Onderzoeksrapport Zeeland Aan de Vooravond Van Een Doorbraak

Zeeland aan de vooravond van een doorbraak

Samenwerken…Ondernemend gedrag…Scherpere keuzes

Basisnotitie van

een verkennend onderzoek in opdracht van de Smart Services Boulevard

1e concept November 2010

Auteurs:

Willem BrouwerPeter KruizingaNico LandsmanDirk VermaireAndre de KorteJohn van Beers

Mede mogelijk gemaakt door subsidie van de Provincie Zeeland

InhoudsopgaveVOORWOORDSAMENVATTING

1 INLEIDING EN ONDERZOEKSOPZET.................................................................................5

2 INNOVATIEKANSEN IN ZEELAND IN RELATIE TOT DE ALGEMENE THEORIEËN.................................................................................................................................... 12

2.1 Regionale Innovatie Systemen en het Innovatienetwerk Zeeland........................................13

2.1.1 Wat moet bij regionale innovatie onder “een regio” worden verstaan?............................14

2.1.2 Regionale innovatie, clusters en Triple Helix (3 O’s).......................................................15

2.1.3 Open Innovatie en Cyclisch Innovatiemodel....................................................................18

2.1.4 Het belang van kennistransfer, de kennisbrugfunctie......................................................22

2.1.5 Nieuwe positie van kennisinstellingen in de kenniseconomie..........................................26

2.2 Clusterfilosofie van Porter en de Zeeuwse speerpunten......................................................29

2.2.1 Clusters en speerpunten..................................................................................................30

2.2.2 Smart Services, ondersteunen innovatie en ondernemerschap.......................................31

2.2.3 Positie van sectoren en ondernemingen buiten de speerpunten.....................................32

2.3 Dynamic Capability en het innovatievermogen van ondernemingen en instellingen.........34

2.4 Functies en rolverdeling in de Zeeuwse kenniseconomie....................................................35

2.5 Conclusies en aanbevelingen..................................................................................................37

3 HET SPEERPUNT HOSPITALITY; RECREATIE EN GEZONDHEID........................38

3.1 Inleiding..................................................................................................................................... 38

3.2 De onderzoeksvraag.................................................................................................................38

3.3 Theoretisch kader.....................................................................................................................39

3.4 Het onderzoek........................................................................................................................... 39

3.5 Factoren voor hospitality (toerisme en gezondheid).............................................................40

3.5.1 Aan de aanbodkant:.........................................................................................................40

3.5.2 Aan de vraagkant:............................................................................................................42

3.6 De ondernemers....................................................................................................................... 43

3.7 Stellingen................................................................................................................................... 43

3.8 De uitkomsten........................................................................................................................... 44

3.8.1 Samenwerking tussen ondernemers:..............................................................................44

3.8.2 Doorontwikkeling van concepten, producten en diensten................................................44

3.8.3 Diversificatie en specialisatie...........................................................................................44

3.8.4 Kennis van de gast..........................................................................................................45

3.8.5 Kennisontwikkeling..........................................................................................................45

3.8.6 Werken aan kwaliteits- en rendementsverbetering..........................................................45

3.8.7 Marketingstrategie...........................................................................................................45

3.8.8 Ondersteuning van ondernemers....................................................................................45

3.9 Voorlopige conclusies..............................................................................................................46

2

3.10 Richting voor verder onderzoek..............................................................................................46

3.11 Beoogde resultaten.................................................................................................................. 47

4 HET SPEERPUNT WATER...................................................................................................48

4.1 Onderzoeksopzet...................................................................................................................... 48

4.2 Beschrijving van de sector Water...........................................................................................48

4.2.1 Deltatechnologie..............................................................................................................48

4.2.2 Watertechnologie.............................................................................................................48

4.2.3 Water en Groen...............................................................................................................49

4.2.4 Water in andere sectoren................................................................................................49

4.3 Innovatieve ontwikkelingen in de sector Water in de wereld................................................50



4.3.3 Water en Groen...............................................................................................................53

4.4 Innovatieve ontwikkelingen in de sector Water in Zeeland...................................................55



4.4.3 Water en Groen...............................................................................................................59

4.5 SWOT Water in Zeeland...........................................................................................................61



4.5.3 Water en groen................................................................................................................62

4.6 Aanbevelingen voor verder onderzoek en voor het ontwikkelen van kansen.....................62

4.6.1 Aanbevelingen voor verder onderzoek............................................................................62

4.6.2 Aanbevelingen voor het ontwikkelen van kansen............................................................63

5 HET SPEERPUNT BIO-BASED ECONOMY.....................................................................65

5.1 De studie.................................................................................................................................... 65

5.2 Inleiding..................................................................................................................................... 65

5.3 Kenmerken van een Bio-based Economy...............................................................................65

5.3.1 Beschrijving van de sector Bio-based Economy..............................................................66

5.3.2 De olie-industrie...............................................................................................................66

5.3.3 Nutriënten........................................................................................................................ 67

5.3.4 Biomassa als grondstof voor bioraffinage........................................................................67

5.4 Ontwikkelingen......................................................................................................................... 68

5.4.1 Innovatieve ontwikkelingen in de wereld..........................................................................68

5.4.2 Innovatieve ontwikkelingen in Zeeland............................................................................68

5.4.3 Initiatieven in Zeeland......................................................................................................72

5.5 SWOT-analyse Zeeland............................................................................................................73

3

5.5.1 Sterke kanten...................................................................................................................74

5.5.2 Zwakke kanten................................................................................................................. 74

5.5.3 Kansen............................................................................................................................ 74

5.5.4 Bedreigingen....................................................................................................................74

5.6 Conclusies................................................................................................................................. 75

5.7 Aanbevelingen (aanvullend?)..................................................................................................76

6 HET INNOVATIEVERMOGEN VAN DE ZEEUWSE ONDERNEMINGEN..................77

6.1 Inleiding en doelstelling onderzoek innovatievermogen......................................................77

6.1.1 Afbakening....................................................................................................................... 77

6.1.2 Onderzoeksvraag............................................................................................................77

6.1.3 Eindresultaat.................................................................................................................... 77

6.2 Innovatie en innovatievermogen.............................................................................................78

6.2.1 Innovatie.......................................................................................................................... 78

6.2.2 Innovatievermogen..........................................................................................................78

6.3 Literatuurstudie........................................................................................................................ 79

6.3.1 Dynamic Capabilities.......................................................................................................79

6.3.2 Leiderschap..................................................................................................................... 81

6.3.3 Innovatiemodel en hypothesen........................................................................................82

6.3.4 Hypotheses...................................................................................................................... 83

6.4 Methodiek.................................................................................................................................. 84

6.4.1 Onderzoeksmethode.......................................................................................................84

6.5 Uitkomsten Kwantitatief onderzoek........................................................................................86

6.5.1 Configuratie van de respondenten...................................................................................86

6.5.2 Test model....................................................................................................................... 87

6.5.3 Innovatiefactoren.............................................................................................................88

6.5.4 Effectiviteit in de diverse innovatietypen..........................................................................92

6.6 Uitkomsten Kwalitatief onderzoek..........................................................................................93

6.6.1 Strategische oriëntatie.....................................................................................................93

6.6.2 Leiderschap..................................................................................................................... 93

6.6.3 Interne oriëntatie..............................................................................................................94

6.6.4 Externe oriëntatie.............................................................................................................95

6.7 Conclusies en Aanbevelingen.................................................................................................96

6.7.1 Conclusies....................................................................................................................... 96

6.7.2 Aanbevelingen naar aanleiding van conclusies...............................................................99

7 ALGEMENE CONCLUSIES.................................................................................................102

8 GEÏNTERVIEWDE PERSONEN.........................................................................................103

BRONNEN..................................................................................................................................... 104

4

VoorwoordTekst

5

SamenvattingZeeland wordt regelmatig, niet in de laatste plaats door de Zeeuwen zelf, gezien als een provincie waar samenwerken slecht ontwikkeld zou zijn. De Zeeuwen als een verzameling eiland denkers die elkaar beconcurreren. Maar is dat zo en is dat altijd erg? Bij teamsporten is het heel gebruikelijk dat spelers zowel samenspelen om te winnen, als met elkaar concurreren om een vaste plek in het team. Concurrentie stimuleert de spelers het beste uit zichzelf te halen, goed samenspel zorgt voor het best mogelijke teamresultaat. Spelers die alleen voor eigen succes gaan en niet in staat zijn tot effectief samenspel lopen het risico dat ze de volgende wedstrijd op de bank belanden. Zo is het ook in de economie. Voor economische groei moeten ondernemingen en instellingen in een regio binnen een bepaald domein zowel met elkaar kunnen concurreren als complementair samenwerken. Coöpetitie noemt Michael Porter dat, een combinatie van coöperatie en competitie.

Het besef dat beter complementair moet worden samengewerkt begint in Zeeland steeds beter door te dringen en er zijn op dat vlak ook al mooie successen te melden. Het is van groot belang dat daar de komende jaren stevig op wordt doorgebouwd opdat de Zeeuwse economie een inhaalslag kan maken. De samenwerkingsnoodzaak geldt zowel binnen als tussen overheden, kennisinstellingen, ondernemingen en belangengroepen, lokaal, regionaal en bovenregionaal. Het geldt voor intermediaire partijen, voor clusters, voor kringen en netwerken. De zwak ontwikkelde samenwerkingskennis en cultuur in Zeeland leidt nog te vaak tot grote verspillingen in tijd, geld, menskracht en milieu.

De zes onderzoekers die verantwoordelijk zijn voor dit document hebben in de eerste helft van 2010 een verkennende studie gedaan naar de innovatiekansen en het innovatievermogen van Zeeland. Het onderzoek is uitgevoerd onder de vlag van de Smart Services Boulevard, in opdracht van het Innovatienetwerk Zeeland en gefinancierd door de Provincie Zeeland. Succesvol samenwerken is volgens de onderzoekers veruit de belangrijkste uitdaging voor de komende jaren.

De samenwerking moet primair gericht zijn op het versterken van kennisontwikkeling, kennistransfer en kennisvalorisatie in Zeeland. Het succes waarmee grensverleggende kennis en technologie tot maatschappelijke en economische waarde wordt gebracht is de belangrijkste factor voor innovatie en economische ontwikkeling in de huidige kenniseconomie. De regio’s die dat het best en het snelst doen groeien het hardst. Er is de afgelopen decennia veel kennis opgebouwd over effectieve strategieën daarvoor. Best practices van elders ter wereld, bijv. Silicon valley, moeten slim worden vertaald naar de specifieke kenmerken van de Zeeuwse context, domweg kopiëren werkt niet.

Maar net als in andere succesvolle regio’s is in Zeeland in ieder geval ook een regionale focus nodig, bundeling van krachten, ondernemerschap, toegang tot kapitaal, hoogwaardige verbindingen en een optimale kennisinfrastructuur.

Een belangrijk pluspunt voor de Zeeuwse kenniseconomie is dat er de afgelopen jaren in de basis al heel wat op gang is gebracht. Er is bijvoorbeeld focus aangebracht door te kiezen voor onderscheidende regionale speerpunten (Bio-Based-Economy, Water en Hospitality). De keuze is op initiatief van de Provincie gemaakt door vertegenwoordigers van Overheden, Onderwijs en Ondernemers in de programmaraad van het Innovatienetwerk Zeeland.

De onderzoekers concluderen dat de keuze voor speerpunten werkt, dat diverse organisaties zich naar de speerpunten gaan richten en dat er binnen de speerpunten inmiddels veel en goede initiatieven zijn genomen, maar dat er in elk van de speerpunten nog een erg versnipperd landschap aanwezig is. Bovendien zouden nog scherpere keuzes moeten worden gemaakt voor niches binnen die speerpunten, complementair aan de keuzes van andere regio’s die in de speerpuntclusters participeren.

6

Voor het speerpunt Bio-Based-Economy moet er bovenregionaal worden samengewerkt met West-Brabant en Oost-Vlaanderen in Bio-Based-Europe. Hier ligt voor Zeeland mogelijk een mooie kans om te focussen op innovatieve productie en transport van biomassa en/of op kleinschalige productie van hoogwaardige bioproducten voor bijvoorbeeld de hospitality sector (gezondheid, wellness).

Water is een landelijk speerpunt, zodat hier met verschillende andere regio’s moet worden afgestemd en samengewerkt. Zeeland maakt binnen die samenwerking een complementaire keuze voor de estuariene niche met combinaties van kustverdediging, aquacultuur en recreatie. Voor de kenniseconomie is een sterk punt dat met deze keuze een goede verbinding te maken is met de twee andere Zeeuwse speerpunten. Meer specifiek geldt dat bijvoorbeeld voor zoutwater algen, die in alle drie de speerpuntgebieden van belang zijn met hoogwaardige wellness-producten als eindproduct.

Voor Hospitality is Zuid-West Nederland de samenwerkingsregio. De hospitality sector is van de drie clusters het meest versnipperd en er ontbreekt nadrukkelijk een goed georganiseerd coördinerend orgaan. Zeeland lijkt het best te kunnen kiezen voor een brede basis in de Zeeuwse natuur met aandacht voor gezondheid en zorg. Een wellness niche met een verbinding naar regionale streekproducten en hoogwaardige gezondheidsproducten uit bio-massa. Elk eiland zou daarbinnen eventueel eigen complementaire keuzes kunnen maken (coöpetitiemodel).

Een belangrijke succesfactor is dat speerpunten steunen op ervaren spelers in de bestaande sterke sectoren Water, Landbouw en Visserij, Procesindustrie en Maakindustrie en Zorg en Toerisme. Het is belangrijk de bestaande sterke sectoren verder te versterken ten behoeve van economische kracht op de korte termijn. Die sterke basis is nodig om toekomstgericht te kunnen vernieuwen voor de langere termijn. Voor de korte termijn ligt het accent op voldoende operationeel innovatie vermogen (stap voor stap verbeteren, operational excellence), voor de langere termijn op voldoende dynamisch innovatievermogen (ontwerpen/ vernieuwen, transities en doorbraken).

De keuzes zijn goed, het talent is aanwezig, de ambities zijn hoog, goed professioneel samenwerken ontbreekt.

Dat is voor een deel te begrijpen, omdat direct aan de speerpunt gerelateerde ontwikkelgroepen en kenniscentra als Kennis Netwerk Delta Water, Dutch Delta Academy, Kenniscentrum Kusttoerisme, Bio-Based-Europe, Stichting Zeeuwse Tong, maar ook de meer dienstverlenende en algemeen ondersteunende groepen als Innovatie Netwerk Zeeland, NV Economische Impuls Zeeland en de Smart Services Boulevard pas hooguit enkele jaren bestaan en nog zoeken naar hun optimale positie in het innovatiesysteem. Inmiddels is de tijd echter rijp om professionele complementaire samenwerking te organiseren.

Het verkennend onderzoek is uitgevoerd om een richtinggevend antwoord te geven op de vraag waar de innovatiekansen liggen voor Zeeland, wat er moet gebeuren om die te grijpen en welke kennisintensieve dienstverlening de Smart Services Boulevard moet ontwikkelen om de speerpuntclusters inclusief het toeleverend MKB het best te ondersteunen. De Smart Services Boulevard in Vlissingen is op 12 mei 2010 geopend door gedeputeerde George van Heukelom. De Smart Services Boulevard is erop gericht een effectief kennisontwikkeling, kennistransfer en kennisvalorisatieproces voor Zeeland te ontwikkelen, te trainen en praktisch te ondersteunen. De partijen van het Innovatienetwerk Zeeland werken hier in samen. Hogeschool Zeeland, die kennisverwerking op dit niveau als core-business heeft, vervult een sturende rol. De hoofdconclusie van de onderzoekers is dat in Zeeland de basisingrediënten voor een succesvolle economische transitie aanwezig zijn, maar dat nog een stevige professionaliseringsslag nodig is om daadwerkelijk een doorbraak te realiseren. Hoofdgebieden, samenwerken, ondernemend gedrag, scherpere keuzes maken voor niches.

8

De Smart Services Boulevard dient vooral ondersteuning te verlenen bij de volgende aandachtsgebieden:

Nieuwe kansrijke samenwerkingsvormen op alle niveaus Ondernemerschap en ondernemend gedrag Ondersteuning van innovatieve starters (InnoGo!) Beschikbaarheid van kapitaal (pre-seed en seed fondsen), (InnoGo!) Operationeel en dynamisch innovatievermogen op alle aggregatieniveaus (regio, cluster,

consortium, onderneming, team, individu) Ontwerp en ontwikkeling van high tech systemen van MBO tot HBO+ niveau De sociale kant van innovatie en aandacht voor maatschappelijke behoefte en draagvlak.

Het regionale MKB dat het overgrote deel van de benodigde innovaties zal moeten realiseren heeft, hoewel in aantal te weinig, volgens de onderzoekers wel voldoende latent innovatievermogen om de nieuwe kansen op termijn daadwerkelijk om te zetten in succesvolle business. Maar ook voor die groep is er nog veel werk aan de winkel om het latente vermogen om te zetten in feitelijk vermogen. Daartoe is voor veel spelers competentie ontwikkeling nodig op het gebied van samenwerking, nieuwe business-modellen, strategieontwikkeling, kennis en technologie-absorptie, evenals actieve participatie in clusters en innovatienetwerken. Daarnaast heeft Zeeland grote behoefte aan meer innovatieve starters, vooral technisch, maar ook op andere terreinen.

Het succesvol en op voldoende schaal tot waarde brengen van grensverleggende kennis en technologie vereist een goed ontwikkeld regionaal innovatiesysteem. Ondernemers, Overheden en Kennisinstellingen (Onderwijs en Onderzoek) moeten hierin optimaal samenwerken, ondersteund door intermediaire partijen. Van best practices elders in de wereld kan geleerd worden dat ondernemende kennisinstellingen, meestal technische universiteiten een belangrijke rol spelen bij kennisvalorisatie (universities as drivers, entrepreneurship, access to capital. (SSTi, 2006))

Zeeland heeft geen technische universiteit en slechts een bescheiden private en publieke R&D capaciteit en moet daarom een effectieve kennisbrug bouwen voor kennis vanuit andere regio’s. Hogescholen zijn goed gepositioneerd tussen publiek gefinancierde kennis en de regionale business. Lectoraten van hogescholen zijn onder andere in het leven geroepen om een rol te spelen in regionale kennisontwikkeling, kennistransfer en kennisvalorisatie. In Zeeland moet vooral Hogeschool Zeeland maar ook de ROC’s en de Roosevelt Academy een sturende rol spelen in het valorisatieproces. Hogeschool Zeeland kan dat alleen als het de ondernemende hogeschool wordt die ze zegt te willen zijn. Bovendien moet de hogeschool, ondersteund door ondernemers en overheden meer aandacht geven aan het inrichten van moderne technische opleidingen van hoog niveau, die enerzijds aansluiten bij de behoefte van de regio en anderzijds aansprekend zijn voor middelbare scholieren. Technologie is en blijft vooralsnog immers de cruciale enabler voor innovatie en is in Zeeland zwak ontwikkeld. Dat geldt met name voor de ontwerpopleidingen die het dynamisch vermogen van bedrijven, clusters en de regio moeten ondersteunen. Hogeschool Zeeland is wel relatief sterk in de operationeel technische opleidingsvarianten, belangrijk voor het verder versterken van de bestaande regionale sterktes. De zwakke ontwikkeling van de ontwerpopleidingen is echter een serieus nadeel voor de ontwikkeling van de Zeeuwse economie op de langere termijn. Bij het herontwerp van de engineeringopleidingen is recent helaas een nieuwe switch gemaakt, weg van dynamisch innovatievermogen in de richting van operationeel innovatievermogen. De Academie voor Economie van HZ zou zich nadrukkelijker bezig moeten houden met de Zeeuwse economische ontwikkeling. De ontwikkeling van de Master Industriële Innovatie die in 2011 op de markt komt is een sterk punt.

Bij het concept van een ondernemende hogeschool en de kennisbrugfunctie dient de positie van de lectoraten te worden versterkt. Dit is onder andere mogelijk met het filiaalmodel waarbij deeltijdlectoren, verbonden met universiteiten of topinstituten, zich lokaal met een onderzoeksgroep(je) vestigen. Met de RA als beste van Nederland en Hogeschool Zeeland binnen de top drie heeft Zeeland een prima basis om een heel goede kennisontwikkeling, transfer en valorisatie tot stand te brengen.

Het overbruggen van de institutionele grenzen tussen overheden, onderwijs en ondernemers is geen eenvoudige opgave en eist van elke partij maximale inzet, openheid, respect en vooral vertrouwen.

9

De verschillen tussen cultuur en belangen zijn groot, maar gezien de Zeeuwse schaal moet het veel beter kunnen. Het zou zelfs mogelijk moeten zijn om koploper te worden op samenwerkingsgebied.

De intermediaire partijen als Syntens, Kamer van Koophandel en NV Economische Impuls Zeeland dienen de regionale kennisontwikkeling, kennistransfer en kennisvalorisatie te ondersteunen en aan te jagen. Ook de intermediaire partijen dienen daarbij beter complementair samen te werken en oog te hebben voor het goed functioneren van het totale innovatiesysteem en niet alleen voor het MKB.

De onderzoekers adviseren voor de ontwikkeling van de regionale innovatie volop gezamenlijk in te zetten op het zogenaamde valorisatieprogramma, een subsidieprogramma van het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie. Dit meerjarige programma met max. € 5.000.000,- subsidie per project geeft specifiek aandacht aan het regionaal tot waarde brengen van publiek gefinancierde kennis. Valorisatie van zowel publiek als privaat gefinancierde kennis is van groot belang voor economische ontwikkeling, maar zwak ontwikkeld in Nederland. De Smart Services Boulevard moet daarbij veel aandacht besteden aan het ondersteunen van systeem-innovaties in de Open Innovatie Studio, waar de kans het grootst is op nieuwe IP die tot waarde kan worden gebracht.

De lijn die in het PSEB 2009 – 2012 van de Provincie is uitgezet geeft voor het belangrijkste deel goed aan waar de focus behoort te liggen. Nieuwe verbindingen in de zin samenwerkingsvormen, logistiek en ICT zijn voor de Zeeuwse context heel belangrijke basisvoorwaarden. Maar ook voor de overheden geldt, net als voor de andere regionale partijen dat samenwerking gericht op kennisvalorisatie prioriteit verdient, dat nog scherpere keuzes moeten worden gemaakt en dat ondernemend gedrag moet worden getoond. De neuzen staan de goede kant op, het talent is aanwezig, de wil tot samenwerking is er ook, de kansen liggen voor het grijpen. Zeeland staat aan de vooravond van een doorbraak.

10

1 Inleiding en onderzoeksopzet

In juni 2008 is formeel het Innovatie Netwerk Zeeland opgericht voor de ontwikkeling van het regionale innovatiesysteem. Vooral aangemoedigd door de successen van MIT in Boston en Stanford University bij de realisatie van Silicon Valley zijn overal in de wereld regionale innovatienetwerken ontstaan. Alleen al in Europa bestaan er zo’n 350 geregistreerde netwerken. Er bestaan inmiddels vele varianten afhankelijk van de aard van de regio en taken en doelgroepen van de oprichters. Sommigen richten zich primair op de ondersteuning van het MKB, anderen op een sector als bijvoorbeeld de industrie, weer anderen op regionale economische ontwikkeling in brede zin. Het Innovatie Netwerk Zeeland is er een van het laatste type, gericht op regionale innovatie in brede zin, vergelijkbaar met bijvoorbeeld het Innovatieplatform Twente of met Silicon Valley. Kenmerkend voor deze netwerken is dat wordt ingezet op samenwerking tussen overheden, ondernemers en onderwijs/onderzoek (3 O’s) op verschillende niveaus, ook wel het Triple Helix model genoemd naar Etzkowitz en Leydesdorff (2005). Daarbij wordt een focus gelegd op enkele speerpunten die goed bij de regio passen (Porter, 1998). De programmaraad van het Innovatienetwerk Zeeland waar de drie O’s in vertegenwoordigd zijn heeft gekozen voor de speerpunten:

Bio-based Economy Water Hospitality

En bovendien voor het ondersteunende thema Smart Services

Immers, “de concurrentiekracht van ondernemingen, regio’s of landen omvat twee grote elementen. Enerzijds moet men presteren op een niveau dat vergelijkbaar is met dat van anderen – dat wil zeggen niet te duur zijn en leren van best practices elders – en anderzijds moet men ergens bijzonder goed in zijn en daarbij zijn eigen pad volgen” (Jacobs, 2009). Die best practices (World Class) vindt men bij de Zeeuwse keuzes onder Smart Services, bijzonder goed moet Zeeland willen zijn binnen niches van de gekozen speerpunten.

11

Een ander basiskenmerk van het Triple Helix model is dat de relevante kennisinstituten zich opstellen als “ondernemende universiteit” (Etzkowitz 2008). In paragraaf 2 zal nader worden toegelicht wat dat betekent en welke consequenties dat voor de Zeeuwse kennisinstituten heeft. Hogeschool Zeeland dient daarin de hoofdrol te spelen. Het verkennend onderzoek is opgebouwd rond bovenstaand model. Het overkoepelend onderzoek door Wim Brouwer is beschreven in paragraaf2 en gaat in op de achtergronden van het gebruikte model en de toepasbaarheid ervan voor de Zeeuwse context. Daar wordt tevens nader ingegaan op het Innovatie Netwerk Zeeland en de positie van de Smart Services Boulevard en intermediaire partijen als Syntens, Kamer van Koophandel, NV Economische Impuls Zeeland en de belangenbehartigers BZW en MKB.

Vervolgens heeft in elk van de speerpunten een onderzoeker een verkenning uitgevoerd naar de activiteiten die daar midden 2010 in plaatsvinden en wat volgens een aantal sleutelpersonen uit die sectoren de problemen, kansen en ontwikkelingsrichtingen zijn. De daarvoor benodigde informatie is verzameld uit literatuur, regionaal beschikbare documenten en een aantal diepte-interviews. In de paragrafen 4 tot en met 6 worden achtereenvolgens de verkenningen van de speerpunten Water (door Nico Landsman) , Bio-based Economy (door Dirk Vermaire) en Hospitality (door Peter Kruizinga) beschreven.

Het Triple Helix model zoals dat oorspronkelijk door Etzkowitz en Leydesdorff(2005) is geschetst hield te weinig rekening met andere partijen en gebeurtenissen die een belangrijke rol spelen bij het al of niet succesvolle verloop van een innovatie. Zo wijzen Gibbons et al. (1994) kritisch op het belang van maatschappelijke belangengroepen die een innovatie kunnen blokkeren en op het verschijnsel van verschuivende doelen. Volgens Cooke (2005) wordt er door Etzkowitz en Leydesdorff te lichtvaardig vanuit gegaan dat samenwerking tussen Ondernemers, Overheden en Onderwijs/onderzoek wel tot stand zal komen. Cooke wijst op de grote verschillen in cultuur en benaderingswijze (epistemic communities) die samenwerking uiterst moeilijk maken. In paragraaf 3 wordt voorgesteld het zogenaamde Cyclisch Innovatiemodel te hanteren dat evenwichtig aandacht besteedt aan zowel de technologische als de sociale en politieke kant van innovaties (Berkhout, 2007). Dit model wordt landelijk onder andere toegepast bij het speerpunt water (NWP publicatie, 2005) en wordt in paragraaf 3 nader toegelicht.

Behalve het identificeren van kansen is ook het vermogen om die kansen te grijpen uiteraard van belang. Het Zeeuwse MKB zal daar een belangrijke rol bij moeten spelen. Twee onderzoekers, Andre de Korte en John van Beers, hebben een survey uitgevoerd bij 80 regionale MKB’s die een rol spelen in de speerpuntsectoren. Daarbij is gekeken naar leiderschap en “dynamic capability” als hoofdaspecten van het innovatievermogen (Teece, 2009). Dit onderzoek en de resultaten ervan zijn weergegeven in paragraaf 7.

Tot slot zijn in paragraaf 8 de overkoepelende conclusies beschreven en zijn aanbevelingen gedaan voor vervolgstappen in de ontwikkeling van het Zeeuwse innovatievermogen. Paragraaf 9 sluit af met een vermelding van de bronnen.

