1

HET SYMFONIEORKEST VOOR ZUID-NEDERLAND EEN EIGENTIJDSE ORKESTVOORZIENING 1. missie en doelstellingen Klassieke symfonische muziek behoort tot de meest waardevolle Europese culturele tradities – en in Europa‟s voetsporen ook van andere werelddelen. Deze traditie moet behouden blijven en gekoesterd worden. Klassieke muziek verrijkt en heeft een belangrijke plaats in het leven van iedereen. Vaak zijn we ons niet bewust van de waarde van cultuur en in het bijzonder van muziek. Dat merk je pas als het eenmaal is verdwenen. De maatschappelijke ontwikkelingen en de consumptie van cultuur zijn niet meer te vergelijken met die van enkele decennia geleden. Er is meer te beleven, de aandacht heeft de neiging te vervluchtigen en digitale media hebben een grote plaats ingenomen als distributiekanaal. Daarnaast heeft cultuureducatie in het onderwijs geen grote plaats meer. En toch heeft muziek nog nooit zo‟n belangrijke rol gespeeld in het leven van mensen als nu. Iedereen heeft zijn muziekbibliotheek bij zich en muziek is in korte tijd oproepbaar en te beluisteren. Tegelijkertijd komt de akoestische beleving van muziek in de concertzaal steeds verder van ons af te staan. Slechts een klein deel van de bevolking heeft ooit een symfonieorkest live gehoord. En juist het symfonieorkest heeft de opdracht muzikale tradities door te geven en te laten zien hoe mooi en verrijkend klassieke symfonische muziek kan zijn. Dat we dat anders moeten doen en onze organisatie daarvoor ook moeten veranderen, is duidelijk. Om het publiek te laten kennismaken met klassieke muziek moeten we niet alleen mensen naar de goed klinkende zalen laten komen, maar ook het publiek opzoeken op plaatsen waar het symfonieorkest nog niet gehoord werd. Het Orkest voor Zuid-Nederland wil zich hiervoor inzetten en haar “producten” aanbieden in vormen die passen bij deze tijd en bij de zuidelijke Nederlandse provincies. Uitgangspunten hierbij zijn: hoge kwaliteit, een breed publiek met aansluitende programmering, educatie, en een bereik ver buiten de traditionele concertzaal. Het OZN is een regionaal orkest, van topkwaliteit, met een nationale en een internationale ambitie. Het vervult een ambassadeursfunctie voor Zuid-Nederland. De basis voor de orkestvoorziening is het groot symfonisch orkest, dat daarnaast in verschillende formaties optreedt in geheel Zuid-Nederland en waarvan de programma's worden ingestudeerd in twee gelijkwaardige vestigingsplaatsen, Eindhoven en Maastricht. Het publiek moet zich uiteindelijk kunnen identificeren met het OZN en het orkest als „ons orkest‟ zien en beleven. Het Brabants Orkest en het Limburgs Symfonie Orkest zijn sterke merken, die aanspreken bij publiek en bedrijfsleven. Deze merken worden met de start van het OZN niet overboord gegooid. Hoe de naamgeving in de toekomst zal zijn, is een zaak van professionele marketing. Binding met het publiek en met de regio gaat niet alleen via het „label‟, maar ook en vooral door middel van de activiteiten van het orkest en deelname van musici aan het sociale leven. Als docent, als dirigent van amateurkoren of HAFA orkesten, etc. De bloeiende vriendenverenigingen zijn een uiting van het draagvlak van beide orkesten. Deze vriendenverenigingen worden betrokken bij de oprichting en ontwikkeling van het OZN. Effecten zijn uiteraard niet op zeer korte termijn te verwachten. Dit gaat via de weg van geleidelijkheid. Aan het advies van de Raad voor Cultuur: voldoende ruimte voor behoud van identiteit en merk wordt zo recht gedaan. Deze basis is er nog niet in de provincie Zeeland. Het OZN gaat hier ook activiteiten organiseren en een worteling in de Zeeuwse samenleving tot stand brengen. Er worden prestatieafspraken gemaakt met de Zeeuwse overheden. 2. de opdracht Het ministerie van OCW formuleert uitgangspunten waaraan het plan voor een orkestvoorziening voor Zuid Nederland moet voldoen (regeling nr. WJZ/299782 (8313):

Artistieke kwaliteit;

2

Ondernemerschap;

Publieksbereik;

Educatie- en participatiebeleid;

Nationaal en internationaal belang;

Geografische spreiding;

Behoudt van identiteit;

Onderdeel van de samenleving.

De Raad voor Cultuur noemt in zijn advies over de orkestvoorziening voor Zuid-Nederland de volgende uitgangspunten voor de nieuwe organisatie waarin Het Brabants Orkest en het Limburgs Symfonie Orkest samengaan:

Er komt één organisatie voor het verzorgen van symfonisch aanbod in de regio Zuid, met

één directie en één chef-dirigent;

De organisatie heeft twee vestigingen, met voldoende ruimte voor behoud van identiteit,

merk en activiteiten die zijn gericht op (maatschappelijk) draagvlak;

De organisatie heeft twee flexibele kernen die naast elkaar kunnen opereren. Voor

grootschalige programmering kan grotendeels opgeschaald worden binnen de

organisatie;

De „zekere‟ inkomsten, mede op basis van een realistische inschatting van het

publieksbereik, zijn in balans met de vaste personele en materiële lasten en vormen het

uitgangspunt voor de omvang van de vaste orkestformatie;

