Orkestratie Van Effectuation inkijkexemplaar

THOMAS BLEKMAN &

orkestratie van

Effectuation

ROSEMARIE KONIJNENBURG

Het organiseren van ondernemend gedrag

Hoe organiseer je ondernemend gedrag vanuit beschikbare middelen?

Na jaren van reorganisaties en effi ciencyverbeteringen merken bedrijven in dyna-mische markten dat meer van hetzelfde niet meer werkt. Het lachen zou je bijna vergaan. Bijna! Want Thomas Blekman en Rosemarie Konijnenburg bieden met dit boek wetenschappelijke en praktische inzichten om met kleine en veilige stappen grootse resultaten te boeken. Effectuation to the rescue!Orkestratie van Effectuation biedt managers en professionals concrete handvatten om ondernemend gedrag structureel te orkestreren én stimuleren. Op verschillende niveaus binnen de organisatie. Met inspirerende praktijkvoorbeelden en inzichten i.s.m. professionals van o.a. Experis, 3M, Philips, Microsoft, De Beukelaar Groep, RWE Essent, Unilever, IBM, Vebego, Rabobank en Layar.

Orkestratie van Effectuation is het vervolg op Blekmans bestseller Corporate Effectuation, genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2012. Word nog ondernemender, creatiever en innovatiever en laat Effectuation groeien tot in het DNA van uw bedrijf!

Eindelijk! Ondernemerschap in een werkbaar format, waarmee zelfs de meest bureaucratische manager het beste uit zichzelf en zijn team haalt!– Arko van Brakel, Ondernemer en CEO van De Baak Dit (overbodige?) layar-boek maakt zogenaamde ondernemersgeheimen duidelijk en zichtbaar! Gedreven door waarden (en niet winst?), geïnspi-reerd door effect… Niet meer lezen maar opeten dit boek! – Edwin de Beukelaar, Partner en founder van De Beukelaar Groep

Verplichte kost voor een ieder die in een Multinational ondernemend gedrag wil stimuleren!– Gerard van der Krogt, Managing Director, Unilever Food Solutions

Dit boek biedt ook een ongekende hoeveelheid handvatten en inzichten voor de verdere ontwikkeling van ondernemend gedrag binnen 3M.– Rob Schokker, HR Director 3M BeNeLux

De principes van effectuation leveren een mooie bijdrage aan het ondernemersgedrag binnen grote organisaties. – Wout Dekker, CEO Nutreco

978 90 5261 940 8

801

orkestratie van Effectuation

TH

OM

AS

BL

EK

MA

N &

RO

SE

MA

RIE

KO

NIJ

NE

NB

UR

G

corporate

effectuation

orkestratie van effectuation

Binnenwerk Orkest Effect DEFa 1 26-06-12 11:25

Orkes-tratievanEffec-tuation

Thomas BlekmanRosemarie Konijnenburg



Meer informatie over deze uitgave kunt u verkrijgen bij:

Sdu Klantenservice

Postbus 20014

2500 ea Den Haag

tel.: (070) 378 98 80

www.sdu.nl/service

© 2012 Thomas Blekman en Rosemarie Konijnenburg

Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv.

Tekst: Arthur Olof, Amsterdam

Redactie: Rinus Vermeulen, Haarlem

Omslag: Studio Jan de Boer, Amsterdam

Binnenwerk: Villa Y, Den Haag

Illustraties: Lex Dirkse

Foto’s Thomas en Rosemarie: Jeannette Dijkstra.

Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort

isbn 978 90 5261 940 8

nur 801

Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uit-gevers bv en de auteur.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van reprografi sche verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 kb Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overne-men van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductie-rechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 kb Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorko-mende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or other-wise, without the publisher’s prior consent.

While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publi-cation, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts res-ponsibility for errors or omissions or their consequences.


5

INHOUD

Voorwoord 7

Over layar 9

1 Inleiding 10

2 De aanleiding: Quilten met kennis 18

Het Bloemmodel van Experis 22

Het beste van twee werelden 24

Talentisme: bijrollen in organische groei 30– Ruud Visser (Experis)

Het is belangrijk verbindingen te leggen 37– Marije Koets (Experis)

De vijf principes van Corporate Effectuation 42

3 Van waardegedreven naar gedreven door waarden 44

Je merk effectueren vanuit gedrag 67– Gonnie Been (Microsoft Nederland)

Werk aan je creatieve identiteit! 74– Ron van Gils (Kreationz Business & Brand Behaviour)

Ondernemerschap begint aan de basis 79– Wim Feijen en Marc Bonnema (Vebego International)

4 De status-quo uitdagen 90

5 De orkestratie van Effectuation 102

Innovatie, voedsel voor de identiteit 127– Carola Verschoor (BrainJuicer)

Terug naar de klant! 130 – Ivo van Bilsen (Rabobank Group)

Van technologische vernieuwing naar ondernemerschap 134 – Rob Schokker (3M)


6

o r k e s t r at i e va n e f f e c t u at i o n

6 De effectuator als ondernemende manager 140

Laveren binnen een multicluster organisation 156 – Gerard van der Krogt (Unilever Food Solutions)

Energie winnen door te groeien 161 – Jan Lindeman (Microsoft Nederland)

7 Iedereen effectuator! 166

Ondernemen en effectueren met de rug tegen de muur ... 178 – Arko van Brakel (De Baak)

Het challengen van duurzaam ‘Nederland slaapland’ 183 – Xander van Mechelen (Essent) en

Radboud van Hemel (Effectuation Intelligence Netherlands)

Een reis naar de kern van je zelf 187– Remo Knops (Microsoft)

Effectuators doen wat ze leuk vinden 192 – Asbjørn van der Vlis (IBM)

8 Effectuele businessinnovatie is bergen bouwen 198 – Fred van Ommen en Corina Kuiper

Behavioural Economics 219

Intermezzo: Effectuation, de moed

om te blijven vragen 222 – Raimo van der Klein (Layar) en Peter Mulder

(Effectuation Intelligence Netherlands)

9 Het Kompas gebruiken 230

10 Destination Unknown 254

11 Gelukkig weet niemand hoe het echt zit 274

Coauteurs 279Noten 287


7

VOORWOORD

‘Stay confused but at a much higher level, and about more important things.’

bernt øksendal

Je hebt een veel te dik boek gekocht. Dit boek had nooit zo dik mogen zijn. En

toch is het dat. Dat komt door alle kennis die erin is verzameld. Zowel kwanti-

tatief, alsook (en misschien wel: vooral) kwalitatief. Dertig experts komen in

dit boek aan het woord. Kaders zijn hoofdstukken waar hoofdstukken kaders

zijn geworden. In deze crazy quilt is het niet wat we gewend zijn dat dicteert.

In dit boek regeert de werkelijkheid, en dan is alles anders.

Dit boek gaat over het realiseren van voortuitgang door ‘Neue Kombinationen’

en dat is het ook. Het gaat over het acteren vanuit het Zijn. Niet waardegedre-

ven, maar gedreven door waarden. We moeten veel van wat we geleerd hebben

ont-leren en bijna alles 180 graden draaien. We moeten het niet complex

maken maar juist simpel. De markt is complex en die verandert simpelweg te

snel voor ons rationele denken. Irrationele besluiten gaan sneller en je voelt je

er veel beter bij.

Lineaire processen zijn een oversimplifi catie van de werkelijk-

heid. De werkelijkheid is veel complexer en vraagt dus om

simpele kleine stapjes die je veel sneller ergens brengen.

Om zelf de veranderingen in de wereld te

kunnen creëren moeten we organisch

denken en handelen. Door kleine stap-

jes te zetten blijven we de verrassin-

gen voor. Effectuation beschrijft

hoe ondernemers omgaan met de

veranderende wereld. Zij denken,

beslissen en handelen orga-

nisch. Zij zetten kleine stap-

jes en bereiken doelen die we

niet voor mogelijk houden.


8


Het is allemaal 180 graden anders. Kijk maar eens echt in de spiegel. Wat

vraagt de wereld van jou? Heb jij de moed om alles opnieuw uit te vinden?

Of zet je kleine stapjes, net als ondernemers dat doen? Lijk je meer op een

ondernemer dan je dacht? Hou jij ook alleen van kleine stapjes?

Het lezen van dit boek is een klein stapje en brengt je mogelijk razendsnel

bij je doelen.

We combineren ondernemerschap met ertoe doen en met waarden. Dit lijkt

een complexe samenvoeging maar het is in werkelijkheid juist simpel. We

willen er allemaal toe doen, waarden geleiden onze irrationele keuzen waar-

door we sneller voorwaarts bewegen en ons ondernemend gedragen.

We laten werkmaterialen zien die op sommigen te commercieel over zullen

komen, terwijl we ze open en bloot delen. We geven eerlijk toe dat we niet

weten hoe het echt zit en toch geloven we in dit boek en in ieder woord dat

we aanbieden.

Door te accepteren dat we het niet weten, komen we ‘in control’ in een wereld

waar bijna niemand dat is. Door te werken, te leven en te zijn vanuit het Zijn,

zijn we wie we zijn en kunnen we genieten van wat we creëren.

We hebben invloed op onze omgeving zonder enige hiërarchische macht,

anders lag dit boek hier niet. We denken dus te weten waarover we spreken,

zonder te weten hoe het echt zit.

Je gaat het pas zien als je het doorhebt. Veel lees- en experimenteerplezier!

Thomas Blekman

Rosemarie Konijnenburg

april 2012


9

OVER LAYAR

Dit boek is verrijkt met Layar. Op alle pagina’s met een Layar icoontje vind je

meer informatie. Deze is te bekijken met de Layar applicatie op je mobiele

telefoon.

1 Download de Layar App 2 Open de App en richt op de pagina

die je wilt bekijken met Layar

3 Klik op ‘Tap to View’ 4 Houd je toestel op de pagina

gericht en bekijk de extra informatie

1

2

Tap to view

3matie

4


10


Inleiding

HOOFDSTUK 1


11

Hoe kunnen corporates ‘waardenvol’ onder-

nemend gedrag organiseren? Het antwoord

op delen van deze vraag heeft ons beiden

de afgelopen jaren beziggehouden. Rose-

marie vanuit haar zoektocht gericht op de

waardenkant van branding en identiteit en

Thomas juist op het stimuleren van onder-

nemend gedrag. Het samenkomen van twee

ontwikkelingen in de markt heeft een logi-

sche en zeer krachtige cocreatie tot stand

gebracht.

Aan de ene kant omdat we zien dat er een nieuwe, ‘waardengedreven’ genera-

tie Y de arbeidsmarkt op komt. Tex Gunning,1 member Board of Management

van Akzo Nobel N.V. Decorative Paints, schreef al in 2009: ‘Alle ontwikkelingen

drukken ons met de neus op het feit dat de dingen die wij zo hoog in het

vaandel hebben, ons niet gelukkig hebben gemaakt. Sterker nog, het eenzij-

dige streven naar macht en geld heeft geleid tot een crisis van ongekende

omvang. Voor het gemak weggezet als economische crisis. In feite is er sprake

van een morele crisis. De nieuwe generatie heeft dat heel goed door. En dus

stelt zij de basale waarden van de wereldgemeenschap ter discussie.’

