OP WEG NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS...eenvoud en de praktische toepasbaarheid in de...

Op weg naar Resultaatverantwoordelijke Teams, gedeeltelijk gebaseerd op: Marijke Lingsma: ‘Aan de slag met Teamcoaching’ 1

OP WEG NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS Inleiding Teams kunnen we zien als organismen die diverse stadia van ontwikkeling doormaken. Elk stadium stelt nieuwe eisen. Het dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien of ouder worden en de omstandigheden veranderen, aan nieuwe behoeften aan te passen. Hoe en met welk doel een team is gevormd het zal altijd drie kernresultaten moeten behalen:

Taken uitvoeren met goed gevolg,

De teamleden voldoening schenken, en

Levensvatbaar blijven voor de toekomst. Uitvoering van taken Bij de uitvoering van taken wordt van een team verwacht dat het de resource-inputs zoals ideeën, materialen en voorwerpen, omzet in product-outputs zoals een rapport, besluit, dienst of product dat een waarde heeft voor de organisatie. Voldoening schenken De leden van een team moeten ook voldoening kunnen halen uit zowel de resultaten als hun participatie aan het proces. Des te groter is de kans dat een duurzaam werkverband in het team ontstaat. Levensvatbaarheid voor de toekomst Het werk en het sociale klimaat van een team moet zodanig zijn dat de leden in de toekomst nog vaak samen kunnen en willen werken als dat nodig is. Hoewel het belangrijk is dat een team over de juiste inputs beschikt, is daarmee nog niet de effectieve resultaatgerichtheid van een team gegarandeerd. Ook het zogenaamde groepsproces is een factor van belang. Het groepsproces is de manier waarop leden van een team feitelijk met elkaar samenwerken wanneer ze de inputs omzetten in outputs. Wanneer het groepsproces spaak loopt en de interne dynamiek niet of onvoldoende functio-neert, kan de effectiviteit daaronder leiden.


Stappen op weg naar resultaatverantwoordelijke teams : Stap 1

Toetsing van het ontwikkelingsniveau van het team

Stap 2

Zelfverantwoordelijkheid nemen voor het hier-en-nu Toetsing van de typen medewerkers in het team

Stap 3

Vier niveaus van interactie Analyse van het taakvolwassenheidsniveau van het team

Stap 4

De drie rollen van de leidinggevende

Stap 5

Teamcoaching Naar een werkplan voor Teamcoaching Vragen die gesteld kunnen worden om interactiepatronen te herkennen

Stap 6

Werken met het T.G.I. Model Regels voor het team om door te groeien naar resultaatgerichtheid

Bijlage

Matrix ‘Taakbewustzijn / Verantwoordelijkheid’


STAP 1 TOETSING VAN HET ONTWIKKELINGSNIVEAU VAN HET TEAM Lees de beschrijving van onderstaande fases/ niveaus van teamontwikkeling goed door en stop na iedere fase. Houdt uw team tegen het licht van de beschrijving. Doe dit met open vizier: maak het niet mooier dan het is en ook niet slechter. Kortom, doe dit zo neutraal mogelijk. Fase 1. Forming. Het thema in deze eerste fase is kennismaken en oriënteren. De leden van het team stellen zich onderzoekend op en proberen een weg te vinden in het team. Kenmerkend:

Bundel losse individuen; los zand; de korrels opereren schijnbaar los van elkaar.

Er is nog geen hechting of emotionele binding.

De afhankelijkheid van de leidinggevende is groot.

Afwachtende houding.

Vragen over de toekomst. Op het gebied van het sociale en emotionele klimaat spelen vragen als:

Wie kan ik hier vertrouwen? Zal ik kunnen zeggen wat ik wil of word ik onderuit gehaald?

Met wie kan ik goed opschieten?

‘Wie heeft het hier of krijgt het hiervoor het zeggen? Op het gebied van het werkklimaat spelen vragen als:

Wat heeft dit team mij te bieden?

Kan ik mijn eigen behoeften vervullen terwijl ik mij inspan voor de taken van het team?

Welke bijdrage kan van mij worden verlangd? Duur:

Enkele dagen tot weken. Nodig:

Helder doel

Plan

Aandacht voor mensen en belangen. Ontwikkelingsgang: zelfsturend in werkproces.

Integratie van kwaliteitscontrole, eenvoudig onderhoud, orde en netheid, veiligheid, planning

Het zich meer eigen maken van de eigen vaardigheden, opleidingsplan maken

Zelf ontwikkelen van ‘standaard’ werkwijzen, protocollen

Werkoverleg Fase 2. Storming In deze fase ontstaat er in meer of mindere mate strijd over behoeften, belangen, concurrentie, emoties en status in de groep. Er zijn meningsverschillen over taken en dolen. Het team gaat zijn krachten ontwikkelen De vitaliteit van het team is (heel) wisselen en kan onvoorspelbaar zijn.


Kenmerkend:

Teamleden laten zich meer zien: profilering van het individu.

Er worden op individueel niveau ‘verbondjes’ gesloten (subgroepen).

Conflicten. Redenen voor stagnatie:

Onvoldoende plekjes.

Conflictbemiddeling wordt gezien als onderdeel van het conflict.

Duur:

Enige maanden tot ….. Nodig:

Respect voor het individu.

Stille diplomatie.

Ontwikkelingsgang: zelfsturend in afspraken met omgeving.

Integratie klachtenbehandeling, bestelling materialen, inlenen uitzendkrachten, etc.

Afspraken met klanten (intern – extern).

Afspraken met leveranciers (intern – extern).

Doelen stellen. Fase 3. Norming In deze fase is er als het ware sprake van ‘intimiteit’ tussen de teamleden. Er is binding met het team. Er is ook duidelijk sprake van teamcohesie. De normen en waarden zijn duidelijk evenals de verantwoordelijkheden voor elkaar, de taken en de doelen. Kenmerkend:

Ieder teamlid een eigen plek.

