Paradigma Publicaties Oktober

Significant bv

1 november 2009

Gerco J. Rietveld

ISBN-13:97 8901 258 1240

2 | 19

Inkoop maakt een ongekend snelle ontwikkeling door. Pioniers betreden ongebaande paden en ontdekken steeds nieuwe kansen. Inkoop, van oorsprong een ervaringsvak, komt ook conceptueel tot ontwikkeling. Dit boek wil inkoop uit zijn functionele isolement halen en tot een volwaardige partner in business laten uitgroeien. Inkoop, een nieuw paradigma richt zich op hen die richting en leiding geven aan inkoop. En op hen die onderweg zijn naar die positie. Wie meer van inkoop wil begrijpen, kan niet om dit boek heen.

Gerco Rietveld was oprichter en directeur van het eerste inkoopadviesbureau in Nederland. Nu is hij onder meer bestuurslid van de Westerse denktank Future Purchasing Research Foundation en strategy consultant bij advies- en onderzoeksbureau Significant. Eerder had Rietveld bancaire functies bij NMB Bank en gaf hij leiding aan concerninkoop van ING Groep.

Inkoop maakt een ongekend snelle ontwikkeling door. Pioniers betreden ongebaande paden en ontdekken steeds nieuwe kansen. Inkoop, van oorsprong een ervaringsvak, komt ook conceptueel tot ontwikkeling. 'Inkoop - een nieuw paradigma' wil inkoop uit haar functionele isolement halen en tot een volwaardige partner in business laten uitgroeien.

Gerco Rietveld introduceert in zijn boek de business-gedreven inkoop als nieuwe generatie ter vervanging van de huidige, klassieke inkooppraktijk. Pleidooien hiertoe bestaan al lang, maar de weg daar naartoe is niet eerder beschreven.Rietveld beschrijft een nieuw inkoopconcept. Organisaties moeten volgens Rietveld (kern)leveranciers integreren in de businessstrategie. De besturing van een organisatie - publiek of privaat - kan niet beperkt blijven tot de prestaties van de eigen organisatie. De prestaties van de toeleverketens maken daar een onlosmakelijk deel van uit.Hoogste tijd om inkoop businessgedreven te maken en de business inkoopgedreven. Dit nieuwe inkoopconcept is 'verplichte kost' voor echte inkoopleiders, maar minstens zo interessant voor managers die leiding geven aan inkoop, voor businessstrategen en voor managers die de kansen in de inkoopmarkt willen benutten om hun organisatie succesvoller en weerbaarder willen maken.

Dit boek richt zich op hen die richting en leiding geven aan inkoop. En op hen die onderweg zijn naar die positie. Wie meer van inkoop wil begrijpen, kan niet om dit boek heen.

INKOOP een nieuw paradigma

3 | 19

Het inkoopvakgebied ontwikkelt zich razendsnel, maar de blik van de inkoper is te veel naar binnen gericht. Het paradoxale is dat hoe verder inkoop professionaliseert, hoe groter het isolement wordt. Het vak moet de aansluiting met de business zoeken en er zelfs in opgaan. De hoogste tijd voor een nieuw paradigma.

Een geschiedschrijving over de snelle ontwikkeling van het inkoopvak in de afgelopen decennia wordt node gemist. Ze zou onder meer kunnen leren dat het veel oude wijn in nieuwe zakken is. Maar als er ooit geschiedenis wordt geschreven, dan zal daar beslist de naam van Gerco Rietveld in voorkomen. Toen hij in 1986 door de raad van bestuur van de NMB Bank werd gevraagd om hoofd Inkoop te worden, was Rietveld bankier in hart en nieren. Toch zei hij ‘ja’ en was daarmee meteen een zogenaamde inkoopzijinstromer. Wat daarvoor niet was gelukt, lukte Rietveld wel: het professionaliseren van de facilitaire inkoop bij NMB Bank. In die tijd schreef hij over dat onderwerp het boek Facilitair inkoopmanagement, dat inmiddels geldt als een standaardwerk.

Misschien wel tot zijn verbazing werd hij gegrepen door inkoop. En hoe. “Een jong vak met een snelle groei, veel ontdekkingen, talloze ongebaande paden en een ongekend potentieel”, zegt Rietveld. Uit recent onderzoek van consultancybureau McKinsey blijkt dat nog geen enkele organisatie ter wereld het volle inkooppotentieel benut. Dat boeit Rietveld mateloos. Want wat is dan dat volle potentieel? En wat belemmert organisaties om dat te benutten?Als inkoop medio jaren negentig goed op de kaart staat bij de NMB, richt hij samen met kompaan Hans Hopmans Compendium op, het eerste dedicated inkoopadviesbureau in Nederland. Een mijlpaal in de inkoopgeschiedschrijving. Inkopend Nederland leert Rietveld kennen als een vrije denker, die tal van ontwikkelingen in de mainstream in inkoop ter discussie stelt. Overigens zonder dat op een luidruchtige manier te doen.

Inmiddels is Rietveld al weer geruime tijd werkzaam als inkoopstrateeg voor adviesbureau Significant. Van zijn hand is recent een opmerkelijk boek verschenen, dat met recht een magnum opus mag worden genoemd: voor de auteur in kwestie én voor inkopend Nederland. De titel laat niets te wensen over: Inkoop, een nieuw paradigma.

Wat is in het kort het huidige inkoopparadigma?In het huidige inkoopparadigma draait het om kosten besparen, ergo om de financiële impact van inkoop. De inkopers zijn daarbij gericht op het bestuur, en de bestuurders zien inkoop als kostenbespaarders. Zo is sprake van een selffulfilling prophecy.

Maar, op de keper beschouwd zijn al die fraaie kosten-besparingen niet of nauwelijks in de resultaten terug te zien. En dat komt weer doordat inkoop een preoccupatie heeft met het bestuur in plaats van zich te richten op het business-management.

En het nieuwe inkoopparadigma?In het nieuwe inkoopparadigma draait het om business alignment en businessimpact, gevolgd door de integratie van inkoop in de business. Inkoop als ‘verbijzonderde’ functie heeft steeds minder bestaansrecht. De ultieme inkoop is dat de business optimaal gebruikmaakt van de kansen op de inkoopmarkt en de inkoopmarkt in het businessmodel is geïntegreerd.

Waarom een nieuw paradigma? Het gaat toch goed in het inkoopvak?Het gaat ontzettend goed met inkoop. In de meeste organisa-ties worden echt meters gemaakt. En dat heeft inkoop op het podium gebracht. De zaal zit alleen niet vol met bestuurders, maar met directeuren en businessmanagers. Die hebben een andere smaak. Waarschijnlijk klappen zij niet voor het inkoopconcert. Per slot van rekening hebben zij weinig of niets op met kostenbesparingen. Het bestuur vindt financiële impact erg aantrekkelijk, maar de mensen uit de business gaat het om businessimpact.

U schrijft dat inkoop in een functioneel isolement is geraakt: inkoop zit op een eiland. Welke gevolgen heeft dat?Het klinkt wat raar, maar het antwoord op die vraag is: géén! Vroeger had de rest van de organisatie niet zo veel op met inkoop en dat is eigenlijk nog steeds zo. Generaliserend gesproken, uiteraard. Onderzoeken van inkoopdeskundigen onder inkoopdeskundigen laten zien dat de ontwikkelingen in het vakgebied snel gaan. Maar ik zou weleens duizend businessmanagers willen bevragen naar hun ervaring met en oordeel over inkoop. Ik denk dat we schrikken. Een interessante hypothese is dat hoe meer inkoop zich professionaliseert, hoe groter de afstand met de business wordt. Of anders gezegd: hoe dikker het glazen plafond van inkoop wordt. Inkoop zou zich niet zo eenzijdig moeten richten op de eigen professionalisering, maar op het inkoop-fähig maken van de rest van de organisatie. Het ultieme doel moet zijn dat de business zelf professioneel inkoopt.

Zijn er in Nederland organisaties die ontsnapt zijn van het inkoopeiland?Ik ken wel enkele organisaties waar inkoop nog steeds zijn basiskamp heeft op het inkoopeiland, maar waar er al wel regelmatige verbindingen zijn met de rest van de organisatie. Dat is veelbelovend. Maar het is ook nog een hele stap om afscheid te nemen van je vertrouwde thuisbasis en de schepen achter je te verbranden.

Hoe verder inkoop professionaliseert, hoe groter het isolementdoor Freek Andriesse, journalist

mei 2009


4 | 19

Maar dat is wel nodig om inkoop echt te integreren in de business. Buiten Nederland zie ik daarvan meer voorbeelden. In de organisatie waar men is ‘ontsnapt’, lijkt er niet alleen een buitengewoon sterke inkoopleider te zijn, maar ook een ceo die erg inkoop-minded is. Misschien is een dergelijk duaal leiderschap wel een randvoorwaarde voor het ontsnappen van het inkoopeiland.

Wat is de gevaarlijkste ontwikkeling in het inkoopvak?Er zijn er twee: een interne en een externe. Intern is dat het inkoopeiland. Inkoop zit in de comfortzone. De sterk naar binnen gerichte professionalisering duidt erop dat inkoop zichzelf belangrijk vindt. Dat zie je aan het te pas en te onpasgebruiken van de term ‘strategisch’. De geïsoleerde professionalisering stoot de interne klanten steeds verder af. Inkopers lijken te zijn vergeten dat de professionaliteit van inkoop niet doorslaggevend is voor de inkoopperformance van de organisatie, maar dat het de manier is waarop de organisatie als geheel omgaat met de supply chain. Dát genereert business value. Begrijp me niet verkeerd, inkoop heeft snel een grote afstand afgelegd, maar lijkt nu een essentiële afslag te gaan missen.

