Waarom Het Nieuwe Werken binnen de overheid niet go ed van de grond komt

Over de drempels van de bureaucratie

In de publieke sector komt Het Nieuwe Werken nog niet echt van de grond. De beloftes zijn talrijk, maar er

zijn nog weinig succesverhalen. En dat terwijl er zich toch een aantal ontwikkelingen voordoet die HNW

noodzakelijk maakt. Te denken valt aan de bezuinigingen op de overheidsfinanciën, het relatief grote aantal

oudere mensen die bij de overheid werken en de concurrentie op de arbeidsmarkt. Om het HNW tot een

succes te maken, zal de overheid haar Weberiaanse bureaucratische organisatievorm moeten loslaten. De

ambtenaar moet ondernemer worden en de manager een coach. Een paradigmaverchuiving dus.

door: Arjan van Venrooy, Gert Willem Haasnoot en Léon Sonnenschein

Het Nieuwe Werken wint steeds meer terrein, ook in de publieke sector. Langzaam aan vindt HNW zijn weg

binnen de overheid. Hier is een aantal goede redenen voor. Zo zal er de komende jaren stevig worden

bezuinigd, terwijl het takenpakket niet echt lijkt te verkleinen. Tegelijkertijd werken er momenteel binnen de

overheid relatief veel oudere medewerkers. Dit betekent dat er in de nabije toekomst een grote vraag zal

ontstaan naar nieuwe arbeidskrachten. In een krappe arbeidsmarkt zal dit niet of moeizaam lukken. De

komende jaren zal dan ook meer moeten worden gedaan met minder mensen.

Daarnaast zal de overheid (mede door de verwachte concurrentie op de arbeidsmarkt) een aantrekkelijke

werkgever willen zijn en blijven. Dit betekent dat zij mee zal moeten bewegen met de wensen van de

zittende en van de toekomstige medewerker. Vooral de generatie Y dient te worden gefaciliteerd. Deze

generatie is groot geworden met allerlei social media, heeft minder interesse in Life-Time Employment, en

leeft niet om te werken, maar precies andersom. Het werk moet bovendien iets toevoegen aan de

ontwikkeling van de generatie Y medewerker.

Toch komt Het Nieuwe Werken nog niet echt van de grond. De beloftes zijn talrijk, maar er zijn nog weinig

concrete succesverhalen binnen de overheid. Dat is merkwaardig, want de potentie van Het Nieuwe

Werken is groot. Toch hikken we al langer aan tegen de kloof tussen de potentiële baten van Het Nieuwe

Werken en de realisatie ervan. Want waarom werken we niet al veel langer volgens Het Nieuwe Werken?

Er zijn al jaren mogelijkheden om met elkaar te communiceren op afstand, in real time, of tijdsonafhankelijk.

De telefoon is een oude bekende en een ‘conference call’ zou inmiddels ingeburgerd moeten zijn.

Daarnaast wordt er al jaren intensief gemaild en is het mogelijk in te loggen vanuit huis naar de server op

het werk. Feitelijk is er al jaren weinig noodzaak voor een aardig deel van de bevolking om zich dagelijks op

een vast tijdstip op een vaste plek te verzamelen. We kunnen al sinds 1975 telewerken. Maar ook dat

telewerken is nooit écht doorgebroken.

Onze conclusie is dat de implementatie van Het Nieuwe Werken tot nu toe vooral plaatsvindt binnen het

huidige paradigma van organiseren binnen de publieke sector. Hiërarchische aansturing, aanwezigheid,

functionele specialisatie en ministeriële verantwoordelijkheid staan hierbij centraal (kenmerken van de

Weberiaanse bureaucratie). De essentie van Het Nieuwe Werken is echter dat de werknemer een

ondernemer wordt in loondienst en dat de manager veel meer de rol krijgt van coach. Dat betekent een

paradigmaverschuiving, die tot nu toe achterwege blijft. Als hier geen verandering in komt, zullen de

beloften van Het Nieuwe Werken nooit gerealiseerd worden en komt Het Nieuwe Werken nooit over de

drempels van de bureaucratie.

