Oplossingen en best practices aanpalende sectoren definitief · PSA specifiek op de thema’s...

© DEXIS Arbeid, vhp ergonomie, Erbo-balans, 2007 1

Inventarisatie Oplossingen en Best Practices aanpalende sectoren

Onderdeel-rapportage Fase 1

Project Arbobeleid Verzekeraars

Vakorganisaties in de verzekeringsbedrijfstak & Verbond van Verzekeraars

Januari 2007 H. Bolk, DEXIS Arbeid H. Pennock, Ergo-balans P. Voskamp, vhp ergonomie


Inhoudopgave Inleiding....................................................................................................................................4 1. Psychosociale arbeidsbelasting (PSA).................................................................................5

1.1 Werkdruk ........................................................................................................................5 1.2 Verbale agressie.............................................................................................................8

2. Software ergonomie ...........................................................................................................10 3. Beeldschermwerk / RSI......................................................................................................12

3.1 Inleiding ........................................................................................................................12 3.2 Werktaken.....................................................................................................................13 3.3 Werktijden.....................................................................................................................14 3.4 Werkplek.......................................................................................................................14 3.5 Werkgedrag ..................................................................................................................15 3.6 Maatregelen..................................................................................................................15

4. Reïntegratie........................................................................................................................18 4.1 Inleiding ........................................................................................................................18 4.2 Kenmerken oplossingen verzuimmanagement.............................................................19 4.3 Kenmerken oplossingen reïntegratie WAO-ers ............................................................22

Bronnen..................................................................................................................................24 5. Uitwerkingen ten behoeve van toolkit.................................................................................25

5.1 Oplossingen Algemeen.................................................................................................26 A 1: Functieontwerp: ‘checklist duurzame functies’................................................................26 A 2 : Arbotelefoon...................................................................................................................28 A 3: Verbeteren lifestyle medewerkers...................................................................................29

5.2 Oplossingen Werkdruk .................................................................................................31 WD 1: Stappenplan aanpak werkdruk....................................................................................31 WD 2: Werkdrukmeters ..........................................................................................................33 WD 3: QuickScan Werkdruk...................................................................................................35 WD 4: Individuele coaching....................................................................................................37 WD 5: Begeleiden onervaren medewerkers...........................................................................38

5.3 Oplossingen verbale agressie ......................................................................................39 VA 1: Protocol verbale agressie .............................................................................................39 VA 2: Training gesprektechnieken en weerbaarheid..............................................................40 VA 3: Incidentenregistratie agressie.......................................................................................41

5.4 Oplossingen software ergonomie .................................................................................43 SE 1: Training ICT in mens-computer-interactie ....................................................................43 SE 2: Quickscan software ergonomie ....................................................................................45 SE 3: Methode ‘Scoren met software’ ....................................................................................47 SE 4: Opleiding en training gebruikers van software .............................................................49

5.5 Oplossingen beeldschermwerk/RSI..............................................................................51 RSI 1: Afwisseling van taken..................................................................................................51 RSI 2: Beperken werktijd aan computer en regelmatig kort pauzeren ...................................53 RSI 3: Ergonomische werkplekinrichting................................................................................55 RSI 4: Voorlichting en training................................................................................................57 RSI 5: Ergonomisch spreekuur ..............................................................................................59

5.6 Oplossingen reïntegratie...............................................................................................61


R 1: Verzuimprotocol algemeen .............................................................................................61 R 3: Cliënt-volg faciliteit / Verzuimregistratiesysteem ............................................................65 R 4: Voorlichting en ondersteuning verzuimmanagement......................................................67 R 5: Providerboog voor interventies .......................................................................................69 R 6: Outplacement / reïntegratie buiten eigen functie ............................................................71 R 7: Verzuim/reïntegratieloket................................................................................................73 6 Afkortingen ..........................................................................................................................75


Inleiding In dit rapport treft u een inventarisatie van oplossingen voor psychosociale arbeidsbelasting (werkdruk, verbale agressie), software ergonomie, beeldschermwerk/RSI en reïntegratie. Althans die oplossingen die we aantroffen in aan de branches die aanpalend zijn aan de ver-zekeringsbranche. Deze onderdeel-rapportage maakt deel uit van de verslaglegging van Fase 1 van het Project Arbobeleid Verzekeraars. Fase 1 van het project is uitgevoerd door DEXIS Arbeid, Ergo-balans, vhp ergonomie en Spinner. Wij verwijzen voor achtergrondinformatie naar de over-koepelende rapportage, “Onderzoeksverslag Fase 1”. Werkwijze Op basis van een verkenning in een aantal aanpalende sectoren is een longlist opgesteld met maatregelen waarover deskundigen het (min of meer) eens zijn over de toegevoegde waarde. Een aantal oplossingen is ook wetenschappelijk bewezen. Vanuit elke longlist zijn vervolgens per onderwerp fact sheets gemaakt: beschrijvingen van uitgewerkte best practi-ces. De uiteindelijke keuze van de best practices die in de fact sheets zijn uitgewerkt is ge-maakt door de klankbordgroep en het projectteam samen. leeswijzer In hoofdstuk één tot en met vier gaan we achtereenvolgend in op psychosociale belasting, werkdruk, RSI en reïntegratie. In hoofdstuk 5 treft u de factsheets op deze onderwerpen.


1. Psychosociale arbeidsbelasting (PSA) Gezien de negatieve lading van de woorden werkdruk en agressie, en daarmee de weer-stand die dat in een aanpak kan oproepen stellen wij voor de term Psycho-Sociale Arbeids-belasting (PSA) te gebruiken. Deze wordt ook in de a.s. wijziging van de arbeidsomstandig-hedenwet (artikel 3 lid 2) gebruikt. Een definitie van PSA is: Alle oorzakelijke factoren (stressoren) in de arbeidssituatie die langs psychologische en/of sociale weg een impact hebben op de werknemers (Van Veldho-ven e.a., Psychosociale arbeidsbelasting en werkstress in Nederland, 1999). Werkdruk en verbale agressie zijn onderdelen van het begrip PSA. Een lage PSA betekent dat medewerkers minder belast worden en zodoende beter hun werk kunnen uitvoeren, minder vaak ziek zijn en minder snel in de WAO terecht komen. Een lage-re PSA is dus voor de medewerkers gezonder en prettiger werken en leidt voor de werkge-ver tot een hogere productiviteit. In het kader van dit project richten we ons ten aanzien van PSA specifiek op de thema’s werkdruk en verbale agressie. 1.1 Werkdruk Definitie werkdruk: "Van te hoge werkdruk is sprake als werknemers (bij een gegeven bezet-ting) structureel niet kunnen voldoen aan de kwantitatieve of kwalitatieve normen en niets kunnen of mogen veranderen aan de problemen of storingen die daar achter zitten, aan de normen die gesteld worden of aan de bezetting" (R.Nelemans, TNO Arbeid- 2000)". Er is geen ‘one-best-way’ om te hoge werkdruk aan te pakken. Wat in de ene situatie een best practice is, hoeft dit in een andere situatie niet te zijn. In die zin is de aanpak van te ho-ge werkdruk voor iedere organisatie anders. Iedere organisatie moet zelf bekijken wat in welke situatie de beste oplossing is. In dat kader zijn de oplossingen in dit document dan ook geen kookboek, maar een spoorboekje. Structurele aanpak van te hoge werkdruk begint bij het vroegtijdig signaleren en analyseren van oorzaken en gevolgen. Aansluitend ondersteunt een stappenplan de verdere aanpak. Een effectieve aanpak van te hoge werkdruk bestaat uit een combinatie van maatregelen, die zowel op de organisatie als het individu zijn gericht. Maatregelen gericht op een goede bezetting (voldoende mensen en voldoende gekwalificeerde mensen) zijn de basis, maar onvoldoende voor de aanpak van te hoge werkdruk. Met organisatorische maatregelen kan in veel situaties te hoge werkdruk worden voorkomen. Verder bevelen we een evenwicht aan tussen korte en lange termijnmaatregelen. Korte termijnmaatregelen pakken te hoge werk-druk meestal niet bij de bron aan, maar geven wel de kans snel successen te vieren. Bij lan-ge termijnmaatregelen gaat de kost meestal in sterkere mate voor de baat uit, maar zijn de maatregelen meestal wel structureel van aard. Een participatieve aanpak, waarbij medewerkers, middenkader en management betrokken zijn geeft de grootste kans tot daadwerkelijke uitvoer van maatregelen. Het gaat er daarbij


met name om dat er iets gebeurt en in mindere mate wat er exact gebeurt. Met draagvlak is de kans dat er iets gebeurt en dat dit beklijft groter dan zonder draagvlak. Steun van het topmanagement is daarbij absoluut noodzakelijk Er zijn maar weinig studies gedaan naar de effectiviteit van werkdrukmaatregelen op organi-satieniveau. Dat komt mede omdat dit soort onderzoek praktisch en methodologisch moeilijk uit te voeren is. Naar maatregelen op individueel niveau is meer wetenschappelijk onderzoek gedaan en is de wetenschappelijke effectiviteit vaker bewezen. De toolkit beperkt zich om die reden niet tot wetenschappelijk verantwoorde maatregelen, maar omvat ook maatregelen waar betrokkenen het eens zijn over de effectiviteit. Om werkdruk gericht te verminderen is het handig een concreet beeld te hebben van de oor-zaken en bijhorende oplossingen. Hieronder volgt een uitwerking van de verschillende aan-grijpingspunten van de oplossingen in volgorde van bronaanpak:

1. Stappenplannen en methodes om te hoge werkdruk aan te pakken 2. Maatregelen om werkdruk aan te pakken. Maatregelen kunnen hun aangrijpingspunt

hebben op a. Taakinhoud, inclusief verantwoordelijkheden en bevoegdheden, kennis &

vaardigheden en beoogde resultaten, b. Organisatie en planning van het werk, c. Leiding geven en samenwerken (verticaal en horizontaal), d. Werkhoeveelheid (zowel te veel als te weinig), e. Individu (inclusief coping, aanleg, belastbaarheid).

Hieronder vindt u een longlist van opties die in de toolkit een plaats kunnen krijgen. Naam oplossing Aangrijpingspunt

Participatieve aanpak werkdruk: aanpak om top down en bottum up

werkdruk aan te pakken

1.Stappenplan

Werkmonitor; stappenplan voor leidinggevenden om samen met

medewerkers problemen te bespreken en op te lossen

1.Stappenplan

Stap voor stap naar minder werkdruk; een methodiek voor aanpak

werkdruk in onderwijs

1.Stappenplan

Protocol werkdruk: achtergrondinfo en stappenplan met toelichting 1.Stappenplan

6-stappenplan, methode voor de aanpak van werkdruk 1.Stappenplan

Uitvoeren PAGO en/of verdiepingsmodules RIE gericht op werkdruk,

RSI e/o verbale agressie

1.Stappenplan

'Meer werk, minder werkdruk' DvD en stellingkaarten 1.Stappenplan

QuickScan werkdruk. Generiek meetinstrument, welke inzicht geeft

in oorzaken, gevolgen en oplossingsrichtingen. Omvat tevens stap-

penplan?check?

1.Stappenplan

Multi-inzetbaarheid medewerkers / flexibiliseren inzet personeel

(verbeteren van de inhoud van het werk, zonder herontwerp organi-

satie): taakroulatie, taakverrijking

2a.Taakinhoud

Uitzendkrachten kwalificeren 2a.Taakinhoud


Medewerkers kwalificeren (vaardigheden voor de functie) 2a.Taakinhoud

Functieontwerp (checklist duurzame functies) 2a.Taakinhoud

Uitzendkrachten: risico’s voorkomen voor administratieve krachten 2a.Taakinhoud

Functioneringsgesprekken 2a.Taakinhoud, 2 e. Indivi-

du

(her)ontwerp organisatie gebaseerd op sociotechniek 2b.Organisatie en planning

Werknemersparticipatie (actieve betrokkenheid werknemers bij werk

en organisatie)

2b. Organisatie en planning

Vakantieplanning verbeteren (rekening houden met wensen, bezet-

tingseisen, werkaanbod etc etc.)

2b.Organisatie en planning

Effectiever en efficiënter vergaderen 2b.Organisatie en planning

Werkplanning verbeteren 2b.Organisatie en planning

Fouten- en klachtenregistratie en analyse 2b.Organisatie en planning

Best practice 'Inzet troubleshooter' en 'omgaan met onverwachte

fluctuaties'

2b.Organisatie en planning,

2d.Werkhoeveelheid

Goede werken rusttijden (nacht -en ploegendienst, duur werkdag

en zeggenschap) = collectief

2b.Organisatie en planning

Samenwerking verbeteren 2c.Leiding geven en sa-

menwerken

Training voor leidinggevenden 2c.Leiding geven en sa-

menwerken

Werkoverleg invoeren cq verbeteren 2c.Leiding geven en sa-

menwerken

Werkdrukscan leidinggevenden en medewerkers 2c.Leiding geven en sa-

menwerken

Bezetting in evenwicht brengen met werklast (personeelscapaci-

teitsmodel maken)

2d. Werkhoeveelheid

Verbeteren werklastverdeling, vooral voor medewerkers die ook

meedraaien in projecten en piekperiodes

2d.Werkhoeveelheid

Inzet tijdelijk personeel om overwerk te voorkomen 2d.Werkhoeveelheid

Targets realistisch maken 2b. Organisatie en planning

en 2d.Werkhoeveelheid

Flexibele werk(tijd)-arrangementen (afstemmen werk(tijden) op per-

soonlijke belangen) = individueel

Inclusief bijv. thuis/telewerkregeling, kinderopvang op werk

2 e. Individu

Trainingen medewerkers in het beter omgaan met werkdruk (time-

management, nee leren zeggen, assertiviteit, onderhandelen over

etc.)

2 e. Individu

Individuele werkdrukanalyse en aanpak 2 e. Individu

Op individu afstemmen van taken, tijden e/o omstandigheden 2 e. Individu

Training in disfunctioneel ontstaan stressreactie (Bijv. RET) 2 e. Individu

Protocol werkstress: hoe om te gaan met medewerkers met stres-

sklachten (maatregel gericht op beperken van de schade)

2 e. Individu

Behandeling voor werknemers met stress- en burn-out klachten

(reduceren stressreactie) = 2e lijnsbehandeling

2 e. Individu


Sociaal medische begeleiding 2 e. Individu

Individuele coaching met name voor onervaren medewerkers 2 e. Individu

Inwerken en begeleiden nieuwe medewerkers 2 e. Individu

Inwerkplan nieuwe medewerkers 2 e. Individu

Best practice 'training gezond en effectief werken' 2 e. Individu

Test je werkdruk (online instrument voor indicatie werkdruk) 2 e. Individu

Best practice 'Persoonlijke jaarcyclus (functioneren en ontwikkelen

teams en individuen)'

2c.Leiding geven en sa-

menwerken en 2 e. Individu

Workshop coping in stress situaties 2 e. Individu

Arbotelefoon: telefonische vraagbaak over arbeidsomstandigheden 2 e. Individu

Balansmeter: screeningmiddel om medewerkers met hoog risico op

uitval op te sporen

2 e. Individu

Best practice reïntegratie 2 e. Individu

Ontspanningstraining 2 e. Individu

Levensfasebewust personeelsbeleid 2 e. Individu

1.2 Verbale agressie De definitie van verbale agressie is: “Verbale agressie omvat die vorm van agressie, welke langs psychologische en/of sociale weg een negatieve impact heeft op de werknemers”. Me-dewerkers in het verzekeringsbedrijf kunnen schade ondervinden door verbaal agressief gedrag van cliënten. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om telefonische belediging of bedreigin-gen. Intimidatie op het werk komt in Nederland ook buiten de verzekeraars voor: 21% van alle werknemers in Nederland worden door klanten, patiënten, leerlingen of passagiers geïn-timideerd (Arbobalans 2005). Verbaal agressief gedrag valt onder de definitie van intimidatie. In branches waar veel contact met klanten is, is de kans op blootstelling aan ongewenst ge-drag groter. Om planmatig aandacht te geven aan dit onderwerp is beleid nodig. Beleid dient ontwikkel te worden op basis van de specifieke kenmerken van het bedrijf, haar cliënten, het soort contact met de cliënten en haar medewerkers. De onderdelen die tot een beleid gericht op verbale agressie behoren zijn: • Melding en registratie van incidenten • Agressieprotocol • Training en voorlichting van medewerkers • Opvang en nazorg • Evaluatie Melding en registratie van incidenten Het opzetten en invoeren van een procedure voor het melden, registreren en analyseren van incidenten, op grond waarvan verbeteringen kunnen worden ingevoerd. Over de resultaten van bedoelde analyse en de daaruit voortvloeiende acties dient terugkoppeling plaats te vin-den naar de melders. Agressieprotocol