12

2 Innovatiekansen in Zeeland in relatie tot de algemene theorieën

We leven in een geglobaliseerde wereld. Competitie blijft niet beperkt tot de regio, maar overschrijdt de landsgrenzen. Steeds meer ondernemingen hebben te maken met concurrenten over de hele wereld. Opvallend is dat in die globaliserende wereld het belang van de regio steeds groter wordt. Internationaal concurrentievermogen vindt het fundament in regionale kracht. Het ontwikkelen en operationaliseren van een breed gedragen samenhangende regionale innovatieagenda is cruciaal. Daarnaast leven we in een economie waarin kennis de belangrijkste productiefactor is geworden en waar samenwerken in netwerken bepalend is voor die regionale kracht. De mate waarin en het tempo waarmee een netwerk van regionale spelers in staat is nieuwe grensverleggende kennis en technologie te absorberen in logische samenhang met de regionale innovatieagenda is de dominante factor voor economische groei. Met kennisabsorptie wordt bedoeld het zodanig bewerken, opnemen en borgen van nieuwe kennis dat die succesvol kan worden toegepast in nieuwe producten, processen, diensten en organisaties. Het Regionale Innovatie Systeem dient met vereende krachten zodanig te worden opgebouwd dat relevante kennis soepel naar en door de provincie stroomt en op de juiste plekken wordt geabsorbeerd. Het Innovatienetwerk Zeeland speelt daarin een belangrijke coördinerende en stimulerende rol. Enkele dominante theorieën en modellen bij regionale innovatie zijn:

a) het Triple Helix model van Etzkowitz en Leydesdorff, over samenwerking tussen ondernemers, overheden en onderwijs/onderzoek.

b) het Cyclisch Innovatie Model van Guus Berkhout, dat een belangrijke koppeling legt tussen de sociaal-culturele kant van succesvolle innovaties, de markt, de business en de technologie.

c) de clusterfilosofie van Michael Porter, die beweert dat de keuze voor regionale specialisatie in clusters van ondernemingen en instellingen een voorwaarde is om ergens de beste van de wereld in te kunnen worden.

d) open Innovatie van Henry Chessbrough, die laat zien dat slim samenwerken in vertrouwen en openheid de beste garantie biedt op succes.

e) de theorie van David Teece die is gericht op het dynamische vermogen van een individuele onderneming of instelling, de zogenaamde Dynamic Capabilty.

Deze modellen en theorieën vormen een logisch samenhangend geheel waarmee de hiërarchische opbouw van individuele kracht tot regionale kracht kan worden begrepen en gestuurd. In de volgende sub-paragrafen worden de theorieën toegepast op de Zeeuwse context.

13

2.1 Regionale Innovatie Systemen en het Innovatienetwerk Zeeland

In de moderne samenleving is de overheersende opvatting dat economische ontwikkeling vooral regionaal dient te worden ingezet, weliswaar logisch en actief verbonden met nationale en mondiale ontwikkelingen, maar gefundeerd op regionale sterktes. De top-down hiërarchische sturing van mondiaal via nationaal naar regionaal (bijvoorbeeld door multinationals) maakt meer en meer plaats voor een bottom-up ontwikkeling van op mondiale schaal met elkaar verbonden netwerken van succesvolle regionale en lokale entiteiten (Cooke, 2005). Het Innovatienetwerk Zeeland speelt een belangrijke rol bij het verbinden van lokale en regionale entiteiten in Zeeland.Om verwarring te voorkomen; het Innovatienetwerk Zeeland is zelf niet een regionale innovatie systeem, maar een netwerk dat het regionale innovatie systeem helpt zich succesvol te ontwikkelen. Het regionale innovatie systeem zelf omvat alle individuen, ondernemingen, instellingen, relaties, faciliteiten, infrastructuren, processen, regels, procedures, diensten en andere systemen en entiteiten die invloed hebben op innovatie in de regio. Het omvat alles wat binnen een regio invloed kan uitoefenen op het innovatievermogen.

Regionale innovatiesystemen zijn gedefinieerd als (Cooke, Heidenreich en Braczyk, 2004): interactieve subsystemen voor kennisontwikkeling en kennisexploitatie die zijn verbonden met mondiale, nationale en andere regionale systemen voor commercialisatie van nieuwe kennis

Het regionale innovatie systeem moet in de kenniseconomie zodanig worden ingericht dat regionale spelers snel en eenvoudig toegang hebben tot relevante kennis. Het innovatiesysteem moet er eveneens voor zorgen dat relevante grensverleggende kennis en technologie van binnen en buiten de regio soepel in de regio circuleert, wordt geabsorbeerd en tot waarde wordt gebracht. Ten slotte moet het regionale innovatie systeem voldoende dynamisch vermogen ontwikkelen om goed in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden. Dat stelt eisen aan de wijze waarop het innovatiesysteem georganiseerd is. In Europa hebben zich vooral zogenaamde IRIS-innovatiesystemen (Institutional Regional Innovation Systems) ontwikkeld waarbij universiteiten een dominante rol spelen (Cooke, 2004). In de USA zijn dat meestal ERIS-innovatiesystemen (Entrepreneurial Regional Innovation Systems) met ondernemers aan het stuur. ERIS innovatie wordt gestuurd door geld gedreven (grotere) organisaties. Het voordeel van ERIS is dat die sneller kan inspelen op veranderingen in de markt. ERIS werken echter meer op kortere termijn, zijn minder ingericht voor transitieprocessen en parasiteren op overheden die het belangrijkste deel van innovaties met subsidies betalen (Cooke, 2004).IRIS innovatie wordt gestuurd door universiteiten en overheden. Het voordeel van IRIS is dat de kennisontwikkeling beter wordt ingebed in de regio en via een beter ontwikkelde Body of Knowledge breder beschikbaar kan komen voor met name het MKB. Een ander voordeel van IRIS is dat ze beter in staat zijn systeem-innovaties te initiëren. Het bedrijfsleven heeft in het algemeen meer te maken met een lock-in effect ten gevolge van hoge investeringen in bestaande R&D-faciliteiten, kennis, productiefaciliteiten en samenwerkingsverbanden (Etzkowitz, 2002). Universiteiten hebben daar wat minder last van, maar hebben een cultuur die overwegend gericht op wetenschap in plaats van op innovatie. Dat maakt ze traag en onvermogend snel te reageren. Bij IRIS is er nogal eens sprake van een gat tussen de wetenschappelijke kennis en de toepassing in innovaties (Cooke, 2004). Regionale innovatiesystemen moeten faciliteiten inrichten, zoals bijvoorbeeld de Smart Services Boulevard, waar ondernemende onderzoekers, bijvoorbeeld van lectoraten en kennisintensieve dienstverleners, die kloof helpen overbruggen.

14

2.1.1Wat moet bij regionale innovatie onder “een regio” worden verstaan?

Als we het over regionale innovatie hebben, wat wordt er dan bedoeld met het begrip “regio”? Het begrip regio komt uit het Latijn van “regere” en betekent besturen of regeren.

Wikipedia meldt: Een regio (ook wel streek, gewest of (meer algemeen) gebied) is een geografisch gebied aaneengesloten met een bepaald taalkundig, cultureel, demografisch en/of institutioneel karakter, al dan niet erkend door de officiële instanties.

Europa gebruikt voor statistische doeleinden de zogenaamde NUTS regio’sNUTS 1 regio’s zijn voor Nederland: Noord, Oost, West en Zuid Nederland, NUTS 2 regio’s zijn de provincies waaronder Zeeland. NUTS 3 zijn zogenaamde COROP gebieden (bijv. “Zeeuws Vlaanderen” en “overig Zeeland”)

Volgens Cooke (2005) kunnen ook regio’s die niet officieel als zodanig zijn benoemd maar waarbij partijen er wel voor kiezen om door samenwerking gemeenschappelijk voordeel te behalen, ook “regionale innovatie” tot stand brengen.

In dit onderzoek gaan we uit van NUTS 2 regio’s, dus Zeeland, Brabant, Oost-Vlaanderen, etc.Bij regionale innovatie gaat het om het vanuit een bepaald perspectief coördineren van de activiteiten over een afgebakend gebied. Afhankelijk van het speerpunt (cluster) omvat dit gebied vaak meerdere regio’s

Clusters trekken zich weinig aan van provinciegrenzen of landsgrenzen. Het cluster Water is een landelijk cluster, het cluster Bio-based Economy reikt over de Provincie Zeeland, West Brabant en Oost Vlaanderen. Het cluster Hospitality betreft Zeeland en West Brabant.

Het is dus duidelijk dat voor succes over provinciegrenzen heen moet worden samengewerkt en bij het speerpunt Bio-based Economy zelfs over landsgrenzen. Het is met name dit grensoverschrijdend samenwerken dat kenmerkend is voor systeeminnovaties en transities en tegelijkertijd de kritische succesfactor. Het gaat hierbij overigens niet alleen over geografische grenzen, maar ook over institutionele grenzen.

Grenzen tussen overheden, onderwijs/wetenschap en ondernemers Grenzen tussen intermediaire partijen Grenzen tussen gemeenten, eilanden, provincies en naties Grenzen tussen bèta-disciplines en gamma-disciplines, technologische sectoren en

maatschappelijke organisaties en belangengroepen Grenzen tussen publieke en private partijen, tussen ketenpartners en concurrenten

Grenzen zijn niet eenvoudig te overbruggen. Bij elk van de grenzen spelen culturele verschillen en/of verschillen in belangen een grote rol. Verschillende groepen kijken vanwege de context waarin ze al langere tijd moeten opereren geheel anders naar waarheid, waarden en de wijze waarop problemen en kansen moeten worden aangepakt en benut. Hoewel moeilijk, is de situatie niet hopeloos. In de industrie zijn succesvolle grensoverschrijdende supply-chains, allianties en netwerken al heel gebruikelijk. Ook internationale wetenschappelijke samenwerkingsverbanden komen veelvuldig voor, weliswaar meestal op zogenaamde Modus 1 kennis (generiek, “know why”, expliciet).

Bovendien groeit de praktische kennis op het gebied van samenwerken snel. Samenwerken blijkt geleerd te kunnen worden (de Man, 2001. Draulan, 2003). Het begint met het (h)erkennen en respecteren van elkaars verschillende belangen en het vervolgt met het formuleren van een helder gemeenschappelijk doel. Het overschrijden van bestuurlijke grenzen, in deze gevallen met name voor Overheden en Onderwijs/Onderzoek, wordt gemakkelijker als voor complementair samenwerken wordt gekozen.

15

Intermediaries have the task to orchestrate collaboration between the key actors in the region and between national and local actors. Intermediaries have to help the regional strategies to be coherent, consistent and up to date. They are expected to establish contacts, arrange networks and offer resources to the companies in the region. They have to help the region to attract both physical capital and human capital. (Smedlund, 2006 : 206)

Zoals gemeld worden de provincies in dit onderzoek als primaire regio’s gezien die bovenregionaal moeten samenwerken binnen de clusters. De samenwerkende partijen dienen dan wel te zorgen voor een evenwaardige inbreng. Op dat vlak laten de Zeeuwen het te vaak afweten. In de maintenance valley bijvoorbeeld, hebben de Zeeuwen verzuimd gezamenlijk op te trekken en voor een heldere gemeenschappelijke niche te kiezen, bijvoorbeeld procesindustrie, tegenover vliegtuigindustrie en infra voor West Brabant. Door voor een niche te kiezen waarop de krachten worden gebundeld, kan een hoogwaardig product in de complementaire samenwerking worden ingebracht. De Zeeuwen bleven echter versnipperd opereren, waardoor de West-Brabanders, die wel een cultuur hebben van gezamenlijk optrekken, terecht met het World Class Maintenance cluster aan de haal gaan.

Zo dient er ook voor de speerpunten Water, Bio-based Economy en Hospitality voor een duidelijke gemeenschappelijke complementaire niche gekozen te worden, waarop nadrukkelijk wordt samengewerkt. Intermediaire partijen hebben in dit verband een belangrijke taak.

De intermediaire partijen, de belangenbehartigers, koepels en de drie O’s zijn verenigd in het Innovatienetwerk Zeeland. De programmaraad en met name het bestuur zou de regionale samenwerking veel hoger op de agenda dienen te plaatsen.

2.1.2Regionale innovatie, clusters en Triple Helix (3 O’s)Het Regionale Innovatiesysteem in Zeeland met het Innovatienetwerk Zeeland als netwerk coördinator lijkt op een IRIS. Bij het speerpunt water is het de overheid die de leiding neemt, bij Bio-based Economy trekt Wim Soetaers van universiteit Gent de kar en bij Hospitality ontbreekt nog een clustertrekker. De speerpunten van Zeeland hebben inderdaad het karakter van systeeminnovaties die bij een IRIS passen. De instrumenten en de Body of Knowledge van de Smart Services Boulevard moeten daarom voldoende elementen bevatten om systeeminnovaties te ondersteunen. Het is daarbij van belang dat de hogeschool een ondernemende houding aanneemt richting kennisvalorisatie. Hét grote voorbeeld daarvoor zijn MIT in Boston en Stanford university in Silicon Valley, ondersteund door en in nauwe samenwerking met ondernemers en overheden.

Dit zogenaamde Triple Helix model (Etzkowitz en Leydesdorff, 2005) met een regionale focus op enkele speerpunten overeenkomstig de clusterfilosofie van Porter (1998) is ook in Europa, Nederland en Zeeland geadopteerd, gelet op innovatieprogramma’s als bijvoorbeeld Operationeel Programma (Zuid), Pieken in de Delta, Valorisatieprogramma en Akkoord Zeeuwse Kenniseconomie. De kans op succes hiervan voor Zeeland staat of valt met het vermogen de essentie van dit model volledig, maatgericht en hoogwaardig te ontwikkelen en implementeren. Dom kopieergedrag, focussen op onderdelen van het model, eiland denken in negatieve zin, zwabberend beleid en het gretig “verbranden” van subsidiegeld zoals helaas veelvuldig voorkomt brengt de provincie geen stap verder, integendeel. Alleen een gedegen breed gedragen regionale strategische keuze en bijbehorende professionele aanpak geeft voldoende kans op succes.

16

Het karakter van het Innovatienetwerk Zeeland sluit prima aan bij deze visie. Uit een onderzoek naar landelijke innovatieplatforms blijkt dat veel netwerken gericht zijn op een deelgebied, bijvoorbeeld het versterken van het innovatievermogen van het bedrijfsleven of het MKB. Het Innovatienetwerk Zeeland richt zich in haar strategie, net als het Innovatieplatform Twente, meer generiek op de ontwikkeling van de regionale economie (Casteelen, 2008), voortbouwend op bestaande sterktes en een toekomstgerichte transitie naar een duurzame economie. De organisatiestructuur van het Innovatienetwerk Zeeland, met daarin de brede programmaraad die het meerjarig innovatieprogramma vaststelt past daar goed bij. Het bestuur ziet toe op de uitvoering van het programma dat door de kerngroep wordt gecoördineerd en gefaciliteerd. Enkele andere sterke punten zijn dat zowel in het bestuur als in de programmaraad de ondernemers (bedrijven en instellingen) in de meerderheid zijn en dat het een virtuele organisatie is. Er wordt samengewerkt op basis van vrijwilligheid en er wordt naar gestreefd zo weinig mogelijk nieuwe entiteiten aan het regionale innovatiesysteem toe te voegen en optimaal gebruik te maken van de reeds bestaande natuurlijke taken van de partners. Er zijn meer dan 300 partijen in sterkere of minder sterke mate bij het netwerk betrokken. www.innovatienetwerkzeeland.nl

Kerngroep

Bestuur

Projecten/

activiteiten

Eerste hulp

bij innovatie

Clusters/

Innovatiekringen

Ondernemers BZW, KvK,

Syntens

Programma

raad

Er bestaan vier innovatiekringen van waaruit een veelheid aan projecten is geïnitieerd. Enkele Special Interest Groups hebben zich op deelgebieden zoals bijvoorbeeld Sociale Innovatie afgesplitst van een innovatiekring. De Smart Services Boulevard is een faciliteit van het Innovatienetwerk Zeeland en Hogeschool Zeeland waarmee de regionale kennistransferfunctie wordt versterkt. Studenten, onderzoekers en experts participeren in innovatieprojecten met bedrijven en instellingen gericht op kennisontwikkeling en kennistransfer.Een verbeterpunt dat in 2008 voor het Innovatienetwerk Zeeland werd gesignaleerd is dat de meeste partijen in de kerngroep toch vooral gericht zijn op de eigen doelstellingen in plaats van op de regionale economische ontwikkeling (Casteelen, 2008). Op dat punt zijn inmiddels wel verbeteringen te constateren, maar voor een goed samenwerkende groep moet nog wel een slag gemaakt worden. Eind 2010 wordt een nieuw programma ontwikkeld voor de periode 2011 – 2017. Dat is een mooi moment om de benodigde verbeterslagen te maken.

17

Regionaal Innovatie Systeem

INZ

BBE

KNDWINZ = Innovatienetwerk Zeeland

BBE = Bio-Based-Europe

KNDW = Kennis Netwerk Delta Water

Innovatiekringen, communities, instituties, netwerken, faciliteiten, instellingen

Huggins (2008) signaleert dat intermediaire partijen de neiging hebben zich eenzijdig te richten op ofwel de business, ofwel de kennisinstelling. De focus zou echter moeten liggen op het helpen ontwikkelen van een soepele en effectieve kennistrans, valorisatie en body of knowledge waarin beide instituties een rol spelen. De kern van regionale innovatie bestaat immers uit “het succesvol tot waarde brengen van grensverleggende kennis en technologie”. Daarvoor is ondernemerschap en ondernemend gedrag nodig bij de kennisinstelling, maar ook leervermogen en een lerende houding bij de onderneming. De kennisinstellingen en ondernemingen in de regio moeten een eigen body of knowledge opbouwen waarmee ze binnen de speerpunten competitief is op de wereldmarkt. De intermediaire partijen hebben een belangrijke aanjagende en faciliterende rol.

Zoals in de inleiding is vermeld heeft de programmaraad van het Innovatienetwerk Zeeland drie regionale speerpunten gekozen en een algemeen ondersteunend thema, namelijk Bio-based Economy, Water, Hospitality en Smart Services.

In lijn met de theorieën van Michael Porter (1998) moet er op die speerpunten clustervorming plaatsvinden van ondernemingen en instellingen die gezamenlijk over de juiste competenties beschikken om dat speerpunt succesvol te ontwikkelen en er de beste van de wereld in te worden. Dat lukt alleen als het speerpunt goed past bij “het DNA van de regio”. Het zijn niet alleen de natuurlijke hulpbronnen die tot dat DNA behoren, maar in de kenniseconomie vooral kennis, de regionale “body of knowledge”. Er moet maximaal gebruik worden gemaakt van de ervaringskennis die in de historie van de regio is opgebouwd, die in de genen zit van de cultuur en infrastructuur. De body of knowledge bevat niet alleen de kennis zelf, maar ook faciliteiten, relaties en netwerken waarmee en waarlangs die kennis snel en efficiënt kan worden verwerkt en bewerkt tot succesvolle toepassingen. Persoonlijk contact, elkaar met een half woord begrijpen, is van grote waarde. Sociaal-culturele aspecten, zoals een gemeenschappelijke geschiedenis kunnen belangrijk zijn bij opbouw van begrip en vertrouwen. Omgang met water, bio-massa en recreatie zit de Zeeuwen in het bloed en is ingebed in de infrastructuur en de regionale body of knowledge. De speerpunten passen daarom goed bij de natuurlijke kracht van Zeeland.

De Zeeuwse speerpunten zijn gekozen, maar de clustervorming naar het model van Porter is nog lang niet volwassen. Zoals uit de paragrafen 4 , 5 en 6 zal blijken is er nog sprake van een grote versnippering. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van het Regionale Innovatie Systeem zelf. Weliswaar zijn diverse entiteiten aanwezig en deels aan elkaar gelinkt, maar er is nog een forse slag nodig om echt van een soepel samenwerkend en optimaal functionerend innovatiesysteem te spreken. Kennisinstellingen en/of ondernemers in de clusters moeten de regie nemen om die samenwerking tot stand te brengen. Voor de verdere ontwikkeling van het regionale innovatie systeem ligt de regie logischerwijs bij het Innovatienetwerk Zeeland, programmaraad, bestuur en kerngroep.

Aanvullend actieonderzoek is nodig om die slag doelgericht, doeltreffend en professioneel te maken.

18

Clusters dienen binnen de regio ingebed te zijn in een netwerk van kennis- en innovatiekringen, communities en maatschappelijke instellingen die in gezamenlijkheid het vestigingsklimaat optimaliseren. Daartoe moet er worden samengewerkt tussen Overheden, Ondernemers en Onderwijs / Onderzoek, voortbouwend op het oorspronkelijke Triple Helix model van MIT en Stanford (Etzkowitz, Leydesdorff, 2005).

Hoewel het Triple Helix model in eerste instantie vooral door hightech regio’s, zogenaamde hot spots, is geadopteerd, wordt de toepassing van het model ook breed gezien als basis voor een kansrijke strategie in perifere regio’s die achterlopen in economische ontwikkeling (Huggings, 2008). Het is daarbij wel zaak de essentie van het model goed te doorgronden en op maat toe te snijden op de regionale context. Het model kan niet zomaar gekopieerd worden naar andere regio’s. Cook (2005) wijst op voorbeelden van mislukt kopieergedrag van het MIT-model naar Australische en Zweedse regio’s. Het is vooral zaak de essentie van het model te begrijpen en aan te passen aan de eigen regionale context. Het model moet volledig, hoogwaardig, op maat en professioneel worden opgebouwd.

2.1.3Open Innovatie en Cyclisch InnovatiemodelIn paragraaf 3.1.2. is het grote belang van samenwerking tussen de drie O’s aan de orde gesteld met het oogmerk een gemeenschappelijke, samenhangende strategische regionale innovatieagenda op te stellen. In dezelfde paragraaf is het belang van clustervorming aangegeven met in principe hetzelfde doel, namelijk strategische samenwerking, maar dan binnen een bepaald speerpunt.

Na de keuze voor een slimme strategie is het nodig een effectief uitvoeringsmodel te kiezen voor elk innovatieproces zelf. Met een goede aanpak valt veel te verdienen en met een onzorgvuldige aanpak veel te verliezen. Van de aanvankelijk als veelbelovend geïdentificeerde nieuwe technologische product-ideeën wordt slechts 1 á 2 procent daadwerkelijk een succesnummer. Zelfs van de producten die, inclusief het productieapparaat volledig zijn uitontwikkeld tot aan de marktintroductie, slaagt slechts 1 op de 3 (Berkhout et al., 2007). Veel goede ideeën en prototypes van producten blijven, omdat ze onderweg stranden, op de plank van de R&D afdeling liggen. Nog te weinig ondernemingen maken gebruik van op hun situatie toegesneden aanpakken. Moderne innovatiemodellen geven al vroeg in het innovatieproces inzicht in potentiele knelpunten en kansen in het ontwikkelingstraject of de marktintroductie, waaronder sociaal of maatschappelijk draagvlak.

De traditionele innovatiemodellen die nog veel in gebruik zijn gaan uit van een lineair proces van research, via ontwerp en engineering, productie, marketing en verkoop naar de markt (technology push), (Berkhout et al., 2007). Veel innovaties zijn mislukt omdat de marktvraag niet bekend was. Daarom zijn nieuwe modellen ontstaan die het proces hebben omgedraaid, namelijk, begin met de marktvraag (market pull). De markt blijkt echter vaak niet te weten wat ze wil, zeker voor wat betreft nieuwe ideeën en mogelijkheden die in de hoofden van uitvinders, ontwikkelaars en onderzoekers leven. Daarom zijn de twee lijnen vervolgens geïntegreerd, zowel de technology push lijn om zicht te krijgen op nieuwe mogelijkheden als market pull om zicht te krijgen op de latente vraag. Belangrijk is dat tevens een directe verbinding is gelegd met de ondernemingsstrategie zodat de interne en externe bedrijfsprocessen tegelijkertijd met de innovatie kunnen worden aangepakt, wat de slaagkans aanzienlijk verhoogt.

Er ontstond echter een belangrijk probleem doordat innovatieafdelingen geconfronteerd worden met zowel ingewikkelde technologische als marketing, als organisatievraagstukken. Daar komt bij dat op al die domeinen de complexiteit door de technologische, economische en sociale ontwikkelingen de laatste decennia enorm is toegenomen. (Berkhout et al., 2007)

De noodzakelijke kennis is niet meer binnen de muren van een enkele organisatie te vinden. Ingrijpende innovaties worden in de huidige tijd gerealiseerd door clusters en netwerken van interne en externe partijen (kennisinstellingen, toeleveranciers, consultants, klanten).

19

Het verlengen van de levenscyclus wordt naar verwachting meer en meer verdrongen door versnellen van de innovatiecyclus. Ook uit het oogpunt van duurzaamheid is dat vaak een betere strategie. Door gebruik te maken van nieuwe kennis kunnen producten steeds zuiniger, veiliger, goedkoper, duurzamer worden geproduceerd. Grootschalige, kapitaalintensieve producten en systemen hebben last van een zogenaamd lock-in effect, waardoor over de totale levensduur maar beperkt gebruik gemaakt kan worden van nieuwe innovaties. De verwachting is dat in de toekomst grootschalige systemen in meerdere sectoren om die reden meer en meer vervangen zullen worden door een groot aantal kleinschalige systemen. Bij grote productieaantallen kan veel geïnvesteerd worden in het uitkienen van een optimaal ontwerp. Herhalingsseries maken het benutten gebruikservaring mogelijk. Dat geldt uiteraard eerder voor consumentenproducten dan voor bijvoorbeeld infrastructurele werken. Versnellen van de innovatiecyclus leidt er toe dat de druk op snelle, effectieve en efficiënte kennistransfer en absorptie hand over hand toeneemt.

Innovatieve producten moeten snel naar de markt om met een aanvankelijk hoge marge minimaal de ontwikkelkosten eruit gehaald te hebben voordat ze verdrongen worden door een nieuwe variant of substituut.

20

research development business

Spin in

Spin out

Kennis “op de plank”

Kennis “in ontwikkeling”

universiteiten, TNO, bedrijven, Open Innovatie Studio Markt

Kennis en technologiebrug

Publiek gefinancierde kennis

Privaat gefinancierde kennis

Positie Open Innovatie Studio in valorisatieproces

Nieuwe innovatiemodellen als Open Innovatie houden beter rekening met de geschetste knelpunten. Henry Chessbrough (2003) pleit voor een aanpak waarbij parallel aan het productmodel een business model wordt ontwikkeld, waarbij vanaf de eerste fases van het innovatieproces de marktkansen van het product kunnen worden getest. Het open innovatiemodel leidt er bovendien toe dat al gedurende het innovatieproces goede ideeën die niet in het eigen product passen, toch inkomsten kunnen genereren door licenties of door het ondersteunen van een startende onderneming die het idee verder wil vermarkten (spin-out). Omgekeerd kan het eigen innovatieproces worden versneld door goede ideeën en prototypes in te kopen via licenties en spin-in. Het in de figuur geschetste R&D proces speelt zich bij het Open Innovatiemodel niet meer uitsluitend af binnen de muren van grote ondernemingen, maar tussen groepen van bedrijven en instellingen. Voor MKB-bedrijven is het goed managen van de eigen betrokkenheid in een Open Innovatie consortium vaak te complex. Sungjoo Lee (Lee, 2010), pleit er daarom voor dat intermediaire partijen ondersteuning organiseren, direct zowel als indirect (zie onderstaand figuur). De Smart Services Boulevard als faciliteit is daarbij het voor de hand liggende instrument.

Voor de regionale economische ontwikkeling is het belangrijk dat de kennis die tijdens het innovatieproces gegenereerd wordt, maximale waarde gaat opleveren. Er dient, met name door de betrokken kennisinstelling expliciet aandacht besteed te worden aan het identificeren van octrooieerbare kennis en het tot waarde brengen daarvan. Betrokken intermediaire partijen dienen specifiek aandacht te besteden aan mogelijke kansen voor nieuwe of bestaande bedrijven door participatie in het innovatieproces, licenties, spin-in of spin-out. Ondernemingen dienen de geabsorbeerde kennis daadwerkelijke tot waarde te brengen.

Voor een optimale marktintroductie is het belangrijk dat vanaf het begin alle relevante stakeholders rond de innovatie worden geïdentificeerd en dat de communicatie met die stakeholders effectief wordt gemanaged. Dit is temeer van belang bij systeeminnovaties waar maatschappelijke groeperingen, belangengroepen, politieke bewegingen of overheden bij betrokken zijn. Zorg voor maatschappelijk draagvlak via medezeggenschap en voorkom dat groepen zich, door onhandige communicatie rond de innovatie, ontwikkelen tot hindermacht zoals gedeputeerde Wiersma het kortgeleden formuleerde. Berkhout (2007) heeft het zogenaamde cyclisch innovatiemodel ontwikkeld, een model dat de onderlinge afhankelijkheid van technologische innovaties en marktinnovaties duidelijk zichtbaar maakt.

21

Cyclisch Innovatie Model, prof Berkhout

VRAAGAANBOD

In de figuur loopt het Bèta-gedreven, technologische aanbod van linksaf rechtsom naar de markt en de Gamma-gedreven vraag gestuurde behoefte linksom van de markt naar de technologieontwikkeling. Onderzoek naar de maatschappelijke behoefte en marktontwikkelingen enerzijds en naar de technologische mogelijkheden en kansen anderzijds moeten elkaar vinden in nieuwe producten en diensten. Of innovatie vraag gestuurd of aanbod gestuurd moet worden ingezet is in dit licht eigenlijk een non-discussie. Het gaat erom dat beiden, linksom en rechtsom, zo goed mogelijk met elkaar interacteren. Het Cyclisch Innovatie Model kan op verschillende niveaus worden toegepast. Bijvoorbeeld op het niveau van een organisatorische innovatie binnen een onderneming, maar ook op het niveau van een systeeminnovatie in een regio.

Een sterk punt van het Cyclisch Innovatie Model is dat ondernemerschap in het centrum is geplaatst. Ondernemerschap en ondernemend gedrag is de drijvende kracht achter innovaties. Het identificeren van commerciële kansen, het vroegtijdig signaleren en aanpakken van knelpunten, belemmeringen en mogelijkheden in zowel de aanbodcyclus als de vraagcyclus vereist ondernemerschap. Ondernemerschap omvat een kenniscomponent, in staat zijn een goed businessplan te ontwikkelen, maar meer nog een houdingcomponent. Doorzettingsvermogen, initiatief nemen, risico’s durven nemen, over grenzen durven gaan.