Acceptatie van verschillen.

Synergie.

Ontwikkeling van normen en waarden.

Normen niet perse resultaatgericht.

Goed geoliede machine. Reden voor stagnatie:

‘Het gaat toch goed ?’ Nodig:

Normen uitdrukkelijk ter sprake brengen.

Ontwikkelingsgang: zelfsturend in teamresultaten.

Eigen teamvisie voor 2 à 3 jaar.

Resultaten zichtbaar maken.

Systematisch verbeterslagen maken en problemen oplossen.

Statistische procescontrole.

Zelfbeoordeling en team-beoordeling.

Teambeloning op resultaat.


Fase 4. Performing. In deze fase bestaat het team uit volwassenen die wederzijds verbonden zijn in een team met open grenzen. Men respecteert elkaars netwerken. De teamleden kunnen omgaan met complexe taken en persoonlijke conflicten. Zij werken in een duidelijke, stabiele structuur en zijn gemotiveerd door de teamdoelen. De voornaamste uitdagingen zijn de verdergaande verfijning van de activiteiten en relaties die essentieel zijn voor de samenwerking als een geïntegreerde eenheid. Een team dat totale integratie heeft bereikt zal hoog scoren op de criteria van het analyseformulier ‘ontwikkelingsniveaus van teams’. Kenmerkend:

Verbetering als norm.

Zich met elkaars werk bemoeien.

Gerichtheid op totaalresultaat.

Groot vertrouwen.

Samen één.

Gemeenschappelijk toekomstbeeld. Nodig:

Visie.

Resultaatvoorstelling. Ontwikkelingsgang: zelfsturend in vernieuwing.

Integratie externe kennis.

Benchmarking.

Strategische feedback.

Klantenaudits.

Teamplayers . VOORWAARDEN VOOR EEN SUCCESVOL TEAM:

Heldere doelstellingen.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Open communicatie.

Wederzijds respect.

Flexibele aanpassing.

Initiatief. Tenslotte:

Wisselingen leiden opnieuw tot ‘storming’.

Formele hiërarchie moet kloppen.

Elke teamfase is in principe tijdelijk. Vragen die de leidinggevende zich kan stellen:

In welke fase verkeert mijn team?

Hoe gedraag ik mij zodat het team in deze fase blijft steken?

Welk gedrag van mij als leidinggevende is nodig om het patroon te doorbreken?

Anders gezegd, hoe krijg ik mijn team naar een volgende fase?


STAP 2 ZELF VERANTWOORDELIJKHEID NEMEN VOOR HET HIER-EN-NU Als het proces rond het operationele werk meer de verantwoordelijkheid wordt van de teamleden, vraagt dat meer zelfmanagement voor de processen die tot hun beïnvloedingssfeer horen. In het proces van zelfsturing is het item de ‘mate waarin de teamleden als totaal zelf resultaatverantwoordelijkheid nemen voor de hier-en-nu situatie’ het belangrijkste voor een coach om op te sturen. In die resultaatverantwoordelijkheid zijn twee dimensies van belang: denken en doen. Iemand die resultaat verantwoordelijkheid op zich neemt, denkt na over de situatie, ook vanuit bedrijfsoptiek. Hij maakt een keuze en handelt. Zijn de teamleden in hun denken afhankelijk versus onafhankelijk? En in hun gedrag passief of actief?

Afhankelijkheid niet kritisch in denken

Schapen

(1)

Harde werkers Ja-knikkers

(2)

Passief in gedrag Actief in gedrag

Remmers / Blokkers Onbetrouwbaar, passieve

weerstand (3)

Effectieve medewerkers

(4)

Onafhankelijkheid kritisch in denken

De visie van veel bedrijven vraagt om actieve onafhankelijke denkende medewerkers met commitment aan de bedrijfsvisie en –doelstellingen. De huidige situatie hoeft er niet zo uit te zien. Het is dan de vraag hoe de leidinggevende / teamcoach kan bevorderen dat medewerkers zich in die richting ontwikkelen. Wat moet hij daarvoor doen? En wat moet hij daarvoor nalaten? Met andere woorden hoe maakt de leidinggevende / teamcoach van zijn schapen effectieve medewerkers? En van de remmers? Welk gedrag van hemzelf houdt het gedrag van de medewerkers in stand? Als de leidinggevende / teamcoach en de gecaochten dit weten, dan weten de laatsten welk gedrag ze willen aan- en afleren. Een teamcoach richt zich niet op de verklaring ‘het zijn remmers’, maar op de interactie van de gecoachten met de omgeving. Het niveau van de interactie bepaalt het niveau van de groep!


TOETSING VAN DE TYPEN MEDEWERKERS IN HET TEAM

Afhankelijkheid niet kritisch in denken

1. Schapen

Ze volgen de herder,

Je hoort ze niet,

Je ziet ze niet,

Ze zijn bevestigend,

Ze verleiden hun omgeving tot de stijl ‘sturen en structureren’.

2. Harde werkers / Ja-knikkers

Ze luisteren niet, doen (verkeerd),

Nemen ondoordachte risico’s,

‘Geef maar hier, dat doe ik wel’.

Ze verleiden hun omgeving tot de stijl ‘controleren’.

Passief in gedrag Actief in gedrag

3. Remmers / blokkers

Ja zeggen, nee doen,

Terugkomen op basisbeslissingen en die ter discussie blijven stellen (‘ja, maar ….’)

Persoonlijk belang gaat voor collectief belang.

Ze verleiden en dwingen hun omgeving tot veel aandacht schenken ten koste van degenen die welwillend zijn.

4. Effectieve medewerkers

Zorgdragend,

Verantwoordelijk,

Doordacht,

Initiatiefrijk,

Creatief, in staat buiten kaders te denken,

Combineert zorg met kwaliteit en bekijkt van daaruit het risico.