Een goede analyse van de concrete mogelijkheden voor exploitatie in de regio vormt de

basis voor de programmering, (educatieve) activiteiten en het opstellen van een

formatieplan voor beide kernen afzonderlijk en in totaliteit. In de analyse wordt

meegenomen: de geschikte (kern)podia, reisafstanden, potentieel en huidig

publieksbereik;

Een gedegen visie op de borging en ontwikkeling van de artistieke kwaliteit in de nieuwe

organisatie, ook tijdens de transitieperiode. Deze uitgangspunten vormen de basis voor het voorliggende ondernemingsplan. 3. het plan Het OZN wil de bevolking van Zuid-Nederland in contact brengen met, betrekken bij, en voeden met symfonische muziek in al haar hoedanigheden: van groots en meeslepend tot klein en verfijnd. Het OZN doet dit op een financieel verantwoorde manier in samenwerking met relevante partijen. Het wil een nieuwe balans vinden tussen muziek en publiek. 3.1 de organisatie Het orkest voor Zuid-Nederland is één orkest, één organisatie, met één directeur en één chef-dirigent. Omdat naast het spelen van symfonische muziek ook een veelheid aan andere muzikale activiteiten is opgedragen aan het orkest, wordt voor de organisatie de term „orkestvoorziening‟ gehanteerd. In deze orkestvoorziening gaan het Limburgs Symfonie Orkest en Het Brabants Orkest op. De organisatie wordt aangestuurd vanuit één punt; er zijn twee functioneel flexibele kernen, op twee vestigingsplaatsen, Eindhoven en Maastricht. Voor de feitelijke inzet van de musici is de programmering het uitgangspunt. Die is breed en veelzijdig. Soms wordt groot symfonisch werk gespeeld, soms middelgroot tot klein, vaak zijn er educatieve activiteiten en regelmatig bijzondere concerten. Daarmee vormt de organisatie meerdere verschillende formaties, met de vestigingsplaatsen als uitgangspunt. Als het gaat om regionale activiteiten spelen orkestleden uit Eindhoven zodoende vaker in Noord-Brabant en orkestleden uit

3

Maastricht vaker in Limburg. Wanneer over heel Zuid-Nederland wordt gespeeld is de plaats waar wordt gerepeteerd het uitgangspunt. Worteling in de regio, identiteit, is belangrijk. Deze is er nu en het OZN zal deze versterken door specifieke activiteiten en samenwerking met organisaties die in de regio gevestigd zijn. Hierover zullen met regionale en locale subsidiegevers prestatieafspraken gemaakt worden.. Op beide vestigingsplaatsen is een kantoorvoorziening aanwezig. In onderstaande hoofdstukken en paragrafen worden deze onderdelen nader uitgewerkt. 3.2 artistiek beleid Het artistiek beleid van het orkest komt tot stand onder leiding van de chef-dirigent, die tezamen met de artistiek leider de grote inhoudelijke lijnen van de programmering uitzet. De artistieke commissie vervult hierbij een adviserende rol. Deze bestaat uit een vertegenwoordiging van de aanvoerders en een vertegenwoordiging vanuit het orkest; een vertegenwoordiger van de afdeling marketing/publiciteit en een vertegenwoordiger van de afdeling planning & productie maken deel uit van de commissie. In de vertegenwoordiging vanuit de orkestvoorziening zijn beide vestigingsplaatsen op gelijkwaardige wijze vertegenwoordigd. Bij de uiteindelijke programmering worden in elk geval de programmeur en een marketeer betrokken. 3.3 uitgangspunten voor de programmering Het OZN heeft een brede taak: van symfonische concerten, van groot tot klein, van hoge kwaliteit, maar ook van het begeleiden van amateurkoren. Symfonische muziek is de kerntaak van het orkest, maar daarbij horen ook andere muzikale activiteiten. Daarmee wordt draagvlak gecreëerd en nieuw publiek verworven. Ook de educatieve taak is een kerntaak van het orkest. Het uitgangspunt is de actuele behoefte aan symfonische muziek en educatieve activiteiten in Zuid-Nederland, maar ook de latente behoefte moet worden ontwikkeld. In andere woorden: de programmering is vraag-gestuurd, maar de vraag moet ook gestimuleerd worden. Niet de vraag naar popmuziek (enkel uitstapjes daargelaten), niet naar muziekles voor individuele kinderen. Maar wel naar symfonische concerten op uiteenlopende plaatsen, in verschillende omvang, van groot tot klein en ensembles voor educatieve activiteiten. Het OZN zal op deze wijze een verscheidenheid aan activiteiten aanbieden. In de nieuwe programmering wordt veel aandacht besteed aan jongeren en educatie, aan nieuwe doelgroepen en aan versterking van de plaats in de regio. De schijf van vijf Inhoudelijke keuzes voor de programmering worden gemaakt aan de hand van de “Schijf van Vijf”. Deze benadering sluit aan op de doelgroepen die het OZN onderscheidt en maakt het mogelijk de vraag naar symfonische muziek te stimuleren. De programmering wordt daarvoor opgedeeld in vijf onderdelen waarvoor de volgende uitgangspunten gelden:

De „schijven‟ zijn inhoudelijk onderscheidend en aanvullend;

De „schijven‟ maken een onderscheid in genre en vormen muzikaal-inhoudelijk een

logisch verband;

De „schijven‟ zijn de basis voor een gericht doelgroepenbeleid in zowel inhoudelijke als

marketingtechnische zin;

De „schijven‟ hebben intern een logische opbouw in de leeftijd van het publiek.

Voor een toelichting op de verschillende „schijven‟ wordt verwezen naar bijlage 2.

