Plan van aanpak opzet Archipel Servicepunt - In voor zorg!
23
1 Plan van aanpak opzet Archipel Servicepunt Auteur: In voor zorg-coach Sandra de Jong
Transcript of Plan van aanpak opzet Archipel Servicepunt - In voor zorg!
1
Plan van aanpak opzet
Archipel Servicepunt
Auteur: In voor zorg-coach Sandra de Jong
2
Inhoud
Project Archipel Servicepunt .............................................................. 3 1.1 Aanleiding ...............................................................................................................3 1.2 De keuze van het project ............................................................................................4 1.3 Doel ......................................................................................................................6
2. Resultaat ..................................................................................... 8
3. Stappenplan ................................................................................11 3.1 Resultaten ............................................................................................................. 11 3.2 Stappen ................................................................................................................ 11 3.3 Kennis en leren ....................................................................................................... 12 3.4 Begroting .............................................................................................................. 13
4. Projectorganisatie .........................................................................15
5. Overige ......................................................................................18 5.1 Risico’s................................................................................................................. 18 5.2 Communicatie ........................................................................................................ 19 Bijlage 1: Interventies ................................................................................................... 21
3
Project Archipel Servicepunt
1.1 Aanleiding
Archipel biedt een breed pakket aan zorgverlening, variërend van zorg aan huis tot gespecialiseerde
verpleeghuiszorg. Daarnaast biedt zij een breed pakket aan diensten op het terrein van wonen en welzijn.
Dit zowel bij de cliënt thuis als in één van haar locaties. De organisatie telt momenteel 2200 medewerkers
en 12 locaties in Eindhoven en omstreken. De zorg wordt verleend aan ongeveer 1220 thuiswonende
cliënten en aan ongeveer 1100 intramurale cliënten.
In de 2010 heeft Archipel gewerkt aan een nieuw beleidsplan. De missie en visie zijn geherformuleerd en
de strategische bakens zijn gezet voor de periode 2011-2015. In deze concernnota 2010 ”De toekomst van
de Archipel. Koersvast vernieuwend”, beschrijft de organisatie de koers die Archipel de komende jaren wil
volgen:
Archipel is een maatschappelijke onderneming op het gebied van zorg, welzijn en wonen met een
specialisatie in zorg – en behandelprogramma’s voor bijzondere doelgroepen. Wij zijn dynamisch, hechten
aan een intensieve samenwerking en richten ons nadrukkelijk op de omgeving. Het is onze diepste
overtuiging dat wij alleen een respectvolle relatie opbouwen met cliënten als zij de regie in handen
houden. Wij kijken samen met cliënten naar een adequate woonomgeving en naar een zinvolle
dagbesteding. Zo waarborgen wij optimaal welbevinden. Onze medewerkers zijn het gezicht van
Archipel. Zij nemen verantwoordelijkheid en krijgen ruimte om zichzelf te ontplooien. Zij zijn de basis
van onze kwaliteit.
Vertaling van deze missie betekent dat de volgende strategische keuzes zijn gemaakt voor de komende
jaren:
• De cliënt is in regie;
• Archipel profileert zich intern en extern duidelijk met een aanbod in diensten en producten,
afgestemd op de vraag van de cliënt;
• Archipel investeert in de professionele en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker in een
prettige omgeving;
• Ontwikkeling van specialistische zorg voor bijzondere doelgroepen en verdere expertise ten
aanzien van specifieke functies;
• Archipel biedt optimale en adequate huisvesting;
• Archipel draagt zorg voor een efficiënte organisatie en gezonde bedrijfsvoering.
Deze strategie is gekozen aan de hand van een grondige externe en interne analyse. In de interne analyse
zijn onder andere de volgende zwakten onderkend:
1. Archipel kent een geringe Archipel-identiteit. De organisatie bestaat uit verschillende locaties die
ieder haar eigen cultuur hebben. Er ontbreekt een gemeenschappelijke Archipel-cultuur.
2. Op concernniveau is er onvoldoende financieel bewustzijn. Enerzijds ontbreekt kennis over
doelmatigheid en anderzijds is binnen de bestaande cultuur weinig aandacht voor kosten en
opbrengsten van projecten, producten en diensten.
3. De organisatie kent een organisatiestructuur en –cultuur die niet efficiënt is. Omdat de huidige
organisatiestructuur niet optimaal is, beperkt dit de slagvaardigheid van het management. Er zijn
te veel personen betrokken bij de besluitvorming en er is geen eenduidige methode tot
besluitvorming binnen het MT.
4
4. Er is te weinig verbinding tussen locaties. Elke locatie heeft zijn eigen aanbod en eigen werkwijze.
Voor de cliënt betekent dit dat een eenduidig productaanbod ontbreekt. Cliënten ervaren geen
meerwaarde van Archipel over de locaties heen.
5. Archipel profileert zich onvoldoende in de buitenwereld. De naamsbekendheid van Archipel is
relatief gezien laag. Potentiële cliënten en verwijzers hebben geen eenduidig aanspreekpunt in de
organisatie. Ook is er geen inzicht van de verwijzers die in feite de toeleveranciers van de
organisatie zijn, omdat hier geen registratie van plaats vindt.
6. De service aan cliënten is onvoldoende. Wanneer cliënten zich aanmelden bij Archipel zijn ze
genoodzaakt dit te doen bij meerdere locaties. Er is geen centraal wachtlijstbeheer. Daarnaast is
de bereikbaarheid niet goed georganiseerd. Cliënten worden regelmatig doorverwezen en verzocht
terug te bellen.