Een graadmeter is het nauwelijks verder toenemend aantal cpo’s ...Een paar jaar geleden zag je het aantal cpo’s redelijk snel toenemen. Nu lijkt sprake te zijn van een stagnatie of zelfs een afname. Inkoop lijkt de belofte onvoldoende waar te maken. De eerste keer wordt dat aan de net aangestelde cpogeweten. Als zijn opvolger ook onder de maat presteert, verliest de board het geloof in inkoop. Bereiken we dat moment, dan is de zaak verloren.

U spreekt ook van gevaarlijke externe ontwikkelingenJa, het mishandelen van leveranciers. Inkopers misbruiken hun macht om later te betalen en factuurkortingen te bedingen. Ze vergeten daarbij dat de eigen supply chain hierdoor wordt verzwakt en ook nog eens het risicoprofiel toeneemt. Iedereen weet dat daardoor de waarde van de onderneming daalt. Is dat slim? Het heeft bovendien een macro-economisch effect, want de eigen problemen worden zo geëxporteerd naar de rest van de economie, waardoor de recessie verdiept.

Waar staat Nederland qua inkoopprofessionaliteit in de wereld?Vanuit inkoopperspectief doen we het meer dan goed. Misschien zitten we wereldwijd wel in de top vijf.

Maar dat perspectief is verkeerd. We moeten deze vraag stellen vanuit businessperspectief. En dan kent Nederland nog weinig indrukwekkende best practices. Dat ligt overigens niet alleen aan inkoop, maar ook aan het top- en senior-businessmanagement. De Angelsaksische wereld kent veel meer goede voorbeelden, wat een gevolg is van de grotere gevoeligheid voor resultaten.

U introduceert een businessgedreven inkoopframework dat het volledige speelveld van de inkoopfunctie beschrijft. Wat is het meest innovatieve aan dit nieuwe inkoopmodel?Twee zaken. In de eerste plaats de zogenoemde backbone, die bestaat uit strategic alignment, category management en sourcing. Door de backbone te hanteren, bereik je een naadloze aansluiting van de sourcingactiviteiten op de businessdoelstellingen. Het tweede innovatieve element is het standpunt dat de tactische inkoopvelden – bestaande uit SRM, category management en outsourcing – ten principale eigendom horen te zijn van de business en niet van inkoop, omdat deze drie een grote impact op de business hebben.

Het is toch eigenlijk logisch dat inkoop businessgedreven zou moeten zijn. Waarom is het nu pas een issue?Zolang je vanuit inkoop naar inkoop kijkt, zie je het niet. Dit vergt een nieuw paradigma. Inkoop had al lang businessgedreven moeten zijn.

Wat zijn modegrillen in inkoop?Populair zijn leveranciersmanagement en category management. Het zijn eigentijdse en waardevolle concepten, maar in de handen van inkoop zijn ze weinig kansrijk en zijn ze te zien als modegrillen. Het zijn geen inkoopconcepten, het zijn businessconcepten. Ik waardeer het beslist dat inkopers dergelijke concepten van de grond proberen te tillen. Maar er is ook een afbreukrisico: zal de organisatie zich ooit een tweede keer laten verleiden tot het invoeren van dergelijke concepten, als het de eerste keer niet gelukt is?Neem category management. Het wordt opvallend vaak opgepakt als het beter organiseren van sourcing, bijvoorbeeld door de inkoop te bundelen. Maar dat is geen category management, maar gewoon co-sourcing. Category management zou het slaan van een brug tussen de business en sourcing moeten zijn: het vertalen van de business-strategie naar de inkoopmarkten.

Zijn er ook echt hechte, grote trends?De meest duidelijke duurzame trend is duurzaam inkopen. Dat gaat niet meer weg. Sterker nog, dat zal ons de komende decennia voor uitdagingen stellen die we op dit moment nog nauwelijks kunnen overzien.

‘De meest discutabele inkooppraktijk is zonder twijfel het oprekken van de betalingstermijn van facturen ’


5 | 19

Het gaat in inkoop niet om de bestemming bereiken, maar om het maken van de reis, schrijft u. Wat heeft uw reis in inkoop u geleerd?Mijn inkoopreis duurt al ruim twintig jaar en het valt mij op dat het leren nooit stopt. Het toekomstperspectief voor inkoop heb ik steeds mooier zien worden. Tegelijkertijd ligt het ook steeds verder weg. Dat is uitdagend.

Ook het schrijven van dit boek is een reis. Welke echt nieuwe inzichten heeft u daarbij opgedaan?Dat was een lange reis: zo’n anderhalf jaar heb ik drie tot vier dagen per week geschreven. Enkele essentiële puzzelstukjes van het nieuwe paradigma vielen pas tijdens het schrijven op hun plaats. Dat kwam door het lezen van stukken van inspirerende mensen en door het uitvoeren van inkoop-projecten dicht bij de core business van enkele opdracht-gevers. Veel van wat ik nu beschrijf als klassieke inkoop, had ik twee jaar geleden ook nog zo gedaan. Het kwartje viel pas toen ik niet vanuit inkoop naar inkoop keek, maar vanuit de business.

Met het bespreken van verschillende ‘discutabele inkooppraktijken’ gooit u de knuppel in het hoenderhok. Wat is de meest discutabele inkooppraktijk?Zonder enige twijfel het oprekken van de betalingstermijn van facturen en het doorvoeren van factuurkortingen. In het Verenigd Koninkrijk hebben ze een hall of shame opgericht voor organisaties die zich hieraan schuldig maken. En terecht. Je hebt als inkopende partij een afspraak en daar houd je je niet aan. Draai het eens om: welke afnemer zou klakkeloos accepteren dat een toeleverancier zonder valide reden opeens maanden later levert, of zijn prijs met vele procenten verhoogd?

U staat ook uitgebreid stil bij de manier waarop organisaties uitbesteden. Daar is vaak iets mis mee.Het is opvallend dat veel uitbestedingen mislukken of niet de voordelen brengen die verwacht werden, terwijl er al zo veel ervaring met is opgedaan. Eén van de belangrijkste oorzaken is vermoedelijk de externe deskundige die de aanbesteding begeleidt. Probleem is dat zijn inkomen afhangt van het doorgaan van de businesscase. De beste weg voor uitbeste-ding is om eerst intern te gaan optimaliseren en dan de boel buiten de deur te plaatsen. Maar zo’n advies brengt voor de uitbestedingspecialist geen brood op de plank.

Wat is de indrukwekkendste inkoopprestatie van de afgelopen jaren?Ik ken in Nederland zeker tien organisaties die op inkoopgebied interessante ontwikkelingen doormaken. Maar het ‘wow-gevoel’ kreeg ik bij de Highways Agency in Groot-Brittannië.

Omgaan met de recessie: tips voor inkopers en toeleveranciers

3 tips voor inkopende bedrijven1. Analyseer de ketenpartners die van vitaal belang zijn wat betreft de ontwikkeling van hun cashflow én hun vermogen om expirerend vreemd vermogen te herfinancieren. Dat laatste vooral door de dialoog aan te gaan. Overweeg daarbij je eigen cfo mee te nemen.2. Maak risicoanalyses: welke kernleveranciers worden in hun afzet geraakt door de recessie? Denk daarbij ook aan mogelijke kettingreacties in de markt. Welke maatregelen kun je nemen om het risicoprofiel van je eigen bedrijf en van je eigen supply chain(s) te reduceren? Misschien zou je in deze tijden wel een derde van je formatie op risicomanagement moeten inzetten.3. Aan de voorzijde: wat is het risico dat je bedrijf geraakt wordt door maatregelen van scherp inkopende afnemers, en wat kun je daaraan doen?

3 tips voor toeleveranciers1. Elke toeleverancier koopt ook in, dus gelden dezelfde maatregelen als hiervoor.2. Mocht je als toeleverancier geraakt worden door scherp inkopende afnemers, dan is de realiteit dat je bijna geen kant meer op kunt. Probeer dan toch weerstand te bieden en je niet zonder verzet naar het slachthuis te laten leiden.3. Leer van deze recessie. Stel de afnemersportfolio anders samen. Voorkom dat je afhankelijk bent van enkele grote afnemers.

Bron: Rietveld, 2009


Dat is de uitvoeringsorganisatie voor onderhoud en beheer van de wegen. De businessstrategie en inkoopstrategie zijn daar samengesmolten tot één indrukwekkende en zeer vernieuwende strategie, die leidde tot het opnieuw uitvinden van de eigen organisatie en de overdracht van eigen kerntaken naar marktpartijen. Was het eerst een uitvoerings-organisatie met negenduizend mensen, inmiddels is het een regieorganisatie met drieduizend man die ook het trafficmanagement verzorgt. De oude kerntaak ligt in de markt. Inkoop is geïntegreerd in de business en daardoor ontsnapt van het inkoopeiland!

6 | 19

Inkopers worden er nog vaak op uitgestuurd om het goedkoopste in te slaan. Ten onrechte. Oog voor kwaliteit en verstand van zaken leveren veel meer op.

In 2005 liet VendexKBB al zijn 9.000 leveranciers per oekaze weten dat het voortaan nog slechts 95 procent van de rekening betaalde. De leveranciers reageerden woedend, maar inmiddels blijkt dat Vendex bepaald trendsettend was. Zeker nu ze de crisis als aanleiding kunnen gebruiken, trekken veel bedrijven hun leveranciers het vel over de oren. AkzoNobel dwong een algehele korting van 10 procent af. Staatsbank ABN Amro rekent voortaan 20 procent minder af bij zijn leveranciers.