4

3.4 Activiteiten Bovenstaande uitgangspunten leiden tot een veelheid aan activiteiten, die, afgestemd op de behoeften en mogelijkheden in de loop van de tijd verder ontwikkeld zullen worden. Behalve de 'traditionele' symfonische concerten gaat het om enerzijds het spelen in nieuwe formaties, op andere locaties, anderzijds om nieuwe concepten van een avond of een middag muziek, samenwerking met andere sectoren, festivals, componistendagen, binding met amateurmusici, harmonie- en fanfareorkesten, et cetera.

In totaal worden ongeveer 240 concerten per seizoen gespeeld:

Groot bezet symfonisch (bezetting 95) 15 - 30 concerten per seizoen;1 Daarnaast kunnen

kleinere activiteiten worden uitgevoerd door de andere musici;

Middelgroot: 49 concerten, in series al dan niet gecombineerd met groot en/of

kamerorkest;

Kamerorkest: 28 concerten;

Educatieve concerten in symfonische bezetting;

Concerten voor bijzondere gelegenheden (Margraten, Carnaval, Stabat Mater, Musica

Sacra, WMC, Zeeuws Nazomer Festival, overige festivals, Opera op de Parade;

koorbegeleidingen, begeleiding van concoursen, nieuwe muziek, cross overs, bijzondere

programma‟s, etc.);

Begeleiding Opera Zuid: 24 begeleidingen in een middelgrote bezetting, afhankelijk van

de programmering van Opera Zuid. Gelijktijdig kunnen andere musici klein tot middelgroot

symfonisch werk spelen. ** in de weken waarin geen repetities plaatsvinden, is ruimte voor andere activiteiten, m.n. educatie en wellicht kleine formaties in een ander kader. ** andere activiteiten: educatie, talentontwikkeling, bijzondere formules. Samenwerking met de conservatoria van Maastricht en Tilburg kan programma‟s voor stages et cetera opleveren, die ontwikkeld zouden kunnen worden tot een gezamenlijk programma voor een opleiding tot orkestmusicus. Educatieve activiteiten zijn divers: van educatieve symfonische concerten tot kleine activiteiten al dan niet in samenwerking met anderen zoals theatermakers. De producties waarvoor twee weken worden uitgetrokken behoeven een zeer beperkte repetitietijd (klankrepetitie) in de tweede week. De rest van de tweede week kan bijvoorbeeld worden uitgetrokken om het educatief programma gestalte te geven. Naast de educatieve concerten in symfonische bezetting zijn er binnen de aanstelling voldoende mogelijkheden om een zeer substantieel aantal educatieve en andere activiteiten te ontplooien. De output hiervan is in dit overzicht niet meegenomen omdat deze afhangt van het aantal musici dat is gemoeid met ieder project. 3.5 Het orkest en de twee kernen2 Uitgangspunt voor de wijze waarop het orkest in de praktijk functioneert is de programmering. Daarin wordt een belangrijke plaats ingeruimd voor het grote orkest waarin ongeveer 95 musici tezamen, ongeacht de vestigingsplaats, een groot-symfonisch 1 Hoeveel concerten dat zullen zijn en hoe de series worden samengesteld, hangt af van de speelmogelijkheden in Zuid-

Nederland en de mogelijkheden deze concerten elders te spelen 2 De Raad voor Cultuur spreekt van twee „flexibele kernen‟; in dit plan wordt gesproken van „vestigingsplaatsen‟ om aan te

duiden dat er fysieke plaatsen zijn waar het orkest zichtbaar aanwezig is en van „functionele flexibele kernen‟ waarmee tot uitdrukking wordt gebracht dat de kernen geen statische organisatieonderdelen zijn.

5

programma spelen. Het is dit orkest dat de mogelijkheid zal bieden om grote symfonische werken ook nationaal en internationaal te presenteren. Daarnaast is er een substantieel aantal weken waarin in andere samenstellingen wordt gespeeld. De musici worden op basis van woonplaats3, kwaliteit en voorkeur ingedeeld. Op deze wijze worden in de beide vestigingsplaatsen functionele flexibele kernen gevormd. Door het samenspelen in groot symfonische concerten en de wisselende samenstelling van formaties bij middelgrote en kleinere concerten zal men elkaar in de komende jaren steeds beter leren kennen in het muzikale samenspel en zal de klankkwaliteit toenemen. De chef-dirigent zal niet alleen een aantal groot-symfonische programma's dirigeren, maar ook met enige regelmaat kleinere formaties in de beide vestigingsplaatsen. Naast de chef-dirigent wordt of worden (een) vaste gastdirigent(en) aangesteld om dit beleid te verstevigen. De repetities worden – waar mogelijk – afwisselend in de beide vestigingsplaatsen gehouden. Op deze wijze wordt niet alleen de fysieke aanwezigheid van het orkest in beide vestigingsplaatsen gewaarborgd, maar wordt ook de kwaliteit van kleinere formaties in de beide vestigingsplaatsen optimaal ontwikkeld en vastgehouden. In beide vestigingsplaatsen worden de activiteiten – inclusief de operabegeleidingen - op gelijkwaardige wijze geprogrammeerd, waarbij uiteraard rekening wordt gehouden met de regionaal gebonden activiteiten. Op deze wijze wordt recht gedaan aan het advies van de Raad voor Cultuur. In de weken dat er in andere samenstellingen dan het grote orkest wordt gespeeld, zal, afhankelijk van het programma, van de afzetmogelijkheden, van de identiteitsversterkende concerten en van de reistijden, een programma worden geboden dat op een adequaat aantal plaatsen wordt gespeeld. In beginsel worden de reguliere programma‟s uitgespeeld over het gehele zuiden, onafhankelijk van de vraag waar de repetities hebben plaatsgevonden. De programmering wordt centraal aangestuurd. Voor de „eigen‟ concerten, zoals carnaval en regionale festivals, is de identiteit van de kernen richtinggevend. De nadere uitwerking van de planning gebeurt centraal waar het kan, lokaal waar het moet. 4. samenwerking met partners Het Brabants Orkest en het Limburgs Symfonie Orkest hebben van oudsher een verscheidenheid aan partners met wie wordt samengewerkt. Deze samenwerkingsverbanden worden voortgezet en uitgebreid in de nieuwe constellatie van de Orkestvoorziening Zuid-Nederland. Er wordt samengewerkt met overheden, met sponsoren, met de conservatoria van Maastricht, Tilburg, Den Haag en Amsterdam, Opera Zuid, de diverse podia in Noord-Brabant, Limburg, het aangrenzende gebied in België en Duitsland en landelijke podia als Vredenburg, Concertgebouw en de Doelen. Daarnaast zijn er vaste verbanden met diverse afdelingen cultuureducatie van de gemeenten, met diverse onderwijsinstellingen, harmonieën, fanfares, amateursymfonie-orkesten en koren. Met de conservatoria en Opera Zuid zijn structurele stageafspraken gemaakt en zijn er vele concerten vrijgemaakt voor samenwerkingsprojecten. Door het ontwikkelen van speciale activiteiten voor het bedrijfsleven willen we de contacten met deze doelgroep aanhalen en uitbouwen. 5. publiek en publieksbereik Voor het doorgeven van de klassieke symfonische traditie is publieksontwikkeling nodig. Nieuw publiek moet kunnen kennismaken met de symfonische muziek. De doelstelling is dan ook zoveel mogelijk symfonische muziek laten klinken voor zoveel mogelijk mensen. Op basis van de „Schijf van vijf‟ stelt het OZN de programmering op. Zowel jong als oud, amusement als diepgang, de experimentele functie als de museumfunctie krijgen een plaats.