In het vervolg geven we aan de hand van de kenmerken van de Weberiaanse bureaucratie en de

kenmerken van Het Nieuwe Werken een schets van de paradigmastrijd waarvan volgens ons sprake is.

Eerst geven we een beschrijving van het geldende paradigma bij het organiseren van de publieke sector.

Daarna laten we zien dat Het Nieuwe Werken om een ander paradigma vraagt, wil het écht succesvol

worden toegepast binnen de overheid. We laten de spanningen zien waarmee je dan te maken krijgt, zowel

op organisatieniveau als op individueel menselijk niveau. We sluiten af met de observatie dat de

belangrijkste opgave is om deze spanningen productief te maken. Het gaat er niet om het verwerpen van

het oude paradigma, maar om het creëren van ruimte om beide paradigma's naast elkaar te laten bestaan.

Tot slot schetsen we het wenkend perspectief als Het Nieuwe Werken écht succesvol wordt toegepast in de

publieke sector. Hoe kan de organisatie en dagelijkse praktijk van de Rijksoverheid er dan uitzien en wat is

de rol van ondernemerschap?

Paradigmastrijd

Bureaucratie als leidend paradigma

De overheid is momenteel ingericht volgens het ideaaltype van de rationele bureaucratie, door Mintzberg de

machine bureaucratie genoemd. Dit organisatietype werd als eerste omschreven en uitgewerkt door Max

Weber, een socioloog die in zijn tijd een voortschrijdende rationalisatie en onttovering van de samenleving

constateerde. Het streven naar doelmatigheid kwam centraal te staan.

De rationele bureaucratie heeft volgens Weber een aantal kenmerken. Er is een sterke hiërarchische

structuur en iedereen werkt binnen een formeel vastgestelde competentiesfeer. Hiërarchie en senioriteit

spelen een belangrijke rol bij de beloning van de medewerkers. Nieuwe medewerkers worden aangetrokken

op basis van expertise en zijn alleen verantwoording schuldig aan hun leidinggevende. Feitelijk streeft een

bureaucratie verregaande standaardisatie en rationalisatie na en een zo onafhankelijk mogelijke positie ten

opzichte van haar omgeving. Voorspelbaarheid, onafhankelijkheid, verantwoording en zorgvuldigheid zijn

belangrijke waarden in dergelijke organisaties. Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en processen

worden op logische wijze georganiseerd, waardoor er mooie organisatieharken ontstaan met goed

omschreven A&O-handboeken, en functie- en procesbeschrijvingen. Binnen dit ‘rationele’ paradigma is

weinig plek ingeruimd voor het welzijn van de medewerker, en de irrationele (lees; niet doelgerichte)

aspecten van mensen en organisaties. Het ambtenarenapparaat is er ten dienste van de politiek

verantwoordelijke: de minister of de wethouder. En gericht op de uitvoering van zijn taken. Op deze wijze

ontstaan grote beleids- en uitvoeringsorganisaties, waarin hiërarchische aansturing, aanwezigheid,

functionele specialisatie, standaardisatie en ministeriële verantwoordelijkheid centraal staan. Taken,

processen en de manier van werken zijn hierbij zoveel mogelijk vastgelegd in formele regels en procedures.

Een ander kenmerk van overheidsbureaucratieën is dat bevoegdheden en verantwoordelijkheden

nauwkeurig zijn afgebakend om ongewenste vormen van machtsconcentratie in de handen van de overheid

ten opzichte van de burger te voorkomen (Bekkers, 1998). Machtenscheiding en ‘checks and balances’

bepalen de jurisdictie van overheidsorganisaties en zorgen voor een machtsbalans tussen de organisaties

die het openbaar bestuur vormen. Organisationele jurisdictie verwijst naar de exclusieve bevoegdheid van

een overheidsorgaan om bepaalde rechten en plichten jegens burgers in een bepaald domein, vaak met

een zekere mate van beleidsvrijheid, vast te stellen. Hiervoor is deze overheidsorganisatie ook juridisch en

politiek verantwoordelijk en aansprakelijk (Bekkers, 1998a).

