 7 De kracht van verhalen vertellen 8 Het belang van interesse in de wereld 9 Plezier in het leven, plezier in het werk Over de auteur Over BRCS Management & Advies

3

II XI X IX VIII VII VI V IV III II I

INLEIDING “ Er zijn maar weinig mensen die op hun sterfbed denken “ was ik maar meer op kantoor geweest “. Richard Branson We hebben meer dan ooit aandacht voor het vak van manager maar ook voor de persoon van de manager. Tegelijkertijd leven we in een tijd van grote veranderingen. Managers moeten leren omgaan met steeds snellere en vaak onverwachte veranderingen. En dat terwijl hun omgeving steeds sterker van hen verlangt dat zij in staat zijn hun bedrijf koersvast te besturen en nieuwe ontwikkelingen te voorspellen en zo zekerheid te scheppen. Voor een manager kan dat een enorme druk opleveren in het dagelijks werk. Opereren tussen een turbulente buitenwereld en de wensen van de eigen organisatie is nu eenmaal uitdagend en daarom soms ook zwaar. Voor mij reden om er een boekje over te schrijven en hier een daar een tip te geven over hoe u als manager houvast kunt vinden in de turbulentie van het managersbestaan. Maar los van het werken met de steun van mijn tips van bedrijfskundige aard, is er maar één ding dat centraal moet staan in uw werk: heb er plezier in en straal dat uit naar uw omgeving. Plezier in het vak van manager, maakt u sterker en zal u veel stress doen vermijden. Als u dat nog eens weet aan te vullen met een goed privéleven, in juiste balans met uw werk, zult u merken dat de veranderlijkheid van het zakelijke bestaan een uitdaging wordt en niet zo snel een last. Ik hoop dat uw plezier begint met het lezen van dit boekje. Geeft het boekje u aanleiding om inhoudelijk te reageren, mail mij dan via info@brcs.nl. Als liefhebber van management kom ik graag met u in gesprek over nieuwe meningen en ontwikkelingen betreffende dit uitdagende en ook plezier schenkende vak. Ed Stekelenburg MBA directeur BRCS Management & Advies

4

5

1. DE PLEK VAN MANAGEMENT IN DE VERANDERENDE WERELD

In de twintigste eeuw ontstond het vak van manager. Na de Tweede Wereldoorlog begon ook een moeizame wetenschappelijke onderbouwing van het vak. Een vak dat er natuurlijk de gehele geschiedenis al was, maar door de industrialisatie zijn typen organisaties ontstaan zoals we die in de kern nog hebben en daardoor heeft het vak van manager een hoge vlucht genomen. Veel organisaties zijn groot, werken niet alleen meer vanuit herkenbare vakdisciplines die nog echt producten scheppen en er is vaak een scheiding tussen het managen van een organisatie en het bezit ervan. Voor die organisaties heeft het vak van manager en de discipline management veel goeds gedaan. Organisaties hebben hun schaalgroei kunnen besturen, hebben hun productiviteit enorm kunnen opvoeren en zijn gekomen tot het ontwikkelen van een groot kennispotentieel benodigd voor het managen van organisaties. De laatste jaren zijn er een paar managementgoeroes die beweren dat het vak van manager, zoals ontstaan vanaf ongeveer 1850, weer gaat verdwijnen of op z’n minst enorm van karakter gaat veranderen. Met name in de Westerse kenniseconomie zou de manager overbodig worden door het kleiner worden van organisatorische eenheden en de toenemende zelfstandigheid van personeel. Ik zie dat nog niet zo snel gebeuren. Los van kleine, innovatieve en flexibele bedrijven die in gemeenschappelijk eigendom zijn (hoewel daar de managementtaken ook weer gewoon uitgevoerd worden, maar dan vanuit een collectief), zullen de meeste organisaties managers houden. Eigenaren van bedrijven, overheden op afstand van diensten en geldverschaffers hebben allemaal één ding gemeen: ze zullen altijd een vorm van toezicht willen op hun organisatie(s), een vorm van sturing en een vorm van risicobeheersing. De manager, als drager van al die taken, is de ook in de toekomst voor de hand liggende schakel tussen diverse belangen. Maar ik ben er wel van overtuigd dat het vak van manager blijft veranderen. Logisch, de wereld verandert in haar uiterlijke verschijningsvorm elke dag. Ondanks de stabiliteit van de menselijke natuur, en mensen besturen is een belangrijk onderdeel van managen, zal daardoor de invulling van het vak van manager ook veranderen. Voor de komende decennia verwacht ik het verder doorzetten van de volgende veranderingen in het vak management (voor de duidelijkheid, vooral in de context van de Westerse economie): � een manager zal een gedifferentieerde kijk moeten hebben op de

organisatorische ‘werkelijkheid’. De beweging in de omgeving van een organisatie, maar ook in de organisatie zelf, is slechts op waarde te beoordelen als de manager inziet dat zijn beleving van de werkelijkheid altijd stevig ingekleurd moet worden door vanuit verschillende invalshoeken naar die werkelijkheid te kijken;

� een manager zal een organisatie ook een maatschappelijk gezicht moeten geven en de relevantie van de organisatie sterk moeten inkleuren. Alleen over winst praten gaat geen punten meer scoren;

