1

2

3

“Oprecht, proactief, authentiek, transparant, maatschappelijk betrokken.” Allemaal termen waar organisaties van deze tijd én in de toekomst mee te maken krijgen, sterker nog, waar ze overduidelijk mee aan de slag moeten. De huidige maatschappij vraagt dit niet alleen van organisaties, maar eist het. Maar wat houdt dit in en hoe voer je dit door in je organisatie?

We zien steeds meer tekenen van het aftakelen van de wereld, er moet iets gebeuren. Maar wat zegt je omgeving als je aangeeft dat we minder lang moeten douchen, meer moeten fietsen in plaats van autorijden of minder afval moeten produceren? ‘Je kan toch niet in je eentje de wereld verbeteren’ is wat je dan te horen krijgt.

Ik ben een van die ‘naïevelingen’ die van mening is dat je de wereld wél kan verbeteren. Dat je ten minste een begin kan maken, een poging kan doen tot.. Ook organisaties moeten naar mijn mening hier aan geloven. Ze moeten in deze tijd van, maatschappelijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid, duurzaamheid en nieuwe technologieën, bijdragen aan een betere wereld en actief meehelpen om veranderingen te realiseren. En hiermee een voorbeeld zijn voor de maatschappij en al haar ontwikkelingen. Als afstuderend communicatie student kom ik er keer op keer achter dat organisaties niet volledig transparant, authentiek en oprecht zijn. Ze zeggen het, ze willen het, maar ze dóén het niet. Het gedrag komt dan ook niet overeen met de drijfveren van een organisatie. Frustrerend! Het kan toch niet zo moeilijk zijn om te doen wat je zegt en te zeggen wat je doet, vraag ik mijzelf dan af. In de praktijk valt dat blijkbaar enorm tegen, anders zouden meer organisaties dit wel doen. Toch?

Mijn studie en het schrijven van dit artikel bieden het ideale podium om op zoek te gaan naar hoe oprechte en proactieve organisaties ervoor kunnen

zorgen dat de drijfveren overeenkomen met het gedrag van een organisatie. Om op deze manier te kunnen voldoen aan de eisen die de huidige maatschappij stelt aan de identiteit van een organisatie. Het creëren van een draagvlak voor de toekomstige communicatie professional, om de drijfveren van een organisatie te ontdekken, uit te dragen en deze te bewaken is een belangrijk doel van dit artikel. De communicatieprofessional van de toekomst zie ik als het geweten van een organisatie. Die als taak heeft deze drijfveren te vinden en door te voeren in het gedrag van de organisatie. Om er op deze manier voor te zorgen dat de organisatie ‘Real’ is, zegt wat ze doet en doet wat ze zegt. ‘Wij scheiden afval maar vervuilen ondertussen wel de plaatselijke rivier’ Of ‘We zamelen oude spijkerbroeken in om te recyclen maar blijven produceren in sweatshops’. De alarmbellen gaan hierdoor niet alleen bij mij rinkelen maar bij de hele maatschappij. Hopelijk ook bij de organisatie zelf. Ook al blijft dit bij de communicatie afdeling. Die, als je het mij vraagt, verantwoordelijk is voor deze combinatie van uitspraken en handelingen, drijfveren en gedrag, verantwoordelijkheden en fouten. Alleen zeggen dat je een duurzame of maatschappelijk betrokken organisatie bent is niet meer genoeg, de huidige maatschappij wil het zién. Be Real geeft een nieuwe aanvullende invulling aan de taak van communicatieprofessionals. Zij behoren het geweten van de organisatie te zijn, om de authenticiteit te bewaken en ervoor te zorgen dat de drijfveren gelijk lopen met het gedrag. Hierdoor wordt er veel meer gevraagd van een communicatieprofessional dan nu. Het vereist lef, aangezien onze beroepsgroep zeer loyaal is aan de organisatie en haar directie (Holsappel, 2015).

“Every accomplishment

starts with the decision to try”

4

Organisaties moeten nu midden in de markt en samenleving staan. Bewust zijnde van het feit dat diezelfde samenleving ook middenin hén staat. Vandaar dat we spreken over Be Real. Dat je als organisatie oprecht en proactief zegt wat je doet. Je kunt je daarbij verdiepen in de belangen van een ander en het daar inhoudelijk enorm mee oneens zijn. Het is van belang dat je als organisatie daar eerlijk en oprecht over bent. Ze vertrekken dus niet meer vanuit een kernboodschap maar vanuit drijfveren. Waarom doen we wat we doen? En matcht dat met wat de omgeving vindt en van ons verwacht (Holsappel, 2015)? Els Holsappel, freelance journalist bij Logeion, laat twee experts aan het woord in haar publicatie over Be Real. Bauke van der Loo: communicatieadviseur bij HVR Group en lid van Logeion Young Professionals en Michel Kok: partner bij communicatiebureau HollandSpoor en lid van APT (Adviesraad Programmering & Trends) bij Logeion. Volgens Bauke van der Loo wil de maatschappij zien dat je als organisatie dicht bij het doel blijft. Authenticiteit, doen wat je zegt en zegt wat je doet staan centraal. Dit is een vervolg op de transparantie van het Glazen Huis van twee jaar geleden (Holsappel, 2015). In deze transparantie zat een mate van passiviteit in. Be real is meer dan dat, het is een opdracht om daadwerkelijk een proactieve houding aan te nemen en er mee aan de slag te gaan. Deze trend is een onontkoombare ontwikkeling aan het worden. Dit omdat de druk van buiten om de verantwoordelijkheid over je eigen organisatie te nemen steeds groter wordt (Kok, 2015). De samenleving plaatst organisaties steeds meer in de context van maatschappelijke verantwoordelijkheid (Holsappel, 2015). De communicatieprofessional wordt hierdoor het geweten van de organisatie. Het bewaken van de authenticiteit van de organisatie en ervoor zorgen dat de belofte gelijk strookt met het gedrag van de organisatie, zijn de belangrijkste veranderingen. Deze trend, of liever gezegd ontwikkeling, heeft dan ook een grote impact op het communicatie vak. Dit uit zich onder andere in het definitief loslaten van de regie op communicatie en het middelen denken. Van der Loo ziet nog steeds de neiging om communicatie te controleren of te beheren. Niet nodig dus, ben juist iets flexibeler. Succesvolle organisaties zijn ‘Real’, ze opereren in