Spanningen als gevolg van Het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken lijkt hier niet goed bij te passen. Het Nieuwe Werken staat voor flexibiliteit en werken

wanneer en waar je wilt. Afgerekend worden op resultaat in plaats van op aanwezigheid en leidinggevenden

die niet controleren, maar inspireren. Een losse, haast organische organisatiestructuur waarbinnen door

snel veranderende netwerken van teams ingespeeld kan worden op de dynamiek van de omgeving en

problemen en maatschappelijke vraagstukken in samenwerking worden opgelost. Mintzberg heeft deze

organisatievorm getypeerd als de adhocratie. Het Nieuwe Werken staat daarmee haaks op het

bureaucratische model en dat levert problemen op als overheden dit concept binnen de bestaande

structuren en het heersende paradigma willen implementeren. Tegelijkertijd is er nog een moeilijkheid met

Het Nieuwe Werken. Het sluit ook niet goed aan bij de natuurlijke conditie en het paradigma van veel

mensen. Mensen wordt gevraagd zich flexibel op te stellen en zich te gedragen als ondernemers, gericht op

groei, innovatie, inzet en participatie. Veel mensen zijn juist gericht op stabiliteit, beheersing en control,

zekerheid en risicoreductie.

Iedereen die dagelijks in de file staat, weet dat de meesten van ons nog ver verwijderd zijn van Het Nieuwe

Werken. De meeste mensen verzamelen zich nog altijd graag op een gemeenschappelijke werkplek en

doen dit op voor hen vastgestelde tijden. Het aardige is dat niet alleen managers dit een prettige gang van

zaken vinden, maar dat ook de medewerkers er iedere dag de reistijd weer voor over hebben om aan te

schuiven bij collega’s. Opvallend is dat dit ook voor ZZP-ers geldt. Deze beroepsgroep, bestaande uit

mensen die waarschijnlijk grosso modo beter dan de gemiddelde medewerker scoren op ondernemerschap

en liefde voor vrijheid, voelen de behoefte samen op een plek te zitten. Dit kan natuurlijk zakelijke voordelen

hebben, alhoewel we die niet moeten overschatten. Meer dan dat is er de behoefte om ergens heen te gaan

waar lotgenoten zitten.

Managers vinden het prettig grip te houden op hun medewerkers. In de bureaucratische organisatie is dit

wantrouwen uitstekend georganiseerd en geïnstitutionaliseerd. Binnen Het Nieuwe Werken lijkt het echter

voor de manager een stuk ingewikkelder te worden om controle uit te oefenen, en dat ervaren de meest

managers als hoogst onprettig. Tegelijkertijd vinden medewerkers het vervelend dat ze niet weten wat er op

kantoor gebeurt. Aanwezigheid betekent ook voor hen invloed. Daarnaast wordt het contact met collega’s

door veel mensen heel belangrijk gevonden. Mensen zijn groepsdieren en horen graag ergens bij. Deze

identificatie met een groep en met een locatie maakt het overigens ook moeilijk voor mensen om te werken

op flexplekken, een ander uitvloeisel van Het Nieuwe Werken.

Het idee achter flexplekken is dat medewerkers in organisaties niet voortdurend meer hetzelfde bureau

bezetten, en er ook geregeld niet zijn. Er zijn dus minder plekken dan medewerkers nodig. Dit is een stuk

goedkoper. Afhankelijk van de wensen voor dat moment, maakt een medewerker gebruik van een

stilteruimte, een ontmoetingsplek, een kantoortuin of een 'open space'. Daarom is er ook een ‘clean desk

policy. Aan het einde van de dag laat je het bureau waarachter je gewerkt hebt, weer ‘schoon’ achter.

