6 IPMA Projectie Magazine | 01-2012

EEN PMo PrAkTIJk-vErHAAL

Begin februari 2008 ontving hij via LinkedIn een bijzonder mailtje: ‘Dringend – bel me s.v.p. vandaag nog’.

Het was vrijdagavond. De mail prikkelde zijn nieuwsgierigheid, dus hij belde meteen. De vraag was intrige-

rend: ‘Ken jij iemand die voor een financiële instelling in Centraal-Europa het projectmanagement op een

hoger plan kan tillen?’ Over het antwoord hoefde hij niet lang te denken. Hij wist wel iemand… hijzelf. Zes

weken later ging Henny Portman aan de slag als Regionaal PMO-hoofd van een grote financiële instelling. De

reis, die hij sindsdien – letterlijk en figuurlijk – aflegde bij het inrichten en verbeteren van het projectmanage-

ment in de landen die onder zijn PMO-verantwoordelijkheid vielen, beschrijft hij in zijn boek ‘Een praktisch

PMO’. Het werd een reis met wonderlijke vergezichten, praktische belemmeringen en fraaie routes, waarvan

hij in dit artikel een korte impressie geeft.

Organisatieproblemen waarvoor het PMO een oplossing is

AUTEUR Henny POrtMan (henny.portman@kpnmail.nl),

PMO Head InG Insurance Central europe.

het budget, ontbrak. Sturingsmechanismen om de juiste projecten te selecteren of om in te grijpen bij dreigende ontsporingen waren amper aanwezig. Medewerkers bepaalden zelf op welke wijze zij projecten uitvoerden. directieleden stelden wel vragen over de justificatie van projecten, maar waren niet in staat greep te krijgen op de portfolio.

Een bijkomende complicatie was de geografische spreiding van de organisatie over een aantal landen in Centraal- en oost-Europa. overleg over de status van de projecten tussen bijvoorbeeld topmanagement en opdrachtgevers in de verschillende landen vond niet of nauwelijks plaats, laat staan dat de uitwisseling van plannen of lessons learned was georganiseerd. wielen werden regelmatig op verschillende plaatsen opnieuw uitgevonden.

De AFGeLeGDe weGIn onderstaand schema is visueel weergegeven welke route wij gevolgd hebben om in deze situatie tot een hoogwaar-dig PMo te komen. Zoals het schema duidelijk maakt,

de financiële instelling waarvoor ik in 2008 aan de slag ging, was de voorgaande jaren enorm gegroeid. Al snel werd mij duidelijk dat de

ontwikkeling van de projectenstructuur en -cultuur daarmee geen gelijke tred had gehouden. Projecten werden zonder juiste argumentatie gestart, gewijzigd en bleven soms eindeloos doorlopen. overzicht was afwezig. Inzicht in de status van de projecten, zoals de planning of

waren de veranderingen niet overnight te realiseren. Het ging om een ingrijpend veranderprogramma waarvoor we drie jaar hebben uitgetrokken.

Binnen het programma onderkenden wij drie ‘plateaus’. Het eerste plateau hebben we ‘Het Fundament’ genoemd, dat liep tot het einde van het eerste jaar. Het tweede plateau was ‘de Uitbouw’, en besloeg het tweede jaar. Het derde plateau, ‘de verdieping’, omvatte het derde en laatste jaar.

verder hebben we drie aandachtsgebieden onderschei-den: ‘organisatie-inrichting’, ‘Training & opleiding’ en ‘Standaards, Methoden en Hulpmiddelen’. Binnen elk aandachtsgebied wilden we verschillende, samenhangen-de producten leveren die aantoonbaar moesten bijdragen aan de besturing van de portfolio en het rendement van de projecten.

De DRIe PLATeAUs HeBBeN wIj ALs VoLGT GeDeFINIeeRD:Het fundament: dit plateau levert een actieve PMo-gemeenschap met een bijbehorend regionaal en lokaal

PMo-model, inclusief rol- en functiebeschrijvingen. we kozen ter ondersteuning van Het Fundament voor de projectmanagementmethode PrINCE2. de organisatie verwierf hiermee een gemeenschappelijke projectmanage-menttaal, inclusief bijpassend opleidings- en certifice-ringsplan. Tijdens dit eerste jaar van het veranderpro-gramma kreeg de organisatie de beschikking over een groep ‘PrINCE2 practitioner’-gecertificeerde projectma-nagers. de ontwikkeling en implementatie van een regionale documentatiestandaard droeg bij aan de gemeenschappelijke taal. Er kwam een PMo-manual beschikbaar die de overdracht van alle gemaakte afspra-ken mogelijk maakte.