Het opstellen van een protocol, waarin wordt beschreven hoe medewerkers bij hun taakuit-voering omgaan met verbale agressie van klanten, dit kunnen voorkomen, hoe zij kunnen interveniëren, hoe zij incidenten dienen te melden en hoe opvang en nazorg is geregeld. Training en voorlichting van medewerkers Werknemers die geconfronteerd kunnen worden met verbale agressie worden voorgelicht over de daaraan verbonden risico's en de daarop gerichte maatregelen en procedures. Dit laatste betreft dus onder andere voorlichting over de meldingsprocedure, het protocol, de trainingsmogelijkheden, organisatorische maatregelen en de opvangregeling. Medewerkers, die bij hun taakuitvoering regelmatig geconfronteerd worden met verbale agressie kunnen een gerichte training in het omgaan met verbale agressie volgen. In deze training wordt in elk geval aandacht besteed aan de mogelijkheden en vaardigheden om incidenten te voorko-men, te beheersen en om de gevolgen van een incident te beperken. Opvang en nazorg Voor medewerkers die het slachtoffer zijn geworden van verbale agressie kan opvang wen-selijk zijn. Duidelijk moet zijn hoe door of namens de leiding aan slachtoffers opvang wordt geboden na een incident en hoe eventuele nazorg aan slachtoffers is geregeld, in het geval van verwerkingsproblemen. Bij het bieden van nazorg kan bijvoorbeeld gedacht worden aan: het aanspreken van de dader, het stimuleren van het doen van aangifte bij de politie in het geval van een strafbaar feit, tijdelijk aangepaste werkzaamheden aanbieden, enzovoort. Evaluatie De werkgever evalueert het beleid met betrekking tot verbale agressie en de effecten ervan. Dit om te komen tot verbeteringen in de aanpak van dit risico. Indien een OR aanwezig is, wordt deze hierbij geraadpleegd. Bekende oplossingen in volgorde van bronaanpak voor verbale agressie zijn: Naam oplossing Aangrijpingspunt

visie en beleid uitdragen o.a. in een protocol Organisatie

doe wat je zegt (als bedrijf de service die je op pa-

pier zegt te bieden, ook daadwerkelijk nakomen)

Organisatie en individu

verminderen wachttijden voor de klant Organisatie

klant snel(ler) met juiste persoon doorverbinden Techniek en organisatie

training gesprektechnieken en weerbaarheidvoor de

werknemer (toepassen deëscalerende technieken)

Individu

speciale afhandelaar voor lastige klanten Organisatie

zwarte lijst aanleggen Organisatie

terugkoppeling naar dader Organisatie

incidentenregistratie Organisatie

opvang en nazorg na incident Individu


2. Software ergonomie De software waarmee de medewerker zijn werk uitvoert heeft fysieke consequenties voor de uitvoering van het werk. Denk bijvoorbeeld aan:

• de hoeveelheid invoerhandelingen; • de aard van de invoerhandelingen, zoals slepen (bewegen met ingedrukte muisknop)

of het moeten klikken op erg kleine vlakjes; • slecht leesbare letters met als gevolg een gespannen lichaamshouding omdat ge-

bruikers gaan turen naar het scherm. Minder zichtbaar, maar zeker zo belangrijk is de mentale belasting. Mentale belasting ver-moeit en vermindert de concentratie. Bovendien verhoogt het de spierspanning in het li-chaam merkbaar en daarmee de kans op fysieke klachten zoals RSI/CANS. Software kan op allerlei manieren mentale belasting veroorzaken:

• bij een schermwisseling onthoudt de gebruiker de nodige informatie van het vorige scherm;

• het menselijk brein neemt alles waar wat op het scherm staat, zelfs al wordt het on-bewust (automatisch) gefilterd op relevantie voor taakuitvoering;

• de gebruiker kan onzeker zijn over de acties van het computersysteem; • er is onder- en overbelasting omdat taken mentaal saai zijn of juist te complex om te

behappen. De fysieke en mentale belasting zijn in sterke mate bepalend voor de productiviteit en kwali-teit van het werk. Het kost immers tijd om invoerhandelingen te verrichten of om een goede keuze te maken als de getoonde informatie de gebruiker laat twijfelen. Kwaliteit is eveneens in het geding: onzekere, vermoeide, geërgerde gebruikers staan niet optimaal een verzekerde te woord en bovendien is de kans op fouten groter. Op den duur kan slechte software leiden tot extra verzuim door bijvoorbeeld hoofdpijn, tra-nende ogen, werkdruk, vermoeidheid of RSI/CANS. Hieronder vindt u een longlist van opties die in de toolkit een plaats kunnen krijgen. Ze staan in volgorde van bronaanpak. Naam oplossing Aangrijpingspunt

Training ICT-ers Train ICT-ers in ergonomische principes van software

ontwerp

Externe ondersteuning bij complexe

aanpassingen aan software

Geeft gericht specialistische expertise op gebied van

software ergonomie bij grote aanpassingen

Scoren met software: Uitgebreid in-

strument. Korte opleiding nodig.

Branchespecifiek.

Beoordeelt software op 15 items en geeft verbeteringen

geprioriteerd. Te gebruiken bij ontwerp, inkoop en beoor-

deling.

QuickScan Usability: bedrijfsbezoek

met sheetrapportage en eindbespre-

king.

Geeft in 2 adviesdagen gericht advies over knelpunten en

verbetermogelijkheden.

QuickScan software ergonomie: CD Geeft door het beantwoorden van 50 vragen over 6 clus-


Rom en rapport. ters van ieder cluster een score van de gebruiksvriende-

lijkheid (groen, oranje en rood).

Richtlijn instellen bestaande software Geeft richtlijnen hoe bestaande software gebaseerd op de

taken van gebruikers het beste ingesteld kunnen worden.

Opleiding en training gebruikers Opleiden en/of trainen gebruikers in gezond en efficiënt

gebruik van software.


3. Beeldschermwerk / RSI 3.1 Inleiding Veel werknemers in Nederland werken een groot deel van de dag aan een beeldscherm. Zo werkt 77% van alle werknemers minimaal 1 uur per dag aan een beeldscherm. Totaal werkt meer dan 40% van de werknemers in Nederland meer dan 4 uur per dag aan een beeld-scherm. In de sector ‘’financiële dienstverlening’’ waaronder ook de leden van het Verbond van Verzekeraars vallen bedraagt het gemiddelde aantal uren beeldschermwerk per dag per werknemer 6 uur. Langdurig beeldschermwerk blijkt tot RSI klachten te leiden. (Naast de term RSI wordt te-genwoordig ook de term CANS (Complains on Arm, Neck and Shoulders) of KANS (Klachten aan Arm, Nek of Schouders) gebruikt.) Met RSI of CANS wordt dezelfde soort klachten be-doeld. In deze rapportage gebruiken wij de term RSI. RSI komt voor in drie verschillende fasen t.w.:

Fase 1 Minder ernstig

Algemeen:

Er is een duidelijke relatie tussen werk en pijn, vooral bij het uitvoeren van bepaalde taken

Specifiek:

- pijn vooral tijdens of vlak na lang of stressvol werken

- pijn is duidelijk gelokaliseerd/geen uitstraling

- vermoeidheid

- kramp/ doof gevoel

Fase 2 Ernstig

Algemeen:

Er is een minder duidelijke relatie tussen werk en pijn, de pijn treedt bij allerlei taken op en

houdt ook langer aan

Specifiek:

- minder goed nauwkeurig kunnen werken

- sneller verkrampen tijdens het werk

- pijn 's avonds, 's nachts wakker worden, ochtendstijfheid/pijn

- irritatie/ tintelingen

- slapheid/ krachtsverlies

Fase 3 Zeer ernstig

Algemeen:

De pijn is altijd aanwezig

Specifiek:

- pijn bij niet/ anders bewegen, ook na vakantie

- zwellingen

- verandering huidkleur en/of huidtemperatuur

- dood ('lamme arm'/zwaar vermoeid) / tintelend gevoel


In Nederland neemt het deel van alle werknemers dat RSI klachten (fase 1, 2 als 3 samen) heeft nog steeds toe: dit percentage is in 2005: 27%. Dit is echter een gemiddelde over alle soorten werk (beeldschermwerk en niet-beeldschermwerk). Voor de sector ‘’financiële dienstverlening’’ ligt dit percentage lager: totaal 21,6 % van de werknemers in deze sector heeft RSI klachten (nek,schouder arm klachten); bij 8,5 % van het totale aantal werknemers in deze sector zijn deze klachten chronisch. De factoren die RSI veroorzaken zijn divers. Zo speelt de werkorganisatie een rol, maar ook de tijdsduur van het werk, de ergonomie van de werkplek en het gedrag inclusief leefstijl van de medewerker zijn van belang. Deze werkfactoren die een relatie hebben met het ontstaan van RSI kunnen ingedeeld worden in de volgende 5 groepen (werkdruk is hier niet opgeno-men omdat dit onderwerp apart behandeld wordt in hoofdstuk 1.1):

• 1. Werktaken • 2. Werktijden • 3. Werkplek • 4. Werkgedrag • 5. Implementatie van de maatregelen

3.2 Werktaken Bij werktaken gaat het om de soort taken die een medewerker op een dag uitvoert, waarbij ook voldoende individuele regelmogelijkheden aanwezig zijn. Een brede en afwisselende functie heeft naast uitvoerende taken ook zaken als werkvoorbereiding en ondersteuning en kent wisselende moeilijkheidsgraden. Verder heeft zo’n functie autonome keuzemogelijkhe-den in werkvolgorde, werktempo of werkmethode en contactmogelijkheden met collega’s en/of derden. Afwisselend werk ontstaat door het samenvoegen van meerdere taken in een functie. Als voorbereiding op het uitvoerende werk kan bijvoorbeeld eerst in werkoverleg het werk worden gepland, verdeeld en afgestemd. Ook kan uitvoerend werk worden uitgebreid met bijvoorbeeld kwaliteitscontrole van het uitgevoerde werk, administratie of het inwerken van collega’s. Afwisseling van taken heeft in het algemeen als voordeel dat medewerkers flexibeler inzet-baar zijn in het bedrijf tijdens bijvoorbeeld tijdelijke onderbezetting. Ook kan de betrokken-heid bij het bedrijf verbeteren omdat men een breder inzicht heeft in de bedrijfsvoering en er meer mogelijkheden zijn voor andere functies. Tevens vermindert de kans op lichamelijke klachten doordat de bewegingsarmoede wordt doorbroken die optreedt tijdens monotoon werk. Hoe gevarieerder de functie, hoe minder risico op RSI en hoe minder inspanning er gedaan hoeft te worden op de hierna gelegen punten om tot een gezonde werksituatie op het gebied van RSI te komen. Vergelijk de RSI-risico’s maar van een medewerker die alleen de hele dag gegevens invoert met die van een medewerkers die op een dag een dusdanige afwisse-ling heeft dat hij 3 uur per overlegt, 3 uur per dag achter de PC zit en 2 uur per dag diverse werkzaamheden zoals controles uitvoert. Een utopie om dit laatste voor iedere medewerker te bereiken, maar er zijn zeker mogelijkheden verbetering in de huidige situatie in bedrijven door te voeren.


3.3 Werktijden Bij werktijden gaat het om de duur van het beeldschermgebonden werk en de onderbrekin-gen in het werk. Regelmatige en natuurlijke (= niet opgelegde) pauzes zijn nodig, maar ook beperking van het totaal aantal uren beeldschermwerk op een dag heeft grote invloed op het ontstaan van RSI-klachten. Deskundigen zijn het er over eens dat maximaal 4 uur per dag beeldschermwerk (inclusief het beeldschermwerk thuis) een grens is die voor de meeste werknemers niet leidt tot gezondheidskundige klachten. Hoe verder daarboven, hoe groter de kans op RSI-klachten. In eenzijdige taken, die alleen uit beeldschermwerk bestaan is natuurlijke afwisseling niet aanwezig. Maatregelen kunnen in drie niveaus worden opgesplitst:

- zeer korte rustmomenten op de werkplek zelf (micro-pauzes van 20 seconden tot en-kele minuten, bij voorkeur invullen met bewegingsoefeningen);

- geplande korte rustmomenten waarbij de werkplek wordt verlaten en/of elders werk-zaamheden worden verricht (5 tot 10 minuten); door bestaande pauzes op te delen en te spreiden over de dag kan ook doorbreking worden bereikt. Op dit terrein is veel onderzoek verricht in Scandinavië. Actieve pauzes (dus geen internet of patience als pauze, maar bijv. op een andere verdieping koffie halen, post wegbrengen, uitvoe-ren van rek- en strekoefeningen enz.) bevorderen het herstel het beste vergeleken met passieve pauzes (koffie drinken, bijpraten met collega’s). Het positieve effect is het grootst wanneer de bestaande ochtend- en middagpauzes worden opgedeeld in pauzes van minstens 10 minuten waarbij de totale dagelijkse pauzetijd iets wordt vergroot. In de Arbo-wet staat hierover dat een medewerker na 2 uur beeldscherm-werk het werk af moet wisselen met andersoortige taken en als dat niet mogelijk is een pauze moet nemen van minimaal 10 minuten.

- beperking van de duur van het werk (in uren). Voor een bedrijf is het vaak eenvoudi-ger de totale duur van het werk te beperken voor dit soort eenzijdige taken door meer part-timers in dienst te nemen. Er zijn goede computerprogramma’s (pauze-software of beeldschermtachograaf) in de handel die zelf aangeven waneer het tijd is voor zo’n pauze. De meeste van deze programma’s zijn instelbaar aan de wensen van de me-dewerker en de karakteristieken van zijn taak.

3.4 Werkplek Een slecht ontwerp en/of inrichting van de werkplek en/of werkomgeving kan het werk extra belastend maken. Dat komt omdat werknemers in ongustige werkhoudingen (kunnen) wer-ken. Werken in een ongunstige werkhouding is het gevolg van een werkplek die niet goed is ingesteld of niet goed ingesteld kan worden. Hierdoor ontstaan niet-neutrale gewrichtstanden (Bijvoorbeeld werken met gedraaide nek, typen met gestrekte armen of achterovergebogen polsen). Vaak wordt gedacht dat verbetering van de ergonomie (hardware-maatregelen op de werk-plek) het meeste effect heeft om RSI-gerelateerde klachten te voorkomen. Preventief gezien is een goede beeldschermwerkplek echter niet meer dan een randvoorwaarde. Bij een min-der optimale werkplek zal men eerder klachten krijgen, maar het is zeker niet de meest be-langrijke factor. Voor mensen met RSI-klachten in fase 2 of 3 is een ergonomisch optimale werkplek wel essentieel. De werkplek kan in zulke situaties eventueel tijdelijk zeer vergaand


worden aangepast bijvoorbeeld door zit-sta-werkplekken, meebewegende arm-ondersteuningen of spraakherkenning. Bij het ergonomisch inrichten van de werkplek gaat het om:

- het beeldscherm: kwaliteit,plaatsing, kijkafstand e.d., - tijdens het typen en/of muizen een zo ontspannen mogelijke werkhouding te creëren

waarbij de grootte van de (statische) belasting zoveel mogelijk wordt beperkt, - spiegelingen, daglicht, lichtwering en verlichting, - kwaliteit en plaats invoermiddelen (als toetsenbord en muis), - de werkstoel, - de kantoorwerktafel, - lawaai, - binnenklimaat, - accessoires als voetensteunen, documenthouders, armsteunen, headsets, e.d..

