Hedeman,Portman,DonselaarIPMA Interessegroep PMO

Competentieprofielen en certificeringsniveaus voor PMO

functies o.b.v. NCB 3

Competentieprofielen en certificeringniveaus voor PMO functies

o.b.v. NCB 3

Bert Hedeman b.hedeman@hedemanconsulting.com

Jan Willem Donselaar jw.donselaar@pmoinstitute.nl

Henny Portman henny.portman@ing.nl

Agenda

• Wat is een PMO?• Belang en aanleiding• Aanpak initiatief• Positionering PMO• PMO diensten, functies en rollen• P3M* en PMO certificeringmodellen• GITP competentiemodel• Conclusies en aanbevelingen• Stand van zaken en vervolg

* P3M = Project-, programma- en portfoliomanagement

Wat is een PMO?

• PMO staat voor:

Project, Programma of Portfolio Office

• Andere benamingen zijn:– Programmabureau– Projectbureau– P3O– …..

Belang van een PMO

• Het doorvoeren van veranderingen wordt meer en meer een constante factor

• PMO ondersteunt de implementatie van veranderingen in organisaties

• PMO is een essentieel middel om de uitvoering van project-, programma- en portfoliomanagement te professionaliseren

• PMO vaak kweekvijver voor projectmanagers

Een PMO zorgt voor

• Brug tussen de business en de project/verander organisatie• Persoonlijke groei en ontwikkeling van de medewerkers• Succesvol afronden van projecten• Hoger rendement van projectinvesteringen• Extra bijdrage aan de organisatiedoelstellingen

Een PMO gaat door waar het project stopt

En heeft eigen -succes- doelstellingen

Het werkterrein van een PMO

Project organisatie

Einde Project Review

Benefit Management

Bijd

rag

e b

usi

nes

s d

oel

stel

ling

en

Project / programma

IntakePortfolioKeuzes

bu

sin

ess

do

elst

ellin

gen

Lessons Learned

Business Case Review

Waarom Professionaliseren?

• Beheersing van belangrijke projecten• scope

• voortgang

• financieel

• Scheiden van beleid en uitvoering• Versterken rol opdrachtgever• Projecten uit de lijn en zichtbaar in de project/verander organisatie• Minimaliseren van verrassingen • Eenduidige communicatie over organisatie veranderingen• Verhoogde productiviteit, door betere inzet resources• Met minder kosten meer projecten

Aanleiding tot initiatief

• Onduidelijkheid positie PMO-ers in de markt

• Ontbreken competentieprofielen PMO-ers en samenhang met P3M-ers

• Behoefte aan professionaliseren PMO en PMO-ers

• Behoefte aan integreren vakgebieden P3M-ers en PMO-ers

Op verzoek van IPMA-NL

Aanpak

• Ontwikkelen model voor competentieprofielen en certificeringniveau’s voor PMO-ers

• In verlengde van boekje CP voor P3M

• Gebruikmakend van dezelfde structuur en competentiemodel

• Structuur en inhoud gereviewd door vakbroeders

Context PMO

Portfolio

Programma Programma

Project

Project

Project

Project

Project

Project

Programma

Project

Project

Project

Project Project

PM

O

Business changestrategy

Doen we de goede dingen?

Business changevalue

Worden de baten verzilverd?

Business changedesign

Doen we die dingen op de goede manier?

Business changedelivery

Worden de resultaten conform afspraken

opgeleverd?

Businesschange

besturing

Validatie

Verificatie

© Crown Copyright 2008. Reproduced under licence from OGC.

Toegevoegde waarde PMO

• Centraal portfoliobureau (evt. met satelliet kantoren)

• Tijdelijk project-, of programmabureau

• Virtueel model

• Enkelvoudig bureau

Verschijningsvormen PMO

© Crown Copyright 2008. Reproduced under licence from OGC.