3 Daarbij wordt inefficiëntie zoveel mogelijk vermeden door de musici zoveel mogelijk in te delen bij de plaats waar zij wonen.

6

5.1 Publieksgroepen Het OZN richt zich op behoud van bestaande bezoekers van Het Brabants Orkest en het Limburgs Symfonie Orkest en de verder groei van “reguliere bezoekers” uit Zuid-Nederland. Deze groep bestaat op dit moment voor een groot deel uit huishoudens van middelbare leeftijd uit de hogere sociale klasse en is hoger opgeleid. Het OZN volgt deze groep continu in hun bezoekgedrag om een goede invulling te geven aan hun wensen. Er zijn mogelijkheden om deze groep bezoekers te vergroten door, bijvoorbeeld, het format waarin het concert wordt aangeboden te variëren. De „schijf‟ Groots is voor deze doelgroep bedoeld. Het OZN zoekt ook mogelijkheden om nieuwe publieksgroepen aan zich te binden. Het gaat veelal om jongeren en om doelgroepen die niet zondermeer geïnteresseerd zijn in klassieke muziek. Daar ligt de uitdaging om de vraag en behoefte te stimuleren. Dit gebeurt aan de hand van innovatieve concepten in de schijven Jong, Populair en Buiten de paden.

5.2 Zakelijke partijen Het Brabants Orkest en het Limburgs Symfonie Orkest onderhouden relaties met verschillende zakelijke partijen. In de vorm van sponsoring of speciale concerten en evenementen. Het OZN wil de bestaande relaties behouden en intensiveren en ook het OZN zal, als nieuwe, moderne organisatie met aansprekende muzikale ambities partijen aan zich weten te binden. Dat gaat niet vanzelf en loopt niet uitsluitend via traditionele sponsoring. Wij willen partnerships ontwikkelen met het regionale bedrijfsleven en in hun behoefte voorzien. Een partnership is meer dan een dan een financiële relatie alleen.

5.3 Maatschappelijke, sociale en educatieve instellingen Ook maatschappelijke en educatieve instellingen wil het OZN aan zich binden. Zo wordt toegang verkregen tot brede groepen nieuw publiek, kinderen, jongeren, mensen uit andere culturen. Deze doelgroepen zijn van belang voor publieksontwikkeling en voor het uitvoeren van de educatieve functie van het orkest. Vooral de activiteiten in de „schijf‟ Jong worden op deze doelgroep afgestemd.

5.4 Publieksbereik en klanttevredenheid In 2010 telden Het Brabants Orkest en het Limburgs Symfonie Orkest respectievelijk 86.571 en 76.323 bezoekers, samen bijna 163.000. Verwacht mag worden dat dit aantal minimaal wordt bereikt en dat door uitbreiding van aantal en soort activiteiten dit aantal groeit. De jaarlijks groei van publieksbezoeken was tussen 2005 en 2009 gemiddeld 6% (Cultuur in Beeld). Wanneer we het gezamenlijk publieksbereik van Het Brabants Orkest en het Limburgs Symfonie Orkest in 2010 nemen en uitgaan van dit groeipercentage dan komt het publieksbereik van het OZN in 2016 uit op 194.000 personen4 De nieuw te ontwikkelen concepten zijn hiervoor een must.

Beide orkesten hebben tot nu toe hun eigen methoden en metingen voor klanttevredenheidsonderzoek. Dit is belegd bij de afdelingen Communicatie, PR & Marketing. Bij de start van het OZN zullen de werkwijzen worden geïntegreerd. Uitgangspunt bij deze integratie en de vormgeving van het klanttevredenheidsonderzoek is de „Schijf van vijf‟. In de periode 2013-2016 wordt per schijf de klanttevredenheid gemeten met behulp van evaluatiegesprekken, evaluatieformulieren en enquêtes.