Tegenwoordig worden steeds meer laptopcomputers of notebooks gebruikt. Deze draagbare computers voldoen niet aan de ergonomische eisen uit de Arboregeling en mogen daarom niet langer dan 2 uur per dag gebruikt worden. Het is wel mogelijk de laptop computer ergo-nomisch geschikt te maken door gebruik te maken van een docking station of door aan de laptop een gewoon toetsenbord en gewone muis te verbinden en de laptop hoog en verder weg te plaatsen (laptophouder), zodat men recht op het scherm kan kijken. De technische kwaliteit van het beeldscherm van een laptopcomputer is tegenwoordig goed. 3.5 Werkgedrag Het werkgedrag van de medewerkers speelt een belangrijke rol: gebruikt de medewerker zijn pauzes, neemt hij de afwisseling indien het werk dit toelaat (medewerkers moeten zichzelf aanleren de aanvullende werkzaamheden zoals overleg, bellen, kopiëren, klantenbezoek niet op te sparen maar juist te spreiden), gebruikt hij of zij zijn werkplek en hulpmiddelen zo-als deze bedoeld zijn, heeft de medewerker voldoende beweging naast het werk of tijdens het werk? De medewerker kan zelf bepalen of deze zijn of haar werkzaamheden op de minst belastende manier uitvoert, zoals afwisselen tussen links en rechts de muis gebruiken, meer functietoetsen gebruiken in plaats van de muis. Daarnaast behoort tot deze groep maatrege-len de beweging die medewerkers zelf voor, tijdens en na het werk nemen, zoals bewegen in kantoor (lopen, traplopen etc.), bewegen rondom het werk (wandelen tijdens de lunch, fiet-sen naar het werk) en sporten en bewegen in werktijd, of de eigen tijd van de medewerker. 3.6 Maatregelen Er zijn erg veel maatregelen bekend om RSI aan te pakken, alleen over de effectiviteit van elke maatregel afzonderlijk is er nog beperkte kennis aanwezig. Wel is het algemeen onder-schreven dat om RSI serieus aan te pakken men tegelijkertijd meerdere aangrijpingspunten moeten benutten, te beginnen bij de bron. In een wetenschappelijk onderzoek uit 2004 (Blat-ter, B.M. e.a., RSI-maatregelen: preventie, behandeling en reïntegratie, Ministeries SZW/VROM, Den Haag. 2004.) In deze studie wordt op basis van een literatuurstudie inzicht gegeven in de effectiviteit van RSI-maatregelen, maar ook in de kosten van de maatregelen en in de praktijkervaringen van deskundigen met de maatregelen. Het belangrijkste aangrij-pingspunt is de blootstelling aan beeldschermwerk: t.w.: het aantal uren per dag dat een me-


dewerker aan het beeldscherm doorbrengt. Deze wordt het sterkst bepaalt door het ontwerp van de functie. Uit onderzoek blijkt tevens dat de factor ''Werkplek'' een zwakkere relatie heeft met de kans op het ontstaan van RSI. De andere groepen oplossingen bevinden zich meer in het middengebied. De resultaten van het voornoemde onderzoek zijn gebruikt voor het vullen van navolgende-matrix met maatregelen die samen de longlist vormen. Waar in de matrix niets is ingevuld, bleek geen informatie aanwezig te zijn.

Naam oplossing Aangrijpingspunt Effectiviteit

+ beperkt

wetenschap-

pelijk bewijs

-: geen be-

wijs

Kosten

+: < € 50 pp

0: 50-100 pp

-:> € 100 pp

Ervaring

++:belangrijk

e maatregel

+: nodig

0: oneens

over nut afwisseling in taken 2. Werktaken + 0 ++ goede taakverdeling 2. Werktaken + + ++ takenpakket 2. Werktaken + + ++ maximaal 6 uur beeldschermwerk per dag

1. Werktijden + - ++

voorkomen van structureel over-werk

1. Werktijden + + +

regelmatige korte pauzes nemen in plaats van één of meer lange pau-zes

1. Werktijden - + ++

pauze of ander werk na 2 uur beeldschermwerk

1. Werktijden - 0 ++

inpassen herstelpauzes in het werk na een piekinspanning

1. Werktijden - - ++

aanbieden opleidingsmogelijkhe-den om nieuwe taken te leren

2. Werktaken + -

keuze eigen werktempo en werk-volgorde

2. Werktaken + + ++

werktechniektraining 3. Werkgedrag + - - zorgen voor voldoende herstel thuis

3. Werkgedrag - +

uitvoeren rek- en strekoefeningen tussen werk door

3. Werkgedrag - + +

gebruik pauzesoftware bij het werk 3. Werkgedrag + + bedrijfsfitness 3. Werkgedrag - - + gezonde life style 3. Werkgedrag - 0 + fietsen naar en van het werk 3. Werkgedrag - + + lunchwandelen 3. Werkgedrag - + + gebruik van stoelmassage 3. Werkgedrag - - - nemen micropauzes tussen het werk door

3. Werkgedrag + +

gebruik functietoetsen in plaats van de muis

3. Werkgedrag - + +

afwisselen tussen links- en rechts-handig muizen

3. Werkgedrag - +

armen afsteunen op tafel 3. Werkgedrag + + niet onnodig overwerken 3. Werkgedrag - + +


afwisselingsmogelijkheden in taken daadwerkelijk gebruiken

3. Werkgedrag + + ++

ergonomische werkplekinrichting (desktop en laptop)

4. Werkplek + - +

zit statafel 4. Werkplek - - + minitoetsenbord 4. Werkplek - - + splittoetsenbord 4. Werkplek + - + optische muis 4. Werkplek - + + alternatieve muis 4. Werkplek + 0 + groot en plat beeldscherm 4. Werkplek - - + software met spraakherkenning 4. Werkplek - - 0 headset bij telefoongebruik 4. Werkplek - - + voorlichting over gezond werken en gezond werkgedrag

5. Implementatie + + +

begeleiding nieuwe medewerkers 5. Implementatie - - + werkplekconsulent 5. Implementatie - - + schriftelijke handleiding voor goede werkplekinstelling

5. Implementatie - +

ergonomisch spreekuur bij klach-ten van werknemers

5. Implementatie - 0

werkplekpaspoort met instelgege-vens van de werkplek voor elke werknemers

5. Implementatie - +

oogonderzoek bij klachten van werknemers

5. Implementatie - -

interactieve voorlichting op compu-ter

5. Implementatie - -


4. Reïntegratie 4.1 Inleiding De ervaringen van bedrijven en arboconvenanten, met het onderwerp “reïntegratie”, maken duidelijk dat er feitelijk sprake is van twee nogal verschillende terreinen:

- Vroege reïntegratie in de zin van bespoedigen van de terugkeer naar werk (binnen en buiten de eigen functie) van mensen die zich ziek meld(d)en: verzuimmanagement

- Reïntegratie van WAO-ers op de arbeidsmarkt Het eerste terrein gaat over het implementeren van een werkwijze waarmee de Wet Verbete-ring Poortwachter zo goed mogelijk kan worden uitgevoerd. Tevens gaat het erom verzuimsi-tuaties zo gericht mogelijk en zo effectief mogelijk te benaderen. Daarbij gaat het om prakti-sche ondersteuning aan verzuimer en werkgever ten behoeve van een zo snel mogelijke én verantwoorde terugkeer naar werk. Bij de als “goede praktijk” te benoemen manier van wer-ken is sprake van een gedemedicaliseerde aanpak, door degenen die in die wet als centrale actoren genoemd staan, dat zijn werkgever/leidinggevende en (verzuimende) werknemer. Zij hebben niet van huis uit de beschikking gekregen over alle kwesties die daarbij van belang zijn. Verscheidene arboconvenanten hebben daarom activiteiten op dit vlak ondernomen onder de titel “vroege reïntegratie”. Ook, vaak grotere, bedrijven en enkele sectoren zonder een arboconvenant namen maatregelen op dit terrein. Tot de oplossingen ter zake behoren:

- voorlichting aan betrokkenen - de inrichting van voorzieningen - deskundige ondersteuning bij de uitvoering van hun taken.

We gaan daar verderop op in. Het tweede domein gaat over het weer aan het werk krijgen van mensen met een door UWV als zodanig vastgestelde arbeidshandicap en bijbehorende uitkering, die zich (inmiddels) reeds geruime tijd (al of niet gedeeltelijk) buiten het arbeidsproces bevinden. Diverse secto-ren hebben daartoe in de sfeer van een “arboplusconvenant” activiteiten op dit gebied toege-voegd aan het plan van aanpak van hun arboconvenant. Tot deze activiteiten behoren:

- het traceren van en in contact treden met de populatie - het opbouwen van op de doelgroep gerichte programma’s.

Ook hierop gaan we in. De beide terreinen leveren, als het gaat om oplossingen, uiteenlopende voorbeelden op. Voor het traceren van oplossingen die van belang kunnen zijn voor het Verbond van Verze-keraars valt het op dat deze niet per sé uit ‘aanpalende sectoren’ dienen te komen. Relevan-te oplossingen, op beide terreinen van reïntegratie, laten zich in uiteenlopende sectoren vin-den. Principes die een praktijk als “goed’ doen onderscheiden hebben immers slechts op één aspect een relatie tot de aard van de dominante werksoort en de arbeidsrisico’s in een sec-tor. Dat is dat functionarissen die werkzaam zijn in het verband van een goede praktijk (bij-voorbeeld op of voor een brancheloket) de sector waar zij voor werken en de specifieke ar-beidsomstandigheden daarbinnen goed kennen.


Over het fenomeen ‘bronaanpak’ nog het volgende: strikt genomen is de beste bronaanpak voor verzuim (en ultimo voor arbeidsongeschiktheid / WAO) het treffen van maatregelen ter voorkóming daarvan. Dikwijls wordt gedacht dat dat dan gaat over preventie (van arbeidsrisi-co’s). Dit is zonder twijfel zinnig, maar mensen vallen niet alleen uit omdat zij aan het soort arbeidsrisico’s bloot staan waar deze nota in de hoofdstukken 1 t/m 3 over spreekt. Ook val-len mensen niet alleen uit omdat zij aan andere arbeidsomstandigheden “bloot staan”. Een goed deel van de aanleidingen voor verzuim bestaat uit omstandigheden waar de werk-gever geen “bron”aanpak voor kan opstellen en uit omstandigheden waar de betrokkene in hoedanigheid van ‘werknemer’ niets aan kan doen. Er zijn dingen die je overkomen, er zijn kwesties die in je directe omgeving spelen, mensen krijgen ongelukken, worden meer of minder ernstig ziek, komen in meer of minder ernstige psychische problemen, etc. Het den-ken in termen van een échte ‘bronaanpak’ ten aanzien dáárvan is in dit verband een illusie. Wél wordt in dit verband steeds meer het credo beluisterd “Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze”. Dat klinkt ook in onderstaande door. 4.2 Kenmerken oplossingen verzuimmanagement Invalshoek werkgever De leidinggevende zal er met een goed verzuimmanagement in slagen de schadelast van arbeidsverzuim voor de werkgever te beperken. Verzuimmanagement zal ook invloed heb-ben de relatie werkgever – werknemer. Ter toelichting daarop het volgende. Werkgever en werknemer gaan met een arbeidscontract een onderlinge relatie aan. Richting werknemer zal het de werkgever daarbij gaan om het handhaven en verder bevorderen van zijn inzetbaarheid. Een aanleiding, welke dan ook, om niet naar het werk te gaan, zal aan de bron moeten worden benoemd en aangepakt en wel op zo’n manier dat deze zowel werk-nemer als werkgever in zijn waarde laat. Het werken aan een beter verzuimmanagement maakt dan vaak dat er ook nagedacht gaat worden over het arbeidsomstandighedenbeleid in het algemeen. Soms zien we dat een begrip als gezondheidsmanagement gebruikt gaat worden. Strikt ‘legalistisch’ gezien dient de werkgever in zijn rol als claimbeoordelaar resp. ‘casema-nager’1 a) de vraag te beantwoorden of hij het loon van een verzuimende werknemer doorbe-taalt en b) activiteiten te initiëren die maken dat hij (achteraf aantoonbaar) het maximale doet om het verzuim zo kort mogelijk te laten duren. De verplichting tot het doorbetalen van loon berust bij de werkgever in situaties waar de werknemer niet in staat is tot het verrichten van arbeid (BW 629). De vraag óf een werkne-mer daartoe niet in staat is, is aan hen beiden om te beantwoorden. Ook de opbouw van een plan van aanpak om de situatie te verbeteren is aan hen beiden. Indien de veronderstelling is dat verzuim altijd op één of andere wijze samenhangt met ziek-te, dan ligt het voor de hand om een bedrijfsarts standaard in te roepen als het verzuim en-kele dagen duurt. Veel leidinggevenden stellen immers (terecht) dat zij geen arts zijn en dus geen uitspraak kunnen doen over het al of niet terecht zijn van een verzuim. De bedrijfsarts vervult dan voor zowel leidinggevende als betrokken werknemer de rol van een neutrale en objectieve beoordelaar van de grondslag van het verzuim.

1 Term uit de Wet Verbetering Poortwachter.


Wij komen ook praktijken tegen waarin de één-op-één verbinding tussen verzuim en een veronderstelde ziekte niet automatisch wordt gelegd. De wetenschap dat verzuim ook ont-staat uit situaties waar geen rechtstreekse relatie bestaat met ziekte, speelt daarbij een rol. In deze gevallen worden bedrijfsartsen minder vaak ingeschakeld. Alleen indien bij leiding-gevende en/of werknemer (eenzijdig of beiderzijds) onduidelijkheid bestaat over de mogelijk-heid tot het verrichten van arbeid wordt zonodig een derde (bijvoorbeeld bedrijfsarts of ar-beidsdeskundige) om een beoordeling en advies gevraagd. Bij oplossingen op dit terrein is sprake van voorzieningen die de werkgever / leidinggevende en de medewerker daarbij on-dersteunen. Als het gaat over medische beperkingen is het de bedrijfsarts die hierbij de rol heeft om vanuit zijn deskundigheid advies te geven. De beantwoording van de vraag of het maximale wordt gedaan om het verzuim te beperken kan gedeeltelijk worden opgehangen aan de mate waarin de termijnen en dossiervoorschrif-ten van de Wet Verbetering Poortwachter in acht worden genomen. Met alleen het handha-ven van termijnen en dossiervoorschriften wordt verzuim echter nog niet per sé beperkt. Bij oplossingen is daarom ook ten aanzien van het concreet reduceren van verzuim sprake van ondersteunende voorzieningen. In de fact sheets (zie hoofdstuk 5) staan verwijzingen. Invalshoek werknemer De werknemer ervaart de aanleiding om niet naar het werk te kunnen gaan in verreweg de meeste gevallen als onplezierig. Je “meldt je niet ziek” omdat je dat leuk vindt. Het feit dat de werkgever het loon doorgaans toch zal doorbetalen creëert bij werknemers het gevoel zich te moeten rechtvaardigen en te moeten bewijzen waarom zij niet in staat zijn te werken. Dat gegeven roept een zekere onbalans op in de relatie tussen werknemer en leidinggeven-de/werkgever. De werknemer ervaart zelf een ongemak en de werkgever is hem/haar terwil-le, althans zo is de perceptie, als deze dat aanvaardt en het loon doorbetaalt. Dit kan de situatie creëren dat werknemer zich in sommige situaties geplaatst voelt tegen-over de leidinggevende en de door hem ingehuurde bedrijfsarts en evt. casemanager en anderen. Oplossingen voor deze onbalans bestaan uit voorzieningen als een heldere voor-lichting over rechten en plichten, transparante afspraken over (verwachtingen t.a.v.) de rol van de bedrijfsarts en anderen, onafhankelijke telefonische ondersteuning van de werknemer en bijvoorbeeld mogelijkheden om een consulent van de vakbond te raadplegen. De werknemer zal er met een goed verzuimmanagement in slagen zo min mogelijk last te ervaren van omstandigheden die maken dat hij tijdelijk niet in staat is tot het verrichten van arbeid. Als er sprake is van een ziekte, een fysiek of psychisch ongemak, dan zal een opti-maal verzuimmanagement er aan trachten bij te dragen dat die ziekte zo snel mogelijk ver-dwijnt en ook dat deze een zo gering mogelijke belemmering is voor het alsnog verrichten van al of niet aangepaste arbeid. Desgewenst wordt de medewerker de gelegenheid gege-ven zich hierbij te laten ondersteunen door een onafhankelijk opererende deskundige (bijv. een bedrijfsarts en/of interventiedeskundigen). Als er sprake is van andere omstandigheden (dan ‘ziekte’) dan zal een optimaal verzuimmanagement maken dat die omstandigheden aangepakt worden en eventueel verdwijnen. Tegelijkertijd dient de verzuimende werknemer er tijdig op attent gemaakt te worden wat hij/zij van zijn kant zou moeten doen om langdurige arbeidsongeschiktheid te voorkomen en


dat hij, als het desondanks toch lang blijkt te duren, ‘dus’ recht heeft op een uitkering. Hij/zij moet immers achteraf aantonen dat hij/zij daar gedurende de eerste periode van verzuim van zijn/haar kant alles aan gedaan heeft wat mogelijk is en hij/zij moet dat niet pas achteraf vernemen. Algemene kenmerken oplossingen Een longlist van oplossingen op dit terrein: Naam oplossing Aangrijpingspunt Voorlichting algemeen Opbouw en realisatie van voorlichting over de regels die vandaag de

dag gelden ten aanzien van ieders verantwoordelijkheden en rollen, richting zowel werkgever, werknemer als derden

Voorlichting specifiek Specifieke en meer beperkte voorlichting gericht op de situatie als die zich voordoet (verzuim van zekere duur, bijvoorbeeld 4 weken) met de bij die situatie op dat tijdstip relevante informatie, zowel voor werkne-mer als leidinggevende

Verzuimprotocol Procesgang die iedere betrokkene duidelijk maakt wat hij/zij op welk moment precies te doen heeft en waarom. Deze zou tevens duidelijk kunnen maken in welke situaties men wel en niet een arts hoeft in te schakelen.

