ORGANISEREN

ZONDER TE MANA

GEN

ESSAY

01 2013 Lucide | 59

Minder kosten in de zorg? Stop met managen! Laat het organiseren over aan de professionals; dat werkt ook niet alleen

goedkoper, maar ook beter.

tekst Jaap Peters

60 | Lucide 01 2013

ESSAY

De kosten van de zorg zijn hoog en worden steeds hoger; het kan u onmogelijk zijn ontgaan. Inmiddels weten we ook dat de kosten van het organiseren van de zorg omlaag kun-nen. Ik wil het hier verder niet hebben over Buurtzorg Nederland, maar vanuit bedrijfskundig wetenschappelijk oogpunt gezien is dit natuurlijk een mooie case. Dezelfde medewerkers, dezelfde cao, dezelfde klanten als in de tra-ditionele thuiszorg, maar een compleet andere besturings-filosofie die heeft geleid tot een andere manier van organi-seren. Volgens Ernst & Young (2009) zou in de thuiszorg twee miljard euro per jaar kunnen worden bespaard als deze werkwijze integraal zou worden overgenomen.De kortste weg om besparingen in de organisatie van de zorg te bereiken, dat leert de Buurtzorg Nederland ook, is het Rijnlandse principe: laat het organiseerproces over aan

de professionals zelf! Dat scheelt veel stafdiensten en managers. Stafdiensten leveren veelal niet waar het primaire proces op zit te wachten en managers staan te ver van de werkvloer om te doorgronden wat er werkelijk speelt. U hoeft het maar te vragen aan uw medewerkers.

IN OKTOBER VAN VORIG JAAR STOND IK IN EEN HOTEL IN DE VS IN DE RIJ BIJ EEN ONTBIJT te wachten op een gebakken ei toen een Amerikaanse vrouw tegen haar vriendin zei: “You are so well organized.” Vond ik best bijzonder, want Amerikanen gebruiken te pas en te onpas het woord managen. Ik vroeg haar dus: “Waarom zegt u niet tegen haar: ‘You are so very well managed?’” Ze vond het een leuke vraag en vroeg enige bedenktijd. Na afloop van het ontbijt kwam ze erop terug: “Het één komt uit jezelf, het ander komt van buiten en word je opgelegd.” Een cadeautje.

De Dikke Van Dale geeft als definitie van managen ‘voor elkaar boksen’. Volgens Van Dale is organise-ren: zodanig regelen dat verschillende onderdelen een systematisch geheel vormen, goed samenwerken. Managen is voor veel mensen in de praktijk het realiseren van planningen en dat is een zeer kostbare aangelegenheid: gedetailleerde plannen maken, die laten uitvoeren en dan nog controleren met behulp van formulieren en excelsheets of het is gebeurd zoals bedoeld. En het liefst dan nog voor alle medewer-kers in de organisatie real time. Amerikanen praten dan ook het liefst over well managed organizations.

�e Principles of Scientific Management uit 1911 van Frederick Taylor (1856 -1915) was het eerste managementboek. Misschien bestonden er voor die tijd al wel managers, maar geen integraal concept van management voor een hele organisatie. Het is een echt ‘zo-moet-dat-boek.’ Taylor schreef na dertig jaar studie heel veel zinvolle wetenswaardigheden. Bijvoorbeeld: eerst systemen, dan mensen. Dat was nieuw. Of: uitvoerende mensen niet zelf laten nadenken over het werk, dat kon je beter aan slimmere mensen overlaten.

Met het eerste managementboek werd hij ook zomaar de eerste managementconsultant. Hij noemde zijn werk wetenschappelijk omdat er slechts één manier van werken de juiste kon zijn: the best practice, the one best way. Wat is er in ruim honderd jaar management vervolgens veranderd? Niet zo heel veel. De

01 2013 Lucide | 61

ESSAY

lijn-staf-organisatie is nog steeds in nagenoeg iedere organisatie dominant aanwezig en het startpunt van iedere reorganisatie. In de Amerikaanse literatuur heette de lijn-staf-organisatie aanvankelijk de militaire organisatie. Taylor verwees daar ook naar. In het Amerikaans heb je het werkwoord ‘soldieren’, wat ‘lijntrekken’ betekent. Taylors stelling: mensen zijn zo lui als ze durven. Ze ‘soldieren’ de hele dag aan een stuk door. Zijn advies: speed them up!