Aan de andere kant zien en voelen we allemaal dat we onze weg moeten

vinden in een wereld die complex is en zich eigenlijk niet meer laat voorspel-

len. Het is maar goed dat er met de wetenschappelijke ontdekking van Effectua-

tion door Saras Sarasvathy inzichten beschikbaar zijn gekomen, die ons helpen

om toch effectief om te gaan met deze onvoorspelbare markten en omgevingen.

In dit boek verbinden we de Effectuation-principes met de kennis die er is over

hoe ‘waarden identiteiten kunnen laden’ en komen we met praktische inzich-

ten, hulpmiddelen en handvatten voor effectieve orkestratie van Effectuation in

een corporate setting, wat leidt tot ‘waardenvol’ ondernemend gedrag.

Juist nu ondernemen!Bouwen aan innovatie en nieuwe bedrijvigheid vraagt om

investeringen en dat ligt best lastig in de huidige tijd. Investeren

in innovatie en nieuwe bedrijvigheid tijdens crisistijd leidt tot

verschrikte reacties op de beurs.

De riem aantrekken en snijden in bedrijfskosten

lijkt het devies. Tenminste, als we de beurskoersen

moeten geloven. Dat is een van de belangrijkste conclusies van

collega’s van Thomas aan de Erasmus Universiteit, dr. Tom Mom

en prof. dr. Justin Jansen, op basis van uitgebreid onderzoek

onder de beurs genoteerde bedrijven in Nederland. Daartoe ana-

lyseerden zij meer dan 600 activiteiten van bedrijven aan de AEX

clusies van

De

lijk

m

co

en

o

ly


12


en AMX (Midcap) tijdens de vorige crisis in de jaren 2001-2002. Volgens hoogle-

raar Jansen is het stuitend om te zien dat het kortetermijndenken de beurs

overheerst en daarmee ook de boardrooms van beursgenoteerde bedrijven aan

de AEX en AMX: ‘Ongeveer 75% van de onderzochte bedrijven is in de periode

2001-2002 fors gaan snijden in personeel en bedrijfsactiviteiten naar aanlei-

ding van dalende beurskoersen. Slechts 25% van de bedrijven investeerde juist

in deze crisistijd. En wat blijkt? Snijden wordt beloond op de beurs. Maar

alleen op korte termijn. De beurskoers van netto-investeerders daalde tijdens

de crisis veel harder dan van netto-desinvesteerders’. ‘Nederland profi leert

zich als kenniseconomie en investeringen in innovatie en vernieuwing zouden

aandeelhouders juist moeten aanspreken’, licht Tom Mom toe. ‘Maar in crisis-

tijd zijn aandeelhouders vooral geneigd om deze investerende bedrijven links

te laten liggen en bedrijven die snijden in de kosten, of activiteiten afstoten, te

belonen’ vervolgt Jansen.

180

160

140

120

100

80

60

40

20

02000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Bedrijven die zich tijdens crisis richten op desinvesteren, snijden en consolideren

Bedrijven die tijdens de crisis vasthouden aan investeren en vernieuwen


13

1 : i n l e i d i n g

Opvallend is echter dat bedrijven die investeren in crisistijd op de langere ter-

mijn juist veel beter presteren. De omzet en de beurskoers van deze bedrijven

blijken zich in de jaren na de crisis veel sneller te herstellen dan bedrijven die

gesneden hebben. De beurs lijkt dan ook in eerste instantie investeringen te

beletten en juist op de langere termijn te belonen; in dit geval met een duur-

zame stijging van de koers van meer dan 300% tijdens de vier jaar na de crisis!

Bedrijven die tijdens de crisis afslankten, zagen hun beurskoers in de jaren

2003-2006 slechts stijgen met 57%.

Uit onderzoek van Mom en Jansen blijkt dat bedrijven allereerst meer aan-

dacht moeten besteden aan het verbeteren van productiviteit en innovatie.

Innovatie en effi ciency lijken tegenstrijdig en kunnen voor wrijving binnen

de organisatie zorgen. Niettemin behalen organisaties die zowel innovatie-

activiteiten, alsook een hoge productiviteit kunnen combineren, de beste

resultaten. Deze ‘leaders’ zijn kundig in het halen van effi ciencyvoordelen

door het verfi jnen van hun bestaande productieprocessen

en productportfolio, en zijn tegelijkertijd in staat om

effectief nieuwe producten en diensten te ontwikkelen

voor nieuwe en opkomende markten.

‘Hierbij is een centrale rol weggelegd voor het

topmanagement; zij moeten beter in staat zijn

investeringen in innovatie te verkopen aan aandeelhouders.

Vernieuwing en verandering vragen om durf en impliceren onzekerheid. Hier-

bij is het uitdragen van een heldere visie, die richting geeft aan de toekomst

en een passie voor innovatie stimuleert, cruciaal. Een collectieve ambitie zorgt

voor een stevige identiteit en een gemeenschappelijke doelstelling. Het stimu-

leert samenwerking en kennisontwikkeling binnen de organisatie. Daarnaast

vergroot een heldere visie het bewustzijn van potentiële investeerders. Beleg-

gers zien dan ook meer het belang en de waarde van innovatie en risico en

vereenzelvigen dit beleid met toekomstig succes’, aldus Mom en Jansen.


14


Met dit boek Orkestratie van Effectuation trachten wij het topmanagement hand-

vatten te geven die hen in staat stellen zeer pragmatisch invulling te geven

aan de door Mom en Jansen beschreven uitdagingen. Met alles wat we in dit

boek aanreiken, zijn wij ervan overtuigd dat corporates, en dus de managers

en de effectuators, beter invulling kunnen geven aan het tweede, minder ont-

wikkelde ondernemerschapsbeen. Dit boek is dus niet enkel voor managers

maar juist ook voor de effectuators die aan de slag willen en waarde willen

creëren voor de organisatie. Deze effectuators moeten er namelijk voor zorgen

dat de technologieën en proposities ook daadwerkelijk succesvol in de markt

worden gezet.

Orkestratie van een holistisch fenomeen‘Onderzoek onder zo’n duizend bedrijven in de periode 2005–2010 in het

kader van de Erasmus Concurrentie- en Innovatiemonitor heeft uitgewezen

dat sociale determinanten 75% van het innovatiesucces verklaren en technolo-

gische determinanten slechts 25%,’ aldus prof. dr. Henk Volberda. Hij vertelt

verder: ‘Innovatie wordt in Nederland veelal te technisch benaderd. Het begrip

is gekoppeld aan ‘inventie’ (vinding). Dat is de laboratoriumkant van innova-

tie. Inventie kost geld en met innovatie creëren we geld. De aanzet tot innova-

tie komt steeds vaker van salesmensen, die de behoeften van klanten vertalen,

of productiemensen, die een nieuw procedé verzinnen. Zij voeden de resear-

chers en developers (R&D’ers). En de R&D’ers raadplegen hen als het goed is.

Dus zelfs inventie gebeurt al meer in wisselwerking. Steeds meer bedrijven

verankeren de rol van andere disciplines in het innovatieproces. Ze stellen

bijvoorbeeld projectgroepen in, waarin naast R&D’ers ook verkoop- en produc-

tiemensen zitten. De voornaamste taak van die laatste twee groepen is om te

bezien of een vinding te maken en verkopen valt. Want ook dat is een aspect

van innoveren, een aspect dat in het verleden nogal eens werd verwaarloosd

in Nederland. Innovatie is dus ook iets sociaals. En vereist een bedding. Want

salesmensen en R&D’ers gaan niet vanzelf samenwerken, productiemedewer-

kers komen niet zomaar met ideeën, projectgroepen ontstaan niet spontaan.

De organisatie moet er ruimte en tijd voor bieden, managers en werknemers

moeten innovatie-minded zijn en de middelen om op deze manier te innove-

ren moeten voorhanden zijn.’

Er zijn verschillende niet-technologische determinanten van innovatie. Het

gaat onder meer om managementkennis, de scholing en ervaring van werkne-

mers, de inrichting van een bedrijf, de interne samenwerking en de manier

van werken. Samen worden die determinanten ‘sociale innovatie’ genoemd.

Met Orkestratie van Effectuation helpen wij corporates juist invulling te geven

aan deze sociale aspecten van innovatie. De kerngedachte van de effectuator is

dat deze cocreëert om tot impact in de markt te komen en dus de juiste

mensen in zijn quilt weet te verleiden.


15


Wij hebben naast Tom Mom en Justin Jansen, collega’s van Thomas

aan de Erasmus Universiteit, ook collega prof. dr. Henk Volberda

gevraagd bij te dragen aan dit boek, vooral naar aanleiding van de

inzichten die hij met Menno Bosma beschrijft in het boek Innovatie

3.0. Daarin beschrijven zij drie hefbomen: dynamisch managen,

fl exibel organiseren en slimmer werken. Zij stellen dat deze drie

hefbomen niet los van elkaar kunnen worden gezien. Samen

vormen ze de succesformule, niet apart. Pogingen om er een onderdeel uit te

lichten, kunnen zelfs contraproductief werken. Wie dyna-

misch gaat managen, dus de autonomie van werknemers

vergroot, zal ook slimmer moeten gaan werken, dus

werk nemers vertrouwen geven. Autonomie zonder ver-

trouwen werkt niet, en kan innovatie zelfs hinderen.

Kennis wordt dan bijvoorbeeld afgeschermd in plaats

van gedeeld, of de autonomie misbruikt. Er is volgens

het tweetal ook nog een vierde hefboom: samenwer-

king met andere partijen.

‘Door samenwerking kunnen de eigen zwakke punten gecompenseerd worden

en hoge ontwikkelingskosten gedeeld. Dat rendeert, vooral in een economi-

sche dip. Tijdens de afgelopen recessie kwamen betere bedrijfsresultaten als

gevolg van innovatie voor de helft op het conto van externe samenwerking,’

aldus de Erasmus Concurrentie- en Innovatiemonitor. Toch is samenwerken

over de hele linie nog niet echt gemeengoed. Slechts 15% van de bedrijven

doet eraan. ‘Juist sterk innovatieve bedrijven koesteren samenwerking en

beseffen dat de deuren potdicht houden een achterhaalde opvatting is,’ aldus

Volberda en Bosma.