Arbeidsconflictenprotocol Procesgang waarin beschreven staat wat werknemer en andere be-trokkenen geacht worden te ondernemen bij geval van (begin van een) arbeidsconflict

Verzuimregistratiesysteem etc. Implementatie van een verzuimregistratiesysteem annex digitale cli-ent-volg voorziening, voor bewaken van het proces, van de termijnen en bijbehorende taken van de diverse betrokkenen en voor opbouw van het dossier

Ondersteuning voor werkne-mers

Reïntegratietelefoon, consulent

Casemanagement Inrichting van een centrale voorziening (loket) voor casemanagement-ondersteuning, helpdesk en verzuimcoaches e.d., op niveau bedrijf of sector

Providers voor specifieke inter-venties

Opbouw en management van een providerboog van toeleverende deskundigen e.a. voor de diverse denkbare soorten interventies

Outplacement / reïntegratie buiten eigen functie

Opbouw van een specifieke aanpak om werknemers te ondersteunen indien terugkeer op de eigen werkplek niet tot de mogelijkheden be-hoort

Training en opleiding Aanbod van trainingen/opleidingen voor leidinggevenden om hen thuis te laten raken in het onderwerp

Deze oplossingen treffen we aan op het niveau van individuele (vaak grote) ondernemingen en op het niveau van sectoren. Doelstelling is in alle gevallen verzuim waar mogelijk te voor-komen, de begeleiding bij en aanpak van het verzuim richting zowel werknemer als leiding-gevende te verbeteren, de duur van het verzuim te beperken en daarmee ook om WAO/WIA-instroom te beperken. Wij koppelen, voor een goede praktijk op dit terrein, het verzuimregistratiesysteem aan een cliënt-volg faciliteit. Een goede cliënt-volg faciliteit is namelijk óók een verzuimregistratiesys-teem. Aan de andere kant: een verzuimregistratiesysteem op zichzelf zou je nog niet als goede praktijk moeten beschouwen omdat er van de registratie zelf geen effect uitgaat. Cli-ent-volg faciliteiten zijn bijvoorbeeld:

- Humannet - VerzuimExpert van Empirion


- People Online van IPS De markt van dit soort applicaties is in beweging. Releases volgen elkaar op en ook de ‘spanwijdte’ van de applicaties dijt uit in de zin dat er modules aan worden toegevoegd die extra functionaliteit bieden. Elders hebben wij verschillen en overeenkomsten van deze ap-plicaties op een rij gezet. Op deze plaats volstaan wij met te zeggen dat de specifieke inge-bruikname van en voorkeuren voor één van deze applicaties in de praktijk wordt bepaald door gebruikerswensen en context van de toepassingssituatie. Concrete toepassingen van deze applicaties binnen het Verbond van Verzekeraars zijn er voor zover wij weten nog niet. Wel vinden toepassingen plaats bij enkele zorgverzekeraars. Loketten zijn er in een aantal varianten:

a) Ingericht en bemand door een arbodienst b) Ingericht en bemand door een verzekeraar c) Ingekocht bij een gespecialiseerde dienstverlener d) Ingericht door de sociale partners / management en bemand vanuit de sector

Voorbeelden van loketten:

- Kennis en ReïntegratieCentrum Hout (variant a, bij ArboUnie) - Verzuimsteunpunt Meubelindustrie (variant b, bij Achmea) - Verzuimsteunpunt Grafimedia (variant b, bij Achmea) - Reïntegratiepunt Architecten (variant b/c, bij Arboned en OHRA) - MKB Benefits /VerzuimVitaal (variant c) - ReïntegratieCentrum Wegvervoer (variant d) - Servicepunt TimmerSlimmer (i.o.) (variant d)

Als sprake is van een eenmaal bestaande situatie van arbeidsongeschiktheid van 1 resp. 2 jaar, dan vraagt de reïntegratie om maatregelen van een andere aard. We beschrijven op-lossingen op dat gebied in de volgende paragraaf. 4.3 Kenmerken oplossingen reïntegratie WAO-ers Invalshoek werkgever De werkgever verkeert in de situatie dat deze in de eerste vijf jaar opdrachtgever blijft voor de reïntegratie van mensen die een uitkering voor arbeidsongeschiktheid kregen. In het ge-val dat een werkgever eigen risicodrager is voor de WAO/WIA, dan betaalt deze ook de uit-kering. Een goede praktijk op dit terrein, zo zou men kunnen stellen, is die waarin de werkgever zich van deze situatie bewust (geworden) is en in deze zijn rol en verantwoordelijkheid richting ‘zijn’ WAO-ers actief oppakt. Invalshoek werknemer De werknemer / uitkeringsgerechtigde die reeds lange tijd arbeidsongeschikt is verkeert in een situatie die om individuele, gerichte en persoonlijke aandacht vraagt. Een goede praktijk kenmerkt zich doordat daar respect voor bestaat, terwijl met in achtneming van die situatie


tegelijkertijd al het mogelijke wordt gedaan de werknemer te ondersteunen in een (her)positionering in de samenleving. Al of niet door herplaatsing op de arbeidsmarkt, reke-ning houdend met de persoonlijke omstandigheden. Algemene kenmerken oplossingen Oplossingen op dit terrein kenmerken zich alle door inrichting van een loket met bijbehoren-de voorzieningen. Deze blijken alleen effectief als ze geïntegreerd worden aangeboden. Het uit onderstaande set treffen van één oplossing is doelloos. Naam oplossing Aangrijpingspunt Bestandsopbouw Aanleg en onderhoud van een actueel bestand van WAO/WGA-ers

UWV Opbouw van relaties met UWV, t.b.v. het bestand en t.b.v. de (co)financiering

van interventies Communicatie Opbouw van actieve communicatie met de mensen in het bestand

Screening Periodieke screening met hedendaagse methoden van de mensen in het be-

stand, gericht op de vraag wat hun mogelijkheden, competenties en voorkeuren zijn, opstellen resp. laten doorlopen van individuele ontwikkelingsplannen

Opleidingen Ontwikkeling van relaties met opleidingsinstanties met op de doelgroep gerichte programma’s, met inzetbaarheids- en AO-gericht karakter

Outplacement Actieve zoektocht naar opties voor herplaatsing bij andere werkgevers, ook bui-ten de bedrijfstak. Ontwikkelen van relaties met gelijksoortige instanties in ande-re bedrijfstakken

Deze kenmerken van goede praktijken treffen we aan op het niveau van individuele (meest grote) ondernemingen en op het niveau van sectoren.


Bronnen

- Aanpak werkdruk voor managers, SANT, november 2000 - Arbobalans 2005, Ministerie van SZW, Den Haag, 2006. - Arboconvenant architecten, oplossingenbank en tools - Arboconvenant banken - Arboconvenant gehandicaptenzorg (protocol) - Arboconvenant grafimedia (protocollen, loketten) - Arboconvenant houthandel (brancheloket KRC Hout) - Arboconvenant kappersbranche (verzuimprotocol) - Arboconvenant provincies, www.houhetwelgezond.nl, Hulpmiddelen RSI - Arboconvenant uitgeverijbedrijf (loket) - Arboconvenant zorgverzekeraars - BGZ Wegvervoer en Reïntegratiecentrum Wegvervoer - Blatter, B.M. e.a. RSI-maatregelen: preventie, behandeling en reïntegratie, SZW

reeks, Den Haag, 2004. - Bolk, H, J. Kloosterboer, A. Smit, C. Steenbergen, Brancheaanpak Arbo / Verzuim /

Reïntegratie. Den Haag, 2001. - Bongers, P. Maak werk van RSI, VU. Amsterdam, 2003. - Interne instructie Agressie en geweld, Arbeidsinspectie, Den Haag, 2004. - Instrumenten software-ergonomie, 2005v en 2006 - Maatregelen werkdruk en werkstress, SDU uitgave 2001 - Ongewenste omgangsvormen op de werkvloer, Drs. Peters e.a. SDU, 2005 - Peereboom, K.J. en. M. Huysmans. Handboek RSI , SDU, Den Haag, 2005. - Pennock, H en A. Brouwer, Werkdruk, van plan van aanpak tot implementatie, Kerc-

kebosch 2000 - Pennock, H en O. Roeten, Cases Werkdruk. 2004 - Poel, M.G.M. van der, C.G.L. van Deursen en R. Prins, Maatregelen Verzuimbegelei-

ding en Vroegtijdige Reïntegratie, overzichtscatalogus ten behoeve van arboconve-nanten. Den Haag, 2001.

- Praktijkboek Arbeidsomstandigheden. Hoofdstuk Ongewenste omgangsvormen, Klu-wer, Alphen aan den Rijn, 2006.

- Praktijkgidsen agressie en onveiligheid in de welzijnssector en de jeugdzorg, Utrecht, 2004.

- QuickScan werkdruk 3.0 , Humatix - Stand der techniek arboconvenant koek en snoep, SDU - Voskamp, P. AI-2 Werken met beeldschermen, Ministerie SZW/SDU, Den Haag,

2004. - Voskamp, P. Handleiding Arbocatalogus. Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2006. - Werkdruk in de verzekeringsbranche: oplossingsrichtingen, SANT 1999 - Werkmap Agressiebeleid, A + O fonds Gemeenten, Den Haag, 2004. - Zwart, B.C.H. de e.a. RSI in de ICT-branche, onderzoek naar omvang, oorzaken en

beleid, Arboconvenantenreeks, Den Haag, 2002.


5. Uitwerkingen ten behoeve van toolkit Hierachter staan best practices uitgewerkt in fact sheets. Iedere fact sheet is beschreven volgens hetzelfde format. De fact sheets zijn per onderwerp gerangschikt in volgorde van bronaanpak. Dat wil zeggen dat we eerst die beschrijvingen geven die de oorzaken van het probleem helpen te voorkomen. En als laatste de maatregelen die de gevolgen bestrijden. Er zijn ook oplossingen die op meerdere onderwerpen betrekking hebben. De fact sheets van deze oplossingen zijn in een aparte categorie ‘’algemeen’’ opgenomen. Faseaanduiding In de fact sheet is de rubriek ‘’Geschikt voor bedrijven in …. fase:’’ opgenomen. Hiermee geven we aan voor welke type arbobeleid de oplossing geschikt is. De volgende fasen/niveaus van arbeidsomstandighedenbeleid in het bedrijf worden onderscheiden: Fase 1: Bedrijven met een ad-hoc benadering

Arbeidsomstandighedenbeleid wordt ad hoc opgepakt. Als zich een knelpunt voor-doet, wordt het opgelost. De medewerkers dragen de punten aan die een probleem vormen. Maatregelen op het terrein van Arbeidsomstandigheden worden vaak als een kostenpost gezien. Deskundigheid op het gebied van arbeidsomstandigheden is weinig aanwezig of is in ieder geval niet bekend. Preventie staat niet hoog in het vaandel.

Fase 2: Arbeidsomstandighedenbeleid wordt georganiseerd

De RI&E staat op papier en er is een plan van aanpak. Arbeidsomstandighedenbeleid is vastgelegd in procedures, werkvoorschriften, handboeken en functiebeschrijvingen. Een belangrijk doel is om aan de Arbo-wet te voldoen. Op papier is alles goed gere-geld. In de praktijk blijkt echter dat nog niet alles loopt zoals iedereen dat zou willen. Voorschriften zijn niet bij iedereen bekend, of worden niet opgevolgd. Het plan van aanpak staat wel op papier, maar wordt niet of met vertraging uitgevoerd.. Vooral de staf is betrokken bij Arbeidsomstandighedenbeleid.

Fase 3: Een werkend managementsysteem voor arbeidsomstandigheden

Hiermee bedoelen we een verzameling afspraken over arbeidsomstandigheden, met als doel om op systematische wijze arbeidsomstandigheden in het bedrijf te verbete-ren. Dat betekent dat alle afspraken op papier zijn vastgelegd en het plan van aanpak voortvarend wordt opgepakt. Iedereen in het bedrijf is op de hoogte van het systeem en van de werkwijzen. Het systeem is niet allen top down georganiseerd, maar ook bottom-up. In het bedrijf is voor de belangrijkste arbeidsrisico’s eigen deskundigheid opgebouwd. Zowel management, staf als lijn zijn betrokken bij het arbomanagement-systeem.


5.1 Oplossingen Algemeen

A 1: Functieontwerp: ‘checklist duurzame functies’

Beschrijving oplossing Duurzame functies zijn functies die op lange termijn voorkomen dat er risico’s voor gezondheid en welzijn van medewerkers ontstaat. Tevens zijn ze een goede basis voor kwalitatieve duurzame dienstverlening. De check-list duurzame functies kan gebruikt worden om te zorgen dat bij organisa-tieveranderingen functies ontstaan die voor bedrijf en medewerkers ge-zond zijn.

Foto

Succes- en faalfactoren Een succesvolle aanpak is alleen mogelijk als de checklist in een vroeg stadium van (her)ontwerp wordt toegepast. Er zijn ook situatie bekend, waarbij de checklist na ontwerp wordt gebruikt om de risico’s van de func-ties na de ontwerpfase in kaart te brengen. Hierbij zijn de beinvloedings-factoren een stuk lager.

Geschikt voor bedrijven

in …. fase

� Fase 2 en 3. Het toepassen van de principes van duurzame functies vraagt om een specifieke manier van kijken, welke niet bij fase 1 bedrijven aanwezig is. Duurzame functies vragen om

- een andere kijk op het opdelen van processen en samenvoegen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

- Andere competenties van medewerkers dan waar in veel gevallen tot op heden een beroep is gedaan

- Een goede beoordeling van de match tussen functie en functievervuller - Een gedegen verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers - Een stijl van leidinggeven die minder is gericht op controleren - Een gedegen implementatietraject

Oplossing voor: � Werkdruk, RSI en software-ergonomie

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Minder werkdruk door een evenwichtigere moeilijkheidsgraad en zelf-standigheid, minder kort-cyclisch werk, volledigere functies en vol-doende contactmogelijkheden.

� Minder RSI door meer afwisseling in het werk als gevolg van volledige-re functies en minder extreem langdurig beeldschermwerk achter el-kaar.

� Betere software-ergonomie door volledigere functies.

Efficiency effect � Minder ongewenst verloop, omdat medewerkers zich minder snel ‘ver-velen’ en meer betrokken zijn bij het werk.

� Minder ‘blinde fouten’ in de uitvoering van het werk met alle gevolgen op het gebied van kosten en klantvriendelijkheid.

Kenmerken

Inspanning � Vanaf het begin van een traject van organisatieverandering betrokken-heid van een deskundige die de principes kan hanteren. Steun van het topmanagement is hierbij onontbeerlijk.

Aangrijpingspunt � Organisatieverandering


Bron � Arboconvenant banken en arboconvenant zorgverzekeraars

Kosten/baten � Indien de principes van duurzame functies vanaf het begin bij een ver-anderingstraject meegenomen worden, bestaan de kosten enkel uit de uren die een deskundige (bijv. A&O-er) kosten.

Functiegroepen � Alle functiegroepen

Andere voor/nadelen Voordelen: � Duurzame functies zijn een goede basis voor hoogwaardige kwalitatie-

ve dienstverlening � Betrokkenheid van medewerkers neemt toe, waardoor het aantal fou-

ten afneemt.

Implementatie

Invoeringstermijn � Afhankelijk van de duur van een project van organisatieverandering.


A 2 : Arbotelefoon

Beschrijving oplossing � Per telefoon en e-mail kunnen medewerkers vragen stellen over ar-beidsomstandigheden en reïntegratie. In de regel worden vragen de-zelfde dag beantwoord. Achter de arbotelefoon zitten ervaren adviseurs arbeidsomstandigheden, waarbij kennis en ervaring over alle onder-werpen aanwezig is.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Doordat medewerkers direct antwoord krijgen op hun vragen, weten ze

snel wat gezien hun vraagstelling de beste oplossing is.


in …. fase

� Alle fasen.

Oplossing voor: � Alle onderwerpen op het gebied van arbo en reïntegratie.

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Verbetering van arbeidsomstandigheden op het terrein waar de vraag over gaat.

Efficiency effect � N.v.t.

Kenmerken

Inspanning � Bellen of mailen naar de arbotelefoon. Bellen kan alleen van maandag tot en met donderdag van 09.00 – 13.00 uur.

Aangrijpingspunt � Geen specifiek aangrijpingspunt.