� een manager zal een managementstijl moeten hanteren die stijlwisselingen

toelaat maar deze wel goed weet te motiveren aan de omgeving. Ook hier geldt

6

weer, dat de beweging in en buiten organisaties dusdanig is dat één dominante managementstijl onvoldoende is om daarmee om te gaan;

� een manager zal moeten omgaan met de permanente onzekerheid bij het maken

van strategische keuzes. Niets is meer zeker voor een langere termijn en de manager zal zijn benadering van strategie daar op aan moeten passen;

� een manager zal niet alleen om moeten gaan met (bijna) permanente

verandering, maar ook de beperkte beheersbaarheid ervan moeten dragen en plaatsen. Ook hier weer de kracht van de vaak onbeheersbare buitenwereld die een manager dwingt sturing van verandering te relativeren;

� een manager moet de normen en waarden van een organisatie kunnen

beïnvloeden vanuit enerzijds een besef van de beperkte realisatie daarvan en anderzijds vanuit een besef dat beweging in de aanwezige normen en waarden wel een voortdurend aandachtspunt is;

� een manager moet mensen kunnen binden aan de organisatie ondanks grote

bewegingen in en buiten de organisatie. De manager zal daarvoor een communicator moeten zijn, die weet te verwoorden waar zijn mensen hun binding met de organisatie zoeken;

� een manager moet een brede interesse in de ontwikkelingen op onze planeet

hebben; � een manager moet het permanent leren van zijn organisatie stimuleren;

� een manager moet kennisvorming binnen zijn organisatie stimuleren en

faciliteren, omdat daar de kracht ligt om met steeds nieuwe innovaties posities te vinden in de bewegende wereld.

Het zal u als lezer niet verrassen dat ik deze 9 aandachtspunten in de volgende hoofdstukken uitwerk. Ze zijn een stimulans om wijzer in management te worden en zo beter te kunnen omgaan met de uitdagende professie van manager.

7

8

2. DE NOODZAAK VAN HET ZIEN VAN DE DIFFERENTIATIE IN DE WERKELIJKHEID

Daar waar de omgeving overzichtelijk is (meestal lijkt), kan een manager nog enigszins volstaan met een beperkte kijk op de werkelijkheid. Een beperkte kijk die zich dan meestal alleen rondom de volgende thema’s concentreert: o men beoordeelt de omgeving slechts vanuit een beperkt aantal aspecten

(bijvoorbeeld: een ziekenhuis ziet de omgeving vooral vanuit het aspect van het aantal zieken dat mogelijk in een ziekenhuis terechtkomt en de mogelijkheid dat men hen kan helpen);

o men ziet de omgeving vanuit dat beperkte aantal aspecten als voorspelbaar,

maakbaar en beheersbaar. Op basis daarvan kijkt men ook naar de omgeving vanuit rationele doelstellingen die in harde plannen staan.

Het behoeft nauwelijks nog aangetoond te worden, dat het vak van manager juist zo’n worsteling is met het doorbreken van die beperkte kijk op de werkelijkheid. Managers blijken altijd weer optimistische makers van plannen te zijn die nooit geheel tot realisatie komen. Of op een enorme, vaak onverwachte weerstand stuiten. De manager bleek dan toch weer een aantal aspecten van de werkelijkheid over het hoofd gezien te hebben. Het prachtige boek van Gareth Morgan ‘Beelden van organisatie’ levert een aantal metaforen op, dat ons duidelijk maakt dat op meer manieren naar de managementwerkelijkheid gekeken kan worden. Dat juist iemand van buiten de ‘managementwetenschap’ met een dergelijk boek kon komen, zegt iets over de sterke wijze van denken in het vak management vanuit aannames op het gebied van beheersbaarheid, voorspelbaarheid en maakbaarheid. Ik voorzie dat in onze Westerse samenleving het denken over management nog steeds blijft neigen naar een sterk rationele benadering, hoewel de huidige recessie mogelijk een tegenkracht losmaakt. De rationalisatie is de afgelopen decennia veroorzaakt door een maatschappelijke verharding en het sturen op hard geldelijk gewin zoals dat in het Atlantische denken centraal staat. Terwijl dat denken in de toekomst alleen maar minder nodig zal zijn en we een, wellicht Europees getinte, andere denkwijze nodig hebben. Waarom? De omgeving van organisaties, maar ook de binnenwereld van de organisaties zelf, geeft zoveel beweging dat denken van beheersing en maakbaarheid nog minder effectief wordt. Onze bedrijven krijgen met veel hoogopgeleid personeel te maken in een sterk geïndividualiseerde wereld waarin gedrag van personeel ook sterk beïnvloed gaat worden door de emotionele intelligentie van de organisatie. Het personeel gaat het eenvoudigweg meer afdwingen en dat vraagt van management een nog sterker sturen op de belevingswereld van het personeel. In de buitenwereld van de organisatie zal het niet anders zijn. Klantgedrag dat sterk verschuift in steeds kortere perioden zal organisaties dwingen klantgroepen op nieuwe wijze te analyseren (als dat nog mogelijk is), te benaderen en te binden (voor een hooguit beperkte duur). Deze bewegingen zullen managers in de toekomst nog sterker trekken richting een managementstijl waarin zij flexibel van wisselen van invalshoek, een invalshoek waarmee men de werkelijkheid bekijkt. Soms kijkt men wat meer planmatig naar de wereld, de volgende keer kijkt men met