In dit boek laten wij zien wat dit dynamisch managen vraagt van het topma-

nagement en de ondernemende manager. Wij zien een sterke discipline in het

dynamische managen en noemen het ondernemend management, zie Hoofd-

stuk 6 Hierbij past de manager de Effectuation-principes toe in zijn stijl van

leidinggeven. Het grote voordeel hierbij is dat er steeds gestart wordt vanuit

beschikbare middelen, wat de aanpak pragmatisch maakt en vanaf morgen

direct toepasbaar. Want daar is het ons om te doen. Inzichten bieden die zo

praktisch zijn dat ze bijdragen aan de noodzakelijke gedragsverandering en

wisseling van mindset.

s

lich

m

ve

w

tr

K

v


16


In lijn met de insteek van Volberda en Bosma zien wij de orkestratie van Effec-

tuation als een holistisch geheel. Het effectief en gelijktijdig inzetten van

meerdere instrumenten tezamen bepaalt het succes van deze holistische bena-

dering die wij ‘orkestratie’ noemen. Om ondernemend gedrag van effectuators

een duurzame kans van slagen te geven in corporate omgevingen, is het essen-

tieel dat in corporates, zowel in de raad van bestuur als de managementlagen

daaronder, het belang van ondernemend gedrag niet alleen gepredikt wordt.

Zij moeten het hiervoor benodigde ecosysteem faciliteren en voeden. Dit facili-

teren noemen wij ‘orkestreren’. Dit betekent niet voorschrijven, maar juist

mogelijk maken, zie Hoofdstuk 5.

Morgen beginnen!Met de instrumenten die Marije Koets en Ruud Visser van Experis in het

volgende hoofdstuk beschrijven, denken wij een vorm te hebben gevonden die

corporates in staat stelt inderdaad de gevraagde hefboom ‘fl exibel organise-

ren’, pragmatisch invulling te geven. Met het Bloemmodel dat wij hebben

omgebouwd tot een Effectuation Kompas, dat we beschrijven in Hoofdstuk 9

bieden wij handvatten om invulling te geven aan de derde hefboom, ‘slimmer

werken’, vooral omdat met dit kompas ook de collectiviteit geborgd kan

worden. En doordat wij vertrekken vanuit de Effectuation-principes is de laat-

ste en vierde hefboom zelfs een uitgangspunt. Het samenwerken in de markt,

oftewel quilten, is in onze ogen essentieel in de toekomst. Wij verwachten dat

als de complexiteit en de verandering in dezelfde snelheid blijven toenemen,

effectief opereren in deze snel veranderende markten nog enkel mogelijk is


17


door samen te werken. Daarnaast gaat de volgende generatie, en

dus de markt, veel meer aandacht vragen voor de waarden en

de identiteit van corporates. Dit betekent ook op dit vlak een

enorme omslag.

“The problems that exist in the world today cannot be solved by the level of thinking that created them.”

a l b e r t e i n s t e i n

We bouwen op dit moment in een wereld die vooral complex en onvoorspel-

baar is als gevolg van menselijk handelen. Voor het bouwen aan nieuwe ont-

wikkelingen moeten we het werk dus echt anders organiseren. We moeten in

deze markten leren van expertondernemers. Effectuation beschrijft wat hen

effectief maakt in juist deze omgevingen en we moeten waken voor de ogen-

schijnlijk comfortabele conclusies van schrijvers die louter terugkijken en ach-

teraf de verschillen in succes een ‘bestudeerde’ duiding geven, zoals Jim Col-

lins dit doet in zijn recent verschenen Great by Choice. Het moet echt anders.

Bedrijven kunnen niet alleen de aandeelhouders tevreden houden door te

snijden in de kosten. Daarmee verkleinen ze, zoals Mom en Jansen aantoon-

den, hun kansen om succesvol uit de crisis te komen. Daarnaast lopen ze

afbreukrisico in de waardeopbouw op lange termijn van hun merk. Met dit

boek laten wij zien hoe bedrijven vanuit waarden betekenis bieden aan mede-

werkers, het management en de omgeving en daarmee waarde creëren die

groter is dan de verlies- en winstrekening aankan. We laten ook zien hoe

Effectuation op een pragmatische manier georganiseerd kan worden in een

corporate setting en we geven aan zowel de ondernemende manager als de

effectuator praktische hulpmiddelen om effectief te zijn in een corporate

die gaat voor tweebenigheid. Want daar vraagt de veranderende wereld om.

Naast het goed ontwikkelde been, dat getraind is in optimalisatie en effi -

ciency, moeten corporates ook invulling gaan geven aan de ontwikkeling

van het andere been, dat invulling wil geven aan ondernemend gedrag om te

komen tot effectiviteit in een veranderende context. Hoe kunnen corporates

door waarden gedreven ondernemend gedrag organiseren? Op deze vraag

geven wij u in dit boek antwoord. Ook al is een boek nooit af …


18


De aanleiding:

HOOFDSTUK 2


19


Quilten met kennis


20


Het boek Corporate Effectuation is zeer goed ontvangen! Het was

genomineerd voor Managementboek van het jaar 2012 en de

Effectuation-principes blijken inderdaad goed te passen in de

corporate omgeving. Wat vooral goed past, is het werken

vanuit beschikbare middelen. Een echte uitkomst in een tijd waarin we

vooral druk zijn met kostenbesparingen en corporates

zich ook realiseren dat er nagedacht moet worden over

groei in een onvoorspelbare markt. Toch zijn er

ondanks de crisis kansen te over. Die moet je dan

alleen wel durven pakken. Effectuation biedt daar

fantastische handvatten voor.

Na het verschijnen van Corporate Effectuation bleef

de zoektocht ‘hoe de principes binnen een corpo-

rate vorm te geven’ Thomas bezighouden. Mede

door de vragen die hij steeds vaker hierover uit de

markt kreeg: ‘Kun je niet verder ingaan op dat

orkestratiehoofdstuk?’, ‘Hoe laat je Effectuation

groeien tot in het DNA van het bedrijf?’

Naast de vele contacten in de corporate wereld en binnen de academi-

sche Effectuation-community (SEA2), bracht het hem ook aan tafel bij Effectu-

ation Intelligence, het wereldwijde netwerk van dé Effectuation-experts, die

Effectuation toepassen in programma’s, workshops, keynotes en consultancy-

diensten bieden aan corporates. Een prachtige kans om internationaal opere-

rende corporates in hun eigen land te begeleiden. Hier vond hij in zijn zoek-

tocht een stukje van de kennisquilt in het verhaal van Rob Wiltbank (zie het

kader op pagina 24: ‘Het beste van twee werelden’). Rob stelt dat ondernemers

op corporates willen lijken en corporates op ondernemers. Hij legt heel duide-

lijk uit hoe beiden van elkaar kunnen leren en er hun voordeel mee kunnen

doen.

Inmiddels waren er uit het Nederlandse zakelijke netwerk zestien andere

enthousiaste Effectuation-believers aangehaakt waarvan er ook een aantal

bijdragen leverden voor dit boek. Alle zestien met een andere expertise, waar-

onder Rosemarie vanuit branding, identiteit en het werken vanuit waarden.

Dit was de tweede kennisquilt in de aanleiding naar deze uitgave. De verbin-

ding tussen Effectuation en branding leggen we in het volgende hoofdstuk

uitgebreider uit, maar hier alvast de kern van de boodschap: de combinatie

leidt tot door waarden gedreven ondernemerschap en het bouwen van een

congruent, sterk en connected merk. Inmiddels zijn we formeel met Effectua-

tion Intelligence Netherlands gestart. En in tegenstelling tot het wereldwijde

netwerk, hebben we er in Nederland voor gekozen een team te creëren met

j

rates

n over

binnen de academi-


21

2 : d e a a n l e i d i n g

effectuators die allemaal primair een andere expertise dan Effectuation

hebben. Hiermee hebben we een zeer divers team dat kennis over de hele linie

van de corporate wereld aan elkaar verbindt. Een samenstelling die echt het

verschil binnen bedrijven kan maken. Effectuation Intelligence Netherlands is

nu nog een groeimodel, waarbij iedereen vanuit zijn eigen achtergrond ver-

bonden is door de liefde voor de Effectuation-principes en de grote waarde die

ze hebben voor bedrijven. Wij zijn trots dat we deel uitmaken van het wereld-

wijde netwerk van Effectuation Intelligence. Met dit bedrijf en in alles wat we

doen, zijn we erop gebrand bedrijven zo ondernemend te maken als experten-

trepreneurs en ze te laten zien dat werken vanuit waarden en identiteit leidt

tot duurzame waardecreatie en succes in de markt.

Het laatste lapje in deze kennisquilt kwam tot stand tijdens een rondetafel-

seminar van MVO Nederland. Daar ontmoette Thomas twee ‘Webbers’ van

Experis. In eerste instantie dacht hij dat zij voor de internetafdeling werkten,

maar in de kreet ‘Webber’ bleek de fi losofi e over werk en het organisatiemodel

van Experis schuil te gaan. Experis brengt wat Rob Wiltbank beschrijft nage-

noeg in de praktijk. Niet exact, maar met een match van tachtig à negentig

procent (‘pretty darn close’ zoals Rob het noemde). Bij Experis hanteren ze een

slimme oplossing die ervoor zorgt dat ze een mooie samensmelting creëren

van de twee werelden. Door een hoofdrol en een bijrol te onderscheiden,

bieden zij medewerkers de ruimte om in een ander deel van het bedrijf en in

een andere markt een ‘unieke netwerkbijdrage’ te leveren. Ook hanteren zij

een Bloemmodel dat ze inzetten als instrument om ervoor te zorgen dat alle

aspecten die corporates graag willen leren van ondernemers een plekje

kunnen krijgen. Het Bloemmodel, zie kader op pagina 22 is opgebouwd uit

werkwoorden die direct tot de verbeelding spreken, je voelt de energie: Zijn,

Geven, Zoeken en Bouwen. Geweldig! We waren op slag verliefd. Wederzijds

zo bleek. Want de Effectuation-principes beschreven de mindset die ze ontwik-

kelen, zonder zich hiervan bewust te zijn. Met behulp van de Effectuation-

principes zou het wel eens een heel stuk sneller kunnen. In een bedrijf van

jonge professionals met een hoge doorstroom is dat mooi meegenomen.

Binnen twee gesprekken was duidelijk dat er een boek gemaakt zou worden

en ziehier het resultaat.


22


Het Bloemmodel van Experis

Prof. Dr. Lidewey van der Sluis van Nyenrode Business Universiteit heeft samen met Experis het TalentLab ontwikkeld. Een Talentmanagement tool op basis van de 4 K’s: Kennis, Kunde, Karakter en Klimaat (werkomgeving). Het TalentLab heeft als doel op korte termijn versnelling in de ontwikkeling van een professional te brengen.3

Het Bloemmodel is opgebouwd uit vier hoofdwerkwoorden: Zijn, Zoeken, Bouwen en Geven.4 Deze werkwoorden zijn weer onderverdeeld in subwerk-woorden. Er is bewust voor gekozen om de werkwoorden niet te onderbouwen met competenties. Experis gelooft niet meer in competentiemanagement, maar veel meer in passiemanagement van bijzondere professionals, die de ruimte krijgen om een persoonlijke invulling te geven aan de volledige bloem.