Een heilloze weg, stelt Gerco Rietveld. In het boek Inkoop, een nieuw paradigma bepleit hij dan ook een nieuw soort inkoopmanagement. "Inkopers leveren de verkeerde dingen aan de verkeerde mensen", stelt Rietveld. "Ze leveren kostenbesparingen aan het bestuur, terwijl ze juist business-voordelen zouden moeten leveren aan het management."

Rietveld weet waarover hij het heeft. Hij was jarenlang inkoopdirecteur van de ING Groep. "Ook ik was destijds vooral bezig met kostenbesparing", bekent hij. "Pas toen ik zelf ondernemer werd, ging ik anders tegen de wereld aankijken. Inkoop zoals we die nu kennen voorziet niet in een behoefte en voegt geen waarde toe. Door voortdurend druk uit te oefenen op de toeleverketen creëer je een vechtrelatie met je leveranciers. Die zijn vervolgens niet gemotiveerd om aan jou te blijven leveren. Ze doen dat alleen omdat jij een grote klant bent. Durf maar eens nee te zeggen tegen Ahold of Akzo. De consequentie is dat de kwaliteit van de producten en de dienstverlening afneemt. Om te overleven zijn leveranciers gedwongen om te bezuinigen op product-innovatie. De inkoper kun je zien als een soort sprinkhaan; hij graast het veld af tot er niks meer over is en gaat dan naarhet volgende veld."

Dat moet én kan anders, vindt Rietveld. "Inkoop is nu in de meeste organisaties een verbijzonderde en geïsoleerde functie, net zoals logistiek en de hrm dat vroeger waren. Ik

pleit ervoor dat inkoop geïntegreerd wordt in de business.

Echte ondernemers begrijpen dat ook. Die weten dat je dingen koopt, dingen maakt en dingen verkoopt, en dat al die zaken even belangrijk zijn voor het bedrijf. Pas als organisaties groter worden komen er managers die het businessmodel uit het oog verliezen."

Hoewel hij hoopt dat zijn boek een standaardwerk wordt voor inkoopmanagement, vreest Rietveld dat het wel even zal duren voordat er wat verandert. De hoofdinkoper mag tegenwoordig dan chief procurement officer heten, de focus blijft volgens hem nog te vaak liggen op kostenbesparing. "Onderzoek van McKinsey toont aan dat nog geen enkele organisatie op het gebied van inkoop alles uit de kast haalt.“

HOE INKOOP OOK KAN

Centraal decentraliserenBij de Amerikaanse keten 7-Eleven werd 15 jaar geleden de inkoop ‘centraal gecentraliseerd'. Een datasysteem houdt bij welke producten landelijk goed verkopen, de eindbeslissing voor de inkoop ligt bij de filiaalmanagers. 7-Eleven CEO Jim Keyes: "Wij kunnen niet voorspellen dat er op vrijdagavond een buslading footballspelers langskomt, een filiaalmanager wel."

Regie voerenDe Highways Agency, de Britse tegenhanger van Rijkswaterstaat, onderhoudt een wegennet dat vele malen groter is dan het Nederlandse, maar doet dat met een kwart van het aantal werknemers. Dat komt doordat Rijkswaterstaat zich gedraagt als projectorganisatie om wegen aan te leggen en te beheren, terwijl de HA een regiebureau is dat de leveranciers het echte werk laat doen.

Verstand van zakenMet het idee dat elke bespaarde euro meteen bijdraagt aan de winst, wordt bij Philips de inkoop gedaan door vakmensen. Sinds een aantal jaar neemt Philips voor inkoopfuncties alleen nog maar mensen aan met verstand van zaken. IT wordt bijvoorbeeld ingekocht door een ict-deskundige. Managers rouleren tussen business- en inkoopfuncties. Doel: niet zozeer dingen goedkoper inkopen, maar béter inkopen.

Sprinkhaan op rantsoendoor Rob Hartgers, journalist

28 mei 2009


7 | 19

Sla de deur van een willekeurige directiekamer open en de kans dat je het woord kostenbesparing hoort is honderd procent. Akzo Nobel legt zijn leveranciers een korting op van 10%. ABN Amro eist 20% korting van haar grote voorkeursleveranciers. Ook KPN, ING en Hema dwingen eenzijdig kortingen af of betalen facturen later. Hoe anders doen bedrijven als IBM en BMW het. Zij helpen juist hun leveranciers om deze woelige tijden door te komen.Steeds meer grote bedrijven hakken met de botte bijl in op hun leveranciers. Leveranciers kunnen daardoor door meerdere afnemers getroffen worden. In de huidige recessie grijpen veel organisaties terug naar dit al veel vaker vertoond kunstje. Eerdere recessies hebben echter geleerd dat dit meestal weinig oplevert, anders dan verstoorde relaties met leveranciers.

Het zijn andere strategische scenario's die organisaties toekomstbestendiger maken. Denk onder meer aan het beheersen van de sterk toegenomen risico's in de toeleverketens, het genereren van cash en het hanteren van een end-to-end ketenperspectief.

Daarom introduceert Gerco Rietveld in zijn boek "Inkoop, een nieuw paradigma" de businessgedreven inkoop als nieuwe generatie ter vervanging van de huidige, klassieke inkooppraktijk. Pleidooien hiertoe bestaan al lang, maar de weg daar naartoe is niet eerder beschreven.

Rietveld beschrijft een nieuw inkoopconcept. Organisaties moeten volgens Rietveld (kern)leveranciers integreren in de businessstrategie. De besturing van een organisatie - publiek of privaat - kan niet beperkt blijven tot de prestaties van de eigen organisatie. De prestaties van de toeleverketens maken daar een onlosmakelijk deel van uit.Hoogste tijd om inkoop businessgedreven te maken en de business inkoopgedreven. Dit nieuwe inkoopconcept is ‘verplichte kost' voor echte inkoopleiders, maar minstens zo interessant voor managers die leiding geven aan inkoop, voor businessstrategen en voor managers die de kansen in de inkoopmarkt willen benutten om hun organisatie succesvoller en weerbaarder willen maken.

Inkoop, een nieuw paradigma18 juni 2009


8 | 19

Inkoop heeft binnen organisaties de laatste decennia veel bereikt. Volgens de auteur van het boek 'Inkoop, een nieuw paradigma', Gerco Rietveld, marcheert inkoop van backroom naar boardroom. Maar de marsroute in de goede richting kan niet worden afgemaakt omdat er sprake is van een glazen plafond, inkoop wordt door de bestuurders niet als een serieuze gesprekspartner gezien. Rietveld laat het in dit boek niet zitten bij een analyse maar komt ook met een oplossing.

Wie is deze hopman die het glazen plafond van de inkopers gaat slechten? Gerco Rietveld heeft een indrukwekkende carrière van 35 jaar in en rond de inkoop in diverse rollen en functies achter de rug. Rietveld eet en drinkt inkoop en hoewel ik niet eerder van hem had gehoord (zegt vooral iets over mij) zeg ik er het volgende over: We hebben hier niet te maken met de eerste de beste. Ik herken in Rietveld een helder en strategisch denker, die zowel veel kennis heeft van de literatuur als van de rauwe praktijk van alledag, dus 'mark his words'. Maar laten we, voor we tot overhaaste conclusies overgaan, zijn redenering eens volgen.

Inkoop heeft zoals gezegd een groei doorgemaakt, maar vooral in de uitwerking langs de operationele lijnen. Inkoop is binnen grote organisaties een aparte afdeling geworden en staat daar gelijk aan besparen van kosten. Het is allemaal historisch verklaarbaar en inkopers hebben dit imago deels ook aan zichzelf te danken. Het zijn doeners eerder dan denkers. Ze stellen de vraag 'wat gaan we doen' eerder dan 'wat willen we bereiken' en ze zijn eerder dienstverleners dan leiders. Logisch dus dat inkopers graag voor bestuurders werken en steeds willen laten zien hoeveel ze nu weer bespaard hebben. Inkoop kan pas veranderen als de inkopers (als beroepsgroep, als soort) veranderen.

Waarom moet inkoop eigenlijk veranderen? Niet per se om in de boardroom te komen (daarover later meer). Om dit te begrijpen moeten we terug naar het oermodel van ondernemen. Dat bestaat uit slechts drie stappen: we kopen, we produceren, we verkopen. Een jonge succesvolle ondernemer snapt dat inkoop geen afdeling is maar een cruciaal onderdeel of functie van zijn bedrijf. Te prijzen in Rietveld is dat hij steeds teruggaat naar de basis en alles in heldere termen uitlegt. Zelf beweert hij ergens dat mensen het vermogen hebben om zaken ingewikkeld te maken en dus heeft hij zijn vermogen wat dit betreft op een laag pitje gezet. Toch maken we het oermodel één stapje ingewikkelder en gaan we over op het denken vanuit ketens. Daarin wordt waarde gecreëerd van grondstof tot en met de behoefte-bevrediging van de consument en vanuit dat perspectief kan de redenering van Rietveld in drie stellingen worden samengevat:

- Een businessmodel draait om het creëren van waarde (dus niet om het minimaliseren van kosten of het maximaliseren van omzet).- Het creëren van waarde gebeurt in ketens van toeleveranciers en afnemers.- Vanuit onze organisatie ('ons perspectief') is er geen reden stroomafwaarts anders te denken dan stroomopwaarts. De redenering is spiegelbeeldig: strategisch moet je met je toeleveranciers net zo omgaan als met je afnemers of klanten.