9

veel meer spontaniteit naar ontwikkelingen en kansen. Een andere keer ziet men de wereld veel meer als een geheel dat sterk aan elkaar gebonden is, een andere keer focust de manager meer op een microniveau. Het zijn slechts voorbeelden, net als de metaforen van Morgan, want hoe je kijkt en hoeveel invalshoeken je hanteert, is niet zo belangrijk. Het gaat erom dat je als manager beseft dat er geen standaardbenadering is om de werkelijkheid in te delen. Je zult steeds sterk situationeel een invalshoek, vaker nog een combinatie van invalshoeken, moeten kiezen voor het benaderen van de werkelijkheid. Daarbij zul je goed moeten motiveren aan anderen waarom je een bepaalde invalshoek kiest en andere weer niet of minder. Een goede manager zal voor de zwaardere vraagstukken dat ook niet alleen doen. Juist de toenemende complexiteit van de omgeving, dat neemt dan ook nog eens toe als je eindelijk zover bent dat je vanuit meerdere invalshoeken de werkelijkheid ziet, zal de manager steeds meer als stimulator van teams doen werken.

10

11

3. HET PERMANENTE DILEMMA VAN DE MANAGER Wanneer men voor de eerste keer als manager gaat functioneren, zal het vaak zo zijn dat er na een korte tijd twijfels ontstaan over de eigen stijl van opereren. In de eerste maanden merkt de nieuwe manager dat er medewerkers zijn die het bijvoorbeeld geweldig vinden dat de manager op hun eerste ziektedag aan de telefoon hangt, maar hij zal ook merken dat er medewerkers zijn die hem dat kwalijk nemen. Hij zal ervaren dat er medewerkers zijn die duidelijke kaders willen of juist globale of zelfs dat men de kaders zelf wil scheppen. De manager zoekt dan natuurlijk houvast bij het mooie, zo begrijpelijke, concept van de leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard. De manager leert dat zijn managementstijl moet passen bij een bepaalde situatie en bij een bepaalde taakvolwassenheid van de medewerker. Maar zelfs met het concept van Hersey en Blanchard zal de manager merken dat zijn omgeving zich niet zo eenvoudig laat benaderen en classificeren. Ook met een soepel hanteren van deze stijlen zijn er nog veel situaties die niet in de voorspellingen van het concept passen. Het ontmoeten van die gedifferentieerde werkelijkheid is goed voor de nieuwe en vaak jonge manager. De werkelijkheid is nu eenmaal gedifferentieerd en zelfs grillig. De talentvolle manager zal die diversiteit en onvoorspelbaarheid erkennen en naar manieren zoeken om er mee om te gaan. Dat gaat van het manipuleren van die diversiteit tot aan het accepteren van de diversiteit. Want een manager moet maar leren dat hij altijd heen en weer beweegt tussen uitersten. Soms in een langzame en geleidelijke beweging, soms in een snelle en heftige beweging. In de internationaliserende wereld van vandaag zal een manager met meer beweging te maken krijgen, maar ook met grote verschillen in normen en waarden bij groepen medewerkers en klanten. Kortom, niet alleen meer beweging maar ook nog in een complexere context. Dat geeft een extra druk om te kunnen wisselen van managementstijl. Naar mijn mening zal een manager met zijn stijlwisselingen tussen de volgende uitersten moeten bewegen: o organisatiegericht <> mensgericht o sturend managen <> reflecterend managen o doel-georiënteerd <> context-georiënteerd o korte termijngericht <>lange termijngericht o project-georiënteerd <> proces-georiënteerd o gericht op een deel <> gericht op het geheel o rationeel<> emotioneel o nationaal <> internationaal Een manager opereert altijd tussen uitersten en zal vanuit zijn rollen voor vele dilemma’s geplaatst worden. Dan weer is een topdown-benadering goed vanwege de snelheid die de markt vraagt, dan is het weer schadelijk voor het draagvlak voor implementatie van het besluit. Wanneer de winsten onder druk staan zal ook op salarissen gesnoeid kunnen worden, goed voor de winst maar soms slecht voor de sfeer in het bedrijf. Het zijn slechts voorbeelden van het permanente dilemma van de manager. Maar nogmaals, het is goed voor een manager om in die dilemmasfeer te opereren. Want de turbulentie in de omgeving van organisaties met de vele wisselende omstandigheden is dusdanig, dat het opereren vanuit één strak

