Performance management bij onderhoudsbedrijven.

Performance management bij onderhoudsbedrijven. Een case study bij NedTrain

Scriptie Universiteit Van Amsterdam Executive Master of Finance and Control Studentnummer: 1020524 Daan van Twist 13-07-2015

- 2 -

Inhoud Managementsamenvatting ........................................................................................................ 4

Voorwoord ................................................................................................................................. 5

1. Inleiding .................................................................................................................................. 6

1.1 Aanleiding voor het onderzoek ........................................................................................ 6

1.2 Doel van het onderzoek ................................................................................................... 6

1.3 Opzet van het onderzoek ................................................................................................. 7

1.3.1 Onderzoeksmodel ..................................................................................................... 7

1.3.2 Theorie ...................................................................................................................... 7

1.3.3 Praktijk ....................................................................................................................... 8

1.3.3 Analyse ...................................................................................................................... 8

2. Theoretisch onderzoek naar performance management bij onderhoudsbedrijven ............. 9

2.1 Performance management .............................................................................................. 9

2.1.1 Wat is performance management? .......................................................................... 9

2.2 Totstandkoming dashboards volgens causaal model .................................................... 11

2.2.1 Vertaling van strategie naar kritische succesfactoren ............................................ 12

2.2.2 Vertaling KSF naar KPI ............................................................................................. 12

2.2.3 Cascadering, top-down ........................................................................................... 12

2.2.4 Conclusie ................................................................................................................. 13

2.3 Voorwaarden voor effectief dashboard ......................................................................... 13

2.3.1 Voorwaarden dashboards ....................................................................................... 13

2.3.2 Voorwaarden prestatie-indicatoren ....................................................................... 16

2.4 Voorwaarden indicatoren bij onderhoudsmanagement ............................................... 18

2.4 Conclusie ........................................................................................................................ 22

3. Praktijk .................................................................................................................................. 24

3.1 Inleiding .......................................................................................................................... 24

3.2 NedTrain ......................................................................................................................... 24

3.2.1 Nederlandse Spoorwegen ....................................................................................... 24

3.2.2 NedTrain .................................................................................................................. 25

3.3 Praktijkonderzoek........................................................................................................... 26

3.3.1 Deskresearch en interviews .................................................................................... 26

3.3.2 NedTrain dashboard ................................................................................................ 26

4. Analyse ................................................................................................................................. 30

4.1 Analyse performance measurement .............................................................................. 30

4.1.1 Causale relatie ......................................................................................................... 30

- 3 -

4.1.2 Gebalanceerde selectie van prestatie-indicatoren ................................................. 31

4.1.3 Conclusie performance measurement .................................................................... 36

4.2 Analyse prestatie-indicatoren ........................................................................................ 37

4.2.1 Conclusie prestatie-indicatoren .............................................................................. 37

4.3 Analyse aansluiting bij onderhoudsbedrijven ................................................................ 38

4.3.1 Categorieën ............................................................................................................. 38

4.3.2 Garanderen van de functionaliteit van productiemiddel ....................................... 39

4.3.3 Conclusie aansluiting bij onderhoudsbedrijven ...................................................... 40

5. Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................... 41

5.1 Conclusies ....................................................................................................................... 41

5.2 Aanbevelingen ................................................................................................................ 43

5.2.1 Aanbevelingen voor NedTrain ................................................................................. 43

5.2.2 Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek ........................................................... 45

5.3 Beperkingen aan het onderzoek .................................................................................... 45

Literatuur .................................................................................................................................. 46

Bijlage 1. Interview vragen ....................................................................................................... 48

Bijlage 2 Strategiekaart NS en NedTrain .................................................................................. 49

Bijlage 3 Strategiekaart NedTrain en VDM gecombineerd ...................................................... 50

- 4 -

Managementsamenvatting Binnen NedTrain, het onderhoudsbedrijf van de NS, wordt geconstateerd dat soms de eigen strategische doelstellingen gehaald worden, maar deze niet altijd bijdragen aan een beter resultaat voor het (gehele) vervoersbedrijf van de NS. Er vindt suboptimalisatie plaats. Hierdoor rijst de vraag of wel de juiste doelen worden gesteld en of vervolgens wel het juiste gemeten wordt. In deze scriptie wordt getracht antwoord te geven op de centrale vraag: “wat zijn de criteria voor strategisch performance management waar een onderhoudsbedrijf aan moet voldoen en voldoet NedTrain hieraan?”. Om tot een antwoord te komen is eerst een literatuuronderzoek gedaan naar de voorwaarden. Vervolgens is de NedTrain-situatie in kaart gebracht, waarna verschillen zijn geanalyseerd. Hieruit zijn conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. In de literatuur zijn vele voorwaarden te vinden voor inrichting van een effectief performance management systeem. In deze scriptie worden zij onderscheiden in vier groepen: de totstandkoming van indicatoren in relatie met de strategie, de voorwaarden bij selectie van prestatie-indicatoren, de inhoudelijke vereisten aan de prestatie-indicatoren en de voorwaarden aan onderhoudsspecifieke indicatoren. In het onderzoek zijn de afwijkingen van de NedTrain-praktijk ten opzichte van de voorwaarden onderzocht. Enkele zaken sluiten aan, maar er zijn ook verschillen gevonden. NedTrain baseert zijn strategie op de NS strategie, maar er ontbreekt een directe aansluiting met de productie (het vervoersbedrijf). Daarnaast is het moeilijk een goede link te leggen tussen de kritische succesfactoren en de prestatie-indicatoren. Er zou meer focus moeten zijn op wat echt belangrijk is. Bij de selectie van prestatie-indicatoren valt op dat deze redelijk beknopt, maar niet erg gebalanceerd is. Er staan vooral lagging indicatoren op de NedTrain scorecard en een sterke nadruk op financiële prestaties. De cascadering door het bedrijf is niet goed georganiseerd. De geïnterviewden gaven aan dat centrale regie hierbij dit kan verbeteren. Aan de inhoudelijke vereisten voor prestatie-indicatoren wordt veel beter voldaan. Alleen het feit dat de relatie tussen prestatie-indicator en kritische succesfactor vaak niet wordt gevalideerd, wijkt af van het theoretisch kader. Ten slotte wordt er op strategisch niveau bijna niet gestuurd op onderhoudspecifieke indicatoren; betrouwbaarheid, beschikbaarheid, onderhoudbaarheid en veiligheid. Buiten de beschikbaarheid van het materieel worden er geen specifieke onderhoudsindicatoren gebruikt. Op de vraag of NedTrain voldoet aan de criteria voor effectief performance management is het antwoord dat NedTrain slechts deels voldoet. Er zijn duidelijk een aantal punten waarop NedTrain de inrichting van zijn performance management kan verbeteren, om zo de effectiviteit te verhogen.

- 5 -

Voorwoord Begin 2011 heb ik een begin gemaakt aan een studieperiode van ongeveer 4,5 jaar aan de Universiteit van Amsterdam met als doel de RC-opleiding af te ronden. Omdat mijn vooropleiding Technisch Bedrijfskunde maar gedeeltelijk aansloot heb ik een jaar besteed om de deficiënties weg te werken. Vanaf begin 2012 begonnen de reguliere vakken voor de opleiding. Dankzij de betrokkenheid, deskundigheid en gezelligheid van zowel mijn medestudenten, als docenten waren de vele vrijdagen in zekere zin een uitje vol inspiratie. Hiervoor wil ik mijn medestudenten en docenten graag bedanken. Halverwege 2014 ben ik dan uiteindelijk begonnen aan het schrijven van deze scriptie. Ik wil Susanne van Hoek graag bedanken voor haar enthousiaste procesbegeleiding en mijn begeleider Marco Nijsen voor met name de hulp bij het structureren van mijn verhaal en zijn inhoudelijke kritische noten. Ik wil NS bedanken dat zij mij in de gelegenheid hebben gesteld deze opleiding te volgen en mijn collega’s die mij in staat stelden om op drukkere momenten toch tijd in de opleiding te kunnen steken en de tijd namen voor de interviews en gesprekken voor deze scriptie. Ondanks dat het niet altijd even eenvoudig is geweest om een drukke baan, gezin en opleiding te combineren, kijk ik met veel plezier terug op deze periode. Ik wil dan ook graag mijn vrienden, maar vooral mijn vrouw Judith en kinderen Meike en Sophie bedanken voor hun steun en flexibiliteit als ik weer eens moest studeren. Bedankt! Daan van Twist Utrecht, juli 2015

- 6 -

1. Inleiding 1.1 Aanleiding voor het onderzoek

“What gets measured gets done” (Peters and Waterman, 1982). Met deze stelling benadrukten Peters en Waterman het belang van prestatiemeting. Het gedrag van medewerkers wordt voor een groot deel beïnvloed door het performance measurement systeem. Om gestelde doelen te bereiken is het dus van belang dat de juiste prestaties gemeten worden. De reden voor de keuze voor het onderwerp performance management bij onderhoudsbedrijven is tweeledig. Vanuit NedTrain is er behoefte aan een verbeterd performance managementsysteem en de literatuur heeft daarvoor geen kant-en-klare oplossingen. In veel industrieën heeft onderhoud een enorme groei doorgemaakt en wordt het in toenemende mate, mits juist gemanaged, erkend als bron voor concurrentievoordeel (Marais, 2009). Volgens Tsang (1998) zou onderhoud niet een tactische, maar een strategische rol toegedicht moeten worden. Hierbij zijn niet alleen kostengerelateerde doelstellingen van belang, maar ook de bijdrage van onderhoud aan de strategie. Uit het vooronderzoek voor deze scriptie blijkt dat er in de onderhoudsliteratuur veel is te vinden over de technieken en de wijze waarop onderhoud ingericht zou moeten worden. Echter, over performance management systemen, die gericht zijn op onderhoudsbedrijven is veel minder materiaal vindbaar. Binnen NedTrain, het onderhoudsbedrijf van de Nederlandse Spoorwegen (NS), wordt geconstateerd dat soms de eigen strategische doelstellingen gehaald worden, maar deze niet altijd bijdragen aan een beter resultaat voor het (gehele) vervoersbedrijf van de NS. Er vindt suboptimalisatie plaats. Hierdoor rijst de vraag of wel de juiste doelen worden gesteld en of vervolgens wel het juiste gemeten wordt. Er is binnen NedTrain behoefte aan meer inzicht in, en handvatten voor, “de juiste inrichting” van een performance management systeem. 1.2 Doel van het onderzoek De centrale vraag is “wat zijn de criteria voor strategisch performance management waar een onderhoudsbedrijf aan moet voldoen en voldoet NedTrain hieraan?” Het doel van deze scriptie is om een kader en verbetermogelijkheden te geven voor een performance management systeem bij onderhoudsbedrijven, zodat dashboards bijdragen aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Als subvragen zijn voor dit onderzoek gedefinieerd:

1. Wat zijn specifieke criteria voor performance management bij onderhoudsbedrijven? (theorie)

2. Hoe zijn de huidige dashboards met prestatie-indicatoren bij NedTrain ingericht? (praktijk)

3. Voldoen deze aan de theoretische criteria? (analyse) 4. Wat is de (mogelijke) consequentie van het afwijken van de criteria? (analyse)

- 7 -

1.3 Opzet van het onderzoek In het onderzoek wordt onderzocht in hoeverre de huidige opzet en het gebruik van dashboards en KPI’s binnen NedTrain aansluiten bij de inrichtingscriteria uit de literatuur. Hiertoe wordt het kader, dat in hoofdstuk 2 is opgezet, getoetst in de praktijk van NedTrain. De volgende paragrafen beschrijven de opbouw en structuur van dit onderzoek. 1.3.1 Onderzoeksmodel Het onderzoek heeft de vorm van een casestudy en wordt opgezet volgens onderstaand onderzoeksmodel.

Het onderzoek is opgezet volgens de TPA-methode (Theorie, Praktijk en Analyse) en bestaat uit 3 stappen. Stap één is een theoretisch onderzoek met als doel een kader met criteria te scheppen waaraan een performance management systeem moet voldoen (hoofdstuk 2). De tweede stap betreft een praktijkonderzoek bij NedTrain, waarna in de derde stap gekeken wordt in welke mate het huidige performance management systeem voldoet aan de condities uit het theoretisch kader (hoofdstuk 3). Tot slot worden hieruit conclusies getrokken en aanbevelingen voor toekomstig theoretisch onderzoek en de NedTrain-organisatie gegeven (hoofdstuk 4). 1.3.2 Theorie Er wordt gestart met een theoretisch onderzoek, bestaand uit een literatuurstudie naar performance management en naar onderhoudsmanagement. Dit moet leiden tot een theoretisch kader voor performance management bij onderhoud. Dit kader betreft:

Voorwaarden voor het proces van strategie naar prestatie-indicatoren, daarbij uitgaande van de bedrijfsstrategie en de langetermijndoelstellingen gekoppeld aan de activa.

Criteria voor de gehanteerde prestatie-indicatoren, zoals aantallen, leading en lagging indicatoren, frequentie, tijdigheid, etc..

Analyse NedTrain

Strategieproces

en uitkomsten

Analyse PI’s

onderhoud

Aanbevelingen

Afwijkingen

tussen theorie en

praktijk

Criteria voor

Performance

management van

onderhoud

Theorie

Onderhouds-

management

Theorie

Performance

management

Vooronderzoek

Figuur 1 Onderzoeksmodel

- 8 -

1.3.3 Praktijk In het praktijkonderzoek wordt het huidige proces, waarbij NedTrain de bedrijfsstrategie vertaalt naar stuurvariabelen, welke vervolgens gemeten en gerapporteerd worden, in kaart gebracht. Daarnaast worden de uiteindelijk gehanteerde stuurvariabelen (prestatie-indicatoren) inhoudelijk beschouwd, op basis van bovengenoemde voorwaarden. De informatie binnen NedTrain is verzameld door gebruik te maken van interviews en deskresearch. Interviews zijn gehouden met onder andere de volgende betrokken functionarissen:

CFO

Business analist

Directeur bedrijfsonderdeel

Materieel Manager

Productie Manager Door middel van desk research wordt inzicht verkregen in wat de huidige bedrijfsstrategie is en welke stuurvariabelen momenteel worden gebruikt. Hiertoe zijn de volgende documenten gebruikt:

Strategiekaart NS 2015

Strategiekaart NedTrain 2015

Scorecard NedTrain 2015

Presentatie over ontwikkeling VDM-model

Maandrapporten

Businessplan NedTrain 2015. 1.3.3 Analyse In de analyse worden de verschillen tussen de huidige situatie en de theoretische verwachte/gewenste situatie vergeleken. Hierbij worden de mogelijke consequenties in kaart gebracht. Op basis van de uitkomsten uit de analyse worden conclusies en aanbevelingen gegeven.