De conclusies voor inkoop volgen hier rechtstreeks uit. Inkoop moet ophouden met kosten besparen. Het gaat om het creëren van waarde voor de business, om 'businessgedreven inkoop'. Steeds moet inkoop de vraag beantwoorden wat richting haar toeleveranciers nodig is om de organisatie te helpen haar gestelde doelen beter of sneller te bereiken. In een keten maken leveranciers evengoed onderdeel uit van het businessmodel als je klanten. Het vermogen om samen met je toeleveranciers waarde te creëren geeft het bedrijf en de keten een onderscheidend voordeel. Bij het doorbreken van het glazen plafond gaat het niet langer om het uitknijpen van je leveranciers, inkooprelaties zijn niet langer competitief en steeds wisselend van aard, maar coöperatief en langdurig. Inkoop moet haar eigen leveranciers kiezen en de door haar gekozen strategische leveranciers verleiden tot een alliantie (ik had het al over het spiegelen van inkoop aan verkoop, vandaar de term 'reversed marketing').

Natuurlijk kun je dit niet zomaar stellen maar moet je het ook onderbouwen, liefst door met cijfers te laten zien dat het besparen van kosten per saldo niet leidt tot meer waarde, winst of hoe de doelen ook maar zijn geformuleerd. Rietveld slaagt daar wat mij betreft prima in en structureert zijn boek met een eigen framework. De middelste pilaar (de zogenaamde 'backbone') is hier leidend en verbindt de strategie met de tactiek en met de operatie van inkoop. Onderweg worden langs de lijnen van dit framework vele modellen en sjablonen besproken die de inkoper helpen zijn glazen plafond te doorbreken en waarde te gaan toevoegen.

Maar er is nog een lange weg te gaan, er zijn hobbels te nemen. Voorwaarde voor dit hele betoog is dat het bestuur van de organisatie zijn strategische huiswerk goed heeft gedaan. En Rietveld laat zich in dit boek tussen de regels door regelmatig ontvallen dat hij hierover twijfels heeft. Bestuurders zijn zelf lang niet altijd bezig met het onderscheidend vermogen van hun organisatie, maar met producten, markten, marges en het maken van 'interessante deals'.

Het wordt druk in de boardroom: een denkleiding voor inkopersdoor Rudy van Stratum, adviseur businessstrategie

juli 2009


9 | 19

En ze kijken vooral naar financiële cijfers (de outputs) en minder naar cijfers die direct relateren aan hun businessdoelstellingen (de outcomes). Oftewel: inkopers worden al niet serieus genomen door bestuurders, maar nu moeten ze ook nog eens gaan uitleggen dat ze niet langer bestaan om kosten te besparen aan een gehoor dat vooral kosten wil besparen. En dan nog zo'n hobbel die hiermee te maken heeft: Rietveld houdt een terecht pleidooi dat het bij waardecreatie niet gaat om kosten of omzet of zelfs winst, het gaat om vrije kasstromen die vanaf heden tot in de toekomst gegenereerd kunnen worden (in vaktermen: discounted cashflow DCF of netto contante waarde NCW). Rietveld laat zich ergens ontvallen dat bestuurders eerder gaan voor 'cash is king' dan voor DCF of NCW. Met andere woorden: er is hier een conflict tussen korte en langere termijn. Die wordt versterkt door de ingebouwde bias van bestuurders om te gaan voor het korte termijn oppoetsen van de verkeerde cijfers met de verkeerde motieven.

Ik heb eigenlijk geen kritiek op dit boek, het is gewoon een must voor inkopers om dit boek te bestuderen. Hier is een man met een missie, met een visie, met een strategie en met een tactiek (geheel volgens de eigen opzet, the man walkshis talk), die het dan ook nog in duidelijke taal weet uit te leggen.

Als ik een kritiekpuntje moet noemen dan is het dit Rietveld dat de marktwerking sterk genoeg is om conflict bij bestuurders tussen korte en lange termijn. Gelooft dit probleem uit de wereld te helpen? Komen de strategen vanzelf bovenop de stapel te liggen? Rietveld laat overtuigend zien dat het verlengen van de betalingstermijn richting je toeleveranciers een onethische truc is die eenmalig de cijfers oppoetst. Beschadiging van vertrouwen is het gevolg, en daarmee wordt aantoonbaar waarde vernietigd in de keten. Maar kijk eens om je heen, het gebeurt weer volop. Zoals Rietveld zelf al zegt: 'boardroom alignment' is geen 'strategic alignment'.


10 | 19

Het is er zo één. Zo’n boek waarbij je vanaf pagina één denkt: dit snijdt hout. Er zijn veel goede managementboeken, maar Inkoop - een nieuw paradigma steekt er boven uit. Auteur Gerco Rietveld heeft een keiharde boodschap die veel inkopers wellicht liever niet horen maar toch tot zich moeten nemen. Inclusief oplossingen.

Staat er in uw organigram een afdeling inkoop? Als het aan Gerco Rietveld ligt gaat er -ietwat gechargeerd gesteld- een dikke streep door. De inkoopkolom waarin vooral mensen zitten die op een klassieke manier inkopen en er feitelijk alleen zitten voor hun eigen afdeling, is rigoureus toe aan een verbouwing. Het spasme van inkopers, zeker in tijden van economische crisis, om leveranciers nog eens lekker uit te knijpen, ze nog maar eens het vel over de oren te trekken, is een voorbeeld van oud inkoopdenken. Net zo als die andere reflex: we zetten de leverancier op een betalingstermijn van drie maanden in plaats van twee. Makkelijk verdiend nietwaar. En inkoop kan richting raad van bestuur aantonen dat ze toch echt bijgedragen hebben aan winst maken in deze barre tijden.

Het werkt allemaal averechts, zo betoogt Rietveld. Leveranciers die uitgeknepen worden, verdienen minder en gaan daardoor bijvoorbeeld minder innoveren. Zo komt het uitknijpen als een boemerang weer terug. En bedrijven die je op een langere betalingstermijn zet, zullen veel minder geneigd zijn loyaal aan jouw bedrijf te zijn. Ook dat kan op termijn pijn gaan doen. Wanneer je zo’n leverancier weer eens nodig hebt namelijk. Bovendien wordt volgens de auteur door het uitknijpen het MKB buitenspel gezet, en dat is nog altijd de motor van de economie.

De gehanteerde middelen zijn volgens Rietveld allemaal kortetermijngewin. Waar inkoop naar toe moet, is het worden van een business partner. Ze moeten de business opzoeken en samen inkoopbeleid formuleren. Veel meer naar business doelen kijken en niet louter naar de productiekant en slim

inkopen wat productie zegt nodig te hebben. Samen met de business kun je komen tot producten die meerwaarde bieden, en daar heb je als bedrijf meer aan dan aan een kwart procent extra korting. Even een prachtig en sprekend voorbeeld uit het boek: het Slotervaartziekenhuis ging pas weer draaien nadat de afdeling inkoop eruit was gegooid. Het zal vast niet de enige maatregel zijn geweest, maar veelzeggend is het wel dat Rietveld het expliciet vermeldt.

De auteur schroomt niet om tegen heilige huisjes te schoppen. Menig inkoopmanager zal geschokt zijn over hoe Rietveld tegen zijn persoon, zijn afdeling of manier van werken aankijkt. Voorbeeld: ‘Inkoop doet er in veel situaties verstandig aan subiet te stoppen met het streven naar kostenbesparingen.’ En dat in een tijd dat bedrijven alleen maar in kosten lijken te willen snijden. Nog een passage uit het boek: ‘Verreweg de meeste organisaties zijn nu opgezadeld met een inkooppopulatie die niet of onvoldoende is toegerust om inkoop te laten bijdragen aan het succes van de organisatie. If you want to change, youhave to change the purchasers.’ Au. Dat doet vast pijn bij de doelgroep.

Het boek Inkoop - een nieuw paradigma is verplichte kost voor inkopers, adviseurs en raden van bestuur. Om te vernemen hoe je anders met inkoop om kan gaan. Of liever: om moet gaan! Geen kritiekpunten op het boek? Jawel. Het model dat als denkraam wordt gepresenteerd, is bijzonder complex. Het zal voor menig inkoopafdeling een harde dobber worden om het zo mathematisch als in het boek wordt voorgesteld, in te voeren. De auteur twijfelt trouwens zelf ook of bedrijven op korte termijn in staat zullen zijn inkoop anders in te richten. Maar het maakt eigenlijk niet eens zo veel uit of u dat model één-op-één overneemt. Alleen al nadenken over de boodschap van Rietveld kan u al een heel eind richting goede uitgang sturen en afscheid te nemen van de mantra’s uitknijpen en uitgestelde betaling. Crisistijd of niet.

Inkoopafdelingen toe aan serieuze verbouwingdoor Ronald Buitenhuis, reporter

augustus 2009


11 | 19

Inkoopmanagers trekken leveranciers het vel over de oren. Dat kan en moet anders, vindt Gerco Rietveld, auteur van Inkoop – een nieuw paradigma. Hij pleit voor niets minder dan een paradigmashift: ‘Inkopers moeten geen kostenbesparingen leveren, maar businessvoordelen.’

Bedrijven grijpen de crisis aan om leveranciers het vel over de oren te trekken. Akzo Nobel dwong een korting van tien procent af. Staatsbank ABN AMRO rekent voortaan twintig procent minder af. Trendsetter was VendexKBB, dat zijn negenduizend leveranciers al in 2005 per oekaze berichtte dat het voortaan slechts 95 procent van de rekeningen betaalde. Een heilloze weg, stelt inkoopdeskundige GercoRietveld. In zijn boek Inkoop – een nieuw paradigma, bepleit hij een nieuw soort inkoopmanagement.