12

managementconcept niet meer aansluit op de beweging die van een bedrijf gevraagd wordt. Dus ook het hanteren van één managementstijl zal dan al snel als star ervaren worden. Hiermee wil ik overigens niet stellen dat elke manager een flexibele managementstijl moet hebben. Er zullen bedrijven zijn met situaties op een bepaald moment, die één bepaalde managementstijl voor een tijdje nodig hebben. Daarnaast is een manager ook maar een mens en zal hij in het opereren tussen verschillende management-stijlen ook maar een beperkte rek hebben. Een stijl van managen waarin een manager heen en weer beweegt tussen uitersten, overigens zal de beweging voornamelijk liggen in het gebied wat we geruststellend het grijze midden mogen noemen, kan de onzekerheid bij de manager zelf, maar vooral bij zijn omgeving, doen toenemen. Want stijlwisseling kan ook niet begrepen worden. Die onzekerheid kan de manager alleen maar doen afnemen als hij er in slaagt vanuit een flexibel kader een herkenbare en toch flexibele stijl neer te zetten. Hij zal dan zijn stijlwisselingen steeds goed moeten weten te motiveren en aan herkenbare patronen in de omgeving moeten kunnen koppelen. Daar zal een eerste bodem van draagvlak door ontstaan. Bij die mensen in zijn omgeving, die wat meer moeite hebben zijn stijlen in relatie tot omgevingsvariabelen te herkennen, zal hij voor draagvlak moeten zorgen door steeds zijn stijlwisselingen te communiceren. In feite motiveert hij dan niet alleen zijn beslissingen, maar ook de bijbehorende managementstijl aan de hand van een toets aan omgevingsfactoren. Daarbij maakt hij duidelijk wat zijn beeld is op de rol van management en hoe hij kijkt naar de gedifferentieerde werkelijkheid in verschillende situaties. Dat moet wel consistentie hebben en niet vanuit een misbruik van denkconcepten waarmee hij altijd wel een verklaring weet te geven voor zijn keuzes. De beelden van Morgan zijn immers ook heel goed bruikbaar om een besluit te legitimeren in een bepaalde situatie. De manager die dat doet valt snel door de mand. Flexibiliteit moet vanuit een eigen visie en stijl ingevuld worden en verklaard kunnen worden aan de omgeving.

13

4. HET (ON)ZEKERE VAN STRATEGIE In een wereld die we weer leren zien als een moeilijk te doorgronden en dus complex geheel, is managen steeds meer het kunnen omgaan met beperkte zekerheden. Wat dat betreft lijkt management een beetje op een cirkel, die naarmate je meer weet groter lijkt, maar dan ook meer vraagtekens aan de buitenzijde van de cirkel krijgt. Eerder schreef ik over de noodzaak van het zien van een gedifferentieerde werkelijkheid. Verderop in dit boekje schrijf ik over de noodzaak om een brede interesse in de wereld te hebben. Beide mentale benaderingen maken het niet eenvoudiger om de wereld om je heen te simplificeren, iets wat in veel strategieën nu juist zo vaak het geval is. Want strategie zoals we die meestal hanteren, is een zaak van de werkelijkheid goed in kaart brengen en voorspellingen doen over de verandering van diezelfde werkelijkheid. Kortom, onze aloude valkuil van denken in beheersbaarheid, voorspelbaarheid en maakbaarheid. Er zijn best omgevingen waarin deze benadering van het maken van een strategie nog werkt. Maar in onze complexe en op veel elementen bewegende wereld, is deze starre benadering van strategie al heel lang minder effectief (denk aan Mintzberg’s Rise and Fall of Strategic Planning). De voorspelbaarheid van markten is te gering om strakke strategieplannen te hanteren, alleen als dat voor een korte termijn is kan het nog. Maar ook de medewerker is geen volgzaam hulpmiddel. Ook die brengt al zijn persoonlijke complexiteit in de organisatie. Dat betekent dat met allerlei individuele wensen rekening gehouden dient te worden bij het bepalen en het tot uitvoer brengen van plannen. De medewerker wil immers meedenken, wil zich ontwikkelen en wil invloed en macht tijdens de implementatie van plannen. Voor de manager wordt het in de nabije toekomst dan ook nog belangrijker om te bezien of de wereld van zijn organisatie aan hevige veranderingen onderhevig is. Daarbij moet hij, zie een eerder hoofdstuk, kijken in differentiatie naar die buitenwereld. Vanuit een constatering dat er veel beweging is of gaat komen, moet de manager een andere attitude ontwikkelen ten aanzien van het maken van strategische plannen. Die andere attitude komt in de kern op het volgende neer: o bezie de buitenwereld steeds als een complex geheel waarvan elke benadering

altijd een kwetsbare simplificatie is (hoe handig en pragmatisch deze ook is);

o relativeer strategische plannen zover, dat er een intentie overblijft op een haalbare kern die weliswaar breed van opzet kan zijn (veel onderwerpen mag en kan, maar moet niet), maar slechts betrekking heeft op een korte tijdsduur (afhankelijk van de levensduur van productconcepten in de desbetreffende markt);

o vul de strategie in rondom een aantal duidelijke doelen vanuit de verschillende

delen van de strategie, dat vanuit een projectstructuur te realiseren is in een korte termijn. Maar vul de strategie ook in vanuit het stimuleren van een aantal processen dat het geheel van de strategie dient, dat gerealiseerd wordt vanuit de staande organisatie en soms zelfs op een informele wijze en meestal een langere termijn nodig heeft om gerealiseerd te worden;

o hou er rekening mee dat de strategie op hoofdlijnen en tot in de details regelmatig

toch nog gewijzigd dient te worden;

14

o committeer het personeel aan deze flexibele wijze van omgaan met de koers van

de organisatie door niet vanuit doelen te communiceren maar vanuit de diepere waarden waar de organisatie voor staat (zie ook verderop in dit boekje).