een netwerksamenleving en zijn communicatief sterk. Ze luisteren, bewegen mee, zijn verbonden, ze begrijpen hun omgeving (Holsappel, 2015). Belangrijk om te achterhalen: wat zijn nou de onderwerpen in de maatschappij, bij de opinie, bij stakeholders, die invloed hebben op mijn bedrijf. Issuemanagement is hierbij het een belangrijk communicatie aspect. Het is van belang deze zo snel mogelijk te weten te komen en de discussie aan te gaan zodat hierop ingespeeld kan worden. Als de discussie je nekt en de maatschappij je voor is, dan is het aan de organisatie om mee te bewegen op de middellange termijn (Kok, 2015)

VOORBEELD ‘We worden te dik’ is een algemeen maatschappelijke probleem. We zeggen dat cola daar mede verantwoordelijk voor is, het probleem dus. Coca Cola kan als standpunt hebben: ‘ach, mensen drinken al zo lang cola, dus het is niet zozeer ons probleem’. De eerste impact van een dergelijk reputatievraagstuk heeft niet direct invloed op de verkoop, het is enigszins vertraagt. Dit standpunt kan Coca Cola dan ook even volhouden. Zo ook bij NIKE, met sweatshops in Azië. Er was veel roering maar de verkoop liep niet meteen terug. De koppeling tussen reputatie en sales is enigszins vertraagd. Uiteindelijk kunnen organisaties deze standpunten niet volhouden omdat de regelgeving zich er namelijk mee gaat bemoeien. Overheden gaan ingrijpen omdat de druk van de publieke opinie te groot wordt. Dan wordt er voor de organisatie, bepaald wat je moet doen, dat is gevaarlijk, en het laatste wat een organisatie wil. Issuemanagement is hierbij een belangrijk communicatie aspect. Wat zijn nou de onderwerpen in de maatschappij, bij de opinie, bij stakeholders, die invloed hebben op mijn bedrijf? Het is van dit zo snel mogelijk te weten komt, de discussie aangaat en hierop inspeelt. Doe je dit niet of ben je te laat? Dan zal dat schade voor je reputatie opleveren. Als organisatie kan je er profijt van hebben door het voor te zijn. Coca Cola maakt de verpakkingen kleiner en Cola wordt gezoet met Stevia in plaats van suiker. Ze moeten met de ontwikkeling van een gezonde levensstijl mee en spelen hierop in (Kok, 2015).

5

De wereld kunnen we niet zomaar veranderen, dat weten we. Maar helemaal machteloos zijn we ook niet. De zoektocht van organisaties om een verschil te maken is begonnen. Waarom komen we ’s ochtends uit ons bed? Waar hebben we behoefte aan (Kamsteeg, 2013)? Een gezamenlijke behoefte is dat we er toe willen doen. Niet voor spek en bonen bezig zijn. We hebben een doel nodig, een Purpose, zo beschrijft Henk Jan Kamsteeg, auteur van onder andere, ‘De kracht van het compliment’ en ‘De volgende 30 jaar’ in zijn meest recente boek ‘Pure Winst (Kamsteeg, 2013)’. Waar het in zowel ons persoonlijke leven als in het bedrijfsleven om draait is wáárom we iets doen en niet zozeer wát we doen. Waarom bestaan we? Wat is de meerwaarde? Wat zijn de drijfveren? Wat is het social purpose? Vragen die we ons als persoon maar ook als bedrijf kunnen afvragen (Kamsteeg, 2013). Het is voor een organisatie ook van belang dat er een duidelijk social purpose wordt geformuleerd. Dit zorgt ook voor het verschil tussen oprechtheid en een marketingtruc. Wanneer je social purpose eerlijk en oprecht is en een duidelijke meerwaarde heeft zal dit beloond worden met klanttevredenheid en loyaliteit.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid kan een social purpose zijn, kijk maar eens naar het voorbeeld van IKEA. Ze investeren in de toekomst, communiceren open over winst en waar het geld naar toe gaat en hebben een helder verantwoordelijkheidsgevoel . Duurzaamheid is ook zo’n social purpose voor een organisatie. Een organisatie met het oog op duurzame verantwoordelijkheid is belangrijk in deze tijd. Dit omdat duurzaamheid in van algemeen belang is, de maatschappij voelt zich verantwoordelijk en stelt organisaties daarom ook verantwoordelijk voor het zijn van zowel duurzaam als oprecht en proactief. Er is dus een gemeenschappelijk belang ontstaan. Duurzame communicatie is eerlijk, geloofwaardig en gericht op lange termijnrelaties met klanten, medewerkers en overige stakeholders. Bauke van der Loo geeft een duidelijk voorbeeld van wat dit voor de organisatie betekent: Een ziekenhuis is bedoeld om mensen beter te maken. Dat is je vertrekpunt. Daaromheen organiseer je een leefwereld waarin medewerkers verantwoordelijkheid en eigenaarschap krijgen. Als ondersteuning daarvan richt je systemen en processen in. Dan weet je zeker dat je met de goede dingen bezig bent, dit kun je ook open en transparant laten zien. Een denkfout die hierbij vaak gemaakt wordt is dat de organisatie leidend wordt en als doel op zich wordt gezien. Maar de organisatie an sich is niet langer het doel, het is een middel om een maatschappelijk probleem op te lossen (Van der Loo, 2015). Maar is een social purpose ook iets om over te communiceren? Moet je alles etaleren wat je aan het doen bent? We weten dat als iets onderdeel is van je identiteit, je dit ook uit moet dragen. Iedere communicatieprofessional zal beamen dat imago en identiteit overeen moeten komen. Dus ja, communiceer over je social purpose. Ben open en eerlijk, maak keuzes die in lijn zijn met de drijfveren en identiteit. Versterk je merk en help bij het verbeteren en ontwikkelen van het proces. Want organisaties met meer dan alleen een winstoogmerk, met een groter algemeen belang, zijn de toekomst en zullen uiteindelijk ook succesvoller zijn.