De belangstelling van Archipel voor In voor zorg! is in eerste instantie gestart naar aanleiding van de
resultaten van een HPO scan uit 2009. Op basis van deze resultaten is een organisatieanalyse door In voor
zorg! uitgevoerd.
De HPO scan toont o.a. aan dat men beschikt over goede zorginhoudelijke kennis, maar onvoldoende over
kennis m.b.t. de kostprijzen en de doelmatigheid. Haar grootste valkuil is wellicht het brede
productaanbod en een gebrek aan focus. Het motto “SVVE De Archipel zegt nooit nee” is aan verandering
toe. Er zullen juist keuzes gemaakt moeten worden om zich te kunnen onderscheiden en financieel gezond
te blijven voor de toekomst.
Uit de In voor zorg! scan zijn een eveneens een aantal belangrijke conclusies getrokken.
• Er zijn veel werkgroepen die omvangrijke rapporten produceren. Aansluiting en implementatie in
het primaire proces is hier in mindere mate vormgegeven;
• Weinig sturing op projectmanagement;
• Veel verborgen overhead, met relatief veel tijd in het primaire proces;
• Integraal management is niet planmatig en te ver doorgevoerd. Integraalmanagement is niet goed
gerelateerd aan de ontwikkelfase;
• Locaties hebben veel vrijheid en verantwoordelijkheid bij het invullen van hun werk. Centrale
kaders zijn aanwezig maar er wordt regelmatig van afgeweken.
• De kwaliteit van het besluitvormingsproces is voor verbetering vastbaar. Het ontbreekt vaak aan
een eenduidige structuur en projectmatige werkwijze. De organisatie is met veel tegelijk bezig en
kent daardoor weinig focus. Er zijn weinig centrale kaders en instrumenten.
• De organisatie bestaat uit eilanden, waarbij ieder eiland zijn eigen cultuur kent.
1.2 De keuze van het project
In het beleidsplan zijn per strategische keuze resultaten geformuleerd. Deze resultaten zijn beschreven in
de concernnota en vervolgens uitgewerkt in de activiteitenkalender van Archipel.
Bij het realiseren van één van de resultaten is de hulp in geroepen van In voor zorg!. De vraag aan In voor
zorg! is om het proces van het opzetten van een centraal servicepunt te begeleiden met enerzijds het
doel om de strategische keuzes te realiseren en anderzijds de uit scans gesignaleerde knelpunten op te
lossen.
5
Er is gekozen voor een centraal servicepunt om de volgende redenen:
De cliënt is in regie;
1. Wil de cliënt in regie blijven, dan zal het proces van vraag tot het in zorg nemen afgestemd
moeten zijn op de wens van de cliënt. Door het inrichten van een centraal servicepunt wordt het
proces van vraag tot het vervullen van de vraag, binnen de organisatie gestandaardiseerd. Het
verbeteren van de service aan cliënten staat in dit proces centraal.
Archipel profileert zich intern en extern duidelijk met een aanbod in diensten en producten, afgestemd
op de vraag van de cliënt;
2. Archipel kent op dit moment geen eenduidig aanbod van diensten en producten. Daarbij ervaart
de cliënt geen optimale voordelen van Archipel als geheel. Binnen het project centraal
servicepunt zal Archipel haar productaanbod helder formuleren en zich eenduidig naar cliënten
profileren. Archipel dwingt zich door het project centraal servicepunt keuzes te maken in haar
aanbod. Het aanbod van Archipel wordt gebundeld en breed aan cliënten aangeboden.
3. De naamsbekendheid van Archipel is t.o.v. van haar concurrenten relatief gezien laag. Met behulp
van het inrichten van een centraal servicepunt neemt de toegankelijk voor potentiële cliënten
toe. Op dit moment moet een potentiële cliënt verschillende locaties af om inzicht te krijgen in
het aanbod van Archipel.
Archipel investeert in de professionele en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker in een prettige
omgeving;
4. Er zijn nu diverse afdelingen betrokken bij de verschillende cliëntprocessen. Doordat de processen
vanuit de cliënt ingericht worden, zal de benodigde gedragsverandering bij medewerkers
transparant worden. Medewerkers zullen een professionele ontwikkeling moeten doormaken.
Medewerkers zullen meer gericht moeten zijn op profilering van Archipel als geheel.
Archipel draagt zorg voor een efficiënte organisatie en gezonde bedrijfsvoering;
5. Archipel zal door het inrichten van het centraal servicepunt een efficiencyslag maken in de
verschillende cliëntprocessen. Op dit moment worden deze processen op diverse wijze door de
locaties ingevuld. Het stroomlijnen van de cliëntprocessen tot 1 gestandaardiseerde werkwijze zal
leiden tot meer doelmatigheid binnen de organisatie. Ook het bundelen van diverse functies zodat
kennis efficiënter beheerd kan worden, zal leiden tot meer doelmatigheid. Ook zal d.m.v. een
verwijzersregistratie inzicht in de herkomst van cliënten ontstaan.
6. Op dit moment is er verborgen overhead binnen de locaties. Er zijn diverse medewerkers die
binnen de cliëntprocessen taken verrichten maar niet als zodanig herkenbaar zijn. Door een
centraal servicepunt op te richten inclusief eenduidige functiebeschrijvingen en formatie zal de
transparantie in de overhead toenemen.