Bedrijfs-portfolio- bureau

(permanent)

Programma-bureau

(tijdelijk)

Project- bureau

(tijdelijk)

Kennis-

centrum

Referentiemodel PMO

Planning & control

Pool

Proces

Inhoud

Planning & control portfolioniveau

Planning & control projectniveau

Managen pool project- en programmamanagers

Permanente bezetting

Permanente bezetting

Aanspreekpunt voor bedrijfsdiensten (loketfunctie)

Permanente bezetting

Leveren van (tijdelijke) ondersteuningAd hoc, op aanvraag

Managen pool project- en programmaondersteuners

Planning & control programmaniveauDuur van

programma

Duur van project

Pool

Inhoudelijk verantwoordelijk voor methoden & technieken

Permanente bezetting

Specialisme /consultancy

PMO diensten

PMO rollen en functies

• Hoofd PMO• Hoofd Programmabureau• Hoofd Projectbureau• (Senior) PMO medewerker• PMO assistent• P3M specialist• P3M consultant

1

3

2

1

4

3

2

5

4

3

6

5

4

1 2 3

C1D

B2

Proces

Inhoud

Complexiteit

Om

ge

vin

g

C A

B

CD

A2

B1

C2

A1B

P3M certificeringmodel

Certificeringsniveaus P3M

• D – De projectmedewerker heeft kennis van alle elementen van projectmanagement.

• C1 - De projectmanager kan zelfstandig beperkt complexe projecten leiden en kan de projectmanager van een complex project ondersteunen bij alle elementen van projectmanagement (inhoudgeoriënteerd).

• C2 – De projectmanager kan zelfstandig beperkt complexe projecten leiden en kan de projectmanager van een complex project ondersteunen bij alle elementen van programmamanagement (procesgeoriënteerd).

• B1 - De projectmanager is in staat complexe projecten zelfstandig te leiden.• B2 – De programmamanager is in staat beperkt complexe programma’s

zelfstandig te leiden• A1 – De portfoliodirecteur is in staat een complexe portfolio te leiden• A2 - De programmamanager is in staat complexe programma’s te leiden .

Project

Eenvoudig Gemiddeld Complex

Programma

Eenvoudig Gemiddeld ComplexPortfolio

Juniorproject-

manager

Project-manager

Seniorproject-

manager

Proces-manager

Programma-manager

Senior programma-

manager

Portfolio-directeur

B

C

D

E

Hoofd PMO

Senior project-bureau-

medewerker

Project-bureau-

medewerker

PMO assistent

Hoofdprogramma-

bureau

Seniorprogramma-

bureau-medewerker

Project-bureau-

medewerker

PMO assistent

Hoofdprogramma-

bureau

Project-bureau-

medewerker

PMO assistent

Project-bureau-

medewerker

PMO assistent

Hoofd project-bureau

Project-bureau-

medewerker

PMO assistent

Project-bureau-

medewerker

PMO assistent

PMO assistent

PMOconsultant

PMOspecialist

Project-bureau-

medewerker

Kennis-centrum

Relatie P3M - PMO

Uitgangspunten

• Eenvoudige projecten hebben geen projectbureau• Beperkt complexe projecten worden slechts door 1 PMO-medewerker

ondersteund, die rechtstreeks aan de projectmanager. • Complexe projecten worden door een projectbureau ondersteund met

een afzonderlijk hoofd projectbureau• Programma’s worden altijd door een programmabureau ondersteund• Portfolio’s worden altijd door een PMO-team ondersteund• PMO assistenten niet rechtstreeks de verschillende managers, maar

rapporteren aan PMO-medewerker• Specialisten en consultants zijn geen lid van een project- of

programmabureau maar voeren op aanvraag een activiteit of dienst uit.