Immers, het is niet gezegd dat je de volgende dag weer op dezelfde plek zit. Misschien besluit je wel thuis

te werken. Eventueel is er nog wel wat kastruimte voor iedere medewerker, waarin deze wat spullen kwijt

kan. Deze is overigens bewust beperkt. Een Nieuwe Werker reist licht. Vraag je nu aan medewerkers naar

de praktijk van dit flexwerken, dan blijkt er aanzienlijk minder enthousiasme te zijn voor dit territoriumvrije

bestaan. De werkelijke situatie is dat er op bureaus toch weer allerlei geurmerken verschijnen in de vorm

van fotolijstjes, papieren en kantoorartikelen. Hiermee geeft de tijdelijk bewoner van het bureau te kennen

nog niet klaar te zijn met deze werkplek. Collega’s herkennen dit signaal en zullen er zelden of nooit voor

kiezen de territoriummarkers te verwijderen. Iedere ochtend haast een ieder zich naar het werk om zich te

verzekeren van een plek. In de huidige organisatiestructuur hoeft de medewerker zich geen zorgen te

maken over de plek waar hij zit. Naast de liftdeur staat al keurig aangegeven waar hij of zij heen moet. Op

de afdeling komt hij mensen tegen die hij kent en met wie hij zich verbonden voelt. Met een aantal luncht hij

iedere dag en loopt hij even om het gebouw.

Niet alleen de werkplekken zijn meer flex, ook de inrichting van de ruimtes verandert en ademt volop Het

Nieuwe Werken. Er ontstaan allerlei open ruimtes, hoogstens van elkaar gescheiden door een plant, een

wand of een glazen muur. Het idee lijkt overigens veel op de kantoortuin die in de jaren tachtig in zwang

kwam, en waarvan we weten dat deze vorm van organiseren leidt tot meer stress, meer uitval en lagere

productiviteit. Mensen zitten graag beschut, met een redelijk goed uitzicht op hun omgeving. Met je rug naar

een open ruimte zitten voelt minder comfortabel.

Het Nieuwe Werken betekent ook andere arbeidsverhoudingen. Het proces van flexibilisering van arbeid,

dat feitelijk al jarenlang in een laag tempo aan de gang is, zal waarschijnlijk gaan versnellen. Een Nieuwe

Werker gaat voor kortere of langere tijd een verbinding aan met verschillende werkgevers en geeft daarbij

zijn eigen carrière vorm. Organisaties moeten immers flexibel en wendbaar blijven en kunnen daarom geen

commitment op lange termijn geven. Toch kiezen de meeste mensen nog het liefst voor een vast contract.

Zeker medewerkers binnen de overheid zijn meer geneigd zekerheid te zoeken. Mondjesmaat en met grote

tegenzin zijn mensen mobiel te krijgen. En dat is ook niet zo verbazingwekkend. In een organisatie waar

senioriteit en positie telt, kan het heel lonend zijn om te blijven zitten. Temeer omdat je wettelijk goed

beschermd bent en van nature geen avonturier. Waarom zou je risicovol gedrag vertonen als je best

tevreden bent?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

In onderstaande figuren geven we de bewegingen die gepaard gaan met Het Nieuwe Werken,

schematisch weer

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Coexistentie van verschillende paradigma's

Uit het voorgaande is gebleken dat Het Nieuwe Werken om een ander paradigma vraagt dan het heersende

paradigma binnen de overheid van de Weberiaanse bureaucratie. Tegelijkertijd hebben we gezien dat het

noch voor de bureaucratische organisatie, noch voor haar individuele medewerkers en managers

vanzelfsprekend is om deze stap te zetten en Het Nieuwe Werken te omarmen. Daar komt nog bij dat het

bureaucratisch model van organiseren met al zijn achterliggende waarden en verborgen aannames niet

voor niets is ontstaan en jarenlang goede dienst heeft bewezen. Voorspelbaarheid, onafhankelijkheid,

verantwoording, zorgvuldigheid, machtenscheiding en ‘checks and balances’ zijn aspecten van de

bureaucratie die we niet zomaar over boord willen zetten. Het gaat er daarom niet om het oude paradigma

te verwerpen, maar om het creëren van ruimte om oude en nieuwe paradigma's naast elkaar te laten

bestaan.