- 9 -

2. Theoretisch onderzoek naar performance management bij onderhoudsbedrijven Dit hoofdstuk heeft als doel een theoretisch kader te geven voor strategisch performance management en meer specifiek performance management bij onderhoudsbedrijven. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de theorie van performance management (paragraaf 2.1). Daarna wordt het proces van strategie naar prestatie-indicator kort toegelicht (paragraaf 2.2). In paragraaf 2.3 worden eerst criteria gegeven voor de inrichting van dashboards, daarna wordt ingegaan op de “algemene” voorwaarden voor prestatie-indicatoren, om tenslotte richtlijnen te geven voor onderhoudspecifieke indicatoren. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvattend kader, waarin behandelde criteria zijn opgenomen. 2.1 Performance management Performance management is al decennia onderwerp van aandacht van onderzoekers. Het beïnvloedt het gedrag van de medewerkers en daarmee de processen in de organisatie. In de jaren ’70 schreef Steven Kerr (1975) bijvoorbeeld al in een artikel waarin hij beschreef dat in veel bedrijven prestatiemeetsystemen ander gedrag belonen, dan het gedrag dat zij hoopten dat de medewerkers zouden tonen. In de jaren tachtig schreven Peters and Waterman (1982) “What gets measured gets done”. Het gedrag van medewerkers wordt voor een groot deel beïnvloed door het performance measurement systeem. De grote vraag is of we wel de juiste prestaties meten. In de jaren ’90 zijn een aantal nieuwe raamwerken ontwikkeld, zoals de balanced scorecard van Kaplan en Norton (1992), welke de afgelopen 2 decennia verder doorontwikkeld zijn. 2.1.1 Wat is performance management? Ondanks dat er veel literatuur is over performance management ontbreekt er een eenduidige definitie, dit komt mede doordat onderzoekers uit verschillende vakgebieden, zoals strategisch management, operations management, HRM, marketing, etc., aan het performance management vakgebied bijdragen, (Franco-Santos, Kennerley, et al., 2007; P. Smith & Goddard, 2002). Er zijn verschillende percepties van performance management, veelal te herleiden naar het vakgebied van de onderzoekers. Zo wordt bijvoorbeeld in operations management performance management gezien als “een set maatstaven, welke gebruikt worden om zowel efficiency en effectiviteit van acties te kwantificeren (Neely, Gregory en Platts, 1995), 1996), of als een rapportageproces dat feedback geeft aan de medewerkers over de resultaten van hun acties (Bititci, Carrie en Mcdevitt, 1997). In 2004 schreef Kerklaan een eenvoudige definitie, die verwijst naar de functie van performance management:

“Het proces waarin sturing en bijsturing van een organisatie plaatsvindt, naar de gewenste doelen.”

Deze definitie is erg breed, maar lijkt een belangrijke kern te raken. Het gaat om sturen van de organisatie naar de gestelde doelen. De Waal (2003) lijkt echter

- 10 -

vollediger. Hij omschrijft ‘performance management’ of ‘prestatie management’ als volgt:

"Het proces waarin sturing van de organisatie tot stand komt, door eerst de missie, strategie en doelstellingen van de organisatie te bepalen en deze vervolgens systematisch te vertalen naar de onderliggende organisatieniveaus. De organisatiedoelstellingen worden in dit proces meetbaar gemaakt met behulp van financiële en niet-financiële kritische succesfactoren (KSF’en) en prestatie-indicatoren (PI’en). Door de resultaten van deze indicatoren regelmatig te rapporteren, zijn snelle bijsturingsacties mogelijk.”

In dit onderzoek wordt deze definitie van De Waal gehanteerd. Hij stelt dat het zowel om sturing en bijsturing gaat, als het richting geven door stellen van doelen en het meetbaar maken van de mate waarin deze doelen gehaald worden. Om goed te kunnen sturen en meten is het van belang om inzicht te hebben in de werking van de organisatie en de relaties tussen de organisatiekenmerken en de output. 2.1.2 Causale modellen Een causaal model tussen huidige acties en uitkomsten in de toekomst kan vele vormen aannemen. Lebas (1995) hanteert bijvoorbeeld het 3 fase model (Figuur 2):

1. Uitkomsten 2. Processen 3. Fundamenten

De uitkomsten in het figuur worden verdeeld in traditionele uitkomsten, zoals klanttevredenheid, omzet en winst, en andere uitkomsten zoals milieu en bijdrage aan het welzijn. De uitkomsten zijn een consequentie van de kenmerken van de vruchten van de boom, zoals prijs, kwaliteit en service, als ook arbeidsomstandigheden en flexibiliteit. De kwaliteit van de processen is dan de rijkheid van de sappen en de mate waarin deze effectief door de stam naar de takken en bladeren weten te verplaatsen. De kwaliteit van de processen berust vervolgens op voedingswaarde van de grond, de fundamenten. Dit zijn zaken als competenties, onderhandelingsstructuren, onderhoudsbeleid en sociale context, welke meestal niet worden gevangen door de accounting en control systemen. Ieder bedrijf zal deze 3 componenten voor haar eigen organisatie moeten definiëren. Het in kaart brengen van deze relaties is een essentiële stap in het creëren van prestaties. Als het causale model gereed is kunnen indicatoren worden geselecteerd om het te beschrijven en de status te monitoren (Lebas en Euske, 2007).

Figuur 2 Het 3 fase model (Lebas, 1995)

- 11 -

Ook Kaplan en Norton (1996) hanteren bij de balanced scorecard een causaal model. De balanced scorecard ging in eerste instantie over de relatie van de vier kwadranten: financieel perspectief, klantperspectief, intern perspectief en leren en groei-perspectief. Per perspectief wordt bepaald wat de succesfactoren zijn voor het nastreven van een strategie en hoe deze elkaar beïnvloeden. Gebruik van het framework moet zorgen voor een evenwichtig gebruik van verschillende indicatoren in de 4 kwadranten. Er moet tussen deze indicatoren een causale relatie zijn om een effectieve scorecard te krijgen. In Figuur 3 wordt hier een voorbeeld van gegeven.

Later is dit gedachtegoed verder ontwikkeld naar een strategiemap (Kaplan en Norton, 2000). Hierbij werd bij meer focus gelegd op de succesfactoren die leiden naar het behalen van de strategie. Zodat daarna bepaald kan worden welke indicatoren van belang zijn.

2.2 Totstandkoming dashboards volgens causaal model Wat zegt de theorie over de wijze waarop een bedrijfsstrategie vertaald kan worden in doelstellingen? Er zijn veel verschillende performance management frameworks ontwikkeld die richting geven aan de wijze waarop strategie naar prestatiemaatstaven vertaald kan worden. Enkele bekende zijn bijvoorbeeld de Balanced Scorecard en Strategy Map van Kaplan en Norton (1992,2000), EFQM, Tableau de Bord van Epstein (1997). De bedenkers van deze modellen gaan impliciet en expliciet van een aantal voorwaarden uit voor de vertaling van strategie naar indicatoren. Hieronder zullen deze condities in kaart gebracht worden.

Figuur 3 Causale relatie in een strategiemap (Kaplan en Norton, 2000)

- 12 -

2.2.1 Vertaling van strategie naar kritische succesfactoren Zoals hiervoor weergegeven wordt er bij performance management uitgegaan van een causaal model. Hierbij wordt gesteld dat er een relatie is tussen de strategie van een organisatie en de prestatiemaatstaven. Epstein en Manzoni (1997) geeft in hun artikel over de ontwikkeling van een Tableau de Bord deze relatie als volgt weer:

Mission Vision

⇒ Objectives ⇒ KSF ⇒ KPI

Voor het ontwikkelen van een performance management systeem is het noodzakelijk om de strategie te vertalen naar concrete doelstellingen (Objectives) waaruit de Kritische Succes Factoren (KSF) kunnen worden geïdentificeerd, welke vertaald worden naar een aantal kwantitatieve Key Performance Indicatoren (KPI). Ook Kaplan en Norton (1993) gaan bij de ontwikkeling van de Balanced Scorecard uit van eenzelfde relatie. Zij stellen de volgende stappen voor het koppelen van maatstaven aan de strategie voor:

Visie

⇒ Strategie

(hoe onderscheidt de organisatie zich?)

⇒ KSF ⇒ Kritische Maatstaven

2.2.2 Vertaling KSF naar KPI KPI’s of kritische maatstaven moeten volgens de laatste stap van bovenstaande modellen van Epstein en Manzoni, en Kaplan en Norton inzicht geven in de prestaties op de kritische succesfactoren van een organisatie teneinde de doelstellingen van de organisatie te behalen. In de literatuur, maar ook in de prakrijk, worden de termen zoals prestatie-indicator en Kritische Prestatie Indicator (KPI) door elkaar gebruikt. Van de misschien wel meest gebruikte term KPI zijn veel verschillende definities. Zo gebruikt Parmenter (2010) de term KPI voor de indicator die je moet beïnvloeden om de prestaties van een organisatie drastisch te verbeteren. Dit is voor hem de tegenhanger van de Key Result Indicator (KRI), die aangeeft in hoeverre het doel bereikt is. Volgens Hope (2007) zouden dashboards die worden gebruikt ter verantwoording aan de directie moeten bestaan uit KRI’s, waar het dashboard voor de managers om op te sturen bestaat uit KPI’s. In deze scriptie wordt het belang van deze verschillen onderkend, in paragraaf 2.3.1 komt dit aan bod, als de voorwaarden aan dashboards en prestatiemaatstaven worden besproken (leading en lagging). De term prestatie-indicatoren wordt in deze scriptie gebruikt voor prestatiemaatstaven die inzicht geven in de performance van de organisatie, op de kritische succesfactoren ten einde de doelstellingen van de organisatie te behalen. Dus zowel proces, als output indicatoren. 2.2.3 Cascadering, top-down Epstein en Manzoni (1997) geven aan dat er niet één dashboard nodig zal zijn, maar, omdat ieder bedrijfsonderdeel en manager andere verantwoordelijkheden heeft, er

- 13 -

een dashboard voor iedere “subunit” moet zijn. Deze dashboards moeten een geneste structuur hebben, zoals de Russische Matroesjka poppen. Kaplan en Norton (2000) geven aan dat de vertaling van strategie prestatiemaatstaven het beste top-down kan gebeuren, door gebruik te maken van een strategiekaart. 2.2.4 Conclusie Prestatie maatstaven (KPI’s) zijn een afgeleide van de strategische doelstellingen van een onderneming. Ze zijn een resultaat van de vragen:

1. Wat zijn de doelstellingen van de gehele organisatie? 2. Wat zijn de belangrijkste factoren (KSF) voor het behalen van deze doelen?

En wat betekent dit voor de verschillende bedrijfsonderdelen? 3. Hoe kun je de prestaties op deze factoren meetbaar maken?

2.3 Voorwaarden voor effectief dashboard 2.3.1 Voorwaarden dashboards Bedrijven moeten prestatiemeetsystemen inrichten die hun strategieën ondersteunen (Epstein en Manzoni,1997) Om dat te faciliteren zijn er verschillende frameworks die gebruikt kunnen worden om tot een dashboard met prestatie indicatoren te komen. De meest populaire is waarschijnlijk de Balanced Scorecard, die is ontwikkeld door Kaplan en Norton (1992). Andere frameworks zijn onder andere EFQM, Tableau de Bord van Epstein (1997) en het results-determinants framework van Fitzgerald et al. (1991). Deze frameworks hebben een aantal sleutel kenmerken die een organisatie kunnen helpen om een set maatstaven te identificeren ter beoordeling van de prestaties. De volgende kenmerken komen in de verschillende modellen terug:

1. Gebalanceerd selectie van prestatie-indicatoren

Financieel en niet-financieel

Interne en externe focus

Leading en lagging 2. Alomvattend, maar beknopt 3. Geïntegreerde / gecascadeerde opzet

Functioneel

Hiërarchisch Deze condities worden hieronder verder uitgewerkt. Ad 1. Gebalanceerde selectie van prestatie-indicatoren Schrijvers als Kaplan en Norton (1992) geven aan dat een goed framework een gebalanceerd beeld van de prestaties van een organisatie moet geven. Zij ontwikkelden hiervoor de balanced scorecard (Kaplan en Norton, 1992), die uitgaat van 4 hoofddimensies, financieel, klant, interne processen en leren en groei. Het Nederlandse INK-model (Figuur 4) van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, dat is afgeleid van het Europese EFQM-model, kent iets meer en specifiekere dimensies. Ieder model kent zijn eigen indeling in dimensies. De keuze voor een model moet aansluiten op de organisatie. Dit betekent dat verschillende type organisaties gebruik zullen maken van verschillende modellen.