7. Door het eenduidig inrichten van cliëntprocessen zal er meer samenhang binnen de organisatie
optreden. De vrijheden van de locaties nemen af. Ook is het noodzakelijk dat afdelingen meer
samenwerken en communicatie op elkaar wordt afgestemd.
Het verandertraject wordt op een zodanige manier aangepakt dat de verbeterpunten uit de scan tijdens
het proces worden gerealiseerd. De volgende verbeterpunten worden in het verandertraject aangepakt:
• Verbetering van de sturing binnen het bestaande besturingsmodel; verbetering integraal
management. Duidelijke centrale kaders en afwijkingen worden uitsluitend op bestuursniveau
geaccordeerd;
• Meer sturing van projecten via professioneel projectmanagement. Aandacht voor implementatie
en aansluiting aan het primaire proces;
6
• Minder en transparantere overhead, overhead is gericht op ondersteuning van het primaire proces;
De organisatie realiseert tijdens het In voor zorg traject op elk van deze punten verbetering.
1.3 Doel
Omdat Archipel zich intern en extern met een duidelijk aanbod van diensten en producten, afgestemd op
de vraag van de cliënt wil promoten is ervoor gekozen een centraal servicepunt in te richten. Het doel van
het centraal servicepunt is om de vraag naar zorg, wonen en welzijn op één plaats te bundelen zodat de
cliënt optimaal ondersteund wordt bij het vervullen van zijn/haar vraag. Kern is het binnen leiden van de
cliënt.
Het opzetten van het centraal servicepunt heeft een aantal verschillende externe en interne doelen en
subdoelen:
1. Het extern en intern promoten van Archipel met een duidelijk aanbod van diensten en producten
afgestemd op de vraag van de cliënt. De cliënt wordt optimaal ondersteund bij het vervullen van zijn
of haar zorgvraag.
2. Het bevorderen van de doelmatigheid binnen de organisatie
3. Het verbeteren van de sturing binnen de organisatie
Ad.1) Archipel wenst haar service aan haar potentiële en huidige cliënten te verbeteren. Cliënten worden
regelmatig doorverwezen naar verschillende locaties en afdelingen en vragen worden niet altijd
consequent opgevolgd.
Op dit moment is de naamsbekendheid van Archipel als geheel beperkt. Cliënten zijn vooral bekend met
de verschillende locaties van Archipel. De dienstverlening aan de cliënt blijft dan ook vaak beperkt tot de
dienstverlening van de locatie. Daarnaast betekent deze locatiegebondenheid dat er weinig eenduidigheid
is in het aanbod van Archipel richting de cliënt. De ondersteuning die een cliënt krijgt bij het vervullen
van zijn of haar zorg-, wonen-, en welzijnsvraag is voor verschillende locaties afwijkend. Met behulp van
een centraal servicepunt wil Archipel de eenduidigheid richting cliënten ten aanzien van het binnen leiden
van de cliënt, het productaanbod, de service en profilering van de organisatie verbeteren.
Hierbij is het uitgangspunt dat de cliënt in regie is. Archipel wil zich in de komende jaren ontwikkelen tot
een organisatie die de klant echt in regie brengt en zich daarmee op de zorgmarkt onderscheid. Hiervoor
is een project gestart “De cliënt in regie” waarin is beschreven om welke aspecten het gaat. Eén van de
aspecten is het klantmanagement. De functie in de organisatie die tot doel heeft de met cliënten gemaakt
contract afspraken op alle aspecten te realiseren. Het centraal servicepunt heeft een belangrijke rol bij
het vormgeven hiervan.
Ad.2) Het bevorderen van de doelmatigheid heeft betrekking op een aantal aspecten. Op dit moment zijn
er verschillende afdelingen en locaties die een rol als servicepunt vervullen. Naast een al bestaand
servicepunt gericht op zorg aan huis (thuiszorg) zijn er servicepunten in Son en Breugel/Nunen en in Best.
Ook is er een apart servicepunt wonen (huisvestingsbureau) en maaltijden (Meander). Receptionistes en
zorgconsulenten van locaties vervullen vaak ook een rol als servicepunt. Het bundelen van deze functies
kan ervoor zorgen dat kennis beter beheerd en geborgd wordt en er meer doelmatigheid optreedt.
Vaak is er geen eigenaar van het proces en worden vragen door verschillende medewerkers opgepakt.
Medewerkers en cliënten gaan op zoek naar degene die hun vraag het beste kan beantwoorden. Ook het
7
proces van aanmelding tot het in zorg nemen verloopt op de verschillende locaties anders. Elke locatie
hanteert hierin een eigen werkwijze. Door de processen eenduidig in te richten en 1 uniforme werkwijze
te hanteren zijn efficiency voordelen te realiseren welke zullen leiden tot vermindering van de overhead.
Een andere belangrijke verbetering is de samenwerking binnen Archipel. Op dit moment zijn de locaties
en verschillende afdelingen eilandjes die niet automatisch samenwerken.
Een voorbeeld:
Ad 3.) Zoals al beschreven, zijn in de HPO scan en de In voor zorg! scan een aantal knelpunten
gesignaleerd. Door middel van het project centraal servicepunt worden deze knelpunten aangepakt. Doel
is om elk van de knelpunten binnen het project te leren. In paragraaf 2 resultaat zijn expliciete
indicatoren op genomen ten aanzien van leren. Ook zijn in paragraaf 3.3 kennis en leren de
leermogelijkheden op deze onderwerpen uitgewerkt.