Bron � Arbotelefoon FNV Bondgenoten, [email protected]

Kosten/baten � Uitgaande van enkele telefoontjes per dag bedragen de kosten 2 a 3.000,-- euro per jaar.

Functiegroepen � Geschikt voor alle functies

Andere voor/nadelen �

Implementatie

Invoeringstermijn � Direct


A 3: Verbeteren lifestyle medewerkers

Beschrijving oplossing Medewerkers worden bevorderd een gezonde lifestyle aan te nemen. Dat betekent dat zij beter letten op hun voeding, niet roken, meer beweging nemen en stress proberen te voorkomen. Bedrijven bevorderen het bewe-gen op het werk en het gezamenlijk sporten, fitness, fietsen etc. Het gaat om gedragsverandering waarbij op vele aangrijpingspunten acties nodig zijn.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Medewerker kunnen de startsituatie vaststellen door een meting en een

realistisch doel bepalen. Met tussentijdse metingen wordt de voortgang bepaald.

� Professionele begeleiding bij het stellen van realistische doelen en de maatregelen om deze te bereiken.

� Gedragsverandering vereist een lang traject met veel aangrijpingspun-ten zoals gezamenlijk sporten, gezonde voeding in kantine, health checks, (bedrijfs)fitness, gezondheidsvoorlichting, sportieve groepsac-tiviteiten, hulp bij stoppen met roken.

Faalfactoren Maatregelen die generiek worden aangeboden, zullen grotendeels ge-bruikt worden door de medewerkers, die in hun vrije tijd ook al aandacht voor hun lifestyle hebben.

Geschikt voor bedrijven in … fase

� Alleen voor bedrijven in fase 3

Oplossing voor: � Alle onderwerpen

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Gezondere medewerkers zullen minder snel klachten ontwikkelen en daardoor minder snel aanleiding geven tot verzuim

Efficiency effect � Ja, door daling kosten ziekteverzuim

Kenmerken

Inspanning � Het inhuren van een gespecialiseerd bureau dat de alle ingrediënten van het life style programma coördineert en uitvoert.

Aangrijpingspunt � Gedrag van medewerkers zowel in het bedrijf als thuis


Bron � Diversen ondersteuners

Kosten/baten � Kosten health check afhankelijk van hoeveelheid en diepgang onder-zoek.

� Overige kosten afhankelijk van gekozen programma. � Bij programma’s waar de ongezonde mens effectief wordt bereikt is

voor deze groep een daling van het verzuim mogelijk.

Functiegroepen � Alle functiegroepen die langdurig zittend werk doen

Andere voor/nadelen � Verbetering sociale cohesie in het bedrijf. � Medewerkers kunnen op latere leeftijd langer doorwerken. � Verbetering uitstraling van het bedrijf.

Implementatie

Invoeringstermijn � Enkele maanden voorbereiding


5.2 Oplossingen Werkdruk

WD 1: Stappenplan aanpak werkdruk

Beschrijving oplossing Om te hoge werkdruk gestructureerd aan te pakken is een stappenplan een zinvolle ondersteuning. De stappenplannen werken allemaal volgens de principes van de deming-cirkel.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Door stapsgewijs te hoge werkdruk aan te pakken is de kans groter

dat het project daadwerkelijk leidt tot het verlagen van te hoge werk-druk.


in …. fase

� Geschikt voor bedrijven vanaf fase 2.

Oplossing voor: � Werkdruk

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Door de oorzaken gericht aan te pakken kan op die plaatsen waar de werkdruk te hoog is deze afnemen.

Efficiency effect � Afname aantal fouten, � Toename productiviteit, � Afname verzuim door te hoge werkdruk.

Kenmerken

Inspanning � Het stappenplan ondersteunt een projectmatige aanpak. Een project-matige aanpak kost tijd, welke afhankelijk is van de grootte van het pro-ject.

Aangrijpingspunt � Signalen over te hoge werkdruk (eventueel uit de RI&E) � Inefficiënte werkprocessen, waarin veel tijd verloren gaat aan afstem-

ming, fouten herstellen en/of verstoringen.

Bronnen � Werkdruk: van plan van aanpak tot implementatie door H.Pennock en E. Brouwer (ISBN 90-6720-272-x). Dit boek is tevens integraal onder-deel van de Quickscan Werkdruk.

� 6-stappenplan, van analyse tot evaluatie, methode voor aanpak werk-druk, (ABN AMRO Arbo services)

� Methodiek ‘stap voor stap naar minder werkdruk’ van het hoger onder-


wijs http://www.arboservicepunthoo.nl/html/werkdruk/plan_van_aanpak.shtml)

� Protocool werkdruk van de provincie Gelderland: achtergrondinformatie en een stappenplan om werkdruk aan te pakken (febr. 2005, provincie Gelderland).

Kosten/baten � Kosten van een gestructureerde aanpak liggen in de tijd die de mede-werkers die verantwoordelijk zijn voor de aanpak eraan besteden, zo-nodig ondersteunt door externe adviseurs.

Functiegroepen � Voor alle functiegroepen, waar te hoge werkdruk voor kan komen. Vanuit vergelijkbare sectoren is bekend dat het in ieder geval gaat om de callcentra en de administratieafdelingen (back-office)

Andere voor/nadelen Nadelen: � De start van een project rondom te hoge werkdruk wekt verwachtingen

bij de deelnemers. Als zo’n project tussentijds stokt of (te) weinig ople-vert is er een boel goodwill bij de medewerkers verloren gegaan.

Implementatie

Invoeringstermijn � 3 – 6 maanden (van onderzoek tot en met start implementatie)


WD 2: Werkdrukmeters

Beschrijving oplossing Onderzoek, waarbij via vragenlijsten en/of interviews de organisatie een beeld krijgt van de hoogte van de werkdruk en de oorzaken. In feite is zo’n onderzoek tevens te gebruiken als specifiek onderdeel van de RI&E voor de afdelingen waar te hoge werkdruk een risico is.

Foto

Succes- en faalfactoren Faalfactoren - Na de onderzoeksfase (het meten en rapporteren) stokt het pro-

ces wat in gang gezet nogal eens. Het onderzoek met aanbeve-lingen komt in een la te liggen en verwachtingen van participanten komen niet uit.


in …. fase

� Geschikt voor bedrijven in fase 2 en 3. Voor bedrijven in fase 2 is het de vraag of de organisatie het vermogen heeft met de uitkomsten con-creet aan de slag te gaan.


Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Minder werkdruk levert een aanmerkelijk bijdrage aan het voorkomen van RSI en mentale klachten bij de medewerkers en daarmee een bij-drage aan de reductie van verzuim.

Efficiency effect � Minder fouten, � Soms leidt een aanpak tot een hogere productiviteit

Kenmerken

Inspanning � Bedrijf moet werkdrukmeting uitvoeren, begeleiden, meewerken aan vinden oplossingen en de oplossingen implementeren

Aangrijpingspunt � Update van de RI&E � Klachten over te hoge werkdruk

Bron � QuickScan werkdruk: www.werkdruk.com (zie aparte factsheet hier-over)

� Werkdruk-Scan: ABN AMRO Arbo services � Werkmonitor: Instrument om tussen leidinggevende en medewerker

stapsgewijs oplossingen te bedenken en uit te voeren. Leidinggevende volgt hiertoe eerst workshop van 1 dagdeel ([email protected])

Kosten/baten kosten variëren afhankelijk van de soort aanpak van enkele honderden euro (QuickScan werkdruk) tot enkele duizenden euro’s.

Functiegroepen � Alle medewerkers

Andere voor/nadelen � Voordelen: minder fouten

Implementatie


Invoeringstermijn � Middellang


WD 3: QuickScan Werkdruk

Beschrijving oplossing De QuickScan werkdruk is een digitaal instrument om via vragenlijsten de oorzaken en gevolgen van te hoge werkdruk in kaart te brengen. Rappor-tage gebeurt in 14 schalen. Als een schaal matig of slecht scoort worden er tevens oplossingsrichtingen gegeven. In de rapportage kan onderscheid gemaakt worden naar functies en afdelingen. Bij het instrument zit het boek: werkdruk: van plan van aanpak tot imple-mentatie, welke een stappenplan bevat om de uitkomsten van de scan te vertalen tot maatregelen en deze te implementeren.

Foto Model QuickScan werkdruk

Succes- en faalfactoren Faalfactoren: Na de onderzoeksfase stokt het proces wat in gang gezet nogal eens. Het onderzoek met aanbevelingen komt in een la te liggen en verwachtingen van participanten komen niet uit.


in …. fase

� Geschikt voor bedrijven vanaf fase 2. Bij bedrijven in fase 1 is de kans klein dat er met de resultaten van de scan een vertaalslag gemaakt wordt naar verbeteringen in de organisatie en dat deze verbeteringen ook daadwerkelijk uitgevoerd worden.


Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Afname te hoge werkdruk

Efficiency effect � Minder fouten

Kenmerken

Inspanning � Coördinator: ongeveer 1 week � Iedere medewerker die een vragenlijst invoert is daar ongeveer 20

minuten mee kwijt

Aangrijpingspunt � Werkdruk

Bron � www.werkdruk.com

Kosten/baten • De kosten zijn sterk afhankelijk van de vorm. Een standaard stand alone versie kost slechts enkele honderden euro’s, terwijl een op maat gemaakte quickscan vele duizenden euro’s kost. De effecten van die laatste vorm zijn dat er specifiek op de bedrijfssituatie wordt ingezoomd


en de oplossingsrichtingen specifieker zijn

Functiegroepen � Geschikt voor alle functies en afdelingen. In verband met de betrouw-baarheid van de resultaten worden alleen van afdelingen met een res-pons met meer dan 10 werknemers apart gerapporteerd.

Andere voor/nadelen Voordelen: • In overleg met de leverancier is het instrument op maat te maken voor

de organisatie. D.w.z. dat er organisatiespecifieke elementen uitge-vraagd kunnen worden.

Nadelen: � Bij een respons lager dan 10 personen geeft het instrument geen out-

put voor de betreffende afdeling/functie

Implementatie

Invoeringstermijn • 3 maanden


WD 4: Individuele coaching

Beschrijving oplossing Coaching is een resultaat gerichte vorm van persoonlijke begeleiding op vrijwillige basis die een medewerker of leidinggevende ondersteunt in zijn ontwikkeling en/of de medewerker ondersteunt in het oplossen van knel-punten in zijn/haar functioneren.

Foto

Succes- en faalfactoren Faalfactoren: � Coaching inzetten op het moment dat de knelpunten al zo ver zijn ge-

escaleerd dat verbetering niet of nauwelijks meer mogelijk is.

Geschikt voor bedrijven in …. fase

� Alle fases.


Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Afname te hoge werkdruk, doordat de medewerker of leidinggevende effectiever en/of sneller zijn werk kan doen.

Efficiency effect � Doordat medewerkers effectiever en/of sneller hun werk gaan doen, neemt hun productiviteit ook toe.

Kenmerken

Inspanning � Afhankelijk van uitgangssituatie en te bereiken doel: minimaal 3 en maximaal 10 gesprekken van 1 a 2 uur.

Aangrijpingspunt � Medewerkers die niet optimaal functioneren in relatie tot hun werkwijze of communicatie/gedrag ten opzichte van anderen.

Bron � Zeer divers

Kosten/baten � Zeer divers

Functiegroepen � Geschikt voor alle medewerkers en met name voor medewerkers die in hun werk veel afstemmen met andere en veel regelmogelijkheden heb-ben in de manier waarop ze hun werk kunnen uitvoeren.

Andere voor/nadelen �

Implementatie



WD 5: Begeleiden onervaren medewerkers

Beschrijving oplossing Een methodiek om te zorgen dat nieuwe/onervaren medewerkers snel en adequaat functioneren zoals beoogd is. Elementen van deze methodiek kunnen zijn: � Gestructureerd inwerkprogramma � Begeleidend mentor � Gericht opleidingsprogramma

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Een succesvolle methodiek is maatwerk voor de organisatie, omdat in

iedere organisatie andere accenten gelegd worden. Faalfactoren � Een methodiek die op de plank ligt heeft geen toegevoegde waarde.

De methodiek werkt alleen als hij actief gepromoot wordt en regelmatig na gebruik geëvalueerd wordt.


in …. fase

� Geschikt voor bedrijven vanaf fase 2. Bij bedrijven in fase 1 is de kans zeer groot dat een gestructureerd inwerkprogramma niet van de grond komt.


Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Afname te hoge werkdruk, doordat medewerkers sneller de juiste ken-nis, vaardigheden en ervaring hebben om hun taken uit te voeren.

Efficiency effect � Doordat medewerkers sneller geschikt zijn om hun functie uit te voeren, zullen ze ook sneller de productiviteit en/of effectiviteit halen die bij de functie hoort.

Kenmerken

Inspanning � Ontwikkelen inwerkprogramma, aanstellen en zonodig opleiden mento-ren, in kaart brengen relevante opleidingen.

Aangrijpingspunt � Nieuwe onervaren medewerkers.

Bron � Zeer divers

Kosten/baten De kosten zijn met name die van � het ontwikkelen en communiceren van een goed begeleidingspro-

gramma � relevante opleidingen � tijd van mentoren

Functiegroepen � Alle functiegroepen

Andere voor/nadelen � geen

Implementatie

Invoeringstermijn � Enkele maanden


5.3 Oplossingen verbale agressie

VA 1: Protocol verbale agressie

Beschrijving oplossing In een protocol voor verbale agressie legt het bedrijf de volgende onder-werpen vast: � Gedragscode voor de medewerkers � Wijze waarop de melding en registratie van agressie-incidenten is ge-

regeld � Welke trainingen gevolgd kunnen worden door medewerkers � Welke ondersteuning aan medewerkers geboden kan worden door het

bedrijf � Hoe de opvang en nazorg bij een ernstig incident is geregeld � Hoe de voorlichting in het bedrijf over dit onderwerp geregeld is � Hoe en wanneer er van tijd tot tijd geëvalueerd wordt

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Goede communicatie over en bereikbaarheid van het protocol � Gemakkelijk te lezen (kort!) en te begrijpen voor de medewerkers

Geschikt voor bedrijven in …fase

� Alle fasen 2 en 3. Bedrijven in fase 1 zijn nog niet voldoende gestructu-reerd voor zo’n register

Oplossing voor: � Verbale agressie

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Voor preventie en aanpak van de nadelige effecten bij incidenten zijn maatregelen waarvan iedereen van te voren weet dat deze genomen (moeten) worden

Efficiency effect � geen

Kenmerken

Inspanning � Opstellen van het protocol � Gemakkelijke beschikbaarheid van het protocol � Communicatie van het protocol � Periodieke evaluatie van het protocol

Aangrijpingspunt � Organisatie

Bron � RIE’s Jeugdhulpverlening en Welzijn

Kosten/baten � Uren voor de agressiecoördinator die de zorg voor het protocol heeft, zijn afhankelijk van de omvang bedrijf en incidenten

Functiegroepen � In principe geschikt voor functies waar direct of telefonisch contact met klanten aanwezig is

Andere voor/nadelen � Geen

Implementatie

Invoeringstermijn � Binnen enkele maanden


VA 2: Training gesprektechnieken en weerbaarheid

Beschrijving oplossing Medewerkers die telefonisch contact hebben met klanten worden getraind in hun wijze waarop zij klanten te woord staan. Het gaat om het leren van gesprekstechnieken waarbij de medewerker leert zich in te leven in de klant. Inzicht en gevoel voor machtsverhoudingen en belangentegenstel-lingen is daarbij nodig. De mening van de klant wordt gerespecteerd, maar de medewerker komt wel op voor het belang van het bedrijf. Samen met de klant wordt gezocht naar compromissen en creatieve oplossingen.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Vrijheid voor de medewerker om de klant tegemoet te komen � Ondersteuning door leidinggevenden of specialisten bij moeilijke situa-

ties


� Alle fasen

Oplossing voor: � Verbale agressie

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Minder emotionele schade voor de medewerker door de agressieve klant


Kenmerken

Inspanning � Selecteren medewerkers die in aanmerking komen voor de training en selecteren van de meest passende training

Aangrijpingspunt � Gedrag medewerker

Bron � Diverse opleidingsinstellingen

Kosten/baten � Opleiding gesprektechnieken en weerbaarheidstraining (2 dagen) kost vanaf € 800 per medewerker

Functiegroepen � In principe geschikt voor functies waar men direct contact of telefonisch contact met de klant heeft

Andere voor/nadelen � Hogere klantentevredenheid

Implementatie



VA 3: Incidentenregistratie agressie

Beschrijving oplossing Indien zich tussen medewerkers en cliënten incidenten voordoen in de vorm van bedreigingen is het zaak om hiervan een registratie in te richten. Deze registratie is nodig om beleid te kunnen maken en maatregelen te nemen. Duidelijk moet zijn wiens taak dit is en de medewerkers moeten weten aan wie deze incidenten gemeld kunnen worden. Onderdelen van de registratie zijn: . aanleiding tot het agressieve gedrag . de middelen die de agressor gebruikt . consequenties voor het slachtoffer . acties die zijn ondernomen om de agressie te stoppen . tijdstip waarop het incident zich voordeed Een ‘’coördinator-agressie-incidenten’’ verzamelt en verwerkt de geregi-streerde incidenten en maakt overzichten, benchmarkt en overlegt over de uitkomsten met directie en OR.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Een laagdrempelige meldingsprocedure (digitaal melden of registratie-

formulier inleveren bij elke direct leidinggevende) is belangrijk voor een betrouwbare gegevensverzameling.