4 Inclusief openluchtconcerten; bezoekers via digitale media, radio en Tv zijn moeilijk exact te tellen

7

5.5 Educatie en talentontwikkeling Het OZN betrekt mensen bij het maken van en luisteren naar muziek. Dat begint al op jonge leeftijd door kinderen in aanraking te brengen met muziek. Kinderen dragen vroege ervaringen met klassieke muziek en het orkest hun hele leven mee. Dit legt de basis voor nieuw publiek en een eerste vorm van educatie. De muzikale ontwikkeling van jongeren vormt het uitgangspunt voor de „Schijf‟ Jong. Door intensieve samenwerking met het onderwijs en ander instellingen en op basis van markt(onderzoek) wordt deze schijf steeds vernieuwd en aangesloten op de actualiteit. Het OZN gaat ook intensieve samenwerkingsverbanden aan met het MBO en Het Brabants Orkest. Hierbij ligt de nadruk op het vormgeven van lesmateriaal en producties. Doordat de twee vestigingen van het OZN samenwerken met partners in voor- en naschoolse opvang en centra voor kunsteducatie zijn de activiteiten ook regionaal geborgd. Verder haalt het OZN de banden aan met amateurmusici en diverse jeugdorkesten. Het OZN investeert in een digitale (leer)omgeving om de doelgroep van „Jong‟ enthousiast te maken voor symfonische muziek. Per leeftijdscategorie wordt een digitale (leer)omgeving ontwikkeld. Communicatie over en weer, meedenken met het orkest vormen de kernbegrippen. Het educatieprogramma wordt door het OZN intern geëvalueerd en uiteraard ook met het betrokken onderwijs, subsidiënten en sponsoren. In de begroting van het OZN is voor educatie 3 fte aan personele inzet opgenomen. Professionele talentontwikkeling is voor de toekomst van de symfonische muziek van belang. Het begeleiden en verbinden van talent aan het orkest, zijn uitgangspunten die goed moeten worden geborgd. Talentontwikkeling doen we samen met de conservatoria van Maastricht, Tilburg, Den Haag en Amsterdam, het Prinses Christina Concours, stichting Intro-Insitu, Opera Zuid, het Zuidelijke Toneel, Kunstbalie en MuziekLab Brabant. Wij hanteren hierbij de volgende doelstellingen:

Minimaal 4 stageplaatsen per jaar in het orkest en 2 in de organisatie;

1 à 2 werkervaringsplaatsen in het orkest ;

Minimaal 2 jonge solisten per jaar leveren een bijdrage aan het programma;

Student-dirigenten mogen met het orkest afstuderen;

Minimaal 1 aankomende dirigent krijgt de gelegenheid om als gastdirigent op te treden;

Het OZN biedt ruimte aan jong compositorisch talent. Een dag per jaar mogen zij

fragmenten uit eigen werk uitproberen met het orkest en een ervaren dirigent. Talentontwikkeling is opgenomen in de concertreeksen die behoren bij de programmeringsschijf „Jong‟.

6. organisatie en management

6.1 Organisatiestructuur Vertrekpunt bij de nieuwe organisatie is:

Eén orkest, één organisatie met twee vestigingsplaatsen waarin functioneel flexibele

muzikale kernen functioneren;

Iedereen is in dienst van het OZN en met gelijkluidende uitgangspunten voor de

arbeidsvoorwaarden;

Eén directeur;

8

Eén gezamenlijk bestuur;

Eén chef-dirigent, die een substantieel aandeel van het programma voor zijn rekening

neemt. Hij/zij leidt programma's in beide kernen;

Eén OR waarin in elk geval musici uit de twee vestigingsplaatsen vertegenwoordigd zijn;

Eén Artistieke Commissie, waarin (een) vertegenwoordiger(s) van de afdeling

marketing/programmering. De Commissie is zo samengesteld dat de identiteit van beide

vestigingsplaatsen voldoende tot uitdrukking kan komen. Het aspect van de

marketing/programmering zal een plaats krijgen door bijvoorbeeld een lid van de afdeling

marketing als adviseur bij de vergaderingen van de commissie aanwezig te laten zijn.

Samenhangende en geïntegreerde programmering wordt vanuit de centrale organisatie

opgesteld, met voldoende aandacht voor de lokale wensen en mogelijkheden

De gelijkwaardigheid van de vestigingsplaatsen komt tot uitdrukking door de wijze van

programmering, de artistieke ambitie en de fysieke aanwezigheid van een functioneel

flexibele kern van musici en een kantoorvoorziening;

Er is één kantoororganisatie die al naar gelang de noodzaak en functionaliteit is verdeeld

over de beide vestigingsplaatsen.

