Organiseer voor Complexiteit (Dutch)

Click here to load reader

  • date post

    01-Nov-2014
  • Category

    Business

  • view

    461
  • download

    0

Embed Size (px)

description

White paper by the BetaCodex Network, co-authored by Silke Hermann, in Dutch language

Transcript of Organiseer voor Complexiteit (Dutch)

  • 1. Maak het waar!ORGANISEERVOORCOMPLEXITEITHoe maken we weer werk van werk.Hoe doorbreken we de command & control barrireen creren we de peak-performance netwerk organisatieBetaCodex Network AssociatesNiels Pflaeging, Silke Hermann, Lars Vollmer, Valrya Carvalho, Louis DietvorstBetaCodex Network White Paper No. 12 & 13. Jul 2012 speciale
  • 2. Deze paper adresseert fundamentele vragen voor businesseigenaren, managers, professionals en veranderkundigenStellen we onszelf niet allemaal vragen als: Hoe kunnen organisaties omgaan met toename in complexiteit? Hoe kan een organisatie groeien zonder in bureaucratie te vervallen? How kunnen we ons makkelijker aan nieuwe omstandigheden aanpassen? How kunnen we bestaande barrires rondom performance, innovatie en groei slechten? Hoe kan een organisatie beter worden afgestemd op mensen, ?! en een betere betrokkenheid bereiken? Hoe kunnen we diepgaande verandering produceren zonder over grenzen te gaan?In deze paper beargumenteren we dat, willen we deze aspectenkunnen adresseren, we organisaties moeten creren die echtrobuust zijn t.o.v. complexiteit, en goed moeten passen bij mensen.We bespreken ook hoe dat kan. U zult concepten leren kennen dieeen volledige organisatie kan ontwerpen voor complexiteit, ongeachtomvang, leeftijd, industrie, land of cultuur.
  • 3. Deel 1.Complexiteit: het is belangrijk voor organisaties. Heel belangrijk. Crafts ! Tayloristic ! Global ! manu-! industry ! markets ! facturing !Organiseer voor complexiteit - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13
  • 4. Frederick Taylors grote idee en hoe management is ontstaan:De uitvinding van scheiding tussen denkers en doenersIn 1911, publiceert Taylor zijn betekenisvolle boek ThePrinciples of Scientific Management. Hij positioneerdemanagement als een revolutie welke productiviteitsgrenzenvan organisaties uit het industrile tijdperk op zou lossen. Denkers/Taylorisme bereikte precies dat. Managers OntwikkelenWat Taylor pionierde, was het idee van het scheiden binnen strategie, sturen,een organisatie van denkers (managers) en uitvoerenden(werkers) waarmee hij het management vak kon regelen, beslissenlegitimeren als denkende principes voor niet-denkendehuman resources. Taylor introduceerde ook functionelescheiding op de werkvloer.De concepten van Taylor werden als snel afgekeurd als zijndeinhumaan en niet wetenschappelijk onderbouwd, en zijnconsultatie methoden als ineffectief. Maar hirarchische/ Uitvoerders/functionele scheiding werd breed geadopteerd na zijn Werkersdood, in 1915. Zijn principes werden toegepast op niet- voeren uit,industrieel en niet werkplaatsgericht werk. gehoorzamen, volgenManagement zoals we dat vandaag kennen, is niet veelverschillend van wat Taylor een eeuw geleden voorstelde. Indynamische en complexe markten echter, blijkt command &control ineffectief voor zowel organisatorische performanceals voor menselijk/sociaal welzijn.We noemen Tayloristisch management Alpha.