Het onderwerp “ondernemerschap en ondernemend gedrag”, niet alleen van individuen, maar van alle groepen in het regionale innovatie systeem, moet ná “samenwerken” een hoofdpunt worden in de gemeenschappelijke innovatieagenda van Zeeland.

In de Open Innovatie Studio van de Smart Services Boulevard zijn de basis-ingrediënten, weliswaar in primitieve vorm, aanwezig om de Zeeuwse variant van het cyclisch innovatiemodel in een open innovatie setting te ontwikkelen, trainen en ondersteunen. Hogeschool Zeeland, de Roosevelt Academie en het MBO hebben alle disciplines in huis om het Cyclisch Innovatie Model in de Zeeuwse context te operationaliseren en verder te ontwikkelen. Vanwege de kleine Zeeuwse schaal moeten ook andere marktpartijen uit de verschillende sectoren elkaar gemakkelijk kunnen vinden. Zeeland heeft in potentie de schaal en breedte om zich te kunnen onderscheiden in multidisciplinair samenwerken. Dat is in de huidige kenniseconomie een heel grote potentiele kracht.

22

2.1.4Het belang van kennistransfer, de kennisbrugfunctieEen ander kenmerk van de Zeeuwse situatie is dat (technische) universiteiten en technologische topinstituten ontbreken. Veel grensverleggende kennis en technologie moet van buiten de provincie worden gehaald. Voor wetenschappelijke kennis in publicaties en octrooien is dat eenvoudig te doen. Die kennis is voor iedereen over de hele wereld gemakkelijk toegankelijk. Maar de voor valorisatie belangrijkste kennis is niet zozeer het expliciete deel, maar het impliciete deel ervan, de ervaringskennis van de expert of de onderzoeker. Zowel de expliciete als de impliciete kennis moet regionaal worden vertaald naar know-how voor de specifieke toepassing en voor de opbouw van de body of knowledge.

Er wordt in de literatuur voor kennis- en technologietransfer naar ondernemingen in grote lijnen onderscheid gemaakt tussen een extern proces en een intern proces (Trott,2008).

Het externe proces is erop gericht dat: nieuwe technologie bij de bron toegankelijk wordt gemaakt (accessibility), de nieuwe technologie naar de regio kan worden gebracht (mobility), het aansluit bij het vermogen van ondernemingen om nieuwe technologie te absorberen

(receptivity).

Dit laatste punt is vooral afhankelijk van de interne processen die er toe moeten leiden dat de onderneming zich bewust wordt van de beschikbare technologie (awareness), de onderneming de waarde van de technologie voor de eigen organisatie kan inschatten

(association), de interne communicatieprocessen zorgen voor nieuwe business-opportunities (assimilation) de organisatie de nieuwe technologie daadwerkelijk gaat toepassen (application).

In de moderne wereld kan dit vrijwel uitsluitend nog goed gebeuren in samenwerking met anderen. Ondernemingen moeten daarom ook leren gezonde allianties te sluiten, goed om te gaan met bedrijfsgeheimen en Intellectual Property in open innovatie systemen. De Smart Services Boulevard is er als kennisbrug op ingericht om deze processen te vertalen, te trainen en te ondersteunen.

De kennisbrugfunctie kent verschillende dimensies. Volgens Cooke (Cooke, 2004:366) zijn de grote uitdagingen waar IRIS voor staan, overbrug het gat:

tussen Research en Innovatie, tussen lokale en wereldwijd aanwezige kennis, tussen bestaande industriële sterktes en nieuwe technologische trajecten, tussen succesvolle multinationals en een netwerk van MKB.

Bij deze dimensies van de brugfunctie spelen verschillende partijen in het Regionale Innovatie Systeem een rol. Dit betreft ook de leden van het Innovatienetwerk Zeeland en de Smart Services Boulevard, waaronder vooral de kennisinstellingen, bedrijven en intermediaire partijen. Daarnaast de overheden (gemeentes, provincie) en niet te vergeten de universiteiten buiten de regio waar een alliantie mee wordt gesloten.

Belangrijk in de kennistransfer is de “vertaalfunctie” naar regionale toepassingen. Met vertalen wordt bedoeld, het toesnijden van de kennis op de regionale context, bijvoorbeeld kleinschaligheid en MKB, maar ook specifieke inhoudelijke, economische, logistieke en sociaal-culturele aspecten. De kennis, technologie of best practice komt vanuit een andere context of waardensysteem en moet vertaald worden naar de Zeeuwse context, het Zeeuwse waardensysteem. Dit vermogen heeft nauwe relaties met wat Teece omschrijft als “dynamic capability” (Teece, 2009). Dit is het vermogen van een organisatie, een cluster of een regio om zich adequaat aan te passen of te anticiperen op nieuwe kansen en bedreigingen in de markt. Het bestaat uit drie hoofdelementen:

a) strategische capability, het vermogen om nieuwe kansen en bedreigingen te identificeren en om te zetten in een effectieve strategie voor de eigen organisatie

b) interne capability, het vermogen om de kwaliteiten van de eigen organisatie (kennis / expertise, faciliteiten, processen, procedures) snel en adequaat te veranderen zodat ze is toegerust voor de nieuwe taken

c) externe capability, het vermogen om bestaande relaties met externe partijen te herzien en eventueel nieuwe samenwerkingsverbanden aan te gaan gericht op die nieuwe taken.

23

Het ontwikkelen van dynamic capability op regionaal niveau is een taak van de Triple Helix verenigd in het Innovatienetwerk Zeeland. De kennis en faciliteiten van de Smart Services Boulevard zijn hiervoor beschikbaar.

Het ontwikkelen van de dynamic capability op clusterniveau is de taak van de partners in het clusternetwerk, gecoördineerd of aangestuurd door een consortium of kenniscentrum (bijvoorbeeld Bio Based Europe), ondersteund door een bovenregionale samenwerking van overheden, kennisinstellingen en innovatienetwerken. De kennis en faciliteiten van de Smart Services Boulevard zijn hiervoor beschikbaar.

Het ontwikkelen van dynamic capability op ondernemers, consortium of ketenniveau is de taak van de ondernemers en/of de consortiumpartijen en kan ondersteund worden door de Smart Services Boulevard.

Door de complexiteit van de transferprocessen en de benodigde snelheid van verandering is het niet mogelijk eerst een complete blauwdruk te ontwerpen en die vervolgens te implementeren (Berkhout et al., 2007). Dat toesnijden op het specifieke waardensysteem van Zeeuwse ondernemingen, clusters of regio moet bij voorkeur gebeuren in concrete kennistransferprojecten en door learning by doing. De Smart Services Boulevard gebruikt hierbij Action Research als onderzoeksstrategie, vooralsnog volgens de aanpak van Goghlan (Goghlan en Brannick, 2010). Bij actie onderzoek gaat het om zowel het teweegbrengen van een verandering als om het genereren van kennis daaruit. De belangrijke kenmerken van de context, van het waardensysteem, komt het best aan het licht als er een verandering wordt geïntroduceerd. Door een gestructureerde observatie daarvan, reflectie er op en confrontatie met wetenschappelijke kennis wordt nieuwe “know how” over de context ontwikkeld. Die know how maakt het mogelijk dat de verandering trefzekerder te sturen. Het gaat bij actieonderzoek dus tegelijkertijd zowel om “Change” als om “Understanding” in een cyclisch proces.

Op deze manier worden werkende weg: daadwerkelijke innovaties (kennistransfer) tot stand gebracht innovatiecompetenties ontwikkeld bij studenten, docenten, bedrijfsmedewerkers, teams,

organisaties en clusters een effectieve en efficiënte infrastructuur opgebouwd voor kennis en technologietransfer een Body of Knowledge opgebouwd van specifieke kennis die voor de ondernemers in de

Zeeuwse regio tot concurrentievoordeel leidt. kennis en inzicht gegenereerd in de voor de regio relevante succes- en faalfactoren voor

innovatie en economische ontwikkeling, waar beleidsmakers hun voordeel mee kunnen doen.De onderzoekers zijn van mening dat actie onderzoek een uitstekende onderzoekstrategie is om de kennisbrugfunctie die met de Smart Services Boulevard wordt beoogd verder te ontwikkelen. Deze aanpak heeft de potentie om het door Berkhout vermelde lage innovatierendement (Berkhout, 2007) te verhogen.

Voor innovaties bij individuele bedrijven en ketens gebruikt de Smart Services Boulevard de formule die High Performance Incubator is gaan heten en voor radicale- en systeeminnovaties in clusters, de formule van de Open Innovatie Studio. Er is naar schatting nog een ontwikkeltermijn van twee tot vier jaar nodig om de aanpakken en faciliteiten op voldoende kwaliteitsniveau te krijgen. Ook voor de Smart Services Boulevard zelf zijn “betere complementaire samenwerking”, “scherpere keuzes” en “ondernemerschap”, naast professionalisering van de faciliteiten belangrijke voorwaarden. Het gaat overigens niet alleen om transfer van kennis die van buiten de provincie komt. Het gaat ook om het verspreiden van kennis (diffusie) die binnen de provincie zelf is ontwikkeld. Het gaat bovendien niet alleen om het valoriseren van kennis in één richtingsverkeer. De brugfunctie kan ook in omgekeerde richting werken, namelijk, dat specifieke kennisproblemen in de regio, via de kennisbrug de weg naar externe onderzoeksinstituten vindt voor nieuwe researchprogramma’s. Die kennis komt later weer beschikbaar voor regionale valorisatie. Dit gebeurt bijvoorbeeld in Finland, met het zogenaamde (Epanet) filiaalmodel in Zuid Ostrobotnia (Kosonen, 2005). Finland is een van de toplanden op het gebied van innovatievermogen. Dat heeft onder andere te maken met de manier waarop zowel het nationale als het regionale innovatiesysteem is ingericht. Ook het Finse onderwijsmodel staat in de OECD meting op de eerste plaats.

24

Samenwerking tussen overheden, onderwijs en ondernemers is in Finland goed ontwikkeld. En voor Zeeland is interessant, dat Finland, veel sterker dan Nederland te maken heeft met perifere, dunbevolkte regio’s zonder technische universiteit. In de Finse regio Zuid-Ostrobotnia, net als Zeeland uit het oogpunt van R&D een perifere regio waar alleen een hogeschool aanwezig is, wordt sinds 1999 gewerkt met het zogenaamde filiaalmodel Epanet, (Kosonen, 2005). Zuid Ostrobotnia heeft een oppervlakte dat ongeveer 10 keer zo groot is als Zeeland en ongeveer de helft van het aantal inwoners in Zeeland. De hoofdstad Seinjoki, waar de hogeschool zich bevindt, is ongeveer even groot als Middelburg, de hoofdstad van Zeeland.

Zes Finse universiteiten detacheren enkele professoren naar de hogeschool die lokaal met een researchgroep van gemiddeld 3 – 5 personen onderzoek uitvoeren. Momenteel zijn 61 onderzoekers actief waarvan 17 professoren. 41 medewerkers zijn bezig met een promotieonderzoek. Sinds 1999 zijn meer dan 1700 artikelen gepubliceerd. Tussen 2002 en 2009 zijn 242 R&D projecten gerealiseerd. Het budget bedraagt 11.5 miljoen Euro, opgebracht door EU subsidie, bijdragen van 21 gemeentes, 127 bedrijven, de 7 universiteiten, de nationale overheid, de hogeschool zelf en diverse andere publieke organisaties en private personen. Anders dan bij de Smart Services Boulevard ligt vanwege de inhoudelijk dominante invloed van de universiteiten het accent meer op R&D dan op innovatie. Door de directe aanwezigheid van universitaire medewerkers is uiteraard een heel goede verbinding gelegd met de universiteiten. Dat model lijkt voor Zeeland een interessante aanvulling, temeer daar het brugdeel naar de kennisinstituten tot op heden nog te bescheiden is ontwikkeld. Lees in dat geval voor “professoren”, “deeltijdlectoren” en het model lijkt relatief eenvoudig te implementeren. Er zijn besprekingen gaande met de TUD (hospitality), TNO (rapid manufacturing en BIM) en UGent (Micro Systeem Technologie) om de belangstelling te peilen voor een eerste experiment met het filiaalmodel. Zie ook: www.epky.fi/epanet.

Een analyse van de succesfactoren voor het Epanet filiaalmodel in Zuid Ostrobotnia in Finland laat zien dat de overheid een belangrijke rol speelt. In Finland hebben de gemeenten een veel belangrijkere positie in de regionale ontwikkeling dan in Nederland (Finland kent geen provinciale overheden). Alle 21 gemeentes van Zuid-Ostrobotnia participeren in het concept, werken daarin goed samen en zorgen voor een belangrijk deel van de subsidie. De tweede belangrijke groep zijn de 127 bedrijven, overwegend kleinbedrijf. De bedrijven zijn opgetreden als donateurs, zonder daar direct revenuen tegenover stonden. De derde belangrijke groep werd gevormd door de eigen hogeschool en vooral de participerende universiteiten. Daarnaast spelen regionale ontwikkelingsbedrijven en private personen een rol. Bij de Smart Services Boulevard speelt innovatie een belangrijkere rol dan wetenschappelijk onderzoek, daarom ligt het voor de hand dat het bedrijfsleven en de hogeschool in Zeeland naar verhouding een wat zwaardere rol spelen. Het belangrijkst echter is de rol van de organisatie zelf, de onafhankelijke University Association of South Ostrobotnia, coördinator van het netwerk. (Riukulehto, 2009). De onderzoekers bevelen aan nader onderzoek te doen naar het Epanet model en ook voor de Smart Services Boulevard een stichtingsvorm te overwegen met Hogeschool Zeeland, het Bedrijfsleven en de Overheden als belangrijkste aandeelhouders.Het verspreiden van de kennis binnen de regio (diffusie) kan plaatsvinden volgens het Zeeuws model met lokaal gevestigde High Performance Incubators die een goede ICT en multimediaverbinding hebben met de Smart Services Boulevard.

In het Zeeuws model is aansluiting gezocht bij de behoefte aan in stand houding van lokale faciliteiten van hoge kwaliteit afgestemd op de demografische ontwikkeling van krimp, vergrijzing en ontgroening. Bij het Zeeuws model wordt ingezet op nieuwe hoogwaardige verbindingen tussen lokale front-offices en back-offices. Voor kennistransfer is de Smart Services Boulevard back-office en bijvoorbeeld een nog in te richten High Performance Incubator op het Maintenance Value Park (zie ook 3.2.3) een front-office.

25

front-offices

Zeeuws Model

SSB-backoffice

Nieuwe verbindingen

Kennis- en technologie brug

Specifiek voor een provincie als Zeeland, zonder eigen (technische) universiteit is het van groot belang dat de kennistransfer ook daadwerkelijk een belangrijke bijdrage levert aan de regionale Body of Knowledge (zie ook 3.2.2). De focus dient te liggen op het ontwikkelen, borgen en beschermen van competitieve kennis voor de Zeeuwse ondernemingen en de regio. Het gaat dan om zogenaamde VRIN kennis (Trott, 2008).

Valuable (kennis die waarde toevoegt) Rare (unieke kennis) Inimitable (moeilijk te kopiëren kennis) Non-substitutable (niet gemakkelijk door andere kennis te vervangen)

Bij innovaties betreft dit veelal ervaringskennis. Ervaringskennis wordt bijvoorbeeld opgebouwd tijdens tot stand brengen van een daadwerkelijke innovatie. Als aan die innovatiestap kennistransfer is gekoppeld van buiten de onderneming of de regio en het betreft relevante kennis, dan is het belangrijk dat de kennis ook echt wordt overgedragen en geborgd in de body of knowledge van de regio. In het filiaalmodel van Zuid-Ostrobotnia zijn de onderzoekers om die reden daadwerkelijk gevestigd in de regio zelf (Riukulehto, 2009). Als het heel specifieke expertise betreft die weliswaar belangrijk is, maar relatief weinig wordt gebruikt, kan een duurzame relatie worden aangegaan met de externe speler. Ook dat is (contractueel) borgen van kennis in de regionale body of knowledge. Op die manier komt de kennis ook voor andere toepassingen in de onderneming of de regio beschikbaar. Te vaak wordt door ondernemingen of overheden een expert of consultant ingehuurd die zelf het kunstje komt doen en bijvoorbeeld een adviesrapport oplevert.

In dat kennistransfermodel heeft de expert of consultant regionale ervaringskennis vergaard en heeft de onderneming of regio een adviesrapport gekocht dat dan meestal in de lade verdwijnt. Externe expertise moet zodanig in het kennistransferproces worden ingezet dat, nadat de expert vertrekt, voldoende kennis regionaal achterblijft in de hoofden en handen van mensen van de onderneming of regio. Dat is eenvoudig mogelijk door de innovatie te laten uitvoeren door regionale spelers zelf, ondersteund door de expert. De expert neemt dan de rol aan van opleider of coach.

26

2.1.5Nieuwe positie van kennisinstellingen in de kenniseconomie

Bijzondere positie hogescholenKennisinstellingen behoren naar het voorbeeld van MIT en Stanford University een sleutelrol te spelen in de kenniseconomie en in regionale innovatie systemen volgens het Triple Helix model. Terwijl wetenschappelijke kennisontwikkeling, fundamenteel zowel als toegepast, en inventie de corebusiness is van universiteiten en hun afgestudeerden, is kennisvalorisatie en innovatie de corebusiness van hogescholen en hun afgestudeerden. Het eindproduct van academische onderzoekers is een artikel of een octrooi of nieuwe technologie, het eindproduct van een HBO-onderzoeker is een concreet product of dienst. De kennisontwikkeling bij universiteiten is overwegend, niet uitsluitend, gericht op “know why” en die van hogescholen op “know how”. Het is het verschil tussen Modus 1 en Modus 2 onderzoek (Gibbons, et al., 1994), Huggins (2008) en Cooke (2005). Hogescholen zijn qua positie in de kennisketen en vanwege hun inbedding in het regionale ecosysteem beter op hun plek bij kennisvalorisatie dan universiteiten. Hogescholen in Nederland hadden tot 2000 echter geen onderzoekstaak. Lectoraten van hogescholen krijgen sinds 2000 het valorisatiekunstje geleidelijk aan steeds beter onder de knie, mede doordat deeltijdlectoren voor een deel een thuisbasis hebben in de wetenschappelijke wereld en een ander deel in de beroepspraktijk. Met het filiaalmodel kan hoogwaardig, aan hogescholen gekoppeld onderzoek versterkt worden. Voor ondernemende hogescholen (universities of applied sciences) liggen hier in de rol van aanjager van regionale innovatie grote ontwikkelingskansen (Allison en Eversole, 2008).

Bij kennisvalorisatie is de samenwerking over de volledige kennisketen, van fundamenteel onderzoek tot succesvol eindproduct van groot belang. Door gemeenschappelijke inspanning dient de het totale kennistransfer – en absorptietraject, de totale kennis-supply-chain, zo efficiënt en effectief mogelijk te worden ingericht. Dit is temeer van belang omdat het geen één-richting proces betreft. De specifieke toepassing van de nieuwe kennis vraagt altijd om een gerichte inkleuring ervan. Daarnaast leidt de toepassing vaak tot nieuwe kennisvragen. Er is een efficiënte communicatie nodig vanaf de toepassing terug naar de bron en omgekeerd. Het gaat om het optimaal inrichten van cyclische processen (Berkhout, 2007).

De situatie is voor academies en lectoraten die aan speerpunten zijn verbonden enigszins anders dan die voor de ondersteunende academies en lectoraten. Immers, in de speerpunten moet de regio streven naar een koppositie. Dat kan niet zonder stevige aandacht voor ook regionale R&D. De geschetste cyclische verbinding tussen fundamenteel onderzoek en de concrete toepassing is hier van dominant belang. Het filiaalmodel naar het voorbeeld van Ostrobotnia past het best bij deze setting. In feite is Imares, hoewel niet gekoppeld aan de hogeschool een groot regionaal filiaal van Wageningen Universiteit. De op de speerpunten gerichte clusters en kenniscentra moeten sturend en coördinerend optreden. De Smart Services Boulevard kan ondersteunen met generieke kennis over innovatiemodellen, business modellen, technologie, sociale innovatie, etc.

Voor de ondersteunende academies en lectoraten geldt dat best practices van elders ter wereld worden vertaald en toegepast in de regio. In die setting ligt regionale R&D niet voor de hand, althans niet voor het fundamentele deel ervan. Voor deze generieke thema’s is competentieontwikkeling op de transferfunctie van world-class kennis en technologie dominant, analyse van waardesystemen aan beide zijden van de kennisbrug, transfer strategieën, innovatiemodellen, IP, samenwerking, ondernemerschap, action research, praktische toepassing. Voor die domeinen moeten duurzame relaties worden opgebouwd en allianties worden gesloten met relevante (world-class) kennisleveranciers, nationaal zowel als internationaal. Het lokaal huisvesten van een of meer deeltijdlectoren en onderzoekers door externe kennisinstituten of ondernemingen kan daar onderdeel van zijn. Kennisvalorisatie vindt bij de Smart Services Boulevard plaats in teamverband met professionals van de onderneming die de kennis gaan verzilveren, onderzoekers, promovendi en studenten van zowel de hogeschool als van de (kennis)instelling of onderneming waar de bron van de kennis ligt.

27

De Smart Services Boulevard van het Innovatienetwerk Zeeland en Hogeschool Zeeland heeft hiervoor twee instrumenten in opbouw:

Het High Performance Incubator-projecten instrument voor kleinere, incrementele innovaties, Het Open Innovatie instrument voor grotere, radicale innovaties en systeeminnovaties. Hierbij

zijn meer stakeholders betrokken uit meer sectoren en kennisdomeinen

Hogeschool Zeeland speelt met haar lectoraten een belangrijke rol in de kennisbrugfunctie van de Smart Services Boulevard.

Eigenstandige positieZoals in bovenstaande alinea’s is betoogd hebben hogescholen een eigen specifieke plek in de kennisvalorisatieketen. Veel hogescholen en hun lectoraten worstelen nog met die positie. Sommigen lijken meer op wetenschappelijke onderzoekgroepen, andere meer ontwerp en ontwikkelgroepen die dicht bij de beroepspraktijk staan. Bij de Smart Services Boulevard wordt de volgende positie ingenomen:

Lectoraten zijn géén academische onderzoeksgroepen. Lectoraten vormen weliswaar onderzoeksgroepen, maar niet volgens de universitaire standaard. Hogescholen moeten zich qua traditioneel en fundamenteel Modus 1 onderzoek (Gibbons et al., 1994) niet willen meten met universiteiten. Daar hebben ze de onderzoekers niet voor en ook de studenten niet. HBO-studenten zijn doeners en worden om die reden door het bedrijfsleven zeer gewaardeerd. Lectoraten en de docentonderzoekers in de kenniskring moeten zich richten op praktisch, multidisciplinair Modus 2 onderzoek. Deeltijdlectoren van universiteiten die aan de kenniskring worden verbonden moeten eveneens gericht zijn op Modus 2 onderzoek.

Lectoraten zijn géén professionele consultants. Lectoraten hebben weliswaar een dienstverlenende taak richting de beroepspraktijk en de maatschappij, maar het zijn geen consultants. De seniors (docenten) en juniors (studenten) van een hogeschool kunnen en willen zich op dit vlak niet meten met professionele consultants. Docenten zijn in de eerste plaats experts Modus 2 praktijkgerichte kennisontwikkeling en in het inrichten van effectieve en efficiënte leeromgevingen en studenten zijn primair opgeleid voor praktische ontwerp en ontwikkelachtige functies. Daarvoor worden ze in de beroepspraktijk gewaardeerd. Advies speelt zeker een rol, maar dan als ondersteuning van daadwerkelijke innovatie- en leerprocessen.

Lectoraten zijn wél professionele valorisatiegroepen. Lectoraten moeten zich richten op eigen kracht en eigen positie in de kennisvalorisatieketen. Die centrale plek is niet inventie (universiteiten en TTI’s), maar innovatie. Die plek is niet (Modus 1) onderzoek, niet consultancy, maar kennisvalorisatie. De corebusiness van HBO’s is het regionaal vertalen (tot praktische waarde brengen) van grensverleggende kennis en technologie in efficiënte en effectieve leeromgevingen (learning by doing, action research). Daar moeten lectoraten van Hogeschool Zeeland zich op richten, daar kunnen ze zich onderscheiden ten opzichte van en zijn ze complementair aan zowel universiteiten aan de ene kant als van professionele consultants aan de andere kant. Op dit vlak kunnen en moeten hogescholen de beste zijn en excellent niveau nastreven. Door de reeds aanwezig kwaliteit van het onderwijs, de kleine schaal en het brede profiel zijn daar volop kansen voor.

Er is voldoende aanleiding voor hogescholen om de leiding in de regionale valorisatieprocessen te nemen. In voorgaande paragrafen is duidelijk geworden dat het bij regionale economische ontwikkeling om kennis gaat, om kennistransfer en kennisabsorptie. Het verwerken, bewerken en verbinden van wetenschappelijke kennis tot innovatieve toepassingen, de corebusiness van hogescholen.

28

Moderne innovatieprocessen verlopen volgens een gestructureerd proces van Learning by Doing, niet via een lineair proces, maar met iteratieslagen en feed-back-loops (Berkhout et al., 2007) waarbij nieuwe productconcepten al vanaf de prototypefase op beperkte schaal worden geïntroduceerd in de toepassingscontext en op basis van marktervaringen worden verbeterd, opnieuw geïntroduceerd, etc. Action Research is hierbij een goed aansluitende onderzoeksstrategie.In de kern gaat het bij kennistransfer ten behoeve van innovaties om leerprocessen op HBO-niveau , waarbij wetenschappelijke kennis wordt vertaald naar de praktijk. Hogescholen zijn er als geen andere organisatie op ingericht om optimale formele en informele leerprocessen te ontwerpen voor dit type kennis. Zowel voor reguliere studenten als voor werkenden. Zowel voor werkplekleren als andere vormen van learning by doing. Als hogescholen deze kans oppakken en waarmaken dan leveren ze een grote toegevoegde waarde aan de regionale economie en kunnen zo hoge kwaliteit onderwijs geven aan kleine groepen studenten, tot op heden hét probleem van een brede hogeschool in een perifere regio. Hogescholen zijn teveel naar binnen gekeerd en lijken bang van de praktijk. Hogescholen hebben de neiging zich te focussen op wat ze niet kunnen, consultancy (“daar hebben we de docenten niet voor”) en (Modus 1) onderzoek (“daar hebben we de studenten niet voor”), in plaats van op wat ze wel kunnen. Hogescholen dienen hun eigenstandige positie te claimen, valorisatie langs de lijnen van praktijkgericht onderzoek. Daar zou onder andere het volgende voor moeten gebeuren.

Een strategische keuze maken voor een leidende rol van lectoraten in regionale innovatie en valorisatie.

Via learning by doing stap voor stap toewerken naar het in de regio gewenste niveau. Specialiseer in Action Research als onderzoeksstrategie in multidisciplinair verband. Die sluit

perfect aan bij innovatie en valorisatie. Het kennisvalorisatieprogramma van ELI / Senter Novem omarmen en in nauwe

samenwerking met de regionale partners een zesjarig innovatieprogramma opzetten. De eigen organisatie stap voor stap richten naar die van een ondernemende hogeschool met

specifiek aandacht voor octrooieerbare kennis die in de innovatieprocessen zal ontstaan. Breed in de hogeschool ondernemerschap stimuleren onder studenten en docenten. Specifieke aandacht voor multidisciplinair samenwerken, passend in het Cyclisch Innovatie

Model van Berkhout (2007). Versterk daartoe de samenwerking met de RA. De reeds goede keuzes naar speerpunt academies en ondersteunende academies,

aansluitend op de Zeeuwse speerpunten en Smart Services verder verscherpen. Voeg Bio-based Economy toe.

Versterk, samen met het werkveld, de aandacht voor de technische ontwerp-opleidingen. Technologische kennis is als belangrijkste enabler voor innovaties, ook ter ondersteuning van de regionale speerpunten, van hoge waarde in de kenniseconomie. De lijn die met het H-Bèta-O project is ingezet geeft de goede richting aan. Hoogwaardige technologie, verbonden met economie en ecologie.

Richt de economische opleidingen meer op een brede bijdrage aan de regionale economische ontwikkeling. Tot op heden zijn ze te veel naar binnen gekeerd, te eenzijdig gericht op enkele sectoren en werken ze onvoldoende samen. Juist de academie van economie zou een leidende rol moeten spelen in ontwikkeling van know-how en dienstverlening voor ondersteuning van regionale innovatie.

Versterk de samenwerking met het ROC niveau 4, dat een belangrijke rol speelt in het ondersteunen van de onderkant van het innovatieve MKB, zodat meer MKB bedrijven de overstap naar innovatieve volger en innovatieve ontwikkelaar kunnen gaan maken.

Het is belangrijk dat de opleidingen van Hogeschool Zeeland en Roosevelt Academy zich sterk maken om de regionale economische ontwikkeling te ondersteunen. Action Research in multidisciplinair verband in lijn met het Cyclisch Innovatie Model is hierbij een geschikte ontwikkelingsstrategie.