Taken rollen en functies PMO

Hoofd PMO:• Inrichten en managen van de PMO en als portfoliomanager verantwoordelijk voor het

ondersteunen van de besluitvorming van het hoogste management bij de prioritering van de projecten en programma’s

Hoofd programmabureau: • Inrichten en managen van het programmabureau en het ondersteunen van het

programmamanagementteam bij het bewaken en het beheersen van het programma Hoofd projectbureau: • Inrichten en managen van het projectbureau en het ondersteunen van het

projectmanagementteam bij het bewaken en het beheersen van het project PMO medewerker: • Zelfstandig uitvoeren van PMO-diensten PMO assistent:• Uitvoeren van specifieke PMO-taken P3M specialist/consultant: • Promoten, implementeren en continue verbeteren van een of meer P3M best practices

binnen de PMO en het ondersteunen van projecten en programma’s ten aanzien van die best practices

1

3

2

1

4

3

2

5

4

3

6

5

4

1 2 3

DE

C2

Proces

Inhoud

Complexiteit

Om

ge

vin

g

D B

C

DE

B2

C1

D

B1C

PMO certificeringmodel

Certificeringniveaus PMO

• PMO-assistent (E): is in staat onder direct aansturing collega’s te ondersteunen bij enkele PMO-diensten

• PMO-medewerker (D): is in staat onder supervisie het P3M-team ten aanzien van alle PMO diensten te ondersteunen

• P3M specialist (C1): is in staat zelfstandig het P3M-team op een beperkt aantal gebieden te ondersteunen en te adviseren en best practices te ontwikkelen

• Senior PMO-medewerker (C2): is in staat zelfstandig het P3M-team te ondersteunen bij alle PMO-diensten en kan functioneren als hoofd projectbureau voor een complex project of als hoofd programmabureau voor een beperkt complex programma

• P3M consultant (B1): is in staat het P3M-team te ondersteunen over het gehele P3M-werkveld en kan de ontwikkeling van P3M-best practices leiden

• PMO-manager (B2): is in staat een PMO te managen en kan functioneren als portfoliomanager voor complexe portfolio’s en als hoofd programmabureau voor complexe programma’s

PMO carrièrelijn

SeniorPMO

medewerker

PM specialist

PMOmanager

PMconsultant

PMOmedewerker

Inhouds-gericht

Proces-gericht

IPMA D

IPMA C IPMA B

IPMA C IPMA B

Taxonomie van competenties

Domein- competenties

Taakcompetenties

Gedrag- beheersingsniveaus

aantal

10

45

135

750Gedragsindicatoren

GITP competentiemodel

Ondernemen Organiseren Presteren Analyseren

Beïnvloeden Managen Relateren Transformeren

Vertrouwen wekken Veerkracht tonen

Initiëren Structureren Realiseren Evalueren fase:

focus:

Taken, informatie

Mensen, sociale

omgeving

Zelf en werkrol

GITP domeinen

AnalyserenPresterenOrganiserenOndernemen

TransformerenRelaterenManagenBeïnvloeden

Veerkracht tonenVertrouwen wekken

1. durf2. Initiatief3. Onafhankelijkheid4. Ondernemerschap

10. Plannen11. Organiseren12. voortgang bewaken13. Organisatiebewustzijn

23. Resultaatgerichtheid24. Omgang met details25. Vasthoudendheid26. Kwaliteitsbewustzijn27. Ambitie28. Energie

34. Creativiteit35. Probleemanalyse36. Lerende oriëntatie37. Conceptueel denken

5. Communiceren6. Optreden7. Overtuigingskracht8. Sociabiliteit9. Contracteren

14. Besluitvaardigheid15. Delegeren16. Leidinggeven (individueel)17. Leidinggeven (groep)18. Visie uitdragen19. Coachen

29. Klantgerichtheid30. Luisteren31. Samenwerken32. Empathie33. Onderhandelen

38. Omgevingsbewustzijn39. Oordeelsvorming40. Visie ontwikkelen41. Interculturele oriëntatie

20. Integriteit21. Loyaliteit22. Verantwoordelijkheid

42. Aanpassingsvermogen43. Zelfbeheersing44. Stresstolerantie45. Flexibiliteit

GITP taakcompetenties

OndernemenIPMA C1

Beïnvloeden7 Overtuigingskracht (2)Organiseren13 Organisatiebewustzijn (1)Managen19 Coachen (1)Vertrouwen wekken20 Integriteit (2)Presteren24 Omgaan met details (3) 26 Kwaliteitsgerichtheid (2)Relateren29 Klantgerichtheid (2)31 Samenwerken (2)Analyseren35 Probleemanalyse (3)Transformeren38 Omgevingsbewustzijn (1)Veerkracht tonenAanpassingsvermogen (2)