Kostenbesparingen‘Inkopers leveren de verkeerde dingen aan de verkeerde mensen’, stelt Rietveld. ‘Ze leveren kostenbesparingen aan het bestuur, terwijl ze businessvoordelen moeten leveren aan het business management.’ Rietveld weet waar hij het over heeft. Hij begon zijn carrière bij de toenmalige Nederlandse Middenstandsbank (NMB), en schopte het daar tot hoofd inkoop. Door fusies met achtereenvolgens de Postbank en Nationale Nederlanden eindigde Rietveld als inkoopdirecteur van de ING Groep. In 1995 begon hij voor zichzelf met Compendium, het eerste inkoopadviesbureau in Nederland. Compendium groeide in korte tijd uit tot een bedrijf met ruim honderd consultants die organisaties in binnen- en buitenland hielpen bij de professionalisering van de inkoop. In 2004 trok Rietveld zich terug als CEO van Compendium. Hij was te veel een manager geworden, vond hij. ‘Ik wilde me weer met het vak bezighouden.’ Tegenwoordig is Rietveld directeur bij advies- en onderzoeksbureau Significant en is hij aangesloten bij de denktank Future Purchasing Research Foundation.

‘Ook ik was als inkoopdirecteur bezig met kostenbesparing’, biecht Rietveld meteen op. ‘Pas toen ik zelf ondernemer werd ging ik anders tegen de wereld aankijken. Inkoop zoals we dat nu kennen voorziet niet in een behoefte en voegt geen waarde toe. Door voortdurend druk uit te oefenen op de toeleverketen, door minder te betalen en betalingstermijnen op te rekken, creëer je een vechtrelatie met leveranciers. Je verzwakt daarmee je eigen supply chain. Ik kan dat accepteren van bedrijven die echt geen andere keuze hebben omdat ze anders zelf omvallen. In alle overige gevallen vind ik het onverstandig en een vorm van machtsmisbruik. Je verbreekt eenzijdig de betalingsvoorwaarden. Dat mag niet, vind ik. Het is ook dom. Leveranciers zijn niet langer gemotiveerd om aan jou te blijven leveren. Ze doen dat alleen omdat ze geen keus hebben. Zeg maar eens nee tegen Ahold of Akzo.’

KettingreactieHet uitknijpen van leveranciers door inkoopafdelingen is op de lange termijn nadelig voor alle partijen, denkt Rietveld: ‘Het is onvermijdelijk dat de kwaliteit van de producten en de dienstverlening afneemt. Op extra service van de leverancier hoef je niet meer te rekenen. ABN AMRO kort leveranciers met twintig procent, maar die leveranciers hebben echt geen twintig procent marge. Om te overleven zijn ze gedwongen om te bezuinigen op productinnovatie. Een voorbeeld: farma-ceutische bedrijven kunnen geneesmiddelen ontwikkelen zolang ze geld hebben voor research en development. Als ze constant worden uitgekleed door de inkoopafdelingen van groothandelsbedrijven vermindert hun innovatiekracht. De inkoper scoort, want die kan zijn baas mooie besparingen laten zien. Uiteindelijk is de consument de dupe doordat het assortiment in de apotheek steeds armzaliger wordt. Wat dat betreft kun je de inkoper zien als een sprinkhaan. Hij graast het veld af tot er niks meer over is en gaat dan naar het volgende veld. En het ergste is: er ontstaat een kettingreactie. Als Albert Heijn het doet gaan andere bedrijven het ook doen. Grote leveranciers als Unilever worden van verschillende kanten geraakt. Dat verzwakt hun bestaansrecht.’

Goede voorbeelden vond Rietveld vooral in het buitenland. Hij roemt de inkooppraktijk van IBM en BMW, die hun leveranciers niet uitknijpen, maar juist bijstaan in moeilijke tijden. Rietveld: ‘IBM en BMW proberen hun supply chain weerbaarder te maken. IBM zag dat toeleveringsbedrijven moeite hadden met het herfinancieren van leningen. Dat kan het productieproces van IBM schade toebrengen. Sinds een jaar helpt IBM leveranciers daarom bij het regelen van financiering. Het bedrijf gooit zijn eigen reputatie en kredietwaardigheid in de strijd om leveranciers in India en China aan voldoende kasgeld en financiering te helpen. Zo versterken ze hun supply chain. BMW doet hetzelfde, maar minder structureel. Zodra één van hun leveranciers in de problemen zit, onderzoeken ze hoe ze het bedrijf kunnen steunen.’

Ook in de publieke en semipublieke sector kan er een hoop verbeterd worden op inkoopvlak. Rietveld wijst naar Engeland, waar de Highways Agency (de Engelse tegenhanger van Rijkswaterstaat) het goede voorbeeld geeft. De HighwaysAgency onderhoudt veel meer wegen dan Rijkswaterstaat en doet dat met slechts een kwart van de mensen. Terwijl Rijkswaterstaat zich gedraagt als een projectorganisatie met beheer en aanleg van wegen als kerntaak, is de HighwaysAgency een regiebureau dat leveranciers het echte werk laat doen. Rietveld, goedkeurend: ‘Hun inkoopstrategie werd hun businessstrategie.’ Dichter bij huis is Philips volgens Rietveld op de goede weg. Daar wordt de inkoop tegenwoordig

Inkoopmanagement moet volwassen wordendoor Rob Hartgers, journalist

september 2009


12 | 19

gedaan door vakmensen. De functies worden vervuld door managers met verstand van zaken. Bovendien rouleren managers tussen business- en inkoopfuncties.

Geïsoleerde functieHet is tijd dat het inkoopmanagement volwassen wordt, vindt Rietveld. De kern van het probleem is dat inkoop in de meeste organisaties een verbijzonderde en geïsoleerde functie is, zoals logistiek en HRM dat vroeger waren. Als het aan Rietveld ligt, verdwijnt de autonome inkoopafdeling: ‘Je kunt simpelweg niet op afstand van de business opereren en impact genereren. Als je op topniveau mensen hebt die het inkoopbelang bewaken en besturen, liefst samen met businessstrategen, dan heb je geen aparte afdeling inkoop meer nodig.’Inkoop moet worden geïntegreerd in de business, stelt Rietveld: ‘Echte ondernemers snappen dat perfect. Mensen die zelf een bedrijf hebben opgebouwd, zoals bijvoorbeeld Michael Dell, weten dat een bedrijf dingen koopt, maakt en verkoopt, en dat al die zaken even belangrijk zijn. Als organisaties groter worden, maken de ondernemers helaas plaats voor managers. Die verliezen het oorspronkelijke businessmodel uit het oog en gaan sturen op kosten. Inkoop komt dan gelijk te staan aan kostenbesparing.’

Flexibiliteit leverenRietveld bepleit niets minder dan een paradigmashift: ‘Inkopers moeten ophouden met het leveren van kosten-

besparingen aan het bestuur. Ze moeten zich richten op het businessmanagement (de divisiemanagers, werkmaat-schappijdirecteuren, en directeuren van business units). In plaats van kostenbesparingen moeten ze businessvoordelen leveren, zoals bijvoorbeeld minder risico en meer flexibiliteit.’ Die voordelen zijn te behalen door een nauwere samenwerking met leveranciers, bijvoorbeeld in een joint venture of een consortium. Rietveld: ‘Wederzijdse afhankelijkheid is de beste voedingsbodem voor hechte samenwerking. Daarom vind je de beste voorbeelden van inkoopmanagement in de computerindustrie waar de wederzijdse afhankelijkheid groot is. Zodra een inkopende partij dominant is, gaat het mis. Dat komt door de ingebakken denkpatronen van de klassieke inkoper. Zodra die de kans ziet, wast hij de oren van zijn leverancier. Daarmee wordt het vertrouwen ondergraven en de wil tot samenwerking weggeslagen. Ik neem het de inkopers niet kwalijk. Zo leer je het vak nu eenmaal in de schoolbanken.’

Rietveld hoopt dat zijn boek een standaardwerk wordt voor inkoopmanagement. Toch zal het wel even duren voordat er wat veranderd, vreest hij: ‘De incubatieperiode van dit nieuwe denken is behoorlijk. Onderzoek van McKinsey toonde aan dat nog geen enkele organisatie op het gebied van inkoop alles uit de kast haalt.’ Tijdens het schrijven van zijn boek heeft Rietveld acht top-CPO’s (Chief Procurement Officers) mee laten lezen. Ze reageerden erg positief, zegt hij. Maar gaan ze er ook naar handelen? ‘Het zal moeten blijken.’