  • 5. De prijs van eenvoud: door Tayloristische scheiding ervarenbestuurde organisaties drie systemische gaps1 De Sociale GapHirarchische scheiding en top-down besturing hollen sociale/ 3 De Tijd Gapgroep druk en dialoog uit, en Persoonlijke scheiding tussenbevorderen vooringenomenheid denkers en niet-denkendeom te besturen op getallen en doeners bevordert noodzaakleiderschap door angst voor bestuurde/opgelegde rollen, gecompliceerde IT, strategie, voorspelling en planning 2 De Functionele Gap 9vm: Doen Functionele scheiding creert behoefte aan bestuurde/opgelegde cordinatie 3nm: Denken door procesbesturing, interfaces, planning, regels, standaarden, hirarchische macht etc.Niets van dit alles voelt goed. Niets van dit alles is waarde toevoegend.Deze drie gaps leiden allemaal tot verspilling.
  • 6. De historische ontwikkeling van marktdynamiek en de recente opkomst van zeer dynamische en complexe markten Dynamisch hoog dynamisch traagheid/lage dynamiek hoge dynamiek deel vanwaarde creatie Oplossing: mens Eeuw van Eeuw van Eeuw van ambachtelijke Tayloristische globale arbeid industrie markten Lokale Outperformers leggen markten, hoge Uitgebreide markten, marktdruk op mate van weinig concurrentie conventionele bedrijven Formele deel maatwerk van waarde creatie Oplossing: machine 1850/1900 1970/80 vandaag t De dominantie van hoge dynamiek en complexiteit is goed noch slecht. Het is een historisch feit. We noemen deze figuur de Taylor badkuip.
  • 7. Het verschil tussen het gecompliceerde en het complexe Gecompliceerde systemen werken op Complexe systemen hebben aanwezigheid of gestandaardiseerde manieren. Imprecisie participatie van levende wezens. Het zijn levende wordt hier geminimaliseerd, niet-objectiviteit systemen daarom kunnen ze op elk moment en onzekerheid worden zo ver als mogelijk wijzigen. Zulke systemen zijn alleen extern te gereduceerd. Kan worden beschreven door observeren niet bestuurbaar. ondubbelzinnige oorzaak-en-gevolg ketens. Gedrag in een complex systeem is Zijn extern bestuurbaar. onvoorspelbaar. Hier is een bepaald niveau van Elke hoge precisie machine is gecompliceerd: fouten, onzekerheid en illusie dat veel hoger is er wordt alles aan gedaan om imprecisie te dan in gecompliceerde systemen natuurlijk. Een vermijden of precisie te verhogen. Een horloge complex systeem mag elementen bevatten die als voorbeeld wordt gekalibreerd om fouten, gestandaardiseerd werken maar hun interactie onzekerheden en illusie te verminderen. Het zal continu op discontinue manieren wijzigen wordt geconfigureerd om objectieve gegevens, zekerheid en een minimum aan illusie te leveren.
  • 8. Consequenties van complexiteit:Het belang van meesterschap voor probleemoplossingHet enige ding dat capabel is om effectief met complexiteit om te gaan is de mens.Wat van belang is in complexiteit is dus, voor zover het gaat om problemen oplossen, nietstandaardisatie, noch regels, noch structuren, noch processen al deze zaken werktengoed in het industrile tijdperk en haar saaie markten.In complexiteit is de vraag niet hoe een probleem op te lossen, maar wie het kan.Wat nu van belang is, zijn dus vaardige mensen of mensen met meesterschap.Mensen met ideen.Problemen oplossen in een levenloossysteem gaat over instructie. Problemenoplossen in een levend systeem gaatover communicatie.Complexiteit kan niet worden bestuurd of gereduceerd.Het kan worden geconfronteerd met menselijk meesterschap.
  • 9. De verbeter paradox: in complexiteit, verbetert het werken aanafzonderlijke delen niet het geheel. Het verminkt juist het geheel.Werken aan individuele delen van het systeem Wat een totaal systeem echt verbetert is nietverbetert het functioneren van het geheel niet: het werken aan de onderdelen, maar aan deomdat in een systeem het niet zozeer gaat om interacties tussen de onderdelen.de onderdelen maar hoe ze interacteren en op Men mag dit gedrag leiderschap noemen.elkaar passen.Systemen worden niet verbeterd door aan de delen te knutselen maar door te werken aan hun interacties.
  • 10. Deel 2.Mensen en werkOrganiseer voor c