- 14 -

In de modellen komen echter een aantal dimensies regelmatig terug:


Interne en externe focus

Leading en lagging Hieronder worden deze dimensies verder uitgewerkt. Financieel en niet-financieel Prestatiemeetsystemen moeten niet-financiële indicatoren bevatten, ter aanvulling van financiële indicatoren, met name gericht op klantperceptie en interne processen (Epstein en Manzoni, 1997). Financiële indicatoren zijn veelal indicatoren die kijken naar de resultaten van het proces (lagging indicatoren) en niet naar de knoppen waaraan men kan draaien (leading indicatoren). Deze zijn dus minder geschikt om op te sturen. Daarom zullen ook niet financiële indicatoren gebruikt moeten worden. Kaplan en Norton (1992) gebruiken, zoals eerder al is benoemd, in hun model 4 groepen indicatoren: financiële, klant-, interne proces- en leren en groei-indicatoren. Het EFQM-model geeft zelfs 10 categorieën. Ook De Waal (2001) spreekt over de noodzaak om niet-financiële indicatoren te gebruiken. Volgens hem worden kennis, merken, mensen, systemen steeds belangrijker voor het creëren van toegevoegde waarde, daarom zullen deze immateriële activa ook nauwgezet gevolgd moeten worden. Epstein en Manzoni (1997) geven aan dat operationele indicatoren betere informatie geven over de impact van lokale gebeurtenissen en beslissingen, en dus over de oorzaak-gevolg relatie, dan financiële indicatoren. Interne en externe focus Naast het verschil tussen financieel en niet-financieel kan een onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe indicatoren. Keagan, Eiler en Jones benadrukten al in 1989 met hun Performance Measurement Matrix (Figuur 5) het belang van dit verschil. Zij gaven naast het verschil tussen “Cost” en “Non-cost” al aan dat er een tweede dimensie is waaraan een framework moet voldoen: “Internal” versus “External” . Het klantperspectief zorgt in het Balanced Scorecard model (Kaplan en Norton, 1992) voor de externe focus, waar interne processen juist intern gericht is. In het INK-model zijn de dimensies “waardering door klanten en leveranciers” en “waardering door de maatschappij” extern gericht, waar de andere dimensies zoals “processen” juist weer intern gericht is. Leading en lagging Fitzgerald et al. (1991) benadrukten al met het “results-determinants-framework” dat resultaten van vandaag een resultaat zijn van acties uit het verleden. De termen “leading” en “lagging” indicatoren worden door vele schrijvers gebruikt. De leading indicatoren geven informatie over de determinanten en voorzien in de

Figuur 5 Performance Measuremant Matrix (Keagan, Eiler en Jones, 1989)

Figuur 4 INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit)

- 15 -

handvatten om acties te initiëren en bij te sturen nog voordat de resultaten zichtbaar worden. De lagging indicatoren geven de resultaten weer, en kijken dus terug of er op de juiste manier gestuurd is. Of zoals Lebas en Euske (2007) schrijven: “Lagging indicatoren voorzien slechts in historie; leading indicatoren “allow for the creation of the conditions for fostering performance.” Kumar, Galar, Parida, Stenström en Berges (2013) voegen er aan toe dat door het vaststellen van de relatie tussen de leading en lagging indicatoren het (bedrijfs-) proces kan worden beheerst. Epstein (1998) vult aan dat er de termen leading en lagging niet absoluut zijn, maar relatief. In het ene geval kan een indicator leading zijn, in het andere lagging. Zo kan “klanttevredenheid” een leading indicator zijn voor het “financieel resultaat”, maar het is ook een lagging indicator van de (in dit geval) leading indicator “tijdige levering”. Epstein spreekt daarom van een continuüm. Er moet een juiste balans zijn tussen leading en lagging indicatoren. Wat leading en wat lagging is, is afhankelijk van de plaats in de organisatie en de daarbij horende tijdshorizon. Kaplan en Norton (1996) geven aan dat een scorecard die slechts uit lagging indicatoren bestaat geen gebruik maakt van de kracht van de Balanced Scorecard. Zij stellen dat scorecards zowel resultaat maatstaven moeten bevatten als maatstaven voor de drivers van deze resultaten. Ad 2. Alomvattend, maar beknopt Een dashboard moet alle indicatoren kunnen bevatten die van belang zijn om de prestaties inzichtelijk te krijgen. Neely, Kennerley en Adams (2007) schrijven dat een framework alle soorten maatstaven moet bevatten die van belang zijn om de prestaties van de organisatie in kaart te brengen. Daarnaast moet het ook omissies kunnen identificeren en de nodige focus afdwingen. Door het gebruik van de dimensies van bijvoorbeeld de Balanced Scorecard (Kaplan en Norton,1992) en het INK-model wordt de organisatie gedwongen over deze dimensies na te denken. De Performance Management Matrix (Keagan, Eiler en Jones, 1989) biedt daarentegen minder structuur, omdat het maar twee dimensies bevat. Zoals Parmenter (2010) beschrijft focussen KPI’s op die aspecten van de prestaties van een organisatie die het meest kritisch zijn voor het huidige en toekomstige succes van de organisatie. Er moeten voldoende KPI’s op een scorecard zijn om een goed beeld geven, maar niet meer dan dat. De ware kunst van het managen is niet om alles wat er gebeurt in de organisatie te willen weten, maar om de aandacht te concentreren en actie te ondernemen op alleen de kritische zaken (De Waal, 2001). Het initiële doel van het Tableau de Bord (Epstein, 1997) was om de managers een beknopt overzicht te geven, bestaand uit een klein aantal indicatoren, ter ondersteuning van het beslisproces. Het gevaar managers te overladen met informatie is vaak aangestipt door Franse auteurs.

Reiziger-tevredenheid

= Lagging

Op tijd rijden = Leading

Schone trein =

Leading

Voldoende zitplaatsen = Leading

Figuur 6 Voorbeeld leading en lagging indicatoren

- 16 -

Kaplan en Norton (1996) raden aan niet meer dan 20 KPI’s te gebruiken, Hope en Fraser niet meer dan 10 KPI’s. Meyer (2007) geeft aan dat in een perfecte situatie er maar enkele maatstaven zijn die gevolgd dienen te worden. Als voorbeeld noemt hij drie financiële en drie niet-financiële maatstaven. Als er teveel maatstaven zijn overschrijdt het de cognitieve grenzen en zal informatie verloren gaan. Ad 3. Geïntegreerde / gecascadeerde opzet Zoals in paragraaf 2.2 is aangeven, geven Epstein en Manzoni (1997) aan dat er meerdere dashboards nodig zullen zijn om de organisatie op verschillende niveaus en vakgebieden te kunnen besturen. Dus cascadering dient zowel functioneel als hiërarchisch door de organisatie heen plaats te vinden. Hiërarchische cascadering: Bititci et al. (1997) geeft bijvoorbeeld 4 niveaus aan dat een model zou moeten beslaan: Corporate, Business Units, Business Processen en Activiteiten. Waarbij er nadrukkelijke aandacht moet zijn op het doorvertalen van de prestatiedoelstellingen en de versterking/demping hiervan. Lebas (1995) geeft in Figuur 7 de geneste wijze waarop variabelen vertaald kunnen worden weer. Het top-level prestatiemeetsysteem moet worden uitgesplitst (gecascadeerd) naar lokale maatstaven, zodat de bedrijfsdoelstellingen voor het lager management vertaald kunnen worden naar meer actiegerichte doelstellingen. Dit stimuleert de actie- en doelcongruentie binnen de organisatie. (Epstein en Manzoni, 1997). Dit top-down proces wordt ook door Kaplan en Norton (1996) onderkend. Zij schrijven dat maatstaven hiërarchisch gecascadeerd dienen te worden door de organisatie.

Functionele cascadering: Naast de hiërarchische cascadering is er ook een juiste functionele cascadering nodig. Zo dienen de marketing- en de verkoopafdeling dezelfde doelen na te streven als de productieafdeling. Epstein en Manzoni (1998) geven het geneste performance model aan dat er ook naar functie een cascadering plaats dient te vinden (Figuur 8). Zij geven daarbij ook aan dat waar onderlinge afhankelijkheden tussen processen onderkend worden, indicatoren gekozen dienen te worden die dit vangen en effectieve samenwerking tussen afdelingen aanmoedigen. 2.3.2 Voorwaarden prestatie-indicatoren Er zijn vele auteurs die aangeven aan welke voorwaarden prestatie-indicatoren zouden moeten voldoen. Iedere schrijver doet dat vanuit het perspectief van zijn of haar vakgebied. Zo worden door Merchant en Van der Stede (2012) vanuit het perspectief van management control: precisie, objectiviteit, tijdigheid en begrijpbaarheid als voorwaarden gegeven.

Figuur 7 Geneste structuur (Lebas, 1995)

Figuur 8 Cascadering volgens Epstein en Manzoni(1998)

- 17 -

Een generieke, veelgebruikte, kapstok is het SMART-principe, dat in 1981 door George T. Doran is geïntroduceerd. Er zijn meerdere manieren om dit principe te vertalen naar prestatie-indicatoren. Zo zou het principe voor prestatie-indicatoren vertaald kunnen worden naar voorwaarden als: specifiek, meetbaar, acceptabel, relevant, tijdig. In deze scriptie is de focus echter op strategisch performance management en zijn de voorwaarden voor selectie van prestatie-indicatoren en inhoudelijke voorwaarden voor prestatie-indicatoren uit elkaar zijn gehaald. Daarom wordt uitgegaan van de volgende criteria:

Gevalideerde causale relatie met KSF

Meting: o Valide o Betrouwbaar o Zonder vertraging

Eigenaarschap en verantwoordelijkheid Gevalideerde causale relatie met KSF Zoals eerder in dit hoofdstuk is aangegeven is het van belang dat prestatie-indicatoren een causale relatie hebben met de kritische succes factoren en de doelstellingen in de strategie. Fitzgerald e.a. (1992) en Kaplan en Norton (1992) benadrukten het belang van causaliteit al in hun frameworks. Ittner en Larcker (2003) gaan een stap verder en geven aan dat het niet expliciet koppelen van maatstaven aan de strategie een van de belangrijkste fouten is die gemaakt wordt bij het inrichten van een performance management systeem. Uit hun onderzoek concluderen zij dat een belangrijke fout die gemaakt wordt is dat er weliswaar vaak uitgegaan wordt van een relatie, maar deze verwachte relatie niet gevalideerd wordt. Meting – valide en betrouwbaar en zonder vertraging Als de relatie tussen de prestatie-indicator en de strategie gevalideerd is, is de volgende vraag of door de gemeten indicator wel de voortgang op de strategie gemeten wordt. Zelfs als een juiste indicator is gesteld, zal de indicator wel moeten meten wat het geacht wordt te meten. Daarnaast moet de techniek van de meting berouwbaar zijn, wat betekent dat het de prestatie zichtbaar maakt, zonder dat het (meet)fouten introduceert (Ittner en Larcker, 2003). Ook Kaplan en Norton (1996) stellen dat goede prestatiemaatstaven, zeker wanneer de maatstaf gekoppeld is aan beloning, valide en betrouwbaar dienen te zijn. Merchant en Van der Stede (2012) vinden in dit kader “precisie” van essentieel belang bij het vaststellen van de betrouwbaarheid van metingen. Zij stellen dat metingen onvermijdelijk fouten bevatten, maar dat het belangrijk is dat als een meting herhaald wordt dezelfde uitkomst wordt verkregen. Betrouwbaarheid hangt ook af van de “transparantie van gegevens”. De meeste managers worden overspoeld door een toenemende stroom van gegevens. Het is dus noodzaak om het proces van verzamelen, rapporteren, verwerken en analyseren van data eenvoudiger en efficiënter te maken. Dit kan worden bereikt door gebruik te maken van één gecentraliseerd datawarehouse. (De Waal, 2001) De belangrijkste bevindingen van Dwight’s (1999) werk is de variatie in (tijds-)verschil tussen een actie en het zichtbare effect. Het is essentieel dat veranderingen in prestaties tijdig gemeten worden, om op tijd bij te kunnen sturen. Het gaat hierbij niet

- 18 -

om het tijdig rapporteren van de prestatie-indicator, maar vertragingen die zijn opgesloten in de wijze van meten. Een eerste vertraging zal namelijk optreden tussen een beleidsverandering en verandering van de resultaten. Een tweede vertraging kan optreden tussen de verandering van de resultaten en de meting. Tijdigheid is echter relatief het kan op verschillende niveaus een andere norm hebben, zo zal informatie op corporate niveau een grotere vertraging (mogen) hebben dan in de uitvoering. (Kumar et. al., 2013) Dus de meting moet valide, betrouwbaar en zonder vertraging veranderingen in de performance weergeven. Eigenaarschap en verantwoordelijkheid “Key performance indicators zijn maatstaven die verantwoordelijkheid aan een team verbindt” (Parmenter, 2010). Een CEO kan een teamleider aanspreken om de nodige acties in te zetten. Ook Lebas en Euske (Neely, 2004) stellen dat performance altijd verbonden is met het verantwoordelijkheidsdomein. Kumar et. al. (2013) voegen hier aan toe dat de medewerker of afdeling die door een prestatie-indicator gemeten wordt, zich ook eigenaar en verantwoordelijk moet voelen voor de uikomst. Zij schrijven bijvoorbeeld dat, door het zelf verzamelen van de informatie voor, en het opstellen van, de indicator het gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid bevorderd kan worden. Het kan echter wel leiden tot manipulatie van de (beschikbaarheid van de) uitkomsten. 2.4 Voorwaarden indicatoren bij onderhoudsmanagement Over onderhoudsmanagement is veel geschreven, hieronder zal kort op dit vakgebied worden ingegaan. Onderhoudsmanagement is gericht op onderhoud van fysieke, kapitaalintensieve, activa. Onderhoudsmanagement is in de laatste eeuw sterk veranderd. Tot de jaren ’40 werd het beschouwd als onvermijdelijke kosten. In de jaren ’50 werd het vakgebied voornamelijk beïnvloed door de ontwikkelingen in Operations Research. De impact van onderhoud op de business speelde hierbij geen rol. In de zeventiger jaren werd door ontwikkelingen in zowel de private als de publieke sector in de VS de levenscyclus benadering van belang. Het verband tussen betrouwbaarheid en onderhoudbaarheid werd onderkend en concepten als Reliability Centered Maintenance (RCM) en Total Productive Maintenance (TPM) werden ontwikkeld. Deze concepten beschouwen het onderhoudsproces, echter niet de belasting van de productiemiddelen en het effect op de degradatie ervan. De concepten focussen dus op korte- tot middellange termijn operationele zaken. Terwijl de lange termijn strategieën hierdoor sterk beïnvloed worden (Murthy, 2002). Omdat zowel onderhoud als de belasting van het activum een belangrijke factor is voor het behalen van de lange termijn doelstellingen, verschuift de focus in het onderhoudsvakgebied steeds meer naar asset management (Jooste en Page, 2004). Schrijvers zoals Mitchell (2007) en Zaal (2011) gaan uit van de hele levenscyclus van het geheel aan activa en benadrukken de noodzaak om fysieke activa zo te managen, dat de strategie van de onderneming gehaald zal worden. In deze paragraaf zal kort het verschil en samenhang tussen asset management en onderhoudsmanagement geschetst worden. Na deze korte introductie zullen in deze

- 19 -

paragraaf de voorwaarden voor prestatie indicatoren bij onderhoudsbedrijven verder worden uitgewerkt. Asset management Er worden veel verschillende definities van asset management gehanteerd. De twee onderstaande definities zijn door Hastings (2010) in zijn boek verzameld en geven een redelijk beeld van wat ermee bedoeld wordt. Asset management counsil of Australia omschrijft asset management als: “Het management van de levenscyclus van fysieke activa om de gewenste output van de onderneming te bereiken.” De standaarden van PASS55 gaan uit van: “Systematische en gecoördineerde activiteiten via welke de activa en activa-systemen, de bijbehorende prestaties, risico’s en kosten over de levenscyclus optimaal en duurzaam gemanaged worden, met het doel om het strategisch plan van de organisatie te halen”. Beide definities gaan uit van de levensduur van de fysieke activa. Blanchard en Fabrycky (1998) geven die levenscyclus in onderstaande fasering weer (zie Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.)