29

2.2 Clusterfilosofie van Porter en de Zeeuwse speerpunten

Dankzij econoom Michael Porter (1998) kreeg het begrip regionaal cluster in de jaren negentig van de vorige eeuw ruim aandacht. Het onderscheidend vermogen van een regio moet komen van één of enkele domeinen waar een samenhangend cluster van bedrijven en instellingen uitzonderlijk goed in is. Daarin moet de regio een koppositie willen innemen. Ze moet daarom zelf haar weg kiezen (Jacobs, 2009). De keuze van de specialisatie moet aansluiten bij de natuurlijke sterktes en de potentie van de regio. Het is van belang te weten dat er nogal wat discussie plaatsvindt over de vraag of het uitgangspunt daarbij moet zijn “backing the winners” of “picking the winners”. Ofwel, moet er vooral worden ingezet op het toekomstgericht versterken van reeds bestaande sterke sectoren, of moet er juist worden ingezet op het stimuleren van totaal nieuwe kansrijke sectoren die tot doorbraakinnovaties kunnen leiden? Hier doorheen loopt de vraag of de nieuwe kansen vooral moeten voortkomen van specialisatie (Porter, Marshall) of juist van diversificatie (Florida, Jacobs). Op basis van de keuze van de sleutelgebieden door het innovatieplatform en de keuze voor Pieken in de Delta kan worden geconstateerd dat de huidige dominante opvatting is dat vooral moet worden ingezet op specialisatie en “backing the winners” en voor een deel ook, maar minder, op “picking the winners”. Voor Zuidwest Nederland zijn volgens het toenmalige ministerie van Economische Zaken met name “procesindustrie en nieuwe energiebronnen”, “logistiek” en “kusttoerisme” de belangrijke bestaande sterktes, hoewel “nieuwe energiebronnen” kennelijk gezien moet worden in de lijn van “picking the winners” (Jacobs, 2009). Een regio kan binnen een speerpunt alleen een koppositie innemen als er ten opzichte van concurrerende regio’s in datzelfde speerpunt voldoende R&D plaatsvindt. Voor het onderwerp “nieuwe energiebronnen” is nog niet erg duidelijk op welke niche zal worden ingezet. Er gebeurt op bescheiden schaal het een en ander op het gebied van windenergie, biobrandstoffen, getijdenenergie en nucleaire energie, maar dan overwegend op het terrein van productie, onderhoud en operatie. R&D en ontwerp zijn zeer bescheiden van omvang.De programmaraad van het Innovatienetwerk Zeeland heeft voor drie speerpunten gekozen (3.2.1) en voor een algemeen ondersteunend thema Smart Services (3.2.2). Kiezen voor speerpunten betekent ook dat er sectoren overblijven die niet tot de speerpunten behoren. In paragraaf 3.2.3. wordt ingegaan op de positie daarvan, inclusie die van het “speerpunt” maintenance.

30

2.2.1Clusters en speerpuntenBij de start van het Innovatie Netwerk Zeeland in 2008 is door de programmaraad, waar alle sociaal economische sectoren van Zeeland in vertegenwoordigd zijn, een keuze gemaakt voor een aantal unieke speerpunten als drager voor de regionale innovatieagenda. Dit is een belangrijke stap geweest die richting geeft aan de activiteiten. De betekenis van de speerpunten is geleidelijk aan duidelijker geworden, mede door de discussies naar aanleiding van de veelheid aan initiatieven die binnen de speerpunten zijn genomen. Met die veelheid aan initiatieven dreigt aan de andere kant ook een versnippering. Er is meer samenwerking nodig en scherpere keuzes voor niches. Dit is overigens een gebruikelijk proces. Via enkele natuurlijke divergentie en convergentieslagen worden de meest kansrijke niches geselecteerd. Zodra enkele niches op hoog niveau zijn ontwikkeld ontstaan vanzelf weer ideeën en markten voor productvarianten, gebaseerd op de niches (yyyy, ..). Specialisatie wordt op die wijze op natuurlijke wijze opgevolgd door diversificatie.

De speerpunten voor Zeeland zijn volgens de programmaraad van het INZ: Hospitality is de verbinding tussen gezondheid en (kust)recreatie. Het benutten van het

gezondheidskenmerk van Zeeland, rust en ruimte, de groenblauwe oase, de stoere provincie, met storm, golven, zon en het ruige land. Wellness en streekproducten, je geest verruimen aan de kust, blik aan de horizon, uitwaaien op de duinen.

Voor het speerpunt water is de regio zo groot als Nederland. Er wordt dan ook complementair samengewerkt op nationale schaal. Voor Zeeland is de estuariene niche als deelgebied gekozen, met de combinatie van ecologie, kustverdediging, recreatie, productie van biomassa (landbouw, aquacultuur) als belangrijke uitzonderlijke kennisbronnen (building with nature)

Bio-based Economy speelt zich als speerpunt af in de regio Zuidwest Nederland en Oost Vlaanderen met Bio Based Europe als belangrijk chemisch en proces-technisch cluster voor de omzetting van biomassa in halffabricaten of eindproduct, West Brabant als centrum waar bio-producten, bijvoorbeeld bio plastics, worden verwerkt in onderdelen of eindproduct en Zeeland als kenniscentrum voor biomassaproductie zowel op het land als in het water, zowel ten behoeve van voedsel als voor de industrie.

In de paragrafen 4, 5 en 6 zijn de kansen in deze speerpunten door de betreffende auteurs verder verkend.

31

2.2.2Smart Services, ondersteunen innovatie en ondernemerschap

Naast speerpunten heeft de programmaraad van het INZ voor Smart Services gekozen als generiek ondersteunend thema. Bij Smart Services gaat het om het geïntegreerd toepassen van de belangrijkste generieke “drivers”, “enablers” en “capacities” voor innovatie. Het gaat om het maatgericht inzetten van generieke methoden, strategieën, business-modellen, grensverleggende kennis en technologie, verandervermogen, leiderschap en sociale innovatie.

Het eerder vermelde centrale thema van regionale innovatie, namelijk “transfer en valorisatie” van grensverleggende kennis en technologie is het domein van Smart Services. De Smart Services Boulevard is de faciliteit van het Innovatienetwerk Zeeland en Hogeschool Zeeland die als kennisbrug fungeert voor grensverleggende kennis en technologie, als broedplaats waar innovatieve starters kunnen worden ondersteund en als leeromgeving voor het vertalen en absorberen van best practices op het gebied van innovatie en ondernemerschap. Het is een broedplaats en leeromgeving voor reguliere studenten van HZ, voor werkenden, voor teams, voor organisaties en voor clusters. Omgang met kennis en leren in formele en informele settings op dit niveau is de corebusiness van hogescholen.

De belangrijkste faciliteit wordt de Open Innovatie Studio met de Concurrent Design Facility (CDF). Bron van Intellectual Property (IP). Het schetsmatige model van Open Innovatie, paragraaf

3.1.3. laat zien dat intellectual property overwegend ontstaat in de experimentele omgeving van R&D afdelingen en in de eerste ontwikkelfase van het nieuwe product en/of proces. Dit is de fase waarin creativiteit en nieuwe kennis met elkaar in verband worden gebracht, gerelateerd aan problemen die om een oplossing vragen of kansen die verzilverd gaan worden. Hier speelt ook de magie van serendipiteit in de creatieve en ervaren geesten van ondernemers, professionals en onderzoekers die in de open innovatiestudio participeren. De open innovatiestudio wordt ingericht als een uitgekiende broedplaats met optimale faciliteiten en methoden voor het genereren van ideeën. Met behulp van action research wordt bewust gescreend op potentieel IP. Ondersteuning is ter plekke aanwezig om nieuwheid en octrooieerbaarheid te toetsen en initiële bescherming te regelen.

Knooppunt voor kennis- en technologietransfer. Leeromgeving voor open innovatie en concurrent design

Regionale Body of Knowledge

De Smart Services Boulevard beheert ook de regionale Body of Knowledge voor de generieke thema’s. Bij kennis- en technologietransfer en absorptie is de beschikbaarheid van een goede Body of Knowledge uiteraard essentieel. Een goed ingerichte Body of Knowledge stelt elke regionale speler in staat om binnen twee of hooguit drie keer doorverwijzen de juiste kennisbron te kunnen raadplegen. De Body of Knowledge bestaat als het ware uit een “zoekmachine” voor het vinden van de juiste bron en een “bronnenbibliotheek”. Tot die bronnen behoren behalve kennisbronnen ook technologische of niet-technologische faciliteiten. Kennisbronnen van voor de regio relevante know-how bevindt zich overwegend in de hoofden van mensen (docenten, adviseurs, collega professionals, experts, etc). Het vinden van de juiste bron is dus vaak het vinden van de juiste persoon of organisatie. Behalve het vinden van de expert, zal de kennisvrager ook regelmatig behoefte hebben aan de juiste “vertaler” van die kennis naar zijn specifieke toepassing. Ook personen of organisaties van buiten Zeeland kunnen tot de regionale Body of Knowledge worden gerekend, mits daarmee duurzame afspraken zijn gemaakt of allianties zijn gesloten. Het inrichten van een effectieve “zoekmachine” en het inrichten van een organisatie (met expertgroep) die de Body of Knowledge actueel houdt en de kwaliteit bewaakt zijn de belangrijkste succesfactoren.

32

Kennis is pad-afhankelijk. Waardevolle kennis heeft een geschiedenis waarlangs het is gevormd. Ervaringskennis in de hoofden van mensen is in vele jaren opgebouwd. Een professional in een bepaald vakgebied heeft minimaal 10 jaar ervaring. Het ontwerp en het beheer van een regionale body of knowledge moet daarom voldoende robuust en stabiel zijn om die opbouw van ervaring mogelijk te maken. Daarom is het belangrijk dat experts voor langere tijd aan het regionale netwerk verbonden blijven. Anderzijds veroudert kennis snel. Matthieu Weggeman heeft het, afhankelijk van het type kennis en vakgebied, over halfwaardetijden van vier jaar. De body of knowledge moet daarom ook voldoende dynamisch worden ingericht om verouderde kennis te verwijderen en te actualiseren. Er moet naast voldoende stabiliteit, gezorgd worden voor voldoende doorstroming met “vers bloed”.

In de hoofdfase van het door de Provincie gefinancierde project “kennisbrug slimme technologie” wordt de Smart Services Boulevard doorontwikkeld tot professionele valorisatiefaciliteit.

2.2.3Positie van sectoren en ondernemingen buiten de speerpunten

Maar wat als een sector of onderneming niet binnen de regionale speerpunten valt? Hoe zit het dan met de ondersteuning daarvan?

In de eerste plaats is het voor die ondernemingen natuurlijk verstandig om op deelgebieden verbinding te zoeken met de speerpuntsectoren. Elke onderneming beschikt over specifieke competenties. De kans dat die competenties voor een deel ook in speerpuntsectoren te benutten zijn is groot, groter dan menigeen denkt. Daarnaast zijn speerpuntkeuzes niet statisch. Als clusters zich eenmaal gevormd hebben en volwassen zijn geworden ontstaan er rondom de specialisatie meestal afsplitsingen van productvarianten. Ook doen zich veranderingen voor in de regionale economische omstandigheden en technologische mogelijkheden die eventueel tot veranderingen in speerpuntkeuze kunnen leiden. Dat neemt niet weg dat speerpuntkeuzes bedoeld zijn voor de langere termijn. Daarbij aansluiten levert toch de grootste kans mee te profiteren van de activiteiten en kennis die rondom die speerpunten worden ontwikkeld.

Speerpunten en niet-speerpunten ondersteunen elkaar. De Smart Services zijn generiek van aard en zullen als ondersteuning voor alle sectoren of ondernemingen worden ingezet. Alleen in het geval van capaciteitsgebrek zal voorrang worden gegeven aan ondersteuning van de speerpuntsectoren. Toepassing van Smart Services in andere sectoren kan tot interessante nieuwe inzichten leiden die ook voor de speerpunten van belang zijn.

Overigens zijn de speerpuntkeuzes gebaseerd op het toekomst gericht versterken van bestaande sterke sectoren. Als de belangrijke ondernemingen in de betreffende bestaande sterke sectoren het niet met de speerpuntkeuze eens zouden zijn is er een dringende reden tot heroverweging. Het is bovendien in het belang van de speerpunten dat het sterke fundament waarop ze rusten verder wordt versterkt. Het verschil is dat voor het fundament de nadruk zal liggen op incrementele innovaties in de sfeer van operational excellence, terwijl in de speerpunten de nadruk zal liggen op radicale- en systeeminnovaties. Voor het fundament ligt de nadruk op “operational capabilities”, voor de speerpunten op “dynamic capabilities” van de onderneming, het cluster of de regio.

De kans op IP en innovatieve starters is groter in het ontwikkelen van de speerpunten dan in het versterken van de bestaande sectoren. Ontwikkeling van de speerpuntsectoren door toepassing van open innovatie zal door business spin-out naar innovatieve starters en tot knowledge-spill-over naar andere sectoren buiten het cluster leiden. Voldoende diversiteit in regionale economische activiteit naast de sterke clusters is belangrijk voor een sterke regio.

Een bijzonder voorbeeld van een thema dat niet als Zeeuws regionaal speerpunt is gekozen is maintenance.

33

Het “speerpunt” Maintenance Merkwaardig genoeg wordt Maintenance door het Innovatienetwerk Zeeland niet als speerpunt genoemd, terwijl het thema juist in het programma Pieken in de Delta als eerste op voortvarende wijze is vormgegeven en inmiddels heeft geresulteerd in de Maintenance Valley en het Dutch Institute World Class Maintenance in Breda, met een groot aantal activiteiten, ook in Zeeland. Het is een goed voorbeeld van clustervorming en het Triple Helix model en lijkt door het nieuwe kabinet ook als landelijk speerpunt te worden ondersteund.

De Zeeuwse Maintenance Innovation Community heeft een prominente rol gespeeld bij de ontwikkeling van de Maintenance Valley. Het thema is echter omgeven met wat bijzonderheden. In de eerste plaats gaat het bij de keuze van speerpunten om “het toekomstgericht versterken van bestaande sterke sectoren” (Jacobs, 2009). Maintenance is, naast Bio-based Economy voortgekomen uit de piek “procesindustrie”, maar maintenance behoort voor de procesindustrie helemaal niet tot de toekomstige corebusiness, de Bio-based Economy wel. Maintenance is voor de procesindustrie een Smart Service, inderdaad van wereldklasse niveau zoals het hoort, maar primair ondersteunend. Daarnaast is opvallend dat de Zeeuwse procesindustrie het thema maintenance min of meer heeft laten kapen door de slim opererende Brabantse vliegtuigindustrie waar een groot deel van de subsidiestroom naar toe is gegaan, terwijl de vliegtuigindustrie helemaal niet tot piek benoemd was. Zoals te verwachten was is de procesindustrie niet bereid substantieel te investeren in maintenance. Het is weliswaar een belangrijke ondersteunende functie, maar behoort niet de corebusiness. De maintenance sector zelf is daarnaast een vechtmarkt, een “red-ocean omgeving” (Chan Kim) en (nog) niet erg kennisintensief. Kansen liggen er wel, maar dan moet met name aan de kant van de contractors en toeleveranciers ingezet worden op een transitie naar nieuwe business modellen of kennisintensieve concepten als bijvoorbeeld Condition Based Maintenance, wellicht modificatief onderhoud en hergebruik, waarmee de maintenance sector wat loskomt van het verlengen van de levenscyclus en geleidelijk aan meebeweegt richting versnellen van de innovatiecyclus zodat nieuwe “blue-ocean omgevingen” kunnen worden gecreëerd. Er worden momenteel binnen de regio veelbelovende initiatieven genomen in die richting. Zo is er een gerede kans dat rond het Maintenance Valuepark in Terneuzen een Zeeuwse maintenance hot-spot zal ontstaan, gericht op toepassingen in de procesindustrie en logischerwijs de Bio-based Economy. In lijn met de keuzes van de programmaraad van het INZ is in dit verkennend onderzoek maintenance meegenomen als Smart Service, niet als speerpunt. Er is om die reden in deze fase geen aparte verkennende studie naar gedaan. Maar ook als Smart Service is het zeker een sector die alle aandacht verdient. De werkgelegenheid in de sector is groot en de regionale vraag naar hoogwaardig onderhoud is hoog. Daarom heeft de regio er alle belang bij dat naast de Maintenance Innovation Community ook de regionale contractors worden uitgedaagd te innoveren en kennis te delen. Zo lang het een red-ocean omgeving is zal dat echter niet gemakkelijk lukken. Het is in dat verband opvallend dat DOW-chemicals als initiator optreedt in het MVP en niet de contractors. Uiteraard is hoogwaardig onderhoud voor de asset-owners van groot belang. De kapitaalintensieve installaties moeten nog jaren mee en gedurende die periode moeten ze de concurrentie aankunnen met modernere installaties in Aziatische landen. De markt, met DOW als belangrijke koploper, stimuleert de toeleverende sector tot innovaties, een goed voorbeeld van de markt als driver. De contractors doen er goed aan de handschoen op te pakken en de situatie aan te grijpen om tot complementaire samenwerking en clustervorming te komen, met de wereldmarkt in het vizier. De enorme “installed base” in een gebied met een straal van ca. 100 km rond Terneuzen heeft een maintenance-omzet van ca. € 2 miljard. Dat is een unieke basis om innovatieve concepten op te kunnen ontwikkelen. Focus op innovatie, niet alleen voor de bestaande installed base, maar ook toekomstgericht voor nieuwe toepassingen is dan noodzakelijk. In deze sector is dat een uitermate kritisch proces.

34

Maakt het iets uit of maintenance als speerpunt wordt behandeld of als Smart Service? Het kenmerkende verschil is dat bij een speerpunt door een cluster van bedrijven en instellingen wordt ingezet op een niche waarmee het de beste van de wereld wil worden. Binnen die niche zal dan stevig moeten worden ingezet op eigen R&D en het ontwikkelen van fundamentele kennis.

Het tot op heden ontbreken van een voldoende sterk cluster Zeeuwse onderhoudsbedrijven is er mede oorzaak van dat Zeeland “slechts” participeert in de maintenance valley, maar geen leidende rol heeft veroverd. Zo bezien is het mogelijk terecht niet als speerpunt gekozen. Het MVP kan daar verandering in brengen, mits het door de Zeeuwse spelers wordt opgepakt.

Bij Smart Services wordt breed ingezet op het thema (dus niet gekozen voor een niche) om het integraal te kunnen toepassen als ondersteuning voor de speerpuntsectoren en daarbuiten. Op dat brede thema worden de best-practices van elders ter wereld naar de regio gehaald en ter plekke doorontwikkeld naar de specifieke toepassing in de regio. Er worden geen wetenschappers ingezet die (ook) fundamentele kennis genereren, maar ingenieurs en bedrijfskundigen die toepassingen en knowhow ontwikkelen.

2.3 Dynamic Capability en het innovatievermogen van ondernemingen en instellingen

In paragraaf 6 worden de onderzoeksresultaten weergegeven naar het innovatievermogen van Zeeuwse MKB-bedrijven. De zogenaamde Dynamic Capability van de onderneming is daarbij de bepalende factor (Teece, 2009). Met Dynamic Capability wordt het vermogen van een onderneming aangeduid om de operationele processen adequaat, bij voorkeur proactief, aan te passen aan nieuwe omstandigheden in de zich continu veranderende markt. Naast het optimaal inrichten van de operationele procedures en processen voor de lopende productie, de operational capability, is het noodzakelijk procedures en processen in te richten die de operationele processen adequaat veranderen. Het gaat daarbij om drie hoofdfuncties.

Strategische processen (zicht om veranderingen in de markt en die adequaat vertalen naar een aangepaste strategie)

Interne processen (de strategische keuzes adequaat vertalen naar vernieuwingen in interne resources, procedures en processen)

Externe processen (de strategische keuzes adequaat vertalen naar veranderende samenwerkingsrelaties met externe partijen, toeleveranciers, partners, klanten, overheden)

Wat voor een enkele onderneming geldt, geldt ook voor ketens, clusters, netwerken en de regio. Ook het regionale innovatiesysteem moet Dynamic Capabilities ontwikkelen, niet in de laatste plaats Dynamic Knowledge Capabilities (Huggins, 2008), (Cooke, 2005).

35

2.4 Functies en rolverdeling in de Zeeuwse kenniseconomie

Bovenregionaal samenwerken begint met een goede samenwerking binnen de regio zelf, tussen de regionale instituties “ondernemers”, “overheden”, “onderwijs/onderzoek” en “intermediaire partijen”. Maar ook op dat niveau komt samenwerking alleen goed van de grond als binnen de instituties zelf goed wordt samengewerkt. Samenwerking dient bottom-up gestalte te krijgen en top-down gestimuleerd te worden. Onderlinge nabijheid (geografisch, communicatief, sociaal-cultureel) van de regionale spelers is daarbij een belangrijke succesfactor (Huggins 2008:323)

In de kenniseconomie is kennis de belangrijkste economische drager geworden. Volgens Penrose (1959/1995) wordt de groei van een systeem (in het geval van Penrose, een onderneming) in de kenniseconomie bepaald door de mate waarin het in staat is kennis te absorberen.

Hoe groter het kennisabsorptievermogen (snelheid van effectieve kennis absorptie), hoe sneller de economische groei. Onder absorptievermogen moet worden verstaan, het vermogen om voor de competitiviteit van het systeem relevante grensverleggende kennis te identificeren, binnen te halen en succesvol om te zetten in toegevoegde waarde van product, proces, dienst, organisatie of maatschappelijke belang.

De kennisinfrastructuur (processen, procedures, instituties/organisatie) van het systeem dient daarom optimaal ingericht te worden op effectieve kennisabsorptie. In een veranderende wereld dienen tevens processen en procedures te worden ingericht om deze infrastructuur zelf continu, zo mogelijk proactief dynamisch aan te passen aan nieuwe omgevingseisen. Dit geldt zowel voor organisaties (Teece, 2009) als voor regio’s. Philip Cooke noemt dit “dynamic knowledge capability” van een regio (Cooke, 2005), hier verder Dynamisch Kennisabsorptie Vermogen (DKV) genoemd. Omdat kennisproductie en disseminatie de corebusiness is van kennisinstellingen dienen deze in de kenniseconomie een relatief dominantere rol te gaan spelen ten opzichte van met name de industrie, welke in het industriële tijdperk de hoofdrol speelde. Cooke / Huggins. Tegelijkertijd dienen de ondernemers en overheden ook zelf meer aandacht te besteden aan kennisontwikkeling en absorptie. Nauwe samenwerking zorgt er tevens voor dat de rollen tussen de drie O’s meer in elkaar schuiven. Onderwijs en Overheden dienen aanmerkelijk meer ondernemend gedrag te gaan vertonen. Ondernemers en Overheden dienen meer aandacht te besteden aan kennisontwikkeling, disseminatie en absorptie en Onderwijs en Ondernemers dienen meer zelfregulerend gedrag te gaan vertonen. Cooke / Huggins. In een goed ontwikkeld regionaal innovatiesysteem spelen alle partijen, 3 O’s, intermediairs, koepels en belangenbehartigers een rol in de opbouw, operatie en vernieuwing van het dynamisch kennisabsorptie vermogen. Welke basisfuncties moeten nu voor een optimale DKV in de regio worden ontwikkeld en hoe zou daarbij de rolverdeling van de drie O’s, intermediaire partijen, koepels en belangenbehartigers dienen te zijn voor een optimale complementaire versterking van elkaars activiteiten? En hoe zou het Innovatie Netwerk Zeeland de totstandkoming en vernieuwing daarvan het best kunnen faciliteren.

Huggins (2008) geeft de hoofdfuncties (Factors) van een regionaal betrokken kennisinstelling weer in onderstaande tabel. Die functies kunnen eventueel ook door andere partijen worden vervuld.

36

Intermediaries have the task to orchestrate collaboration between the key actors in the region and between national and local actors. Intermediaries have to help the regional strategies to be coherent, consistent and up to date. They are expected to establish contacts, arrange networks and offer resources to the companies in the region. They have to help the region to attract both physical capital and human capital. (Smedlund, 2006 : 206)

Modes of University Engagement

Factor Roles in knowledge transfer Factors affecting successFormation of technology transfer offices

(vgl. InnoGo!, WB)

Administer legal processes with respect to patenting and licensing intellectual property Establish and promote spin-off companies Monitor research to decide on commercialization strategy

Level of professionalism of technology transfer officers (Markman et al., 2005a) Decentralized management (Debackere and Veugelers, 2005)Financial incentives for technology transfer officers (Markman et al., 2005a)Clear vision and leadership (Lockett et al., 2003).Existing leaderships with external actors (Harmon et al., 1997)

Creation of Science Parks

(Vgl. kenniswerf, WB)

Subsidized laboratory space / workspace Consultancy servicesProximity and connections to university facultyProximity to other high technology firmsRapid technology transferStudent/graduate placementsOpportunities to commercialize university knowledge and intellectual property

Ability to recruit tenants (AURP, 2006) Close proximity to universities to facilitate the flow of knowledge (Adams and Jaffe, 1996; Phan et al., 2006)Faculty open to working with firms based in the science park (Etzkowitz, 2006)The presence of multinational companies’ research laboratories

Development of outreach programmes / education

Awareness buildingTechnology demonstrationSearch and referral servicesExecutive education programmesWorkforce skill development

More efficient operations and higher skilled workforce (Shapira and Rosenfeld, 1997)Developing applied research projects (Tomatzky et al., 2002)

Het is belangrijk om binnen de Triple Helix, inclusief de intermediaire partijen onderling af te stemmen welke complementaire activiteiten/rollen de regionale spelers het best kunnen kiezen, zodanig dat ze zo dicht mogelijk bij hun natuurlijke taak blijven en elkaar optimaal versterken. Enige mate van overlap hoeft daarbij geen probleem te zijn.

De activiteiten in bovenstaande tabel zijn primair diensten die vanuit een kennistransfer en kennisabsorptie invalshoek zijn geformuleerd.In paragraaf 3.1.3. is in tabelvorm (Lee, 2010) weergeven welke ondersteuning MKB-bedrijven zou moeten worden gegeven bij samenwerking in open innovatie. En in paragraaf 3.1.4. zijn vervolgens de interne en externe processen vermeld die noodzakelijk zijn om kennis- en technologie transfer effectief te laten plaatsvinden. Ook voor deze processen kan worden vastgesteld welke regionale partij het best welke rol in de ontwikkeling en operationalisatie ervan kan spelen.Het begint met een verkoopfunctie naar ondernemers toe. Bijvoorbeeld ingericht volgens het AIDA model; Awareness, Interest, Desire, Action.

Awareness wordt zowel in de tabel, als in paragraaf 3.1.4, als in het AIDA model genoemd. Het is de belangrijkste stap om een innovatiestap te kunnen zetten en verdient daarom veel aandacht voor wat betreft de rolverdeling.

In paragraaf 3.1.1. is over de rol van intermediaire partijen opgemerkt:

37

Ook op deze taken moet de rolverdeling onderling worden afgestemd.

2.5 Conclusies en aanbevelingen

De hoofdconclusie is dat de inrichting van het Zeeuwse regionale innovatie systeem in de basis een goede structuur heeft, echter nog op een laag niveau functioneert. Er is een doorbraak nodig om echt te kunnen gaan scoren. Die doorbraak moet vooral gerealiseerd worden door op alle niveaus en binnen alle sectoren veel meer aandacht te besteden aan adequate complementaire samenwerking. De activiteiten zijn nog teveel versnipperd en de partijen zijn nog teveel eenzijdig gericht op de eigen primaire taken en doelen in plaats van op het gemeenschappelijke doel van regionale innovatie en economische ontwikkeling. Door het ontbreken van gezamenlijk optrekken laat Zeeland veel kansen onbenut en worden veel middelen en inspanningen verspild.

Het complementaire samenwerken dient gericht te worden op de zogenaamde “Dynamic Knowledge Capabilities” van de regio, het inrichten van optimale kennisvalorisatieprocessen (grensverleggende kennis en technologietransfer) en op ondernemerschap en ondernemend gedrag.

Het Innovatienetwerk Zeeland, zowel op het niveau van de programmaraad, als op het niveau van het bestuur als van de kerngroep dient complementair samenwerken veel hoger op de agenda te plaatsen en scherpere keuzes te maken voor niches binnen de speerpunten. De onderhandeling over complementaire samenwerking moet gericht zijn op een logische rolverdeling tussen de drie O’s, de intermediaire partijen, de innovatiekringen, de kenniscentra, communities en belangengroepen met betrekking tot het optimaal inrichten van Dynamic Knowledge Capabilities en kennisvalorisatieprocessen.

Vertegenwoordigers van de 3 O’s moeten voor de clusters / speerpunten zwaar inzetten op bovenregionale samenwerking. Dat kan alleen als Zeeland voor die clusters een gelijkwaardige inbreng kan bieden. Daarvoor is keuze voor een met de andere regio’s complementaire niche binnen het cluster noodzakelijk.