Dit betekent dat we Het Nieuwe Werken niet moeten verabsoluteren. Niet alle mensen, organisaties,

organisatie-onderdelen en werkzaamheden lenen zich hiervoor. Vanuit de aard van de werkzaamheden

kunnen we stellen dat daar waar de dynamiek, onderlinge afhankelijkheid en de complexiteit van het werk

groot zijn, samenwerking en de snelle en eenvoudige inzet van flexibele teams vereist zijn. Het Nieuwe

Werken sluit hier goed bij aan. Hierbij kunnen we denken aan het oplossen van ingewikkelde

maatschappelijke vraagstukken of het inspelen op veranderende behoeften van burgers. Er wordt van

ambtenaren dan ook een ondernemende houding verwacht, gericht op samenwerking, innovatie en

flexibiliteit. Echter, situaties waarin het werk veel meer een repeterend karakter heeft, de dynamiek in de

omgeving beperkt is en voorspelbaarheid, zorgvuldigheid en verantwoording juist centraal staan, zijn

formele processen, regels, procedures en standaarden belangrijk. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het

verstrekken van bepaalde vergunningen of bepaalde handhavingstaken. Het is veel minder vanzelfsprekend

om Het Nieuwe Werken in dergelijke omgevingen te introduceren. De toegevoegde waarde zal beperkt zijn

en het zou zelfs contraproductief kunnen werken.

Kortom, de implementatie van Het Nieuwe Werken vraagt om een genuanceerde aanpak, waarbij

kenmerken van de omgeving, de aard van de werkzaamheden, de organisatie en de mens zorgvuldig in

kaart worden gebracht en worden afgewogen. Maar als we in staat zijn dit goed te doen, kunnen we Het

Nieuwe Werken succesvol toepassen in de publieke sector en komt een nieuwe overheid binnen

handbereik.

Wenkend perspectief Wat is het wenkend perspectief als Het Nieuwe Werken doorzet? Wat wordt er mogelijk en welke

problemen worden er mee opgelost? Op welke manier kunnen verschillende paradigma's naast elkaar

bestaan en elkaar juist versterken? Misschien is het belangrijkste om op te merken dat Het Nieuwe Werken

helemaal niet zo ver weg hoeft te zijn. De meeste beleidsdepartementen beschikken al over uitstekende

faciliteiten die het mogelijk maken voor medewerkers om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Maar er is

meer nodig. Er moet ook ruimte zijn voor geheel nieuwe werkwijzen.

Nieuwe werkwijzen

Het programma Ambtenaar van de Toekomst, een van de loten aan de stam van Vernieuwing Rijksdienst

het grote veranderprogramma onder Balkenende IV, heeft interessante en hele praktisch uitvoerbare ideeën

gegenereerd voor nieuwe werkwijzen die de overheid in staat stellen om dwars door kokers heen

maatschappelijke vraagstukken aan te pakken en en passant de creativiteit en de kennis van de burgers

aan te spreken. Een van die voorstellen is het creëren van hubs, een organisatiewijze die ook beschreven is

in het essay 'de Hub' van Martin Schulz, Mark van Twist en Martijn van der Steen. In de eerste ideeën van

Ambtenaar van de Toekomst was de Hub een fysieke plek waar ambtenaren in tijdelijke teams aan een

opdracht werken. De plek heeft alle faciliteiten die nodig zijn om op afstand van de ministeries te werken.