Een potentiële cliënt belt naar een locatie met een vraag voor zorg. De receptioniste verbindt de klant door met de zorgconsulent. De zorgconsulent is afwezig en er wordt een boodschap gemaakt om de cliënt terug te bellen. De cliënt besluit het huidige centrale servicepunt (gericht op zorg aan huis) te bellen. Het servicepunt licht aan de potentiële klant toe dat hiervoor een indicatie nodig is en dat Archipel verschillende locaties heeft. Aangezien het servicepunt geen inzicht heeft in de wachtlijst van de locaties en het aanbod van de locaties, verstrekt het servicepunt een 10-tal telefoonnummers welke de cliënt kan bellen. Het telefoontje komt binnen bij de receptie van de locatie. De receptie verwijst op basis van de vraag van de cliënt door naar de zorgconsulent, de manager zorg aan huis, zorgcentraal (servicepunt Son en Breugel/Nunen) of naar een consulent zorg en dienstverlening. Dit is afhankelijk van de werkwijze van de locatie. Ook komt het voor dat een klant op een later moment wordt teruggebeld of gevraagd wordt aan de cliënt later terug te bellen. Er volgt al dan niet een huisbezoek door een zorgconsulent. Hiervoor zijn op dit moment geen eenduidige criteria. De zorgvraag wordt genoteerd, een indicatie aangevraagd en de zorg wordt ingezet of de patiënt komt op een wachtlijst.
8
2. Resultaat
Voor de duurzaamheid en toekomstbestendigheid van de organisatie is het van belang dat de Archipel een
duidelijk aanbod van diensten en producten heeft wat afgestemd is op de vraag van de cliënt en ook
bekend is bij de cliënt of de potentiële cliënt. Anderzijds is het van belang dat dergelijke ondersteunende
functies doelmatig wordt georganiseerd. In het primaire proces kan de invoering van het servicepunt
leiden tot een snellere instroom van cliënten.
Om het centraal servicepunt te realiseren zijn per doelstelling een aantal resultaten geformuleerd die na
verloop van tijd worden gemeten om na te gaan of de doelstellingen worden gerealiseerd.
Promoten van de Archipel
Indicator Instrument Moment
Cliënttevredenheid
Cliënttevredenheidsonderzoek/
CQ meting
Nulmeting april 2010 (afgerond)
Na meting januari 2011
Naamsbekendheid Naamsbekendheidonderzoek
(spontane naamsbekendheid,
geholpen naamsbekendheid)
Nulmeting januari 2011
(afgerond)
Nameting 6 maanden na start
servicepunt
Laagdrempeligheid
(toename vragen
potentiële klanten)
% vragen potentiële cliënten
% aanmelding potentiële cliënten
via servicepunt
Nulmeting juni 2011
Nameting 6 maanden na start
servicepunt
Leverbetrouwbaarheid Van initiële vraag cliënt tot en
met intake vraag
Van intake tot vervullen vraag/
(opname (wachtlijst))
Nulmeting juni 2011
6 maanden na start servicepunt
Instrument Praktische uitvoering Verantwoord
elijke
Norm
Clienttevredenheidsonderzoek Gebruik bestaand CQ meting
Potentiële cliënten via enquête
op servicepunt
Concern staf
Projectleider
Ambitie >= 3
sterren op
CQ 1.2 en ZI
6.2
Naamsbekendheidonderzoek Uitbesteden onderzoeksbureau
Hoeps marktanalyse
Concern staf 15%
verbetering
% vragen potentiële cliënten
% aanmelding potentiële
cliënten via servicepunt
Potentiële cliënten via enquête
op servicepunt
Registratie centraal servicepunt
Projectleider Norm wordt
na nulmeting
vastgesteld
Van vraag tot en met intake
Van intake tot opname
(wachtlijst)
Registratie centraal servicepunt
Gegevens Helios
Projectleider Norm wordt
na nulmeting
vastgesteld
Doelmatigheid
9
Indicator Instrument Moment
1 uniforme werkwijze Audit o.b.v. procesbeschrijving 6 maanden na start
Optimale
personeelsbezetting
O.b.v. gegevens management
rapportage (begrote en
gerealiseerde formatie)
Nulmeting juni 2011
Nameting 6 maanden na start
servicepunt
Bundeling expertise/kennis
Audit kennisbeheer 6 maanden na start servicepunt
Instrument Praktische uitvoering Verantwoordelij
ke
Norm
Audit o.b.v. proces Inzet auditteam Archipel Projectleider 90% conform
proces
beschrijving
Management rapportage Gegevens
personeelsinformatiesysteem
HRM Norm wordt na
nulmeting
vastgesteld
Audit kennisbeheer Inzet auditteam Archipel Projectleider 90% conform
proces
beschrijving
Kennis en leren
Indicator Instrument Moment
Cliëntperspectief Evaluatie cliëntperspectief in project
Nameting 6 maanden na
start servicepunt
Projectmanagement
vaardigheden
Leerboekje/leersessies
Ervaringen veranderingen
Na elke fase in het project
Kostenbewustzijn Leerboekje/leersessies
Ervaringen veranderingen
Na elke fase in het project
Sturing organisatie Leerboekje/leersessies
Ervaringen veranderingen
Na elke fase in het project
Gedragsverandering Competentieprofielen
Functioneringsgesprek
POP
Nameting 6 maanden na
start servicepunt
Instrument Praktische uitvoering Verantwoordelij
ke
Norm
Evaluatie
cliëntperspectief
Evalueren op welke wijze het
cliëntperspectief in het
project is meegenomen en
welke punten de inrichting
hebben beïnvloed.