Ze verleiden hun omgeving om ook effectief te zijn.

Onafhankelijkheid kritisch in denken

Vragen die de leidinggevende zich kan stellen:

Als ik kijk naar mijn medewerkers, welke typen zie ik dan?

Wie heeft het hier voor het zeggen?

Wat wordt de karakteristiek van de groep?

Hoe gedraag ik mij zodat dit gedrag van de medewerkers in stand gehouden wordt?


Anders gezegd, hoe krijg ik mijn medewerkers van 1 naar 2, van 2 naar 3, van 3 naar 4?


STAP 3 VIER NIVEAUS VAN INTERACTIE1 In de theorie van ’Situationeel Leiderschap’ van Hersey en Blanchard wordt er gewerkt met vier niveaus van taakvolwassenheid (maturity): M1, M2, M3 en M4. In het Nederlands kan de M trouwens ook staan voor ‘type medewerker’. Dit model is gemakkelijk te gebruiken door de eenvoud en de praktische toepasbaarheid in de praktijk. Het gaat uit van het feit dat gedrag van de een gedrag van de ander uitlokt en vice versa. Een leidinggevende die alleen maar instrueert of oplossingen geeft, houdt zijn medewerkers klein. Wie zich afhankelijk opstelt en afwacht en geen verantwoordelijkheid neemt, verleidt de ander zich instructief op te stellen. Vanuit het systeemdenken is dit een belangrijk facet. Hoe houden beide partijen, medewerkers / teamleden en leidinggevende, elkaars gedrag in stand? Het is van belang om dit patroon te doorbreken. Dat kan met behulp van teamcoaching. Aan het gedrag van de diverse teamleden kan de teamcoach zien in welke fase het team zich bevindt. Het niveau geeft de mate aan waarin een teamlid verantwoordelijkheid neemt voor de hier-en-nu situatie en het elkaar aanspreken. Het gedrag van de leidinggevende hoort daar logisch bij te passen en is dus ook een graadmeter voor de taakvolwassenheid van het systeem, want daar hoort de leidinggevende natuurlijk bij. Op individueel niveau kunnen er verschillende niveaus van taakvolwassenheid zijn. Dat is vanuit het systeemdenken niet van belang. Het gaat om het niveau van de interactie van het team als geheel. Steunen de teamleden elkaar? Geven ze elkaar feedback? Houden ze het gezamenlijk doel voor ogen? Groei kent vier ontwikkelingsfasen. Deze lopen van afhankelijkheid naar verbondenheid. Deze groei is ook in samenwerking op het werk terug te vinden, te weten:

Niveau Taakvolwassenheid Fase

Mens-privé

Mens-werk

Mens-groep

Mens als type

1. M1: Afhankelijk

Forming

Zuigeling

Afwachter

Losse individuen

Schapen, Ja-knikkers

2. M2: Tegenafhankelijk

Storming

Puber

Opposant

Groep

Brommende harde werkers, Blokkers, Remmers

3. M3: Onafhankelijk

Norming

Volwassene

Collega

Gesloten team

Effectieve medewerker

4. M4: Wederzijds verbonden

Performing

Partner

Teamlid

Open team

Effectieve medewerker

Per fase zijn de kenmerken van een team zichtbaar. Kenmerkend is namelijk het gedrag van medewerkers en de leidinggevende dat onderscheidend is.Wil een team naar een volgende fase gaan, dan kan een teamcoach zich richten op het gewenste gedrag van de betrokkenen. Voorbeelden van interactie geven een ingang voor onderliggende denkpatronen en daarop aansluitend de mogelijkheden voor teamcoaching.

1 Interactie: hoe gaan betrokkenen met de inhoud om, hoe gaan betrokkenen met elkaar om?


HET TAAKVOLWASSENHEIDSNIVEAU VAN HET TEAM

M1 - Niveau

Gedragskenmerken:

Teamleden luisteren slecht, soms of vaak is het een ‘kippenhok’.

Teamleden praten vaak in termen van ‘moeten’.

Teamleden klagen en vallen terug op hun gewoonterecht.

Teamleden nemen weinig verantwoordelijkheid.

Teamleden geven elkaar weinig feedback.

Teamleden komen afspraken slecht na.

De teamleden leggen de verantwoordelijkheid (de ‘schuld’) buiten zichzelf. Denkpatronen:

Ik word betaald om mijn werk te doen.

Het gaat om de inspanning, niet om de cijfers.

Mijn werkgever is verantwoordelijk voor life-time employment. Welk gedrag van de leidinggevende houdt het gedrag van de teamleden in stand:

Direct aansturen op individuele teamleden (politieagent).

Hollen, postbode zijn tussen de teamleden.

Te inhoudsgerichte oplossingen geven.

Problemen met timemanagement / problemen met het overzicht houden.

Sturen op goed / niet goed: te beoordelingsgericht sturen.

Het team moet leren:

Om te gaan met feedback op een juiste wijze.

Afspraken te maken en na te komen.

Wat het verschil is tussen het spreken in termen van ‘moeten’ en in termen van ‘willen’.

Wat het verschil is tussen je mening geven en vragen stellen. Hoe kan de leidinggevende resultaatverantwoordelijk gedrag van de teamleden bevorderen:

Emotionele binding opbouwen met de teamleden.

Stroomlijnen.

Op commitment gericht zijn / positief formuleren.

Coachen op de interactie van het team.

Regelmatig teamcoachen en niet te veel individueel coachen. M2- niveau

Gedragskenmerken:

Men probeert afstemming te vinden over taken en doelen.

Men luistert beter naar elkaar en leert elkaar feedback te geven.

Er is nog geen collectief ‘hart’: ‘ik’ ten opzichte van ‘jij’.

Intentie voor collectief is al onder de oppervlakte aanwezig, maar de groepsleden vertonen nog tegen-afhankelijkheid in de vorm van opposant gedrag.