ZIJN: Wie ben je?Gelijkwaardigheid; als mate waarin je je bewust bent van je waarde en betekenis voor de organisatie waarvoor je werkt en synergie zoekt tussen organisatie-doelstellingen en individuele doelen.Innerlijke kracht; als mate waarin je zelf de verantwoordelijkheid neemt voor persoonlijke groei en vakontwikkeling.

BOUWEN

Cultuur

Respect

Kwaliteit

Investeren in de maatschappij

ResultaatN

etwerkom

geving

Netwerk

Waarderen

GEVENZIJN

ZOEKEN

Balans

Kernwaarden

Geluk

Vakmanschap

Vitaliteit

Eigen verantwoordelijkheid

Zelf

real

isat

ieGe

lijkw

aard

ighe

id

© E

xper

is 2

010


23


Vakmanschap; als mate waarin je je (kern) kwaliteit inzet om je werk zo goed mogelijk te doen.Eigen verantwoordelijkheid; als mate waarin je zelf de verantwoordelijkheid neemt voor persoonlijke groei en vakontwikkeling.

GEVEN: Wat wil je nalaten?Netwerkomgeving; als mate waarin je je vanuit je individuele talent, passie of drijfveer belangeloos inzet ten gunste van je werkomgeving.Investeren in de maatschappij; als mate waarin je maatschappelijke betrokken-heid draagt en de maatschappij iets wilt nalaten.Respect voor de wereld om je heen; als de mate waarin je respect toont voor andere zienswijzen en meningen en ieder individu vanuit gelijkwaardigheid benadert.Waarderen; als de mate waarin je waardering geeft aan je collega’s in je netwerk.

ZOEKEN: Wat vind je belangrijk?Geluk; als de mate waarin je in staat bent om je werk onderdeel te maken van je grotere droom en geluk.Zelfrealisatie; als de mate waarin je in staat bent om in je werk het beste uit jezelf te halen en voor persoonlijke groei zorgt.Balans; als de mate waarin je je eigen grenzen bewaakt, bewust afwegingen maakt en dichtbij jezelf blijft.Vitaliteit; als de mate waarin je zorgt voor energie en veerkracht en actief stuurt op mentale en fysieke gezondheid.

BOUWEN: Wat wil je creëren?Resultaat; de mate waarin je je focust op en bijdraagt aan de resultaten van de organisatie waarvoor je werkt.Cultuur; als de mate waarin je voorbeeldgedrag laat zien en waarden en nor-men uitdraagt omdat jij die belangrijk vindt.Netwerk; de mate waarin je actief kennis en informatie deelt met en verbinding creëert tussen, mensen en organisatie met als doel de groei van de eigen orga-nisaties.Kwaliteit; de mate waarin je investeert in de kwaliteit van je werk en verwach-tingen die je creëert waarmaakt.

Wat duidelijk uit bovenstaande opsomming naar voren komt, is dat deze uitwer-king sterk is toegespitst op de bijzondere professional. Wij hebben in overleg met Experis ervoor gekozen de bloem om te bouwen zodat wij een instrument aanbieden, specifi ek voor de ontwikkeling van ondernemend gedrag aan de hand van de Effectuation-principes. In het volgende hoofdstuk laten we zien hoe wij verder gebouwd hebben in het verlengde van deze prachtige bloem.


24


Het beste van twee werelden Een van de drie founders van Effectuation Intelligence is collega Rob Wiltbank. Hij zag al snel dat bedrijven er vaak naar verlangen ondernemender te worden, waar ondernemers er vaak alles aan doen om te groeien naar een groot bedrijf. Je kunt je daarbij afvragen of het gras dan eigenlijk groener is bij de buren? Wij denken bij Effectuation Intelligence van niet. Wij zien dat ze gewoon beiden van-uit een andere mindset bezig zijn om business te creëren en tot bloei te bren-gen. Waar ondernemers vaak te weinig oog hebben voor effi ciëntie, hebben grote bedrijven vaak te weinig oog voor vernieuwing. Juist een effectieve mix van de corporate en de ondernemerspraktijk blijkt een belangrijke aanjager van new business en een goede ondergrond voor de bouw van duurzaam waarde-volle bedrijven. Het is deze combinatie die managers helpt bij het stimuleren van ondernemerschap binnen de organisatie. En hoewel intern ondernemer-schap vaak gezien wordt als contradictio in terminis, is het tegenwoordig bittere noodzaak. Alle redenen dus om te kijken hoe managers het beste van beide werelden kunnen laten versmelten.Als we het gedrag van ondernemers en corporates naast elkaar zetten bij het creëren van groeistrategieën zien we het volgende:

Ondernemer Corporate

• Cocreatie met early yes’s • Organisatie opschalen

• Snel draagbare risico’s nemen • Ontwerpen voor schaalgrootte

• Pragmatische leiding • Instappen vanuit concurrentieoogmerk.


25


Binnen corporates zijn managers getraind in het denken in termen van voor-spelling en analyse. Paradoxaal genoeg drijft dit hen juist in richtingen die veel riskanter zijn dan nodig is. Vaak eisen ze enorme verdienprojecten – zoals bij-voorbeeld bij KPN minimaal 200 miljoen binnen twee jaar – waardoor ze dus vanaf de start al succesvol moeten zijn. Daarbij koesteren ze geheimen tegen-over leveranciers en delen ze hun ideeën pas in een veel later stadium met klanten. Ondernemers vermijden juist dit soort risicoverhogend gedrag. Zij focussen op het creëren van kansen in cocreatie met anderen, nemen beschei-den risico’s en leren snel. En omdat ze heel pragmatisch zijn, gaan ze besluit-vaardig verder met hun beste mensen en beste plannen, in plaats van te blijven hangen in de tweede versnelling met plannen die ze niet willen of kunnen afstemmen op de kansen die zich voordoen. Dit brengt wel weer het risico met zich mee dat ze nooit aan opschalen toekomen en dus blijven vernieuwen en rommelen in de marge. Kijkend naar het Effectuation Kompas dat wij met dit boek introduceren, als doorontwikkeling op het Bloemmodel van Experis, zou je dus kunnen stellen dat corporates vooral goed zijn in de realisatie en zelf de capaciteiten ontberen om te geven en te zoeken, waardoor ze zonder externe ondersteuning niet komen tot realisatie van ondernemerschap en de groei van hun organisatie in onvoorspelbare markten.

EARLY YES’SVoor ondernemers is de verwerving van early yes’s beslissend voor het creë-ren van nieuwe mogelijkheden. Zij zoeken naar andere ondernemers, bedrijven of klanten die met hen willen cocreëren en ook hun tijd, geld en talenten in het idee willen steken. Partners die early yes’s geven, lopen dus net zo goed risico en zijn daarom betrokken en gebaat bij een succesvolle samenwerking. Onder-nemers zorgen ervoor dat zij ook minimaal een early yes hebben van een klant. Want zo ontwikkelen ze de mogelijkheden met de zekerheid dat er een markt voor bestaat. Als een ondernemer niet in staat is om een early yes te verwer-ven, behoeft de propositie dus blijkbaar nog aanpassingen. Het verkrijgen van early yes’s is daarmee een validatiediscipline. Ondernemers hanteren – al dan niet bewust – een methode die leidt tot gevalideerde proposi-ties, voordat ze grotere risico’s gaan nemen. Ze weerstaan de verleiding om te voorspellen (raden) ‘dat er wel een markt zal zijn’ en verminderen zo het risico om er na alle (grote) investeringen achter te komen dat die markt er helemaal niet is. Het vinden van early yes’s dwingt ondernemers ertoe om de nieuwe ondernemingsproblemen eerst aan de marktzijde op te lossen, en niet vanuit de aanbodzijde. Effectuators binnen corporates kunnen met deze methodiek hun voordeel doen. Door klanten, leveranciers, sleuteltalent en partners te overtui-gen, kunnen ze laten zien dat hun plannen levensvatbaar zijn en dus ‘tractie’ hebben. Dat helpt om de bureaucratie te overwinnen en smoort de neiging nee te zeggen om verkeerde redenen.


26


DIRECTE MARKTERVARINGNog zo’n belangrijke ondernemersgewoonte is het nemen van kleine risico’s, snel leren door te handelen in plaats van de toekomst te willen voorspellen en daarmee te grote wissels te trekken op ideeën die zich in de toekomst nog moe-ten terugbetalen. Ondernemers starten consequent heel bescheiden en focus-sen op wat werkt. Ook al is het imagened end, de stip op de horizon, nog zo intens ambitieus. Hun recept? Vind een klant (misschien is eentje al genoeg) en probeer die klant je idee te verkopen, ook al is het een ruw prototype; vraag om advies uit de toeleveringsketen en zoek intern een team doorgewinterde doe-ners om er werkelijk aandacht voor te krijgen. Beschouw je nieuwe onderne-ming gewoon als een hypothese die je test. Dit proces minimaliseert risico’s, versnelt het leerproces en genereert snel informatie en inzichten vanuit directe

marktervaringen. Zoals Richard Branson dit ook deed met de start van zijn Virgin Galactic; hij had toen al lang toezeggingen van rijke particulieren die ruimte-vluchten wilden maken.

Effectuation noemt deze gewoonte het affordable loss-principe: niet meer inves-teren dan een ondernemer bereid is te riskeren. Dit is de ultieme risicoverminde-rende tactiek. Het stelt iedereen in staat te blijven investeren in nieuwe kansen zonder meteen kapot te gaan aan onvermijdelijke verrassingen onderweg die lei-den tot onvoorziene kosten. Bovendien blijven de benodigde toestemmingen en investeringen van het bedrijf zo beperkt mogelijk. Sterker nog, veel effectuators binnen bedrijven slagen erin om aan de slag te gaan zonder noemenswaardige investeringen, totdat ze werkelijk nieuwe inkomsten aanboren met hun project.

STUREN OP RESULTAAT EN ENTHOUSIASMENatuurlijk hebben deze principes alleen maar effect als effectuators heel prag-matisch, realistisch en transparant zijn over wat werkt en wat niet werkt. Effec-tuators binnen bedrijven moeten leidinggeven met een combinatie van koel prag-matisme en oprecht idealisme; ze moeten hun mensen keihard verantwoordelijk houden resultaat te leveren maar ze tegelijk enthousiasmeren voor het imagined end. Dit kan betekenen dat ongeschikte deelnemers uit het team moeten wor-den gezet en dat razendsnel ingrijpende aanpassingen in het businessmodel moeten worden aangebracht, zelfs op basis van ogenschijnlijk gebrekkige infor-matie. Dit zijn geen eenvoudige maatregelen. Maar neem je ze niet, dan is het nagenoeg onmogelijk effectief te kapitaliseren op verrassingen die zich voor-doen bij het proces van cocreatie met early yes’s en snel acceptabele risico’s te nemen. Dit vraagt om een team van wakkere en gedreven mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn om door te gaan waar anderen zouden stoppen, zonder meer op het spel te zetten dan ze kunnen missen. Zolang de richting klopt, brengt een ‘blijvend zoeken naar de weg’ het team steeds dichter bij de stip aan de horizon. Het is een volhardend zoeken naar de juiste vragen om verder te komen.