Projectleider
Coach in voor
zorg
Conform project
cliënt in regie
Leerboekje Evaluatie met MT, Raad van
Bestuur, projectgroep wat
geleerd is in het project.
Projectleider
Coach in voor
zorg
Leerpunten op
elk van de
knelpunten
Competentieprofielen Evaluatie o.b.v. nieuwe Toekomstige 100%
10
Functioneringsgesprek
POP
gewenste competenties manager
servicepunt
gerealiseerd
Naast deze te realiseren projectdoelstellingen is het essentieel dat het servicepunt een aantal operationele
doelstellingen en normen hanteert. Deze zaken zullen tijdens het project worden geformuleerd en
gemonitord. Je kunt hierbij denken aan:
• Leverbetrouwbaarheid (binnen x dag na aanvraag verwerkt)
• First time right (vb. 80%)
• Bereikbaarheid (24 uur 7 dagen per week)
• Eenduidigheid/duidelijkheid productaanbod (1 productenboek)
11
3. Stappenplan
3.1 Resultaten
Om bovenstaande resultaten te realiseren is het noodzakelijk dat het centraal servicepunt wordt
ontwikkeld en geïmplementeerd. De vorm van het servicepunt is bij aanvang van het project nog niet
ingevuld, maar wordt tijdens de verschillende fases gevormd. Het droombeeld centraal servicepunt wordt
voor het verkrijgen van draagvlak met én door de organisatie vormgegeven. Wel is al een eerste inschatting
gemaakt welke deelresultaten en randvoorwaarden noodzakelijk zijn.
In de bijlage is een overzicht opgenomen van de resultaten, interventies, verantwoordelijke en een globale
tijdsplanning.
3.2 Stappen
Bovenstaande resultaten zullen in verschillende stappen/fases gerealiseerd worden. Bij het uitwerken van
de detailplanning kan blijken dat de fases elkaar gedeeltelijk overlappen. De volgende fases en
hoofdresultaten worden onderscheiden:
Fase 0: Plan van aanpak (half maart- eind april: 6 weken)
• Plan van aanpak
Fase 1: Verkenning (april- half mei: 3 weken)
In deze fase worden de volgende resultaten opgeleverd:
• Projectorganisatie ingericht
• Inventarisatie huidige situatie
• Deelprojectplannen
• Business case
Fase 2: Vormgeving (half mei – 1 augustus: 11 weken)
• Cliëntbehoefte onderzoek
• Strategie bepaling
• Productaanbod
• Besturing/organisatiemodel
• Promotieplan
• Meten
Fase 3: Uitwerking (augustus – 1 januari: 22 weken)
• Processen
• Management rapportage
12
• Formatie/bemensing
• Kennismanagement
• Implementatieplan
Fase 4: Implementatie (januari – 1 mei: 17 weken)
• Telefonie
• Huisvesting
• Registratie
• Opleiding
• Promotie
Fase 5: Borging (mei – 1 september: 17 weken)
• Evaluatie
• Bijstellen
• Meten
3.3 Kennis en leren
Kennis en leren is een belangrijk onderdeel van het project. In de koers van de organisatie zijn principes
geformuleerd die zich goed kunnen vertalen in een leeromgeving en leerinterventies:
- Dynamisch
- Samenwerking (uniforme werkwijze; werken als geheel)
- Respect en eigen regie
- Verantwoordelijkheid nemen en krijgen tot zelfontplooiing
- Investeren in professionele en persoonlijke ontwikkeling
Deze principes worden meegenomen in de inhoud en in de verschillende vormen van leren.
De inhoudelijke leeraspecten komen voort uit de te realiseren strategische doelen en uit de scan de
gesignaleerde knelpunten. Naast inhoudelijke kennis vindt leren ook plaats op een aantal gedragsaspecten.
• Belangrijk in dit project is dat gedacht wordt vanuit het perspectief van de cliënt. Hoe kan de cliënt
zoveel mogelijk in eigen regie blijven. Leren wat cliënten willen, is dan ook een essentieel
onderdeel van het project.
• Het opzetten van een centraal servicepunt heeft veel aspecten. Het vormgeven en aansturen van
het project op basis van projectmanagement is een voorwaarde voor het slagen van het project.
Het project kan hierbij als voorbeeld dienen voor andere projecten.
• Het realiseren van kostenbewustzijn binnen de organisatie is eveneens een belangrijke
leerdoelstelling. Transparantie in de overhead is hierbij een vereiste. Het opstellen van een
business case is daarom als resultaat benoemd.
• Verbetering van de sturing binnen het bestaande besturingsmodel. Er worden duidelijke centrale
kaders gesteld en afwijkingen worden uitsluitend op bestuursniveau geaccordeerd.
• De professionaliteit van de medewerkers neem toe en medewerkers (en afdelingen) leren meer
met elkaar samen te werken.
Deze onderwerpen zullen met behulp van de inzet van de In voor zorg! coach aandacht krijgen. De
leervormen worden zo congruent mogelijk met de leerdoelstellingen gekozen. De uitwerking hiervan zal
samen met directie HRM vorm krijgen. Hierbij zal ook naar de mogelijkheid worden gekeken voor het
13
behalen van ervaringscertificaten voor medewerkers. Met het doorlopen van een EVC-procedure bij een
erkend opleidingsinstituut kunnen medewerkers een officieel ervaringscertificaat behalen. Op dit certificaat
staan welke competenties medewerkers op MBO- of HBO-niveau hebben verworven op basis van uw
ervaring en kennis.