Dubbele boodschap: enerzijds een geheel willen vormen, anderzijds nog sterk individueel gericht; eigen plekje willen vinden.

Energie in het team is wisselend en kan onvoorspelbaar zijn.

Teamleden willen hun eigen mening aan anderen opdringen.

Er ontstaan ‘kliekjes’: subgroepjes die elkaar beconcurreren.

Men vraagt de leidinggevende of het nodig is dat hij / zij zo vaak weg is.


Denkpatronen:

We hebben de ander nodig, maar om er zelf beter van te worden, om ons beter te profileren.

(Schijnonafhankelijkheid) We mochten het toch zelf bepalen? Dan moet je ons ook ons gang laten gaan, want anders heb je geen vertrouwen in ons.

(Onafhankelijkheid bovenaccentueren) We kunnen het alleen op onze manier, dus ….. je wilde toch loslaten?

(Verzet en rebellie als belangrijkste drijfveren voor gedrag) Zie je wel dat je niet van plan was om ons zelfstandig te laten erken, je grijpt in, je hebt geen vertrouwen in ons, nooit gehad waarschijnlijk!

(Onzekerheid en twijfels overschreeuwen) Je bent er nooit! Noem je dat delegeren? Dumpen is het! Wat moeten we nou?

Welk gedrag van de leidinggevende houdt het gedrag van de teamleden in stand:

Stuurt individuele teamleden te veel op de taak / inhoud.

Blust brandjes.

Blijft probleemdrager.

Laat wisselvallig gedrag zien t.a.v. loslaten en delegeren.

Is met veel dingen tegelijkertijd bezig, ook buiten het eigen ‘kernresultaatgebied’. Het team moet leren:

De bijeenkomsten mede vorm te geven door te leren vragen te stellen en zaken in te brengen m.b.t. de zaak / taak / doel / probleem waar men het op dat moment over heeft.

De procedures die men in het werken in het team hanteert te leren beïnvloeden om ze indien nodig te effectueren.

De onderlinge interactie te verbeteren door met conflicten, emoties en feedback te leren omgaan.

Hoe kan de leidinggevende resultaatverantwoordelijk gedrag van de teamleden bevorderen:

De teamleden aan het woord laten.

Het team communicatieve vaardigheden leren: het interventiemodel (interactie/proces, procedure, inhou).

Themabesprekingen houden over bijvoorbeeld klantgerichtheid, de kwaliteit van het werk, onderlinge afstemming, etc.

De hier-en-nu situatie benutten.

Regelmatig blijven teamcoachen en niet te veel individueel coachen. M3- Niveau Gedragskenmerken:

Ieder laat op zijn eigen wijze merken verantwoordelijk te zijn en de consequenties van het handelen te accepteren.

Men geeft elkaar gevraagd en ongevraagd feedback.

Met gaat met elkaar om op basis van competentie en niet van status.

Men is ontwikkelingsgericht en niet beoordelingsgericht.

Verschillen tussen teamleden worden onderling opgevangen.

De teamleden kunnen zaken relativeren.

Bereiden zelf teamcoachingsbijeenkomsten voor.

Er is een grotere mate van intimiteit en verantwoordelijkheid voor elkaar en voor het gezamenlijke doel dan in een M2 groep.

De ‘buitenwacht’ vormt ‘de vijand’: ‘wij’ ten opzichte van ‘zij’.

De teamleden zijn elkaars collega en allereerst teamlid.


Denkpatronen:

Wij zijn beter, wij zijn een team.

Een nieuweling moet wel aan de eisen voldoen (introductie van nieuwelingen is moeilijk).

Wij hebben geen behoefte aan ideeën die niet aansluiten en waarmee wij niet beter uit de verf komen.

Welk gedrag van de leidinggevende houdt het gedrag van de teamleden in stand:

De exclusiviteit van het team te veel benadrukken.

Het team behandelen als een gesloten systeem. Het team leert:

Zich verder te ontwikkelen op basis van competenties.

Dat het team als subsysteem afhankelijk is van andere subsystemen in de organisatie.

De interactie verder te verdiepen.

De sociale controle te verminderen. Hoe kan de leidinggevende bevorderen dat de teamleden nog verder doorgroeien:

De inhoud nog meer loslaten en begeleiden op de interactie.

Trots zijn op zijn team en dat laten merken.

Randvoorwaarden voor het team creeëren.

De teamleden coachen om elkaar zelf aan te spreken en zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de hier-en-nu situatie.

De teamleden hun eigen thema’s en coachvraagstellingen te laten inbrengen.

Procesopmerkingen maken en speelse werkvormen kiezen die hun denkvermogen prikkelen.

M4 - Niveau

Gedragskenmerken:

Wederzijdse verbondenheid in een team met open grenzen: de teamleden gaan de relatie met de omgeving aan, laten zich beïnvloeden door ‘buiten’ en staan open voor ideeën van nieuwkomers.

De teamleden zijn ‘volwassenen’ die op verschillende manieren verantwoordelijkheid nemen voor de hier-en-nu situatie met het oog op de toekomst.

Zijn tijdelijk bij elkaar, gebruiken tijd en plaats zo goed mogelijk en respecteren elkaars netwerken.

Er wordt gewerkt met gedelegeerde bevoegdheden.

De teamleden kunnen heel goed teamoverstijgend werken.

De teamleden zijn in staat afscheid te nemen en nieuwe leden te laten intreden.

De teamleden blijven open staan voor verbeteringen.

De teamleden vertrouwen elkaar en op samenwerking en ondersteuning in het team.

De teamleden kunnen een goed ‘helicopterview’ hanteren.

De teamleden vertonen een sterke interactie: geen ‘boven – onder’ patroon (indien functioneel wél)

De teamleden gaan direct en zakelijk om met emoties.

De teamleden realiseren samen uitdagende doelen voor een groter geheel.