VOORBEELD IKEA geeft één euro van ieder verkocht led-product aan de VN Vluchtelingenorganisatie. De winkel-actie: ‘Beter licht, beter leven’ is in het leven geroepen om het leven van vluchtelingen letterlijk en figuurlijk lichter te maken. De wereldwijde donatieactie zorgt er onder andere voor dat vluchtelingenkampen, in delen van Afrika, Azië en het Midden-Oosten, voorzien worden van verlichting zoals straatverlichting op zonne-energie. IKEA: ‘Hiermee is het leven van meer dan 284.000 vluchtelingen ‘s nachts een stukje veiliger geworden’ (Communicatie Online, 2015). IKEA laat op deze manier haar drijfveren terug komen in haar social purpose. Met als visie: “een beter dagelijks leven creëren voor zo veel mogelijk mensen” (IKEA, sd), sluit dit social purpose dan ook naadloos aan bij IKEA’s identiteit.

6

WHAT

We moeten dus aan de slag! Ook de reeds oprechte en proactieve organisaties onder ons. Hoe weten we nu wat onze ‘why’ is? Hoe zorg je nou dat de drijfveren overeenkomen met het gedrag? Hoe communiceren we social purpose?

De welbekende Golden Circle van Simon Sinek kan hier een handje bij helpen. De Golden Circle wordt ook wel ‘start with why’ genoemd. Precies waar een oprechte en proactieve organisatie naar opzoek moet gaan: ‘WHY’. Achter al de keuzes en afwegingen die een organisatie maakt, schuilt een grotere vraag. Why? Waarom doen we wat we doen? De Golden Circle gaat uit van drie essentiële niveaus voor het uitdragen van de drijfveren van een oprechte en proactieve organisaties. De drie niveaus zijn, zoals je wellicht wel weet: 1.Wat je doet, 2.Hoe je het doet, 3.Waarom je het doet. Hierbij is het 3e niveau het belangrijkste niveau. Juist hier komt de identiteit van een organisatie naar buiten, de drijfveren worden hier pas écht duidelijk. Voor zowel intern (voor zover dit nog niet is) als extern. Dit niveau blijft meestal onderbelicht door organisaties die aan de slag gaan met de Golden Circle. Waardoor, ook volgens Simon Sinek, het echte succes uitblijft. Het 3e niveau is wellicht ook het lastigste te definiëren. Als het goed is weet je wat je als organisatie doet, wat je core business is. Je weet uiteraard ook hoe je dit doet.

Waarom je doet wat je doet is een tamelijk vage vraag en het antwoord is vaak nog vager. Het is dus van belang dat er een duidelijke ‘why’ wordt geformuleerd. Alleen met het beantwoorden van de ‘waarom’ vraag kun je mensen raken. Pas als het duidelijk is waarom een organisatie doet wat ze doet, kunnen mensen in de organisatie geloven. Waardoor er vertrouwen ontstaat en de weg naar succes wordt vrijgegeven. Sinek en ik delen wat dat betreft dezelfde mening. Als je vanuit jezelf vertrekt, en weet waarom je doet wat je doet, dan kan dat voor verandering in de interactie met je omgeving zorgen. Duidelijkheid over wie je bent en waar je voor staat. Zoals Sinek stelt: ‘als we van buiten naar binnen communiceren kunnen mensen enorme hoeveelheden gecompliceerde informatie zoals kenmerken, voordelen, feiten en figuren begrijpen. Maar het heeft geen invloed op gedrag. Wanneer we van binnen naar buiten communiceren spreken we direct met dat deel van de hersenen dat gedrag bestuurt. Dan laten we mensen nadenken met de tastbare dingen die we zeggen doen. Hier komt een intuïtieve beslissing vandaan (Frankwatching, 2015). Dit zorgt ervoor dat het van belang is dat er overeenstemming ontstaat tussen denken, voelen en spreken. Vaak zit er een verschil tussen wat we denken en voelen, maar ook tussen wat we denken en zeggen. Er moet dus sprake zijn van congruentie. Dit zorgt er weer voor dat een organisatie echt, oprecht, eerlijk naar zichzelf en anderen kan zijn. De maatschappij is gevoelig voor congruentie, je merkt het meteen als iemand ergens enthousiast over is. Organisaties die congruent zijn, vertrouwen we eerder (Frankwatching, 2015).