13 | 19

Dit is een heel goed boek. Voor het eerst sinds jaren is er weer een boek dat binnen het vakgebied van de inkoop met vernieuwingen komt.Een van de nieuwe gedachten die aan de orde komt, is het inkoopconcept. Volgens auteur Gerco Rietveld moeten inkopers uit hun functionele isolement worden gehaald. Zij moeten een andere positionering krijgen en integreren in de businessstrategie. De reguliere inkoop is vaak in de reguliere bedrijfsvoering ondergebracht. In professioneel geleide organisaties, veelal grote instellingen, is inkoop onderdeel van de business (het primaire proces). Bij bijvoorbeeld ketenzorg is dat essentieel. Ik merk dat zorginkopers moeite hebben te switchen naar wat je als organisatie wilt betekenen voor je verzekerde of cliënt. Bijvoorbeeld je wilt dé speler zijn voor chronisch zieken, ouderenzorg of preventie. Dat vraagt een andere manier van kijken naar je zorginkoop. Dit boek gaat juist in op het kantelen van de business. De auteur beschrijft de weg daar naartoe. In plaats van een ondersteunende dienst zou zorginkoop een volwaardige businessrol moeten zijn. Daarmee blijft de besturing van een organisatie niet beperkt tot de prestaties van de eigen organisatie. De prestaties van de toeleverketens

maken daar een onlosmakelijk deel van uit. Zorginkopers worden dan volwaardige partners in de business. Systematisch gaat Rietveld in op de kritische succesfactoren. Tips en handvatten komen aan bod. Nieuwe instrumenten worden aangereikt, zoals over inkoopleiderschap, talentmanagement, intelligence en het inrichten van de organisatie om tot die nieuwe rol te komen. En hoe met zorgaanbieders moet worden omgegaan. De financiële zijde van inkoop komt ook aan de orde. Dat wordt goed uitgelegd, maar vraagt bedrijfskundige kennis of interesse.

Gerco Rietveld was oprichter en directeur van het eerste inkoopadviesbureau in Nederland.

Een vernieuwend boek over het vakgebied inkoop – en daarmee de zorginkoopdoor Bert Karssen en Mark van Seggelen

september 2009


Bert Karssen over Inkoop; een nieuw paradigma:Voor iedere zorginkoper en anderen die meer van inkoop willen begrijpen is dit een must. Het geeft een compleet beeld van hoe de inkoop (en dus ook de zorginkoop) zou moeten zijn, met erg veel aandacht voor verbeteringen en vernieuwingen. Toegankelijk geschreven. Dit boek moet je gelezen hebben. Het mag niet ontbreken in je boekenkast. Waardering: 9.

14 | 19

Dit is een van de beste boeken over inkoop die ik ooit gelezen heb. Gerco neemt je in vlot tempo mee door nagenoeg alle moderne denkbeelden, ontwikkelingsfasen en modellen die voorhanden zijn in het vakgebied en schroomt daarbij niet tussendoor kritische en prikkelende opmer-kingen te maken. Hij doorbreekt daarmee een aantal ingeslepen denkbeelden en patronen en doet handreikingen naar een volgend volwassenheidsniveau. Het business-gedreven framework is nog voor verbetering vatbaar, maar desalniettemin het eerste model waarin de relatie tussen business en inkoop zo stevig tot uiting komt en dus van toegevoegde waarde.

Inkoop, een nieuw paradigma, getuigt van een brede en relevante ervaring. Naast het feit dat dit boek aan mij persoonlijk weer een nieuwe portie inspiratie heeft geschonken, heb ik het ook gebruikt als relatiegeschenk aan een aantal relevante businesspartners als input voor de reorganisatie waar Essent voor staat. Ik vind het een aanrader voor iedere collega die vernieuwend en serieus met zijn vak bezig is!

Lezersrecensiedoor Jordie van Berkel-Schoonen, procurement manager IT bij Essent

september 2009


15 | 19

De inkoopmanager is tijdens de recessie populair bij het bestuur omdat hij snel besparingen kan doorvoeren. Hij dreigt daarmee wel de rest van de wereld tegen zich in het harnas te jagen. Hoe is hij meer dan een op bezuinigingen gefixeerde eendagsvlieg?

Dankzij de recessie staat de inkoopmanager opeens volop in de belangstelling bij de raad van bestuur. Zo ondervroeg het Amerikaanse onderzoeksbureau Aberdeen Group eerder dit jaar 220 hooggeplaatste inkoopmanagers wereldwijd naar de impact van de recessie op hun werk. 63 procent liet weten dat de economische crisis een positief effect heeft en dat de rol van het inkoopmanagement er door is versterkt.

De top in de meeste bedrijven interesseert zich echter pas vrij recent voor de inkoop. Een decennium geleden gold die vaak nog als het ondergeschoven kindje. Inkoopmanagement heeft vervolgens een snelle ontwikkeling doorgemaakt. De ‘ouderwetse’ besteller heeft plaatsgemaakt voor een moderne manager met zijn eigen titel: chief procurement officer (cpo). Voor zover bekend neemt in Nederland de cpoechter alleen bij DAF Trucks plaats in de raad van bestuur. Hij fungeert al wel in veel bedrijven op het niveau van de businessunit en rapporteert soms direct aan de hoogste managementlaag. Bij Philips en Air France-KLM is hij lid van de groepsraad.

De cpo is in staat om snel kostenbesparingen te realiseren en dat maakt hem zo populair. Hij wendt zijn inkoopmacht aan om contracten met leveranciers open te breken, betalings-termijnen op te rekken en lagere prijzen af te dwingen. Waarom zou je bij kelderende verkopen het mes in de organisatie zetten als je de recessiepijn bij leveranciers kan neerleggen, is de redenering. Uit de Global Chief Procure-ment Officer Survey 2009, een peiling van consultancybedrijf Capgemini onder 150 cpo’s vorige maand, blijkt dat targets van inkopers dit jaar zijn verdubbeld. 53 procent zegt 6 pro-cent of meer van zijn budget op leveranciers te zullen verhalen. Prachtig, maar de cpo kan toch meer dan een saneringsklusje uitvoeren voor de raad van bestuur?

Verkeerd imagoDat de cpo ook meer kan beteken, is vaak niet vanzelf-sprekend. “Inkoopmanagers hebben een beeld van zichzelf geschapen dat ze eigenlijk alleen goed zijn in kosten drukken”, zegt Gerco Rietveld. Hij is voormalig cpo van de ING Groep, oprichter van inkoopadviesbureau Compendium (gefuseerd tot adviesbureau Alfa Delta Compendium) en

manager bij advies- en onderzoeksbureau Significant. Ook is Rietveld aangesloten bij de denktank Future Purchasing Research Foundation. In zijn onlangs verschenen boek Inkoop - een nieuw paradigma pleit hij voor een nieuw soort inkoopmanagement. Inkoopmanagers moeten zich minder bezighouden met kostenbesparingen voor het bestuur en meer met bedrijfsvoordelen voor het businessmanagement. Rietveld: “Kostenbesparingen trekken de aandacht van het bestuur, maar staan laag op de radar van het business-management. De cpo moet niet denken: dit is mijn budget hoe kan ik er nog eens 5 procent van afsnoeien? Maar: hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie optimaal gebruik maakt van kansen op de inkoopmarkt?”

Met het ‘klassieke’ uitknijpen van leveranciers scoort de inkoopmanager gemakkelijk bij het bestuur, maar kijken anderen hem met scheve ogen aan. Rietveld: “Je doet iets onethisch en verpest de relatie met je leverancier. Die pakt je terug, zodra hij de kans krijgt.” De inkoopmanager zou zich door zijn kostenfetisj vervreemden van zijn organisatie. Rietveld: “De inkoopmanager heeft invloed op de budgetten en overlegt met het bestuur. Die combinatie is soms dodelijk. Geen wonder dat businessmanagers hem wantrouwen.” Die zouden geen belang hebben bij een zo laag mogelijke transactieprijs, maar bij minder risico, meer kwaliteit en flexibiliteit. Door daar zijn beleid op af te stemmen, zou de inkoopmanager op lange termijn meer toegevoegde waarde kunnen leveren. Rietveld: “Hij moet inzien dat het bestuur niet zijn voornaamste klant is.”

Hans Büthker, van 2003 tot 2008 directeur Stork Corporate Procurement en sindsdien directeur Stork Fokker, weet hoe lastig het is om inkoopmanagement in de praktijk vorm te geven. “Het is eigenlijk een zware businessfunctie, maar je krijgt nog lang niet altijd de bevoegdheden die daarbij horen.” Büthker heeft een gemeenschappelijk inkoop-management (spend management) opgezet bij de fabrikant van vliegtuigonderdelen en verlener van vliegtuigonderhoud en industriële diensten. Dankzij zijn toedoen treedt de inkoopmanager er op als een procesmanager die kosten in de productieketen elimineert. Büthker: “Zo kun je structureel de hoeveelheid cash in de keten omlaag brengen.” De inkoopmanager verhoogt de doorloopsnelheid van materialen, stemt processen beter af en haalt leveranciers binnen die lang in projecten willen samenwerken. Büthker: “We bewegen ons steeds meer van make naar buy.”

Inkoopmanager heeft een kostenfetisj door Eric van den Outenaar, journalist

oktober 2009


Crisis: mes in de kosten

63% van de inkoopmanagers zegt dat hun rol door de crisis belangrijker is geworden.

“Het is eigenlijk een zware businessfunctie, maar je krijgt niet de bevoegdheden die erbij horen”

Hans Büthker, directeur Stork Fokker

16 | 19

Niet alleen in de industrie wordt er geëxperimenteerd. Erik de Bruine, directeur Concern Inkoop bij Rabobank, heeft sinds 2005 het roer helemaal omgegooid bij zijn bedrijf en de inkoop geprofessionaliseerd. De Bruine: “Toen ik begon, was de inkoopafdeling nogal in zichzelf gekeerd. Er waren hier veel inkopers die het spannend vonden leveranciers flink uit te knijpen, maar verder weinig oog hadden voor wat er in de rest van het bedrijf gebeurde. Er was geen businessgedreven inkoop.” De inkoopafdeling sluit raamcontracten voor de levering van bijvoorbeeld gebouwen, pinautomaten, ict of uitzendkrachten. De Bruine heeft het inkoopbeleid afgeleid uit het organisatiebeleid, processen gestandaardiseerd en mensen aangetrokken uit andere disciplines. Die opereren nu als consultant in de organisatie. De Bruine: “Door voorbeeld-gedrag te vertonen hebben we het vertrouwen van het lijnmanagement vergroot. We worden in een vroeg stadium bij projecten betrokken.” Op deze manier heeft de bank sinds 2005 al 112 miljoen euro kunnen besparen.