MILITAIRE ORGANISATIES KENNEN VAN OUDSHER HET C3IPRINCIPE: COMMAND, COMMUnications, Control en Intelligence (informatie). Wij kennen ook het begrip ‘met militaire precisie’, en alles in organisaties is een uitvloeisel van de lijn-staf-organisatie met daaraan gekoppeld het C3I–principe. Het kent tientallen managementvarianten zoals de welbekende planning & control-cyclus of het kwa-liteitszorgsysteem HKZ. DBC’s zijn ook zo’n merkwaardige poging om het lichaam te controleren met militaire precisie.

Onze organisaties, ook die in de zorg, hebben veel weg van militaire organisaties. Een elite (de gene-rale staf) met behoorlijk wat voetvolk er omheen, liefst van uitzendbureaus. Het is immers niet constant oorlog. En de generale staf, the old boys network, moet niets hebben van democratie, laat staan van socia-listische ideeën.

Zijn militaire organisaties succesvol? Daar wordt zeer genuanceerd over gedacht. Een oorlog is een reeks van catastrofes, veldslagen, met aan het eind de victorie. Een beursgenoteerde organisatie heeft ook die kenmerken. Er wordt aan één stuk slag geleverd met de concurrentie en de beursanalist met aan het eind de victorie voor de aandeelhouder. Alle slachtoffers (massaontslagen, lagelonenlanden, milieu, dieren) vallen uiteindelijk voor de goede zaak: God zij met ons. De CEO van Goldman Sachs zei het zelfs letterlijk: “Wij doen Gods werk.”

In januari 2013 werd ik uitgenodigd door een Engels bedrijf met een Nederlandse vestiging. De En-gelse top had zich verschanst in een Britse Business-school en daar was aan de hand van een BBC-docu-mentaire de slag aan de Somme geanalyseerd. Voor de Britten zijn de exacte verliescijfers van de eerste dag bekend: 19.240 doden, 35.493 gewonden, 2.152 vermisten en 585 krijgsgevangenen: in totaal 57.470 man. De Duitsers die, qua manschappen, zeven keer zo zwak waren, hadden maar een zevende van die verliezen: 8.000 man. Oorzaak: de Britse legerleiding hield vast aan de oorspronkelijke planning. Met de kennis van nu: reguliere thuiszorg versus Buurtzorg.

De Nederlandse vestigingsmanagers van het genoemde bedrijf hadden onmiddellijk in de gaten dat we het hier hadden over Anglosaksen versus Rijnlanders, oftewel C3I versus V3I (organiseren op basis van vakmanschap, verbinding en vertrouwen). Steeds wordt het Rijnlands organiseren opnieuw ‘bedacht’, bijvoorbeeld bij BSO, Finext, Buurtzorg Ne-derland, Handelsbanken.... Ze hebben allemaal hetzelfde kenmerk: het organiseerproces is in handen van de professionals, het primaire proces zelf. Dat wil niet zeggen dat er geen leidinggevenden zijn of stafdiensten, maar die ondersteunen de mensen die het werk moeten doen in plaats van hen met al-lerlei stompzinnige managementmodellen voor de voeten te lopen. Mathieu Weggeman zegt het heel beschaafd: “Leidinggeven aan professionals? Niet doen!”. Jos Verveen noemt het tamelijk bot “Bullshit-management”. En Menno Lanting noemt het Rijnlands organiseren heel hip zelfs in Angelsaksische termen: “Iedereen CEO’’ (Wie het weet mag het zeggen).