Hogeschool Zeeland heeft goede keuzes gemaakt met de niche academies en de ondersteunende Smart Services academies. Hogeschool Zeeland moet de ondernemende hogeschool worden die het zegt te willen zijn. Dat biedt grote kansen op financieel dekkend hoogwaardige kwaliteit onderwijs en onderzoek. Daarvoor moeten interne processen op ondernemerschap en kennisvalorisatie(modus 2 onderzoek) worden gericht als eigenstandige positie tussen consultancy en modus 1 wetenschappelijk onderzoek. Multidisciplinair samenwerken tussen de academies dient te worden bevorderd en organisatorisch te worden ingebed. Op de hoofdthema’s (niches en generieke ondersteuning) dienen sterke lectoraten en masters te worden ingericht. Met het filiaalmodel kan op dezelfde thema’s hoogwaardige R&D kennis naar de regio worden gehaald. Er dient meer aandacht te worden besteed aan het beschermen en valoriseren van octrooieerbare kennis. Nauwere samenwerking met RA en ROC is gewenst.

De Smart Services Boulevard is een veelbelovend instrument als kennisbrug, broedplaats en leeromgeving in het valorisatieproces. De verschillende partijen van het Innovatienetwerk Zeeland dienen er hun complementaire rol in te spelen. Professionalisering van de faciliteiten is noodzakelijk om voldoende niveau te kunnen bereiken. Het open innovatiemodel en het cyclisch innovatiemodel moeten verder worden geoperationaliseerd.

Het ontwikkelen van een goede kwaliteit Body of Knowledge met een efficiënte “zoekmachine” en een hoge kwaliteit “bronnenmediatheek” is van grote waarde in het kennisvalorisatieproces.

38

3 Het speerpunt Hospitality; recreatie en gezondheid

3.1 Inleiding

De sector toerisme en recreatie is een belangrijke pijler onder de economie van de zuidwestelijke delta, (directe werkgelegenheid in 2009: 8,4 %; bron: Toeristische Trendrapportage 2009-2010). De sector is zeer dynamisch en de laatste jaren in sterke verandering, onder invloed van de volgende ontwikkelingen:

demografische factoren verschuiving van consumeren naar beleven groeiende behoefte aan vitaliteits- en wellnessproducten vraag naar diversiteit (grootschalig-kleinschalig; massa-individu; lang-kort; natuur-cultuur;

georganiseerd-ongeorganiseerd) opkomst van zorgtoerisme de consument is steeds minder trouw (het ene jaar naar Zeeland, het andere naar Turkije) kwaliteit wordt steeds belangrijker (met name op het gebied van gastvrijheid), daarmee

ontstaat een sterke behoefte aan professionalisering onderscheidend zijn wordt steeds meer doorslaggevend om gasten te trekken.

3.2 De onderzoeksvraag

De toeristisch-recreatieve sector in Zeeland heeft sinds 2001 marktaandeel verloren, zowel in het aantal vakanties als in het aantal overnachtingen. In de laatste jaren is overigens sprake van stabilisatie en zelfs een lichte stijging (bron: Toeristische Trendrapportage 2009-2010), onder andere als gevolg van de economische crisis, waardoor men een bestemming dichtbij huis kiest. Door sommigen wordt Zeeland ervaren als een provincie met een kwalitatieve achterstand. Of dit zo is lijkt ons niet zo relevant. In het onderzoek gaan we er van uit dat het Deltagebied (Zeeland met aangrenzende regio’s West Brabant en de Zuid-Hollandse eilanden) de gast een bijzondere invulling heeft te bieden van hospitality, namelijk een combinatie van Toerisme en Gezondheid.

In dit verkennend vooronderzoek is onderzocht welke factoren bepalend zijn om uit te groeien tot een attractieve en in Europa bekende streek, waar lichaam en geest in balans kunnen komen: “wellbeing in Zeeland”. Onderzoeksobject zijn individuele ondernemingen in de toeristisch-recreatieve sector.

De onderzoeksvraag is: “Wat zijn de kritische succesfactoren om in de Deltaregio een ontwikkeling tot stand te brengen waardoor de regio aansluiting heeft bij actuele trends op het terrein van hospitality en een voorsprong opbouwt. Hoe kunnen kansen worden benut en wat is daarvoor nodig ?”

39

3.3 Theoretisch kader

Als theoretisch kader wordt gekozen voor het diamantmodel van Porter (M. Porter, The Competitive Advantage of nations). Porter onderscheidt in zijn model de volgende factoren:

1. Strategie, structuur en rivaliteit van bedrijven (concurrentie)2. Vraagcondities3. Verwante en ondersteunende bedrijven4. Productiefactoren: geschoolde arbeid, kapitaal en infrastructuur

Een land of regio onderscheidt zich door de onderlinge verbondenheid van deze factoren, die het concurrentievoordeel bepalen.

De hypothese is dat door beïnvloeding (lees: verbetering) van deze factoren, Zeeland kan uitgroeien tot één van de meest bekende hospitality-regio’s van Europa. De vraag is: welke zijn dit en hoe zijn ze te beïnvloeden.

Bij te beïnvloeden factoren kan gedacht worden aan:

ondernemerschap: leiderschap, innovatievermogen (productontwikkeling, marketing) (1) bereiken van nieuwe groepen gasten door het aanbieden van nieuwe producten en diensten

(2) verbindingen tussen toeristische bedrijven in de Deltaregio (te toetsen aan de theorie van

Porter is de vraag of er – in de bestaande eilandencultuur van Zeeland – sprake is van een cluster van verbonden bedrijven. Op de schaal van individuele bedrijven zijn er zeker voorbeelden, bijvoorbeeld een camping, die zich verbindt met een kaasboerderij, een wellnessbedrijf, een schoonheidssalon etc. De vraag is: hoe is het op mesoniveau?) (3)

kapitaalsinvesteringen, verbetering van het niveau van gastvrijheid (4).

3.4 Het onderzoek

Het onderzoek is toekomstgericht opgezet en gericht op de mogelijkheden voor de beïnvloeding van factoren en het bevorderen van innovaties.Lijnen van onderzoek:

a) Op basis van literatuur en van voorbeelden elders zijn factoren gedefinieerd die Hospitality positief beïnvloeden, zowel aan de (1) aanbodkant als (2) de vraagkant.

b) Deze factoren zijn vervolgens gebruikt voor de definitie van vijf stellingen, als start voor bronnenonderzoek.

c) Met een vijftal ondernemers uit diverse branches is aan de hand van deze stellingen een diepte-interview gehouden, waarbij ondernemers ook de gelegenheid hadden om aanvullende zaken naar voren te brengen.

d) Op basis van de uitkomsten van de diepte-interviews zijn - voorlopige – kritische succesfactoren geformuleerd, die als basis kunnen dienen voor uitgebreider onderzoek.

40

3.5 Factoren voor hospitality (toerisme en gezondheid)

Als we kijken naar regio’s die bekend staan om hun hospitality dan spelen de volgende factoren daarbij een rol.

3.5.1Aan de aanbodkant:Natuurlijke omgeving:

Klimaat, water, lucht, bodem, landschap, natuurlijke omgevingUnieke kenmerken: zout (huid, longen); strand; kleuren; aanwezigheid van heilbronnenGewassen (streekproducten met heilzame werking)

Toelichting:Zeeland kent geen extreme koude winters en minder extreme zomertemperaturen vergeleken met de rest van Nederland. In breed internationaal perspectief gezien heeft het Zeeuwse klimaat, in combinatie met de andere directe omgevingsfactoren, veel positieve eigenschappen. Voor landen bijvoorbeeld in het Middellandse Zeegebied, die kampen met droge zomers en hoge temperaturen, kan Zeeland zich ontwikkelen tot aangename zomerdestinatie.

Strand, licht en zeelucht als natuurlijke "acculader" zijn basisvoorwaarden voor heliotherapie en de onderhuidse productie van vitamine D onder invloed van UVB-straling. Zonlicht reflecteert aan de kust, is goed voor de stemming en tegen allerlei kwalen als winter-blues (bron MenHealth magazine juli 2010 en Elsevier, Gezond van A tot Z mei 2010). Daarnaast is Zeeland, gezien de directe invloed van het zeewater en de lucht bij uitstek geschikt voor de ontwikkeling van Thalassotherapie (onderdeel van de natuurgeneeskunde) en balneokuren (badenkuur). Bij Thalassotherapie wordt de totale kracht van de zee als middel voor behandelingen en therapieën gebruikt. Er zijn in het buitenland veel succesvolle voorbeelden te vinden van oorden waar Thalassotherapie basis is van het aanbod voor gasten. Te denken valt aan Vitalara aan de Atlantische Oceaan van Portugal, Hammamet aan de Middellandse Zee in Tunesië, Neptun aan de Zwarte Zee in Roemenië, Gozo op Malta, en Aix les Bains en Vichy in Frankrijk en bijvoorbeeld Usedom aan de Duitse Ostsee.

Bijzonderheden zoals sterke eb en vloed, lopen bij windkracht 9 of 10, "zwarte Zeeuwse nachten" door weinig lichtvervuiling, typerend lichtinval, wolkenstructuur, aarde, zee en de meridianen. Deze elementen worden als bijzonder ervaren en kunnen onder meer ingezet worden ter ondersteuning bij de beleving van zingeving.

Unieke kenmerken van het landschap en de natuurlijke omgeving: zilte- en zee-producten als algen, zeekraal, zee-kool, zeewier, lamsoor, zeezout en duindoorn kunnen onder meer in de gastronomie en voor gezondheidsdoeleinden worden ingezet. Blaaswier (Fucus vesiculosis) kan in de gastronomie gebruikt worden bij de visbereiding. In poedervorm wordt het aangeprezen als slankmaker en zou dank zij de grote hoeveelheid jodium het metabolisme beïnvloeden. Het zeewier Dulse, de rood purperen laver Palmaria almata is een rood zomers zeewier dat bij eb wordt geoogst. Dit rode lintvormige zeewier is zeer gezond en bevat veel potas, ijzer, jodium en vitamine B12.

Dulse doet qua smaak aan zomertruffel of hazelnoot denken en kan gebruikt worden in salade en gebruikt worden in soepen, sauzen, stoverijen en dressings. Zeesla (de Ulva Lactuca) groeit tot een diepte van 15 meter en kan (p)lagen vormen tot wel een meter dik. Het zeer dunne blad kan als salade worden gegeten of aan producten worden toegevoegd, zoals aan brood om het langer mals te houden.(Bron Saisonnier zomer 2010).

41

Er is een groot aanbod aan diversiteit van vis en schaaldierspecialiteiten zoals oesters, mosselen, kreeften, kaviaar. Deze producten hebben een visuele en emotionele belevingswaarde en kunnen voor recreatieve, gastronomische en wellness/gezondheidsdoeleinden toegepast worden. Voorbeelden: oesterkalktabletten, kaviaarbehandelingen.

Fysieke factoren en infrastructuur:

Ruimte; bevolkings- en verkeersdruk (drukte, files en lawaai zijn negatieve factoren; rust en ruimte positieve)

Planologie, schaalgrootte, gebiedsontwikkeling

Toelichting:Zeeland wordt gezien als een gebied dat puurheid, uitgestrektheid, kleinschaligheid en eerlijkheid uitstraalt. In toenemende mate worden deze factoren belangrijker voor de jonge senior als recreant (Bron Financieel Dagblad mei 2010).

Eigenheid en cultuur:

Authenticiteit, belevingsmogelijkheden Gastvrijheid Puurheid Verzorging van de omgeving; veiligheid Geschiedenis en traditie; verhalen

Toelichting:Zeeland biedt een rijke cultuurhistorische achtergrond, die ter versterking van het imago en ondersteuning van marketingactiviteiten ingezet kan worden. Te denken is aan moernering, meekrap, koopvaart, zeehelden, verdronken dorpen, klederdracht, watersnood (recente film De Storm/Nijenhuis), waterkeringen, oude gevels, visafslag, stadjes met historische centra, Zeeuws trekpaard.

Veiligheid wordt in toenemende mate gezien als een pluspunt, vooral senioren hechten aan veiligheid, geborgenheid en een veilige verblijfsomgeving. (Bron Financieel Dagblad mei 2010).

Ervaring en traditie op het gebied van well-being

Therapeutische behandelingen (preventief/curatief) Cultuur en geschiedenis Aanbod op culinair gebied

Toelichting:De wellnessmarkt1 kent internationaal gezien in veel landen een langdurige geschiedenis waarbij heling, zorg, toerisme en hospitality met elkaar verbonden werden tot een harmonisch aanbod. Voorbeelden zijn Baden-Baden (Duitsland), Bath (Groot Brittannië) en Spa (België). Kneipptherapie is een voorbeeld van een filosofie die vertaald is in therapieën: fytotherapie (planten-en kruidenleer), hydrotherapie (toepassingen met water), bewegingstherapie, voedingstherapie en psychotherapie in de vorm van ontspanning en rustvinden.

Nederland kende hooguit de Badkoets en heeft geen echte badhistorie en dus geen ontwikkelde therapieën. De laatste jaren heeft de wellnessmarkt zich wereldwijd sterk ontwikkeld. Ook in Nederland liggen er nog veel investeringsplannen op de planken en wordt er ondanks de crisis flink geïnvesteerd in sauna's, thermen en wellnessresorts. Het NBTC noemt de wellnessmarkt de snelst groeiende bedrijfstak van dit moment (MarketingScan NBTC Research).

1 wellness is een verzamelbegrip met veel invalshoeken waarbij een levensstijl wordt gekoppeld aan het verkrijgen en behouden van een gezond lichaam en behouden van een gezonde geest.

42

Ondernemerschap

Ambitie en innovatief vermogen Bedrijfsvoering en rendement Professionaliteit; gastvrijheid; inspelen op wensen van gasten Verbindingen tussen ondernemers Marketing/imago

Toelichting:Hotels met wellnessfaciliteiten hebben duidelijk betere resultaten dan hotels zonder deze faciliteiten. De kamerprijs ligt ruim 20% boven het landelijk gemiddelde. (Bron MarketScan NBTC Research).Het kwantitatief aanbod aan wellness in Zeeland is laag: na Flevoland met een aandeel van 2% volgt Zeeland met het laagste aandeel van 3%. Er ligt nog een enorm potentieel om deze markt verder te ontwikkelen.

Kansen voor ondernemers:

bezetting accommodaties ook buiten de traditionele toeristenseizoenen hoger bestedingspatroon, onder meer door additionele uitgaven voor behandelingen hoger herhalingsbezoek

3.5.2Aan de vraagkant:

Demografische ontwikkelingen

Toelichting:

Tot 2025 zullen zich 850.000 extra inwoners verdringen in de Randstad en andere stedelijke regio's, dit ten koste van het platteland. Door de uittocht naar de grote stad zullen plattelandsgemeenten steeds minder inwoners krijgen. Vooral Zeeuws-Vlaanderen zal de gevolgen merken (bronnen: Centraal Bureau voor de Statistiek en Planbureau voor de Leefomgeving).In heel Nederlands treedt een proces op van vergrijzing en ontgroening. De grotere aantallen ouderen leven langer, willen langer gezond blijven en hebben meer vrije tijd en veel te besteden.

1. Sociale ontwikkelingen: duurzaam denken, verantwoord op vakantie2. Beleving speelt een steeds belangrijker rol, zowel binnen het toerisme als in het dagelijks

leven; zie de vele evenementen

Luxe democratiseert

3. Gasten zoeken authenticiteit4. Gezondheid is een sterk groeiende trend: curatief (obesitas, diabetes, rehabilitatie,

combinatie van behandeling en vakantie) en in toenemende mate preventief (gericht op vitaliteit). De consument voelt zich steeds meer zelf verantwoordelijk voor zijn gezondheid, mede vanuit toenemende kosten.

43

3.6 De ondernemersDe ontwikkeling van hospitality ligt in de handen van ondernemers. Facilitering door overheidsinstanties is van groot belang, maar zij dragen het risico. Binnen de branche van toerisme en recreatie is de diversiteit onder ondernemers enorm. Er is een enkele zeer grote, kapitaalkrachtige onderneming (RP Holidays), een aantal vestigingen van grote vakantieparken en hotelketens (CenterParcs, Best Western en andere), voor het overige bestaat de sector uit midden- en kleinbedrijf, variërend van grote campingbedrijven, jachthavens en middelgrote horecabedrijven tot minicampings en eenmansbedrijven die zich op een nichemarkt richten.Uit verschillende sectoren is een selectie van ondernemers gemaakt (zie bijlage 1), die bereid waren tot een diepte-interview op basis van de hiernavolgende stellingen. Ondernemers zijn geselecteerd op basis van onze kennis.

3.7 Stellingen

1. Zeeland is bij uitstek geschikt als hospitalityregio (volgens de definitie van toerisme en gezondheid), maar deze kracht wordt niet of amper gebruikt; voorwaarde om uit te kunnen groeien is vernieuwing en verdieping van toeristische producten, met uitbreiding naar wellness en gezondheid.

2. Doorontwikkeling van producten en van nieuwe concepten is nodig, om meer volume en meer diversiteit te krijgen (denk aan arrangementen en gastvrijheidsconcepten)

3. Er is gebrek aan kennis bij aanbieders op de volgende gebieden: Producten Gezondheid Hospitality/gastvrijheid Marktbenadering

4. Door verbindingen te maken worden ondernemers gezamenlijk en individueel sterker in het ontwikkelen van nieuwe producten, arrangementen en gastvrijheidsconcepten.

5. Eenduidige marketing en imago zijn essentieel. Alleen de naam Zeeland is al een gezondheids-statement! Manieren zoeken die inspelen op de behoefte bij de consument aan kwaliteit en authentieke beleving, bijvoorbeeld door middel van een Zeeuws Keurmerk; daarbij aansluiten op de campagne “Zeeland echt waar”.

44

3.8 De uitkomsten

Van elk interview is een samenvattend verslag gemaakt, dat aan de ondernemer is voorgelegd. Uit deze verslagen zijn de volgende – voorlopige – kritische succesfactoren afgeleid:

3.8.1Samenwerking tussen ondernemers:ondernemers die voorbij het eigen belang kijken doen het beter en leveren een grote bijdrage aan innovaties.Samenwerking kan op verschillende niveaus plaatsvinden:

Op subbrancheniveau (hotel-hotel; camping-camping; voorbeeld: twee hotels met wellness bieden samen een tienbadenkaart aan);

Tussen subbranches (hotel-camping; voorbeelden: camping maakt afspraken met hotel over arrangement bij slecht weer; camping biedt beauty- en pedicurebehandelingen aan, door afspraken te maken met schoonheidsspecialiste;

Branche-overstijgend (hotel-camping-boer; voorbeeld: hotel maakt afspraken met kaasboerderij; camping biedt dagtocht op de Westerschelde aan voor gasten).

3.8.2Doorontwikkeling van concepten, producten en dienstenDe Deltaregio biedt al veel streekproducten, maar de toegevoegde waarde (en daarmee de opbrengst) kan nog sterk verbeteren, bijvoorbeeld door de verwerking tot regionale wellness- en vitaliteitsproducten, die ingezet kunnen worden voor de gezondheid. Denk aan kruiden, scrub van mosselschelpen, zeewier, crèmes van Zeeuwse producten, modderpakkingen, maar ook aan het gebruik van zeewater voor hydrotherapie, een voor Zeeland nog onontdekt gebied.Belangrijk hierbij zijn: het verhaal achter de producten, hoge kwaliteit en voortdurende doorontwikkeling van concepten. Ondernemingen die van alles wat aanbieden kunnen daar niet op inspelen. Sterke concepten zijn gebaseerd op de kern en de identiteit van de onderneming en van de ondernemer: waar kom ik vandaan, wie ben ik en waar wil ik naar toe. Dit sluit aan bij de behoefte aan zingeving bij de gast.

Het verhaal moet kloppen: kwaliteit van producten, dienstverlening en presentatie moeten bij elkaar aansluiten. Dit vraagt van ondernemers enerzijds een duidelijke keuze: wie ben ik en wat kan ik mijn gasten bieden en anderzijds een flexibele houding ten opzichte van die gast.Sterke punten van Zeeland kunnen daarbij worden uitgenut, zoals de gastronomie (Oud Sluis, De Kromme Watergang, Katse Veer en andere sterrenrestaurants) en streekeigenheid (denk aan bedrijfskleding, gebaseerd op Zeeuwse klederdracht). De unieke combinatie van zee en land biedt nog veel onbenutte mogelijkheden.De behoefte aan nieuwe producten en diensten zal zich de komende jaren vooral voordoen op het gebied van:

Vitaliteit en wellnessbehandelingen Wellnessproducten Zingeving Zorgconcepten Streekproducten en –menu’s

45

3.8.3Diversificatie en specialisatieOm gasten te blijven trekken is diversificatie en specialisatie noodzakelijk. Traditionele doelgroepen bestaan niet meer: de gast kiest de ene dag voor het strand, de volgende dag wil hij iets beleven: een historische stadswandeling, een ervaring in de natuur. De gast wil iets blijvends en unieks ervaren en die ervaring meenemen.

Ondernemers kiezen voor wellness, zonder zich goed af te vragen: past het bij mij, waarin onderscheid ik me van anderen, waarom zou de gast juist bij mij moeten komen. Door zich te specialiseren en een uniek concept te kiezen, dat past bij de onderneming, wordt het totale aanbod van toerisme en recreatie in de Delta breder en daarmee sterker en aantrekkelijker.

Mogelijkheden zijn: Off-season producten, om te komen tot jaar rond exploitatie. Veel meer inspelen op evenementen (Zeeland Nazomerfestival, Film by the Sea,

Kustmarathon, Tour de France, Giro, Olympische Spelen in Londen 2012). En dan niet alleen tijdens zo’n evenement, maar juist in de aanloop er naar toe en achteraf.

Verbinden van de kust met het achterland, met name de regio’s West Brabant en Vlaanderen. De steden Breda, Bergen op Zoom, Brugge, Gent en Antwerpen bieden toegevoegde waarde voor gasten die beleving zoeken.

3.8.4Kennis van de gast“De gast” is dynamisch en verwacht van ondernemers hetzelfde. Een succesvolle ondernemer kijkt van buiten naar binnen, in plaats van andersom en stelt zich de volgende vragen:

Welke trends spelen er nu en in de toekomst; Wat wil de gast: welke belevingsproducten zoekt de gast, hoe kan ik de gast boeien; Hoe zorg ik er voor dat de gast terugkomt Hoe krijg ik informatie over de gast en hoe gebruik ik daarbij moderne middelen, zoals apps

en communities.

3.8.5KennisontwikkelingDe onderneming is geworteld in de regio. De ondernemer maakt gebruik van beelden en verhalen over de cultuur en geschiedenis om zijn onderneming en zijn producten te profileren en aan te sluiten bij de behoefte aan beleving. Aansprekend voorbeeld: de Domburgse badcultuur, die eind 19de eeuw ontstond op initiatief van Dr. Mezger. Voor elke plek vallen dit soort voorbeelden te vinden en te ontwikkelen.De ondernemer en zijn medewerkers ontwikkelen hun vaardigheden op het gebied van gastvrijheid voortdurend en hebben een groot empathisch vermogen ten aanzien van de gast.De ondernemer kent de mogelijkheden die de regio biedt voor gasten die gezondheid en toerisme combineren. De ondernemer kan moderne E-marketing technieken toepassen.

3.8.6Werken aan kwaliteits- en rendementsverbeteringHet rendement van vele ondernemingen is niet hoog, waardoor er weinig ruimte is om te investeren. Het ontwikkelen van nieuwe exploitatiemodellen is één van de mogelijkheden om ondernemers te ondersteunen, zodat ze kunnen werken aan kwaliteitsverbetering en doorontwikkeling.Ook de ontwikkeling van leiderschap en innovatieve tools spelen een rol. Voor een aantal ondernemingen hangt dit ook samen met de behoefte aan verjonging.

3.8.7MarketingstrategieZeeland en de Delta zijn sterke brands, die kansen bieden aan ondernemers bij hun marketingstrategie. “Zeeland echt waar” is een goede basis, maar is naar de Duitse markt niet gemakkelijk uit te leggen. Succesvolle ondernemers sluiten aan bij het Zeelandgevoel en de identiteit van de kustregio.

3.8.8Ondersteuning van ondernemersOndernemers ervaren knelpunten, onder andere op het gebied van planontwikkeling en juridische kaders. Duidelijke kaders, vlotheid van behandeling van aanvragen, advisering ten aanzien van infrastructuur, overheidsregels en overheidsoptreden zijn een kritische factor.

46

3.9 Voorlopige conclusies

Van de factoren voor hospitality aan de aanbodkant worden de meeste actief beïnvloed. Logischerwijs zijn ondernemers vooral gericht op factor 5, ondernemerschap. Aansluiten bij eigenheid en cultuur (factor 3) en opbouwen van ervaring en traditie op het gebied van well being (factor 4) staan nog in de kinderschoenen. Nog maar weinig wordt gebruik gemaakt van de natuurlijke omgeving (factor 1) en fysieke kenmerken van de regio (factor 2). Daadwerkelijke ontwikkeling zal gebaseerd moeten zijn op het actief en marktgericht inspelen op de factoren aan de vraagkant. De geïnterviewde ondernemers hebben hier – de één meer dan de ander – stappen in gezet.

3.10 Richting voor verder onderzoek

De acht kritische succesfactoren die uit de interviews konden worden gedefinieerd zijn een goed uitgangspunt voor nader onderzoek en sluiten aan bij de Diamanttheorie van Porter. Het gaat daarbij om toegepast onderzoek: resultaten zijn direct beschikbaar voor ondernemers en worden met hen samen gedefinieerd. Gebruik wordt gemaakt van de methode van action research, gericht op het ondersteunen en versnellen van de ontwikkeling van hospitality.

Door een bredere groep van ondernemers te bevragen kunnen de succesfactoren worden uitgebreid, aangevuld en herzien. Afhankelijk van de uitkomsten van gesprekken kan ondernemers scholing en onderwijs worden aangeboden en kan ondersteuning worden geboden vanuit het Kenniscentrum Kusttoerisme en in de Smart Services Boulevard.

De afzonderlijke kritische succesfactoren lenen zich voor deelonderzoeken, waarbij vanaf februari 2011 studenten worden ingezet van de opleiding Vitaliteitsmanagement & Toerisme.

Kritische succesfactor Onderzoek

Scholing en onderwijs Ondersteuning

1 Samenwerking tussen ondernemers X

2 Doorontwikkeling van concepten, producten en diensten

X

3 Diversificatie en specialisatie X X4 Kennis van de gast X X X5 Kennisontwikkeling X X

6 Werken aan kwaliteits- en rendementsverbetering X X X

7 Marketingstrategie X X X

8 Ondersteuning van ondernemers X X

47

3.11 Beoogde resultaten

1. Definiëring van kritische succesfactoren, die Zeeland op de kaart zetten als hospitality regio.2. Vraaggerichte ondersteuning voor ondernemers bij hun ontwikkeling, op de volgende gebieden:

Samenwerking Doorontwikkeling van concepten, producten en diensten Profilering (diversificatie en specialisatie) Kwaliteits- en rendementsverbetering (onder andere businessmodellen) Marketing

3. Vraaggerichte kennis- en vaardigheidsontwikkeling: Kennis van de gast Kennis van de markt Hospitality

48

4 Het speerpunt Water

4.1 Onderzoeksopzet

Er vond een verkennend onderzoek plaats naar de ontwikkelingskansen van Zeeland (en dus ook de HZ), alsmede welke kennis en technologie nodig is om die kansen te verzilveren, waar die kennis in de wereld aanwezig is en welke nieuwe kennis nog ontwikkeld moet worden, in welke mate de Zeeuwse bedrijven (en beroepsopleidingen) er klaar voor zijn om die kennis te absorberen en toe te passen en welke leerstappen bedrijven (en opleidingen) nog zullen moeten nemen.

Voor de uitvoering van het onderzoek is literatuur bestudeerd en is internet gebruikt om bronnen te vinden. Met enkele bekende intermediairs zijn de eerste interviews gehouden, waarna interviews met ondernemers hebben plaats gevonden. Deze zijn onder andere genoemd door de intermediairs. De interviews waren open gesprekken aan de hand van de onderzoeksvraag.

4.2 Beschrijving van de sector Water

4.2.1DeltatechnologieDe term ‘deltatechnologie’ is een nieuwe term. De term is geïntroduceerd als samenvattend begrip voor alle werkzaamheden die te maken hebben met de fysieke inrichting van deltagebieden in de wereld. Onder de term vallen traditionele clusters van de deelsector waterbouw, zoals waterkeringen en hoogwaterbestrijding, de baggersector, havenontwikkeling, off-shore civiele techniek, kustinrichting en rivierinrichting. Voorts valt de deelsector waterbeheer er onder met clusters zoals integraal stroomgebied-beheer, kustbeheer, havenbeheer, stedelijk waterbeheer, grondwaterbeheer en waterbodembeheer. Door de introductie van de term ‘deltatechnologie’ heeft men willen benadrukken dat het accent verschuift van de harde civiele techniek naar het tot stand brengen van een ecologisch gezonde situatie in delta’s met behoud van veiligheid als doel.

Bij deltatechnologie gaat het om grote hoeveelheden water die worden geleid, geborgen of geweerd, de ‘waterkwantiteit’. Daarbij is het tevens van belang dat de ecologische kwaliteit van het water goed is.