6.2 De musici De loonruimte voor het volledige orkest bedraagt een equivalent van 110 fte. De musici komen allen in dienst van de nieuwe stichting. Er is een groep met een vast contract voor 100%, een groep met een vast deeltijdcontract van tenminste 50%. Er wordt gestreefd naar zoveel volledige betrekkingen als nodig en mogelijk is. In uitzonderingsgevallen is een deeltijdcontract van minder dan 50% mogelijk5. Hoe een en ander wordt ingevuld zal nader worden geregeld. Deze invulling zal recht doen aan de verhouding die noodzakelijk is om optimaal te functioneren, waarbij de programmering en de beschikbare middelen randvoorwaarden zijn. Van degenen die een 100% contract hebben, wordt in elk geval verwacht dat zij volledig inzetbaar zijn voor het orkest. Onder inzetbaarheid zijn ook begrepen reistijden, overleg, functioneringsgesprekken e.d. Gestreefd wordt naar een optimale verhouding tussen voltijds- en deeltijdcontracten. Voor de musici voor wie geen volledige betrekking mogelijk is, zal zoveel mogelijk extra werk worden gegenereerd in de vorm van kleinschalige educatieve projecten in de klas, sponsorconcerten, e.d. waaruit extra inkomsten voortvloeien bovenop het basissalaris. Er zullen taken overblijven voor musici die minder opleveren dan een deeltijdcontract voor 50%. Deze uren zullen in beginsel worden opgevuld met remplaçanten, waarbij overigens niet wordt uitgesloten dat een deeltijdcontract voor minder dan 50% wordt aangeboden wanneer de programmering dat toelaat en de betrokken musicus dat wenst. 6.3 Kwaliteitsimpuls HR Het OZN streeft naar een hoog kwaliteitsniveau. Dat is in de eerste plaats afhankelijk van de kwaliteit van de individuele musici, maar ook van de samenhang en het sociale klimaat in het orkest, waarin de musici zich ook persoonlijk verantwoordelijk voelen voor de prestaties. Er worden dus hoge eisen gesteld aan zowel de musici en de chef-dirigent als aan de overige medewerkers. Daar worden adequate arbeidsvoorwaarden en een professioneel HR-beleid tegenover gesteld. Werving, ontwikkeling, arbeidsomstandigheden, zijn daarbij kernpunten. Met de musici worden functioneringsgesprekken gevoerd, door de aanvoerders, samen met de HR-functionaris. De aanvoerders moeten over leidinggevende eigenschappen beschikken

5 Zie verder hoofdstuk 7.2

9

en zijn daarmee mede verantwoordelijk voor de kwaliteitsontwikkeling. Er komen mogelijkheden tot coachting, begeleiding en ondersteuning, indien nodig. Bij problemen zal naar een passende oplossing gezocht worden. Voor de realisering van dit beleid wordt een gespecialiseerde HR-functionaris aangetrokken. Marketing en PR Het orkestleven heeft vernieuwing nodig. Er moet nieuw publiek worden gevonden en de vraag naar symfonische muziek moet worden gestimuleerd. Zo kunnen de publieksinkomsten van het OZN, ten opzichte van de huidige, worden vergroot. Financiële ondersteuning van het OZN is ook noodzakelijk. Voor publieksontwikkeling en het bouwen van „investor relations‟ zijn verschillende specialismen onontbeerlijk. Het gaat om expertise in, onder andere, innovatieve marketing, giften en schenkingen, sponsoring en nieuwe media. Doordat de krachten van Het Brabants Orkest en het Limburgs Symfonie Orkest worden gebundeld in het OZN ontstaat meer expertise en de vernieuwingskracht die nodig is voor de noodzakelijke publieksontwikkeling. Het onderbrengen van Het Brabants Orkest en het Limburgs Symfonie Orkest in het OZN komt het culturele leven in Zuid-Nederland alleen ten goede wanneer er draagvlak is bij het publiek, bedrijfsleven, vriendenverenigingen, onderwijs, amateurmusici en andere orkesten voor deze nieuwe organisatie. De kwaliteit van het orkest en de betrokkenheid van musici bij de samenleving bepalen grotendeels dit draagvlak. Er worden in dit verband hoge eisen gesteld aan de afdeling Marketing en PR. Daarvoor wordt extra budget gereserveerd.

6.4 De ondersteunende organisatie De directeur stuurt de beide kantoorlocaties aan. Op beide vestigingsplaatsen zijn voorzieningen aanwezig die noodzakelijk zijn voor het functioneren van de vestigingsplaats: logistiek, maar ook marketing, PR en publiciteit. De marketingfunctie wordt substantieel versterkt, evenals de HR-functie. Het moge duidelijk zijn dat het feit dat er twee vestigingsplaatsen zijn, extra kosten met zich meebrengt. De definitieve invulling geschiedt in de nieuwe organisatie.

In bijlage 3 is een opstelling van de mogelijke kantoorformatie opgenomen 7. Transitie Voor de periode 2013-2016 zijn er de volgende doelen:

De juridische transitie vindt plaats per 1 januari 2013, het sociale en artistieke proces

binnen de planperiode 2013-2016;

Ontwikkelen en borgen van de kwaliteit in de nieuwe organisatie, artistiek en

bedrijfsmatig;

Verankering van het OZN in de samenleving en vergroting publieksbereik;

Een kostendekkende exploitatie;

Zodra een besluit over de aanvraag van het OZN is genomen en de gevraagde bijdragen

van Rijk en provincies zijn toegezegd, wordt de bestaande Stichting Zuid-Nederlands

orkest omgevormd tot de Orkestvoorziening Zuid-Nederland, waarbij het bestuur wordt

aangepast. In nauwe samenwerking met de bestaande orkesten het Limburgs Symfonie

Orkest en Het Brabants Orkest worden de voorbereidingen getroffen om de nieuwe

organisatie tot stand te brengen en in te richten; De feitelijke startdatum gaat in per 1 september 2013. Op dat moment wordt de nieuwe organisatie al zoveel mogelijk toekomstbestendig ingericht.