Voor de planmatige strateeg een werkwijze die wellicht een wat te weinig controleerbare koers oplevert. Voor de chaoot die in spontaniteit een koers invult, juist weer wat te planmatig. Maar deze strategiebenadering beweegt ook tussen de uitersten waarbinnen managers moeten opereren en is juist daarom toekomstgericht.

15

16

5. HET MANAGEN VAN VERANDERING Dit hoofdstuk kan kort zijn. Veranderingen managen wordt een vast bestanddeel van het takenpakket van bijna alle managers. Dat maakt het managen niet complexer. U leest het juist: niet complexer. Om dat stadium van management te bereiken, een stadium waarin u veranderingen als een gewoon verschijnsel bestuurt, moet u wel anders naar de organisatiewerkelijkheid kijken. Uw managementstijl moet zich dan meer richten op het inzicht: o dat de werkelijkheid complex is en maar beperkt voorspelbaar en maakbaar is; o dat veranderingen nooit geheel te vatten zijn in meetbare doelen; o dat veranderingen wijzigingen zijn die een onderdeel zijn van lang doorlopende

processen die ook dieper liggen in de maatschappij en dus ook in organisaties; o dat het beïnvloeden van veranderingen zich minder moet richten op meetbare

doelen maar sterker op het beïnvloeden van de langer doorlopende processen; o dat het managen van veranderen dan ook veel meer is het beïnvloeden van

mensen die de tandwielen kunnen worden (zijn) van de bewegingen in de langer doorlopende processen.

Met deze veranderbenadering kunt u een organisatie een groter vermogen geven om met de bewegingen (veranderingen) om te gaan. Natuurlijk laat dat onverlet, dat er crisissituaties kunnen zijn waarin u veel meer vanuit een blauwdruk moet opereren. Maar voor de rest geeft deze veranderbenadering een perfecte fit met de in de toekomst benodigde flexibele wijze van strategiebepaling (zie het vorige hoofdstuk) en beide benaderingen samen maken de manager sterker in een minder voorspelbare en maakbare omgeving.

17

6. HET GEVOEL VAN DE BEDRIJFSCULTUUR Over de bedrijfscultuur is een aantal misverstanden aanwezig. Zo denken veel managers, dat de bedrijfscultuur met een uitgebreid cultuurveranderingsprogramma ook echt te veranderen valt. Dat valt erg tegen. Het gedrag van een organisatie is slechts beperkt te veranderen, omdat nu eenmaal normen en waarden van mensen moeilijk te veranderen zijn. Meestal slagen cultuurveranderingsprojecten er dan ook alleen in om wat aan de uiterlijke verschijning van de bedrijfscultuur te veranderen. Een tweede misverstand bestaat eruit dat managers denken met een hechte, uniforme bedrijfscultuur een belangrijke succesfactor in handen te hebben. Ook dat valt tegen. Soms kan een sterke bedrijfscultuur juist blind maken voor nieuwe ontwikkelingen of voor de constatering dat dingen volledig anders moeten. Ondanks deze teleurstellingen (alleen als u een benadering hebt die uitgaat van maakbaarheid dan), is het toch belangrijk aandacht te hebben voor de bedrijfscultuur als onderdeel van de werkelijkheid in een organisatie. De reden daarvoor is dat de in de organisatie aanwezige normen en waarden nu eenmaal factoren zijn, die van belang zijn voor de wijze van opereren van een organisatie. Maar dat betekent niet dat u als manager heel strikt hoeft te formuleren welke normen en waarden in het bedrijf aanwezig moeten zijn. Dat kunt u toch niet tot realisatie brengen. Dan is het maar beter met relativeringsvermogen, en opnieuw differentiatie, naar de werkelijkheid te kijken. In uw management betreffende de bedrijfscultuur moet u een aantal uitgangspunten centraal stellen: o de bedrijfscultuur is weliswaar belangrijk, maar nooit planmatig in alle van belang

geachte aspecten te veranderen op het door u gewenste moment;

o de bedrijfscultuur moet u niet zien als een duidelijk te kaderen geheel, maar als een verzameling subculturen. In uw management kunt u effectiever worden door juist de aanwezige subculturen te beïnvloeden. Dat is eenvoudiger, kleinschaliger en vaak wel maakbaar (een nieuwe afdeling marketing kan zomaar de subcultuur van marktgericht denken in een organisatie brengen bijvoorbeeld, zonder overigens natuurlijk het gehele bedrijf dan marktgericht te maken; maar dat is vaak ook niet nodig);

o u moet voor u zelf vaststellen in hoeverre subculturen ongewenst zijn. Sommige

zijn dat nu eenmaal. Maar u moet wel bedenken, dat uw oordeel rekening moet houden met het bewust aanwezig laten en soms zelfs stimuleren van bepaalde subculturen, ondanks de niet aangetoonde meerwaarde ervan. Een subcultuur kan gewenst zijn als de organisatie gaat veranderen; bovendien neemt de bewegingskracht van een organisatie toe met een behoorlijk aantal aanwezige subculturen.

o U moet dus slechts de contraproductieve subculturen trachten te verzwakken. o u moet in uw eigen managementstijl aan de ene kant een stevige basisset aan

normen en waarden meenemen en zo een voorbeeld zijn van welke diepere normen en waarden de organisatie wil uitdragen. Aan de andere kant moet u zo

18

flexibel zijn, dat u ook de vele subculturen in contact laat komen met het management.