Het complete zorgplatform onder één dak

13 - 15 maart 2013 Jaarbeurs Utrecht

Vraag nu gratis uw toegangsbadge aan via zorgtotaal.nl of zorg-en-ict.nl

Uw badge geeft toegang tot beide beurzen

#ztt13#zict13

Mediapartners:

Mede mogelijk gemaakt door:

01 2013 Lucide | 63

ESSAY

De Pruisen wisten het al in 1806 en de langdurige zorg in ons land komt er als sector, ruim 200 jaar later, achter dat de militaire organisatie niet alleen niet werkt (klanttevredenheid laag, medewerkers-tevredenheid laag), maar ook handenvol geld kost en perverse bijwerkingen heeft.

Bij de Vitalis-groep staat deze missie in de nieuwe brochure:1 Ertoe doen: het gaat om u, het gaat om nu!2 Zelf doen: van zorgen voor, naar zorgen dat.3 Meedoen: iedereen hoort erbij!

Ad. 1 Het gaat om u, het gaat om nu. Kort maar krachtig. Dringt onmiddellijk door naar de kern van de zaak: het gaat niet om de planning, het gaat om de chaos van het nu. En in het hier en nu staat u als bewoner centraal. “Onze focus ligt bij het huidige moment. Pas dan kun je oprechte aandacht geven.” Ad 2. Zelfstandigheid, zelf doen, eigen keuzes maken, regie hebben over eigen leven is belangrijk. Het ondersteunen van bewoners om het leven zo lang mogelijk in eigen hand te houden is essentieel. “Dat betekent dat we niet voor mensen denken, maar vooral met mensen meedenken.”Ad. 3. ‘Iedereen hoort erbij.’ Dat is weer eens wat anders dan selecteren aan de poort zoals in het onder-wijs. Het gaat hier om ruimte creëren voor verbondenheid. Stimuleer mensen waar mogelijk een actieve bedrage te leveren. “We willen graag dat iedereen zijn eigen talenten kan laten zien en in kan zetten voor anderen. Samen maken wij Vitalis.”

EEN PRACHTIG VOORBEELD VAN DEZE MISSIE GEEFT EEN FILMPJE OP DE WEBSITE VAN Omring (hoewel ze andere kernwaarden hebben). ‘De zorg’ neemt het leven niet over, maar ondersteunt je in je eigen leven. De thuissituatie wordt weer benaderd. Je komt niet meer terecht in ‘de organisatie’ die zijn eigen logica van verplegen kent en vervolgens ‘het product zorg bedrijfsmatig levert’ volgens vooraf vastgelegde standaarden. Een medewerker ‘maakt’ de zorg en kan het verschil maken voor de bewoner. Mooie woorden in de film, maar daar begint het wel mee. Je bent geen ‘unknown soldier’ die per saldo de ander hospitaliseert en zelf continu ‘aangeleerde hulpeloosheid’ vertoont. ‘Dat weet ik niet’, ‘ik mag dat niet’, ‘ik werk hier pas twee dagen’ en ga zo maar door.

Het werken volgens de principes vakmanschap, verbinding en vertrouwen is vooral het stoppen met managen en beginnen met organiseren. Stoppen met het willen weten wat de kritieke succesfactoren zijn, maar er vanuit gaan dat jouw frontoffice medewerkers de kritieke succes-actoren zijn die door vak-manschap ‘de chaos’ van iedere dag aan kunnen.

Tenslotte, het geheim van de smid is het organiseren van ‘klein binnen groot’. De menselijk maat (klein) kan prima gedijen in een omgeving die door de grootschaligheid daar ruimte voor biedt. Hoe paradoxaal het ook klinkt. Juist de gestandaardiseerde iPod zorgt ervoor dat een ieder zijn eigen muziek erop kan zetten: er zijn geen twee iPods hetzelfde.

Alle zorgorganisaties hebben ambities zoals Omring en de Vitalis-groep. We weten al sinds 1806 dat hiërarchische aansturing niet werkt en in het beste geval een reeks catastrofes is met pas aan het eind de victorie (voor de aandeelhouder). Vergeet de hark en ga van Taylormade naar Tailormade. Organiseren kan echt veel beter zonder te managen.