De inkoopmanager verraadt echter zijn afkomst als hij nu niet de kans grijpt een scherpe deal te sluiten. Büthker: “Natuurlijk kijken we of de leveranciers iets aan de prijs kunnen doen.” Ook volgens Ton Geurts, sinds 2007 cpo bij Akzo Nobel, sluit het een het ander niet uit. Geurts stuurde eerder dit jaar een brief naar zijn leveranciers en ‘verzocht’hen om een korting van 10 procent. Geurts: “Als je hoog aan de wind moet zeilen, ontkom je er niet aan ook kritisch naar je leveranciers kijken.” Inmiddels heeft Geurts zijn contracten met ongeveer 200 leveranciers heronderhandeld. Het is volgens hem wel zaak de lange termijn voor ogen te houden. Aan leveranciers die omvallen, heeft het chemie- en verfconcern weinig. Geurts: “Veel van onze leveranciers zijn weer met meerjarige contracten de deur uitgegaan en hebben volumezekerheid.”

Hij won vorig jaar overigens de CPO Award 2008, een titel die dankzij hun professionaliseringsslagen ook al eens aan Büthker (2005) en de Bruine (2007) is toegekend. Aan de prijs, die op 8 oktober opnieuw is uitgereikt (voor de uitslag zie: www.fem.nl), werkt ook de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) mee. De NEVI is beter bekend van de Nederlandse inkoopmanagersindex (NEVI PMI), een belangrijke conjunctuurindicator. De PMI-index signaleerde al in augustus voor het eerst in 13 maanden weer een groei. In september is de index op 50 uitgekomen. Dat betekent in die maand geen groei, maar ook geen krimp.

Constant scorenAl met al doet de cpo er voortaan misschien goed aan toch iets minder op de kleintjes te letten en zich meer te beraden op de wereld om hem heen. Want hij lijkt in Nederland nu ook weer niet zo populair dat de deuren van de raad van bestuur op dit moment wagenwijd openstaan. Zo rapporteer-de bij ING Groep de cpo lange tijd rechtstreeks aan de raad van bestuur, maar is daar inmiddels geen sprake meer van. Ook is er na het vertrek begin dit jaar van ster-cpo Barbara Kux bij Philips – om plaats te nemen in de board van Siemens – er geen zelfstandige zetel meer voor het inkoopmanagement binnen de groepsraad. De functie wordt voortaan gecombineerd met die van chief information officer. Rietveld heeft een verklaring waarom de raad van bestuur van Nederlandse bedrijven voorlopig de inkoopmanagers nog niet volledig omarmt: “Wat je de afgelopen jaren hebt gezien, is dat veel van die superinkopers het constante scoren gewoon niet hebben kunnen volhouden.” Ze zouden uitein-delijk niet aan de door henzelf geschapen verwachtingen kunnen voldoen. Rietveld: “Er zijn er zo al veel gesneuveld. Inkoopmanagement verdwijnt in zo’n geval weer lager de organisatie in en dat is zonde.”


“Er waren hier inkopers die het spannend vonden leveranciers uit te knijpen”

Erik de Bruine, directeur Concern Inkoop Rabobank

Koning inkoop onttroond

Hoe komen inkopers eigenlijk aan hun ‘slechte naam’? Iemand die daar zeker toe heeft bijgedragen is de voormalige inkoopmanager José Ignacio Lopez de Arriortuavan General Motors (GM). De Spanjaard verwierf als eerste cpo begin jaren negentig internationale faam. Door het genadeloos uitknijpen van de leveranciers van GM wist hij in twee jaar tijd 4 miljard dollar aan kosten te besparen. Dankzij hem werd inkoopmanagement opeens razend populair bij bedrijven wereldwijd. Lopez stapte in 1993 over naar Volkswagen, en nam toen niet alleen zijn inkoopteam, maar ook veel geheime informatie van GM mee. Een spionageschandaal was geboren. Volkswagen schikte uiteindelijk voor 100 miljoen met GM. In 1996 hield de Spaanse saneringskoning de eer aan zichzelf bij Volks-wagen. GM had jaren nodig om de relatie met de uitge-knepen leveranciers te herstellen. Tegenwoordig werkt Lopez onder meer aan zijn jongensdroom: een eigen autofabriek in Noord-Spanje.

17 | 19

Veel reacties krijgt Gerco Rietveld op zijn nieuwe boek ‘Inkoop, een nieuw paradigma’. Reacties in de vorm van interviewaanvragen, uitnodigingen voor spreekbeurten, congressen en ‘heisessies’. En hij is er blij mee. “Want het gaat erom dat we de dialoog op gang brengen. De uitdaging is om inkopers wakker te schudden.”

Inhoudelijke kritiek of opmerkingen heeft Gerco Rietveld op ‘zijn’ nieuwe paradigma voor de inkoop nog niet ontvangen. “Het is een boek van bijna vierhonderd pagina’s geworden, het vraagt natuurlijk even tijd voordat men het gelezen heeft”, zegt hij lachend over de publicatie die eind juni verscheen. De director, werkzaam bij advies- en onderzoeksbureau Significant, nam de tijd om het te schrijven. De afgelopen twee jaar werkte hij per week twee werkdagen en een weekenddag aan het boek, dat misschien wel zijn magnum opus is. Zeker is in ieder geval dat het boek een hoop zal losmaken in de wereld van de inkoop, want het is één groot pleidooi voor verandering. Om de zaak los te schudden, gaat Rietveld in zijn boek uitgebreid in op de discutabele kanten van de inkoop zoals die tot nu toe functioneert. “De inkoper heeft in feite geen natuurlijke vijand, hij is dan ook vaak succesvol in het uitbreiden van zijn invloedssfeer. Hij ontwikkelt steeds meer macht om leveranciers bepaalde zaken op te leggen.” Hij bedoelt onder andere het oprekken van betalingstermijnen en het doorvoeren van factuurkortingen. “Ik vind dat immoreel en zelfs juridisch aanvechtbaar.”

Vicieuze cirkelVolgens de auteur draait het in het huidige inkoopparadigma vooral om kostenbesparing. Inkopers voldoen daarmee aan de behoefte van hun directies of bestuurders, die inkopers nu eenmaal zien als kostenbespaarders. “Je komt in een vicieuze cirkel terecht, het bestuur houdt de inkoop gevangen. En de inkoop raakt daardoor steeds meer geïsoleerd van de organisatie.” Het najagen van kostenbesparingen moet stoppen, omdat het een instelling of bedrijf uiteindelijk de das kan omdoen. “Want wat gebeurt er? Door steeds lagere prijzen te bedingen, verzamel je uiteindelijk de zwakste leveranciers om je heen. Leveranciers die daar in mee gaan, houden geen marge en geen wil over om nog te investeren in de relatie.” De positie van de afdeling Inkoop binnen een bedrijf verzwakt daardoor en uiteindelijk verzwakt zelfs de hele organisatie. “Want de inkoop koopt niet in wat de organisatie nodig heeft.” Die kostenfocus is volgens Rietveld diepgeworteld in Nederlandse organisaties. In andere landen, waaronder Japan, zijn de inzichten vaak heel anders.

“Daar zeggen ze: focus op kosten leidt tot kwaliteitsverlaging. Focus op kwaliteit leidt tot lagere kosten.”

Businessgedreven Het inkopen op basis van kwaliteit in plaats van kosten maakt onderdeel uit van het nieuwe paradigma. “Inkopers moeten gaan inkopen wat de businessmanagers nodig hebben. Met andere woorden: kijken wat de interne klant wil, oftewel businessgedreven. Kostenbesparing is een wens van de directie of het bestuur van een organisatie, maar het is geen koopbehoefte van een businessmanager. Want waar heeft die behoefte aan? Aan kwaliteit en flexibiliteit. Dat zijnrisico’s gemanaged worden, dat spullen er op tijd zijn. In Nederland is echter nog 99 procent van de inkopers gefocust op kosten, of nog erger: op prijs. We zijn erg goed in aanbestedingen en in concurrentie stellen, maar als het er op aankomt is niet de kwaliteit maar de prijs doorslaggevend.”

GecompliceerdIn de zorgsector ligt het volgens Gerco Rietveld allemaal nog gecompliceerder dan in andere sectoren. “Het systeem in de gezondheidszorg lijkt onwrikbaar. Je hebt te maken met dominante machtsverhoudingen en specifieke financiële structuren die het allemaal moeilijker aanpasbaar maken. Er is geen sprake van boardroom alignment (aanhaken bij de raad van bestuur of de bedrijfsdoelstellingen -red.). De specialist is de klant die aan de touwtjes trekt.” Verbetering kan in zijn optiek pas plaatsvinden wanneer de zorg veel meer als een keten gaat werken. Van zorgverzekeraar tot patiënt, of andersom. De ketengedachte krijgt overigens steeds beter gestalte maar: “De kentering ligt vooral op het medisch vlak en niet op de bedrijfsvoering. Wij doen veel advies- en onderzoekswerk voor zorgverzekeraars en we zien hoe zij zorg inkopen. Daarbij is feite geen sprake van kostenbeheersing; de kosten zijn eenvoudig het resultaat van wat ze doen. De balans tussen kwaliteit en kosten kun je ook niet vinden, omdat de keten nog niet goed werkt, nog niet transparant genoeg is als het gaat om het meten van medische kwaliteit en van patiëntervaringen.”Rietveld pleit voor structureel bedrijfsmatig functionerende zorgketens. “Het ziekenhuis moet een continubedrijf worden met een hoge bezettingsgraad. Elk uur dat een operatiekamer leegstaat of een bed niet bezet is, kost geld. Als je de keten op bedrijfsmatige wijze aanstuurt, beheers je de processen beter en gaat de kwaliteit vanzelf omhoog.”