Er is tevens gekozen om een leerboekje van het project te ontwikkelen. Na elke stap wordt met Raad van
Bestuur, MT en de projectorganisatie geëvalueerd; wat geleerd is, wat werkte wel, wat werkte niet, welke
leidende principes zijn gehanteerd etc.
Cliënten zijn betrokken door deelname aan de projectorganisatie en door het cliëntbehoefte onderzoek.
Medewerkers en cliënten zullen eveneens betrokken worden bij de externe en interne communicatie van
het project. Indirect krijgen alle medewerkers (1300 fte) en klanten (2300) en potentiële klanten met het
centraal servicepunt te maken.
Het aantal medewerkers dat direct betrokken zal zijn een kleinere omvang hebben. Een eerste inschatting
leidt tot de volgende aantallen:
• 3 regiodirecteuren
• 20 zorgconsulenten
• 10 medewerkers bewonersadministratie/financiële administratie
• 6 medewerkers huidig centraal servicepunt
• 12 receptionisten
• 20 managers zorg (aan huis)
• 4 medewerkers concern staf
• Programmanager cliënt in regie
De resultaten van het project worden o.a. geborgd doordat kennismanagement, inrichten van
verbeterprocessen en bijbehorende kerngetallen onderdeel zijn van het project.
Andere organisaties kunnen van dit project leren doordat de ontwikkelde formats en resultaten
beschikbaar worden gesteld aan In voor zorg!.
3.4 Begroting
In de fase verkenning zal een business case worden uitgewerkt waarin zowel de projectkosten als de
exploitatiekosten nader zullen worden opgenomen. De kosten van het project zijn voorlopig als volgt
begroot:
Kosten Bedrag Toelichting
Projectleider
Projectgroepleden
Inzet werkgroepen nader te bepalen
€ 40.000
€ 90.000
PM
Inschatting
projecturen
Cliënt contacten registreren €15.000 O.b.v. topdesk
Koppelingen/licenties beschikbaar stellen bestaande
systemen
PM
Naamsbekendheidonderzoek PM O.b.v. Hoes
Marktonderzoek
Huisvesting centraal servicepunt € 135.000 Begroting Hof van
Strijp (flexbureau)
Upgrade telefonie korte termijn € 50.000 Inschatting Expiricom
Telefonie systeem lange termijn PM
14
Kosten Bedrag Toelichting
Extern communicatieplan en uitvoering € 20.000
Opleidingen € 20.000
Totale kosten € 370.000
15
4. Projectorganisatie
Ten behoeve van het project zal een projectorganisatie worden ingericht. De opdrachtgever van het project
is Anton Metske, bestuurder van Archipel.
De secretaris van de Raad van Bestuur en hoofd concern staf zal de dagelijkse projectleiding uitvoeren.
Voor het realiseren van het project wordt een projectorganisatie ingericht met verschillende
projectgroepen. Het MT zal de functie van stuurgroep vervullen.
De kerngroep bestaat uit:
• Bestuurder
• Projectleider
• In voor zorg! Tranchemanager
De stuurgroep bestaat uit:
• Bestuurder
• Directeur HRM
• Directeur bedrijfsvoering
• 3 regiodirecteuren
De projectgroep bestaat uit:
• Projectleider
• Zorgconsulent
• Vertegenwoordiger cliëntenraad centraal
• Manager Zorg aan huis
• Manager Zorg
• Manager (huidig) servicepunt/senior beleidsmedewerker
• Medewerker bewonersadministratie
• Vakgroep voorzitter V&V
• Medewerker Facilitaire zaken (verhuur)
• OR-lid
• Coach In voor zorg!
Daarnaast zullen indien noodzakelijk werkgroepen worden geformeerd rond specifieke deskundigheid en
verantwoordelijkheid. Het betreft de volgende onderwerpen:
• Telefonie, manager Facilitaire zaken,
• Huisvesting, manager Facilitaire zaken
• HRM, directie HRM
• ICT, Informatiemanager
• Communicatie/PR
Verantwoordelijkheden kernteam:
• Monitoring voortgang en resultaten
Verantwoordelijkheden opdrachtgever:
• Besluitvorming
• Bewaken relatie beleidsplan en project (koers en visie)
16
• Goedkeuring projectopdracht en op te leveren resultaten
• Beschikbaar stellen van mensen en middelen
Verantwoordelijkheden stuurgroep:
• Adviseren ten aanzien van besluitvorming
• Bewaken kwaliteit op te leveren resultaten
• Bewaken relatie beleidsplan en project (koers en visie)
• Beschikbaar stellen van mensen en middelen
Verantwoordelijkheden projectleider:
• Opstellen plan van aanpak
• Opstellen van deelplannen
• Op te leveren (deel) resultaten
• Voortgangsrapportage
• Communicatie binnen de organisatie
• Signalering knelpunten
• Bewaken relaties andere projecten en afhankelijkheden
• Projectbeheersing (tijd, geld, kwaliteit)
Coach In voor zorg!:
• Coachen medewerkers projectgroepen
• Coachen verandertraject Raad van Bestuur, MT en projectleider
• Procesbegeleiding leersessies
• Overige procesbegeleiding
• Ondersteuning projectleider
De projectgroep en de werkgroepen, zijn verantwoordelijk voor:
• Opleveren van (deel) resultaten
Samengevat betreft het de volgende overlegvormen:
Overleg Kern doel Frequenties
Raad van Bestuur Besluitvorming 1 x 6 weken
Kerngroep Voortgangsbewaking 4 x gedurende 1,5 jr.