Figuur 9 Levenscyclus van fysieke activa (Blanchard en Fabrycky, 1998)

Maintenance management Er zijn verschillende definities van onderhoud. De volgende definitie geeft in deze context een goede houvast. Maintenance (onderhoud) wordt gedefinieerd als een combinatie van alle technische en bijbehorende administratieve activiteiten die nodig zijn om machines, installaties en andere fysieke activa in de gewenste conditie te houden of terug te brengen (BSI 1984; Pintelon 1997; Pintelon and VanPuyelde 2006). Maintenance management richt zicht dus op de gebruiksfase van een productiemiddel. Maintenance Performance Onderhoud wordt vaak getypeerd in een tactisch rol, waardoor het veelal wordt beschouwd als een kostenpost. De focus van performance management is daardoor veelal op de directe kosten, of aanverwante indicatoren zoals aantal medewerkers gericht. Onderhoud heeft echter ook een strategische dimensie (Tsang, 1998). Muchiri et al. (2011) beschrijven dat de performance van bijvoorbeeld een productie- of vervoersbedrijf afhankelijk is van de betrouwbaarheid, beschikbaarheid en productiviteit van de productiemiddelen (activa). Om de gewenste performance te

- 20 -

bereiken zal de maintenance manager de performance van het maintenance proces en die van de productiemiddelen willen kunnen volgen en bijsturen. De teruggang in conditie en capaciteit van een productiemiddel begint al op het moment dat deze is geïnstalleerd. Deze teruggang resulteert in verhoogde kans op uitval, kwaliteits-, veiligheids- en milieuproblemen, etc, wat uiteindelijk een negatief effect kan hebben op bijvoorbeeld de kosten, winstgevendheid en klanttevredenheid. Prestatie indicatoren moeten daarom niet geïsoleerd beschouwd worden, maar zouden een resultaat moeten zijn van een analyse van de interactie tussen de onderhoudsfunctie en, met name, de operatie. In Figuur 10 wordt schematisch weergegeven hoe volgens Muchiri et al. (2011) doelstellingen tot stand komen voor onderhoudsafdelingen. Hierbij wordt verondersteld dat na vaststellen van de bedrijfsstrategie de productiestrategie nodig is om de onderhoudsdoelstellingen vast te kunnen stellen. Salonen (2009) en Tsang (1998) gaan, net als Muchiri (2011), uit van een zelfde relatie tussen corporate strategie en de onderhoudsdoelstellingen. Tsang legt daarbij echter niet een expliciete link met de productiestrategie. Omdat de bedrijfsmiddelen nu eenmaal ingezet worden ten behoeve van de operatie wordt hier uitgegaan van het model van Muchiri. Value Driven Maintenance, of kortweg VDM, is een management filosofie voor onderhoudsbedrijven, welke door de consultants Haarman en Delahay (2008) van het adviesbedrijf “Mainnovation” is ontwikkeld. Deze filosofie gaat uit van eenzelfde categorisering van doelstellingen als Muchiri (2011). Enige afwijking tussen de gehanteerde categorieën in deze twee modellen is het ontbreken van de categorie “overig” (zie Figuur 11). In dit onderzoek wordt deze dimensie niet apart meegenomen, omdat het geen expliciete voorwaarde biedt. Voor de inrichting van een scorecard geeft het echter wel ruimte om het model meer “allesomvattend” te maken, zoals in paragraaf 2.3.1 is beschreven. In het VDM-model wordt uitgegaan van 4 drijvers die waarde creëren. Te weten:

1. Asset prestatie 2. Veiligheid, gezondheid en milieu 3. Onderhoudskosten 4. Investeringen

Figuur 10 Onderhoudsdoelstellingen volgen Muchiri et al. (2011)

Figuur 11 Onderhoudsdoelstellingen volgens Haarman en Delahay (2008)

Bedrijfs- strategie

Productie- strategie

Onderhouds-doelstelling

Overige activum eigenschappen

(bijv. energieverbruik)

Functionaliteit: Beschikbaarheid

Betrouwbaarheid

Output

Kwaliteit

Kosten

Veiligheid en Milieu

Levenscyclus

- 21 -

Er bestaat een natuurlijke spanning tussen de waardedrijvers in het model. Het draait er volgens de schrijvers om dat management een juiste balans weet te vinden tussen deze 4 waardedrijvers. De onderhoudsdoelstellingen en de daarbij te verwachten prestatie-indicatoren worden door Muchiri et al.(2011) als volgt gecategoriseerd (gebaseerd op Kelly 1998):

Garanderen van de functie van het productiemiddel (zoals beschikbaarheid, betrouwbaarheid, output en kwaliteit). Hieronder wordt dit onderwerp iets verder uitgediept.

Garanderen van het behalen van de ontwerplevensduur

Garanderen van veiligheid en milieu

Garanderen van kostenefficiëntie bij onderhoud en effectief gebruik van resources (energie, grondstoffen)

De categorie “Overige factoren” is hier later aan toegevoegd. In dit geval is dit dus geen criterium voor specifieke onderhoudscriteria. Garanderen van de functie van het productiemiddel Over onderhoudsmanagement is veel literatuur beschikbaar. De meeste literatuur is gericht op de functionaliteit van productiemiddelen. Om deze reden wordt op dit onderwerp nog een stap dieper naar de voorwaarden gekeken. Volgens Muchiri et al. (2011) is het garanderen van de functie het belangrijkste doel van onderhoud. De performance van een bedrijf dat afhankelijk is van het gebruik van productiemiddelen, is namelijk afhankelijk van de betrouwbaarheid en beschikbaarheid van deze middelen. Veel auteurs spreken van RAMS als het gaat om onderhoud, zoals Patra (2007) en Van Dongen (2011). Zij focussen op functionaliteiten van een asset, te weten Reliability, Availability, Maintainability and Safety. In het kader van het onderhoudsmanagement geeft Van Dongen (2011) aan dat dit uitgebreid zou moeten worden naar RAMSHE, waar Health en Environment de toevoegingen zouden moeten zijn. Deze laatste twee zijn echter in de modellen van Muchiri et al. en Haarman al als expliciet element opgenomen. Daarom wordt hier RAMS als leidraad gebruikt voor het bepalen van de benodigde indicatoren. Patra (2009) geeft aan dat de eerste Europese Standaard voor spoor systemen, gepubliceerd door CEGELEC in 1999 (EN 50126) de RAMS elementen als volgt definieert:

Reliability (betrouwbaarheid) De kans dat een item een benodigde functie kan uitvoeren, onder gegeven condities over een gegeven tijdsinterval

Availability (beschikbaarheid) Het vermogen van een product om in staat te zijn een benodigde functie uit te voeren, onder gegeven condities, op een gegeven moment of over een gegeven tijdsinterval, er van uitgaande dat in de externe benodigdheden is voorzien

Maintainability (onderhoudbaarheid) De kans dat een gegeven onderhoudsactie voor een item, onder gegeven gebruikscondities, uitgevoerd kan worden, binnen een gesteld tijdsinterval, als

- 22 -

het onderhoud wordt uitgevoerd conform gestelde voorwaarden en gebruikmakend van de opgelegde procedures en middelen.

Safety (veiligheid) De staat van het technische systeem is vrij van onacceptabel letselrisico

Het garanderen van de functie van het productiemiddel moet dus gericht zijn op deze criteria.

2.4 Conclusie Op basis van bovenstaande kan onderstaand overzicht van criteria voor inrichting van een dashboard bij een onderhoudsbedrijf worden opgemaakt. Criterium Bron

Causale relatie tussen strategie en indicatoren Lebas (1996), Epstein (1997), Kaplan en Norton (1992, 1996, 2000)

Dashboard

1 Gebalanceerd selectie van prestatie-indicatoren


Kaplan en Norton (1992), Epstein (1997), De Waal (2001)

Intern en extern

Kaplan en Norton (1992), Eiler en Jones (1989)

Leading en Lagging Fitzgerald et al. (1991), Kaplan en Norton (1996), Epstein (1998), Lebas en Euske (2007), Kumar et al.(2013)

2 Alomvattend, maar beknopt Kaplan en Norton (1992), Neely (2007), Parmenter (2010), De Waal (2001), Epstein (1997), Meyer (2007)

3 Geïntegreerde / gecascadeerde opzet

Functioneel Lebas (1995) , Kaplan en Norton (1996), Bititci (1997), Epstein, (1997)

Hiërarchisch Epstein (1998)

Prestatie indicator

1 Gevalideerde causale relatie met KSF Fitzgerald e.a. (1991), Kaplan en Norton (1992), Ittner en Larcker (2003)

2 Meting:

Valide Ittner en Larcker (2003)

Betrouwbaar Kaplan en Norton (1996), Ittner en Larcker (2003), De Waal (2001)

Geen vertraging in de meting Kumar et al. (2013), Dwight (1999)

5 Eigenaarschap en verantwoordelijkheid Kumar et al. (2013)

Specifieke eisen voor onderhoud

1 Onderhoudsdoelstelling gekoppeld aan productiestrategie

Salonen (2009), Muchiri (2011)

2 Bevat de volgende elementen:

- 23 -

Criterium Bron Garanderen van de functie van het

productiemiddel, met focus op:

Muchiri (2011), Kelly (1998), Haarman en Delahay (2008)

o Betrouwbaarheid (R) CEGELEC (1999), Patra (2009), Van Dongen (2011)

o Beschikbaarheid (A) CEGELEC (1999), Patra (2009), Van Dongen (2011)

o Onderhoudbaarheid (M) CEGELEC (1999), Patra (2009), Van Dongen (2011)

o Veiligheid (S) CEGELEC (1999), Patra (2009), Van Dongen (2011)

Garanderen van het behalen van de ontwerplevensduur


Garanderen van veiligheid en milieu Muchiri (2011), Kelly (1998), Haarman en Delahay (2008)

Garanderen van kostenefficiëntie bij onderhoud


- 24 -

3. Praktijk 3.1 Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft het praktijkdeel van het onderzoek. Het doel is om te komen tot een beschrijving van performance management bij NedTrain, door inzicht te geven in de totstandkoming van de dashboards, de selectie en het gebruik van prestatie-indicatoren. Het onderzoek is tweeledig, eerste deel bestaand uit interviews hebben betrekking op het proces, het tweede deel bestaat uit analyse van de uitkomsten en is in de vorm van desk research. In paragraaf 3.2 wordt de context van NedTrain, als bedrijfsonderdeel van de Nederlandse Spoorwegen (NS) beschreven. Daarna wordt in paragraaf 3.3 NedTrain scorecard verder toegelicht. In hoofdstuk 4 wordt een analyse gedaan op de verschillen tussen de praktijk en het theoretisch kader. 3.2 NedTrain NedTrain is een onderdeel van de Nederlandse Spoorwegen. Hieronder zal NedTrain en haar positie binnen het concern worden beschreven. 3.2.1 Nederlandse Spoorwegen NS is een 100% deelneming van de Nederlandse Staat (Ministerie van Financiën). Als verlener van de HoofdRailNet- (HRN) en HSL-concessie is het Ministerie van Infrastructuur en Milieu de belangrijkste opdrachtgever van NS. De activiteiten van NS kunnen grofweg in twee categorieën worden verdeeld: reizigersvervoer en knooppuntontwikkeling en –exploitatie. Reizigersvervoer is de grootste categorie in de activiteiten van NS,

geredeneerd vanuit zowel omzet als aantal medewerkers. Binnen deze categorie vallen NS Reizigers (binnenland reizigersvervoer), NedTrain (onderhoudsbedrijf), NS International en Abellio (vervoersactiviteiten van NS in het buitenland). Onder knooppuntontwikkeling en –exploitatie vallen de activiteiten van NS Stations. Hierbinnen vallen ontwikkeling, beheer en exploitatie van de 380 NS stations. Onderdeel hiervan zijn de winkels van NS Retailbedrijf, met formules als AH to go, Kiosk, Starbucks, Burger King en pastaformule Julia’s.