27


WAAR DE TWEE WERELDEN SAMENKOMENDeze ondernemersprincipes geven effectuators een vliegende start en minima-liseren de afhankelijkheid van (extern) kapitaal, nieuwe medewerkers en for-mele toestemming van het bedrijf. En als ze de kans voldoende tot ontwikkeling hebben gebracht, kunnen ze het bedrijf er veel gemakkelijker in meekrijgen. Zeker als ze hun ondernemerschap hebben aangevuld met best practices voor het old school corporate doel om autonome groei te ontwikkelen: het opschalen van de bestaande organisatie, ontwerpen op schaalgrootte en de introductie vanuit concurrentieoogmerk.

Want ondernemers zijn het meest jaloers op corporates wat betreft het talent en de markttoegang. Technische expertise zit bij wijze van spreken om de hoek en voor contact met een grote potentiële partner volstaat vaak één telefoontje; waarschijnlijk bellen ze je zelfs terug vanwege het belang dat ze aan je organi-satie hechten. Als je moet inpluggen bij internationale leveranciers zijn dat vaak al bestaande partners en relaties. Corporates hebben een overvloed aan midde-len en het is voor veel ondernemers vaak moeilijk aan te zien hoe capaciteiten en middelen binnen grote bedrijven worden verkwanseld, waar zij de mooiste combinaties van hadden kunnen maken. Kortom, effec tuators binnen corpo-rates die deze voordelen ook als een hefboom weten te benutten, zijn drama-tisch veel effectiever. Als ze hun project zo diep in de organisatie, mensen en relaties weten te verankeren, vergroten ze bovendien de kans dat het bedrijf er ook op langere termijn in geïnteresseerd blijft. Zonder zo’n integrale veranke-ring in de hele organisatie wordt apathie een levensgroot gevaar, zeker in een Nederland waar ‘doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg’ de regel lijkt.

GEBRUIK DE INTERNE ‘HERHALINGSKRACHT’Apathie verkleint de beschikbare tijdsspanne voor de kans om te groeien. Cor-porates hebben het niet zo op de ontwikkeling van nieuwe businesskansen van hooguit een paar miljoen. Kleine zaken zijn een afrondprobleem en koppijn voor het management. Het wordt gezien als hobbyisme waarop men niet zit te wach-

ten, de uitzonderingen daargelaten. Daarom moeten effectuators binnen corporates voortdurend inspelen op opvattingen over opschaling.

Welke processen, systemen, partnerships en consumptietrends kun-nen de onderneming werkelijk helpen om de omzet op jaarbasis te verdubbelen of te verdrievoudigen (of nog meer)? Zonder een duide-lijke strategie voor zulke opschaalkansen wordt een onderneming

vaak al in de kiem gesmoord. Gelukkig zijn veel bedrijven er goed in om dingen bij herhaling te doen, systematisch en wereldwijd. Als effectuator moet je deze knowhow juist benutten. Want net zoals early yes’s onont-

beerlijk zijn voor de ondernemer, is de opschaalmogelijkheid dat voor de corporate manager. Identifi ceer duidelijke mijlpalen voor groei, vermijd


28


projecten die pas na een bepaalde tijd geld opleveren en mijd plannen voor nichesegmenten.

Ten slotte weten bedrijven als de beste dat alles wat de moeite waard is ook concurrenten aantrekt. Zodra een kans groot en winstgevend is geworden, komen kapers op de kust een graantje meepikken. Bedrijven beschikken over veel positioneertalent, gebruiken hun relaties om enige stabiliteit zeker te stel-len en ontwikkelen strategieën om de marges en inkomsten af te schermen, zelfs waar direct de concurrentie moet worden aangegaan. Effectuators moe-ten dit goed in gedachten houden als ze succesvol willen zijn met hun nieuwe business. Zijn er mogelijkheden om de vraag contractueel te regelen? Kun je een voordelige positie verwerven bij leveranciers? Zijn er partnerships te slui-ten die de concurrent de pas afsnijden of het merkbewustzijn bij potentiële klan-ten wekken? Een dergelijke positionering biedt kansen en een langere levens-verwachting bij het opschalen. De effectuator die dit verwaarloost, riskeert de belangstelling van de organisatie kwijt te raken, omdat het niet waarschijnlijk is dat de winst van alle startinspanningen op peil blijft zodra de echte concurren-tiestrijd losbarst.

Wanneer je de principes van de ondernemer en de kracht van een corporate in combinatie gebruikt, kun je als effectuator nieuwe kansen creëren en zo als bedrijf heel assertief opschalen. Zodra de ondernemersinspanningen veron-achtzaamd worden, zijn veel bedrijven geneigd om alleen maar agressief te investeren in groeikansen die bij nader inzien geen markt hebben. Worden anderzijds de bedrijfsinspanningen veronachtzaamd, dan creëren veel effec-tuators eendagsvliegen, kleine kansen die op lange termijn geen waarde toe-voegen. Geen van beide uitkomsten is gewenst. Bedrijven die de principes hante-ren en oefening en discipline opbrengen, ontwikkelen nieuwe kansen met werkelijke toegevoegde waarde zonder meer risico’s te nemen dan nodig is. (Zie voor een gedetailleerde aanpak de beschrijving in hoofdstuk 10 van de Destination Unknown-accelerator die we ontwikkelden om bedrijven de disci-pline bij te brengen om de gewenste groei met werkelijke toegevoegde waarde te helpen ontwikkelen zonder daarbij meer risico’s te nemen dan nodig.)


29


KATALYSATORENCocreatie met early yes’s Organisatie opschalen

• directe klantcontacten • over organisatorische grenzen

• onderscheidende waardecreatie • groeiende betrokkenheid

Snel, kleine risico’s nemen Ontwerpen op schaalgrootte

• niet overanalyseren • mijlpalen om door te gaan

• GRATIS early yes’s • het gaat om de ‘cashmachine’

• aanpassen (periodieke inkomsten, geld voor tijd, (Plan A wordt het niet) talent)

Pragmatische leiding Instappen met concurrentieoogmerk

• handelend op het moment zelf • identifi ceer/ontwikkel toetredings - teams gaandeweg wijzigen barrières

• technologie/hype/weten regelgeving als grote rivalen

‘Orkestratie van Effectuation biedt corporates de handvatten om ondernemend gedrag te organiseren tot in het DNA van de organisatie.’


30


Talentisme: bijrollen in organische groeiInterview met Ruud Visser, Director Human Resources, Experis

‘Wij zien in de wereld van werk heel veel gebeuren. We spreken veel mensen, weten wat er leeft en ontwikkelen visie en willen voorop lopen om organisaties en professionals hiermee te helpen of zelfs op te voeden. Dat klinkt misschien arrogant en onbescheiden, maar we hebben gewoon een hele duidelijke visie.’

Experis werkt met het Bloemmodel en maakt onderscheid tussen hoofd- en bijrollen. Daarmee slaat het een brug tussen de starre structuren van performancemanagement en organische groei ‘in de bijrol’. Ruud Visser, Director Human Resources, legt uit hoe het onderscheid tot stand kwam.

KENNIS MOET STROMEN‘Experis is een organisatie waar innovatie al vijfentwintig jaar voorop staat. De hoofd- en bijrol zijn een uitvloeisel van onze netwerkorganisatie. We hadden een traditionele harkstructuur met businessunits en we waren allemaal druk bezig om zo groot mogelijk te worden. Alleen vond de interne doorstroming van ken-nis over klanten en kandidaten te weinig plaats en was onvoldoende geborgd. We wilden kennis meer laten stromen, vanuit het netwerk maar ook intern, zodat onze klanten (opdrachtgevers en professionals) hier optimaal van konden profi teren. Zeker in een organisatie met jonge professionals is het heel erg leer-zaam en nuttig om dat op te pakken. Dus één van de kernpunten was: zowel kennis delen, als kennis halen. Een van de uitgangspunten van onze netwerk-organisatie is om niet meer vanuit functies te werken maar vanuit rollen. Professionals doen in het dagelijks leven meer dan alleen maar het uitvoeren van werkzaamheden opgesomd in een functieprofi el. We zijn vanaf toen gaan werken met hoofd- en bijrollen om aan te sluiten bij de dagelijkse wereld van het werken. Om het simpel te zeggen: je hoofdrol is datgene waar je het meren-deel van je tijd mee bezig bent en waarvoor je je salaris ontvangt. Een bijrol is datgene wat je daarnaast aan activiteiten of verantwoordelijkheden verricht. Dit kan zijn ter ontwikkeling of gewoon omdat professionals daar een passie of drive op hebben zitten. We zagen bijvoorbeeld dat veel mensen veel dingen naast hun baan deden. Al die sportverenigingen, zoveel vrijwilligers, mensen zitten in besturen, daar zat allerlei talent dat onvoldoende tot zijn recht kwam in onze organisatie en in ons netwerk. Vandaar dat we heel bewust hebben gekeken hoe we professionals iets konden laten doen waar we als organisatie en netwerk voordeel van hadden. Juist ook met die extra kennis die mensen in projecten inbrengen. Het strategieteam is daarvan een goed voorbeeld. Dat


31


bestaat uit mensen die naast hun werk als bijvoorbeeld consul-tant of Experis-expert (de hoofdrol) hun hele netwerk, kennis en talenten mee- en inbrengen om de strategie van de organisatie te bepalen. Een mooi voorbeeld van de opbrengst van een strategieteam is de ontwikkeling van ons Bloemmodel.’