OndernemenIPMA C2

2 Initiatief (2)Beïnvloeden7 Overtuigingskracht (2)Organiseren11 Voortgang bewaken (3)Managen17 Leiding geven (groep) (2)Vertrouwen wekken22 Verantwoordelijkheid (2)Presteren24 Omgang met details (3)26 Kwaliteitsgerichtheid (2)Relateren31 Samenwerken (2)Analyseren35 Probleemanalyse (3)Transformeren39 Oordeelsvorming (2)40 Visie ontwikkelen (1)Veerkracht tonen44 Stresstolerantie (2)

OndernemenIPMA B

4 Ondernemerschap (2)Beïnvloeden7 Overtuigingskracht (3)Organiseren13 Organisatiebewustzijn (3)Managen18 Visie uitdragen (3)Vertrouwen wekken22 Verantwoordelijkheid (3)Presteren25 Vasthoudendheid (3)26 Kwaliteitsgerichtheid (3)Relateren32 Empathie (3)33 Onderhandelen (3)Analyseren37 Conceptueel denken (2)Transformeren40 Visie ontwikkeling (3)Veerkracht tonen45 Flexibiliteit (3)

OndernemenIPMA B 1

3 Onafhankelijkheid (3)Beïnvloeden7 Overtuigingskracht (3)Organiseren13 Organisatiebewustzijn (2)Managen19 Coachen (2)Vertrouwen wekken20 Integriteit (3)Presteren25 Vasthoudendheid (2)26 Kwaliteitsgerichtheid (3)Relateren29 Klantgerichtheid (3)Analyseren37 Conceptueel denken (2)Transformeren40 Visie ontwikkeling (2)Veerkracht tonen42 Aanpassingsvermogen (3)

OndernemenIPMA D

2 Initiatief (1)Beïnvloeden7 Overtuigingskracht (1)Organiseren12 Voortgangscontrole (2)Managen16 Leidinggeven individueel (2)Vertrouwen wekken22 Verantwoordelijkheid (2)Presteren23 Resultaatgerichtheid (1) 24 Omgaan met details (2)Relateren30 Luisteren (1)31 Samenwerking (2)Analyseren35 Probleemanalyse (2)Transformeren39 Oordeelsvorming (1)Veerkracht tonen44 Stresstolerantie (1)

3 Onafhankelijkheid (2)

Inhouds-gericht

Proces-gericht

PMO competentiemodel

Voorlopige conclusies

• Certificeringmodel en competentieprofielen kunnen worden gestructureerd overeenkomstig die van P3M

• Enkel de niveaus D/C/B binnen PMO komen in aanmerking voor certificering

• Aparte certificering voor PM consultant heeft de voorkeur

Eerste aanbevelingen

• Stimuleer aparte interessegroepen voor PMO-ers en PM consultants binnen de IPMA vereniging

• Neem PMO-er en PM consultant op als aparte dienstverlening in de ICB

• Zoek aansluiting voor het ICB competentiemodel bij generieke competentiemodellen binnen HRM

Stand van zaken en vervolg

• Review team akkoord met opzet• Volgende bijeenkomst worden CP bepaald• Huidige conclusies en aanbevelingen al input voor ICB4• Publicatie boek zomer 2011 (Engelse versie)

Voor commentaar en aanvullingen verzoeken wij u uw reactie per e-mail te sturen naar een van de auteurs

Een artikel over deze ontwikkeling is te vinden:- In het themanummer van Projectie, april 2011

- op de website BP4M