Figuur 12 De Nederlandse Spoorwegen

- 25 -

3.2.2 NedTrain NedTrain B.V. is een dochtermaatschappij van de Nederlandse Spoorwegen N.V.. Het bedrijf is na de opsplitsing van de Nederlandse Spoorwegen in 1996 ontstaan en is verantwoordelijk voor de instandhouding van treinen van de NS. Na 1996 werd in de organisatiestructuur het verschil tussen de bedrijfsonderdelen benadrukt. Daartoe zou NedTrain bijvoorbeeld haar diensten ook buiten NS aanbieden. In de praktijk heeft dit betekend dat naast het onderhoud van NS-treinen er ook enkele treinen voor andere klanten in Nederland door NedTrain worden onderhouden (zoals Arriva en Syntus). Sturing van de bedrijfsonderdelen was daardoor sterk gebaseerd op hun P&L-verantwoordelijkheid. Met de komst van Timo Huges als President Directeur van NS in 2013 verschuift de focus weer naar NS als geheel. Uitgangspunt is dat er op dit moment sprake is van suboptimalisatie. Hiertoe is een nieuwe strategie geformuleerd waarbij de reiziger voorop staat: “de reiziger op 1, 2 en 3”. Daarnaast zijn drie kernwaarden geïntroduceerd: eenheid, eenvoud en eigenaarschap (NS, 2014). Waar tot voor kort de NS Reizigers als de klant werd beschouwd, wordt door de implementatie van de nieuwe strategie de focus steeds meer verschoven naar de reiziger. Dit proces is op dit moment in volle gang. NedTrain voert de volgende activiteiten uit aan treinen:

Onderhoud en service

Reiniging

Revisies

Instandhoudingsmanagement Onderhoud en service betreft het korte en middellange termijn onderhoud aan de trein. Deze wordt uitgevoerd op circa 30 servicelocaties en 4 onderhoudsbedrijven in Nederland. In het servicebedrijf worden treinen dagelijks geïnspecteerd en worden kleine herstellingen uitgevoerd. In het onderhoudsbedrijf worden grotere herstellingen uitgevoerd en eens per 2 a 3 maanden een onderhoudsbeurt gegeven. Daarnaast worden periodiek systeemspecifieke onderhouden uitgevoerd, denk hierbij bijvoorbeeld aan aircobeurten. De uitvoering van reiniging wordt grotendeels door NedTrain uitbesteed aan gespecialiseerde reinigingsbedrijven. Dagelijks worden treinen gereinigd op de opstelterreinen waar de treinen ’s nachts overstaan. Overdag wordt het grovere vuil, zoals kranten en rondslingerend vuil, uit de treinen gehaald bij de “keerpuntreiniging”. Dit vindt overdag plaats en gebeurt veelal aan het perron. Daarnaast voeren de

NedTrain

Onderhoud & Service

Onderhoud

Service

Reiniging

Refurbishment & Overhaul

Fleet Service

Stafafdelingen

Figuur 13 NedTrain

http://nl.wikipedia.org/wiki/Nederlandse_Spoorwegen

- 26 -

reinigingsbedrijven ook incidentele reiniging uit, zoals graffitireiniging en calamiteitenreiniging (reiniging na ongelukken). Na een langere periode van gebruik, tussen de 8 en 15 jaar, zijn de treinen toe aan een revisie. Deze wordt uitgevoerd door het Revisiebedrijf in Haarlem. Daarnaast voert Haarlem ook ombouwprojecten uit aan met name NS-treinen, maar soms ook treinen van andere vervoerders. Instandhoudingsmanagement schrijft de uit te voeren onderhoudsbeurten en de bijbehorende frequentie voor. Dit is het onderhoudsboekje van de trein. Voor de meeste treinseries van de NS wordt het opstellen en het beheer van dit onderhoudsboekje door de afdeling Fleet Service gedaan. Daarnaast richten zij zich ook op het ontwikkelen van nieuwe onderhoudsmethoden en -concepten. 3.3 Praktijkonderzoek In het praktijkonderzoek wordt het theoretisch kader uit hoofdstuk 2 vergeleken met de praktijksituatie bij NedTrain. In hoofdstuk 4 worden op basis van deze vergelijking conclusies getrokken en aanbevelingen geformuleerd. 3.3.1 Deskresearch en interviews Zoals in hoofdstuk 1 al is aangegeven is de huidige scorecard van NedTrain geanalyseerd en zijn er interviews gehouden met verschillende personen die betrokken zijn bij het inrichtingsproces. Deze betrokkenen betreffen zowel de gebruikers (managers) als de begeleiders van het proces (controllers/analisten). De interviews duurden 1-1,5 uur en bestonden uit een korte presentatie van dit onderzoek en het doornemen van de vragen (zie bijlage 1), daarnaast zijn de prestatie-indicatoren met business analisten van de afdeling Business Intelligence besproken. 3.3.2 NedTrain dashboard Binnen NedTrain wordt in het directieoverleg (DO) gestuurd op een maandelijkse scorecard (zie Figuur 15). De scorecard is de uitkomst van een strategieproces dat jaarlijks wordt doorlopen. De directie stelt op basis van de strategie van NS Groep een strategie voor NedTrain op: “Hoe kunnen wij bijdragen om hier een maximaal succes van te maken”. Hierbij wordt afgevraagd wat de centrale doelstellingen van de Groep voor NedTrain zouden moeten betekenen. De CFO is proceseigenaar en heeft een regie- en bewakende functie. Hij moet zekerstellen dat er een goed werkend performance management systeem aanwezig is. De strategie wordt vastgelegd middels een strategiekaart (zie Figuur 14 en Bijlage 2). Hierbij worden de kritische succesfactoren in 5 dimensies (perspectieven) uitgewerkt: reiziger, operationeel, maatschappij en overheid, medewerker en rendement. De NedTrain strategie is als volgt geformuleerd: “NedTrain levert voldoende, veilig,

bedrijfszeker, comfortabel en schoon Figuur 14 NedTrain strategiekaart (zie Bijlage 2 Strategiekaart NS en NedTrain)

- 27 -

materieel op de juiste plek voor de reis van iedere reiziger, iedere dag.” Om dit te bereiken worden de volgende succesfactoren worden onderkend:

Reizigerperspectief

Wij leveren voldoende materieel zodat er voldoende (zit) plek is voor reizigers

Wij onderhouden de trein zodat alles werkt en de reiziger een prettig verblijf heeft.

Wij zorgen dat de trein onderweg niet kapot gaat zodat de reiziger op tijd komt

Wij zijn kostenbewust zodat de reis betaalbaar blijft. Operationeel perspectief

Wij zorgen dat de Materieelbeschikbaarheid is conform norm, extra binnenkomsten en defecten in omloop continue verbeteren.

Wij werken aantoonbaar en voorspelbaar

Wij werken intensief samen met NSR Maatschappij- en overheidsperspectief

Wij voldoen aan weten regelgeving en verbeteren hiermee onze bedrijfsvoering (waaronder IL&T toelatingseisen)

Wij werken duurzaam

NedTrain draagt bij aan de verbeterde reputatie van NS Medewerker perspectief

Ik werk altijd veilig en stimuleer mijn collega'' s daarin.

Ik blijf mij ontwikkelen en werk aan mijn inzetbaarheid

Ik doe mijn werk elke dag een stukje beter en zorg dat ik betrokken ben bij verbeterinitiatieven

Rendement perspectief

Onderhoudskosten per bakkilometer gaan omlaag

Wij houden materieel 40 jaar op de baan met zo laag mogelijke kosten (onderhoud en afschrijving)

De strategiekaart wordt gedeeld met het hoger management door middel van presentaties en workshops gedeeld op “managementdagen” en bij de medewerkers in het land via strategiebijeenkomsten. De lokale managementteams zorgen voor vertaling van de NedTrain-strategie naar lokale doelstellingen, die veelal ook worden vastgelegd in een (lokale) strategiekaart. Nadat de strategie en de succesfactoren zijn vastgesteld, is het ketenteam gevraagd om met een voorstel te komen hoe de ontwikkeling van de succesfactoren gemeten zou moeten worden. Het ketenteam bestaat onder andere uit directeuren van Fleet Service, Onderhoud en Service.

- 28 -

De scorecard in Figuur 15 is het resultaat van het strategieproces. Het is opgedeeld in 3 perspectieven:

1. Reiziger op 1, 2 en 3 2. Het verschil maken wij samen 3. Wij zijn kostenbewust

De scorecard wordt maandelijks in het directieoverleg besproken en wordt ook ter verantwoording richting het Executive Committee (ExCo) van NS Groep gestuurd, waar de uitkomsten besproken worden.

Figuur 15 Scorecard NedTrain 2015

De volgende definities worden gehanteerd voor de prestatie-indicatoren: Tabel 1 Definities NedTrain prestatie indicatoren

Prestatie-indicator Definitie

Materieel beschikbaarheid ochtendspits IC

Het percentage dagen waarop de beschikbaarheid van het intercitypark in de ochtendspits beter scoort dan de norm (inzetstaat)

Materieel beschikbaarheid ochtendspits Sprinter

Het percentage dagen waarop zowel de beschikbaarheid van het sprinterpark in de ochtendspits beter scoort dan de norm (inzetstaat)

Reizigersbeleving IC Het `algemeen oordeel trein’ voor intercitytreinen uit de maandelijkse meting met de Treinreis Belevings Monitor bij 1.000 reizigers. Dit algemeen oordeel is beschikbaar per materieelserie.

Reizigersbeleving Sprinter Het `algemeen oordeel trein’ voor Sprinters uit de maandelijkse meting met de Treinreis Belevings Monitor bij 1.000 reizigers. Dit algemeen oordeel is beschikbaar per materieelserie.

Lost Time Injury Frequency Rate (LTI)

Het aantal gebeurtenissen, waarbij het slachtoffer volgens de bedrijfsarts geen restcapaciteit heeft om de werkzaamheden binnen het 24-uurs criterium te hervatten, per miljoen arbeidsuren.

Total Recordable Case Frequency Rate (TRCFR)

Het aantal ongevallen waarbij doktersbehandeling heeft plaatsgevonden of waarbij eigen werkzaamheden niet hervat kunnen worden (ongeval met letsel, met restcapaciteit) per miljoen arbeidsuren.

- 29 -

Niet-technische Stop tonende seinpassages

Het aantal passages van een stop tonend sein, welke niet technisch van aard zijn, waarbij de verantwoordelijkheid bij NedTrain ligt en niet bij NSR. Verder betreft het alleen de Stop Tonend Seinpassages met de classificatie ‘incident’. de Stop Tonend Seinpassages met de classificatie ‘onveilige situatie’ worden niet meegerekend.

Bezetting medewerkers ultimo totaal (vast)

Het aantal fte vaste medewerkers dat de laatste dag van de periode in dienst is

Bezetting medewerkers ultimo totaal (inclusief inhuur)

Het aantal fte vaste en ingehuurde medewerkers dat de laatste dag van de periode in dienst is

Ziekteverzuim totaal Het percentage ziekte-uren, gecorrigeerd voor lichte dienst, ten opzichte van beschikbare uren,

Resultaatbijdrage De bijdrage per periode van NedTrain aan het NS resultaat.

Onderhoudskosten per bakkilometer

Totale gerealiseerde onderhoudskosten gedeeld door totaal aantal gereden kilometers per bak. Afschrijvingskosten, van aan materieel gerelateerde investeringen, zijn geen onderdeel van de onderhoudskosten.

Investeringen NedTrain Investeringsuitgave door NedTrain aan niet-materieelprojecten. Dus aan gebouwen, outillage, ICT etc.

Investeringen Materieel Investeringsuitgave door NedTrain aan materieelprojecten, zoals ombouw, revisies aanschaf etc.

- 30 -

4. Analyse In dit hoofdstuk worden aan de hand van de voorwaarden uit hoofdstuk 2 een analyse van de NedTrain-scorecard gegeven. 4.1 Analyse performance measurement 4.1.1 Causale relatie Zoals in de literatuur wordt aangegeven (zie paragraaf 2.2) is het van belang het performance management systeem in te richten op basis van causale relaties. NedTrain doorloopt de volgende stappen die hierbij gevraagd worden.

Corporate strategie NedTrain strategie Kritische Succesfactoren Prestatie Indicatoren

Zoals hierboven beschreven wordt eerst een strategiekaart gemaakt die gebaseerd is op de gewenste bijdrage van NedTrain aan de concernstrategie. Vervolgens zijn er 15 kritische succesfactoren gedefinieerd op basis van de deze bijdrage aan de NS strategie en de focus die binnen deze strategie is gelegd. Ter ondersteuning is het competentie-model van “Value Driven Maintenance” gebruikt om de succesfactoren en prestatie-indicatoren te identificeren, door deze aan de strategische

perspectieven te koppelen (zie Figuur 16 en

bijlage 3). De genomen stappen tonen een logische lijn, echter er zijn twee belangrijke afwijkingen. Ten eerste wordt de strategie van NedTrain gebaseerd op de corporate strategie en niet op de vervoers- of productiestrategie, zoals in de het theoretisch model van Muchiri (2011, zie paragraaf 2.4) is opgenomen. Hierdoor ontstaat het gevaar dat de strategie van de onderhouder van het activum en de gebruiker ervan op verschillende wijze de corporate strategie invullen. Uiteindelijk de corporate strategie niet gehaald wordt. Ten tweede valt op dat, bij de vertaling van de kritische succesfactoren op de strategiekaart naar de prestatie-indicatoren op de scorecard, een aantal succesfactoren verloren gaan. In onderstaande tabel, worden de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren naast elkaar zijn gezet om de “gaten” te bepalen. Tabel 2 Verband tussen kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Kritische succesfactor Prestatie-indicator

Reiziger

Wij leveren voldoende materieel zodat er voldoende (zit) plek is voor reizigers

Materieelbeschikbaarheid ochtendspits (IC en Sprinter)

Wij onderhouden de trein zodat alles werkt en de reiziger een prettig verblijf heeft.

Reizigersbeleving (IC en Sprinter)

Figuur 16 Strategiekaart en VDM gecombineerd

- 31 -

Zoals uit bovenstaande blijkt zijn niet alle succesfactoren vertaald naar prestatie-indicatoren. Dit kan verschillende redenen hebben. Ten eerste kunnen de kritische succesfactoren misschien toch niet zo kritisch zijn, is het aantal van 15 kritische succesfactoren misschien al te hoog? Het kan moeilijk/onmogelijk zijn om een prestatie-indicator te vinden die de ontwikkeling op de succesfactor goed weergeeft. Een andere reden zou kunnen zijn dat de andere gedefinieerde indicatoren voldoende beeld geven van meerdere succesfactoren. Uit de gesprekken met betrokkenen lijkt dit niet het geval te zijn. 4.1.2 Gebalanceerde selectie van prestatie-indicatoren De literatuur geeft aan dat een scorecard een gebalanceerd beeld moet geven van de prestaties van een organisatie. Dimensies die hierbij beschouwd moeten worden zijn: financieel vs. niet-financieel, intern vs. extern en leading vs. lagging.

Wij zorgen dat de trein onderweg niet kapot gaat zodat de reiziger op tijd komt

---

Wij zijn kostenbewust zodat de reis betaalbaar blijft.

“Zie rendement”

Operationeel

Wij zorgen dat de Materieelbeschikbaarheid is conform norm, extra binnenkomsten en defecten in omloop continue verbeteren.

Materieelbeschikbaarheid ochtendspits (IC en Sprinter)

Wij werken aantoonbaar en voorspelbaar ---

Wij werken intensief samen met NSR ---

Maatschappij- en overheid

Wij voldoen aan wet en regelgeving en verbeteren hiermee onze bedrijfsvoering (waaronder IL&T toelatingseisen)


Wij werken duurzaam ---

NedTrain draagt bij aan de verbeterde reputatie van NS

---

Medewerker

Ik werk altijd veilig en stimuleer mijn collega'' s daarin.