10

7.1 Financiële uitgangspunten Voor de periode 2013-2016 kan gerekend worden op de volgende bijdragen uit publieke middelen: Rijk: € 6 mln. plus 1 mln. voor de transitie Provincie Brabant € 2 mln. Provincie Limburg € 1,75 mln. Voorts wordt gerekend met publieksinkomsten 2013: € 1.761 mln. oplopend tot 2016 € 2.098 mln sponsorgelden, giften, overige inkomsten 2013; € 280.000 oplopend tot 2016 € 500.000 Inkomsten uit de vriendenvereniging(en) worden begroot op 2013 en gelijkblijvend tot 2016 € 279.000 Met de vestigingsplaatsen wordt overleg gepleegd over hun financiële betrokkenheid – al dan niet in natura – bij de realisering van de orkestvoorziening. Op basis van deze beschikbare middelen wordt de organisatie ingericht tot 2016. Daarbij wordt rekening gehouden met eventuele onzekere factoren na 2016.6 7.2 organisatie De nieuwe organisatie wordt ondergebracht in de stichting Orkestvoorziening Zuid-Nederland, waartoe de bestaande stichting Zuid-Nederlands Orkest wordt omgevormd. De juridische vestigingsplaats is Eindhoven, de feitelijke vestigingsplaatsen Maastricht en Eindhoven. Dat zal ook in de statuten staan. De in de praktijk te voeren naam en de wijze waarop de labels het Limburgs Symfonie Orkest en Het Brabants Orkest worden gebruikt wordt nader bekeken in samenwerking met marketingdeskundigen De bestuurssamenstelling wordt aangepast. Voorshands wordt gekozen voor het bestuursmodel, waarbij het bestuur als juridisch bestuurder eindverantwoordelijk is. Op termijn kan overwogen worden over te gaan tot het Raad van Toezicht-model. Het bestuur wordt voor de eerste keer als volgt samengesteld: - Van bestuur van Het Brabants Orkest en van de RvT van het Limburgs Symfonie Orkest elk één bestuurslid, niet zijnde de voorzitter - Van beide provincies elk een lid dat is aangewezen door Gedeputeerde Staten - Een onafhankelijk voorzitter, voor de eerste keer aan te wijzen door het ministerie van OCW. Voor de volgende besturen is het uitgangspunt dat uit de provincies Brabant en Limburg evenveel leden afkomstig zijn. Het maximaal aantal bestuursleden is 7. 7.3 De feitelijke inrichting - Alle medewerkers die bij de orkestvoorziening blijven, komen in dienst van de ene organisatie. Er zijn geen andere dienstverbanden bij de oude werkgever. - Ten aanzien van de medewerkers die niet in dienst komen wordt de afvloeiing binnen de stichtingen het Limburgs Symfonie Orkest en Het Brabants Orkest geregeld.

6 De begroting is in bijlage 1 opgenomen

11

- Vastgesteld wordt op welke wijze gebruik wordt gemaakt van de nu bestaande mogelijkheid afscheid te nemen van welke musici en welke mensen van de ondersteunende organisatie. Het Sociaal Plan Nederlandse Orkesten wordt hierbij in acht genomen. - Vervolgens wordt vastgesteld voor welke musici een 100% contract mogelijk en wenselijk is, voor welke een deeltijdcontract. In het arbeidscontract staat dat zij in dienst zijn van de organisatie en ingezet kunnen worden voor alle activiteiten van de organisatie, ongeacht waar deze plaatsvinden. In de planning wordt rekening gehouden met de woonplaats van de musici en waar mogelijk ook van de kantoormedewerkers. - Musici met een deeltijdcontract kunnen ingezet worden voor additionele activiteiten en daarmee extra verdienen boven het basissalaris. - Uitgegaan wordt van een loonruimte van 110 fte. Van de huidige formatie van de beide orkesten tezamen zal bij de start van de nieuwe organisatie een aantal musici moeten afvloeien. Hoeveel personen en wie dat zijn, wordt zo snel mogelijk duidelijk gemaakt. Hierbij wordt rekening gehouden met het pensionering, natuurlijk verloop en vrijwillig vertrek. In de loop van de tijd, wanneer er vacatures ontstaan, wordt nader bekeken hoe deze ruimte zal worden benut voor de verdere ontwikkeling van het orkest. - Bij de vorming van het nieuwe orkest wordt uitgegaan van de musici die nu bij Het Brabants Orkest en het Limburgs Symfonie Orkest werken. Er wordt met maatwerk bekeken voor welke musici het verstandig zou zijn nu afscheid te nemen. De functioneel flexibele kernen zijn daarna zo groot als het aantal musici dat op beide plaatsen overblijft. Musici die daarna worden aangenomen worden voor het ene orkest voor Zuid-Nederland aangenomen en worden ingedeeld waar zij nodig zijn. - De kantoororganisatie wordt nader onder de loep gehouden. Er worden functieprofielen opgesteld voor alle functies. Zoveel mogelijk mensen van het Limburgs Symfonie Orkest en Het Brabants Orkest gaan in de nieuwe kantoororganisatie werken. Er worden nieuwe mensen aangezocht voor die functies die met bestaande medewerkers niet kunnen worden ingevuld. Indien het aankomt op afvloeiing wordt ook hier rekening gehouden met pensionering, natuurlijk verloop en vrijwillig vertrek. - Zo snel mogelijk zal duidelijk worden hoe de rechtspositie zal zijn; indien binnen het orkest op cruciale posities sprake is van vacatures, worden deze zo snel mogelijk vervuld. Daarbij geldt uiteraard dat kwaliteit vóór snelheid gaat. - Per 1 januari worden medewerkers voor de ondersteunende organisatie gezocht ter versterking van de functies HR en marketing/sponsorwerving en educatie. Het arbeidsvoorwaardenbeleid en de cultuur van de organisatie zijn van dien aard dat het aantrekkelijk is om bij het OZN te werken. Er wordt – in overleg met de OR – een CAO afgesloten, die is toegespitst op de organisatie en inrichting van het OZN. De concept-CAO voor de Nederlandse orkesten, die op dit moment ter tafel ligt, zal daarbij uitgangspunt zijn. Voor deze transitie wordt een interim directeur aangetrokken, die samen met het nieuwe bestuur, na overleg met de beide huidige directeuren, de nieuwe organisatie in de steigers zet. Er wordt een chef-dirigent gezocht die in staat en bereid is mee te werken aan de opbouw van het nieuwe orkest. Dat betekent dat hij/zij meer dan enkele weken per jaar bij het orkest aanwezig zal moeten zijn. 7.4 De programmering In de eerste helft van 2013 is er nog sprake van aparte programma‟s van het Limburgs Symfonie Orkest en Het Brabants Orkest. Deze programma‟s worden door de nieuwe organisatie overgenomen. Er zal dus een specifieke begroting gemaakt moeten worden voor het jaar 2013. De financiële situatie van de stichtingen het Limburgs Symfonie Orkest en Het Brabants Orkest wordt nauwkeurig onderzocht.