De Uitbouw: op basis van het P3M3-model vond in de Uitbouw vervolgens een assessment van het PMo plaats. op basis van de uitkomsten van het assessment ontwikkel-den de PMo’s verbeterplannen. Sommige landenorganisa-ties pasten hun PMo-structuur aan. Alle landen kregen de beschikking over een portfolioproces en een regionale portfolioboard. ook stuurgroepleden ontvingen een opleidingstraject. Ieder kwartaal verscheen een nieuwe

EEN PMo PrAkTIJk-vErHAAL

>

01-2012 | IPMA Projectie Magazine 7

Route naar een hoogwaardig PMo en succesvol projectmanagement.

Voor bestellingen, ga naar de website Van Haren Publishing, www.vanharen.net. Ook leverbaar via de boekhandel.

Better Practices of Project Management

ISBN 978 90 8753 647 3

This book gives the essential theoretical and practical background of each competence element. For this reason it is the essential study book for everyone studying for the IPMA-D and IPMA-C exams.

Wegwijzer voor methoden bij Projectmanage-ment 2de geheel herziene druk (dutch version)

ISBN 978 90 8753 639 8

In dit boek worden 10 methoden objectief met elkaar vergeleken. Zonder waardeoordeel wordt duidelijk dat de keuze voor een methode situationeel is bepaald. Een essentieel naslagwerk voor iedereen die professioneel met projectmanagement te maken heeft.

Competentieprofi elen, Certifi ceringniveaus en Functies bij projectmanagement en PMO – Op basis van NCB versie 3 - 2de herziene druk (Dutch version)

ISBN 978 90 8753 668 8

Dit boek is een belangrijk hulpmiddel voor het beschrijven van competenties en functies bij projectmanagement, op basis van een refer-entiemodel dat de naam IPMA-CP model heeft meegekregen. (Ook in het Engels verkrijgbaar).

NCB Versie 3– Nederlandse Competence Baseline (dutch version)

ISBN 978 90 8753 026 6

De Nederlandse Competentie Baseline (NCB) bevat de belangrijkste onderwerpen en aspecten van projectmanagement. Daarnaast schetst de NCB de hoofdlijnen van het certifi ceringproces van projectmanagers in Nederland.

Projectmanagement Op basis van NCB versie 3

ISBN 978 90 8753 670 1

In deze tweede druk is de inhoud aangepast aan de nieuwe CITO-eindtermen, versie 2011. Op basis van duidelijke uitspraken uit de markt is er voor gekozen om weer één boek uit te brengen dat zowel voorbereidt op het IPMA-C examen als op het IPMA-D examen. Bovendien wordt er nu een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de teksten die bedoeld zijn voor IPMA-C én IPMA-D, en de teksten die alleen aansluiten op de IPMA-C eindtermen.2de geheel herziene druk

Een goede projectmanager kan niet zonder Van Haren Publishing!

v

t

€69,95excl. BTW

€22,50excl. BTW

€39,95excl. BTW

€69,95excl. BTW

€39,95excl. BTW

01-2012 | IPMA Projectie Magazine 9

versie van het PMo-handboek. dat hebben we sindsdien vastgehouden. Maandelijks stelden we lokaal en regionaal kPI’s en krI’s beschikbaar. Aan het eind van deze fase organiseerden we weer een assessment.

De Verdieping: In dit derde jaar van het veranderpro-gramma introduceerden we naast project- en portfolioma-nagement ook programmamanagement (MSP). daarnaast deden hulpmiddelen voor portfoliomanagement hun intrede. PMo’s gingen extra diensten aanbieden, zoals kwaliteitsbewaking en de monitoring van baten. Naast de klassikale opleidingen kwam een PM-leeromgeving beschikbaar ter ondersteuning van ‘continuous learning’ of ‘education permanente’. Het PMo-netwerk hebben we in dit stadium uitgebreid met nieuwe PMo’s voor kleine(re) bedrijfsonderdelen. doorlopend verzorgden we de promotie van PMo-diensten, verstrekten we informatie over de performance van het PMo en de projectportfolio en vierden we de successen die behaald werden. Aan het eind van de verdieping stond het PMo als een huis.