ZeggenschapInkopers kunnen in dit proces een cruciale rol spelen. “Ze moeten zich realiseren dat ze niet uitgerust zijn om een sayte hebben in het medisch proces. Maar ze hebben wel zeggenschap in het bedrijfseconomische proces. Kijk naar wat er in het Slotervaartziekenhuis is gebeurd.

Richten op kwaliteit, niet op kostenbesparingendoor Diederik Wieman, journalist

oktober 2009


“Inkopers hebben in feite geen natuurlijke vijand”

18 | 19

Daar is de hele afdeling inkoop opgeheven en is de inkoop weer terug de lijn in gegaan. Het ziekenhuis heeft zich na een jaar uit de rode cijfers gewerkt en is nu winstgevend.”

Volgens de schrijver van het boek hebben we ten tijde van de industriële revolutie bepaald dat een verbijzondering van de inkoop nuttig was en dat er aparte inkoopafdelingen moesten komen. “Maar hoe zit dat nu? Doen wij het beter? We kunnen aanbestedingsprocedures doen, maar ligt daar de toegevoegde waarde van een inkoper?”, zo vraagt hij zich af. Inkopen van medische producten vraagt om zeer veel vakinhoudelijke kennis, dus waarom laat je dat de specialisten niet zelf doen. “Het aanvragen en vergelijken van offertes is heel snel uit te leggen aan een medisch specialist”, aldus Rietveld. “De taak van de inkoper moet zijn dat de organisatie optimaal gebruik maakt van de voordelen van de inkoopmarkt. Hij moet de organisatie leren inkopen. Tegelijkertijd moet met de bestuurders gediscussieerd worden over beter rendement op kapitaalsinvesteringen, hogere bezettingsgraden en optimalisatie van de keten.”

DeltaplanVolgens Rietveld vraagt de nieuwe tijd om een paradigmashift (zie tekstblok hieronder) en dat is niet eenvoudig, maar zeer zeker niet onmogelijk. Er zijn – ook in Nederland – bedrijven waar de inkoop uit haar functionele

isolement is gekomen en tot een volwaardig partner van de business is uitgegroeid. “In de zorg gaan we met de gereguleerde marktwerking de goede weg op, maar wat er gebeurt is dat je marktwerking oplegt aan mensen die geen ondernemer zijn. Daar zit een deel van het probleem. De bestuurders blijven immers dezelfde mensen. Er is nieuwe dynamiek, terwijl de markt er nog niet rijp voor is. We hebben eigenlijk een soort deltaplan nodig om alles goed te kunnen sturen.”

Tegelijkertijd signaleert hij wel degelijk veranderkracht. “Je ziet dat de keten zichtbaarder wordt, dat er samen-werkingsverbanden ontstaan.” Inkopers die zich in het nieuwe paradigma kunnen vinden, raadt hij aan om gelijkgestemde mensen en organisaties op te zoeken. Instellingen met ondernemende bestuurders. “Als inkoper kun je het niet alleen. Je moet je krachten bundelen met andere voorstanders van een bedrijfmatig functionerende keten. De techniek is gemakkelijk te wijzigen, maar het moeilijkste stuk is dat je ook de mensen moet veranderen. Als er sprake is van een klassieke inkoop in een klassieke organisatie, dan is het heel moeilijk om daaraan te ontsnappen.”


Gerco Rietveld Begon zijn carrière bij de Nederlandse Middenstandsbank (NMB). Hij was in die tijd bankier in hart en nieren, maar zei toch ja toen de raad van bestuur hem vroeg hoofd Inkoop te worden. In die functie kreeg hij het voor elkaar de facilitaire inkoop van de bank te professionaliseren. Hij schreef in die tijd ook zijn eerste boek ‘Facilitair management’, dat inmiddels geldt als een standaardwerk. Door fusies met Postbank en Nationale Nederlanden eindigde Rietveld als concerndirecteur inkoopbedrijf van de ING Groep. In 1995 begon hij voor zichzelf met Compendium, het eerste inkoopadviesbureau in Nederland. In 2002 trok Rietveld zich terug als CEO van Compendium om zich weer meer met het vak bezig te kunnen houden. Sinds 2004 is hij director bij advies- en onderzoeksbureau Significant.

Paradigma [pa·ra·dig·ma] – samenhangend stelsel van modellen en theorieënIn de loop der tijd kunnen inzichten veranderen en leiden tot kleine aanpassingen van bestaande modellen of paradigma’s. Maar soms gebeurt het dat deze opeengestapelde aanpassingen een model steeds meer onder spanning zetten: op zulke momenten kan een nieuwe set theorieën ontstaan, een nieuw paradigma. Rond het nieuwe paradigma verzamelen zich voor- en tegenstanders, waarbij deze laatste groep de oude theorie zal blijven verdedigen. Blijkt de nieuwe theorie succesvol, en krijgt deze steeds meer aanhang, dan spreekt men van een paradigmashift.

19 | 19

Toen ik in 2003 door de raad van bestuur van Stork werd gevraagd om inkoop te gaan doen voor het hele bedrijf, heb ik daar wel even over nagedacht. Binnen Stork was ik al jaren eindverantwoordelijk voor een bedrijfsonderdeel, en dat beviel prima. Na vier jaar cpo te zijn geweest, ben ik in 2007 de Fokker Aerostructures-activiteiten van Stork gaan leiden.

Inkoop. Een nieuw paradigma is in veel opzichten uit het leven gegrepen. Vrijwel alle aspecten die in het boek beschreven staan, heb ik van nabij meegemaakt. In het eerste deel beschrijft de auteur de klassieke manier van inkopen. Het gaat dan vooral om besparingen waarbij de cpodoor de bestuurder op pad wordt gestuurd. Verderop wordt uitgelegd hoe je dat met spend-management kunt doen. Hoewel dat laatste naar mijn mening de basis is van inkoop, wordt hier vrij gemakkelijk over geschreven, want veel bedrijven hebben moeite dit systematisch te doen en te monitoren. In het gedeelte waar de businessgedreven inkoop wordt beschreven, wordt het boek vernieuwend. Rietveld gaat hier uit van een model dat op strategisch, tactisch en operatio-neel niveau aangeeft welke aspecten van belang zijn. Met name het strategisch niveau geeft goed aan met welke issues de cpo rekening dient te houden en hoe de eigen positie eruit zou moeten zien. Make of buy is zo’n onderwerp waarvan niet duidelijk is of dat een inkoop- of businessvraagstuk is. Mijn ervaring is dat een cpo prima de kartrekker kan zijn om op basis van kerncompetenties van een bedrijf keuzes te maken.

Op het strategisch (alignment) niveau wordt door Rietveld veel aandacht besteed aan waardecreatie en business-impact. In plaats van het eenzijdig kijken naar besparingen, gaat het hier vooral om het hele stelsel van parameters dat financiële impact heeft in de keten en waarde genereert voor klanten. Hier wordt onder meer de inkoopwaarde-mapbehandeld met diverse parameters en KPI’s.

Hier komen de businessdrivers, operational excellence, inkoop en de financiële effecten bij elkaar. Mijn ervaring is dat er vanuit de inkoopwereld maar bijzonder weinig mensen zijn die in staat zijn dit gebied te overzien, laat staan te managen. Vooral als het gaat om het managen van vermogen in de keten zie je vaak dat de traditionele inkoper afhaakt. Het gaat dan om het analyseren en verhogen van omloopsnelheden (onderhanden werk en voorraden) en alles wat daarmee samenhangt.

Zoals in Inkoop. Een nieuw paradigma uit de doeken wordt gedaan, zijn positie en speelveld van de cpo cruciaal om succesvol te kunnen zijn. Uiteraard is de maturiteit en de samenhang van de bedrijven daarbij van belang, maar vooral ook de opdracht die een bestuurder meegeeft. Het spel dat gespeeld dient te worden tussen enerzijds businessunits en anderzijds inkoop, luistert nauw. Mijn ervaring is dat met name de managementagenda’s voor de verschillende bedrijven van belang zijn: waar ben je wel voor verant-woordelijk en waarvoor niet? In het boek behandelt de auteur verder het tactisch en operationeel niveau van inkoop. Voor diegenen die nieuw zijn in de inkoopwereld geeft dit een prima uiteenzetting van de modellen en elementen die beschikbaar zijn.

Samenvattend zou ik dit boek aanbevelen die worstelen met de vraag wat de cpo-rol nu eigenlijk inhoudt: inkoop of business? Het antwoord zit in de koppeling die de auteur maakt tussen businessdrivers, operational excellence, inkoop en finance. Daar zit dan ook precies de paradigma-verschuiving, en ben ik het met de auteur eens dat de cpo-functie wellicht één van de zwaarste is.

Lezersrecensiedoor Hans Büthker, ceo Stork Fokker

oktober 2009


Paradigma Publicaties Oktober

Business

Transcript of Paradigma Publicaties Oktober