Total Recordable Case Frequency Rate Lost Time Injury Frequency Rate

Ik blijf mij ontwikkelen en werk aan mijn inzetbaarheid

Ziekteverzuim totaal

Ik doe mijn werk elke dag een stukje beter en zorg dat ik betrokken ben bij verbeterinitiatieven

---

Rendement

Onderhoudskosten per bakkilometer gaan omlaag

Onderhoudskosten per bakkilometer Bezetting medewerkers ultimo totaal (vast) Bezetting medewerkers ultimo totaal (inclusief inhuur) Resultaatbijdrage

Wij houden materieel 40 jaar op de baan met zo laag mogelijke kosten (onderhoud en afschrijving)

Investeringen NedTrain Investeringen Materieel

- 32 -

Om de uiteindelijke invulling van de scorecard te beoordelen worden de prestatie-indicatoren in onderstaande tabel op grove wijze volgens de 3 categorieën ingedeeld. Tabel 3 Balans in de scorecard

In bovenstaande tabel (Tabel 3) staan de 14 prestatie-indicatoren van de NedTrain-

scorecard weergegeven. De uitkomst kan als volgt worden samengevat: Financieel vs. niet-financieel

Financieel 43%

Niet-financieel 57% Extern vs. Intern

Extern 29%

Intern 71% Leading vs. lagging

Leading 21%

Lagging 79% Gebruik van clusters Het valt op dat er steeds koppeltjes (clusters) van indicatoren zijn gemaakt:

“Materieelbeschikbaarheid Intercity” en “Materieelbeschikbaarheid Sprinter”

“Reizigersbelevingen Intercity” en “Reizigersbelevingen Sprinter”

Prestatie-indicator Perspectief

(Strategiekaart)

Financieel vs. niet-financieel

Intern vs. extern Leading vs. Lagging


Operationeel Niet-financieel Extern Lagging


Operationeel Niet-financieel Extern Lagging

Reizigersbeleving IC Reiziger Niet-financieel Extern Lagging

Reizigersbeleving Sprinter

Reiziger Niet-financieel Extern Lagging


Medewerker Niet-financieel Intern Lagging


Medewerker Niet-financieel Intern Lagging


Maatschappij- en overheid

Niet-financieel Intern Lagging


Rendement Financieel Intern Leading


Rendement Financieel Intern Leading

Ziekteverzuim totaal Medewerker Niet-financieel Intern Lagging

Resultaatbijdrage Rendement Financieel Intern Lagging


Rendement Financieel Intern Lagging

Investeringen NedTrain Rendement Financieel Intern Leading

Investeringen Materieel Rendement Financieel Intern Lagging

- 33 -

“Lost Time Injury Frequency Rate” en “Total Recordable Case Frequency Rate”

“Bezetting medewerkers ultimo totaal (vast)” en “Bezetting medewerkers ultimo totaal (inclusief inhuur)”

“Resultaatbijdrage” en “Onderhoudskosten per bakkilometer”

“Investeringen NedTrain” en “Investeringen Materieel” Hierdoor krijgen deze onderwerpen extra aandacht, dit kan nadelig zijn voor de balans van de scorecard. Als er slechts een van de twee indicatoren per koppeltje

wordt gebruikt krijg je onderstaande tabel (Tabel 4).

Tabel 4 Balancering bij eliminatie clusters

Prestatie-indicator Financieel vs. niet-financieel

Intern vs. extern

Leading vs. Lagging

Materieel beschikbaarheid ochtendspits

Niet-financieel Extern Lagging

Reizigersbeleving Niet-financieel Extern Lagging

Lost Time Injury Frequency Rate




Bezetting medewerkers Financieel Intern Leading

Ziekteverzuim totaal Niet-financieel Intern Lagging

Kosten Financieel Intern Lagging

Investeringen Financieel Intern Leading

De uitkomsten van dit geschoonde overzicht zouden dan samengevat kunnen worden als:

Financieel vs. niet-financieel

Financieel 38%

Niet-financieel 62% Extern vs. Intern

Extern 25%

Intern 75% Leading vs. lagging

Leading 25%

Lagging 75% Financieel vs. niet-financieel Uit Tabel 3 kun je opmaken dat de sturing vooral zit op het financiële perspectief. Alle leading indicatoren zijn namelijk “financiële Indicatoren”. Daarbij wordt “bezetting medewerkers” weliswaar ook onder dit perspectief geplaatst, omdat het verwijst naar de personeelskosten. Dit is natuurlijk vreemd, omdat de focus van de strategie van zowel NS Groep, als de NedTrain directie op de reiziger ligt, terwijl uit de scorecard kan worden opgemaakt dat er vooral gestuurd kan worden op kosten. Als de clusters worden aangepast (zie Tabel 4), dan houdt je een iets betere verhouding tussen financieel (38%) en niet-financieel (62%) over. Het gebruiken van koppeltjes van indicatoren zorgt voor nog meer nadruk op financiële zaken.

- 34 -

Extern vs. Intern Op basis van bovenstaande tabel kun je concluderen dat de prestatie-indicatoren op de scorecard redelijk gebalanceerd zijn voor wat betreft interne (71%) en externe ( 29%) focus. Als dit resultaat geschoond wordt voor de clustering van indicatoren, zoals boven aangegeven, dan blijven er in verhouding iets meer interne (75%) indicatoren over. Leading vs. Lagging Het is best lastig om aan te duiden welke indicatoren leading zijn en welke lagging. De moeilijkheid zit in het feit dat een lagging indicator voor de een, een leading indicator voor de ander kan zijn. Een leading indicator is hier een indicator die de directie kan besturen. Zoals hierboven al is gezegd zijn de leading indicatoren bij NedTrain, de “financiële” indicatoren en met name de personeelsbezetting. Hieruit kun je opmaken dat NedTrain onderhoud vooral beschouwt als kostenpost voor de vervoersorganisatie. Operationele indicatoren, zoals “materieelbeschikbaarheid”, als klant-indicatoren, zoals “klantbeleving” kijken allemaal naar de prestaties in het verleden en geven maar beperkte handvatten voor sturing en verbetering. De indicator “materieelbeschikbaarheid” beïnvloedt weliswaar de score op de klantbeleving, echter sturen op materieelbeschikbaarheid is maar beperkt mogelijk. Sturing zou plaats moeten vinden op bijvoorbeeld de doorlooptijd van onderhoud, of het voorkomen dat materieel aan de dienstregeling onttrokken moet worden door defecten aan het materieel. De belangrijkste handvatten waarmee het resultaat in de toekomst beïnvloed kan worden ontbreken op de scorecard. Balans Zoals hierboven beschreven is de selectie van prestatie-indicatoren niet erg gebalanceerd. Er is veel focus op interne zaken en dan met name de financiële prestaties. Met name het ontbreken van leading procesindicatoren is opvallend. De scorecard biedt daardoor maar weinig handvatten om bij te sturen. Alomvattend, maar beknopt Volgens de literatuur moet een dashboard alle indicatoren (kunnen) bevatten die van belang zijn om de prestaties inzichtelijk te krijgen (Neely et al., 2007). De indeling in perspectieven die bij de strategiekaart wordt gehanteerd lijkt hier uitermate geschikt voor. In Tabel 5 worden de dimensies van de strategiekaart vergeleken met die van de scorecard. Het valt op dat de dimensies van de strategiekaart niet aansluiten op de scorecard. De dimensies op de scorecard zijn namelijk de oude strategische thema’s van NS Groep, waarbij “De klant is koning” is vervangen door “de reiziger op 1, 2 en 3”. Deze laatste wordt gezien als belangrijkste thema voor NS in de nieuwe strategie.

- 35 -

Tabel 5 Dimensies strategiekaart vs. scorecard

Strategiekaart Scorecard

Reiziger Reiziger op 1,2,3

Operationeel

Maatschappij en overheid Het verschil maken we samen

Medewerker Wij zijn kostenbewust

Rendement

De strategiekaart biedt door verdeling in 5 perspectieven wel de mogelijkheid om alles te bevatten. Het biedt een kapstok en dwingt tot het vaststellen van bij de dimensie horende kritische succesfactoren. In de opzet van de scorecard lijken deze dimensies enigszins verloren te zijn gegaan. Het gevaar is dat deze inrichting van de scorecard in mindere mate dwingt tot het opnemen van de juiste indicatoren. Het effect hiervan blijft echter beperkt, omdat de opzet van de scorecard niet is gedaan aan de hand van deze indeling, maar aan de hand van de strategiekaart (zie Tabel 3). De ware kunst van het managen is niet om alles wat er gebeurt in de organisatie te willen weten, maar om de aandacht te concentreren en actie te ondernemen op alleen de kritische zaken. (De Waal 2001) In de literatuur wordt gesteld dat enkele tot maximaal twintig belangrijkste prestatie-indicatoren optimaal zou zijn. Naast de focus die hierdoor wordt aangebracht, voorkomt het een overload aan informatie. De mens kan namelijk maar enkele indicatoren volgen en besturen. In tegenstelling tot de meeste scorecards die te vinden zijn op hiërarchisch lagere niveaus binnen NedTrain is de scorecard van de NedTrain directie redelijk beknopt. Er staan 14 prestatie-indicatoren op de scorecard. Er worden 6 kritische succesfactoren niet vertaald naar een prestatie-indicator (zie Tabel 2). De 15 gedefinieerde prestatie-indicatoren verwijzen dus naar 9 succesfactoren. De scorecard van NedTrain is weliswaar redelijk beknopt, maar niet alomvattend. Het effect kan zijn dat er geen focus is op kritische succesfactoren, die (zoals de definitie al zegt) wel belangrijk zijn voor het succes van de organisatie. Geïntegreerd In de literatuur wordt met een geïntegreerde scorecard gedoeld op hiërarchische en functionele cascadering. Op dit moment is zowel de hiërarchische als de functionele cascadering afhankelijk van de wijze waarop de managers op de verschillende niveaus acteren. Het opstellen van een strategiekaart en een scorecard is niet centraal georganiseerd. De managementteams gaan aan de hand van de strategiekaart bepalen wat hun bijdrage moet zijn aan het bereiken van de doelen en bepalen daarvoor hun belangrijkste succesfactoren en prestatie-indicatoren. Deze processen worden veelal begeleid door business analisten en controllers. Hierdoor wordt de samenhang langs hiërarchische en functionele lijnen wel enigszins bewaakt. Op dit moment wordt performance management volgens de “Value Driven Maintenance”-filosofie ingericht. Hierbij zal expliciet hiërarchische en functionele cascadering plaatsvinden. Doordat er op dit moment geen (expliciete) cascadering plaatsvindt, bestaat het gevaar dat ieder bedrijfsonderdeel zijn eigen (afwijkende) doelstellingen stelt en volgt. Waardoor acties niet altijd leiden tot het behalen van de NedTrain-strategie.

- 36 -

4.1.3 Conclusie performance measurement Samenvattend wordt in bovenstaande paragraaf het volgende gevonden:

Causale relatie Er worden 15 kritische succesfactoren gedefinieerd. Slechts 60% hiervan is vertaald naar een prestatie-indicator. Alle indicatoren zijn te koppelen aan een succesfactor.

Gebalanceerde selectie van prestatie-indicatoren: o 43% financiële indicatoren o 29% extern gerichte indicatoren o 21% leading indicatoren (waarvan allen financieel gericht) o Met name leading op de operatie gerichte indicatoren ontbreken.

Alomvattend, maar beknopt o Maar 60% van de kritische succesfactoren zijn opgenomen. o Redelijk beknopt met 14 prestatie indicatoren

Geïntegreerd o Functioneel, niet georganiseerd, deels aanwezig. o Hiërarchisch, niet georganiseerd, deels aanwezig.

In onderstaand overzicht (Tabel 6) wordt per voorwaarde inzicht gegeven in de mate waarin de scorecard van NedTrain voldoet. De scores zijn als volgt:

- Voldoet niet o Voldoet deels + Voldoet geheel

Tabel 6 Samenvatting dashboard

Voorwaarde Voldoet? (- / o / +)

Mogelijke consequentie

Causale relatie - Zijn de kritische succesfactoren wel echt kritisch? Worden belangrijke zaken nu niet meer belangrijk?

Gebalanceerde selectie van prestatie-indicatoren

- Teveel focus op zaken die vaker voorkomen (clusters van indicatoren), zoals financiën Wel aandacht voor de klant Scorecard biedt weinig stuurmogelijkheden

Alomvattend, maar beknopt

o Redelijk beknopt, dus weinig kans op overload. Indeling strategiekaart en scorecard sluiten niet aan. Te weinig focus? Ontbreken van procesdimensies op scorecard

Geïntegreerd o Is de focus in de bedrijfsonderdelen dezelfde als die van de directie? Aansluiting van dashboards in de organisatie is meer toeval, dan een geborgd proces.