Met het hanteren van deze uitgangspunten kunt u als manager flexibeler omgaan met het fenomeen bedrijfscultuur. U wordt toleranter ten aanzien van de noodzakelijke subculturen, u maakt de organisatie beweeglijker door een gevarieerd pakket aan normen en waarden binnen de organisatie aanwezig te laten zijn en u wordt realistischer ten aanzien van het fenomeen bedrijfscultuur.

19

7. DE KRACHT VAN VERHALEN VERTELLEN Verhalen bezitten een enorme kracht. Dat geldt van de bijbel tot aan een spannend boek of een leerzame biografie. Een verhaal kan de generator zijn van een leefwijze of een belangrijke conclusie die men trok. Een verhaal kan dus een belangrijke bouwsteen zijn van visievorming en besluitvorming in een organisatie. Ook de identiteit van mensen is voor een deel gebouwd op de verhalen van en over die persoon. Een bedrijf bestaat ook uit mensen en die werken binnen een bepaalde bedrijfscultuur. De bedrijfscultuur bestaat voor een deel weer uit verhalen over de organisatie en de helden (en niet-helden) van de organisatie. Het zijn juist de verhalen die zo’n heldere vorm zijn van de historie van een bedrijf en de gebeurtenissen daarbinnen, die iets zeggen over de normen en waarden van het bedrijf. De cultuur van een bedrijf is dan ook gebaat bij een aantal goede verhalen dat symboliseert waar het bedrijf vandaan komt, de weg die het af heeft moeten leggen naar het heden en met welke normen en waarden het bedrijf dat heeft gedaan. Een manager moet dan ook verhalen kunnen vertellen (los van de wens dat deze manager zelf ook weer onderdeel van een verhaal kan worden). Maar dan moet hij wel de goede verhalen vertellen. Natuurlijk moet hij zijn verhalen niet doelloos vertellen, maar er goed overdachte effecten mee willen bereiken.VII

Een topmanager zal zijn eerste effecten meestal willen bereiken op het gebied van visievorming en strategie. Misschien heeft het bedrijf waar hij komt een verouderde visie en kan hij met een aantal verhalen dat duidelijk maken. Lessen uit de geschiedenis of een mooie metafoor, kunnen een veranderproces op een toegankelijke manier voor alle niveaus in de organisatie in beweging krijgen. Het verhaal kan zelfs in de eerste fase van een veranderproces in een team gebruikt worden als object om vanuit een niet-bedreigende sfeer de verandersituatie in kaart te brengen. Een verhaal kan als case besproken en geanalyseerd worden, zonder dat het eigen bedrijf nog ter sprake komt. Het besproken verhaal kan dan waardevolle conclusies opleveren die men in een volgende stap pas loslaat op het eigen bedrijf. Maar ook nadat een nieuwe visie en strategie zijn geformuleerd, zijn verhalen waardevol. De topmanager kan de gekozen koers blijven uitleggen door de nieuwe visienota of het nieuwe strategische plan maar steeds toe te lichten, iets wat hij zeker op sommige momenten moet doen, maar hij zal daar een sterk vanuit de ratio ingevulde aandacht mee verwerven. Minder zal hij mensen betrokken krijgen vanuit een gevoel van historisch besef en vanuit een beroep op aanwezige waarden, die zij ook buiten hun bedrijfsomgeving als kernwaarden zien. In feite kunnen verhalen helpen de visie en strategie eenvoudiger te vertalen en uit de sfeer te halen van een rationeel, maar nog onbewezen toekomstverhaal. Een verhaal dat de geschiedenis citeert hoeft zich immers minder te bewijzen. De visie en strategie kunt u door de tijd heen ook via steeds wisselende verhalen door een organisatie laten gaan. Want elke maand de visie en strategie vertellen, gaat vervelen kan ik u voorspellen. Dus een aantal verhalen vertellen, kan zonder