HOW

WHY

7

Wij Nederlanders zijn geneigd om ons te focussen op de negatieve aspecten, deze vallen uiteraard meer op dan de positieve kanten. Logisch, maar wellicht een typerende houding voor de inwoners van ons koude kikkerlandje? Naast het geven van mijn visie over hoe het óók kan, wil ik graag laten zien wanneer het wel goed gaat. Zo zijn er ook oprechte en proactieve organisaties, die hun drijfveren helder hebben, een social purpose hebben, dit doorvoeren in het gedrag van de organisatie en het ook vertalen naar de maatschappij.

Wat een opluchting, dat er organisaties als

Branding a Better World bestaan. Een oprechte,

proactieve en authentieke organisatie, een beter

voorbeeld kan ik niet bedenken. Zij niet de enige en

zijn steeds meer organisaties wel op een bepaalde

manier bezig met maatschappelijke betrokkenheid

en het hebben van een social purpose. De focus ligt

hier op het vinden van de juiste balans tussen

organisatiedoelen en wensen van alle stakeholders.

Zowel het evenwicht vinden als het behouden

tussen alle aspecten, sociale, ecologische en

economische belangen in en rond de organisatie,

stelt ORMIT, een organisatie gespecialiseerd op het

gebied van talent- en leiderschapsontwikkeling

(ORMIT, 2015).

De organisatie en de communicatie staan, zoals we uiteraard weten, niet los van elkaar. Wanneer processen niet goed lopen of als de organisatie zich niet correct gedraagt, kan succesvolle communicatie nooit plaatsvinden. Laat staan dat er een gewenste beeldvorming ontstaat die aansluit bij de realiteit.

Wanneer de organisatie de klant tevreden weet te stellen, correct handelt én dit goed weet te communiceren komt het met zowel de organisatie als de beeldvorming goed. Dit betekent wel dat er bepaalde vaardigheden van de nieuwe toekomstige communicatie-professional worden vereist (de Leeuw & Merton, 2015). Zo geven Nico de Leeuw en Thomas Merton, auteurs van het boek DURF-Communicatie aan. Er is iemand voor nodig die op duurzame en maatschappelijke verantwoordelijkheid stuurt en capabel is om de duurzame, maatschappelijke en sociale belangen te integreren met de doel van de organisatie. Het roer moet dus om.

“Change the way you see the world and

you change the way the world sees you”

VOORBEELD Een goed initiatief dat laat zien hoe het ook kan is: Branding A Better World. Een duurzaam communicatiebureau, online blog, een platform en een inspiratiebron voor bedrijven, organisaties en individuen die zich bezig houden met de ontwikkelingen op het gebied van communicatie en branding van duurzame merken en initiatieven. Zij laten duidelijk zien waar ze voor staan en zijn niet bang dit te tonen en hier naar te handelen. Door duurzame merken te helpen de drijfveren door te voeren in het gedrag en ze te laten groeien, zijn zij een voorbeeld voor deze maatschappelijke verandering. Naast een business doelstelling stelde Elif Algu, founder en Creative Director van Branding A Better World, dat er ook een social purpose moest komen. Een echte filosofie die het DNA van het bedrijf

draagt en structureel toegepast wordt, geen

eenmalige PR stunt maar. De campagnes

moeten volgens de organisatie, stap voor stap,

bijdragen aan een betere wereld. Er zijn steeds

meer bedrijven die zoeken naar zo’n social

purpose. Zo wordt het klimaatprobleem

serieus genomen en zijn er bedrijven die

duurzaamheid als focuspoint zien en dit

opnemen in de kernwaarden van de

organisatie (Algu, 2014).

8

Oké, dus hoe pakken we die dilemma’s aan, als het gaat om maatschappelijke betrokkenheid, duurzaam oftewel het hebben van een social purpose. De belangen van de organisatie moeten hierdoor niet in gevaar komen, is wat er vaak gezegd wordt. Het bedrijf moet er niet onder lijden. Maar dit is precies waar het mis gaat. Hier wordt het verkeerd begrepen door organisaties, leiders en stakeholders. Juist het vergeten en het nalaten van je social purpose zorgen ervoor dat je de doelen van de organisatie in gevaar brengt. Het voortbestaan van de organisatie is namelijk juist een duurzaam doel. Het is daarom juist interessant om in plaats van te denken dat het oog op duurzaam een bedreiging vormt voor de organisatie, te kijken naar: ‘Hoe kan duurzaamheid bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelen?’ Het toont lef van een organisatie om hier aan toe te geven en het stelt tevens hoge eisen aan het leiderschap. Een duurzaam leider is hierbij onmisbaar (ORMIT, 2015). De missie tot het worden van een oprechte en proactieve organisatie met een social purpose brengt soms onmogelijke keuzes met zich mee. Dilemma’s waar organisaties vaak tegenaan lopen en afhaken met het doorvoeren van een duurzaam beleid. Zoals: Hoe weeg je de milieuwinst van een schoner productieproces af tegen enorme investeringen en torenhoge kosten die zo’n proces vaak met zich meebrengt? Wellicht leidt het wel tot gedwongen ontslagen. Of dit het waard is, moeten organisaties zich afvragen en haar keuze daarop baseren (ORMIT, 2015). Welke keuze er wordt gemaakt verschilt natuurlijk per situatie. Wat weegt zwaarder? Voldoen aan de huidige wetgeving, minder grondstofgebruik, innovatief zijn, werk- gelegenheid creëren, aantrekkelijk blijven voor stakeholders, of toch iets heel anders? Het is logisch dat een groot internationaal bedrijf andere afwegingen zal maken dan een middelgroot lokaal bedrijf. Het zijn dit soort pittige afwegingen die om hoogwaardig leiderschap vragen (ORMIT, 2015). Zo is duurzaamheid belangrijk voor een oprechte en proactieve organisatie. Het zorgt ervoor dat je bewust bent van de belangen die spelen. Dat je inzicht krijgt in de gevolgen van keuzes die er op korte en lange termijn gemaakt worden.