Stuurgroep Adviseren en voorbereiden besluitvorming 1 x per 6 weken
Projectgroep Opleveren resultaten 1 x per 2 weken
Werkgroep Opleveren resultaten 1 x per maand
Ten behoeve van de communicatie in de rest van de organisatie worden de volgende overleggen gevoerd:
Overleg Doel Frequentie
Centrale cliëntenraad Informatieoverdracht en voortgang
Cliëntbehoefte in kaart brengen
1 x per kwartaal
OR Informatieoverdracht en voortgang
Adviesaanvraag personele gevolgen
1 x per kwartaal
Vakgroepen Toetsen resultaten Indien van toepassing
Zorg inhoudelijk
beraad
Toetsen resultaten Indien van toepassing
17
Formele besluitvorming vindt in de overlegvergadering plaats OR en in het overleg met de cliëntenraad.
18
5. Overige
5.1 Risico’s
Tijdens het maken van het plan van aanpak zijn de risico’s van het project geïnventariseerd. Deze risico’s
zullen door de projectleider en de in voor zorg! coach regelmatig, in elk geval na elke fase, worden
bijgewerkt en geëvalueerd zodat op elk moment de risico’s inzichtelijk zijn. Per risico zal door de
projectleider maatregelen worden genomen om de risico’s te beheersen.
Risico H/M/L Maatregelen Verantwoordelijke
Draagvlak
zorgconsulenten
M Betrokkenheid zorgconsulent in
projectorganisatie
Intern communicatieplan
Projectleider
Draagvlak organisatie M Betrokkenheid medewerkers in
projectorganisatie
MT als stuurgroep benoemd
Intern communicatieplan
Projectleider
Trage besluitvorming M Voorbereiding besluitvorming
Regelmatige afstemming bestuurder
Projectleider
Stabiele
koers/verschuivende
prioriteiten
L Beleidsplan als uitgangspunt bij
prioriteitstelling
Bestuurder
Inzet mensen en middelen M Afstemming bestuurder en
regiodirecteur
Bestuurder
Per 1/9 contract
huisvesting opgezegd
huidig servicepunt
H Afstemming planning inrichting
huisvesting
Alternatieve huisvesting beschikbaar of
huisvesting ingericht < 1-9
Manager facilitaire
zaken
Data-telecomproject
H Afstemming planning project data-
telecom
Informatiemanager
Zorgcirkels/DOA M Besluitvorming volgen Regio directeur
Zorgtrajectbegeleider L Besluitvorming volgen Projectleider
Wijzigingen huisvesting M Besluitvorming volgen en beïnvloeden.
Alternatieven beschikbaar (Plan B)
Projectleider,
manager facilitaire
zaken
Naast bovenstaande risico’s zijn er diverse afhankelijkheden met andere projecten binnen de organisatie.
Elk van deze afhankelijkheden vraagt specifieke afstemming dan wel maatregelen. De afhankelijkheden
zullen door de projectleider en de in voor zorg! coach regelmatig, in elk geval na elke fase, worden
bijgewerkt, geëvalueerd en bijgestuurd.
Gerelateerd project Afhankelijkheid Maatregelen
Cliënt in regie Ideeën en normen over cliënt Inbreng cliëntperspectief
19
in regie borgen, afstemming
projectleider
Prezo Normen kwaliteitsysteem Toetsing processen door
audit o.b.v. normen
Data-telecom Beschikbare
telefoniesystemen en
functionaliteit
Planning aansluiten. Overleg
informatiemanager en
manager facilitaire zaken
Centralisatie
bewonersadministratie
Inrichting processen
Organisatorische ophanging
Bijsturing project
bewonersadministratie
Communicatie
Zorgcirkels/DOA Functionaliteit
zorgcirkels/doa overlappend
centraal servicepunt
Definiëren gewenste
afhankelijkheid
Afstemming
projectleider/regiodirecteur
en besluitvorming MT
Netcarity Eisen project (zorg op afstand
d/welzijnsmeldingen)
realiseren binnen centraal
servicepunt
Afstemming projectleider
netcarity
Kennis delen Gebruik intranet en DMS Afstemming
informatiemanager
Zorgcentraal (Son en
Breugel/Nunen)
Centralisatie servicepunt in
de regio
Gebruiken ontwikkeld
materiaal, afstemming regio
5.2 Communicatie
De interne communicatie is gericht op het nut en noodzaak van een centraal servicepunt. De cliënt staat
centraal en voert zijn eigen regie! De communicatie is gericht op:
• Cliëntenraad
• Direct betrokken functies zoal zorgconsulenten, medewerkers bewonersadministratie, managers
zorg aan huis, managers zorg, huidige medewerkers servicepunt
• Overige ondersteunende medewerkers
• Uitvoerend medewerkers
Er zal een promotieplan worden ontwikkeld om per doelgroep de boodschap te formuleren en relevante
media te kiezen.
De externe communicatie is gericht op de naamsbekendheid van Archipel, haar producten en
dienstenaanbod en de service van Archipel. Archipel biedt met het centraal service punt één loket waarbij
de (potentiële) cliënt met al haar vragen terecht kan. Archipel lost de vraag van de cliënt op, verwijst door
of bemiddelt richting andere organisaties.