� Voldoende opleiding voor de coördinator


� Alle fasen 2 en 3. Bedrijven in fase 1 zijn nog niet voldoende gestructu-reerd voor zo’n register

Oplossing voor: � Agressie, waaronder ook verbale agressie wordt gerekend

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Om beleid te maken en maatregelen te nemen is een registratie van deze incidenten noodzakelijk. Beleid en maatregelen kunnen gericht worden op de specifieke verschijningsvorm van de agressie zodat de maatregelen effectief zijn.


Kenmerken

Inspanning � Aanwijzen van een ’coördinator-agressie-incidenten’ � Eventueel doorloepen van een cursus door deze coördinator � Opzetten van een registratiesysteem (registratieformulier) en meldpun-

ten � Regelmatige analyse van de resultaten met een daarop gebaseerd

advies over te nemen maatregelen


Aangrijpingspunt (T/O/G) � Organisatie

Bron RIE’s Jeugdhulpverlening en Welzijn

Kosten/baten � Uren voor de coördinator afhankelijk van de omvang bedrijf en inciden-ten

Functiegroepen � In principe geschikt voor functies waar direct of telefonisch contact met klanten aanwezig is


Implementatie

Invoeringstermijn � Binnen enkele maanden


5.4 Oplossingen software ergonomie

SE 1: Training ICT in mens-computer-interactie

Beschrijving oplossing In een 2 daagse cursus wordt aandacht besteed aan het beoordelen van software in relatie tot de uit te voeren taak. Sleutelwoorden daarin zijn: effectief, efficiënt en voldoening gevend.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: • draagvlak in de organisatie zowel bij deelnemers als het management. • In company training. Faalfactoren: � platvorm/huisstijlrestricties: Als het platvorm waar de software op ge-

bouwd wordt of de huisstijl restricties geeft, kunnen cursisten met het geleerde in beperktere mate aanpassingen doen.

� Als alleen de bouwers (en niet de functioneel ontwerpers en architec-ten) getraind worden, zijn de mogelijkheden tot verbeteren beduidend minder.


in …. fase

� Geschikt voor bedrijven in alle fases.

Oplossing voor: � Software ergonomie, RSI en mentale belasting (= onderdeel werkdruk)

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect Als het geleerde toegepast wordt in software: � minder RSI door afname aantal handelingen en lagere belasting han-

delingen, � minder mentale belasting (uit zich in vermoeidheid en lagere concentra-

tie) door minder gebruik geheugen, minder onzekerheid, juiste com-plexiteit en betere informatiepresentatie.

Efficiency effect � Als het geleerde in de cursus toegepast wordt is (afhankelijk van de startsituatie in het bedrijf) enige tot aanzienlijke productiviteitsverbete-ring te halen.

Kenmerken

Inspanning � Medewerker(s) op cursus sturen, of cursus op maat laten maken voor de eigen situatie.

Aangrijpingspunt Het geleerde is voor automatiseerders in het dagelijks werk goed te ge-bruiken en met name bij: � Ontwerp van nieuwe software, � Bij aankoop van software om deze goed in te richten voor de gebrui-

kers, � Aanpassing van bestaande software bij nieuwe releases.

Bron � http://www.eon.nl/home1.htm#eon__mi.htm

Kosten/baten � Studielast 20 uur. Kosten € 950,- inclusief overnachting. (In company: Vanaf 8 deelnemers is het goedkoper dan 905,-- euro).

Functiegroepen ICT-ers, met name voor


� degenen die bepalen hoe de schermen eruit zien (architecten), � degene die bepalen welke info op de schermen komen (functioneel

ontwerpers) � degene die de schermen daadwerkelijk bouwen (bouwers). NB: Als de functioneel ontwerpers en architecten een slechte basis heb-ben gelegd, zijn de mogelijkheden voor een bouwer om een ergonomisch goed ontwerp te maken minimaal.

Andere voor/nadelen Voordelen: � De cursus is ook op maat aan te passen voor de eigen bedrijfssituatie,

hierdoor ontstaat groter draagvlak en een groter resultaat.

Implementatie



SE 2: Quickscan software ergonomie

Beschrijving oplossing Een quickscan software ergonomie beoordeelt bestaande software in rela-tief korte tijd. Resultaat is dat de organisatie weet: � in hoeverre de software ergonomisch geschikt is � op welke gebieden de verbetermogelijkheden liggen Er bestaan momenteel twee quick scans op dit gebied te weten: � QuickScan usability: adviseur komt langs en beoordeelt door observa-

ties en interviews de software op 15 aspecten. In een rapportage wor-den belangrijkste verbetermogelijkheden vastgelegd. Rapportage inclu-sief mogelijke vervolgstappen worden besproken.

� QuickScan software ergonomie: ervaren gebruikers voeren zelf beoor-deling uit door het invullen van 50 vragen die verdeeld zijn over 6 cate-gorieën. Voor iedere deeltaak kan het instrument opnieuw ingezet wor-den. Resultaat is een score per categorie én een totaal score.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Er is een keuze tussen verschillende software pakketten van gelijke

functionaliteit, � Men kan softwarebouwers aansturen op basis van eisen aan de ge-

bruiksvriendelijkheid van de te bouwen applicatie, � Op het moment dat de organisatie een quickscan wil gaan toepassen

zorgen dat ICT en lijnmanagement direct betrokken zijn, Faalfactoren: � Het uitvoeren van een quickscan op zich leidt niet tot verbetering. Met

de resultaten moet wel wat gebeuren.


in …. fase

� Geschikt voor bedrijven in iedere fase

Oplossing voor: � Software ergonomie, � RSI en mentale belasting (als onderdeel werkdruk)

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect Indien de scan leidt tot verbeteringen: � minder RSI door afname aantal handelingen en lagere belasting han-

delingen, � minder mentale belasting (uit zich in vermoeidheid en lagere concentra-

tie) door minder gebruik geheugen, minder onzekerheid, juiste com-plexiteit en betere informatiepresentatie.

Efficiency effect � De verbeteringen kunnen (afhankelijk van de uitgangssituatie) leiden tot enige of aanzienlijke productiviteitsverbetering en het maken van minder fouten.


Kenmerken

Inspanning � Quickscan Usability: per gebruikersgroep 3 werkuren van de gebrui-kers. Bespreking rapportage 1,5 uur voor betrokkenen.

� Quickscan software ergonomie: bestaat uit 50 vragen met max. 5 ant-woordcategorieën Tijdsduur: per pakketbeoordeling ongeveer 25 minu-ten (als men met het pakket bekend is).

Aangrijpingspunt Een Quickscan is te gebruiken � Om te beoordelen of er verbeteringen aan software vanuit ergonomisch

oogpunt noodzakelijk zijn en welke verbeteringen dat dan moeten zijn. � Als er aanpassingen gaan gebeuren aan bestaande software. � Welk van qua functionaliteit gelijkwaardige softwarepakketten het

meest gebruiksvriendelijk is.

Bron � Quickscan usability (www.ergo-balans.nl) � Quickscan software ergonomie (www.vhp-ergonomie.nl)

Kosten/baten QuickScan Usability: Vanaf € 1.800 Meerprijs als er meerdere gebruikers-groepen zijn die beoordeeld worden. QuickScan software ergonomie: € 100,-

Functiegroepen � Alle functies waar met computers gewerkt wordt

Andere voor/nadelen Voordelen: � de Quickscans geven in relatief weinig tijd en tegen relatief weinig kos-

ten inzicht in verbetermogelijkheden.

Implementatie

Invoeringstermijn � Het uitvoeren van een quickscan heeft een doorlooptijd van enkele weken.


SE 3: Methode ‘Scoren met software’

Beschrijving oplossing De methode ondersteunt arbodeskundigen, P&O-ers of eindgebruikers bij het beoordelen en laten verbeteren van software (inclusief inkoop) of de manier waarop de software gebruikt wordt. � De beoordeling signaleert knelpunten en kent daar prioriteiten aan toe � Op basis van de knelpunten bepalen betrokken partijen oplossingen Daarna kunnen verbeteringen worden doorgevoerd. NB: De methode is ook geschikt om bij ontwerp of aankoop van nieuwe sofware gebruikt te worden.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Aanpak gebeurt met betrokkenheid lijnmanagement en ICT, � Methode is geïntegreerd in inkooptraject of traject van aanpassing van

de software, � Betrokkenheid en commitment ICT en lijnmanagement. Faalfactoren: � Deskundige gaat geïsoleerd met de methode aan de slag, � Gebruikers worden niet/onvoldoende betrokken bij methode, � Geen heldere eindverantwoordelijke voor project, waardoor verbeter-

suggesties na de analyse op de plank blijven liggen.


in …. fase

� Fase 2 en 3

Oplossing voor: � Software ergonomie, RSI en mentale belasting

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � minder RSI door afname aantal handelingen en lagere belasting han-delingen,

� minder mentale belasting (uit zich in vermoeidheid en lagere concentra-tie) door minder gebruik geheugen, minder onzekerheid, juiste com-plexiteit en betere informatiepresentatie.

Efficiency effect � Sterk afhankelijk van de maatregelen (van zeer gering tot relatief groot).

“Meer uitgekiende software leidt tot meer efficiëntie: Als elke callcenter-medewerker door beter ontwerp van de software sneller kan navigeren en elk telefoongesprek daardoor vijf seconden sneller afhandelt, dan scheelt mij dat met twee miljoen telefoontjes per jaar twee medewerkers per dag.”

Kenmerken

Inspanning � 12 á 32 uur, exclusief het realiseren van verbeteringen.

Aangrijpingspunt � Klachten over software, nieuwe versies software, aankoop/ontwikkeling nieuwe sofware, inefficiënte software doordat in de loop der tijd allerlei nieuwe elementen aan de software zijn toegevoegd.

Bron � “Scoren met software” bestaande uit: businesscase, handleiding en instrument

Kosten/baten � Als de methode ingezet wordt bij inkoop of aanpassing van de software zijn de baten meestal groter dan de kosten. Per maatregel is met het


instrument vast te stellen of hij kostenefficiënt is. Baten: � productiviteitsverhoging door afname aantal handelingen, � hogere kwaliteit door afname onzekerheid, afname vermoeidheid en

afname ergernissen � afname verzuim door RSI en mentale belasting. “Slecht op de gebruiker toegespitste software verhoogt de werkdruk onno-dig. Nodeloos doorklikken op veelal te kleine buttons vergroot de kans op RSI-achtige aandoeningen aan hand, arm, nek en schouders. Ergonomi-sche software leidt tot gezonder werken voor de medewerkers en tot een hogere productiviteit en kwaliteit voor de werkgever. Het mes snijdt daar-mee aan twee kanten.”

Functiegroepen � Situaties, waar veel medewerkers dezelfde software gebruiken. Met name als dezelfde software gebruikt wordt voor verschillende taken. Bijv. callcenter en administratieve ondersteuning verzekeringsproces.

Andere voor/nadelen Voordelen: � Gerichte manier om met betrokkenheid gebruikers, management en

ICT te scoren met software. � Benaderd het onderwerp in de breedte ook in relatie tot de organisatie

van het werk. � Kan bijdrage leveren aan productiviteit, RSI, werkdruk en verbale

agressie van klanten. � Geen ontwikkelkosten instrument. Nadelen: � Om de methode goed te kunnen gebruiken is een korte opleiding nodig

van ongeveer 1 dag

Implementatie

Invoeringstermijn � Enkele weken, exclusief doorvoeren verbeteringen.


SE 4: Opleiding en training gebruikers van software

Beschrijving oplossing Opleiding en training gebruikers is erop gericht om gebruikers op een effi-ciënte en gezonde manier met hun software om te laten gaan.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Opleiding en training is gericht op de meest gebruikte softwarepakket-

ten. � Opleiding en training is intergraal obderdeel van een in-

koop/ontwerptraject van software � Bij implementatie van nieuwe software is in de opleiding en training

expliciet aandacht voor dit onderdeel. � Opleiding en training wordt gegeven door mensen die gespecialiseerd

zijn in het gedrag van medewerkers (dat zijn in het algemeen niet de techneuten die de software goed kennen)

Faalfactoren: � Een algemene tool op dit gebied ongericht aan medewerkers beschik-

baar stellen (medewerkers die dit soort tools het hardst nodig hebben maken hier waarschijnlijk het minst gebruik van)


in …. fase

� Fase 2 en 3

Oplossing voor: � Software ergonomie, RSI en werkdruk

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Minder RSI door afname aantal handelingen en lagere belasting han-delingen (bijv. toetsenbordalternatieven voor de muis),

� Minder werkdruk door sneller kunnen uitvoeren van de taken.

Efficiency effect � Medewerkers kunnen efficiënter met de software omgaan.

Kenmerken

Inspanning � Sterk afhankelijk van het soort oplossing.

Aangrijpingspunt � Klachten over gebruik software, nieuwe versies software, aan-koop/ontwikkeling nieuwe sofware, veel onervaren gebruikers.

Bron � Zeer divers. Variërend van een wekelijkse tip via de mail over toetsen-bordgebruik, een tool met de meest voorkomende toetsenbordalterna-tieven, een cursus blind typen tot trainingssessies met praktijkoefenin-gen.

Kosten/baten � Bij eenvoudige generieke tools zijn de kosten gering, maar de baten idem

� Bij gerichte inzet op met name medewerkers die inefficiënt met de computer omgaan zijn de kosten een dagdeel per medewerker en de baten bij intensief PC gebruik op termijn aanzienlijk.

� productiviteitsverhoging door efficiënter gebruik software en afname aantal handelingen.


Functiegroepen � Situaties, waar veel medewerkers dezelfde software gebruiken zijn met name effectief om dit in te zetten (bijvoorbeeld callcenter, backoffice en ondersteunende afdelingen).

Andere voor/nadelen Nadelen: � Als het sneller omgaan met de software direct leidt tot een evenredig

opschroeven van de werklast per medewerker achter de PC is er min-der effect op RSI. Dit in tegenstelling tot het gebruiken van de tijdswinst door het (beter) uitvoeren van andersoortige taken.

Implementatie

Invoeringstermijn � Enkele weken


5.5 Oplossingen beeldschermwerk/RSI

RSI 1: Afwisseling van taken

Beschrijving oplossing Om fysieke overbelasting te voorkomen wordt naar regelmatige afwisse-ling van werkzaamheden nagestreefd. Om te hoge werkdruk te voorkomen is een brede inzetbaarheid van medewerkers ook een goed middel. Taak-roulatie is een specifieke vorm van afwisseling. Medewerkers moeten ook de aanwezige mogelijkheden voor afwisseling die in de taak aanwezig zijn (leren) te gebruiken.

Foto

Succes- en faalfactoren � Succesfactoren: 1. Medewerkers moeten gemotiveerd zijn om de nodige afwisseling te

nemen, door voorlichting en training 2. Aanspreken van de medewerkers die te weinig afwisselen door di-

rect leidinggevenden 3. Afwisselen tussen taken waarin geen statusverschillen zijn 4. Rouleren van taken altijd binnen de eigen ‘’groep’’


� Alle fasen

Oplossing voor: � RSI en werkdruk

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Doorbreken statische of ongunstige werkhoudingen � Verminderen eenzijdige belasting � Mentale afwisseling � ‘Herstel’ kansen bevorderen � Breder inzetbaarheid / deskundigheidsbevordering � Meer regelmogelijkheden voor de medewerker

Efficiency effect � Gemakkelijkere onderlinge vervanging van medewerkers

Kenmerken

Inspanning � Zorgen dat de medewerkers voor alle taken die zij afwisselend gaan verrichten voldoende zijn opgeleid

Aangrijpingspunt � Bij reorganisatie � Bij werving nieuw personeel � Bij introductie een nieuw product

Bron � Diverse arboconvenanten � Socio-techniek

Kosten/baten � Kosten: opleidingskosten � Baten: gemakkelijkere vervanging waardoor minder inlenen extra per-

soneel

Functiegroepen � In principe geschikt voor de functies die langdurig zittend beeld-schermwerk verrichten en functies die sterk tayloriaans zijn ontworpen.