De teamleden kunnen ieder op zich onafhankelijk optreden, maar acteren interafhankelijk, houden rekening met bepaalde afhankelijkheden.

Bereiden samen de teamcoachingsbijeenkomsten voor.


Denkpatronen (vanuit co-partnership):

Je hebt elkaar nodig en dan pas kan het beter worden.

Wij zijn verantwoordelijk, we regelen wat nodig is en doen wat nodig is. De inzet is probleemafhankelijk. Wie het doet maakt in principe niet uit, als het maar goed gebeurt.

Wij willen dit of dat bereiken in (3) jaar, dan gaan we dat zus en zo doen.

Afspraak is vanzelfsprekend afspraak (klanten leveranciersrelatie in brede zin).

Wij functioneren voor het grotere geheel. Het ‘wij’ is breder dan het team en belangrijker dan ‘ik’.

Wij moeten wel toegevoegde waarde leveren.

Samen (met andere afdelingen / teams) zijn we sterk. Valkuil voor de leidinggevende:

Zich te veel als teamlid opstellen. Hoe kan de leidinggevende bevorderen dat de teamleden nog verder doorgroeien:

Reflectie, bezinning en visieontwikkeling bevorderen.

Zich op teamdoelstellingen en gemaakte afspraken richten .

De coachingsvragen van het team blijven volgen.

Alert zijn op voldoende rolwisselingen tussen de teamleden onderling.

Ongevraagd met nieuwe kaders komen om de denkpatronen te prikkelen. Het team blijft leren!

Kortom: een ‘dreamteam’!


ANALYSE VAN HET TAAKVOLWASSENHEIDSNIVEAU VAN TEAMS Omcirkel wat van toepassing is:

Criteria om de wasdom van een team vast te stellen

Zeer slecht zeer goed

1.

Onderling vertrouwen van de leden

1

2

3

4

2.

Feedback mechanismen zijn vanzelfsprekend

1

2

3

4

3.

Open communicatie

1

2

3

4

4.

Houding tegenover beslissingen

1

2

3

4

5.

Delen van leiderschap op basis van competenties

1

2

3

4

6.

Accepteren van doelen

1

2

3

4

7.

Waardering van diversiteit

1

2

3

4

8.

Cohesie tussen teamleden

1

2

3

4

9.

Onderlinge steun

1

2

3

4

10.

Prestatienormen vastgesteld

1

2

3

4

11.

Verantwoordelijkheid en initiatief nemen

1

2

3

4

12.

Emotionele binding / verantwoordelijkheid voor elkaar

1

2

3

4

13.

Afspraken nakomen

1

2

3

4

14.

Onafhankelijkheid van de leidinggevende

1

2

3

4

15.

Kunnen teamoverstijgend werken

1

2

3

4

16.

Respecteren elkaars netwerken

1

2

3

4

17.

Team met ‘open grenzen’

1

2

3

4

18.

Bereiden teamcoachingsbijeenkomsten voor

1

2

3

4

19.

Zijn ontwikkelingsgericht, niet beoordelingsgericht

1

2

3

4

20.

Realiseren uitdagende doelen voor het grotere geheel

1

2

3

4

vermijden nastreven

N.B. Op de volgende pagina worden enkele termen uitgelegd.


Uitleg van enkele criteria: 5. Delen van leiderschap: in een team kunnen activiteiten plaats vinden die bijdragen aan de prestatiedoelen van het team. Deze activiteiten worden taakrollen genoemd. Er kunnen activiteiten plaatsvinden die de interactie en het sociale klimaat in het team bevorderen. Deze activiteiten worden groepsrollen genoemd. De mate waarin deze rollen gedeeld worden door meerdere teamleden wordt gedeeld leiderschap genoemd. 6. Waardering van diversiteit: de mate waarin de verschillen tussen teamleden in cultuur, ras, geslacht, leeftijd, religie en ervaring worden gewaardeerd. 8. Cohesie tussen leden: de mate waarin teamleden het aantrekkelijk vinden en gemotiveerd zijn om lid te blijven van het team. 10. Prestatienormen: het verwachte niveau van inzet en prestatie van het team. Vragen die de leidinggevende zich kan stellen:

Op welk niveau van taakvolwassenheid functioneert mijn team?

Hoe gedraag ik mij zodat het gedrag van mijn medewerkers in stand gehouden wordt?


Anders gezegd, hoe krijg ik mijn team van 1 naar 2, van 2 naar 3, van 3 naar 4?


STAP 4 DE DRIE ROLLEN VAN DE LEIDINGGEVENDE Er zijn voor de leidinggevende drie rollen te onderscheiden: 1. De leider. De leider heeft een visie, die hij te allen tijde uitdraagt. Hij geeft de richting aan. Hij communiceert veel. Vanuit zijn visie verwacht hij vanzelfsprekend bepaald gedrag van een ieder in de organisatie. Kenmerken:

De eerste rol is essentieel om met de drie rollen om te gaan.

Coachen is een vanzelfsprekende houding in een leider met een visie.

De leider beschouwt en benut ieder moment om informatie te vergaren om zijn visie en doelstellingen te realiseren: dat is zijn ‘drive’.

Zijn valkuil is dat hij zijn visie en doelstellingen niet duidelijk genoeg heeft overgebracht, gedacht heeft ‘één keer zeggen is toch genoeg?’

2. De Manager. De manager is gericht op het operationele: de output en de bedrijfsprocessen, op hoe alles beheersbaar kan worden gemaakt. Hij is verantwoordelijk voor de doelstellingen en de resultaten. Kenmerken:

Managers die last hebben van de drie rollen zijn re-actieve managers.

De manager concentreert zich op de proceszaken vanuit zijn commitment met de bedrijfsdoelstellingen.

Valkuil: de manager is geneigd te veel te doen, de ‘apen’ van zijn medewerkers op zijn schouders te nemen.