Meer nog, de Hub moest een ontmoetingsplek zijn voor mensen from all walks of life, ontwikkelteams van

bedrijven, creatievelingen en bejaarde schrijvers. Allemaal zouden ze daar een plek kunnen vinden om te

werken. En vanuit de kruisbestuiving zouden wellicht betere oplossingen kunnen ontstaan.

In het essay van Schulz c.s. is de Hub niet per sé een fysieke plek, maar een concept. Een verbindingsplek

waar werelden samen komen en invalshoeken elkaar ontmoeten, waar tijdelijk een samenballing plaats kan

vinden van kwaliteiten van mensen rond een bepaalde opdracht, of om oplossingen te genereren rondom

een maatschappelijk vraagstuk. Het hoeft daarbij niet alleen om ambtenaren te gaan. Een van de ideeën

van Ambtenaar van de Toekomst was dat ook burgers die mee willen denken over een bepaald vraagstuk,

voor dergelijke projecten een tijdelijke ambtenarenstatus moeten kunnen krijgen. En je kunt allerlei

gradaties bedenken voor de stevigheid van de organisatie en bijvoorbeeld de beloning. Die stevigheid van

organisatie kan ook nog variëren per fase van een project of fase van beleidsontwikkeling. In de eerste

verkennende fase kan dat losser zijn dan op het moment dat er een implementatieplan moet komen, of een

wetsvoorstel. De essentie ervan is dat je vormen vindt om veel breder resources aan je te verbinden dan we

nu kennen. De app-store van Apple en de manier waarop Lego gebruik maakt van haar klanten bij het

vinden van nieuwe ontwerpen, kunnen daarbij als voorbeeld dienen.

U fronst nu uwwenkbrouwen? Misschien kunnen we het iets kleiner maken. Want wat we hierboven

beschrijven, is slechts de extrapolatie van wat al onderhuids aan de gang is. Op het ministerie van

Binnenlandse Zaken wordt nu gewerkt aan het in kaart brengen van de kennis, vaardigheden en

competenties van ict-medewerkers bij het Rijk. De achterliggende gedachte is dat bij complexe projecten

snel inzicht moet zijn in de vraag waar mensen zitten met geschikte ervaringen om rond dat project te

organiseren, onafhankelijk van het ministerie waar ze toevallig 'in dienst' zijn. Elk ministerie heeft inmiddels

projectenpools en interimpools voor seniormedewerkers. Die pools werken inmiddels samen in wat ze de

Poolcirkel noemen. De idee daarachter is dat mensen ook op projecten van andere ministeries ingezet

moeten kunnen worden. In de regio zien we hetzelfde gebeuren tussen gemeenten. Mobiliteitspools die

eerst bedoeld waren om overtollig personeel verder te helpen, later om gezamenlijk de regionale

arbeidsmarkt te bewerken, worden nu ook gebruikt om schaarse deskundigheid, bijvoorbeeld op het gebied

van ruimtelijke ordening, voor meerdere gemeenten tegelijk in te zetten. En opnieuw op het ministerie

Binnenlandse Zaken, wordt gewerkt aan een interbestuurlijke arbeidsmarkt waarbij mobiliteit tussen

bestuurslagen gewoon wordt. In dat programma worden initiatieven genomen om de projectenpools van het

Rijk en die van andere overheden aan elkaar te koppelen, en om de voornoemde regionale

mobiliteitsnetwerken te koppelen aan die van het Rijk. De directie Krachtig Bestuur van BZK werkt

veelvuldig met detacheringen uit andere overheden, omdat ze van mening is dat de kwaliteit van het werk

verbetert als er kennis is van meerdere perspectieven, en netwerken met elkaar verbonden worden.