Alle aspecten, economisch, ecologisch en sociaal, zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ze worden binden de hele organisatie verbonden door verduurzaming. Dit doel, deze missie, stelt hoge eisen aan het leiderschap van organisaties die bereid zijn duurzaamheid te integreren (ORMIT, 2015). Waar ligt nou deze grens? Ga je overal in mee? Of blijf je bij je identiteit en trek je ergens de grens? Deze vragen stelde ik zowel aan Michel Kok als aan mezelf. Michel geeft aan dat de grens niet hard is. Van alleen maar meebewegen met de omgeving wordt je een hyper Barbapapa organisatie zonder herkenbare identiteit of profiel. Het managen van je merk belangrijk is. Doorslaan naar buiten is nooit goed, maar als de focus van de organisatie alleen binnen blijft wordt je monomane, blinde, van de buitenkant afgesloten organisatie. Het gaat erom dat je de binnen én buitenkant continu met elkaar blijft verbinden. De discussie gaat snel en alleen maar sneller en is dan ook geen vast punt wat je kunt definiëren (Kok, 2015).

Organisaties moeten er voor zorgen dat je ze het verhaal goed scherp hebben. Waarom bepaalde keuzes wel of niet gemaakt worden. Ook is het van belang dat je de argumenten van de ander goed scherp hebt. Dat betekent dat je de mensen goed moet kennen, dat een organisatie haar issuemanagement goed op orde heeft zodat deze partijen goed geïdentificeerd kunnen worden. Zo blijft Coca Cola ook communiceren en kijken welke kant de discussie op gaat. Coca Cola zal zich verzetten tegen de toevoeging over obesitas maar zal toch meebewegen als het zo ver is (Kok, 2015). Er is geen vast punt die de grens aangeeft. Ben flexibel, blijf keuzes en afwegen maken die in lijn zijn met de identiteit van de organisatie.

“It is our choices that show what we truly are,

far more than our abilities”

9

We moeten weten waar het in de organisatie om gaat, om Real te kunnen zijn. Er is dus een verschuiving in ons vak. Van de identiteit bepalen naar het zijn van het geweten van de organisatie die zich steeds afvraagt of we het goed doen. Door deze verschuiving wordt de communicatie rol strategischer. We worden analytischer, moeten breder gaan kijken en minder snel uitvoeren en opereren. Het is zaak eerst goed te analyseren waar de netwerken zich bewegen en wie zich daar bevinden. Welke netwerken er zijn en bij welke netwerken je wil horen als organisatie. Bij ieder netwerk zal de communicatieprofessional een andere rol aannemen. Daarnaast zijn er ook invloedrijke personen die zich niet binnen deze netwerken bevinden (Holsappel, 2015). Michel Kok geeft aan dat we in deze nieuwe rol als communicatieprofessional de maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben om oog te houden voor de mensen die buiten het netwerk vallen. Hier heeft Kok een goed punt. Zorgdragen voor het betrekken van de zoveel mogelijk (liefst alle) stakeholders is erg belangrijk. Zeker voor een organisatie die gezien wil worden als Real. Zij zullen juist deze stakeholders nodig hebben om de drijfveren en de identiteit van de organisatie veder uit te dragen. Een van de nieuwe rollen is de

verschillende belangen en perspectieven binnen de organisatie boven tafel krijgen. Niet door de betweter te spelen maar door de juiste vaardigheden en kennis te delen, te laten zien wat je in huis hebt. Juist de zaken waarbij je geweten je tegenspreekt is het belangrijk om dit de organisatie in te sturen. Daarnaast zullen zij zich willen, kunnen en moeten verdiepen in de echte drijfveren van de partijen waar de organisatie mee te maken heeft. Echt begrijpen wat het perspectief van die ander is. Ga in gesprek en je krijgt een ander beeld. Meer dan voorheen heeft de toekomstige communicatieprofessional een helicopterview op de organisatie nodig en moet er voor zorgen

hiermee midden in de primaire werkprocessen te komen. De communicatieprofessional brengt vanaf nu het stakeholdersperspectief binnen, faciliteert dialoog, helpt met het aangaan van structurele relaties tussen organisatie en omgeving, legt drijfveren van de organisatie bloot en is het geweten van die organisatie (Holsappel, 2015). De communicatieprofessional moet nog meer de samenwerking met medewerkers, klanten, partners en andere stakeholders aangaan. Een duurzame en maatschappelijke mindset mag niet ontbreken in zo’n veranderproces. Ze moeten zich bewust worden van de impact van hun gedrag en beslissingen (ORMIT, 2015). Een essentiële vaardigheid is dan ook het vermogen om mensen met elkaar te verbinden, aan zichzelf én aan de organisatie. Zo ook om anderen te inspireren tot verandering. Hij of zij maakt niet alleen het social purpose maar ook openheid en authenticiteit, onderdeel van het gezamenlijk waardensysteem van betrokkenen (ORMIT, 2015). Ook zullen ze, wanneer het ergens verkeerd dreigt te gaan, snel mogelijk intern aan de bel moeten trekken en ondersteuning moeten aanbieden. Deze signaalfunctie is erg belangrijk. Ze moeten dan ook bij afdelingen en directie aan blijven kloppen tot er beseft wordt dat er iets moet gebeuren. Zodat er geen zaken over het hoofd worden gezien die van belang zijn voor de identiteit van de organisatie. Eerlijke communicatie wordt gewaardeerd door belanghebbend. Dat schept vertrouwen en vertrouwen is onmisbaar (de Leeuw & Merton, 2015).