- 37 -

4.2 Analyse prestatie-indicatoren In Tabel 1 worden de definities van de prestatie-indicatoren gegeven. In onderstaande tabel (Tabel 7) wordt per prestatie-indicator aangegeven of de indicator voldoet aan de voorwaarden, welke in paragraaf 2.3.2 zijn gegeven. De scores zijn opgesteld, onder andere, op basis van interviews met medewerkers van afdeling NedTrain Business Intelligence (BI). Zij zijn verantwoordelijk voor het verzamelen van de data voor, en het opstellen van, de scorecard. Tevens beheren zij de definities van de prestatie-indicatoren. De scores zijn als volgt:

- Voldoet niet o Voldoet deels + Voldoet geheel

Tabel 7 Keuze en inrichting prestatie-indicatoren

Prestatie-indicator

Gevalideer-de causale relatie met

KSF

Meting - valide

Meting - Betrouwbaa

r

Meting -Zonder

vertraging

Eigenaar-schap en

verantwoor-delijkheid


O + + + +


O + + + +

Reizigersbeleving IC + + + o +

Reizigersbeleving Sprinter + + + o +


O + + + +


O + + + +


- + + + +


+ + + + +


+ + + + +

Ziekteverzuim totaal O + o o +

Resultaatbijdrage + + + o +


+ o o - +

Investeringen NedTrain O + + o +

Investeringen Materieel O + + o +

4.2.1 Conclusie prestatie-indicatoren Vooral de validatie van de relatie tussen de prestatie-indicator en de kritische succesfactor voldoet maar deels, omdat het veelal niet bewust gebeurt. Uit de interviews blijkt dat de relatie veelal wordt gelegd op buikgevoel en dat het moeilijk is om de relatie te valideren. Het risico is dat hierdoor de ontwikkeling op de kritische succesfactor niet goed wordt weergegeven, waardoor de (bij-)sturing niet op het juiste moment wordt ingezet. Data voor de prestatie-indicatoren komt grotendeels uit het centrale datawarehouse van NedTrain. Bijna alle data uit de verschillende bronsystemen wordt hier

- 38 -

systematisch verzameld. De scorecard en de dashboards van de bedrijfsonderdelen worden door BI-afdeling opgesteld op basis van de data uit het datawarehouse. Het datawarehouse wordt beheerd door BI. Zij zijn ook verantwoordelijk voor de validiteit, betrouwbaarheid en tijdigheid van de metingen. Opvallend is dat de onderhoudskosten per bakkilometer hier slecht uitkomt. Dit wordt veroorzaakt door de vele aannames die noodzakelijk zijn om het cijfer samen te stellen. De laatst 2 jaar lijkt hier echter wel verbetering in te komen door de implementatie van een nieuw ERP-pakket (Maximo), waardoor data beter beschikbaar wordt. Ook de prestatie-indicator voor reizigersbeleving lijkt een goede valide en betrouwbare indicator te zijn. Er zit een uitgebreid wetenschappelijk model achter de wijze waarop dit gemeten wordt. Een nadeel is echter dat er wel vertraging zit tussen de te nemen acties en de effecten op de beleving van de reizigers. Conclusie is dat de metingen van de gebruikte prestatie-indicatoren een goede afspiegeling zijn van de ontwikkeling van deze indicatoren. Eigenaarschap is in het proces geborgd doordat elke prestatie-indicator is toegewezen aan een directielid (zie Figuur 15), welke de voortgang moet bewaken op de prestatie-indicator. 4.3 Analyse aansluiting bij onderhoudsbedrijven In paragraaf 4.3.1 worden eerst de prestatie-indicatoren tegen de verschillende hoofdcategorieën afgezet, daarna wordt in paragraaf 4.3.2 dieper ingegaan op het garanderen van de functie van het productiemiddel. Waarna in paragraaf 4.3.3 afgesloten wordt met conclusies. 4.3.1 Categorieën Om inzicht te krijgen in de mate waarin de prestatie-indicatoren voldoen aan de voorwaarden die gesteld worden aan prestatie-indicatoren voor onderhoudsbedrijven, worden in onderstaande tabel (Tabel 8) de prestatie-indicatoren ingedeeld naar categorie. Tabel 8 NedTrain Prestatie-indicatoren en doelstellingcategorieën

Prestatie-indicator Functie productie-

middel (RAMS)

Behalen van de ontwerplevensduur

Veiligheid en milieu

Kosten-efficiëntie


X


X

Reizigersbeleving IC X

Reizigersbeleving Sprinter X


x


x


x


x

Bezetting medewerkers ultimo x

- 39 -

totaal (inclusief inhuur)

Ziekteverzuim totaal x

Resultaatbijdrage x


x

Investeringen NedTrain x

Investeringen Materieel x

% van Indicatoren 28% 7% 21% 43%

Op basis van bovenstaande tabel dan kan het volgende geconcludeerd worden:

1. Voor alle categorieën is minimaal één prestatie-indicator gebruikt. 2. Er zijn geen indicatoren die niet in de 4 categorieën ingedeeld kunnen worden. 3. De categorie “garanderen van het behalen van de levenscyclus” heeft slechts

één prestatie-indicator. 4. “Garanderen van kostenefficiëntie en effectief gebruik van resources” heeft

duidelijk de meeste prestatie-indicatoren. De focus op kostenefficiëntie lijkt een tweeledige oorzaak te hebben. De eerste is dat financiële maatstaven eenvoudiger te meten zijn, omdat vastlegging van de data en verslaggeving aan duidelijke regels gebonden is. De andere is, zoals geïnterviewden aangaven, dat er afgelopen jaar binnen NS een focusverschuiving heeft plaatsgevonden naar kostenbewustzijn. Het ontbreken van meerdere indicatoren voor het garanderen van het behalen van de levenscyclus lijkt een minder bewuste keuze. Een reden die gehoord is, is dat men het binnen NedTrain moeilijk vindt om hiervoor doelstellingen te stellen en deze vervolgens met goede indicatoren te kunnen meten. Op lagere niveaus in de organisatie zie je indicatoren terug als “onderhoud volgens het onderhoudsboekje”, maar dit zijn slechts fragmenten, gericht op de dagelijkse operatie. Uit gesprek met materieelmanagers blijkt dat het volgen van een levensloopplan van een materieelserie zou moeten leiden tot het garanderen van de levensduur van de materieelserie. In dit levensloopplan staan onder andere geplande en “geoptimaliseerde” activiteiten en de kosten die noodzakelijk zijn om de levensduur van het materieel te garanderen. Dus zouden de levensloopplannen een kapstok kunnen zijn voor het meten van het behalen van deze doelstellingen. Op dit moment is het niet eenvoudig hier doelstellingen aan te koppelen of prestaties hierop te meten. 4.3.2 Garanderen van de functionaliteit van productiemiddel Als we een slag dieper gaan en kijken naar de primaire functie van een onderhoudsbedrijf: het garanderen van de functionaliteit van de productiemiddelen, dan wordt in de theorie gesproken over het sturen op RAMS (Reliability, Availability, Maintainability en Safety). In Tabel 9 zijn de prestatie-indicatoren die betrekking hebben op RAMS uit Tabel 8 afgezet tegen de RAMS-categorieën.

- 40 -

Tabel 9 Prestatie-indicatoren vs. RAMS

Ook binnen NedTrain wordt gebruik gemaakt van het RAMS-model. Des te opvallender is dat dit amper terug te vinden in op de scorecard van NedTrain. De indicator Materieelbeschikbaarheid is een duidelijke verwijzing naar de A binnen de RAMS-categorieën. Een expliciete prestatie-indicator op basis van de overige categorieën ontbreekt echter. Met de prestatie-indicator reizigersbeleving wordt de beleving van de klant op de kwaliteit van het product (trein) gemeten. Dit wordt mede beïnvloed door de prestaties op de RAMS-categorieën. Echter, voor besturing van een onderhoudsbedrijf is directere sturing op RAMS nodig. Overigens worden er binnen NedTrain wel RAMS-prestatie-indicatoren gebruikt. Hierbij kun je denken aan bijvoorbeeld “aantal EBK’s” dit staat voor Extra Binnenkomsten en telt het aantal (ongeplande) binnenkomsten bij defecten aan een trein, of aan “aantal veiligheidsstoringen”, dit betreft het aantal storingen aan veiligheidssystemen. Voor de categorie Onderhoudbaarheid, kan bijvoorbeeld gekeken worden naar de realisatie of afwijking van het instandhoudingsreglement (onderhoudsboekje). 4.3.3 Conclusie aansluiting bij onderhoudsbedrijven Prestatie-indicator % van totaal aantal

indicatoren

Functie productiemiddel (RAMS) 28%

Behalen van de ontwerplevensduur 7%

Veiligheid en milieu 21%

Kostenefficiëntie 43%

Voor alle categorieën is minimaal één prestatie-indicator gebruikt en er zijn geen indicatoren die niet in de 4 hoofdcategorieën ingedeeld kunnen worden. Wat wordt gemeten zijn uitkomsten (result-indicators zoals klantbeleving) en randvoorwaarden (veelal betrekking hebbend op kosten en veiligheid) voor de processen. Het proces zelf (garanderen van functionaliteit) wordt slechts heel beperkt gemeten. Kijkend naar de voorgeschreven categorieën van het onderhoudsproces dan ontbreken er 3 van de 4. Naast het ontbreken van deze RAMS-indicatoren is er ook maar slechts één indicator die gericht is op het garanderen van de levenscyclus.

Prestatie-indicator Betrouwbaar-heid (R)

Beschikbaar-heid (A)

Onderhoud-baarheid (M)

Veiligheid (S)


x


x

Reizigersbeleving IC x x x

Reizigersbeleving Sprinter x x x

5. Conclusies en aanbevelingen In deze scriptie is de centrale vraag “wat zijn de criteria voor strategisch performance management waar een onderhoudsbedrijf aan moet voldoen en voldoet NedTrain hieraan?” door middel van desk research en interviews onderzocht. In de volgende paragraaf worden de conclusies aangegeven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de aanbevelingen, de beperkingen van het onderzoek en suggesties voor vervolgonderzoek. 5.1 Conclusies Performance management helpt bij het sturen van de organisatie, door het inzichtelijk maken van de prestaties die moeten leiden tot het behalen van de organisatiedoelen. In dit onderzoek is vanuit de literatuur een aantal criteria opgesteld, waaraan voldaan zou moeten worden om een effectief performance management system in te richten. De geïnterviewden binnen NedTrain herkennen de gestelde criteria, echter worden ze nog niet allemaal voldoende ingevuld. In Tabel 10 wordt een beknopte samenvatting gegeven van de uitkomsten uit de analyse in hoofdstuk 4. Tabel 10 Samenvatting uitkomsten analyse (H4)

Voorwaarde Voldoet aan voorwaarde

Causale relatie tussen strategie en indicatoren Vertaling vindt plaats van NS-strategie naar NedTrain-strategie. Niet alle succesfactoren vertaald naar prestatie-indicatoren.

Dashboard

1. Gebalanceerd selectie van prestatie-indicatoren

Scorecard niet erg gebalanceerd, met name het ontbreken van leading indicatoren beperkt de effectiviteit

Financieel en niet-financieel Veel financiële prestatie-indicatoren (43%)

Intern en extern Voldoende externe factoren (29%)

Leading en Lagging Weinig indicatoren waarop gestuurd kan worden (21%)

2. Alomvattend, maar beknopt Redelijk beknopt, maar niet alomvattend

3. Geïntegreerde / gecascadeerde opzet Geen expliciete cascadering. Vertaling door de organisatie heen is niet geregisseerd

Functioneel

Hiërarchisch

Prestatie indicator

1. Gevalideerde causale relatie met KSF Wel relatie gelegd, maar geen expliciete validatie, invulling op buikgevoel

2. Meting: Metingen zijn redelijk goed georganiseerd, door regie van Business Intelligence en gebruik van datawarehouse. Wel hebben enkele metingen lichte vertragingen.

Valide

Betrouwbaar

Geen vertraging in de meting

3. Eigenaarschap en verantwoordelijkheid Goed. Iedere prestatie-indicator is gekoppeld aan een verantwoordelijk directielid.

Specifieke eisen voor onderhoud

1. Onderhoudsdoelstelling gekoppeld aan Geen directe koppeling, koppeling vis NS-

- 42 -

Als naar de totstandkoming van de strategische scorecard van NedTrain wordt gekeken dan valt op dat de strategie van NedTrain niet is aangesloten op de strategie van de vervoerder (gebruiker van de activa). Waardoor de doelstellingen van deze zusterbedrijven elkaar mogelijk niet versterken, of zelfs tegenwerken. Als vervolgens naar de selectie van indicatoren wordt gekeken dan is opvallend dat niet alle kritische succesfactoren vertaald worden naar een prestatie-indicator. Daar kunnen verschillende oorzaken aan ten grondslag liggen. Mogelijk is het aantal kritische succesfactoren al te groot. De balans op de scorecard is beperkt, er ligt vooral nadruk op financiële en lagging indicatoren. Het wordt door geïnterviewden onderkend dat we “te weinig knoppen hebben om aan te draaien” en dat er behoefte is aan betere stuurvariabelen. Ook werd aangegeven dat er momenteel verschillende initiatieven lopen om beter inzicht te krijgen in de causale relaties, door bijvoorbeeld het opzetten van “waardebomen”. Daarnaast is de aandacht voor financiën sterk gegroeid, wat terug te zien is op de scorecard. Het gewicht op de scorecard is hierdoor iets doorgeslagen. De dimensies in de strategiekaart bieden goede houvast voor balancering van de prestatie-indicatoren. Op de scorecard komen de dimensies echter niet meer terug. Het totaal aantal prestatie indicatoren zou idealiter iets lager moeten zijn dan de huidige 14. Wat nog niet goed ontwikkeld lijkt te zijn, is de cascadering van scorecards, zowel hiërarchisch, als functioneel. Wat opvallend is, is dat lager in de hiërarchie op hele andere indicatoren gestuurd wordt, dan waar op directieniveau op gerapporteerd wordt. Scorecards worden overal in de organisatie toegepast. Dit gebruik wordt ondersteund door de afdeling Business Intelligence. Er is echter geen proces opgezet om een goede vertaling van de strategische scorecard door de organisatie heen te verzorgen. Er vindt geen expliciete validatie plaats van de relatie tussen prestatie-indicator en kritische succesfactor. Het proces voor valideren van de relatie is niet ingericht en wordt als moeilijk ervaren. De scorecard en de dashboards van de bedrijfsonderdelen worden door BI-afdeling opgesteld op basis van de data uit het datawarehouse. Zij zijn ook verantwoordelijk voor de validiteit, betrouwbaarheid en tijdigheid van de metingen. De metingen van de gebruikte prestatie-indicatoren zijn een goede afspiegeling van de ontwikkeling van deze indicatoren.

productiestrategie strategie

2. Bevat de volgende elementen:

Garanderen van de functie van het productiemiddel, met focus op: Redelijk aantal prestatie-indicatoren (28%)

gericht op de functie, echter de invulling van de RAMS-categorieën is veelal indirect. Alleen beschikbaarheid heeft directe prestatie-indicator.

o Betrouwbaarheid (R)

o Beschikbaarheid (A)

o Onderhoudbaarheid (M)

o Safety (S)

Garanderen van het behalen van de ontwerplevensduur

Maar één prestatie-indicator, moeilijk in te vullen (7%)

Garanderen van veiligheid en milieu Voldoende aandacht (21%)

Garanderen van kostenefficiëntie bij onderhoud

Veel focus op kosten (43%)

- 43 -

Eigenaarschap is geborgd doordat elke prestatie-indicator is toegewezen aan een directielid (zie Figuur 15), welke de voortgang moet bewaken op de prestatie-indicator. Volgens de literatuur zou een scorecard voor een onderhoudsbedrijf de indicatoren moeten bevatten die gericht zijn op de functie van het activum (RAMS), levenscyclus, kosten en veiligheid en milieu. Op de scorecard van NedTrain komen deze zaken maar heel beperkt terug. Er wordt door NedTrain geen specifiek model gehanteerd om te borgen dat de voor onderhoud belangrijke zaken op de strategische scorecard komen. Overigens moet worden opgemerkt dat voor de besturing van de instandhoudingsactiviteiten en de operatie wel RAMS-indicatoren (Reliability, Availability, Maintainability, Safety) worden gehanteerd. Daarnaast is men bezig met de opzet van “Value Driven Maintenance”, dit zou er voor moeten zorgen dat de specifieke onderhouds-indicatoren op gestructureerde manier gebruikt gaan worden. De inrichting van performance management binnen NedTrain is niet optimaal. Op de vraag “in hoeverre voldoet NedTrain aan de criteria voor strategisch performance management” kan geantwoord worden dat NedTrain deels voldoet aan de aan de inrichtingscriteria uit de literatuur. Er zijn echter een aantal ontwikkelpunten, deze worden in paragraaf 5.2 verder uitgewerkt. 5.2 Aanbevelingen In paragraaf 5.2.1 worden een aantal aanbevelingen gegeven met betrekking tot performance management bij NedTrain. Daarna volgen in paragraaf 5.2.2 een aantal suggesties voor toekomstig onderzoek. 5.2.1 Aanbevelingen voor NedTrain In deze paragraaf worden een aantal aanbevelingen gedaan voor de inrichting van performance management bij NedTrain. Aansluiten op strategie NS Reizigers Zoals Muchiri (2011) al beschreef Moet de onderhoudsstrategie afgeleid zijn van de strategie van productie, in dit geval vervoersorganisatie. Binnen NedTrain wordt de strategie echter afgeleid van de corporate strategie. Dit is logisch gezien de ophanging van NedTrain, maar gezien het proces niet. Omdat ca. 95% van de werkzaamheden van NedTrain voor NS Reizigers zijn zal NedTrain zich moeten aanpassen aan de strategie van deze vervoerder. Dimensies op strategiekaart gelijk aan scorecard In gesprek met betrokken medewerkers bleek het lastig de vertaling van strategiekaart naar scorecard te maken. Een van de oorzaken was dat de strategiekaart andere dimensies kende dan de scorecard. Door deze gelijk te houden is het duidelijker welke prestatie-indicatoren betrekking hebben op de welke succesfactoren. Het wordt duidelijker met welk doel er gestuurd wordt en welke indicatoren daarbij moeten helpen.