‘Ik weet dat je er echt verder mee komt, doordat ik het zelf zo heb ervaren. Wat je drijfveer of ambitie ook is: het past. Je bent daar constant bewust mee bezig en hebt zo de mogelijk-heid veel voor jezelf en daarbij ook voor de omgeving waarin je werkt toe te voegen. Die bewustwording is er voortdurend, waardoor je zelfvertrouwen krijgt en sturing kunt geven aan het geheel. Je bent persoonlijk leider over je eigen rol en ontwikkeling, dat speelt op elk niveau: wat gebeurt er in de wereld, wat wil ik bijdragen en wat betekent dat voor mijn eigen vakmanschap en ontwikkeling? De onvoorspelbaarheid wordt voorspelbaarder doordat je eigenlijk constant bewust bezig bent met die buitenwereld. Als persoonlijk leider zit je midden in het netwerk. En je weet pre-cies wat er dan nodig is in jouw netwerk, bij jouw opdrachtgevers en professio-nals. Waar moet ik even gas geven, wat kan ik bijvoorbeeld nog wat sterker ont-wikkelen. Je bent bewuster als je zelf mee aan het stuur kunt staan. En dat kan helpen. Waardoor je het meer organisch gaat regelen en het inderdaad een organisme wordt. Je wacht niet tot je vanuit bijvoorbeeld een directie een pers-bericht ontvangt waarin staat dat het Centraal Planbureau zegt dat er in bepaalde branches groei wordt verwacht en wat dat betekent. Doordat je mid-denin het netwerk staat, zag je dat al lang aankomen. En het belang daarvan neemt steeds meer toe. De schreeuw om talent zal alleen maar sterker wor-den, zeker in de oude economie van Europa. Ik denk dat we nog een grote slag te slaan hebben om bedrijven te laten inzien dat ze echt wat moeten verande-ren, anders gaan ze het niet voor elkaar krijgen. Die mentaliteit die nog overal heerst. Zoals de angst dat als je mensen met een bijrol aan de slag laat gaan, ze met het hele performancemanagement aan de haal gaan. Of als de aandelen even onder druk staan, meteen maar weer duwen om de resultaten op korte termijn veilig te stellen. Altijd weer die kortetermijnacties en -resultaten. Pro-fessionals worden daar niet happy van. Die vertrekken op een gegeven moment. Hoe sterker je in staat bent zelf leiderschap te tonen over je eigen carrière (wij geven dat vorm in vier werkwoorden), hoe meer je gaat zoeken naar een werkklimaat dat (of omgeving die) bij je past. We hebben met prof. dr. Lidewey van der Sluis van Nyenrode Business Universiteit het TalentLab ontwik-keld. Regelmatig zijn er van de acht tot tien zeker twee of drie mensen die na afl oop zeggen: ‘Dit is niet meer de omgeving die bij mij past.’ Puur omdat je ze inzicht geeft in wie ze zijn. In het TalentLab spreken we over het 4K-model: Kennis, Kunde, Karakter, en als vierde K het Klimaat, de werkomgeving. Om echt


32


van talent te kunnen spreken, moet je Kennis, Kunde en Karakter laten aanslui-ten op de werkomgeving. Op deze manier heb je beiden wat aan de inzet van talent. Hoe meer professionals zich dat realiseren, hoe harder die omgevingen moeten gaan werken. Als bedrijf X een traditionele visie (meer vanuit instru-menten en minder vanuit visie en strategie) heeft, dan krijgt zij straks niet meer de juiste talenten aan boord. Het gaat om het gesprek dat je voert met de pro-fessional en helemaal niet om de vinkjes of wat er uiteindelijk uit een Excel-sheetje komt. Oftewel, wat voegt een performancemanagementsysteem toe als je niet met elkaar in gesprek bent over wederzijdse verwachtingen?’

PLATFORM‘Heel veel mensen werken, velen moeten werken, en ze hebben meestal alle-maal een andere drijfveer. Werk zal altijd een belangrijk onderdeel van ons leven zijn. Dus hoe beter je in staat bent balans te brengen tussen wat een organisatie van je verlangt en wie je bent, wat je zoekt en wat je kunt geven, des te mooier de wereld van het werken gaat worden. Dan vervallen dingen als lifetime employment en kreten als diversiteit. Dat is uiteindelijk zo gekunsteld. Glazen plafonds, een overheid die niet meewerkt met dat strakke ontslagrecht en al die contractvormen, dat je als zzp’er amper een hypotheek kunt krijgen, al die zaken zullen (en moeten) verdwijnen als je als professional het heft in eigen hand neemt. Je gaat gewoon een klus klaren, zzp’er of niet, je bent een onder-nemer, daar kies je voor. Zoals anderen ervoor kiezen om vijfenveertig jaar bij Philips te werken. Bij Experis geven we hier richting aan door het invullen van de vier werkwoorden. Door jezelf te dwingen hierover na te denken en ernaar te handelen, komt inzet van talent vanzelf en heb je ook geloof in jezelf. Als ik daardoor bijzondere professionals in dienst heb, ben ik vanzelf een bijzondere werkgever. Of kennisgever, kennisaanbieder, ontwikkelaar, hoe je het maar wilt noemen. Platform, ook een mooie term.’

INZETTEN OP TALENT‘Je zet mensen echt op hun talenten in en ze reageren ook vanuit hun talent omdat ze graag een bijdrage willen leveren. Dan denken ze niet zo heel erg in kaders of het nou wel of niet past bij het ding waarvoor ze betaald worden. Want kijk je puur alleen naar de hoofdrol, daar waar je je salaris voor krijgt, en de bijrol, daar waar je wat extra’s kan doen, dan is dat heel ‘plat’. Het gaat om inzet van talent om uiteindelijk de organisatie en jezelf verder te brengen. Inzet van talent buiten je hoofdrol kan tijdelijk of structureel zijn. Zodra het structureel is, houden wij hier rekening mee bij het vaststellen van zijn primaire doelstelling. Tijd, inzet en bijdrage worden dan op een andere manier gecompenseerd. Neem


33


bijvoorbeeld de ondernemingsraad, die willen wij organischer laten verlopen zodat de kennis stroomt en er vanuit talent en energie een bijdrage wordt gele-verd met en voor de organisatie. Dat vergt vaak wat meer tijd dan alleen in de avonduren even wat mailtjes afhandelen of een stuk schrijven. Bij Experis vin-den wij dit een structurele bijrol. We vragen mensen bewust: breng je kennis en talent nu in. En dat kun je op verschillende manieren doen. Niet alle bijrollen zijn structureel. Vanuit HR hebben we een aantal bijrollen benoemd die een structu-reel karakter hebben, minimaal vier uur per week gemiddeld. Tijdelijke bijrollen kennen geen structureel karakter en vaak een mindere tijdsbelasting.’

KENNISEXPERTSHet systeem functioneert voor alle duizend medewerkers bij Experis, onder wie ook veel interimmers (Experis-experts). Ruud: ‘Voor onze interimmers is kennis delen heel belangrijk. Het zijn allemaal vakprofessionals die vaak op afstand van elkaar werken. Het is dan juist belangrijk dat zij kennis delen en elkaar scherp houden. Sommige interimmers vervullen een bijrol als kennisexpert. Zij verza-melen alles over het onderwerp waar ze goed in zijn en waaraan ze bij klanten werken. Ze zoeken elkaar op en hebben echt de opdracht en de plicht om ande-ren scherper te krijgen door informatie uit te wisselen danwel te trainen. Door-dat dit bijdraagt aan de ontwikkeling, performance, trots en vakmanschap van de professional stroomt de waarde van deze unieke netwerkbijdrage weer terug naar de organisatie. We compenseren die persoon dan wel op zijn doel-stelling, maar omdat het kennis delen zo’n spin-off heeft, krijgen we vanzelf veel andere interim-professionals die nog beter hun werk gaan doen, waardoor we hogere uurtarieven kunnen vragen en meer tevreden klanten krijgen. Het is dus een win-winsituatie!’

ZO SMART MOGELIJKIeder individu heeft een koersafspraak voor het hele jaar waarin hij invulling geeft aan zijn of haar vier werkwoorden en daarbij dus vorm geeft aan zijn eigen ontwikkeling en de bijdrage aan de organisatie. De koers afspraken worden behoorlijk letterlijk genomen. Ruud: ‘We hebben het over geluk in het werk, dus uiteindelijk moet dat geluk wel erg hoog zijn. Ik ben niet tevreden onder de 8. Je zet een koers uit waar je naartoe wilt en maakt daar samen met je commerciële (klantverantwoor-delijke) manager en developmentmanager een afspraak over. Elke medewerker bij Experis heeft deze twee managers. Je hebt een eigen koers als persoon, de organisatie heeft een Experis-koers en die twee moeten met elkaar in balans zijn. En dat moet meetbaar zijn. Ook ontwikkeling maken we meetbaar. Daarvoor maken we de 360


34


gradenfeedback zo SMART mogelijk. De afgelopen jaren zijn we druk bezig geweest om de feedback zo duidelijk mogelijk te maken en elkaar zo op te voe-den, dat je nog steeds vrienden kunt zijn en ’s avonds een borrel met elkaar kunt drinken als je op de zaak hard op de feiten bent geweest. In dat opzicht wordt de organisatie volwassener. Het kan ook zijn dat een bepaalde ontwikke-ling als resultante zichtbaar moet worden in het werk. Bijvoorbeeld dat mensen vaker nee durven zeggen of overtuigender zijn bij klanten omdat ze er last van hebben dat ze te veel kortingen geven. Daar kan je een KPI aan verbinden met het fee-bedrag dat je normaal gemiddeld over een heel jaar factureert. Als je ziet dat daar verbetering in zit, kan dat zijn omdat je zelf steviger bent gewor-den. Maar het zegt nog niet alles. Het is altijd de combinatie tussen de feedback en een KPI voor het primaire proces of resultaat dat je moet behalen. Enerzijds elkaar helpen maar wel duidelijke feedback geven, want met zachte heelmees-ters kom je er niet. En anderzijds de koersafspraken bij de persoon zelf neerleg-gen, dan dwing je ze hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. De mensen beoordelen zichzelf ook op alles wat ze doen rondom de klanten, professionals, de organisatie en hun eigen ontwikkeling. Mensen moeten op die manier heel bewust naar zichzelf kijken en er het gesprek over aangaan.’

RENDEMENT PER FTEMijn afdeling HR bestaat dan ook, heel anders dan in de corporate wereld, uit developmentmanagers. Ze zitten midden in het veld en zijn vanuit een duidelijke commerciële rol verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers. Zij hebben bijvoorbeeld een KPI die gaat over het rendement per FTE. Dit dwingt hen te handelen naar resultaat, het dwingt hen om keuzes te maken hoe ze de mensen helpen, met coaching, training on the job, et cetera. Ze zijn duidelijk bij het primaire proces betrokken en helpen de managers te managen. Uiteindelijk staan ze exact waar de beslissingen vallen. De developmentmanager is naast de webmaker (de regiodirecteur) verantwoordelijk voor de hele interne organi-satie, inclusief dus het resultaat: van mensen aannemen tot koersafspraken maken, de koerscyclus, dat is echt hun pakkie-an, daar zijn ze de regisseur van. Je moet alles zelf doen, je moet zorgen dat het gebeurt en dat je de mensen daarin verder brengt. De vier werkwoorden van iedere medewerker zijn het uit-gangspunt en die moeten ingevuld zijn met de feedback.’