20

saai te worden, de visie en strategie levend maken bij een grote groep mensen. Zij zullen die verhalen ook doorvertellen en citeren en op die manier worden zij weer tandwieltjes van het grote rader, waarmee de gewenste koers door het bedrijf gecommuniceerd wordt. Behalve voor het verspreiden en in beweging houden van de visie en de strategie, is het vertellen van verhalen ook goed om de bedrijfscultuur een impuls te geven. Met alle beperkingen van het bereiken van grootse resultaten, want cultuur verandert niet zo eenvoudig. Maar verhalen zijn altijd een belangrijk onderdeel geweest van welke cultuur dan ook. Een topmanager kan dan ook via het vertellen van verhalen zijn normen en waarden spreiden door de organisatie. In zijn verhalen kan hij op een (ver)beeldende wijze laten merken, wat zijn visie is op hoe hij de zaken gedaan wenst te hebben. Dus niet het ‘wat doen we’ staat centraal (dat is onderdeel van verhalen die iets zeggen over de visie en de strategie), maar het ‘hoe doen we het’. Met verhalen kan de topmanager aangeven, op een manier die niet als schools en dus niet als irritant zal worden ervaren, wat zijn mening is over gewenste omgangsvormen, werkvisies en ethiek. In de toekomst gaat het nog belangrijker worden om als manager, via het vertellen van de juiste verhalen, mensen te binden aan de organisatie, terwijl de organisatie heftig beweegt. De verhalen kunnen voor een sterke binding aan de organisatie zorgen, als de manager er ook in tijden van verandering in slaagt, om de belangrijkste waarden van een organisatie uit te dragen waaruit de medewerkers zekerheden blijven halen. Dan kan ondanks de onzekerheden van verandering, die vaak ook weer op waarden veel effect hebben, er binding blijven met de organisatie. Een voorbeeld hiervan is een manager, die in zijn verhalen aangeeft, dat voor hem een belangrijke waarde is dat de organisatie investeert in het opleiden van de medewerkers. Als deze zelfde manager een ingrijpende structuurverandering inzet, kan hij meer draagvlak krijgen door juist in zijn (ook informele) verhalen de waarde inzake het opleiden van medewerkers uit te dragen. De manager is in zo’n geval niet alleen de communicator van een aan de oppervlakte zichtbare organisatiekoers, maar ook van de minder zichtbare maar heel belangrijke organisatiewaarden. Kortom, verhalen vertellen mag en het belang ervan zal in de toekomst nog gaan toenemen, omdat via de waarden die in verhalen getoond worden, de organisatie medewerkers weer zekerheden kan bieden in een context vol beweging. Er is dus geen enkele reden om bij een opmerking als “die manager vertelt zoveel verhalen“, direct te gaan twijfelen aan zijn managerscapaciteiten. Het kan een manager zijn, die verhalen gebruikt als een instrument om beter te managen en visie beter te spreiden, maar ook in een nieuwe vorm zekerheden tracht te geven. De wenkbrauwen fronsen mag je pas, als je merkt dat een manager niet doet wat hij in zijn eigen verhalen zo benadrukt.

21

22

8. HET BELANG VAN INTERESSE IN DE WERELD Misschien een wat stellig begin van een hoofdstuk, maar ik vind dat een manager, en zeker een manager in de top van een organisatie, een zeer brede belangstelling moet hebben. Belangstelling voor het vak management in de meest ruime zin natuurlijk. Van belangstelling voor nieuwe organisatieconcepten tot belangstelling voor andere bedrijven en bedrijfstakken. Maar ook en zeker niet in mindere mate, voor zaken als maatschappelijke ontwikkelingen, politiek, sport, geschiedenis, kunst, media en nog zoveel meer. Kortom, een omnivoor voor wat betreft zaken die onze wereld en het leven te bieden hebben. Want zeg nu zelf, een manager die veel beslissingen moet nemen of andere mensen moet coachen bij het nemen van hun beslissingen, die kan dat zeker op een strategisch niveau toch niet zonder een sterk ontwikkeld gevoel bij de vele contexten waarin mensen en dus ook een organisatie opereren. En die brede belangstelling moet naar mijn mening ook niet alleen liggen op gebieden waar de ‘elite’ oog voor heeft, maar zich richten op gebieden waar vele lagen van de samenleving interesse voor hebben. De klanten en medewerkers van een bedrijf komen immers ook uit vele lagen van de bevolking. En in een global village is interesse in die wereld steeds belangrijker. Klanten en medewerkers zullen vaker een internationale kleur krijgen of vanuit een groter besef van de wereld organisaties beoordelen.

Wat is voor de manager de meerwaarde van deze brede belangstelling voor de wereld? Ten eerste zal een manager met deze instelling een antenne ontwikkelen voor de relevantie van veel informatie, die ook voor zijn rol als manager en voor zijn bedrijf van belang kunnen zijn. Zo zal de belangstelling voor politiek hem tijdig duidelijk kunnen maken dat bepaalde maatschappelijke ontwikkelingen zijn bedrijf kunnen raken. Een klassiek voorbeeld is natuurlijk de milieuproblematiek, die in het bedrijfsleven eerder en sterker geagendeerd had kunnen worden bij meer oog voor maatschappelijke ontwikkelingen. Een meer recent voorbeeld is het salarisbeleid van bedrijven. De maatschappelijke weerstand tegen grote salarisverschillen binnen bedrijven is weer toegenomen en daar zul je als bedrijf wat mee moeten. Een tweede meerwaarde is dat de manager die met de in zijn ‘way of life’ passende verzameling informatie werkt, ook sneller verbanden zal zien tussen allerlei ontwikkelingen en als eerste in staat is een gewenste aanpassing van beleid te voorzien. Wellicht kan dat zelfs leiden tot een stevige voedingsbodem voor de in ondernemingen gewenste basis voor innovaties. Een derde meerwaarde is dat de manager vanuit de grote variatie in informatie waarover hij beschikt, beter in staat is om met zeer verschillende groepen binnen en buiten het bedrijf te communiceren. In de eisende maatschappelijke omgeving waarin bedrijven opereren, is het noodzaak dat een topmanager in staat is om het leggen van contact te vereenvoudigen door niet over te komen als een technocraat die wereldvreemd is. Het aanvoelen van maatschappelijke ontwikkelingen en daarmee de context van het eigen bedrijf goed kunnen doorzien, zal het draagvlak bij stakeholders eenvoudiger doen realiseren. Sterker nog, de manager zal beter in staat zijn de maatschappelijke relevantie van de organisatie in te vullen en te verklaren aan de binnen- en buitenwereld.