Bovenstaande voorbeelden laten duidelijk zien dat Het Nieuwe Werken verder gaat dan alleen plaats- en

tijdonafhankelijk werken. Het gaat om écht nieuwe werkwijzen en de voorbeelden laten zien dat er op

allerlei plekken in het openbaar bestuur initiatieven worden genomen die organisatiegrenzen relativeren, die

verbindingen zoeken dwars door die grenzen heen. Nog wel binnen het traditionele paradigma van

organiseren, maar de grenzen ervan ter discussie stellend. Ze doen dat niet omdat ze dat zo leuk vinden, ja,

misschien ook wel, maar vooral om tot betere oplossingen te komen voor concrete problemen: krapte op de

arbeidsmarkt, interessant werk voor medewerkers, projectmatig werken, betere fit tussen rijksbeleid en

gemeentelijke of provinciale praktijk. Het is een stap in de richting waarbij maatschappelijke doelen (door de

politiek gedefinieerd), organisatiedoelen (optimaal gebruik van productiemiddelen om doelen te bereiken) en

persoonlijke doelen (interessant werk, tegen redelijke betaling, carrièremogelijkheden) elkaar kunnen

versterken.

Nieuw opdrachtgeverschap

Een stap verder is als de overheid heel anders met het opdrachtgeverschap voor beleidsprocessen zou

omgaan. Ook daarover circuleerden ideeën in de kringen rond Ambtenaar van de Toekomst. In dit geval

waren dat de 'beleidstenders'. De politiek formuleert het vraagstuk en randvoorwaarden waaraan

oplossingen moeten voldoen. Vervolgens wordt dit vraagstuk geherformuleerd in een opdacht. En

ambtenaren, maar waarom niet ook anderen, kunnen intekenen om met een team één of meerdere

beleidsvarianten te ontwikkelen. Desgewenst kunnen daar vormen van beleidsconcurrentie worden

ingebouwd, waarbij een paar teams onafhankelijk van elkaar varianten ontwikkelen, die in een later stadium

naast elkaar door de politiek op hun merites kunnen worden beoordeeld. Deze manier van werken bij

beleidsontwikkeling heeft aantrekkelijke kanten. Op de eerste plaats wordt er een beroep gedaan op het

ondernemerschap van mensen. Zij moeten van tevoren goed nadenken waarom zij de opdracht willen en

wat zij denken dat daarvoor nodig is. Op de tweede plaats wordt de klus niet meer geklaard door de

toevallig beschikbare mensen, maar door een team van mensen dat speciaal voor de opdracht is

samengesteld, sterker nog, die zelf op de opdracht hebben ingetekend! Mensen kunnen zich kwalificeren

door een goed team samen te stellen, los van organisatiegrenzen. Het beschikken over en onderhouden

van een goed netwerk, dwars door kokers en lagen van de overheid heen, wordt een kerncompetentie van

de ambtenaar die dit soort opdrachten wil doen. Zij faciliteren als het ware dat mensen zich rond een

maatschappelijke opgave kunnen organiseren vanuit betrokkenheid, deskundigheid en ja, ook omdat het

hen raakt.

Een andere aantrekkelijke kant is dat deze teams zich onttrekken aan de traditionele departementale sturing

van beleidsdirecties. De ontwikkeling van nieuw beleid wordt ontkoppeld van sturing door het bestaande,

waardoor creativiteit voor nieuwe oplossingen een kans krijgt. Ze worden ook ontkoppeld van de

departementale belangenstrijden die vaak minder over de inhoud gaan, dan over macht en institutionele

belangen. In zo'n team kunnen immers mensen zitten van allerlei ministeries en op persoonlijke titel. Ze

organiseren zich in een team omdat ze denken dat ze met elkaar de beste oplossing voor een vraagstuk

kunnen ontwikkelen.

Over de drempels van de bureaucratie

De kern van het nieuwe werken is niet dat het zo fijn is om je eigen werkplek en werktijden te kiezen. De

crux is dat het organisaties, en zeker complexe systemen zoals het openbaar bestuur, in staat stelt om veel

beter gebruik te maken van de kennis en kunde die zij intern beschikbaar hebben, en dat zij daar nog eens

de kennis en kunde van anderen aan toe kunnen voegen.