3. Coach. De coach richt zich op het bevorderen van de ontwikkeling van medewerkers en teams, zodat zij resultaten boeken en zingeving ervaren. Hij faciliteert. Kenmerken:

Investeren door de medewerkers te leren zelf verantwoordelijkheid te dragen voor de hier-en-nu situatie.

Voorbeeld-gedrag vertonen (bijvoorbeeld door zich kwetsbaar op te stellen).

Aansluiten bij de mogelijkheden van zijn medewerkers / team.


Extern

Heden

LEIDER (richtinggevend)

Toekomst

MANAGER (operationeel)

COACH (faciliteert)

Intern

De pro-actieve manager Een pro-actieve manager

Is een mix van de manager en de leider,

Coacht,

Richt zich vanuit zijn visie op het ontwikkelen van mensen en mogelijkheden,

Investeert vanuit de visie en met beleidsargumenten in medewerkers en teams,

Bekijkt het heden door een toekomstbril,

Behoudt afstand ten aanzien van het operationele werk.

Heeft zelfreflectie en vindt dat essentieel. De re-actieve manager Een re-actieve manager

Richt zich op het oplossen en onder controle houden van ad hoc problemen , richt zich dus hoofdzakelijk op het operationele,

Loopt achter de feiten aan,

Houdt geen afstand van het heden,

Denkt voor anderen en doet dat in termen van beperkte mens(on) mogelijkheden,

Doet niet aan zelfreflectie.


STAP 5 TEAMCOACHING Managen en coachen Er zijn momenten om te managen en momenten om te coachen. Acute en ad hoc problemen die direct een oplossing vergen, zijn managementvragen. Coachingsvragen staan los van directe beslissingen in het operationele werk. Een dergelijke vraag of situatie in een team is gericht op bewustwording van de eigen belemmeringen en mogelijkheden. Teamcoaching Teamcoaching is een stijl van begeleiden waardoor anderen uit zichzelf in beweging komen. Het kan een brug slaan door het benutten van het reservoir van het team. Zodoende kan er beweging ontstaat door het herkennen van patronen en deze benoemen, het leren feedback te geven als iets natuurlijks en het metacommuniceren: de hier-en-nu bewustwording. Bijvoorbeeld: ‘wat gebeurt er nu hier?’ Teamcoachen is ook aansluiten bij taal en gedrag, de stemming benoemen en herkennen waardoor het team geraakt wordt, ook op emotioneel / gevoelsniveau. Teamcoaching is erop gericht om:

Een groep in een volgende fase te krijgen, door de onderliggende denkpatronen (mentale modellen) in beweging te krijgen.

Gezamenlijk nieuwe, gewenste ervaringen op te doen.

Eenieder verantwoordelijk te houden voor zijn eigen inbreng in de hier-en-nu situatie en voor wat er gebeurt in de communicatie.

zodanig dat de teamleden afstemming en openheid waarderen als iets waar ze beter van worden. Het doel van teamcoaching is:

Medewerkers worden zich bewust van de effecten van hun gedrag.

Nemen verantwoordelijkheid voor de gevolgen.

Vergroten hun mogelijkheden: wat kunnen teamleden zelf doen?

Vergroten hun vaardigheden,

Geven vorm aan zelfsturing Als u uw team wilt coachen of begeleiden in de ontwikkeling naar resultaatverantwoordelijkheid, dan is het goed om bij uzelf stil te staan bij de drie rollen, leidinggevende, manager en coach. Welke rol past u het best? Misschien hebt u daar de meeste ervaring mee. Toch kan waar u weinig of geen ervaring mee heeft, heel goed bij u passen. Bezinning en confrontatie geven verdieping aan de effectiviteit en de kwaliteit van resultaatgericht werken. Het is de taak van de teamcoach om het team te helpen af te stemmen op de veranderende omstandigheden. Elk team heeft een eigen gezicht. Hoe zorgt de teamcoach ervoor dat de teamcoaching aansluit bij de kwaliteiten die een team al in huis heeft en hoe kan hij stimuleren dat het team potentiële kwaliteiten ontwikkelt? En vooral: hoe zorgt een teamcoach ervoor dat hij niet onnodig werkt en dat het team haar mogelijkheden benut? Met het systeemdenken als kader en de richtlijnen voor de hier-en-nu situatie observeert een teamcoach de groep en registreert:


Welk gedrag laten de teamleden zien?

Hoe reageren ze op elkaar en op mij?

Hoe zetten ze zichzelf klem t.a.v. problemen?

Wat vind ik daar als teamcoach van?

Wat is het gewenste gedrag?

Hoe kan ik dat als teamcoach bevorderen? Voor een teamcoach met ervaring in het observeren is een team redelijk voorspelbaar. De coach registreert de interactie en gedragingen. Aan de hand van het gedrag kan hij redelijk inschatten in welke fase het team als systeem zit. Het geeft hem een antwoord op de vraag wat hij redelijkerwijs van hen mag verwachten en in hoeverre ze in staat zijn om zelf problemen op te lossen. Deze gegevens bepalen de typen interventies die hij als coach maakt. Daarbij is de interactie de ingang voor de onderliggende patronen. Leidinggevende / teamcoach en medewerkers beïnvloeden elkaar. Als bepaald gedrag zich bij herhaling voordoet ofwel valt te voorspellen, is er sprake van een patroon. De teamcoach (rol) vindt dat verschijnsel prettig, omdat hij dan op zoek kan gaan naar de onderliggende denkbeelden, de mentale modellen, die dit interactiepatroon in stand houden. Voor de leidinggevende (rol) is zo’n patroon niet prettig, die heeft er last van. Des te meer reden om het aan te pakken. Daar wordt eenieder alleen maar beter van. De teamcoach vraagt zich af: ‘hoe houdt dit systeem (medewerkers en leidinggevende) de huidige situatie in stand? Door welke gedachten en door welk gedrag? En ‘welke denkbeelden en vaardigheden missen ze? Hoe kan ik als teamcoach gezamenlijke ervaringen creëren waar het gewenste interactie- en denkpatroon in voorkomt, zodat het zichtbaar wordt? Karakteristiek van de teamcoach:

De goede teamcoach lijkt lui: Tips: Reageer trager, Vertrouw erop dat de goede uitkomsten vanzelf naar voren komen, Geloof zelf in het resultaat.