12

7.5 Frictiegelden Bij de verdere uitwerking van het plan kan nader worden aangegeven op welke wijze een aanspraak wordt gedaan op de frictiegelden.

13

BIJLAGE 1 BEGROTING STICHTING ZUID-NEDERLANDS ORKEST

Begroting Begroot Begroot Begroot Begroot

x1.000 2013 2014 2015 2016

Publieksinkomsten 1.761€ 1.867€ 1.979€ 2.098€

Sponsorinkomsten, overige inkomsten 280€ 350€ 420€ 500€

Opbrengsten uit private middelen 279€ 279€ 279€ 279€

Totale opbrengsten 2.320€ 2.496€ 2.678€ 2.877€

Opbrengsten OCW CuNo 7.000€ 7.000€ 7.000€ 7.000€

Opbrengsten provincie Noord-Brabant 2.000€ 2.000€ 2.000€ 2.000€

Opbrengsten provincie Limburg 1.750€ 1.750€ 1.750€ 1.750€

Totale subsidies/bijdragen 10.750€ 10.750€ 10.750€ 10.750€

Totale baten 13.070€ 13.246€ 13.428€ 13.627€

Lasten

Beheerlasten: Personeelslasten 1.250€ 1.250€ 1.250€ 1.250€

Beheerlasten: Materiële lasten 664€ 645€ 634€ 624€

Totale beheerlasten 1.914€ 1.895€ 1.884€ 1.874€

Activiteitenlasten: Personeelslasten 9.334€ 9.059€ 8.808€ 8.808€

Activiteitenlasten: Materiële lasten 1.831€ 1.846€ 1.859€ 1.874€

Totale activiteitenlasten 11.165€ 10.905€ 10.667€ 10.682€

Totale lasten 13.079€ 12.800€ 12.551€ 12.556€

Saldo uit gewone bedrijfsuitvoering -9€ 446€ 877€ 1.071€

Saldo rentebaten/-lasten 20€ 20€ 20€ 20€

Exploitatieresultaat 11€ 466€ 897€ 1.091€

14

BIJLAGE 2 Toelichting op de „schijf van vijf‟

Schijf: Doel: Activisten:

Jong

Leeftijd doelgroep:

4-26 jaar

Muzikale educatie van jong publiek en jong talent.

Integratie en opleiding van jong talenten

- bezoek scholen;

- Scholen bezoeken OZN;

- Familie programma‟s;

- Peuter/kleuter concerten;

- Jonge solisten met het orkest;

- Studenten in het orkest‟;

- Jonge dirigenten voor het orkest.

Populair

Leeftijd doelgroep:

30-60 jaar

Vergroten van het aantal concertbezoekers door benadering nieuwe doelgroepen.

Verbinding zoeken „hoge‟ en „lage‟ muziek

- Kerstconcert;

- Nieuwjaarsconcert;

- Carnavalsconcert;

- Opera aan de Parade

- Samen met populaire artiesten;

- Gamemuziek concert (Mario, World of Warcraft).

Buiten de paden

Leeftijd doelgroep:

18-50 jaar

Het vergroten van het aantal concertbezoekers door spelen op bijzondere locaties;

Benaderen van doelgroepen die voor andere genres muziek komen.

- Jazz concerten;

- Buitenconcerten;

- Cross-over concerten;

- Popconcerten;

- Verwenzorg-concerten;

- Buitenlandse concerten en tournees.

Groots

Leeftijd doelgroep:

40-80 jaar

Het vergroten van het aantal concertbezoekers en de artistieke kwaliteit door het spelen van groot bezet symfonisch werk en belangrijke stukken.

- Spelen van groot bezet symfonisch werk;;

- Spelen van belangrijke symfonische werken;

- Mattheus passion.

Verfijnd

Leeftijd doelgroep:

40-80 jaar

Versterking inhoudelijk profiel;

Gespecialiseerd repertoire voor ander doelgroepen ontwikkelen;

Inhoudelijke vernieuwing door gericht opdrachtenbeleid.

- Kamerorkestbezetting;

- Blaasprogramma‟s;

- Strijkprogramma‟s;

- Componistendag;

- Klein bezet symfonisch werk.

15

BIJLAGE 3 Opzet kantoorformatie (verdeling over de twee vestigingsplaatsen nader te bepalen) Directeur 1 Artistieke leiding 1 Secretariaat/managementassistentie 2 Financiën 3,5 HR 2,5 Marketing/PR/Sponsorwerving 5 Programmering en productontwikkeling 2 Educatie 3 Planning en productie 2 Orkestmanagement 3 Muziek/materiaalbeheer 1 Bodes/chauffeurs 3 Totaal 28