De nieuwe generatie communicatie-professionals staan voor een grote uitdaging: het social purpose met de organisatiedoelen integreren. Het is niet meer genoeg om te denken over maatschappelijke en duurzame oplossingen en er vervolgens niks mee te doen. Er ontstaan een ander soort communicatie-professional door deze veranderingen. De toekomstige communicatie-professional voor ‘Real’ organisaties en een visie met een social purpose heeft specifieke eigenschappen nodig. Zo moeten zij: persoonlijk betrokken zijn, handelen naar eigen inzicht, een voorbeeldfunctie vervullen, inspireren en mobiliseren, zoeken naar samenwerkingen, durf tonen en zaken in beweging zetten (ORMIT, 2015).

“Always let your conscience be your

guide”

10

Om op tijd problemen te signaleren, is het zijn van een soort globetrotter een must. Door de organisatie rond “zwerven” en overal goed luisteren. Daar waar het nodig is, haak je meteen aan en word je een schakel van meerdere betrokken collega’s die met het proces te maken hebben. Door op deze manier de communicatie en het nieuws over de organisatie te organiseren, wordt ook meer communicatiebewustzijn bij de collega’s bijgebracht. Daarbij hoort een zekere wereldwijsheid die een globetrotter bezit en het gebruiken van het gezond verstand. De traditionele manier van communicatie denken moet we loslaten en tegenspraak durven te geven indien nodig (de Leeuw & Merton, 2015). Eerlijk zijn is in deze tijd zeldzaam geworden, helaas. Sinds wanneer is eerlijk zijn iets negatiefs geworden? Ik vind eerlijkheid juist een positieve eigenschap en een meerwaarde voor ons vak. Juist wanneer je werkzaam bent binnen een oprechte en proactieve organisatie is eerlijk zijn noodzakelijk. Eerlijk en oprecht zijn zorgt er voor dat je risico’s aan kan kaarten en er voor kunt zorgen dat de drijfveren zo goed mogelijk in het gedrag doorgevoerd worden.

Een gezonde dosis nieuwsgierigheid is daarnaast zeer relevant binnen het vak, laat staan binnen een oprechte en proactieve organisatie. Altijd op zoek naar veranderingen en kansen in de buitenwereld en anderen te inspireren. Door de stappen die je maakt en de resultaten de je boekt, te delen met collega’s, stakeholders andere belanghebbenden, creëert de toekomstige communicatieprofessional een nieuwe manier van denken en handelen. Op deze manier verkrijg je ‘volgers’ binnen de organisatie. Collega’s die het met je eens zijn, enthousiast worden en willen delen. Waardering en gezien worden als het geweten van de organisatie is wat je dan zult bereiken. Ik wil niets liever dan, aan hier een start in maken, al deze vaardigheden te ontwikkelen en op deze manier ervoor te zorgen dat een organisatie haar drijfveren ontdekt, vormgeeft, uitdraag en bewaakt. Een hele uitdaging maar een enorme kans voor het communicatie vak, de Real organisatie, de organisaties die wél willen maar die het zwaar hebben en alle toekomstige communicatie-professionals. Aan de slag dus! Bedankt voor het lezen van mijn paper, hopelijk heb je wat inspiratie op kunnen doen en sta je te popelen om te beginnen. Kijk ook even naar het stappenplan hieronder, een handige infographic met een kort overzicht om je op weg te helpen.

11

12

Algu, E. (2014). Branding A Better World. Opgehaald van www.inspiringabetterworld.nl:

http://inspiringabetterworld.com/about/

Communicatie Online. (2015, november 23). Opgehaald van

http://www.communicatieonline.nl/nieuws/ikea-doneert-aan-unhcr-voor-verlichting-

vluchtelingenkampen

de Leeuw, N., & Merton, J. (2015, April 06). Commtop. Opgehaald van http://www.commtop.nl/cc-

globetrotters-als-functioneel-geweten/

Frankwatching. (2015, oktober 7). Opgehaald van

http://www.frankwatching.com/archive/2015/10/07/denk-als-simon-sinek-steve-jobs-carl-

rogers-vind-je-eigen-why/

Holsappel, E. (2015, juli 13). Hollandspoor. Opgehaald van www.hollandspoor.com:

http://www.hollandspoor.com/wp-content/uploads/Logeion-C6_20-22.pdf

IKEA. (sd). Opgehaald van http://www.ikea.com/ms/nl_NL/this-is-ikea/about-the-ikea-

group/index.html

Kamsteeg, H. J. (2013). Pure Winst. Amsterdam / Antwerpen: Business Contact.

Kok, M. (2015, november 27). Visie op Be Real en bijbehorende ontwikkelingen. (S. Lampe,

Interviewer)

ORMIT. (2015). ORMIT. Opgehaald van

http://www.ormit.nl/images/Whitepapers2013/ORMIT_Whitepaper_Duurzame_keuzes_make

n_vraagt_persoonlijk_leiderschap.pdf

Talent Coach. (sd). Opgehaald van http://www.talentcoach.nl/voor-bedrijven/maatschappelijk-

verantwoord-ondernemen/

Van der Loo, B. (2015, november). Visie op Be Real en bijbehorende ontwikkelingen. (S. Lampe,

Interviewer)