Creëert speelruimte: Durf dom te doen, Houd alles bespreekbaar, Creëer mogelijkheden voor de ander om zonder gezichtsverlies te veranderen.

Werkt met de hier-en-nu situatie

Gedachte, gevoel over welke interventies hij moet maken op welk moment

Wolkje Coach

Hier-en-nu Daar-en-dan Interactiepatronen waar de probleemstelling zich afspeelt Competenties


NAAR EEN WERKPLAN VOOR TEAMCOACHING Naar het model van Marijke Lingsma. I. Meetlat.

?Is er een gedeelde visie ڤ ?Is er een (voor eenieder bekende) meetlat ڤ ?Is er commitment ڤ

II. Eigenaar.

?Wie is (of behoort te zijn) de probleemeigenaar ڤ ?Gaat het om een managementvraag of een coachingsvraag ڤ ?Wat is de coachingsvraag ڤ

III. Functionele analyse.

Vanuit het systeemdenken krijgt een teamcoach met een functionele analyse een beeld over de volgende vragen:

1. Probleem:

?Wat is het probleem (beleving en feitelijk) ڤ ?Wat zijn feitelijke stressbronnen ڤ ?Wat maakt het probleem tot een probleem ڤ

2. Resultaat:

?Wat willen de teamleden bereiken ڤ ?Wat behoort het gewenste resultaat te zijn ڤ ?Is daar overeenstemming over ڤ ?Wat mag er van de deelnemers verwacht worden ڤ

3. De groep als systeem:

?Hoeveel verantwoordelijkheid neemt het team als geheel voor de hier-en-nu situatie ڤ ?Wat is het M-niveau ڤ ?Wat valt uit het M-niveau af te leiden ڤ ?Met welk gedrag creëren de teamleden mogelijkheden om zelf tot keuzes te komen ڤ ?Wat zijn de interactiepatronen in het team ڤ

- Wat valt op aan de interactiepatronen in het team? - Hoe en met welk gedrag houdt de tamleden daarmee de huidige situatie in

stand? - Hoe maken zij van een probleem een probleem?

?Wat zijn de onderliggende denkpatronen in het team ڤ- Ligt het knelpunt op single-, double- of triple loop niveau? - Bereiken ze op deze manier hun doel? - Welke van de teamleden zijn gemakkelijk in beweging te krijgen?

IV. Winst – en rampenscenario.

?Wat is het rampenscenario ڤ ?Welke situatie wordt ermee voorkomen ڤ ?Welke ‘winst’ behalen ze hiermee ڤ ?Wat hoeven ze niet te doen ڤ


V. Wat zijn de teamcoachingsmogelijkheden?

Waar kan met de minste energie van de teamcoach de meeste beweging in het ڤsysteem gebracht worden? (diverse scenario’s: stressbronnen, sociale ondersteuning, vaardigheden, opvattingen, etc.)

Samenvatting: Deze toetsing sluit aan bij de stelling dat de kwaliteit van het interactieniveau het niveau van het team aangeeft. Er is een viertal niveaus te onderscheiden in de ontwikkeling van een beginnende groep tot een op elkaar ingespeeld team. Aan de interactie zijn de onderliggende patronen te herkennen. Dit levert diverse mogelijkheden voor een werkplan voor teamcoaching op. VRAGEN DIE GESTELD KUNNEN WORDEN OM INTERACTIEPATRONEN TE HERKENNEN

Wie zet zich in, wie zit achterover?

Wie zijn meestal aan het woord, wie niet?

Praat ieder voor zich of wordt er op elkaar ingegaan?

Wie hakt knopen door?

Wie heeft het hier voor het zeggen (formeel / informeel leiderschap)?

Wie stelt wat aan de orde?

Mogen teamleden elkaar corrigeren?

Wie zijn het met elkaar eens (allianties, belangen)?

Hoe staat het met inlevingsvermogen, hiërarchie2, concurrentie, aanvulling op elkaar.

Hoe functioneert het systeem (chaos versus structuur). Zoek het patroon: 1 keer is toeval 2 keer is opmerkelijk 3 keer is bingo: een patroon

2 Op basis van deskundigheid, verbale vaardigheid, leeftijd, uiterlijk, status, etc.


STAP 6 WERKEN MET HET T.G.I. MODEL Het Thematisch Gecentreerde Interactie Model van Ruth Cohn Een coach kan een ander niets leren. Hij kan wel condities scheppen waardoor de ander gemakkelijker leert. Door het aanreiken van het kader van het Thematisch Gecentreerde Interactiemodel, afgekort het TGI model van Ruth Cohn, dat gebruikt kan worden als methode voor teamontwikkeling, krijgt u verdere handvatten voor het coachen van uw team. Het T.G.I. Model gaat uit van een driehoek die zich in een open cirkel bevindt. De punten van de driehoek staan voor

‘Ik.

Het (de taak, het doel, de vraag, het probleem, het resultaat).

De ander (het team, de collega).

De globe: de omgeving, de visie van de organisatie. Er ontstaat balans door wisselwerking en interactie. Het T.G.I. Model gaat uit van een uitwisseling van geven en nemen, vanuit de verantwoordelijkheid voor jezelf – de ander – de taak en de omgeving. Via interventies op de interactie tussen de vier componenten, ik – het – de ander – de omgeving, krijgt een team inzichten in hun manier van samenwerken en communiceren. Door bewustwording daarvan en het leren van vaardigheden op het gebied van:

Feedback geven en ontvangen,

Actief luisteren,

Onderhandelen, en

Effectief omgaan met emoties kan een team zich ontwikkelen door de verschillende fasen. Voorbeelden van interactiepatronen:

Wie zet zich in, wie leunt achterover?