De wereldmarkt voor deltatechnologie wordt geschat op € 120 miljard. Nederland heeft hierin een markt aandeel van 6%. In de deelsector waterbouw is de omzet € 5 miljard. Nederland heeft hiervan een groot aandeel: 40%. De waterbouw heeft meer omzet in het buitenland dan in Nederland (75% buitenland). In het mondiale waterbeheer is het Nederlandse aandeel een bescheiden 3%. In de deltatechnologie zijn 450 bedrijven actief met 32.300 fte(NWP, 2010).

4.2.2WatertechnologieDe deelsector ‘watertechnologie’ omvat de clusters drink- en industriewatervoorziening, leidingen, metingen, afvalwater en sanitatie. De deelsector omvat technieken voor het winnen, behandelen, distribueren, gebruiken, zuiveren, lozen en monitoren van alle processen die de waterkwaliteit beïnvloeden.

Bij watertechnologie gaat het om de chemische en biologische kenmerken van het water voor het doel waarvoor het wordt gebruikt, de ‘waterkwaliteit’.

Veel waterbehandeling betreft zoet water. De schaarste van zoet water heeft geleid tot technieken voor het ontzilten van zout water.

De wereldmarkt voor watertechnologie wordt geschat op € 156 miljard. Nederland heeft hiervan met 1500 bedrijven en 47.000 fte een marktaandeel van 6,2% (NWP, 2010).

49

4.2.3Water en GroenDe deelsector ‘water en groen’ omvat de clusters irrigatie en drainage, waterverdeling, alternatieve waterbronnen, aquacultuur en ecologie in deltagebieden.

Bij water en groen wordt het water bezien vanuit het perspectief van organismen die leven in het water of die water nodig hebben om te groeien. De landbouw, visserij en aquacultuur zijn belangrijke gebruikers van de ontwikkelingen in deze deelsector.

De mogelijkheden voor deze clusters hangen sterk samen met de ingrepen die door de deltatechnologie in de omgeving worden gedaan en met de technieken van de watertechnologie.Bij irrigatie en drainage gaat het om wateraanvoer en afvoer in de landbouw. Bij waterverdeling en alternatieve waterbronnen gaat het om een rechtvaardige verdeling van water bij schaarste en om het vinden van nieuwe manieren om water te winnen. De ‘water-footprint’ is een ontwikkeling in deze cluster. Bij de aquacultuur gaat het om voedselproductie door cultuur. De ontwikkeling van jacht naar cultuur verloopt bij vis en schelpdieren zeer snel. Bij ecologie in deltagebieden ligt het accent op het behouden of herstellen van een ecologisch gezonde situatie in delta’s.

De deelsector ‘water en groen’ wordt in statistieken meestal niet afzonderlijk opgenomen, zodat er geen cijfers over omzet en werkgelegenheid bekend zijn. Voor de cluster aquacultuur zijn wel gegevens beschikbaar.

Van de wereldproductie in aquacultuur (kweek van vis en schelpdieren) vindt 90% plaats in Zuidoost Azië. De jaarlijkse groei in productie is gemiddeld 6,5% tussen 2002 en 2007 (FAO, 2009).In dit onderzoek gaat het om de clusters irrigatie en drainage, aquacultuur en ecologie in deltagebieden.

4.2.4Water in andere sectorenNaast de bovengenoemde sectoren is water belangrijk in andere sectoren:

Watersport en waterrecreatie. De beschrijving hiervan sluit meer aan bij het speerpunt hospitality in dit onderzoek. Er liggen wel raakvlakken, die voor een integrale benadering van belang zijn. Dan valt te denken aan de inrichting van de kust door de deltatechnologie op een wijze die bevorderlijk is voor de recreatie. Of aan specifieke regionale producten die een emotionele binding hebben met het zoute water en een positief effect hebben op een gezond gevoel.

In de Bio-based Economy is water een belangrijke productiefactor. De productie van algen en andere biomassa heeft behoefte aan water. Ook de verwerking van producten is waterintensief. De invloed van de invoering van de Bio-based Economy op de water-footprint (zie ) van gebieden zal nader moeten worden onderzocht.

Water en risico. In de verzekeringswereld wordt veel aandacht besteed aan de financiële risico’s van overstromingen. Bij crisisbeheersing gaat men nu hoe de samenleving weer snel op gang kan komen na een overstroming. Wetgeving en juridische strijd om waterkwesties vragen om internationale afspraken en uitspraken.

Onderzoek en onderwijs. Het toenemende belang van water als bedreiging en als schaarse grondstof leidt tot toenemende aandacht in onderzoek in onderwijs, overal in de wereld.

50

4.3 Innovatieve ontwikkelingen in de sector Water in de wereld

4.3.1DeltatechnologieGrote werken met wereldwijde uitstraling zijn de aanleg van de palmeilanden bij Dubai en de verbreding en verdieping van het Panamakanaal. Daarnaast is er veel aandacht voor kustoverstromingen, zoals de tsunami in zuidoost Azië en de orkaan Katrina bij New Orleans en vele rivieroverstromingen. Bij veel van deze gebeurtenissen worden Nederlandse waterexperts betrokken, vaak als onderaannemer of adviseur van aannemers of overheden in de betreffende landen.

De inzet van Nederlanders is het gevolg van de eeuwenlange strijd tegen het water. De deltawerken zijn de oorzaak van de positie van de Nederlandse waterbouw in de wereld. De deltawerken waren een grote investering in Zeeland en de rest van de Zuidwestelijke Delta. Deze investeringen werden mogelijk door een ramp, de breed gedragen overtuiging dat dit nooit meer mocht gebeuren, een eenvoudige wet met een duidelijke doelstelling en voldoende budget.

Overheden, bedrijven en kennisinstellingen bundelden hun inspanningen en vonden oplossingen voor problemen, waarvoor men nooit eerder had gestaan. Het is thans een uitdaging om de positie op de wereldmarkt te behouden zonder deze krachtige combinatie van factoren, vooral zonder het optreden van een lokale ramp. Nederland probeert dit met de campagne Dutch Delta Design 2012.

51

Bescherming tegen een stormvloed die eens in de 10.000 jaar (randstad) of 4.000 jaar (zuidwestelijke delta) wordt verwacht was en is uitzonderlijk veilig. In New Orleans wordt nu het grootste werk uitgevoerd door de Amerikaanse tegenhanger van Rijkswaterstaat, het USACE.

IHNC Surg Barrier Project, New Orleans

Het Nederlandse onderzoek in de deltatechnologie is geconcentreerd in Deltares, dat is ontstaan uit een fusie en is gevestigd in Delft en Utrecht. Deltares is één van de 4 Grote Technologische Instellingen in Nederland. Kenmerk van het Nederlandse onderzoek is dat de ontwikkelde computermodellen de werkelijkheid beter gaan voorspellen dan schaalmodellen in laboratoria. Dit bespaart op grote investeringen. Elders in de wereld is men vaak nog in de fase van de aanleg van schaalmodellen. Maar ook daar gaat de ontwikkeling steeds sneller.

Innovatie wordt bevorderd door het Netherlands Water Partnership met als belangrijk instrument het Netwerk Deltatechnologie.

Er zijn twee grote innovatieprojecten van Deltares en het bedrijfsleven met forse overheidsbijdragen. FloodControl2015 richt zich op de sensoring en monitoring van dijken om dreigende dijkdoorbraken of -verschuivingen te voorzien en te voorkomen.

Building with Nature richt zich op het gebruik van de natuurlijke processen bij versterking van kustveiligheid. Hieraan werken ook kennisinstellingen uit Zeeland mee (Wageningen IMARES, NIOO-CEME).

4.3.2WatertechnologieOp mondiaal niveau zijn de millennium development goals een drijfveer voor innovatie.“Het lijkt te gaan lukken om het percentage mensen zonder toegang tot veilig drinkwater in 2015 te hebben gehalveerd ten opzichte van 1990. Het percentage mensen mét toegang tot veilig drinkwater steeg van 77 procent in 1990 tot 87 procent in 2008.

Ook het deel van de wereldbevolking dat gebruik kan maken van sanitaire voorzieningen steeg in deze periode, van 54 naar 61 procent. De grootste winst werd geboekt in Oost- en Zuidoost-Azië. Deze regionale vooruitgang is echter niet voldoende om de doelstelling in 2015 op wereldniveau te bereiken. Vooral sub-Sahara Afrika en Zuid-Azië lopen nog flink achter.” (NCDO, 2010)

Veel onderzoek is gericht op verbetering van filtertechnieken voor drinkwaterzuivering en afvalwaterzuivering. Nieuwe materialen worden hiervoor ontwikkeld (nanotechnologie) en organismen worden ingezet (membraan bio reactoren). Door sensoring en monitoring wordt de kwaliteit van leidingstelsels eerder bepaald, zodat onderhoud efficiënt kan worden uitgevoerd. Het opwekken van energie uit het potentiaalverschil tussen zoet en zout water is een doel, naast de energiebesparing bij filtering. Grote winst is te halen uit vermindering van het gebruik van zoet water in alle gebruikssituaties en het opvangen en bergen van regenwater in plaats van het zo snel mogelijk af te voeren naar zee.

52

Deze vloedkering met sluizen voor de scheepvaart zal beschermen tegen een vloed die eens in de 100 jaar wordt verwacht. De werkwijze is vergelijkbaar met die van de deltawerken: gelijktijdig ontwerpen en bouwen. In de huidige tijd van aanbesteding op grond van gedetailleerde specificaties is dit een bijzondere innovatie. De innovatie in het proces loopt vóór op de innovaties in de techniek. Bij de uitvoering worden bestaande technieken gecombineerd op innovatieve manieren. Elk onderdeel is al eerder toegepast, maar niet in deze combinatie op zo’n grote schaal. Naast veiligheid gaat het hierbij om bescherming van de kwetsbare moerassen en het bieden van werkgelegenheid aan de lokale bevolking.Lessen uit dit voorbeeld m.b.t. kansen voor Zeeland:- Innovatie is niet alleen technisch, maar ook procesmatig- Lokale werkgelegenheid is een respectabel doel van overheidsaanbesteding

Het Nederlandse onderzoek in de watertechnologie vindt traditioneel plaats in KWR Water Cycle Research Institute, met een historie in drinkwateronderzoek, gefinancierd door de waterleidingbedrijven. Daarnaast is in Leeuwarden, waar sprake is van een concentratie van watertechnologische bedrijven, Wetsus opgericht als speerpunt voor onderzoek in de watertechnologie met steun van het Ministerie van Economische Zaken en de Europese Unie. Wetsus is door het Ministerie van Economische Zaken erkend als Top Technologisch Instituut. Van de 9 TTI’s is Wetsus de enige op watergebied. Technologische Topinstituten zijn bedoeld voor bedrijven en kennisinstellingen die via een langdurige strategische samenwerking sneller nieuwe innovatieve processen en producten tot stand brengen. Het overheidsdeel van de financiering loopt via het Ministerie van Economische Zaken en Agentschap NL. Aan de andere kant van de waterketen bundelen de waterschappen, die verantwoordelijk zijn voor het beheer van het oppervlaktewater en de afvalwaterzuivering, hun onderzoek via de STOWA, Stichting Toegepast Onderzoek Waterbeheer (STOWA). De STOWA verricht zelf geen onderzoek, maar besteedt dit uit aan diverse instellingen.Innovatie wordt bevorderd door het Netherlands Water Partnership met als belangrijk instrument de Mannen van de WIT (Watertechnologie Innovatie Team), die initiatieven van bedrijven ondersteunen met advies.

53

Voor proces- en industriewater wordt door intensieve filtering gebruik gemaakt van afvalwater van huishoudens of industriële processen. In Singapore (NEWater, zie afbeelding) is gebruikt water tevens grondstof voor drinkwater, nadat het door verschillende filters en omgekeerde osmose is gezuiverd wordt het door Uv-straling ontdaan van de laatste eventueel resterende organismen. Van de totale watervraag wordt 30% geleverd door hergebruik. Deltares heeft een intensieve samenwerking met Singapore voor het ontwerpen van de waterveiligheid. Grote bedrijven in de watertechnologie hebben vestigingen in Singapore, dat zich ontwikkelt tot een concentratiepunt van kennis en bedrijven op watergebied in Zuidoost Azië.

Waterkringloop Singapore

4.3.3Water en GroenIn dit deelonderzoek richten we ons binnen deze deelsector op de clusters irrigatie en drainage, aquacultuur en ecologie van deltagebieden.

In irrigatie en drainage worden voortdurend nieuwe technieken ontwikkeld. Druppelbevloeiing via slangen levert een sterke waterbesparing ten opzichte van sproeien of greppels. De grondwaterstand is op veel plaatsen in de wereld sterk gedaald door het slaan van waterputten. Verbeteringen worden bereikt door sensoring van de waterbehoefte, computersturing van de watergift, slangopeningen die minder verstoppingsgevoelig zijn, ingraven, doorblazen voor reiniging e.d.. Ontwikkelingen starten vaak in kassen en worden later in de open grond teelten toegepast. Drainage wordt fijner gedetailleerd op perceelsniveau, jaargetijde en weersomstandigheden met als doel meer water vast te houden in de bodem.

De ontwikkelingen in de aquacultuur in de wereld komen aan de orde op verschillende conferenties. In september 2010 organiseert de FAO in Thailand een conferentie in samenwerking met het Network of Aquaculture Centres in Asia-Pacific (ENACA). Duurzaamheid is het centrale thema, naast het basisdoel van de FAO: voedsel en werk.

In oktober 2010 werkt Wageningen IMARES mee aan de organisatie van de conferentie van de European Aquaculture Society (EAS), waar meer aandacht is voor hatchery, nursery, mosselzaad-invang, aquacultuur op land en de governance van aquacultuur . De onderzoeksinstellingen werken samen in European Fisheries and Aquaculture Research Organisations (EFARO). Ecologie in delta’s is van groot belang voor de natuurwaarden, die tevens de basis zijn voor voedselproductie en recreatie. De vervuiling van delta’s door industriële lozingen in rivieren vormt een grote bedreiging. De waterkwaliteit van rivieren is de laatste decennia door afvalwaterzuivering in bovenstroomse gebieden sterk verbeterd in regio’s waar landen internationale afspraken hebben gemaakt. Het verbeteren van de ecologie in delta’s is vooral een onderwerp van overheden, onderzoek, advies en acties van natuurorganisaties. Overheden en bedrijven onderkennen steeds meer het belang van de ecologie als onderdeel van beslissingen over infrastructurele en economische investeringen. In (inter)nationale wetgeving maken overheden afspraken over maatregelen om rivieren en delta’s in een goede staat te brengen en te houden. De Europese Kaderrichtlijn Water en Natura 2000 zijn hiervan voorbeelden. De groei van de wereldbevolking en de klimaatverandering vergroten de noodzaak om tot integrale aanpak van rivierbekkens te komen.

54

Nederlands onderzoek naar irrigatie en drainage wordt vooral gedaan in Delft en in Wageningen, waarbij in Delft meer accent ligt op technische aspecten en in Wageningen meer op het gebruik, de effecten op bodem en planten.

Voor Nederland worden goede kansen gezien voor de aquacultuur en de ecologie in deltagebieden (NWP, 2005). De kansen liggen vooral in de samenwerking met aanpalende sectoren, zoals de landbouw.

Het Nederlandse onderzoek naar aquacultuur vindt onder andere plaats in het Institute for Marine Resources and Ecosystem Studies (IMARES) van Wageningen Universiteit en Research Center (WUR) met o.a. een vestiging in Yerseke. IMARES participeert in samenwerkingsverbanden met het bedrijfsleven, zoals de Zeeuwse Tong, dat een duurzaam systeem wil opzetten voor de kweek van tong door het hele productieproces, van voeding door algen en zagers tot de mestverwerking door zilte gewassen, te koppelen in een omgeving met open bassins. In het InterReg-project Aquavlan wordt door samenwerking tussen onderzoekers en hoger onderwijs in Zeeland en Vlaanderen gezocht naar nieuwe producten waar de consument naar vraagt en naar verbetering van de productieprocessen en productiefactoren.

Het onderzoek naar de ecologie van deltagebieden en de gevolgen van menselijke ingrepen is het onderzoeksgebied van het Centrum voor Estuariene en Mariene Ecologie (NIOO-CEME) in Yerseke, dat in 1957 is opgericht voor het onderzoeken van de ecologische gevolgen van de deltawerken. Tegenwoordig wordt wereldwijd onderzoek verricht. In Europa is Marbef een netwerk van instellingen op dit gebied.

In de Zuidwestelijke Delta van Nederland is de toegenomen veiligheid door de deltawerken gepaard gegaan met negatieve gevolgen voor de ecologische waterkwaliteit. Diverse voorgenomen projecten moeten deze situatie verbeteren. Een stuurgroep onderzoekt thans de samenhang tussen deze projecten en bevordert de uitvoering. De stuurgroep onderzoekt tevens de toekomst van de delta op de lange termijn onder invloed van klimaatverandering. De inzichten zullen de basis vormen voor een nieuw nationaal Deltaprogramma.

Vergelijkbaar onderzoek vindt plaats in andere deltagebieden, o.a. in het San Francisco deltagebied, waar men meer getij wil toelaten in het estuarium om de biodiversiteit te herstellen en in Louisiana, waar de ecologische situatie niet alleen verandert door nieuwe vloedkeringen, maar ook door de recente olielekkage in de Golf van Mexico.

55

“Innoverend vermogen in de deltatechnologie zit vooral bij de toeleveranciers achter de aannemers.”

Yvo Provoost, Projectbureau Zeeweringen

4.4 Innovatieve ontwikkelingen in de sector Water in Zeeland

4.4.1Deltatechnologie(Droom van een waterbouwer) De toekomst onder invloed van innovatieve deltatechnologie zal worden gekenmerkt door een grote diversiteit in de gekozen oplossingen. Harde hoge dijken worden afgewisseld met brede stranden en duinen of schorren, slikken, oesterbanken, buitendijkse natuurgebieden en aquacultuurakkers die via brede, robuuste en lage dijken overgaan in binnendijkse kweekvijvers die door veilige slaperdijken van dorpskernen worden gescheiden. Nieuwe woongebieden liggen op terpen die langzaam glooiend verrijzen tussen landbouw- en aquacultuurakkers. Watergangen die zoet water innemen uit de rivieren stromen in één richting naar brakke uitlaten in zeearmen. Drainage is peil-gestuurd en bevordert het vasthouden van water in het perceel. Welen, kreekrugbekkens en aquifers worden optimaal benut als zoetwaterreservoir.

Huidige grote werken in Zeeland zijn het versterken van Zwakke Schakels in de kustverdediging Noordzee en het versterken van de Zeeweringen langs de Westerschelde en de Oosterschelde. Daarnaast vinden zandsuppleties plaats voor het onderhoud van de stranden en duinen.

Deze werken leiden tot innovaties door integratie van ruimtelijke functies, zoals in Waterduinen (veiligheid, recreatie en natuurontwikkeling). Hier heeft een ondernemende ondernemer met visie en geduld een overheid aangetroffen die wel wilde meedenken over andere oplossingen dan de meest voor de hand liggende (bedrijfsverplaatsing).

Bij de uitvoering van dijkversterkingen wordt gekeken naar het gebruik van nieuwe materialen en detailleringen (natuurvriendelijke harde dijkbekleding, poeltjes in dijken e.d.). Andere uitgevoerde innovaties zijn het gebruik van dubbele dijken, dijk in duin, overslagbestendige dijken, de aanleg van een doorlaatmiddel in een bestaande dijk, geulwandsuppleties, zandsuppleties op platen in de Oosterschelde, erosie-werende oesterbanken. Enkele hiervan zijn beschreven op een website met innovatielocaties. Nieuwe plannen betreffen het opnemen van een cultuurhistorisch element in een dijk (Plompe toren) en de aanleg van slikken voor de Oesterdam (Bloedkoralen Oosterschelde).

Vanuit de samenwerking in Zeeland tussen overheden, ondernemers en onderwijs- en onderzoeksinstellingen op watergebied in het Kennis Netwerk Delta Water (KNDW) is het initiatief gegroeid voor een wateracademie. Dit heeft geleid tot de clustering van wateropleidingen aan de Hogeschool Zeeland in de Delta Academy, de uitbreiding met een nieuwe opleiding Delta Management (gebiedsinrichting en bestuurlijke processen) en een onderzoeksplan. De Delta Academy is onderdeel van de Dutch Delta Academy, een unieke samenwerking van drie water-hogescholen met het bedrijfsleven en de onderzoeksinstellingen voor de ontwikkeling van toekomstgericht onderwijs en praktijkgericht onderzoek. Een onderzoeker van Deltares is in deeltijd aangesteld bij de Hogeschool Zeeland, waardoor de kennisdoorstroming nog verder wordt verbeterd.

Zeeland beschikt met Wageningen IMARES en NIOO-CEME in Yerseke over een concentratiepunt van internationaal erkende hoogwaardige kennis over de marien ecologische kansen van kustontwikkeling en kustveiligheid. Dit biedt unieke mogelijkheden voor de bedrijfsmatige ontwikkeling van toekomstgerichte natuurvriendelijke concepten, zoals in Building with Nature.

Vanwege de samenhang tussen de grote wateropgaven hebben de overheden in de zuidwestelijke delta een programmabureau opgericht, dat inmiddels beschikt over een groot netwerk met bedrijven, natuurorganisaties en kennisinstellingen en een creatieve werkplaats voor de uitwisseling van standpunten en ideeën van betrokkenen. Het betrekken van de bevolking voor het verwerven van draagvlak zal de komende jaren belangrijk zijn. Daarbij kan de recreatie behulpzaam zijn door een groter deel van de bevolking een beleving te bieden van de ecologische waarden in het gebied.

56

Technische innovaties worden gerealiseerd bij het dynamisch beheer van de Haringvlietsluizen om getij en zoet-zoutdynamiek te introduceren, bij de aanleg van een bellenscherm om zout-lek door de Volkeraksluizen tegen te gaan. Ook wordt onderzocht of een gemaal in de Brouwersdam tevens kan dienen als turbine voor getijde-energie.

Er ontstaat uit bovenstaande beschrijving een positief beeld van de innovaties in de deltatechnologie in Zeeland. Toch blijken innovaties niet gemakkelijk van de grond te komen. Wat opvalt is dat opdrachtgevers vaak wel open staan voor innovatie, maar dat de wijze van aanbesteding uiteindelijk toch niet leidt tot innovatieve voorstellen van aannemers. Aannemers staan wel open voor innovatie, maar nemen zelden het voortouw. In aanbestedingen kiezen ze voor bestaande methoden om geen financieel risico te lopen. Verderop in de keten, bij toeleveranciers, lijkt weer een grotere innovatiemotivatie te bestaan. Met nieuwe producten hoopt men te voldoen aan verscherping van eisen. Bedrijven in Zeeland lijken redelijk tevreden met hun huidige marktpositie en bestaande werksoorten, waarvoor de benodigde kennis aanwezig is of bereikbaar via eigen netwerken.

In Zeeland doet zich de bijzondere situatie voor dat er veel kusten en oevers zijn, maar geen grote aannemers in de deltatechnologie. De plannen worden buiten Zeeland ontworpen. De grote aannemers schakelen wel kleine lokale uitvoerders in.

Conclusie en aanbeveling

Intensievere koppelingen in de productieketen kunnen leiden tot nieuwe werksoorten en opdrachten met een grotere omvang en hogere waarde. De verbinding met de kennisinstellingen kan inspireren tot de ontwikkeling van nieuwe producten. De Hogeschool Zeeland (Delta Academy en Smart Services Boulevard) kan hierbij technisch en economisch de verbindende schakel vormen en faciliteren bij technische en procesmatige innovatie en strategieontwikkeling.

De opzet van een regionaal innovatiecluster kan zijn aangrijpingspunt vooral vinden bij de lokale uitvoerders en toeleveranciers, in combinatie met de regionale opdrachtgevers. Voorafgaand zouden de ondernemers elkaar moeten vinden in alliantievorming. Daarvoor kan de HZ Smart Services Boulevard het platform bieden. Daar kunnen ervaringen van geslaagde alliantievorming elders (bijvoorbeeld ProWonEc) worden ingezet als bron van kennis en inspiratie. Zie Actie 3 Aannemer-alliantie deltatechnologie.

57

“De Hogeschool Zeeland is goed bezig met watertechnologie. Ik maak graag gebruik van het nieuwe Sealab. Het zou nog beter zijn als een universitair onderzoeker uit bijvoorbeeld Gent in deeltijd in Vlissingen zou werken om zodoende het niveau nog hoger te krijgen.”

Eduard van Antwerpen, Van Antwerpen Milieutechniek, Borssele

4.4.2Watertechnologie(Droom van een watertechnoloog) Door langere periodes van droogte in Nederland groeit in de toekomst het besef dat er ook hier tijdelijk sprake kan zijn van waterschaarste. De noodzaak om hiervoor voorzieningen te treffen leidt tot verhoging van de waterprijs. Dit maakt het aantrekkelijker om te zoeken naar methoden om te besparen op het watergebruik en om na te gaan hoe water kan worden hergebruikt. Innovatieve technieken maken hierdoor meer kans op toepassing. De consequente aanscherping en handhaving van lozingseisen leidt tot een hogere kwaliteit van het oppervlaktewater. Bedrijven die niet aan de eisen kunnen voldoen, worden vervangen door nieuwe bedrijven.

Drinkwater en industriewater worden in Zeeland geleverd door Evides. Het bedrijf vernieuwt voortdurend de zuiveringstechnieken om aan hoge eisen te voldoen. Zo worden ozon-, UV-en MBR-technieken gebruikt. Met de grote chemische fabriek Dow in Terneuzen en het waterschap is een innovatieve keten opgezet voor het hergebruik van het huishoudelijk afvalwater van de gemeente Terneuzen. Dit wordt gezuiverd en als industriewater gebruikt. Dit vervangt het gebruik van water uit de Westerschelde, dat met hoge energiekosten werd ontzilt. In 2007 ontving Dow hiervoor de Responsible Care Award.

De waterschappen in Zeeland werken voortdurend aan de toepassing van innovaties. Zo levert een slibvergister eigen energie aan het waterschap.

De ontwikkeling van innovaties hangt vaak af van de eisen die de overheid stelt. Onzekerheid hierover is een remmende factor. Een klein voorbeeld: de plicht om kleine bedrijven in het buitengebied aan te sluiten op het riool of te voorzien van een installatie voor individuele behandeling van afvalwater (IBA) leidde tot investeringen in de productontwikkeling van deze installaties. Door onzekerheid over de hoogte van de eisen en uitstel van de plicht heeft dit niet geleid tot productie en afzet.

Grote bedrijven hebben zelf contact met universiteiten en onderzoeksinstellingen in binnenland en buitenland. Voor kleine bedrijven is het lastiger om goed op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen. Om de toegang tot kennis en de uitwisseling te verbeteren bespreken bedrijven en kennisinstellingen innovaties in de Innovatiekring Watertechnologie van het Innovatie Netwerk Zeeland. Bedrijven kunnen voorts gebruik maken van docentonderzoekers en studenten van de Hogeschool Zeeland en het nieuwe onderzoekslaboratorium Sealab, dat is ingericht voor aquacultuur en watertechnologie. Evides financiert een deel van de kosten van een docentonderzoeker aan de HZ.

Bedrijven die innovatieve technieken op universitair niveau willen ontwikkelen, doen dit vaak samen met Wetsus in Leeuwarden, dat hiervoor een succesvol businessmodel heeft ontwikkeld.

58

Er lopen diverse watertechnologische projecten om het waterbeheer in de agrarische sector te verbeteren. De Zuidelijke Land- en Tuinbouw Organisatie is bij al deze projecten betrokken. Voorbeelden zijn: de optimalisatie van watergebruik in de fruitteelt (o.a. door wateropslag), vermindering van residuen van gewasbeschermingsmiddelen in spoelwater van fruit-sorteerlijnen, waterhouderij (verkoop van opgeslagen water), stuwbeheer op perceelniveau, peil-gestuurde drainage, fresh-maker (vergroten van de dikte van de zoetwaterlens), natuurvriendelijke oevers, precisielandbouw. Voor Nederland bestaat in deze regio de tamelijk unieke situatie dat water voor de agrarische sector (m.n. fruitteelt) wordt aangevoerd door leidingen vanuit het rivierengebied. De exploitatie hiervan is rendabel voor de telers, maar niet voor de leverancier. Door sensoring en monitoring kan met nog grotere nauwkeurigheid worden bepaald welke gift van water en nutriënten nodig is bij een plant of een perceeldeel.

Bedrijven in de watertechnologie missen een proeftuin, een testlocatie, waar je kunt uitproberen wat het effect is op het milieu van een bepaald proces, dat je hebt uitgedacht. Nu komt een bedrijf via vergunningaanvraag vaak in een vicieuze cirkel terecht: het mag niet omdat nog niet bekend is dat er geen schade zal zijn. De kennis ontstaat niet, omdat niet kan worden getest.


In de watertechnologie kan de bestaande innovatiekring de kern vormen voor de ontwikkeling van een innovatiecluster. Binnen dit innovatiecluster wordt de samenwerking minder vrijblijvend en worden meer ketenpartners betrokken en wordt de focus gelegd op een voor de regio relevant proces. Een kandidaat-proces is de waterbehandeling in de gesloten waterkringloop van binnendijkse zilte aquacultuur. Kennis van onderzoekers van Hogeschool Zeeland en universiteiten wordt hier intensief bij betrokken. Een concrete actie is de aanstelling van een deeltijd universitair onderzoeker (zie Actie 1 Deeltijd universitair onderzoek watertechnologie aan Hogeschool Zeeland). Tevens zou de innovatiecluster verantwoordelijkheid kunnen nemen voor een proeftuin, waar men met een algemene vergunning en vanuit een voorzorgprincipe testen kan uitvoeren. (Zie Actie 5 Proeftuin watertechnologie).