13

Interview Michel Kok 27-11-2015 Visie op Be Real en bijbehorende ontwikkelingen De trends van Logeion worden iedere 2 jaar vastgesteld en een paar jaar geleden, ongeveer 6 jaar geleden, is het begonnen met specifiek communicatie trends. Nu is er besloten dat het geen communicatie trends moeten zijn, maar maatschappelijke trends die van invloed zijn op het communicatie vak. De trends van dit jaar zijn verdere specificeren van eerdere trends van vorig jaar. Be Real is een doorvertaling van Het Glazenhuis. Het is goed als je laat zien wat je doet en hoe je het doet. In transparantie (Het Glazenhuis) zit een mate van passiviteit. Be Real is een opdracht, daadwerkelijk een proactieve houding nemen en er mee aan de slag gaan. Deze trend is onontkoombaar aan het worden. Dit omdat de druk van buiten om de verantwoordelijkheid van je eigen producten te nemen wordt steeds groter. Hierdoor zijn er een aantal scenario’s ontstaan. Je kunt bijvoorbeeld zeggen over de discussie: ‘we worden te dik’, dat cola een onderdeel van het probleem is. Coca Cola kan als standpunt hebben, boeien, mensen drinken al zo lang cola. Dit standpunt kunnen ze even volhouden omdat de eerste impact van een dergelijk reputatievraagstuk niet direct invloed heeft op je verkoop, het is enigszins vertraagt. Zo ook bij NIKE met de sweatshops in Azië, er was veel roering maar de verkoop liep niet meteen terug. De koppeling tussen je reputatie en sales, daar zit wat vertraging tussen. Maar op den duur kunnen organisaties deze standpunten niet volhouden. De regelgeving gaat zich er namelijk mee bemoeien. Overheden gaan zeggen, we moeten ingrijpen want de druk van de publieke opinie is zo groot. Dan wordt er voor jou, als organisatie, bepaald wat je moet doen en dat is gevaarlijk. Dat willen de meeste organisaties niet. Ook vanuit een business perspectief is het zaak om te zorgen dat je de cirkel van CEO’s zo dicht mogelijk bij je houdt. Issuemanagement is hierbij het belangrijkste communicatie aspect. Wat zijn nou de onderwerpen in de maatschappij, bij de opinie, bij stakeholders, die invloed hebben op mijn bedrijf. Zo snel mogelijk opzoeken en discussie aangaan en hierop inspelen. Als de discussie je nekt dan wordt het crisis management, en meebewegen op de middellange termijn. Kijk naar Coca Cola, verpakkingen worden kleiner, Cola gezoet met Stevia in plaats van suiker. Ze moeten wel en als je er profijt van wil hebben dan ben je het voor. Je moet goed weten wat er speelt, openheid bieden in je social media omgeving en kijken wat er belangrijk gevonden wordt door je stakeholders etc. Discussies in de samenleving die invloed hebben op je bedrijf hebben 2 kanten. Zoals de kerncentrale in Japan eerst zorgde voor veel positiviteit want kernenergie was dé oplossing en een paar jaar later werd het een maatschappelijk probleem. De ene kant is het een oplossing, maatschappelijke richting, andere kant is dat ineens weg en fout. Bied heel veel kansen maar kan ook ineens klaar zijn. Zoals, BARTS Bar van schaatser Bart Veltkamp, dit is een gezonde voedingsreep. Aan de kant is dit een bedreiging voor Coca Cola maar kan ook veel kansen hebben als het past in een trend waar heel veel mensen naar toe aan het bewegen zijn. In de toekomst wordt dit nadeel voor sommige bedrijven een voordeel. Zo ook bij de discussie duurzaamheid van vlees, producenten gaan kijken hoe je de bezwaren tegoed kan komen.

14

Belangrijkste aspecten Vanuit communicatie perspectief, continu op de hoogte blijven waar de discussie plaatsvind over je bedrijf. Een management dat zich hiervoor openstelt is noodzakelijk. Zij moeten zich realiseren dat de omgeving bepalend is. De communicatie expert moet het management voeden met wat daar gebeur en dit vertalen in reputatiescenario’s Welke stakeholders praten waar over is dat gevaarlijk? Kennen we die? Wat moeten we doen? Discussie niet relevant? Management voeden met de juiste informatie, je moet daar ingrijpen en hier moeten we iets mee. Wat altijd nog een ding is maar zeer goed om te doen: is verbinding zoeken met de marketingafdeling. Deze zijn vaak gescheiden zijn van de corporate communicatie afdelingen. Terwijl ze juist heel veel raakvlakken hebben, proberen intern samen te werken, gezamenlijke issues benoemen, gezamenlijke routes bewandelen. Meestal zijn het hele andere types, vaak op een andere plaats in de organisatie, communicatie aan de staf marketing vaak implementerend proces. Ze begrijpen elkaar vaak niet en hebben een heel ander paradigma. De beste manier is dan: de “kop koffie methode”, collega opbellen en zeggen laten we een keer kop koffie drinken. Niet denken in macht en politiek maar elkaar leren begrijpen. Geen spelletjes spelen en vanuit gedeeld belang elkaars gedachten benoemen. Waar ligt de grens, de grens is niet hard. Ga je overal in mee? Of blijf je bij je identiteit en trek je ergens de grens? Van meebewegen met de omgeving wordt je een hyper Barbapapa organisatie zonder herkenbare identiteit of profiel. Taking brand initative boek. Legt uit dat het managen van je merk belangrijk is. Doorslaan naar buiten is slecht maar als je binnen blijft wordt je monomane, blinde, van de buitenkant afgesloten organisatie. Het gaat erom dat je de binnen en buitenkant continu met elkaar blijft verbinden. De discussie gaat snel en alleen maar sneller en is geen vast punt wat je kunt definiëren. Je moet zorgen dat je je verhaal goed scherp hebt, waarom je bepaalde keuzes wel of niet maakt. En argumenten van de ander goed scherp hebben, dat betekent dat je die mensen goed moet kennen, issuemanagement goed op orde hebben zodat je die partijen goed kunt identificeren Cola blijft ook communiceren en kijken welke kant de discussie op gaat. Cola zal zich verzetten tegen de toevoeging over obesitas maar zal toch meebewegen als het zo ver is. Er is geen vast punt.