Andere voor/nadelen � gemakkelijkere vervanging waardoor minder inlenen extra personeel


Implementatie

Invoeringstermijn � 6 maanden


RSI 2: Beperken werktijd aan computer en regelmatig kort pauze-ren

Beschrijving oplossing Onderzoek heeft uitgewezen dat langer dan vier uur per dag aan het beeldscherm werken veel sneller leidt tot gezondheidsklachten. Ook is gebleken dat het regelmatig houden van korte pauzes van tussen 20 se-conden en 2 minuten een hele goede aanpak is om tijdens het werk te herstellen. Het vaker nemen van korte pauze’s heeft een beter herstelef-fect dat het de hele dag doorwerken en dan tussen de middag een uur pauze te nemen. Beter is het een half uur middagpauze te nemen en dan aanvullend tussendoor af en toe kort het werk te onderbreken Hulp bij het pauzeren en het waarschuwen als er te veel beeldschermwerk op een dag wordt uitgevoerd kan gegeven worden door computersoftware zoals de beeldschermtachograaf.

Afbeelding

Succes- en faalfactoren � Micropauzes zijn nog effectiever als er een paar oefeningen gedaan worden (armzwaaien, met de schouders draaien, even uitrekken etc). De software geeft hiervoor ook suggesties.

� Medewerkers die RSI-klachten hebben ervaren zijn meer gemotiveerd hun gedrag aan te passen en de pauzes in te passen in het werkpa-troon.

� Goede voorlichting over nut en noodzak van het pauzeren is nodig. Bedrijven die pauzesoftware zonder gedegen voorlichting introduceren ervaren veel weerstand in het gebruik.


in… fase

� Alle fasen

Oplossing voor: � RSI

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Belangrijk effect is dat de doorbloeding van nek, schouders en armen hier door gestimuleerd wordt.

Efficiency effect � Geen. Wel blijkt uit diverse onderzoeken dat er geen negatieve effecten zijn op de productiviteit door het uitvoeren van regelmatige pauzes.

Kenmerken

Inspanning � Voorlichting verzorgen zodat er voldoende motivatie is voor het gebruik van de pauzesoftware/beeldschermtachograaf

� Gebruik van de pauzesoftware evalueren


Aangrijpingspunt � Gedrag medewerkers

Bron � Diverse arboconvenanten (bijv. architectenbureau’s en banken) � Diverse bureaus die pauzesoftware aanbieden

Kosten/baten � Sterk afhankelijk van aantal licenties

Functiegroepen � Medewerkers die regelmatig tot continu beeldschermwerk verrichten


Implementatie

Invoeringstermijn � 1 maand


RSI 3: Ergonomische werkplekinrichting

Beschrijving oplossing Een ergonomische inrichting van de werkplek met goede verstelbare mo-gelijkheden waardoor bijna elke gebruiker ergonomisch goed zijn beeld-schermwerk kan uitvoeren. De onderdelen die op een goede beeldschermwerkplek aanwezig moeten zijn, zijn: � Ergonomische stoel met optimaal instelbare armondersteuning en be-

wegingsmechanisme � In hoogte instelbare of liefst elektrisch tot stahoogte verstelbare werkta-

fel met een voldoende groot oppervlak � Flatscreen beeldscherm (flatscreen in verband met minder hinder van

spiegeling en verblinding en minder diepte) van voldoende grootte voor de hoeveelheid gelijktijdig benodigde informatie op het scherm met in-terne of externe mogelijkheid tot hoogteverstelling

� Documenthouder (bij overtypen van gegevens of gelijktijdig met beeld-schermwerk gebruiken van naslagwerk)

� Uitgegaan wordt van een standaardtoetsenbord en een standaardmuis. In bijzondere gevallen kan men bijzondere invoermiddelen toepassen speciaal geschikt voor de soort taak en speciale wensen van de me-dewerker.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Samen met de medewerkers de keuzes maken uit vooraf geselecteer-

de belangrijke onderdelen van de werkplek (stoel, werktafel etc.), � Introductie van de instelmogelijkheden van de werkplek één op één

door een ergonoom aan de medewerker, � Goede afstemming van alle onderdelen van de werkplek op elkaar door

een proefopstelling te testen.


� Alle fasen


Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Door een betere lichaamsondersteuning (m.n. elleboogondersteuning) kan statische belasting in de nekschouderspieren als een van de oor-zaken van RSI verminderd worden,

� Door een rechtop zittende houding aan te nemen kunnen klachten in de onderrug worden voorkomen,


� Door gebruik te maken van de bewegingsmogelijkheden van de stoel kan de gebruiker meer bewegen tijdens het werk waardoor de door-bloeding in het gehele lichaam verbeterd. Geringe doorbloeding is één van de oorzaken van RSI,

� Door correcte plaatsing van het beeldscherm, toetsenbord en muis worden de nekschouderspieren zo min mogelijk statisch belast,

� Door juiste instelling van de hoogte van de werktafel worden de nek-schouderspieren zo min mogelijk statisch belast.

Efficiency effect � Geen

Kenmerken

Inspanning � Keuze en aanschaf onderdelen werkplek begeleiden, � Zorgen voor snelle één op één voorlichting over inrichten en in- en

verstellen van de werkplek.

Aangrijpingspunt � Bij vervanging van bestaande onderdelen van werkplekken, � Bij verhuizing naar een nieuw pand, � Bij klachten over de kwaliteit van de bestaande werkplek(onderdelen).

Bron � Zeer diverse waaronder een aantal arboconvenanten

Kosten/baten � Aanschafkosten: € 1500- 2500 voor een nieuwe complete werkplek. � Een nieuwe ergonomische werkplek is overigens niet duurder in aan-

schaf dan een standaard werkplek, � Kosten individuele instelinstructie: vanaf € 50 per medewerker bij ex-

terne ondersteuning.

Functiegroepen � In principe geschikt voor de functies die langdurig zittend beeld-schermwerk verrichten.

Andere voor/nadelen � Moderne kantoorwerkplekken dragen bij aan een hedendaagse uitstra-ling van het kantoor.

Implementatie

Invoeringstermijn � Levertijden meubilair bedragen al snel 2 maanden


RSI 4: Voorlichting en training

Beschrijving oplossing Beeldschermwerkers worden voorgelicht over de gezondheidsrisico’s van hun werk en de wijze waarop zijn in hun werkgedrag en gebruik van de werkplek en hulpmiddelen gezondheidsproblemen kunnen voorkomen. De volgende onderdelen behoren zich in een voorlichtingstraject te bevinden: . Waar en in welke mate komt RSI voor . Hoe ontstaat RSI (oorzaken in het 5 W-model), . Welke maatregelen zijn geschikt, . Welke maatregelen neemt het bedrijf, . Welke maatregelen kan je als werknemers uitvoeren, . Hoe stel je goed te werkplek in, . Waar kan de werknemer hulp krijgen bij problemen. De voorlichting en training kan op verschillende manieren uitgevoerd wor-den: � Groepsvoorlichting: voor een grote groep medewerkers wordt door

middel van een presentatie en eventuele demonstratie hoe de werkplek moet worden ingesteld,

� Individuele voorlichting: hierbij bezoekt een werkplekconsulent alle werknemers en geeft de voorlichting aan één of twee werknemers waarbij vervolgens de werkplekinstelling plaatsvindt,

� Periodieke rondgang waarbij alleen aan medewerkers die dat nodig hebben voorlichting en hulp bij werkplekinstelling wordt gegeven,

� Combinaties van de mogelijkheden.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Medewerkers met beginnende klachten zijn ontvankelijk om de kennis

tot zich te nemen en nieuwe werkwijzen te leren, � Medewerkers zijn sneller overtuigd als in de voorlichting een gewaar-

deerde collega met RSI verteld over zijn of haar ervaringen, � Kleinere groepen bieden vaak meer gelegenheid individuele adviezen

mee te geven, � De voorlichting is op maat gemaakt naar de situatie en werkplekken

van het bedrijf (foto’s in het bedrijf gemaakt als toelichting), � Nazorg: mogelijkheid hulp in te roepen voor het instellen van de werk-

plek wordt na de voorlichting structureel aangeboden. Faalfactor: � De voorlichting blijft algemeen en is niet toegespitst op de specifieke

bedrijfssituatie, � Er is geen nazorg en follow up geregeld na de voorlichting.


� Alle fasen



Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Goede voorlichting kan leiden tot een juist ingestelde werkplek, goed gebruik van de hulpmiddelen en aannemen van het juiste werkgedrag waardoor kansen op RSI worden verkleind.

Efficiency effect � Geen

Kenmerken

Inspanning � Opleiden van een eigen werkplekconsulent die de voorlichting en na-zorg kan bieden of het inhuren van een externe ergonoom die de voor-lichting geeft en een werkplekconsulent opleidt.

Aangrijpingspunt (T/O/G) � Werkplek � Gedrag medewerker

Bron � Vele instellingen verzorgen deze voorlichting en trainingen.

Kosten/baten � Externe trainer/werkplekconsulent kost € 400- 500 per dagdeel, � Opleiding interne werkplekconsulent kost ongeveer € 700.

Functiegroepen � In principe geschikt voor functies waar meer dan 2 uur per dag aan een beeldscherm wordt gewerkt.


Implementatie

Invoeringstermijn � Afhankelijk van bedrijfsgrootte, maar altijd binnen enkele maanden


RSI 5: Ergonomisch spreekuur

Beschrijving oplossing Beeldschermwerkers die vragen over hun werksituatie hebben of begin-nende RSI klachten ervaren, kunnen naar een ergonoom die op vastge-stelde momenten spreekuur houdt in het bedrijf. De ergonoom neemt met de medewerker die vragen en problemen door en geeft de medewerker informatie over het beeldschermwerk, beeldschermopstelling etc. De er-gonoom kan als uitvloeisel meegaan met de werknemer en zijn of haar werkplek anders instellen of aanwijzingen geven voor het werkgedrag of werktechniek training verzorgen zodat de werkhouding en/of bewegingen van de medewerker wordt aangepast. Tevens kan de ergonoom trends signaleren en aan het bedrijf doorgeven.

Foto

Succes- en faalfactoren Succesfactoren: � Hoge frequentie zodat medewerkers niet lang hoeven te wachten op

een afspraak, � Spreekuur op eigen locatie van het bedrijf zodat de werkplek bezocht

kan worden als onderdeel van het consult, � Voldoende flexibiliteit zodat de ergonoom de nodige tijd kan nemen

voor de medewerker, � Ergonoom kent de bedrijfssituatie en de specifieke taakeisen en eigen-

schappen van het meubilair, � Van te voren is geregeld welke extra hulpmiddelen (speciale invoer-

middelen, voetensteunen, documenthouders etc.) door de ergonoom kunnen worden toegezegd en aanschaft door het bedrijf.


� Alle fasen


Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Tijdig ingrijpen in de oorzaken van RSI voorkomt de verdere ontwikke-ling en het ernstiger worden van de klachten waardoor reïntegratie en verzuim ten gevolge van RSI sterk teruggedrongen kan worden.


Kenmerken


Inspanning � Afsluiten van een leveringscontract voor het spreekuur met een ergo-nomie- dienstverlener,

� Aanschaf hulpmiddelen die de ergonoom aanbeveelt.

Aangrijpingspunt � Werkplekinstelling en werkgedrag van de medewerker.

Bron � Arboconvenant Architectenbureaus.

Kosten/baten Kosten: � Ergonoom kost tussen € 90 en 120 per uur Baten: � wetenschappelijk is bewezen dat medewerkers met RSI klachten door

tijdig ingrijpen aanzienlijk minder verzuimen dan medewerkers met de-zelfde klachten waarbij geen acties worden ondernomen.

Functiegroepen � In principe geschikt voor functies waar meer dan 2 uur per dag aan een beeldscherm wordt gewerkt.


Implementatie



5.6 Oplossingen reïntegratie

R 1: Verzuimprotocol algemeen

Beschrijving oplossing Een verzuimprotocol legt voor zowel werkgever als werknemer vast wat de verantwoordelijkheden, de rechten alsmede de te ondernemen activiteiten zijn, in welke verzuimsituatie en op welk moment. Het protocol is daarmee ook een processchema. Het beschrijft ieders taken, rechten en plichten vanaf de eerste dag van een verzuim, en ook wie welke informatie mag uitvragen resp. inzien. In geavanceerder versies wordt de term “aanvraag loondoorbetaling we-gens arbeidsongeschiktheid” gebruikt in plaats van “ziekmelding”. Dat drukt de essentie van de onderlinge verhoudingen en verantwoordelijkhe-den weer. Het protocol sluit bij voorkeur optimaal aan op de uitgangssituatie en de belevingswereld van werknemers en werkgevers in de sector. Tevens sluit het protocol bij voorkeur aan op evt. bovenwettelijke afspraken die de so-ciale partners maakten c.q. zijn dergelijke afspraken in het protocol geïn-tegreerd.

Foto N.v.t.

Succes- en faalfactoren � Een zorgvuldig en volledig verzuimprotocol is een uitvoerige tekst (met veel kleine lettertjes). Goede communicatie erover en vertaling in prak-tische handreikingen zijn noodzakelijk.

� Gewenning is nodig, met ondersteuning aan leidinggevenden die het protocol moeten toepassen. Niet alle leidinggevenden kunnen direct de bij hun rol behorende verantwoordelijkheden oppakken. Als dat niet meteen lukt stopt de toepassing op grond van teleurstellende resulta-ten. Herpakken is dan vrijwel ondoenlijk. Ook sommige medewerkers kunnen niet de door hun toegedichte rol oppikken. Voor beide is terug-vallen op ondersteuning in zulke gevallen een succesfactor.


in … fase

� “Gevorderd” beleid en ervaring vormen een pré. Weerstand is denk-baar als nog sprake is van het idee dat men “toch het recht heeft zich ziek te melden”.

� Ook leidinggevenden dienen te weten/snappen dat het aanpakken van verzuim dikwijls niet met een arts te maken heeft.

Oplossing voor: � Verzuim / reïntegratie

Beoogde effecten

Arbo / ergonomie effect � Geen

Efficiency effect � Ja, door daling verzuim

Kenmerken

Inspanning � Het samenstellen van een branche- of bedrijfsspecifiek protocol is ‘technisch-theoretisch’ niet moeilijk. Er zijn talloze voorbeelden. Een hedendaags protocol zal echter bij werknemers en leidinggevenden vragen kunnen oproepen en vraagt daarom vooral een zorgvuldige voorbereiding en implementatie alsmede ‘sociale tijd’ voor de invoering

� Het is voor het inwerkingtreden van een protocol randvoorwaardelijk dat de medezeggenschap en de leidinggevenden nauw betrokken zijn.


Vaak is opleiding nodig aan leidinggevenden om het in de rol als ca-semanager te bekwamen.

� Tevens: instructie aan bedrijfsarts.

Aangrijpingspunt � Actuele hoogte van het verzuim

Bron � diverse

Kosten/baten � Kosten van opstellen van een protocol betreffen vnl. de tijd van betrok-kenen en van degenen die in het proces geconsulteerd worden.

� Invoering van een protocol vraagt inspanning op terrein van communi-catie en vaak ook opleiding van leidinggevenden (zie daarvoor hieron-der)

� Hanteren van een verzuimprotocol impliceert per definitie ook opbouw en realisatie van reïntegratieplannen. Deze brengen kosten met zich (inschakeling interventies).

� Baten bestaan op termijn uit daling van de kosten van zowel kort als lang verzuim. Deze “baten” wegen ruimschoots op tegen de kosten van een verzuimprotocol alsmede van de daaraan verwante zaken.

Functiegroepen � Alle

Andere voor/nadelen � geen

Implementatie



R 2: Arbeidsconflictenprotocol

Beschrijving oplossing Een arbeidsconflictenprotocol is er op gericht om situaties van (a.s.) verzuim die voortkomen uit een arbeidsconflict zo snel mogelijk als zodanig te laten identificeren én om daaraan gekoppeld betrokkenen zo resultaatgericht als mogelijk met het conflict aan de slag te brengen. Het protocol maakt dat betrokkenen onderkennen dat vermijding van een conflict, bijvoorbeeld door “ziek” thuis te gaan zitten, de slechtste oplossing is met mogelijk zeer ingrijpende consequenties tot gevolg. Protocol sluit aan op STECR-werkwijzer arbeidsconflicten.

Foto N.v.t.