59

“Het gebruik van het MSC-label voor schelpdieren zou Zeeuwse producenten een flinke voorsprong geven.”

Jaap Holstein, zelfstandig adviseur

Allianties hebben succes

Tomatentelers in het Westland concurreerden op prijs en door afscherming van de eigen werkwijze; totdat de afzet instortte nadat de afnemers de smaak van de Wasserbombe niet meer aanvaardden. 24 zelfstandige telers hebben zich verenigd in Prominent om gezamenlijk onderzoek te doen naar kweekmethoden voor de lekkerste tomaat. Kenmerken van de samenwerking zijn dat men nu indringend bij elkaar in de kassen kijkt en tips geeft voor verbetering. Productkwaliteit wordt blind beoordeeld. De kweekmethode wordt geperfectioneerd in twee testbedrijven, waar iedere deelnemer elke twee weken een bezoek mag brengen.. De efficiënte bedrijfsvoering in het eigen bedrijf is ieders eigen verantwoordelijkheid. De verpakking en afzet verloopt coöperatief.

Bron: De Man, 2006

4.4.3Water en Groen(Een groenblauw toekomstbeeld) In de toekomst ontwikkelt de schelpdierkweek zich van een productiesector tot een kennissector met innovatieve productiemethoden, die worden geëxporteerd. De productie wordt voor een flink deel regionaal afgezet, waar de consument bereid is iets meer te betalen voor een vers streekproduct. De wereldmarkt wordt gedomineerd door lage lonenlanden, waaraan de Zeeuwse handel en kennisexport blijven verdienen dankzij voortgaande innovatie en verduurzaming. De beperkte productiemogelijkheden in de deltawateren leiden tot gemeenschappelijke keuzes voor teelten en onderzoeken. Voor de minder consumeerbare oesters is een niet-culinaire afzetmarkt gecreëerd in farmaceutica en cosmetica. Kwekers hebben zich verenigd in allianties, waarin, samen met de kennisinstellingen, duurzame productiemethoden en nieuwe producten worden ontwikkeld.

Innovaties in irrigatie en drainage leunen sterk op de water-technologisch onderzoek en zijn in de voorgaande paragraaf beschreven.

Op het gebied van de aquacultuur vinden veel ontwikkelingen in Zeeland plaats, vaak met steun van de Provincie Zeeland. De mosselvisserij en de kweek van oesters zijn bekende Zeeuwse producten. Door milieueisen mag over enkele jaren niet meer in de Waddenzee worden gevist en is men mosselzaad-invanginstallaties gaan ontwerpen, die gedeeltelijk voor vervanging kunnen zorgen. Bij oesters en andere hoogwaardige schelpdieren wordt de kweek van larven en broedverzorging met succes ontwikkeld. Dit gebeurt in onderzoekslaboratoria (IMARES Yerseke, Zeeschelp), door bedrijven zelf (Roem van Yerseke en Prins en Dingemanse, Seafarm e.d.) en door gezamenlijke projecten (Zeeuwse Tong). De Hogeschool is betrokken bij deze onderzoeken en de opleidingen in de sector. In kenniskringen (met WUR-instellingen) werken kwekers samen aan nieuwe ontwikkelingen. De overheid stimuleert de ontwikkeling in de sector vanuit het economisch beleid. Het creëren van voldoende ontwikkelingsruimte is vanwege het natuurbeleid niet altijd haalbaar. Er zijn wel steeds meer voorbeelden van samenwerking tussen de schelpdierensector en de natuurorganisaties. Bijvoorbeeld bij de proef om voedselrijk water uit het Zoommeer via de Bergse Diepsluis in de Kom van de Oosterschelde binnen te laten, waarvan zowel de natuurlijke organismen als de consumptieschelpdieren profiteren. De innovatieve ontwikkeling vindt niet alleen plaats in de productiesector, maar ook bij de toeleveranciers van hulpmiddelen en in de verwerking en handel.

Door de kweek van schelpdieren op land in bassins ontstaat voor de agrarische sector een alternatief product met een hoge opbrengst per hectare. De aanvaarding van deze transitie kost zowel bij de kwekers als bij de landbouw gewenningstijd. In een essay (Louise, 2009) worden kansen gezien voor het naar elkaar toegroeien van landbouw, visserij en natuur, vooral doordat sprake is van gemeenschappelijke belangen.

60

Er zijn vele actieve ondernemers en onderzoekers in de schelpdiersector, die vaak goed op de hoogte zijn van elkaars activiteiten. Er wordt samengewerkt in diverse projecten en in het Visserij Initiatief Zeeland. Hierin ligt een mogelijkheid besloten tot de vorming van een sterk innovatiecluster. Daarin zou de samenwerking meer vanuit ondernemers geleid moeten worden. Maar wel door te kijken naar lessen van andere innovatieclusters. Zoals bijvoorbeeld Prominent. De HZ Smart Services Boulevard kan hierin met de Delta Academy en WUR-instellingen ondersteunen door initiatieven te nemen of te versterken, te beginnen met een nadere analyse, samen met de sector, van de processen die clustervorming belemmeren of faciliteren. Zie Actie 6 Aquacultuur allianties.De ontwikkeling van ecologie in Deltagebieden is bevorderd door het beleid van de Provincie Zeeland en Rijkswaterstaat Zeeland, dat zichtbaar wordt in de bescherming van kwetsbare natuur in en om de deltawateren. Het Plan Tureluur is een vroeg voorbeeld van de ontwikkeling van zoutwater moerasgebieden in binnendijkse gebieden, die voor zoetwaterlandbouw niet geschikt zijn. Samen met het Rijk en Vlaanderen zijn plannen opgesteld voor het gedeeltelijke herstel van natuurgebieden in de Westerschelde, die in de loop van de 20e eeuw door inpoldering en verdieping verloren zijn gegaan.

In de cluster ‘ecologie in delta’s’ zijn de toekomstgerichte ontwikkelingen vooral zichtbaar in de natuurontwikkeling. Er wordt steeds meer gezocht naar nieuwe combinaties van natuurontwikkeling en economische ontwikkeling. Het recente plan voor een Kust-lab met landschapsontwikkeling en aquacultuur is een teken van deze ontwikkelingsrichting. Een andere ontwikkeling die helpt om natuurvriendelijke binnendijkse activiteiten op landbouwgrond te bevorderen is de ontwikkeling van subsidiëring van groenblauwe diensten als alternatief voor huidige inkomenssubsidies in de landbouw. Het is denkbaar dat een dergelijke ontwikkeling ook voor duurzame kweek in de kustzone wordt opgezet. Dit leidt tot nieuwe verdienmodellen voor binnendijkse en buitendijkse aquacultuur.


Bedrijfskundige innovaties in ecologie in deltagebieden kunnen door de Smart Services Boulevard worden ondersteund. Deze ontwikkeling lijkt nog niet direct toepasbaar te zijn. Er is eerst meer onderzoek nodig in samenwerking met de sectoren. Zie Actie 2 Verdienmodel delta-ecologie.Een ander accent ontstaat als de nadruk wordt gelegd op het handhaven van kustveiligheid door kleinschalig ‘tuinieren’ in de deltawateren. In deze benadering worden schorren beplant om meer zand in te vangen en worden schelpenriffen aangelegd op een kleinschalige manier. Deze werksoort ligt op het grensvlak van deltatechnologie en ecologie in deltagebieden. Er zou een nieuwe groep bedrijven kunnen ontstaan, die hier wordt aangeduid met de term ‘zeehoveniers’. Zie Actie 7 Zeehoveniers.

61

4.5 SWOT Water in Zeeland

De tabellen geven een weergave van het innovatievermogen van bedrijven en de deelsector (sterk, zwak) en de innovatiekansen in de omgeving (kansen, bedreigingen). De stellingen moeten gezien worden als hypotheses, die zijn gegrond op waarnemingen en discussies uit het verkennende onderzoek. Het is noodzakelijk de stellingen in vervolgonderzoek te toetsen. De toetsing is niet gericht op het bewijzen of verwerpen van de stellingen (waarheid), maar op het vinden van de consensus onder betrokkenen, die leidt tot gemeenschappelijke actie (toekomstgericht handelen). Bijvoorbeeld: als ‘weinig samen werken’ een onjuiste stelling is, dan blijkt dat spoedig uit succesvolle gemeenschappelijke projecten.

4.5.1Deltatechnologie

STERK - ligging aan water - mensen kennen elkaar - Delta Academy en hbo- Center of Expertise Water - Marien onderzoekscluster Yerseke (Wageningen IMARES, NIOO-CEME) - Stuurgroep ZW Delta, Impuls, KNDW

ZWAK- Weinig samen werken en veel naar binnen kijken- Geen grote aannemer aanwezig- Geen GTI aanwezig

KANS - Rijkswaterstaat is grote opdrachtgever in Zeeland én wil innovatie bevorderen - Bundelen van lokale uitvoerders en toeleveranciers onderling- Verbinden lokale bedrijven met kennisinstellingen

BEDREIGING- Vasthouden aan het vertrouwde- Aanbestedingsregels- Reactief natuurbehoud

De Smart Services Boulevard kan vooral kansen oppakken door het aanbieden van diensten voor het bundelen van bedrijven.

4.5.2Watertechnologie

STERK - Open houding t.a.v. samenwerking - Innovaties met toepassing in de agrarische sector - Delta Academy en hbo- Center of Expertise Water - Marien onderzoekscluster Yerseke (Wageningen IMARES, NIOO-CEME) - Impuls, KNDW

ZWAK- Weinig samen werken en veel naar binnen kijken- Geen TTI aanwezig- Vertrouwen in het respect voor elkaars intellectueel eigendom

KANS - Bundelen van watertechnologiebedrijven, afnemers en Hogeschool Zeeland in een innovatie-cluster

BEDREIGING- Vasthouden aan het vertrouwde- Onzekerheid over kwaliteitsniveau van milieu-eisen- Uitstel van nieuwe eisen door overheid

De Smart Services Boulevard kan vooral kansen oppakken door het aanbieden van diensten voor het bundelen van bedrijven.

62

4.5.3Water en groen

STERK - Voorbeelden van samenwerking tussen natuur en schelpdiersector - Steun van bevolking voor behoud schelpdiersector - Waardering voor open afwisselend agrarisch landschap

ZWAK - Nog weinig luisteren naar elkaar en de gemeenschappelijke toekomst

KANS - Innovaties in aquacultuur - Onderhoud van natuurlijke oevers van deltawateren

BEDREIGING - Verzet tegen natuurherstel

De Smart Services Boulevard kan vooral kansen oppakken door het aanbieden van diensten voor het bundelen van bedrijven en door onderzoeken om de bedrijfskundige kansen te vergroten.

4.6 Aanbevelingen voor verder onderzoek en voor het ontwikkelen van kansen

4.6.1Aanbevelingen voor verder onderzoekDit vooronderzoek heeft diverse suggesties opgeleverd, die in vervolgonderzoek met betrokkenen kunnen worden uitgewerkt. Mogelijk leidt dit tot nieuwe producten en banen.

Het Cyclisch Innovatie Model (KNAW, 2007) en de praktijkgerichte aanpak via Action Research bieden houvast voor planontwikking, maar zijn nog te abstract als concreet aanbod aan het bedrijfsleven. De essentiële onderdelen ervan dienen in workshops te worden uitgewerkt tot concrete checklists, trainingen e.d.

Deze opmerking sluit meer aan bij de algemene ontwikkeling van de Smart Services Boulevard. In onderstaande acties wordt meer concreet ingegaan op de mogelijkheden voor het speerpunt water, zoals in dit hoofdstuk is onderzocht.

Actie 1 Deeltijd universitair onderzoek watertechnologie aan Hogeschool ZeelandVersterk het onderzoek in de watertechnologie aan de Hogeschool Zeeland/ Delta Academy door de aanstelling in deeltijd van docentonderzoekers, die tevens werkzaam zijn aan universitaire instellingen, bijvoorbeeld uit Gent of Wageningen. Ook kan gedacht worden aan deeltijdaanstellingen voor onderzoekers van Wetsus of KWR Water cycle research. Dit heeft als effect dat bedrijven met meer complexe vragen terecht kunnen bij de HZ en dat meer kennis (van universiteiten en onderzoeksinstellingen) via de HZ kan doorstromen naar het Zeeuwse bedrijfsleven. Ga na of het bedrijfsmodel van Wetsus hierbij in aangepaste vorm toegepast kan worden. Garandeer de praktijkgerichte cyclische aanpak van het onderzoek (‘action research’), opdat het onderzoek tijdens de uitvoering consistent blijft met de veranderende vraag van het bedrijf. Laat ‘durf’ een kenmerk zijn van het praktijkonderzoek.

De deeltijdaanstelling heeft als belangrijk effect dat de betreffende medewerker een sterkere verbinding met de HZ en met de regio ontwikkelt. De innovatiecluster van watertechnologiebedrijven in Zeeland zou de basiskosten moeten opbrengen en het werk aansturen. Projectkosten worden per project door deelnemende bedrijven opgebracht, eventueel aangevuld met subsidies. Betrek hierbij tevens Actie 5 Proeftuin watertechnologie. (Dit advies komt voort uit gesprekken uit de deelsector watertechnologie, is halverwege 2010 al gerealiseerd in de deelsector deltatechnologie).

Actie 2 Verdienmodel delta-ecologieOntwikkel voor de deltawateren en –kusten een nieuwe deelsector, hieronder aangeduid als zeehoveniers. Er zal nog niet onmiddellijk sprake zijn van kansen voor ondernemers, daarom is eerst een fase van onderzoek nodig om na te gaan hoe producten, competenties en financieringsstromen

63

vorm kunnen krijgen. Het leveren van groen-blauwe diensten met een vergoeding door de samenleving kan hiervan een onderdeel zijn.

4.6.2Aanbevelingen voor het ontwikkelen van kansenInnovatie komt vaak op gang door inspiratie van mensen die niet uit de watersector komen. Watermensen kennen elkaar en lopen allemaal in dezelfde gebaande paden. Mensen uit bijvoorbeeld de luchtvaarttechniek of kernfysica benaderen problemen anders, hebben vaak andere strategieën, zowel op technisch vlak als op het gebied van samenwerking. Dit gegeven kan worden gebruikt door als regel in de open innovatiestudio ook iemand uit te nodigen die uit een hele andere sector komt.

DeltatechnologieDe deltatechnologie heeft in Zeeland geen kansen om in verhouding tot elders een grote economische sector te worden. Het zwaartepunt ligt voor onderzoek en bedrijvigheid in Delft en Rotterdam/ Rijnmond. Enige groei in Zeeland is wel mogelijk.Hanteer daarbij als uitgangspunt dat de regionale bevolking zoveel mogelijk zelf vorm geeft aan het gebied, waarin ze met zoveel voldoening wonen en werken. Vorm geven is: plannen maken met experts van de grote kennisinstellingen (waaronder die in Zeeland) en uitvoeren met regionale bedrijven. Recreatie en watersport krijgen bij de nieuwe inrichting van de delta vele kansen. De recreatiesector kan de nationale aandacht door de aanstaande discussie over de deltawerken aangrijpen om de gehele bevolking enthousiast te maken voor het beleven van de het deltagebied en het bekijken van de werkzaamheden (zoals de open restauratie-ateliers in musea).Uit de analyse zijn meerdere acties af te leiden, zoals het vormen van een kenniskring. In dit hoofdstuk richten we ons op één aanbeveling, die volgens ons essentieel is en meer economische kracht kan ontwikkelen.

Actie 3 Aannemer-alliantie deltatechnologieVerzamel de relatief kleine regionale (onder)aannemers in de deltatechnologie, samen met regionale toeleveranciers, in de open innovatiestudio van de Smart Services Boulevard. Creëer daar een alliantie met als doelen:- Samen opdrachten verwerven;- Samen technische problemen oplossen;- Toepassing van sensoring en monitoring in dijken en duinen.Haal er experts bij die succes hebben met alliantievorming in andere sectoren. Gebruik regionale netwerken, zoals Kennis Netwerk Delta Water, om nationale expertise in te schakelen (waaronder NIOO-CEME en Wageningen IMARES). Overleg met Rijkswaterstaat en Waterschap over het ontwikkelen van specificaties van opdrachten met een inhoud en omvang, die voor regionale aannemerscombinaties aantrekkelijk zijn. Kansen liggen met name in de inrichting en het onderhoud van voorzieningen die kenmerkend zijn voor ecologisch evenwichtig beheerde estuaria. Zie verder onder Water en groen.

Watertechnologie

Actie 4 Innovatiecluster watertechnologieSelecteer in de Innovatiekring Watertechnologie een voor de regio relevant watertechnologisch proces, waarbij de innovatiekracht van bedrijven en kennisinstellingen wordt gebundeld ten behoeve productontwikkeling. Verbind bedrijven in de keten om de innovatie af te stemmen op de vraag. De Smart Services Boulevard kan vanuit haar concrete gerichtheid om strategie, innovatie en samenwerkingsvormen de ontwikkeling begeleiden.

Actie 5 Proeftuin watertechnologieOntwerp met de bedrijven in de Innovatiekring Zeeland een proeftuin, een watertechnologische milieu-ontwikkelingzone. In dit gebied hebben bedrijven de ruimte om met een ruime vergunning experimenten met watertechnologische processen te doen, onder de voorwaarde dat ze zelf er voor zorgen dat alle experimenten de milieubelasting op de omgeving verminderen. Lozingen vanuit het gebied zijn wel vergunningplichtig, problemen binnen het gebied moet men zelf oplossen. Beweeg de overheden om mee te werken aan deze proeftuin door het uitvoeren van monitoring.

64

Water en groen

Actie 6 Aquacultuur alliantiesStimuleer de schelpdierkwekers om zich te oriënteren op allianties in andere kweeksectoren. Het doel is verduurzaming en kwaliteitsverbetering van productiemethoden en verbetering van de diversiteit en kwaliteit van de consumentenproducten. Bied de kwekers een laagdrempelig loket voor de toegang tot kennis en opleiding. Samen innoveren als alternatief voor fusie en overname.

Actie 7 ZeehoveniersOntwikkel een deelsector met bedrijvigheid, die zich toelegt op het beheer en onderhoud van het groen in de delta oeverzone. De aanduiding van deze sector is nog lastig, doordat het gaat om werkzaamheden die thans nog niet worden bekostigd, maar die in de toekomst een onderdeel kunnen vormen van de bekostigde diensten, die de samenleving normaal acht. Het zou kunnen zijn dat deze taak goed kan worden gecombineerd met productie voor de markt, mits hierbij het evenwicht tussen people, planet en profit daadwerkelijk leidend is. Een eerste project zou een buitendijkse variant van het Kustlab kunnen zijn.

65

5 Het speerpunt Bio-based Economy

5.1 De studie

Voor deze verkennende studie is er gesproken met diverse bedrijven en instellingen en is een korte literatuurstudie gedaan waarbij zoveel mogelijk is gezocht naar voor Zeeland relevante informatie. Er is vanuit het perspectief van de verschillende bedrijven en instellingen naar de mogelijkheden in en voor Zeeland gekeken. Gesproken is met bedrijven en instellingen die actief zijn in de volgende sectoren: Onderzoek en ontwikkeling, de landbouw, semioverheid, chemische industrie, op en overslag, machinebouw en de aquacultuur.

5.2 InleidingEr wordt ingegaan op de vraag wat het begrip “Bio-based Economy” betekend en wat de voorwaarden voor een duurzame bio-based industrie zijn. Daarna wordt er een korte beschrijving gegeven van de opbouw van een Bio-based Economy en haar producten. Er wordt aangegeven welke initiatieven er in Zeeland al lopen, wat de sterke en zwakke punten zijn van Zeeland als bio-based regio en welke kansen en bedreigingen er zijn. Verder worden er aanbevelingen gedaan hoe het innovatienetwerk Zeeland de ontwikkeling van Zeeland als bio-based regio verder kan stimuleren en helpen vorm te geven.

5.3 Kenmerken van een Bio-based EconomyAlleen planten en algen kunnen de complexe koolstofketens bouwen die nodig zijn voor de moderne economie. Kooldioxide wordt door planten en algen met behulp van de energie in zonlicht en nutriënten als fosfor, kali en stikstof omgezet in biomassa. In biomassa krijgt zonne-energie een tastbare vaste vorm en kan worden gebruikt als energiebron voor mens en dier, als basis voor de energiebehoefte van de samenleving en als bron van bouwstenen voor de chemische industrie. Fossiele brandstoffen zoals aardolie en aardgas zijn ook afkomstig van biomassa, zij het van gefossileerde biomassa. Zo bekeken is de huidige economie dus al bio-based. Het probleem is de lengte van de kringloop van biomassa naar fossiele brandstof en verbranding. Waar de omzetting tot aardolie over vele miljoenen jaren gebeurt, worden grote hoeveelheden aardolie en aardgas in het bestek van decaden door verbranding weer omgezet in kooldioxide, wat tot een abrupte stijging van de kooldioxideconcentratie in de atmosfeer leidt.

Door het gebruik van biomassa in plaats van fossiele brandstoffen voor de productie van brandstoffen en chemicaliën wordt deze kringloop enorm verkort tot een seizoen of enkele jaren en voorkomt daarmee een verdere stijging van de kooldioxideconcentratie in de atmosfeer.

66

5.3.1Beschrijving van de sector Bio-based EconomyEen Bio-based Economy is een economie waarin bedrijven transportbrandstoffen, chemicaliën, materialen en energie vervaardigen uit groene grondstoffen, dat wil zeggen biomassa2. De Bio-based Economy richt zich dus primair op de niet-voedsel toepassingen.

Het doel is meervoudig: De industrie (in de westerse landen) wordt minder afhankelijk van aardolie en aardgas. Dit is

van strategisch belang en heeft een stabiliserende werking op de prijs van olie. Naar verwachting zal de productie van fossiele grondstoffen in de komende 20 jaar een

maximum bereiken en er moeten dus alternatieven worden ontwikkeld, die de verwachte tekorten kunnen opvangen.

De CO2 footprint moet omlaag en bio-based grondstoffen kunnen een belangrijke bijdrage daaraan gaan leveren.

De vrijwel onbeperkte beschikbaarheid van relatief goedkope aardolie en aardgas is een van de hoekstenen van de moderne samenleving. Vrijwel alle transport is afhankelijk van olie en verbruikt 85% van alle gewonnen olie. De resterende 15% wordt omgezet in kunststoffen, teer, oplosmiddelen en chemicaliën. Om enigszins aan de genoemde doelstellingen tegemoet te kunnen komen zal een succesvolle Bio-based Economy daarom in de eerst instantie voor een deel in de vraag naar brandstoffen moeten voorzien.

5.3.2De olie-industrieIn raffinaderijen wordt aardolie verwerkt tot brandstoffen, lichte en zware nafta (destillaten van ruwe olie) en teer zijn daarbij belangrijke bijproducten. Nafta samen met aardgas, zijn de belangrijkste grondstof voor de chemische industrie. Daar worden ze omgezet in een aantal chemische bouwstenen, zoals ethyleen, propyleen, benzeen, etc., voor de productie van veelal plastics maar ook en een scala aan andere chemicaliën met zeer uiteenlopende toepassingen, waaronder in voedselproducten en farmaceutica.

In een Bio-based economie wordt de traditionele raffinage van aardolie (deels) vervangen door bioraffinage. Deze bioraffinage zal vergelijkbare producten moeten leveren, d.w.z. vloeibare brandstoffen en de moleculaire bouwstenen voor de chemische industrie.

Voorwaarden voor een duurzame bio-based industrieEnergie, voedsel en vers water zijn drie behoeften die nauw met elkaar verbonden zijn en waarnaar wereldwijd een steeds toenemende vraag is en op een aantal plaatsen in de wereld een grote schaarste. Zo zijn er een miljard mensen die onvoldoende te eten hebben en nog eens een miljard die over onvoldoende vers water beschikken3. Het debat over voedsel en ook biodiversiteit versus energie en biobrandstoffen is nog steeds gaande en is van doorslaggevende belang voor deze opkomende industrie.

Belangrijke voorwaarden voor een efficiënte, grootschalige en duurzame productie van biomassa zijn daarom:

dat deze niet leidt tot hoge voedselprijzen of tekorten in de wereld, niet ten koste gaat van de biodiversiteit, en overmatig vers water gebruik voorkomt.

Al klinkt het tegenstrijdig toch zal de Bio-based Economy ook een grote bijdrage kunnen gaan leveren aan een nog efficiëntere voedselproductie van vooral plantaardige eiwitten.

2 “De keten sluiten”, Overheidsvisie op de bio-based economy in de energietransitie, oktober 20073 W, Thurmond, Biofuels International, p45, May 2010

67

5.3.3NutriëntenEr is echter nog een belangrijke voorwaarde waaraan moet worden voldaan en dat is het sluiten van nutriënten kringlopen en in het bijzonder die van fosfor (P). Voor het strategische belang van fosfor is in de laatste jaren steeds meer aandacht gekomen4 en moet dan ook bij de overwegingen in het streven naar een bio-based industrie steeds worden meegenomen.

Fosfor is, als element van fosfaatverbindingen, een essentieel nutriënt voor al het leven op aarde, van micro-organismen en planten tot dieren en de mens. “Essentieel” in die zin dat er geen alternatief voor bestaat5. Het is noodzakelijk voor de energiehuishouding in de cel en voor de opbouw van botten, membranen en genetisch materiaal (DNA en RNA).Zonder de toediening van 17,8 Megaton fosfor in de landbouw per jaar wereldwijd, als fosfaat in kunstmest, is het niet mogelijk de huidige wereldbevolking van bijna 7 miljard mensen te voeden. De fosfaatreserves zijn echter eindig en verspreid over slechts enkele landen. Zo beheren Marokko en China 50% van de wereldreserves en is de Europese unie voor zijn voedselproductie sterk afhankelijk van geïmporteerd fosfaaterts6.

De beschikbare reserves zijn beperkt. De omschakeling naar een bio-based industrie zal de vraag naar fosfor doen stijgen en het sluiten van de fosfor kringloop zal de enige mogelijkheid zijn om de stijgende vraag te controleren en een zekere strategische onafhankelijkheid van de fosfaat exporterende landen te houden. Zonder goede beheersing van de nutriëntenkringlopen zal een Bio-based economie concurreren met de voedselproductie en daarmee in conflict komen met de eerste voorwaarde voor een duurzame Bio-based Economy.

5.3.4Biomassa als grondstof voor bioraffinageBiomassa kan bestaan uit alle soorten plantaardig materiaal afkomstig van gewassen, maar ook van algen, wieren, etc. Deze laatste kunnen als aquatische biomassa worden aangeduid. De biomassa uit gewassen die als grondstof moet dienen voor de bioraffinage zal afkomstig zijn van reststromen uit de agrarische industrie en van gewassen die uitsluitend voor dat doel worden verbouwd. Voor laatstgenoemde zullen naar verwachting op termijn geen rijke landbouwgronden gebruikt worden, omdat deze voor de productie van voedsel nodig zijn. Gewassen voor uitsluitend biomassa zullen daarom op "armere" gronden verbouwd gaan worden.

Aquatische biomassa verwijst naar zeewier, cyanobacteriën, eendenkroos, zeeasperges, zeekraal en microalgen. Specifiek de zout tolerante biomassa is een bijzonder interessant alternatief voor land gewassen, omdat het geen vers water nodig heeft. Verder is het snelgroeiend en minder seizoen gebonden.

Micro algen hebben als voordeel dat ze in biofotoreactoren kunnen worden gekweekt en daarmee de potentie hebben om in fabriekachtige installaties te worden geproduceerd. Dit heeft weer als voordeel dat het oogsten, de extractie van metabolieten en de verdere verwerking in geïntegreerde fabriekscomplexen kan plaatsvinden. Dit is logistiek gunstig en maakt een vergaande energie-integratie tussen de fabrieken mogelijk, zoals nu in de raffinage en chemie gangbaar is. Biomassa bestaat uit drie groepen verbindingen (metabolieten) te weten koolhydraten, oliën, en eiwitten. Koolhydraten zijn verder onder te verdelen in suikers (mono en disacchariden) en lignocellulose wat weer bestaat uit cellulose, hemicellulose en lignine. Suikers en oliën zullen de basis vormen voor de vraag naar vloeibare brandstoffen en de bouwstenen voor de chemische industrie. Oliën vormen nu al de basis voor biodiesel en suikers worden met behulp van bacteriën (fermentatie) omgezet in bio-ethanol dat als brandstof in benzinemotoren wordt toegepast. Bio-ethanol kan weer worden omgezet in ethyleen, een van de belangrijkste bouwstenen voor de chemische industrie.Cellulose en hemicellulose bestaan ook uit suikers, maar in de vorm van lange ketens (polysacchariden).