23

Ik zie nog een vierde meerwaarde. Dat is voor veel managers iets waar ze soms een beetje bang voor zijn. Een grote belangstelling voor de wereld zal de eigen zekerheden op een prettige manier doen afnemen. Twijfel is goed in de eerste fasen van besluitvorming en kan meewerken aan het kwalitatief verbeteren van de informatie ten behoeve van een besluit. Een brede belangstelling biedt het denk- en informatieniveau om de complexiteit van de bedrijfsomgeving op juiste waarde te schatten. Dat kan naar mijn mening veel ‘bedrijfsongevallen’ voorkomen. Chargeer ik met mijn eis, want zo noem ik het maar, dat managers interesse voor de wereld moeten hebben? Als je dat denkt, neem dan maar eens in gedachten hoe een manager met een beperkte kijk op de wereld zal functioneren. Hoe zorgt een manager ervoor dat hij een open mind heeft voor die vele zaken die de wereld tot dat mooie, maar complexe geheel maken? Daarvoor hoeft hij niets spannends te doen, en kan hij eigenlijk in zijn privé-tijd werken aan zijn wereldbeeld nodig voor het werk, en in werktijd werken aan hetzelfde wereldbeeld, maar dan voor het plezier ervan in zijn privéleven. Want het gaat om zaken als belezen zijn, van allerhande boeken en tijdschriften tot gewoon de krant, het gaat om het bezoeken van allerlei evenementen (van sport tot popmuziek) en het ontmoeten van mensen uit alle geledingen van de maatschappij. Het gaat ook om het oog hebben voor internationale ontwikkelingen via dezelfde middelen; reizen zal daarbij als een zowel zware als leuke bijkomstigheid gelden. Maar het gaat ook om het goed kunnen kijken en luisteren naar de mensen om je heen, ook als zij het hebben over zaken die op het eerste gezicht wat verder van je af lijken te staan. Naast een meerwaarde voor het functioneren als manager in een bedrijf is er dan ook nog de prachtige meerwaarde, dat interesse in de wereld uw leven zal verrijken en uiteindelijk ook diezelfde wereld ten goede komt.

24

25

9. PLEZIER IN HET LEVEN, PLEZIER IN HET WERK

Alle tips uit de voorgaande hoofdstukken zijn minder effectief wanneer je gewoonweg geen plezier in je werk hebt. Kies ervoor de dingen te doen die bij je passen. Selecteer niet op de status van werk maar op dat wat er echt toe doet: het werk ontwikkelt je capaciteiten en sluit aan op je normen en waarden. Wees geduldig bij het invullen van je loopbaan. Zoek niet te snel naar een volgende stap als niet zeker is dat je er nog niet alles uit hebt gehaald, qua ontwikkeling, in je huidige baan. Ongeduld maakt ontevreden en is een slechte raadgever. Laat het plezier dat je in je werk hebt een maatgevend leidsel zijn wanneer je wilt weten of je op zoek moet naar een andere baan. Meet het af aan je ontwikkeling en hoe je werk je behoefte aan nuttig willen zijn weet in te vullen. Maar om echt veel plezier in je werk te hebben, moet je …………vooral niet alleen met je werk bezig zijn. Geniet van een paar goede vakanties per jaar, die niet persé lang hoeven te zijn. Verfris je geest steeds tijdig en verken de wereld. Niet alleen letterlijk maar ook figuurlijk door interesse te hebben in zaken als sport, kunst, politiek en nog veel meer. Besef dat je ontwikkeling als manager niet alleen op het werk tot stand komt maar zeker zo veel daarbuiten, mits je een leven buiten het werk hebt. Dus loop je in een museum, speel je een partij tennis, lees je een mooie biografie of ben je op vakantie: dan weet je dat je ook dan aan je ontwikkeling werkt. Veel plezier met je verdere ontwikkeling als manager.

26

OVER DE AUTEUR E.J.W. Stekelenburg MBA heeft sinds 1983 bij zeer diverse typen organisaties gewerkt. Sinds 1991 is hij manager en daarnaast actief als adviseur en docent. Hij is geïnteresseerd in het fenomeen ‘organisatie’ en de rol van managers. Kennis ontwikkelen en doorgeven aan anderen staat centraal in zijn werk als adviseur en docent. Hij is nu directeur van het adviesbedrijf BRCS. OVER BRCS Management & Advies Het adviesbedrijf BRCS richt zich op het ondersteunen van management bij vraagstukken op het gebied van besturing en strategie. Met een pragmatische benadering haar klanten verder brengen, dat is wat BRCS doet. BRCS werkt met ervaren adviseurs op de gebieden besturing, strategie, marketing en klantenmanagement. Voor meer informatie over BRCS, kunt u de site bezoeken: www.BRCS.nl