Deze boodschap zal op basis van de corporate communicatie worden uitgewerkt in een extern
promotieplan richting potentiële cliënten, cliënten en verwijzers zoals huisartsen, transferverpleegkundigen
20
etc. In dit promotieplan zullen de verschillende media (website. folders etc.) worden uitgewerkt inclusief
een tijdsplanning.
21
Bijlage 1: Interventies
Resultaat Deelresultaten Interventie Wie Waar Wan-
neer
Projectorganisatie
Projectorganisatie
ingericht
Projectgroep geformeerd
Project in organisatie bekend
Kick off projectgroep
Deelplannen gerealiseerd
Planning project gereed
Rapportages
Projectgroep formeren
Kick off organisatie
Communicatie project (CC, OR, MT)
Deelplannen maken
Format voortgangrapportage maken
Voortgangsrapportages
Projectleider Centraal Nader in te vullen
Cliëntbehoefte
Behoefte bekend Behoefte onderzoek medewerkers
Archipel
Cliëntbehoefte
Behoefte verwijzers en gemeente
(eisen WMO)
Concurrentieanalyse
Interviews sleutelfiguren
Behoefte onderzoek cliënten
Behoefte onderzoek verwijzers
Onderzoek vergelijkbare instellingen
Bezoek collega instelling
Projectgroep Centraal Nader in te vullen
Inrichting
Servicepunt strategie Business case
Doelstellingen
Scope/functies
Media
Uitgangspunten
Brainstorm
Schrijven strategie
Besluitvorming
Exploitatieoverzicht maken
Projectgroep Centraal Nader in te vullen
Productaanbod helder Keuze productaanbod
Contracten onderaannemers
bekend
Inventarisatie
Besluitvorming
Contractafspraken maken
Ontwikkeling productenboek
Projectgroep
Centraal Nader in te vullen
Processen Processen ingericht
Werkinstructies
Processen beschrijven
Werkinstructies maken
Projectgroep Centraal Nader in te vullen
22
Resultaat Deelresultaten Interventie Wie Waar Wan-
neer
Formulieren
Sociale kaart
Formulieren maken
Sociale kaart maken
FAQ
Managementrapportage
gereed
Smart doelstellingen
Meting operationele Indicatoren
vastgesteld
Rapportage ingericht
Ontwikkelen indicatoren
Inventariseren huidige mogelijkheden
Vaststellen nieuwe mogelijkheden
Rapportage ontwikkelen
Rapportage maken
Projectgroep Centraal Nader in te vullen
Randvoorwaarden Nader in te vullen
Besturing,
organisatiestructuur en
bemensing gerealiseerd
Besturingsmodel
Organisatorische ophanging
Formatieplan
Functiebeschrijvingen
Procedure benoeming
Benoeming medewerkers
Roostering
Discussie MT
Besluitvorming
Inventarisatie huidige formatie
Formatieplan berekenen
Functiebeschrijvingen ontwikkelen
inclusief gewenste competenties
Consequenties aanpalende functies
Toetsing sociale leidraad
Vaststellen procedure
Sollicitatie/plaatsing
Roostermethodiek bekent
Roostering
HRM Directie HRM Nader in te vullen
Medewerkers opgeleid Opleiding- en coachingsplan
- vaardigheden
- techniek
Ondersteunende middelen
Opleiding geselecteerd
Opleiding gegeven
Inventariseren benodigde opleidingen
Ontwikkelen/inkopen opleidingen
Plannen en geven opleiding
HRM Directie HRM Nader in te vullen
Cliënt contacten
vastgelegd
Huidige situatie in kaart
Informatiebehoefte servicepunt
- CRM
- op te vragen informatie
Inventarisatie huidige situatie
Informatieanalyse centraal servicepunt
Pakket selectie
Inkopen pakket
Informatiem
anager
Directie
bedrijfsvoering
Nader in te vullen
23
Resultaat Deelresultaten Interventie Wie Waar Wan-
neer
Pakket van eisen en wensen
Geselecteerd pakket
Aangeschaft pakket
Geïmplementeerd pakket
Implementatie
Telefonie Huidige situatie in kaart
Pakket van wensen en eisen
Inrichting
Implementatie
Inventarisatie huidige situatie
Wensen en eisen telefonie
Functionele inrichting KT en LT
Nummerplan
Inrichting KT en LT
Aanschaf LT
Informatiem
anager/mana
ger facilitaire
zaken
Directie
bedrijfsvoering
Nader in te vullen
Huisvesting Tijdelijke huisvesting
Huisvestingsplan
Werkplek ingericht
Verhuisplan
Medewerkers behuisd
Mogelijkheden huisvesting onderzoeken
Keuze huisvesting
Ontwerpen locatie o.b.v functionaliteit
(ARBO/formatie en functies)
Verhuizing
Manager
facilitaire
zaken
Directie
bedrijfsvoering
Nader in te vullen
Kennismanagement Kennis behoefte bekend
Ondersteunende middelen bekend
Inrichting middelen
Inrichting verbeterproces o.b.v.
management informatie
Inventariseren benodigde kennis
Inventariseren mogelijke ondersteunende
systemen
Verbeterproces inrichten
(Quality monitoring)
Projectgroep
/informatiem
anager
Centraal Nader in te vullen
Implementatieplan Overgangsscenario Draaiboek overgang maken
Noodscenario’s ontwikkelen
Actieplan afwijkingen
Projectgroep Centraal Nader in te vullen
Promotie/draagvlak Communicatie bekend
Promotieplan intern
Promotieplan extern
Promotieplan uitvoeren
Projectleider
Communicati
e/PR
Concern staf Nader in te vullen