15

Visie Bauke van der Loo 29 november 2015 Visie op Be Real en bijbehorende ontwikkelingen ‘Echte’ organisaties vertrekken vanuit hun bedoeling

Een organisatie moet zeggen wat ze doet, en doen wat ze zegt. Een veelgehoorde kreet, maar wat betekent het

eigenlijk voor organisaties? Mensen willen zien dat je dichtbij je doel, je bedoeling als organisatie blijft.

Authentiek en ‘real’ zijn. Dat gaat over het nemen van je verantwoordelijkheid en oprecht en proactief laten zien

welke keuzes je maakt. Klinkt logisch en lijkt een open deur. Toch blijkt het nog lastig waar te maken in de

praktijk. Klanten en burgers kunnen verwachtingen hebben die je niet (meer) kunt waarmaken, of medewerkers

kunnen intern de feeling met doelen en ambities kwijtraken doordat systemen en processen de overhand

nemen en het zicht op de echte bedoeling vertroebelen. Het model uit Verdraaide Organisaties van adviseur

Wouter Hart illustreert volgens mij mooi hoe veel organisaties werken en hoe ze zouden moeten werken om

aan te sluiten bij de behoeften en belevingswereld van spelers in hun omgeving.

model: vertaling uit Verdraaide organisaties van Wouter Hart

De middelste ring geeft de leefwereld weer. Dit is de wereld zoals je die kent en kunt waarnemen. Hierin komt

het gedrag van de leden van de organisatie tot uiting. De verpleegster in het ziekenhuis die de patiënt behandelt

of de postbode die de post bezorgt. De buitenste ring is de systeemwereld, hierin maken we afspraken met

elkaar over onze manier van werken in de leefwereld. We vormen beleid en richten processen in en we

formuleren richtlijnen en targets. In het hart van de cirkel vinden we de bedoeling: waartoe bestaat de

organisatie? De denkrichting van veel organisaties gaat de verkeerde kant op, namelijk van buiten naar binnen.

Problemen in de leefwereld worden opgelost door het toevoegen of hervormen van processen of systemen.

Maar als medewerkers worden afgerekend op hun prestaties in de systeemwereld (door bijvoorbeeld te halen

quota of targets) wordt die wereld leidend. We denken dan dat we in de leefwereld de goede dingen aan het

doen zijn.

16

Draaien we de pijl om, dan starten we bij alles wat we doen vanuit onze bedoeling. Een ziekenhuis bijvoorbeeld,

is bedoeld om mensen beter te maken. Dat is je vertrekpunt. Daaromheen organiseer je een leefwereld waarin

medewerkers verantwoordelijkheid en eigenaarschap krijgen. Als ondersteuning daarvan richt je systemen en

processen in. Dan weet je zeker dat je met de goede dingen bezig bent, en dit kun je ook open en transparant

laten zien.

Een denkfout die hierbij vaak gemaakt wordt is dat de organisatie (en dus de systeemwereld) leidend wordt en

als doel op zich wordt gezien. Maar de organisatie an sich is niet langer het doel, het is een middel om een

maatschappelijk probleem op te lossen.

En kunnen we eigenlijk wel spreken van ‘de’ organisatie? Ik denk dat de organisatie met vier muren er omheen

ophoudt te bestaan. Organisaties redden het niet meer in hun eentje in de huidige netwerkensamenleving.

Overheden en bedrijven werken steeds vaker samen met elkaar, inwoners en ondernemers om complexe

vraagstukken op te lossen. De invulling van organisaties verschuift meer en meer richting netwerken waarin

verschillende mensen een bijdrage leveren aan een hoger doel.

Deze ontwikkelingen hebben grote impact op het communicatievak. Communicatie stopt immers niet bij de

muren van het gebouw. Iedereen communiceert in een organisatie. Organisaties die succesvol in een

netwerksamenleving opereren en die echt en authentiek zijn, zijn communicatief sterk. Zij begrijpen hun

omgeving, luisteren naar wat wordt gezegd, bewegen mee en zijn echt verbonden met stakeholders. Dit vergt

van ons vak dat we de regie moeten loslaten, context moeten bieden en een verbindende rol moeten oppakken.

En dat is breder dan communicatie alleen; als je een communicatieve organisatie wilt zijn, moet je dus ook

systemen of organisatieprocessen onder de loep nemen. Als je daarin wilt adviseren, moet je goed begrijpen

hoe de werkprocessen in de organisatie echt in elkaar steken. Met beide voeten in de organisatie staan en echt

zien en snappen wat er gebeurt. Dit geldt ook voor de buitenwereld. Om de brug te slaan naar het perspectief

van buiten moet je in beeld hebben wat voor netwerken er zijn en hoe deze zich bewegen.

Onze rol verandert hiermee. Je ziet een verschuiving in het communicatievak van het bepalen van de identiteit,

naar een rol als het geweten van de organisatie dat steeds vraagt of we het goed doen. We vertrekken dus niet

meer vanuit het formuleren van een sterke kernboodschap, maar kijken naar wat onze drijfveren zijn en

achterhalen ‘het waarom’: waarom doen we wat we doen? En matcht dat met wat de omgeving vindt?’ Onze rol

komt hiermee steeds vroeger in het proces te liggen en wordt daarmee steeds strategischer en breder.