CONSTANT IN VERBINDING MET BUITENHet procesteam is een ander resultaat van de netwerkorganisatie en het stre-ven om te komen tot optimale kennisdeling. Ruud: ‘Het procesteam vormt het hart van de organisatie: als er beslissingen genomen moeten worden kan ieder-een daarover meebeslissen. Standaard komt op ons intranet te staan welk onderwerp er speelt. Als jij daar kennis over hebt en je wilt daar graag invloed op hebben en er een beslissing over nemen, dan meld je je aan. Of je nu secre-


35


taresse bent, interim-professional, hr-directeur of consultant, je kunt altijd in dat procesteam gaan zitten; en dus over dat onderwerp beslissen. Zolang je het primaire proces maar in de gaten houdt. Want wij leven natuurlijk voor en van de klanten en kandidaten. Dus we nodigen die ook uit voor onze strategieteams. We kunnen het intern allemaal wel verzinnen, maar slaat het ook aan? Je kunt beter de buitenwereld erbij betrekken. We nodigen goede kandidaten en klanten gewoon uit en vragen of ze mee willen denken. We zorgen dat we constant in verbinding blijven met de buitenwereld, want we willen echt een netwerkorgani-satie zijn. We willen alles wat we intern nodig hebben van buiten kunnen halen, maar uiteindelijk ook alles wat we ondervinden naar buiten brengen. Dat ver-bindt ons met het netwerk, dat geeft onderscheidend vermogen. Anders lever je alleen maar een cv of een kandidaat.’

JE VISIE VOORLEVEN‘In het Bloemmodel gaan we vanuit het Zijn naar buiten. Wij spreken dagelijks veel organisaties en professionals en dwingen onszelf om op deze manier een visie over de wereld van werk te ontwikkelen. Deze visie willen wij delen met ons netwerk, onze opdrachtgevers en professionals omdat we vinden dat de wereld er dan weer een stukje mooier op wordt. Dit kun je marketing noemen maar het is een visie waarin we geloven. Als je erin gelooft en je brengt het dus naar buiten dan moet je je zaken intern wel op orde hebben. Het is niet alleen een succesverhaal dat we uitdragen. Doordat we weten wat er mis kan gaan, geven we ook advies over waar je op moet letten. We ondersteunen opdracht-gevers dan ook met deze zaken (Experis Expertise) en krijgen ervaringen, vra-gen en feedback van ze terug waar wij vervolgens in onze organisatie weer iets mee kunnen. Zo bouwt men extern verder wat wij intern hebben bedacht. En het klinkt allemaal mooi, natuurlijk lopen wij ook tegen dingen aan. Je moet het medewerkers constant uitleggen om het tussen de oren te krijgen, je moet ze uitdagen om het maximale uit zichzelf te halen. Zeker nu het economisch wat moeilijker gaat zijn mensen geneigd alles op hun hoofdrol te zetten. Er moet resultaat komen, je hebt die target te halen, anders ben je misschien niet meer geschikt voor die rol. Het blijft lastig om mensen dan nog te laten beseffen dat je je breder kunt ontwikkelen en dat dat altijd weer positieve gevolgen heeft voor je hoofdrol. Altijd maar weer communiceren, ook zulke netwerkgedachten dat je ertoe doet, dat je invloed kunt hebben, betrokken kunt zijn. Vergeet niet dat het ook een stevige investering is voor een organisatie waarin we jaarlijks 25% van de professionals vervangen. Dus constant herhalen en uitleggen wat de toegevoegde waarde is voor de persoon zelf en voor zijn handel. Daar gaat het om.’


36

‘Het klinkt misschien arrogant en onbescheiden, maar we hebben gewoon een hele duidelijke visie.’

- ruud visser, director human resources experis


37


Het is belangrijk verbindingen te leggenInterview met Marije Koets, Webber bij Experis

‘Ik denk dat we middenin een transformatie zitten en dat we die ‘crisis’ noemen omdat we niet weten wat we ermee aanmoeten. Over vijf jaar bekijken we deze periode heel anders.’

Experis bewijst hoe je met hun Bloemmodel zowel als bedrijf en als persoon kunt Zijn, Zoeken, Bouwen en Geven. Het een sluit het ander niet uit. Sterker nog, wanneer je het bewust doet en de balans tussen beide voor ogen houdt, kun je gezamenlijk koers zetten en houden. Marije Koets is ‘Webber’. Dat is de Experis-naam voor directeur. Want in een organische organisatie zoals Experis, zit een directeur niet bovenaan, maar er middenin. Webbers zijn de verbinders die de organisatie aan elkaar knopen. De dirigenten die zorgen voor een gesmeerde orkestratie. Marije geeft haar visie op de organisatie, de markt en persoonlijk leiderschap.

HET VERBINDEN VAN SUBCULTUREN‘De individuen binnen ons bedrijf functioneren in netwerken. Ik wil daar eigenlijk geen sticker op plakken en het een netwerkorganisatie noemen. Het is meer een organisch geheel van subculturen dat bij elkaar komt. Je acteert in een klant-cultuur wanneer je bij een klant zit en in een kandidatencultuur als wij met een professional zitten om te overleggen waarheen iemand aan het bewegen is. Onze klantorganisaties hebben diverse subculturen en ik denk dat de kracht van een succesvolle professional ligt in het feit dat hij daarmee om weet te gaan. Als iemand de capaciteit heeft om zich prettig te voelen in verschillende sub-culturen en zich tussen die culturen weet te bewegen, kan hij verbindingen leg-gen. Je prettig voelen en jezelf kunnen zijn in al die culturen, in die verschillende netwerken, dat willen we stimuleren.

ns tussen


38


Als ik naar Experis kijk dan moeten mensen echt uitgedaagd worden om zich in meerdere netwerken staande te houden conform de cultuur en de mores. Wij hebben een complexe business waar we hoe dan ook altijd twee werelden (klant en kandidaat) moeten verbinden, anders verdienen we niets. Succes zit bij ons in het verbinden van mensen. Dat moet je vanuit je persoonlijkheid ook echt goed kunnen doen.’

KOMPASSEN MOETEN VERENIGBAAR ZIJN‘Veel bedrijven zijn te ver doorgegaan op realisatievermogen, terwijl dat vaak niets meer met werkelijk realiseren te maken heeft en alles met targets halen. Dat performancesysteem is eigenlijk een beetje oubollig. Managers zijn bang om te investeren in talent dat buiten de hoofdrol (het werk) tot uiting komt, want de resultaten moeten immers worden behaald. Ze zijn doorgeslagen op uitvoeren. Terwijl realiseren eigenlijk veel breder is dan uitvoeren alleen. Boven-dien is het niet statisch, je kunt immers van tevoren niet bepalen wat je gaat realiseren omdat processen en mensen veranderlijk zijn. Ik zie het zo: je hebt het kompas van een organisatie (de organisatieontwikkeling) en als persoon binnen een bedrijf een particulier kompas (je persoonlijke ontwikkeling en talent ontwikkeling wat dus ook buiten de werkvloer richting aangeeft). Echt resultaat behaal je pas wanneer die kompassen te verenigen zijn. Ik heb nog dagelijks gesprekken met mensen die wel degelijk heel veel doen en bijdragen, die zoals wij dat zeggen aan de Bouwen-kant zitten, maar toch echt een ander kompas hebben. En of dat nou zit in gedrag of in hoe de cultuur beweegt, er kan van alles aan ten grondslag liggen. Maar wanneer de twee kompassen niet dezelfde richting aanwijzen, gaat het niet lukken. In ons Bloemmodel staan hetZijn, Zoeken, Bouwen en Geven centraal. Deze vier pijlers verbinden we met elkaar door kleinere bloembladen met andere elementen. Zoals onder andere zelfrealisatie, resultaat, eigen verantwoordelijkheid en netwerkomgeving. Al deze, en nog meer elementen komen een netwerkorganisatie ten goede.’

ONVOORSPELBAARHEID VAN DE MARKT EN ACCEPTATIE‘We weten niet wat de economie volgend jaar gaat doen maar we blijven mas-saal doen alsof we het wel weten en zitten daardoor vast. Word wakker, de markt is en blijft onvoorspelbaar! Toch zit er juist een mooie kant aan deze tijd die we als recessie bestempelen. Ik denk namelijk dat we middenin een trans-formatie zitten en dat maar even ‘crisis’ noemen omdat we anders niet begrij-pen wat ons overkomt. Het oude systeem heeft zijn tijd gehad en het komt erop neer dat we ons allemaal opnieuw moeten ‘setten’ naar een nieuwe realiteit. Het is iets waarvan we met moeite proberen te leren maar we zouden er juist de opwinding van moeten durven ervaren! Het mooie is dat we echt weer terug moeten naar verbinden en vragen stellen. We moeten deze nieuwe realiteit niet bestrijden, maar accepteren. Want eigenlijk vind ik wat we noemen ‘bestrijden


39


van de recessie’ echt onzin. Iedere dag zuchten mensen ook binnen ons bedrijf dat de markt zo zwaar is. Daar schiet je niets mee op.

Ik denk dat we over vijf jaar de periode waarin we nu zitten totaal anders beschrijven dan hoe wij er nu, in al onze goedwillendheid, over praten. Accepte-ren dat je niet weet wat er gaande is en dat je niet weet hoe je deze problema-tiek kunt oplossen is natuurlijk doodeng. Maar op het moment dat je accepteert dat je het even niet weet, kun je alleen nog maar zo goed mogelijk je best doen en dat is heel spannend. Want misschien kunnen we straks achteraf een totaal binnenstebuiten, ondersteboven S-curve tekenen. De optelsom van alle veran-deringen is nu van zo’n ongekende complexiteit dat ik geloof dat we nog nooit in deze complexiteit geacteerd hebben. En wat doen we dan? We gaan ineens bedenken hoe we organisaties kunnen besturen, we hebben het over gedeeld leiderschap, over het Nieuwe Werken, et cetera. Maar dat is eigenlijk niet waar het alleen over gaat. Het gaat erom of je in staat bent om mee te bewegen en daarbij tegelijkertijd binnen die complexiteit van verandering authentieke keuzes kunt maken. Je hoeft niet op alles een antwoord te geven of een oplossing te bieden. Je mag sommige zaken ook ontkennen, dat vind ik heel verfrissend. Met het voorspellen van een nieuwe realiteit, verleng je eigenlijk al wat er is. Je extrapoleert wat je al weet. Ik zeg liever dat ik het nu niet weet. En in zo’n peri-ode als deze is natuurlijk een ongekende persoonlijke groei mogelijk. En zakelijke groei! Het is een uitdaging, want ook ik worstel met dit proces.’

CONTEXT BEÏNVLOEDEN‘Zoals Ruud al vertelt, gebruiken wij het 4K-model: Kennis, Kunde, Karakter en als vierde K het Klimaat, de werkomgeving. Je zou het ook context kunnen noe-men. Het is belangrijk dat je er als werknemer achter komt waar jij goed in bent en welke omgeving je daarvoor nodig hebt. Als werkgever kan ik aan die con-text draaien. Door je continu af te vragen in welke context mensen zich pretti-ger zouden voelen (en dan gaat het vooral over comfortabeler, want dan gaat talent beter stromen) en het werk daarop in te richten, kun je veel bereiken. Ik

denk dat je wel veertien contex-ten binnen een organisatie moet hebben, dan heb ik het niet over overlegstructuren,

maar meer over subculturen. Dat is zo belangrijk.