Wie is meestal aan het woord, wie niet?

Praat ieder meestal voor zich, of gaat men op elkaar in?

Wie hakt knopen door?

Wie stelt wat aan de orde is?

Wie zijn het met elkaar eens?

Wie mogen elkaar corrigeren?

Andere punten waarop patronen ontstaan: concurrentie, inleving, chaos, hiërarchie.

ik

het de ander


Een coach herkent de patronen en benoemt ze. Hij geeft feedback en communiceert vanuit de hier-en-nu situatie op meta-niveau. Hij werkt met de grondregels van het TGI model. Grondregels van het TGI Model Ruth Cohn gaat in haar model uit van levend leren concepten. Zo wordt voorkomen dat bij sturing en interventies verzadigingspunten ontstaan. Zij sluit met haar leerconcepten aan bij wat zij noemt ‘de natuurlijke behoeften en drijfveren van mensen’. De visie van levend leren concepten is:

Ieder is autonomie en zelfstandig.

Ieder heeft eigen opvattingen, wensen en gevoelens.

Ieder heeft behoefte aan evenwicht tussen afhankelijkheid en autonomie. Zelfsturing is belangrijk, maar ieder heeft altijd te maken met de ander en de omgeving. Het gaat om een ‘interdependent system’ dat zelf naar evenwicht zoekt.

Autonomie groeit door optimaal gebruik te maken van de interactie. Autonomie en verantwoordelijkheid groeien door optimaal gebruik te maken van de interactie. Interactie wordt gedefinieerd als de manier waarop teamleden omgaan met zichzelf, elkaar, hun doelen en taken en de omgeving. Teamleden moeten leren, vanuit hun verantwoordelijkheid voor zichzelf, de collega’s, de taak en de omgeving, wanneer ze iets ‘nemen’ en wanneer ze iets ‘geven’ in de samenwerking in een team. Voorbeeld: in een team wordt gesproken over de invulling van een project voor het komend schooljaar. Als teamlid moet ik leren horen waar we het over hebben (m.a.w. wat is de inhoud van de discussie?) en als ik een bijdrage wil leveren mij af te vragen of mijn bijdrage iets toevoegt of meer van hetzelfde is.Indien dat laatste het geval is, besluit ik de verantwoordelijkheid te nemen om mijn mond te houden op dit moment, omdat mijn bijdrage niets toevoegt. De grondregels van TGI zijn dan:

Wees je eigen leider: maak een afweging tussen het gehoor geven aan eigen wensen en gevoelens of aan de behoefte / het appèl van anderen. Kijk naar binnen en naar buiten!

Storingen hebben voorrang: inbrengen wat belemmert bij het uitvoeren van de taak. Voorbeeld: een teamlid heeft moeite om de rode draad te volgen omdat procedures niet helder zijn of omdat de nleiding te summier was of omdat hij zich zit te ergeren aan het eindeloos uitweiden van een collega. Hij spreekt zich daarover uit. De timing is hierbij belangrijk. Let daarbij op het appellerende aspect: geef niet te snel antwoord als er een appèl op je wordt gedaan.

Ieders bijdrage heeft evenveel waarde: teamleden gaan met elkaar om op basis van gelijkwaardigheid. Ieder heeft zijn eigen deskundigheid die bijdraagt aan het teamresultaat.


REGELS VOOR TEAMLEDEN OM DOOR TE GROEIEN NAAR RESULTAATGERICHTHEID:

1. Wees je eigen leider.

2. Meld storingen.

3. Let op het non-verbale gedrag.

4. Maak een onderscheid tussen ‘moeten’ en ‘willen’.

5. Voorkom stopwoorden zoals ‘gewoon’, ‘altijd’, ‘veel’, etc.

6. Praat over ‘ik’ als je het over jezelf hebt.

7. Geef waarnemingen van gedrag en maak duidelijk welk effect ze op je hebben (feedback).

Houd je als teamcoach ook aan deze regels en begin ermee te werken in fase 1 van het teamontwikkelingsmodel.


BIJLAGE: MATRIX ‘TAAKBEWUSTZIJN / VERANTWOORDELIJKHEID’

TA

AK

BE

WU

ST

ZIJ

N

take

n

Ontwikkeling:

Organisatie

Productie- Proces

Product

Apathie

RIP

1

Frustatie

DIP

2

Specialist in eigen

klantengroep of proces

Zelf ontwikkelend

team

*

Personele zaken Prestatienormen Doelen stellen

Frustatie

DIP

3

Specialist in beheersing van

de eigen productie

Zelfsturend team

*

Invloed op bedrijfsplannen

Plannen Regelen Monitoren

Specialist in uitvoering

Zelfregulerend

team

*

Invloed op interne

samenwerking

Verwarring

DIP

4

Uitvoeren 100% op orde per individu

Hiërarchisch geleid team

*

Invloed op

eigen taakgebeid

Verwarring

DIP

5

Chaos

RIP

6

Het team heeft

geen rol in besluitvorming

Het team heeft adviserende rol

Het team beslist samen met het management

Het team beslist

alleen

VERANTWOORDELIJKHEID autonomie

= geadviseerde route

* = stabiele situatie, waarin gekozen kan worden welk niveau van zelfstandigheid

gewenst is; loopt niet helemaal parallel met de 4 fases van teamontwikkeling. DIP = drop in performance RIP = faillissement Coachen : eerst naar de taakbewustzijnskant, dan naar de verantwoordelijkheidskant !

OP WEG NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS...eenvoud en de praktische toepasbaarheid in de...

Documents

Transcript of OP WEG NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS...eenvoud en de praktische toepasbaarheid in de...