Succes- en faalfactoren � Het definiëren van een apart traject voor arbeidsconflicten maakt nog niet dat men daarvoor zelf zomaar kiest. De makkelijke weg op korte termijn is voor de meeste mensen toch de “ziekmelding”. Werking wordt bevorderd door enkele voorbeeldige conflicthanteringsprocessen te hebben ge-zien/ervaren

� Instemming/overeenstemming vanuit medezeggenschap méér dan nood-zakelijk

� Aanstellen vertrouwenspersoon met mandaten � Selectie mediator(s) � Instructie aan bedrijfsarts � Management durft zelf kwetsbaar te zijn


in … fase

� Alle fasen


Beoogde effecten


Efficiency effect � Ja, effect op korte termijn (oplossen situatie zelf) en ook op lange termijn (productieve aanpak / benutten van meningsverschillen en beter aangaan van functionele conflicten)

� Daling van verzuim(duur) als gevolg van arbeidsconflicten

Kenmerken

Inspanning � Zie bij verzuimprotocollen

Aangrijpingspunt � Vermoeden van bestaan van verzuim door arbeidconflicten

Bron Diverse

Kosten/baten � Kosten voor inrichting zijn op zich laag. Voorbeelden van protocollen be-staan.

� Kosten: inzet mediator (meestal iemand van buiten) enkele sessies per situatie. Plus in voorkomende gevallen aanvullende kosten van een evt. ‘settlement’ (kantonrechter).

� Baten: aanzienlijke reductie verzuimduur tot en met voorkomen van ar-beidsongeschiktheid




Implementatie



R 3: Cliënt-volg faciliteit / Verzuimregistratiesys teem

Beschrijving oplossing • Cliënt-volg faciliteiten maken het mogelijk via internet “cases” te managen vanaf moment van ziekmelding. De betere systemen zijn van het actieve en ‘gedistribueerde’ soort. Zij attenderen en herinneren alle uiteenlopend betrokken partijen gedurende het hele proces actief op/van hun ‘to do’s’ én zij ondersteunen hen daarbij als soort expertsysteem. Tevens maakt het niet uit waar de uiteenlopende betrokkenen bij een case fysiek zijn, een en ander geschiedt via internet.

Foto

Succes- en faalfactoren � Er dient een centraal loket te zijn of komen dat het zogenaamd beheer van de applicatie doet én waarvandaan het 1e lijns gebruik ervan gecoördi-neerd wordt

� Faciliteit gaat alleen werken indien aanpalende maatregelen genomen worden (protocollen, opleiding en voorlichting)


in … fase

� Alle fasen

Oplossing voor: � Reïntegratie

Beoogde effecten


Efficiency effect � Aanzienlijk in de sfeer van lagere administratieve lasten en vrijwaring van claims en sancties UWV

Kenmerken

Inspanning � Contractering t.b.v. licentie � Inrichting bedrijfs- of branchespecifiek proces in de applicatie � Een cliënt-volg faciliteit wordt pas (intensief daadwerkelijk) gebruikt indien

gebruikers in het gebruik zijn getraind. Dat kan door middel van schriftelij-ke voorlichting t/m ingebouwde e-learning. Tevens is voor de ondersteu-ning van leidinggevenden-gebruikers een helpdesk nodig.

� Implementatie uitrol en helpdesk � Koppeling bij voorkeur met instanties als Plato � Koppeling met de personeelsinformatiesystemen van het bedrijf / de be-

drijven

Aangrijpingspunt � Verzuim / reïntegratie

Bron � Diverse implementaties bij branches en bedrijven

Kosten/baten � Kosten bedragen, afhankelijk van de applicatie, € 10 – 20 per werkne-


mer/jaar. Daarnaast zijn er implementatiekosten. � De betere grip op het verzuim die er (mede) door mogelijk wordt gemaakt

leidt tot een veelvoud aan baten.

Functiegroepen � Leidinggevenden


Implementatie

Invoeringstermijn � Omstreeks zes maanden


R 4: Voorlichting en ondersteuning verzuimmanagemen t

Beschrijving oplossing • Onafhankelijke informatievoorziening aan werknemers (brochure of handboek)

• Hands-on (telefonische) ondersteuning door consulent • Oplossing betekent vrijwel zeker ook opstellen en invoering proto-

col(len)

Foto

Succes- en faalfactoren � Voorlichtingsmateriaal wordt alleen gelezen en begrepen als het is toegesneden op de behoefte en het niveau van de doelgroep. Dat vraagt specifieke deskundigheid.

� Let er ook op dat informatie gedoseerd / gegroepeerd wordt al naar gelang het moment waarop resp. de situatie waarin de informatie nodig is.

� Het voornemen tot het geven van informatie brengt dikwijls discussie met zich over wát er concreet aan voorlichting gegeven zal gaan wor-den, welke de concrete inhoud / spelregels etc. zal/zullen moeten zijn. Indien die discussie niet wordt onderkend en gemanaged kan een en ander stranden in goede voornemens.


in … fase

� Alle fasen


Beoogde effecten


Efficiency effect � Ja, door daling verzuim

Kenmerken

Inspanning � Samenstellen van informatiemateriaal start met een inventarisatie van het soort informatie waar behoefte aan is.

� Tevens blijkt dat die fase tot veel discussie aanleiding kan geven over de specifieke inhoud van de informatie die zal worden vertrekt

� Vanwege relatie met protocol(len): zie aldaar


� Bij het samenstellen van teksten kan uitgegaan worden van talloze voorbeelden

Aangrijpingspunt � Actuele hoogte van het verzuim � Situaties waar leidinggevenden en werknemers rapporteren dat er on-

duidelijkheid bestaat over rechten en plichten

Bron � Diverse

Kosten/baten � Inventarisatie informatiebehoefte kost tijd � Kosten zijn verder afhankelijk van de omvang en oplage van het schrif-

telijke materiaal. Een brochure is uiteraard goedkoper dan een hand-boek met allerlei losbladig materiaal.

� Distributiekosten (verzending naar huisadressen of uitreiken) � Kosten (inschakeling of aanstelling) consulent

Functiegroepen � Uitvoerend personeel, leidinggevenden


Implementatie

Invoeringstermijn � Enkele maanden tot een jaar


R 5: Providerboog voor interventies

Beschrijving oplossing • Het samenstellen van een lijst van partijen die gespecialiseerd zijn in het doen van situatiespecifieke interventies ten behoeve van de reduc-tie van de duur van het verzuim

• Het contractueel vastleggen van afspraken, met die partijen, in de sfeer van specifieke in te zetten interventies, contactgegevens, verwachte leveringen, prijzen, responstijden, rapportages, resultaatgegevens, etc.

Foto geen

Succes- en faalfactoren � Een providerboog komt pas actief tot werking indien deze geïntegreerd is in, verbonden is met “de voorkant van het verzuim”. Dat wil zeggen dat praktische integratie bereikt wordt met activiteiten die door leiding-gevenden, casemanagers, bedrijfsartsen worden uitgevoerd

� Een providerboog gaat met andere woorden niet “vanzelf” goed wer-ken. Er dienen ook andere maatregelen te worden getroffen (zie ande-re fact sheets)


in … fase

� Alle fasen


Beoogde effecten


Efficiency effect � Ja, door daling verzuimduur

Kenmerken

Inspanning � Gestart wordt met het opbouwen van inzicht in de situaties die binnen bedrijf of sector voorkomen waar bepaalde soorten interventies ter za-ke zouden zijn. Hiervoor moet inzicht bestaan in de achtergronden van het actuele verzuim. Deze gegevens boven water krijgen kan tijd kos-ten.

� Er zijn talloze providers voor alle diverse vormen van langdurig ver-zuim. Zij komen deels voort uit de markt van reïntegratiebedrijven die de laatste jaren sterk in ontwikkeling is gekomen. Er zijn er met lande-lijke dekking, er zijn er met alleen een regionale functie. Het om te be-ginnen opbouwen van een longlist kost tijd, het voeren van gesprekken met die partijen ook.

� Veel zorgen inkomensverzekeraars vergoeden (een deel van de) kosten van interventies. Zij hebben vaak ook hun eigen providerboog, soms bestaande uit partijen waar zij aandelen in hebben. Het uitzoeken van de mogelijkheden vraagt tijd.

� Verstandig is uit te gaan van ervaringen elders, met leveranciers van interventies en met verzekeraars. Er komen van hun prestaties en werkwijze allengs meer gegevens naar boven.

Aangrijpingspunt � Lang verzuim

Bron � Diverse


Kosten/baten � Het samenstellen van een providerboog kan vooral veel tijd kosten, als men deze van ‘skratch’ af aan moet of wil opbouwen.

� Indien men eenmaal de beschikking heeft over een overzichtelijke en in de operaties van anderen geïntegreerde providerboog zal sprake zijn van aanzienlijke schadelastreductie door besparing van tijd die het an-ders kost om goede afspraken te verkrijgen over inzet in individuele gevallen en door toename efficiency.

� Ook de mogelijkheid van het maken van afspraken, vooraf, over de prijs van de dienstverlening kan tot reductie van kosten leiden



Implementatie

Invoeringstermijn � Enkele maanden tot een jaar � Verder continu onderhoud nodig


R 6: Outplacement / reïntegratie buiten eigen funct ie

Beschrijving oplossing • Het treffen van maatregelen die het makkelijker maken om met werk-nemers aan de slag te gaan als deze naar verwachting door een ar-beidshandicap niet meer op hun eigen functie kunnen terugkeren.

Foto Geen

Succes- en faalfactoren � Outplacement en herplaatsing van werknemers die voor hun huidige functie arbeidsongeschikt zijn, is een andere ‘tak van sport’ dan regulie-re outplacement. Bij de werknemer in kwestie moet uitgegaan worden van het gegeven van een arbeidshandicap. Bij de geleiding naar ander werk dient aangegrepen te worden op waar de werknemer nog wél toe in staat is en dienen die mogelijkheden vaak verder te worden ontwik-keld vóórdat outplacement of herplaatsing bereikt wordt (bijvoorbeeld door een specifieke opleiding of door therapie).

� De partij of functionaris die de outplacement of herplaatsing begeleidt dient de beschikking te hebben over een reservoir aan functies binnen en buiten het bedrijf, die zich lenen voor herplaatsing van arbeidsonge-schikte werknemers.

� Het helpt als bedrijven en ook sectoren vooraf onderling afspraken maken over uitruil van werknemers. Intersectorale afspraken komen langzaamaan en moeizaam tot stand. Soms ook worden deze op ni-veau van een regio of bedrijventerrein gemaakt.


in … fase

� Alle fasen

Oplossing voor: � Reïntegratie

Beoogde effecten


Efficiency effect � Ja, door daling kosten loondoorbetaling en ao-uitkeringen

Kenmerken

Inspanning � Het inhuren van een gespecialiseerd bureau is een voor de hand lig-gende invulling van deze praktijk, zowel op niveau bedrijf als sector.

� Bij grotere organisaties kan de personeelsafdeling een rol spelen. Het aanstellen van een in deze werksoort gespecialiseerde functionaris is dan een optie. Verbindingen van deze functionaris met ‘soortgenoten’ in andere bedrijven zijn een pré.

� Relaties met in deze vorm van herplaatsing gespecialiseerde oplei-dingsinstanties en interventionisten dienen te worden gelegd (zie fact sheet ‘providerboog’).

� De opbouw van een reservoir aan functies kost tijd, omdat het er vaak ook op aankomt leidinggevenden voor te lichten over de consequenties van indienstneming van mensen met een arbeidshandicap. Vaak is het beschikbaar komen van functies een kwestie van tijd en ervaring.

� Voorlichting is nodig om de werknemers te informeren over het feit dat het bedrijf c.q. de sector in voorkomende situaties kan overgaan tot de inzet van outplacement respectievelijk herplaatsing in een andere func-


tie. Als een situatie zich voordoet is deze voor de betreffende werkne-mer vaak zeer ingrijpend en soms zelfs stigmatiserend. Het helpt ook als een nieuwe werkomgeving er op is voorbereid.

Aangrijpingspunt � Het vóórkomen van situaties van (potentieel) langdurig verzuim waarbij tevens door leidinggevende en/of werknemer wordt vastgesteld dat te-rugkeer naar de eigen functie waarschijnlijk niet tot de mogelijkheden behoort.

Bron � Diverse

Kosten/baten � Het inregelen van een voorziening (inhuren partij en/of kwalificeren van functionarissen) kost tijd.

� De inzet van (interventies voor) outplacement en herplaatsing ge-schiedt dikwijls op basis van een intake en vervolgens offertebasis.

� Verscheidene gespecialiseerde partijen zijn in staat op casebasis te calculeren wat de baten zullen zijn bij succesvolle outplace-ment/herplaatsing. Bij baten gaat het vooral om voorkomen van een lange duur van de loondoorbetaling en van WAO/WIA-instroom. Som-mige partijen werken op basis van no cure / no pay.



Implementatie

Invoeringstermijn � 6 maanden tot enkele jaren, afhankelijk van de omvang van de popula-tie


R 7: Verzuim/reïntegratieloket

Beschrijving oplossing • De inrichting, meestal op het niveau van een sector, van een instantie voor deskundige bijstand voor verzuim en arbeidsongeschiktheid. Kan desgewenst worden geïntegreerd met (sector)kennisinstantie voor ar-beidsomstandigheden.

• Bij die instantie worden voorzieningen ondergebracht als verzuimregi-stratie, cliënt-volg voorziening, verzuimcoaches, casemanagers en evt. bedrijfsartsen.

• Het is te begrijpen als de inrichting van resp. het voorzien in een bedrijf inclusief daarbij behorende faciliteiten in de zin van administratie, per-soneel, toeleveranciers / providers, reglementen, etc, etc.

• Daarvoor verwijzen we ook naar andere fact sheets

Foto

Succes- en faalfactoren � Bestuurlijke verankering op het hoogste niveau, meestal met sociale partners, is een ‘must’

� Opbouw dient te worden begrepen als complex project met daartoe vrijgemaakte respectievelijk ingehuurde adviseurs met projectmana-gementervaring

� Budget voor opbouw dient vrijgemaakt te worden � Implementatie in een sector vraagt tijd, ingebruikname van een loket

geschiedt vaak in een geleidelijk groeipad. Warme aanbevelingen van-uit de brancheorganisatie en de vakbonden alsmede goede PR/campagne helpen daarbij.

� De dienstverlening vanuit het loket moet liefst een “proactief” karakter hebben en zich nadrukkelijk onderscheiden van reguliere dienstverle-ners op dit terrein.


in … fase

� Alle fasen


Beoogde effecten


Efficiency effect � Ja, door daling verzuim en arbeidsongeschiktheid (ao)

Kenmerken

Inspanning � Afhankelijk van de optie: - Inhuur van diensten van reeds bestaand loket vraagt relatief minste inspanning - Inrichting van een eigen loket vraagt opbouw en realisatie van een business plan

Aangrijpingspunt � Behoefte in de sector aan sectorspecifieke deskundige bijstand bij ver-zuimmanagement en alles wat daarbij komt kijken

� Actuele hoogte van het verzuim en het aantal langdurige ao-cases

Bron � Diverse, er is in verschillende sectoren ervaring opgedaan (zie hoofd-


tekst) waar ook uit geput kan worden

Kosten/baten � Inrichtingskosten voor een eigen instantie kunnen relatief hoog uitpak-ken. Kost gaat voor de baat uit.

� Baten op niveau sector kunnen indrukwekkend hoog oplopen, door reductie verzuim en ao en ook door kostenbesparing t.o.v. individuele contracten.


Andere voor/nadelen � Inhuur van reeds bestaand loket of inschakeling van voorziening van een verzekeraar kost relatief minste inspanning, maar leidt niet tot ei-gen branche-instantie, bestuurd door de sociale partners. Mogelijkheid tot integratie met kennisinstantie is dan uitgesloten.

� Opbouw eigen brancheloket biedt uiteenlopende voordelen, ook op lange termijn, maar kost qua inspanning relatief het meeste.

Implementatie

Invoeringstermijn � Afhankelijk van de optie, enkele maanden tot een jaar � Daarna periode van geleidelijke toename van de dienstverlening


6 Afkortingen WD Werkdruk VA Verbale agressie SE Software ergonomie R Reïntegratie PSA PsychoSociale Arbeidsbelasting RSI Repetitive Strain Injuries 5W’s 5 oorzaken van RSI (Werktaken, werktijden, werkdruk, werkplek en

werkgedrag) Arboconvenant Afspraak tussen werkgevers, werknemers en overheid over arborisi-

co’s en/of reintegratie

Oplossingen en best practices aanpalende sectoren definitief · PSA specifiek op de thema’s...

Documents

Transcript of Oplossingen en best practices aanpalende sectoren definitief · PSA specifiek op de thema’s...