ResULTATeN eN CoNCLUsIesNa drie jaar kwam het moment om het programma los te laten. de lokale PMo’s waren in staat om de kwaliteit van de dienstverlening en het projectmanagementproces stap voor stap naar een hoger niveau te tillen. de relatie met de staande organisatie bleef een grote uitdaging. Een PMo kan zich in volwassenheid niet verder ontwikkelen dan de lijnorganisatie.

op dit moment hebben we de PMo’s in alle landen op dezelfde wijze ingericht. de projectmanagers volgen hetzelfde opleidingspad. Alle PMo’s hanteren dezelfde projectmanagementmethodiek en gebruiken één project-documentatiestandaard. de projectenportfolio is aanzienlijk verkleind. de projecten zijn haalbaar. Er zijn lokaal en regionaal projectportfolioboards ingericht die prioriteiten stellen, projecten toetsen op haalbaarheid en leren van uitgevoerde projecten. Periodiek zijn statusrap-portages en kritische proces- en risico-indicatoren over de PMo’s beschikbaar. voor (nieuwe) stuurgroepleden zijn project board awareness workshops beschikbaar. deze zijn ondertussen veelvuldig uitgevoerd. de periodieke volwassenheidsmetingen houden de PMo-hoofden scherp. ons doel om ‘meer succesvolle projecten met minder resources (mensen, middelen, budget) uit te voeren’ is ruimschoots bereikt.

de kwaliteit van de verschillende PMo’s is vergelijkbaar. PMo’s kunnen hun aandacht richten op projecten die ‘in zwaar weer verkeren’. de projectportfolio bevat projecten die bijdragen aan de strategie. Prioriteitstelling maakt inpassing van nieuwe projecten eenvoudiger. voor iedereen is duidelijk welk project de laagste prioriteit heeft. Goedkeuring op regionaal niveau maakt afstemming tussen de lokale projectportfolio’s mogelijk. Conform PrINCE2 zijn plannen voor de realisatie van de baten beschikbaar. Het PMo ziet toe op naleving hiervan (nog niet overal geëffectueerd). Meer dan honderd medewer-kers zijn ‘PrINCE2 foundation’ en meer dan vijftig medewerkers zijn ‘PrINCE2 practitioner’-gecertificeerd. door de PrINCE2-opleiding in eigen hand te nemen is de drempel om mee te doen verlaagd. veel mensen hebben aan de training en certificering meegedaan; de eLearning-omgeving is laagdrempelig.

Stuurgroepleden creëren de randvoorwaarden waarbinnen projectmanagers succesvol kunnen zijn. Ze hebben elkaar nodig. de trainingen dragen het succes van de PMo’s uit. Lokale PMo-hoofden kennen elkaar; uitwisseling van kennis en ervaring is gemeengoed. Steeds vaker wordt bij de start van een project geïnformeerd naar ervaringen elders.

Het belang van een PMo staat buiten kijf. wij hebben voldoende aangetoond dat een PMo onmisbaar is om de slagvaardigheid, doeltreffendheid en doelmatigheid van organisaties te ondersteunen. Internationaal of lokaal, groot of klein, winstgedreven of publiek, elke organisatie staat voor de uitdaging om zijn programma’s en projecten te realiseren met schaarse middelen, onder hoge tijdsdruk en met wisselende belangen. Een PMo kan de organisatie faciliteren en ondersteunen.

Uiteraard zal jouw reis niet hetzelfde zijn. wat voor mij een lastig probleem was, is bij jou wellicht al opgelost. Andersom kan uiteraard ook. Problemen zijn er om te overwinnen. Breek ze op in kleine stappen. Een olifant kun je ook niet in een keer opeten, maar zul je hap voor hap moeten verorberen. wij hebben genoten van onze reis en de bestemming. <

ReFeReNTIesPortman, Henny, 2011, ‘Een praktisch PMo, de route naar succesvol projectmanagement’, Amersfoort, Uitgevrij dialoog.

>

(AdvErTENTIE)