- 44 -

Validatie relatie tussen kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren Bovenstaande aanbeveling moet duidelijkheid geven over de relatie tussen strategie, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Daarnaast is het van belang vast te stellen dat er daadwerkelijk een relatie is tussen de prestatie-indicator en de kritische succesfactor. Soms is de validiteit van deze relatie evident, maar in veel gevallen is dit gebaseerd op aannames. Binnen NedTrain wordt dit vooral op basis van ervaring en buikgevoel gedaan, echter het zou sterk zijn om de relatie ook aan te tonen. Hiervoor zouden statische analyses gedaan moeten worden. Focus Uit het onderzoek blijkt dat het aantal prestatie-indicatoren waarop gestuurd wordt als veel wordt ervaren en dat er geen duidelijke keuzes worden gemaakt. Dit begint al bij het vaststellen van de kritische succesfactoren. Een vaak gehoorde opmerking is dat “we alles belangrijk vinden”. Er zou een kleinere set kritische succesfactoren vastgesteld moeten worden, waarna in het vervolgproces naar prestatie-indicatoren deze belangrijkste succesfactoren vertaald worden. Regie op cascadering Geïnterviewden gaven aan dat er nu geen koppeling lijkt te zijn tussen het dashboard van de directie en de dashboards van de bedrijfsonderdelen. Daarom zou er centraal regie gevoerd moeten worden op de cascadering, zowel hiërarchisch als functioneel, van de dashboards. Zonder afspraken en coördinatie bij het vertalen van de strategie en de inrichting van de dashboards is het meer geluk dan wijsheid als deze op elkaar aansluiten. Er zijn inmiddels initiatieven om tot een verbeterde cascadering komen. De belangrijkste is de implementatie van de Value Driven Maintenance-filosofie. Gebalanceerde set indicatoren In de analyse valt op dat er veel financiële prestatie –indicatoren op de scorecard staan en dat deze maar weinig leading indicatoren bevat. Hierdoor ligt de nadruk op het beoordelen en financiën in plaats van het sturen. Door een betere balans tussen de geselecteerde prestatie-indicatoren, wordt de scorecard bruikbaarder om te gebruiken voor besturing van de organisatie. Het zou helpen om de geconstateerde clustering van prestatie-indicatoren te voorkomen. Het zorgt voor een beknopter overzicht, dat beter te balanceren is. Het is hierbij vooral interessant om leading prestatie-indicatoren in het onderhoudsproces te vinden. “Aan welke knop moet ik nu draaien om het resultaat te beïnvloeden?” Gebruik van specifieke onderhoudsindicatoren Uit het theoretisch kader blijkt de focus van onderhoudsmanagement steeds meer te verschuiven naar asset management. Dit betekent ook dat de levenscyclus steeds belangrijker wordt. Het is daarom aan te bevelen om dit onderwerp ook beter op de scorecard te krijgen. Daarnaast is van de RAMS-indicatoren alleen materieelbeschikbaarheid expliciet terug te vinden in de scorecard van NedTrain. Hierdoor is het moeilijk om te sturen op de prestaties van het onderhoud. Betrouwbaarheid, onderhoudbaarheid en veiligheid van het treinmaterieel (de productiemiddelen) zouden een plaats op de scorecard moeten hebben.

- 45 -

Op welke wijze de levenscyclus en RAMS het beste ingevuld zouden kunnen heeft echter nog nader onderzoek nodig. 5.2.2 Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek In deze paragraaf worden een aantal suggesties gedaan voor toekomstig onderzoek. Het is interessant om dit onderzoek in andere onderhoudsbedrijven te herhalen. Het is interessant of de uitkomsten vergelijkbaar zijn als het onderzoek wordt gedaan bij andere bedrijven in de transportsector, bijvoorbeeld vliegtuigonderhoud. Maar ook daarbuiten, zoals bij onderhoudsbedrijven in de procesindustrie. Door alle voorwaarden te combineren lijkt het mogelijk te zijn om een template te ontwikkelen voor een dashboard van een onderhoudsbedrijf, dat slechts ingevuld hoeft te worden op basis van de organisatiespecifieke kenmerken. Het zou heel interessant zijn om hier een vervolgstudie naar te doen. Het is interessant om te onderzoeken hoe de levenscyclus benadering beter in een strategisch dashboard opgenomen kan worden. De levenscyclus is een belangrijk aspect binnen onderhoud. Binnen NedTrain blijkt het echter lastig om hier concrete prestatie-indicatoren aan te koppelen. In het theoretisch kader voor prestatie-indicatoren voor onderhoudsbedrijven staan dimensies die gericht zijn op resultaten (result-indicators). Het is interessant om in de toekomst onderzoek te doen naar welke dimensies met procesindicatoren (leading indicatoren) hier aan toegevoegd kunnen worden, om meer gebalanceerd model te krijgen. 5.3 Beperkingen aan het onderzoek De uitkomsten en de beschreven conclusies van het onderzoek hebben een aantal beperkingen, die hieronder worden toegelicht. Er zijn geen andere onderhoudsbedrijven onderzocht om de uitkomsten te vergelijken. Het gevaar is dat de specifieke kenmerken van NedTrain invloed hebben op het gebruik van strategische scorecards. Zaken die een mogelijk verstorend effect kunnen hebben zijn bijvoorbeeld de positie als NedTrain als dochterbedrijf van de Nederlandse Spoorwegen en het feit dat de NS in handen van de Staat is. Omdat NedTrain voornamelijk onderhoud uitvoert op de treinen van zusterbedrijven kun je NedTrain ook beschouwen als een soort technische dienst of asset manager voor de vervoerders. Er is een sterke afhankelijkheid tussen deze zusterbedrijven, waardoor uitkomsten bij andere onderhoudsbedrijven zouden kunnen afwijken. De onderzoeker is medewerker van de NedTrain-organisatie. Alhoewel wel getracht is de praktijk objectief te benaderen, is niet uit te sluiten dat het onderzoek beïnvloed wordt door de mening en de achtergrond van de onderzoeker.

- 46 -

Literatuur Bititci, U.S., Carrie, A.S. en Mcdevitt, L. (1997). Integrated performance

measurement systems: a development guide. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17 No 5/6, pp. 522-34.

Blanchard, B.S. en Fabrycky, W.J. (1998) Systems Engineering and Analysis, 3rd ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

BSI, 1984. Glossary of maintenance terms in terotechnology. BS 3811. London: British Standard Institution (BSI).

De Waal, A.A. (2003). Performancemanagement in de sociale werkvoorziening. ControllersMagazine, januari/februari, 39-45.

Dwight, R. (1999). Searching for real maintenance performance measures. Journal of Quality in Maintenance Engineering. Vol 5(3), 258 – 275

Epstein, M en Manzoni, J.F. (1998), Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards. European Management Journal, Vol. 16 No. 2, 190-203

Haarman, M. en Delahay, G. (2008), Value Driven Maintenance: nieuw geloof in onderhoud, Mainnovation

Hope, J. (2007). Beyond budgeting to the adaptive organization. In: Neely, A. (red.), Business Performance Measurement - Unifying theories and integrating practice. Cambridge: Cambridge University Press

Ittner, C.D. en Larcker, D.F. (2003). Coming up short on nonfinancial performance measurement. Harvard Business Review, November, 88-95

Jooste J.L. en Page D.C. (2004). A performance management model for physical assetmanagement. SA Journal of Industrial Engineering, Vol 15(2), 45-66

Hastings, N.A.J.(2010). Physical Asset Management Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard - measures that drive

performance. Harvard Business Review, Jan-Feb, 70(1), 71(9) Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (1993).Putting the Balanced Socrecard to Work, .

Harvard Business Review, Sep-Oct Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (1996). Linking the balanced Scorecard to Strategy,

California Management Review, 39 (1), 53 -79 Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (2007). Using the balanced scorecard as a strategic

management system. Harvard Business Review, July-August, 85(7-8),150(11) Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B, Academy of

Management Journal, 18, 769-783 Kumar, U. Galar, D., Parida, A., Stenström, C., Berges, L. (2013), Maintenance

Performance Metrics: A State of the Art Review, Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 19 No. 3, pp. 233-277

Lebas, M.J. (1995). Performance Measurement and performance management, International Journal of Production Economics, 41, 23-35

Lebas en Euske, (2007). A conceptual and operational delineation of performance. In: Neely, A. (red.), Business Performance Measurement - Unifying theories and integrating practice. Cambridge: Cambridge University Press

Merchant, K.A. en W.A. van der Stede (2007). Management Control Systems. Essex Pearson Education Limited.

Meyer, M. (2007). Finding performance: new discipline in management. In: Neely, A. (red.), Business Performance Measurement - Unifying theories and integrating practice. Cambridge: Cambridge University Press

- 47 -

Mitchell, J.S. (2007), Physical Asset Management Handbook,4th edition, Clarion Technical Publishers

Muchiri, P., Pintelon, L., Martin, H. en Meyer, A. De (2010) Empirical analysis of maintenance performance measurement in Belgian industries, International Journal of Production Research, 48:20, 5905-5924

Muchiri, P., Pintelon, L., Gelders, L. en Martin, H. (2011). Development of maintenance function performance measurement framework and indicators. International Journal of Production Economics, 131(1), 295-302

Murthy D.N.P., Atrens A. en Eccleston J.A. (2002). Strategic maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 8(4), 287-305

Neely, A.D., Gregory, M.J. en Platts, K. (1995). Performance measurement system design: a literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15 No. 4, pp. 80-116.

Neely, A., Kennerley M. en Adams C. (2007), Performance measurement frameworks: a review, In: Neely, A. (red.), Business Performance Measurement - Unifying theories and integrating practice. Cambridge: Cambridge University Press

Parmenter, D. (2010), Key Performance Indicators; Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, John Wiley & Sons, Inc.

Patra, A.P. (2007). RAMS and LCC in Railtrack Maintenance. Luleå University of Technology

Peters, T.J. en Waterman, R.H. Jr (1982), In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, New York, NY.

Pintelon, L., Gelders, L., en Puyvelde, F.V. (1997). Maintenance management. Leuven, Belgium: Acco.

Pintelon, L. en VanPuyvelde, F. (2006). Maintenance decision making. Leuven, Belgium: Acco.

Salonen A. (2009), Formulation of maintenance strategies, Mälardalen University Press Licentiate Theses, No. 100

Tsang, A.H.C. (1998). A strategic approach to managing maintenance performance, Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 4(2), 87-94.

Van Dongen, L.A.M., (2011), Maintenance Engineering: Instandhouding van verbindingen; Oratieboekje Universiteit Twente.

Zaal T.M.E. (2011), Profit-Driven Maintenance for Physical Assets, Maj Engineering Publishing

- 48 -

Bijlage 1. Interview vragen Interviews zijn gehouden op basis van onderstaande vragen.

Wat is uw rol in het performance managementproces?

Hoe worden scorecards en prestatie-indicatoren gebruikt binnen NedTrain en hoe gebruikt u ze?

Hoe wordt een performance management in uw organisatie opgezet? o Hoe wordt de NedTrain-strategie bepaald? o Hoe worden de prestatie indicatoren vastgesteld?

Worden kritische succesfactoren bepaald? Worden de relatie tussen PI en KSF gevalideerd?

o Is de huidige scorecard allesomvattend? Als het ergens mis gaat in de organisatie, geeft de scorecard dit

ook aan? En andersom, gaat het goed als alle indicatoren een positief

beeld laten zien? Of passen essentiële zaken niet op de scorecard?

o Heeft de huidige scorecard geïntegreerde opzet? Functioneel: wordt de scorecard vertaald naar de verschillende

afdelingen? Bijvoorbeeld de bedrijfsonderdelen Onderhoud&Service, Vloot Management en inkoop?

Hiërarchisch: wordt de scorecard vertaald naar de verschillende organisatielagen? Bijvoorbeeld directie Vloot Management, materieelmanagers en de productiemanagers?

In hoeverre vindt u dat de scorecards die worden ontwikkeld met het Value Driven Maintenance-model aansluiten bij de centrale scorecard?

Is er van iedere prestatie indicator duidelijk wie de eigenaar/verantwoordelijke is?

Herkent u de theoretische criteria voor inrichting van een scorecard, welke uit mijn onderzoek blijken?

Zijn er zaken die u graag zou willen veranderen aan de inrichting van performance management binnen NedTrain? Welke?

- 49 -

Bijlage 2 Strategiekaart NS en NedTrain

- 50 -

Bijlage 3 Strategiekaart NedTrain en VDM gecombineerd

Performance management bij onderhoudsbedrijven.

Documents

Transcript of Performance management bij onderhoudsbedrijven.