40


Hoe je context beïnvloedt? Heel simpel door mensen de vrijheid te geven om hun eigen context te creëren of te kiezen. Geen grotere context hebben dan alleen die van jezelf is echt een killer. Je ziet mensen wel eens eigen ‘koninkrijk-jes’ creëren, maar dat wordt hier gewoon dichtgedrukt als het een niet accepta-bel koninkrijk is, als het niet past binnen het grotere geheel van de organisatie. We hadden het er al eerder over. Je moet binnen verschillende subculturen kunnen bewegen, dan benut je het netwerken ten volle.’

PERSOONLIJK LEIDERSCHAP‘Hoe ik persoonlijk leiderschap zie? Nou, wat doe je nu met mensen zodat ze daar als het ware ook persoonlijk in geholpen worden, en niet minder belangrijk, ook ingezogen worden? Wat ik zo fascinerend vind is dat organisaties jarenlang zijn gestuurd op wat wij Bouwen noemen, en dat doen ze nog steeds. Ik denk dat het merendeel van de organisaties hierop wordt aangestuurd. Daar is ook niet heel veel mis mee. Maar wat we hebben gemerkt is dat er een soort van schisma in is gekomen. Ineens moest het allemaal anders en waren we ver-schillend. Jij zat in een ander ontwikkelpad dan ik en je had heel andere bagage. Dus we zijn van Bouwen teruggeschoten naar ‘laten we vooral naar je persoon-lijke ontwikkeling kijken’, want wanneer je je ontwikkelt en gelukkig bent, dan ontwikkelt het bedrijf zich ook. Wat ik nu zie is dat het model dat wij bij Experis ontwikkeld hebben een antwoord is op beide typen organisaties. Of je nu bent doorgeschoten in Bouwen of in het Zijn en Zoeken.

Sommige organisatie- en besturingsmodellen zijn doorgeschoten in de output-kant. Die schieten dan tekort in het proces vooraf: ‘Hoe kom ik dan tot die out-put?’ Maar organisaties die zich alleen maar bezig houden met ‘ben je wel gelukkig, zit je wel goed in je vel en mag je je ontwikkelen?’ missen juist de col-lectiviteit, zijn de relevantie van de organisatie kwijt. Waar het om gaat is dat zij zien dat je wel degelijk de collectiviteit kunt bewaken terwijl je je ook bezig houdt met persoonlijke ontwikkeling. Investeren in persoonlijk leiderschap, mensen motiveren en aanjagen om al hun talenten aan te boren is volgens mij echt een soort managementtool. Deze gedachte komt in het Bloemmodel ook tot uiting, daarin gaan we vanuit het Zijn naar buiten.’

EFFICIENCY VERSUS INSPIREREN‘In een wereld die iedere dag verandert en met systemen en processen die veranderen, is het onze opgave om de complexe realiteit met professionals in te richten. Professionals die een hoop willen en waar je een hoop uit kunt halen als je ze op de juiste manier inspireert. Door bijvoorbeeld mensen met goede ideeën aan elkaar te koppelen en hier en daar een druppeltje te laten vallen of richting te geven. Het faciliteren dat de kennis stroomt en dat de juiste ver-bindingen worden gelegd. Maar de grootste belemmering voor managers en



leiders om echt te zien wat anderen kunnen brengen, is de dagelijkse praktijk. Dus dat gaat dan over de hoeveelheid tijd die iemand heeft om echt te luisteren, om gericht te zijn op het leren van anderen in plaats van anderen iets te leren. Naarmate je dagelijkse taken en activiteiten complexer worden zijn managers ook steeds meer op effi ciency gericht. Maar effi ciency staat volgens mij haaks op echt willen leren van een ander.’

LEREN EN ONTWIKKELEN VANUIT AUTHENTICITEIT‘En leren en ontwikkelen heeft niet alleen te maken met de competenties die iemand heeft of wil vergaren. Wanneer ik bijvoorbeeld een talent probeer te werven voor een rol, dan kan het zijn dat ik iemand vind met de juiste compe-tenties maar hij of zij toch niet aansluit op de functie. Soms komen mensen met overtuigende competenties binnen maar eigenlijk interesseren me die niet zo. Ik ben veel meer geïnteresseerd in energie en overtuiging, in de kern. Daarom laat ik mensen zich presenteren aan de hand van een soort businesscase waarbij ze in een korte tijd al verbindend tot een inzicht moeten komen en mij met bevlo-genheid daarvan moeten kunnen overtuigen. En dan weet ik al heel veel van iemand. Veel meer dan wanneer ik naar een lijstje competenties kijk.

Het heeft ook te maken met authenticiteit, hoewel ik dat een platgeslagen woord vind. Het valt op dat de mensen die heel dicht bij zichzelf staan ook altijd degenen zijn die successen boeken. Dat zijn mensen die van zichzelf overtuigd zijn en die al redelijk doorontwikkeld zijn. Dat zijn mensen die in alle omstandig-heden handelen vanuit een eigen innerlijk kompas, vanuit hun zijn. Ik weet niet hoe je het allemaal wilt noemen, maar het zijn mensen die authentiek acteren en reageren. Dus gaat het er wat mij betreft om, om die impuls van je herse-nen, om die standaard route van je hersenen te blijven bestrijden. Ik zie vuur, ik steek m’n vingers erin en ik brand m’n poten, dus dan doe ik dat niet meer. Dat is leerzaam, daar heb je veel aan, maar af en toe moet je toch weer je poten in het vuur steken en gewoon lef hebben, voorbij gaan aan wat je al weet, want misschien doet het nu ineens geen pijn meer. Dat in balans brengen is een extreem grote uitdaging voor ons allemaal.’

41



5 prinDe vijf principes van Corporate Effectuation

1 BIRD IN HAND

Start met wie je bent, wat je weet en wie je kent en niet noodzakelijk met een vooropgesteld doel. In het Nederlands luidt het gezegde: ‘Beter één vogel in de hand dan tien in de lucht.’ Begin met kijken welke vogel je al in handen hebt, in termen van waarden, overtuigingen, vaardigheden, ervaring en netwerk. Start vanuit beschikbare middelen, want dan kun je morgen beginnen.

2 AFFORDABLE LOSS

‘Hoeveel van de beschikbare middelen ben ik bereid in te zet-ten, omdat ik me dat kan en wil veroorloven?’ ‘Wat is deze ondernemende activiteit me echt waard?’ Door jezelf deze vragen te stellen en je niet rijk te rekenen met een business-case en veelbelovende resultaten uit een marktonderzoek, verschuif je het ondernemersperspectief van ‘risicovol voor-spellen’ en ‘schijnzekerheid’ naar ‘beheersbaar ondernemen’.

3 CRAZY QUILT

De kunst om nieuwe partnerschappen te vormen is de basis van dit crazy quilt-principe. Partners zijn een bron van nieuwe middelen en nieuwe ideeën, een manier om risico’s te delen en nieuwe mogelijkheden te creëren. Leer dus meer oog te hebben voor partners dan voor concurrenten. Creëer de toekomst met partners die zichzelf selecteren. Partners die bereid zijn ook middelen in te brengen en risico’s te nemen. Zonder werkelijke bijdrage is een interesse van een partner eigenlijk niets waard.

42



ncipes4 LEMONADE

Houd niet krampachtig vast aan een vooropgezet plan, maar maak toevallige gebeurtenissen in een onzekere omgeving tot een hefboom van nieuwe kansen. Sta juist open voor verrassingen en benut ze in je voordeel. Zie ze dus als een nuttige toevoeging en niet als te mijden hindernissen. Lemonade gaat over hoe je met het onvoorziene aan de slag gaat en er zelfs iets waardevols van weet te maken.

5 PILOT IN THE PLANE

Bij het pilot in the plane-principe staat centraal dat managers en medewerkers zelf door hun handelingen de toekomst maken en dus bepalen wat er met een trend gebeurt, en niet andersom. Cocreëer de toekomst met middelen die je beheerst en met zelfverkozen partners en je hebt veel meer grip in markten die zich niet laten voorspellen. Zo doen expertondernemers dat.

43

effectuation in action

Meanswho I am

What I knowWho

I know

Goals what can

I do?

Interactwith people

I know

No commitment

Dead endOppurtunity

on hold

Converging cycle of constrains on goal

Stakeholdercommitments

Expanding cycle of resources

NewMeans

Means

Changesin the

Environment

Constraints

NewGoals


THOMAS BLEKMAN &

orkestratie van

Effectuation

ROSEMARIE KONIJNENBURG


Hoe organiseer je ondernemend gedrag vanuit beschikbare middelen?

Na jaren van reorganisaties en effi ciencyverbeteringen merken bedrijven in dyna-mische markten dat meer van hetzelfde niet meer werkt. Het lachen zou je bijna vergaan. Bijna! Want Thomas Blekman en Rosemarie Konijnenburg bieden met dit boek wetenschappelijke en praktische inzichten om met kleine en veilige stappen grootse resultaten te boeken. Effectuation to the rescue!Orkestratie van Effectuation biedt managers en professionals concrete handvatten om ondernemend gedrag structureel te orkestreren én stimuleren. Op verschillende niveaus binnen de organisatie. Met inspirerende praktijkvoorbeelden en inzichten i.s.m. professionals van o.a. Experis, 3M, Philips, Microsoft, De Beukelaar Groep, RWE Essent, Unilever, IBM, Vebego, Rabobank en Layar.

Orkestratie van Effectuation is het vervolg op Blekmans bestseller Corporate Effectuation, genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2012. Word nog ondernemender, creatiever en innovatiever en laat Effectuation groeien tot in het DNA van uw bedrijf!

Eindelijk! Ondernemerschap in een werkbaar format, waarmee zelfs de meest bureaucratische manager het beste uit zichzelf en zijn team haalt!– Arko van Brakel, Ondernemer en CEO van De Baak Dit (overbodige?) layar-boek maakt zogenaamde ondernemersgeheimen duidelijk en zichtbaar! Gedreven door waarden (en niet winst?), geïnspi-reerd door effect… Niet meer lezen maar opeten dit boek! – Edwin de Beukelaar, Partner en founder van De Beukelaar Groep

Verplichte kost voor een ieder die in een Multinational ondernemend gedrag wil stimuleren!– Gerard van der Krogt, Managing Director, Unilever Food Solutions

Dit boek biedt ook een ongekende hoeveelheid handvatten en inzichten voor de verdere ontwikkeling van ondernemend gedrag binnen 3M.– Rob Schokker, HR Director 3M BeNeLux

De principes van effectuation leveren een mooie bijdrage aan het ondernemersgedrag binnen grote organisaties. – Wout Dekker, CEO Nutreco

978 90 5261 940 8

801

orkestratie van Effectuation

TH

OM

AS

BL

EK

MA

N &

RO

SE

MA

RIE

KO

NIJ

NE

NB

UR

G

corporate

effectuation

Orkestratie Van Effectuation inkijkexemplaar

Documents

Transcript of Orkestratie Van Effectuation inkijkexemplaar