De tenders, de Hubs, ze zijn geen panacee. Het is waarschijnlijk geen goed idee als de overheid nog louter

uit dergelijke tijdelijke en semipermanente structuren zou bestaan. Ze kunnen ook alleen productief zijn als

ze in verbinding blijven staan met meer stabiele structuren waarin beheersprocessen, wetgeving en een

zekere mate van continuïteit zijn gewaarborgd. Henk Volberda, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit in

Rotterdam bedacht daarvoor het concept van de duale organisatie. In dergelijke organisaties worden de

bekende en meer planbare taken en processen op een meer gestructureerde manier georganiseerd.

Innovatieve processen of organisatieonderdelen die zich in een omgeving met hoge turbulentie bevinden en

waar snelle aanpassingen noodzakelijk zijn, worden op een veel lossere manier georganiseerd waarin

flexibiliteit en ondernemerschap voorop staan. Wolter Lemstra, oud SG van onder andere VROM en oud

voorzitter van InAxis, de Commissie Innovatie Openbaar Bestuur, spreekt in dit kader van de bureaucratie

die adhocratie moet toelaten om te overleven.

Het interessante aan Het Nieuwe Werken en de ontwikkelingen die we in deze bijdrage beschrijven, is dat

beide paradigma's tegelijkertijd kunnen bestaan. Medewerkers hebben dus ook de ruimte om van omgeving

te wisselen. De echte ondernemers kunnen zowel in de bureaucratie werken als in de adhocratie.

Bijvoorbeeld als financieel toezichthouder bij Binnenlandse Zaken omdat die een financiënmens is, en

tegelijkertijd samen met burgers en andere ambtenaren, als medewerker in een project voor het ontwikkelen

van duurzaam energiebeleid, omdat hij of zij dat een belangrijk vraagstuk vindt en toevallig ook nog eens

verstand heeft van financiële vraagstukken.

Het wenkend perspectief is een overheid die niet alleen ruimte biedt aan ondernemerschap voor haar

medewerkers, maar ook nieuwe vormen vindt om terug te gaan naar hoe zij ooit begon. Een

organisatievorm van burgers om gemeenschappelijke kwesties op te lossen en te regelen.

Auteurs

Verdonck, Klooster & Associates is een onafhankelijk adviesbureau met 25 jaar ervaring op het snijvlak van

strategie, procesinrichting en ICT in de publieke sector. VKA onderscheidt zich door inhoudelijke kennis en

oog voor resultaat te combineren met uitgelezen kennis van de sector en gevoel voor de menselijke factor.

Gert Willem Haasnoot is directeur van The Curious Network. Hij ontwikkelt leerprogramma’s waarbij

ondernemerschap, durf en zelfsturend gedrag een grote rol spelen. Dit doet hij voor managers en

professionals. In de meeste programma’s worden leren en doen gecombineerd in uitdagende situaties

waarin het te leren gedrag meteen moet worden toegepast.

Léon Sonnenschein leerde het meest als activist in de jaren '80. Tegenwoordig richt hij zich op processen

van innovatie, leren en veranderen in organisaties. Hij was o.a. programmamanager van InAxis, het

programmabureau van Commissie Innovatie Openbaar Bestuur. Hij is medeoprichter en bestuurslid van de

stichting Vrolijkheid (www.vrolijkheid.nl). Sinds 1 juli 2010 is hij als senior adviseur verbonden aan

Verdonck, Klooster & Associates.

Arjan van Venrooy is partner bij Verdonck, Klooster & Associates. Hij is gepromoveerd op het proefschrift

'nieuwe vormen van interorganisationele publieke dienstverlening', waarin innovatie van

dienstverleningsprocessen en ketensamenwerking centraal staan. Arjan heeft diverse innovatieve

programma's geleid in de publieke sector en publiceert regelmatig over nieuwe manieren van werken.