4

5H.A. Udo de Haes, J.L.A. Jansen, W.J. van der Weijden en A.L. Smit, “Fosfaat - van te veel naar tekor”, Beleidsnotitie van de Stuurgroep Technology Assessment van het ministerie van LNV, Utrecht, september 2009. 6 A.L. Smit, P.S. Bindraban, J.J. Schröder, J.G. Conijn & H.G. van der Meer, “Phosphorus in agriculture: global resources, trends and developments.”, Report to the Steering Committee Technology Assessment of the Ministry of Agriculture, Nature and Food Quality, The Netherlands, in collaboration with the Nutrient Flow Task Group (NFTG), Plant Research International B.V., Wageningen, September 2009, Report 282

68

Deze kunnen door de ketenstructuur niet goed door bacteriën worden afgebroken, waardoor het moeilijker is de suikers in dit materiaal in bio-ethanol om te zetten. Er wordt op veel plaatsen in de wereld onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om deze suikers te ontsluiten en voor de productie van het zogenaamde “tweede generatie” bio-ethanol. Resteert er nog lignine, zonder suikers of andere direct toegankelijke verbindingen. Het lijkt echter een bron van benzeen en fenolen te kunnen zijn, maar de technologie om deze efficiënt te isoleren moet nog worden ontwikkeld.

De eiwitten die vrijkomen kunnen voor de productie van voedsel worden gebruikt, maar zullen bij de productie van de gewenste hoeveelheden vloeibare brandstoffen de traditionele markten voor proteïnen meer dan verzadigen7. Er zullen daarom nieuwe toepassingen voor moeten worden gevonden, waarbij de intrinsieke waarde optimaal wordt benut.Overzichtsplaatje invoegen

5.4 Ontwikkelingen

Wereld wijd is er een grote en toenemende interesse in het gebruik en de toepassing van hernieuwbare grondstoffen. Deze interesse komt van zowel overheden als bedrijven. Overheden zien hierin kansen voor het eigen bedrijfsleven en de werkgelegenheid, mogelijkheden om minder afhankelijker te worden van olie en om de emissie van kooldioxide te reduceren. Bedrijven zien kansen in nieuwe producten of uitbreiding van hun marktaandeel door het gebruik van nieuwe grondstoffen en technologieën.

Belangrijke voor de snelheid van deze transitie zijn het tempo van innovatie, aanpassing van wet en regelgeving waarmee het gebruik van groene grondstoffen kan worden gestimuleerd, en de prijsontwikkeling van fossiele brandstoffen.

Er zullen nieuwe samenwerkingen moeten ontstaan op velerlei terreinen om deze transitie mogelijk te maken. Zo zijn traditioneel de(petro)chemische industrie en de levensmiddelen industrie gescheiden en hebben ze maar beperkt met elkaar van doen. In een Bio-based Economy zullen ze echter nauw moeten samenwerken. De extractie van de waarde componenten uit de biomassa zal in een samenspel plaats gaan vinden. Kennis uit beide industrieën zal bijeen worden gebracht en tot nieuwe innovatieve oplossingen gaan leiden.

5.4.1 Innovatieve ontwikkelingen in de wereldGezien het gebruik van olie als brandstof is de innovatie wereld wijd voor een belangrijk deel gericht op de productie van biobrandstoffen, zoals ethanol en diesel uit biomassa. Nog invullen.

5.4.2 Innovatieve ontwikkelingen in ZeelandBronnenonderzoekHeel recent zijn er twee rapporten verschenen over Zeeland en haar kansen in een Bio-based Economy, “Bio als Basis” door Buck Consulting in opdracht van de Provincie en “Bio-based hotspot Zuidwest Delta” een advies van de SER-Zeeland. Verder is het Plan van aanpak Eco-3 in concept verschenen waarin de Provincie concrete invulling voor haar rol in de transitie naar een Bio-based Economy voor Zeeland geeft. Er is gesproken met de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij om een indruk te krijgen van de activiteiten die in West-Brabant worden ontwikkeld op dit gebied en er zijn gesprekken gevoerd met een 12 tal bedrijven, instanties en instellingen in en om Zeeland om een eigen indruk op te doen hoe men de transitie naar een Bio-based Economy voor Zeeland ziet. Vanwege de relevantie en het belang van de Buck en SER rapporten en het Plan van Aanpak ECO-3 volgt hier een korte samenvatting van de twee rapporten en de beleidsnotitie.Bio als Basis 8

7 Geschat wordt dat de vervanging van 10% van de wereldbehoefte aan vloeibare fossiele brandstoffen met de eerste generatie biobrandstoffen resulteert in een productie van 100 miljoen ton aan proteïnen ofwel ca vier maal de behoefte van de huidige wereldbevolking. (Sanders, j., et al. Bio-Refinery as the Bio-Inspired Process to Bulk Chemicals, Macromol. Biosci., 7, 105-117)8 Bio als Basis, “Kader, kansen en keuzes voor een Biobased Economy in Zeeland”, Buck Consulting Int., maart 2010.

70

Het rapport “Bio als Basis” is een uitgebreid onderzoek naar alle mogelijke initiatieven die er bij bedrijven en instellingen in Zeeland zijn op het gebied van Bio-based Economy of aanverwante gebieden zoals aquacultuur en naar de ondersteunende rol die de Provincie kan vervullen. Voor het programma Bio-based Economy Zeeland worden 6 speerpunten genoemd (bieden perspectief en op relatief korte termijn realiseerbaar), een aandachtsveld (minder perspectief, wellicht op wat langere termijn) en 25 lopende zaken (lopen reeds, wel vervolgen maar geen extra inspanning vereist). Bij de keuze van de speerpunten hebben People, Planet en Profit, alsook Public-Private-Partnership centraal gestaan. De speerpunten zijn:

Realisatie van een pyrolyse installatie Productie van Biogas, Valorisatiekansen bij biodiesel Valorisatiekansen van de ui Praktijkonderzoek algenteelt Eiwittransitie

Rol ProvincieDe opgaven voor de komende 4 jaar voor de Provincie Zeeland zijn, Regelgeving, cofinanciering en een lobbyfunctie. Er is geconcludeerd dat het marktbereik van Zeeland te beperkt is om de transitie alleen te kunnen doen. De reden is dat Zeeland te weinig kennisinstellingen heeft en een te beperkt aantal bedrijven met substantiële R&D investeringen. Aangrenzende regio’s als West-Brabant en Oost-Vlaanderen bieden echter een complementair pakket aan bedrijven, kennisinstellingen en projectinitiatieven, waardoor samenwerking met genoemde regio’s wenselijk is. Door opschaling ontstaat er ook een betere toegang tot fondsen op Rijks- en Europees niveau. Een goede afstemming over de uitvoering van beleid en projecten samen met de twee buurregio’s is daarbij een belangrijke rol die voor de Provincie is weggelegd.

OrganisatieVoorgesteld wordt om niet een geheel nieuwe organisatie op te stellen, maar gebruik te maken van bestaande succesvolle organisatiestructuren. In het voorstel staat kennisontwikkeling centraal, bestaande uit Bio-Based Europe, en Bio-Based Innovations. Daaromheen een cirkel van de regionale ontwikkelmaatschappijen (POM (Oost Vlaanderen), REWIN (West-Brabant), EIZ en Zeeland Seaports (beide Zeeland) met als focus het realiseren van kennisvalorisatie met name voor MKB bedrijven. Vervolgens een tweede cirkel met Bio-based Platforms zoals Ghent Bio-energy Valley en Bio-based Economy Zeeland die zich richten op markttoepassingen en het opzetten van regionale samenwerkingsprogramma’s. De derde cirkel bestaat uit Provincies, met als focus cofinanciering, vergunninghouder, lobbyfunctie en regelgeving. De vierde en laatste cirkel is het Rijk en de EU met als focus cofinanciering en wet en regelgeving.

71

SER Zeeland9

De SER Zeeland ziet duidelijke en unieke kansen voor Zeeland om een rol te spelen bij de transitie naar een Bio-based economie. Positief voor Zeeland zijn dat er nog vele ruimte voor ontwikkeling is, een goede infrastructuur met haven faciliteiten, gunstige klimatologische omstandigheden voor de (experimentele) teelt van gewassen en aquatische biomassa, en een diverse industrie die het mogelijk moet maken om koppelingen te leggen tussen food, chemie, energie en de logistieke sector.

De SER Zeeland adviseert om de Bio-based Economy in Zeeland met een twee sporen beleid te ontwikkelen:

1. Aandacht voor de productie van (aquatische) biomassa en2. Het centraal stellen van bioraffinage.

(In een Bio-based Economy zijn dit in wezen de twee eerste stappen van biomassa tot eindproduct.)Voor de productie van biomassa wordt klem gelegd op de regionale biomassa (rest)stromen en op de productie van algen. Vanwege de beperkte schaalgrootte van Zeeland zal er op termijn ook biomassa of halffabricaten daarvan, moeten worden geïmporteerd. Om de ontwikkeling van Zeeland tot een bio-based hotspot mogelijk te maken zal er moeten worden gewerkt aan:

De vorming van duurzame economische clusters Samenwerking en regie in de regio Zuidwest Delta (Zeeland, West-Brabant en Oost

Vlaanderen) Betrouwbaar en consistent (overheids)beleid De mogelijkheid tot open innovatie voor bedrijven

De SER pleit voor een gezamenlijk gedragen visie en de implementatie van duidelijke duurzaamheidscriteria. Voor de samenwerking en de regie adviseert de SER om een klein en slagvaardig uitvoeringsbureau op te zetten, dat is verankerd in de gehele regio en gezien wordt als een aanspreekpunt op het gebied van Bio-based Economy met een sterk netwerk richting landelijke programma’s.

Plan van aanpak ECO-310

De Provincie heeft voor haar transitie naar een groene economy drie programmalijnen gedefinieerd, zijnde:

Bio-based Economy Duurzame Zeeuwse proces industrie Carbon capture & storage (ccs)

Deze vormen samen een totaalstrategie en heeft de naam ECO-3 gekregen. Momenteel wordt er gezocht naar mogelijkheden om aan ECO-3 een concrete invulling te geven d.m.v. een Plan van Aanpak.

Het plan van aanpak ECO-3 om tot een duurzame industrie in Zeeland te komen wordt op het moment door de Provincie ontwikkeld. Het schetst de doelstellingen en de concrete wijze waarop daar invulling aan zal worden gegeven. De motivatoren voor ECO-3 zijn:

De reductie van de CO2 uitstoot; Het aangrijpen van de kansen die nieuwe groene grondstoffen bieden; De goede positie van Zeeland met haar geografische ligging, havens, procesindustrie en

landbouwsector; Het versterken van de kennisinfrastructuur van Zeeland; Groene grondstoffen bieden kansen voor aanpalende Zeeuwse sectoren zoals landbouw en

logistiek.

9 Bio-based hotspot Zuidwest Delta: duurzame ontwikkelkracht voor Nederland. Advies van SER-Zeeland met betrekking tot ontwikkeling van de bio-based economy in de regio Zuidwest Delta, SER Zeeland, 28 mei 201010 ECO-3 Duurzame Industrie, Plan van aanpak, Versie 1.7

72

ECO-3 heeft drie pijlers: Input , Throughput en Output. Input is de Bio-based Economy, met Throughtput wordt gedoeld op procesinnovatie en energie-efficiency, en bij Output gaat het om carbon capture and storage (ccs).

Met als missie de realisatie van een innovatief en duurzaam industrie- en havencluster in Zeeland zijn de volgende vijf hoofddoelen geformuleerd:

1. Bevorderen van de Bio-based Economy,2. Transitie naar een duurzame procesindustrie,3. Verbetering van de energie-efficiency,4. Het realiseren van een duurzame multimodale infrastructuur, en 5. Het creëren van een aantrekkelijk vestigingsklimaat met hoogwaardige werkgelegenheid.

Aan de hoofddoelen zijn subdoelen en projecten gekoppeld.

Verder is er vastgesteld dat er behoefte is aan een overkoepelend gremium, gecoördineerde contacten met het bedrijfsleven, informatieoverdracht en sturing en het nadrukkelijker op de kaart plaatsen van Zeeland in Den Haag.Om aan genoemde behoefte invulling te geven is een organogram voorgesteld met een Programmaraad met daaronder een programmabureau met de drie pijlers (Bio-based Economy, duurzame procesindustrie en carbon capture and storage). Naast de programmaraad staat een bedrijvenplatform.

De financiële middelen die nodig zijn om invulling te geven aan het plan van aan pak worden tot mei 2011 geschat op € 500,000.

West-Brabant11 Bio-based Innovations (BBI), voorheen onder de naam Bioraffinage Innovatie Centrum (BIC) Zuidwest Nederland, is een initiatief van de Regionale ontwikkelingsmaatschappij van West-Brabant (Rewin) en de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM) en is net als Bio-Based Europe uit het programma Pieken Zuidwest ontstaan. Men wil met een gerichte aanpak en stimulans de regionale ontwikkelingen versnellen om zo tot een leidende concurrentiepositie in Europa op het gebied van duurzaam grondstoffengebruik d.m.v. bioraffinage voor alle marktsegmenten (food, performance matrials en energie) op te bouwen. Hiertoe wordt onderlinge samenwerking van groot belang geacht, o.a. industriële samenwerking tussen agro, food, chemisch, energie en logistiek, alsook de samenwerking van de industrie met MKB, kennispartijen en overheidsinstanties d.m.v. innovatieprojecten en het ontwikkelen en verspreiden van kennis en de samenwerking tussen de regio’s West Brabant, Zeeland en Oost Vlaanderen.

Vanuit Provinciaal beleid en notities wordt nu gewerkt aan een business plan op hoofdlijnen voor een Bio-based Economy Mainport.

Voor een krachtige propositie zou men de regio’s in Oost-Vlaanderen (o.a. BBE, Univ Gent en Ghent Bio-energy Valley), Zeeland (BioPark Terneuzen, Duurzaam Sloe) en West-Brabant (Bio-Based Innovations) aan elkaar te koppelen, met als hoofddoelstellingen:

Het stimuleren van de innovatiekracht, en Het aantrekken van Bio-based georiënteerde bedrijven.

De motivatie is dat dit meer massa en slagkracht geeft, het is grens en regio-overscheidend, de economische structuren van deze regio’s vullen elkaar goed aan, er zijn al samenwerkingsverbanden (BBI, BBE en Energie Conversie Park) en door elkaar aan te vullen en niet te concurreren worden kansen vergroot.

11 Uit gesprekken met de heer P. Gosselink van de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij.

73

Men heeft enkele concrete doelstellingen geformuleerd, zijnde:1. 2% van de wereldwijde economische verwachting voor de Bio-based Economy in

ZWNL/Vlaanderen in 2021, ofwel € 3 miljard en 4000-6000 directe arbeidsplaatsen.2. GPM ZW Delta wordt benoemd tot een van de drie hot spot regio’s in NL3. West-Brabant heeft in 2012 een Centrum voor Open Chemische Innovatie (COCI) voor groene

chemie4. BBI ontwikkelt producten en processen op labschaal en BBE is het centrum voor opschaling van

kansrijke nieuwe groene grondstoffen.5. De Bio-based Economy versterkt de concurrentiekracht van de agri/food- en procesindustrie.

5.4.3 Initiatieven in ZeelandZoals blijkt timmert de Zeeuwse overheid hard aan de weg om Zeeland te kunnen laten profiteren van de verwachte transitie naar een Bio-based Economy. De Provincie speelt hier een faciliterende rol spelen en doet dat door middel van regelgeving, cofinanciering en lobbying. Concrete voorbeelden zijn:

De realisatie van Bio-Based Europe met locaties in Ghent (proeffabriek) en Terneuzen (opleidingscentrum), en

Het stimuleren van vestigingslocaties en samenwerkingen zoals BioPark Terneuzen Zeeland Seaport is actief betrokken bij het zoeken naar mogelijkheden om de Bio-based Economy in Zeeland te stimuleren. Door de lage olieprijs hebben biobrandstoffen het momenteel moeilijk, maar de men ziet een snelle ontwikkeling van bio-energie (biocentrales).Er zijn een vijftal initiatieven gaande om biogas, warmte of elektriciteit te winnen uit biomassa. Havens zijn geschikte locaties voor biocentrales, vanwege de efficiënte aanvoer van grote hoeveelheden biomassa over water. Daarnaast speelt de open overslag van biobrandstoffen en halffabricaten een belangrijke rol. De aanwezigheid van tankopslag kan weer bedrijven aantrekken die groene grondstoffen nodig hebben.

AlgenteeltEr vinden een aantal interessante initiatieven plaats rondom algenteelt. Zeeland heeft daarvoor dan ook een goede uitgangspositie. Impuls heeft de initiatieven op het gebied van algenteelt uitvoerig in kaart gebracht12. De gehele keten is in Zeeland vertegenwoordigd van kennisontwikkeling tot (potentieel) eindproduct.

Zo wordt er op de Hogeschool Zeeland in samenwerking met de Universiteit van Wageningen onderzoek gedaan naar het optimaliseren van de groeiomstandigheden van algen. Recent is bij de HZ een SEA-Lab geopend voor praktijk gericht onderzoek en de HZ heeft een breed netwerk aan contacten met algenkwekers en leveranciers van kweektechnieken in Nederland.

Een van de weinige bedrijven dat zich richt op het ontwikkelen, bouwen en vermarkten van fotobioreactoren voor de kweek van algen, Algaelink, is gevestigd in Yerseke. De reactoren worden over de hele wereld verkocht.

Delta en Evides onderzoeken voor het Sloegebied de mogelijkheden om algen te telen voor biobrandstoffen door gebruik te maken van chemische reststromen uit het gebied en rookgassen van EPZ.

Het gebruik van algen voor het reinigen van afvalwater wordt ook onderzocht door bedrijven in de kanaalzone. Men wil een field lab ontwikkelen voor de teelt van algen in een open systeem, door o.a. gebruik te maken van restwarmte en rookgassen.

Tomatenteler Lans test in samenwerking met Prins & Dingemans in drie proefopstellingen de productie van algen in een buizenkweeksysteem onder de tomatengoten, waardoor deze onbenutte ruimte een productiebestemming krijgt. Deze combi is bijzonder interessant omdat het de productiekosten verlaagd (geen extra kosten voor licht, warmte en oppervlak), het voor de teler zijn productaanbod kan vergroten en het nieuwe vormen van samenwerken inluidt. De bedoeling is dat de algen weer als voer dienen voor de schelpdieren van Prins&Dingemans.

Er worden ook geëxperimenteerd met algenkweek in open bassins voor de schelpdierenteelt door de Roem van Yerseke, prins & Dingemans en Zeeuwse Tong. Er zijn ook initiatieven langs deze weg bij Seafarm en Stichting Zeeschelp.

12 Impuls, “Logistieke kansen voor algenteelt in Zeeland, Clustervorming rondom algenteelt, Verrassend nieuwe verbindingen…”, maart 2010, G. Gunter, L.J.T. Meijering, C.L.J. Helmendach-Nieuwenhuize, A.P. van der Maas.

74

Het toepassen van algen in de voedselketen maakt strikt genomen geen onderdeel uit van de Bio-based Economy maar deze ontwikkeling toch van groot belang. De productiekosten van algen liggen momenteel zeker een factor 20 te hoog (ca. € 4 tot € 8/kg droge alg) om rendabel te zijn voor de productie van brandstoffen en chemicaliën. Alle initiatieven zullen ertoe leiden dat de productiekosten dalen waardoor de toepassing van algen als grondstof voor de (petro)chemische industrie binnen bereik komt.

IndustrieHet failliete Rosendaal Energy (biodiesel met een capaciteit van 250Kt) is het enige bedrijf in Zeeland dat actief was met de productie van biobrandstoffen, maar een doorstart lijkt nu dicht bij te zijn.

Naast Rosendaal Energy is Nedalco in samenwerking met Cargill geïnteresseerd in de productie van bio-ethanol uit zetmeel houdend water van Cargill. Dit project is in een vergevorderd stadium, maar doordat de subsidie is afgeketst staat het momenteel in de ijskast.

Thermphos heeft de interesse uitgesproken om zijn fosfaaterts te vervangen met fosfaatrijke assen. Deze kunnen afkomstig zijn van slibverbranders maar ook van biocentrales. Hergebruik van fosfor is op de langere termijn een voorwaarde om een Bio-based Economy in stand te kunnen houden.

Verder kent Zeeland enkele grote buitenlandse internationale (petro)chemische bedrijven zoals Dow, Total, Yara en Eastman. Bij dergelijke bedrijven worden de onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten doorgaans aangestuurd vanuit het hoofdkantoor.

5.5 SWOT-analyse Zeeland

Sterke Kanten

Gericht beleid in ontwikkeling Goede landbouwgronden en klimaat Bio-Based Europe Pilot Plant en

Trainingscentrum Haven infrastructuur Ontwikkeling landbouwmachines

Zwakke kanten

Weinig vooraanstaande kennisinstellingen

Beperkte economische armslag Beperkte “eigen” industrie Gebrek aan coördinatie en organisatie Geen doorbraak technologieën

Kansen

Samenwerking met West Brabant en Oost-Vlaanderen

Bekendheid in Den Haag vergroten Bouwen op aanwezige kennis en kunde

op het gebied aquacultuur

Bedreigingen

Prijs fossiele brandstoffen Geen of verkeerde keuzes maken Subsidie gedreven markt

75

5.5.1Sterke kantenZeeland is een agrarisch gebied met goede landbouwgronden. Belangrijke landbouwproducten zijn bieten, peulvruchten en uien. De reststromen van deze gewassen vormen mogelijk een interessante grondstof voor de Bio-based Economy. Naast de agrarische sector is er een goed ontwikkeld MKB dat zich heeft toegelegd op de ontwikkeling en productie van landbouwmachines. Deze sector is innovatief en exporteert haar producten ver buiten Zeeland.

Het heeft een industrieel verleden in de scheepsbouw. Met de vestiging van zware (petro)chemische industrie eind jaren 60 en begin jaren 70 van de vorige eeuw is daarop voortgebouwd. De aanwezigheid van en bekendheid met grootschalige industrieën is een goede basis om ook in de toekomst nieuwe industrieën aan te trekken. De ligging aan diep vaarwater met diepzee havens biedt mogelijkheden voor op en overslag van grondstofstromen en producten alsook locaties voor nieuwe industriële activiteiten.

Ook de ligging aan zout water en de aanwezigheid van een goed ontwikkelde aquacultuur sector biedt bovengemiddelde kansen. Er wordt al gekeken naar de mogelijkheden om deze sector te verduurzamen door de ontwikkeling van duurzame teelt, waarbij innovatieve oplossingen met algen worden beproefd.

5.5.2Zwakke kantenZeeland is niet groot en de hoeveelheid landbouwgrond is dus beperkt. Er is dus geen plaats voor grootschalige teelt van gewassen voor de productie van biobrandstoffen en biochemicaliën. Zeeland heeft weinig kenniscentra en geen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van biotechnologieën. Door de beperkte schaal en kleine populatie heeft de provincie ook beperkte mogelijkheden om een Bio-based Economy financieel te stimuleren. Er zijn heel wat initiatieven maar er is een gebrek aan coördinatie en organisatie. Dit wordt inmiddels wel onderkend en aan gewerkt. Een deel van de grote industrie is niet Nederlands van oorsprong en wordt vanuit het buitenland aangestuurd. De binding met de regio bij het nemen van grote investeringsbesluiten is dus beperkt.

5.5.3KansenDe kansen liggen in het optimaal gebruik maken van de sterkten van de provincie en in de samenwerking met omliggende regio’s om zo de zwakten te compenseren. Zo heeft samenwerking met West-Brabant en Oost Vlaanderen voordelen. De risico’s worden gespreid, er wordt toegang verkregen tot hoogwaardige kennis en de middelen worden gebundeld. In de vorm van Bio-Based Europe is er al een stevige aanzet gegeven tot dergelijke samenwerking. Ook moet er voor Zeeland als bio-based regio gelobbyd worden in Den Haag om de Provincie daar op de kaart te krijgen.

5.5.4BedreigingenDe belangstelling voor duurzame grondstoffen is groot en de ontwikkelingen gaan snel. Er wordt op heel veel fronten onderzoek gedaan omdat de ontwikkelingen nog maar net beginnen. Het is echter nu nog moeilijk voorspellen welke ontwikkelingen gaan doodlopen en welke zullen doorzetten en hoe lang dat gaat duren. Veel zal afhangen van de ontwikkeling van de prijs van aardolie en de regelgeving. Verder wordt de markt voor bio-based producten nu nog grotendeels door subsidie en wet en regelgeving bepaald wat risico’s met zich meebrengt als het beleid verandert.

Niettegenstaande deze onzekerheden zal Zeeland keuzes moeten maken. Door de beperkte schaal en middelen kan de provincie niet op alle terreinen actief zijn. Het maken van de verkeerde keuzes is een onvermijdbaar risico. Door geen keuze te maken zal er echter niets innovatiefs van de grond komen. Onvoldoende samenwerking met de buurregio’s vorm ook een bedreiging, omdat het dan moeilijk zal worden om een regio van betekenis te kunnen worden in de Bio-based Economy.

76

5.6 Conclusies

Zeeland heeft met Bio-based Europe in Ghent, het Trainingscentrum in Terneuzen en BioPark Terneuzen al de eerste betekenisvolle en concrete stapgezet op de weg naar een Bio-based Economy. De Provincie is actief betrokken en op zoek naar mogelijkheden om de transitie te stimuleren en te faciliteren. Men denkt na over een zo optimaal mogelijke wijze van organisatie, is betrokken door cofinanciering van projecten en onderzoekt de mogelijkheden van samenwerking met de omliggende regio’s. Bij de Provincie is een daadkracht aanwezig die in combinatie met de andere positieve aspecten van Zeeland zoals, diepzeehavens, een goede infrastructuur, voldoende ruimte en goede landbouwgronden en de aanwezigheid van een diverse industrie, goede mogelijkheden voor een succesvolle transitie naar een Bio-based Economy bieden.

Een aantal bedrijven zijn uit eigen initiatief begonnen de mogelijkheden van een Bio-based Economy te verkennen. Vooral de initiatieven met algen vallen daarbij op. Niet tegenstaande dat de huidige initiatieven nog niet direct leiden tot de productie van biobrandstoffen of chemicaliën voor de chemische industrie zijn ze van groot belang om de productiekosten van algen op termijn te kunnen reduceren.

Voor een overgang naar een Bio-based Economy zullen de bestaande bedrijven op termijn moeten overschakelen op groene grondstoffen en zullen nieuwe activiteiten op dit gebied moeten worden aangetrokken.

De vraag is wat het nu aantrekkelijk maakt voor nieuwe bedrijven om zich in Zeeland te vestigen en voor bestaande bedrijven om over te schakelen?

De aantrekkingskracht van Zeeland wordt bepaald door de aanwezigheid van een goede infrastructuur, opgeleid personeel, de toegankelijkheid van relevante kennis in de directe omgeving en de aanwezigheid van andere bedrijven waarmee men kan samenwerken. Deze factoren zijn beïnvloedbaar.

In de rapporten van Buck Consulting en de SER Zeeland worden de volgende aanbevelingen gemaakt:

De Provincie heeft een rol op het gebied van regelgeving, cofinanciering, en een lobbyfunctie; De lopende en nieuwe initiatieven moeten meer gecoördineerd worden; De samenwerking met West-Brabant en Oost-Vlaanderen is van groot belang en moet verder

worden uitgebouwd; De vorming van duurzame economische clusters moet worden gestimuleerd; De mogelijkheid tot open innovatie voor bedrijven creëren.

Vanuit bedrijven wordt aangegeven dat er momenteel wel erg veel aandacht voor het thema is met veel bijeenkomsten, seminars en bezoeken van consultants. Enige coördinatie is daar wel gewenst.

77

5.7 Aanbevelingen (aanvullend?)

Kennisontwikkeling in ZeelandBij de transitie naar een Bio-based Economy zal de ontwikkeling en toepassing van nieuwe kennis en de beschikbaarheid en opleiding van mensen met je juiste kennis en vaardigheden een belangrijke rol spelen. Zeeland heeft in het Nederlands Instituut voor Ecologie in Yerseke een vooraanstaande kennisinstelling die met name bij de ontwikkeling van efficiënte grootschalige algenproductie een rol kan spelen. Verder is er de Rosendaal Academy in Middelburg en de Hogeschool Zeeland in Vlissingen. Maar ook het ROC en het nieuw opgerichte trainingscentrum in Terneuzen spelen een belangrijke rol bij het scholen van mensen met de juiste vaardigheden.

Het is dus voor Zeeland belangrijk de kennisbasis in de provincie aan te vullen en te versterken. Daarvoor is het van belang dat de aanwezige kennisinstellingen samenwerken waar zij elkaar kunnen aanvullen en dat er samenwerking met kennisinstellingen buiten Zeeland wordt gezocht op die gebieden waarin Zeeland zich in de Bio-based Economy verder wil ontwikkelen.

Er wordt aanbevolen de samenwerkingsmogelijkheden tussen de Zeeuwse kennis en opleidingsinstellingen verder te onderzoeken alsook de mogelijkheden om samenwerkingen met kenniscentra buiten de Provincie aan te gaan. Het doel daarbij is een kennisnetwerk op te bouwen dat de transitie naar een Bio-based Economy kan stimuleren en bespoedigen.

Kenniskringen en bedrijvenclustersVoor een succesvolle transitie naar een Bio-based Economy zullen bedrijven uit verschillende sectoren samen moeten gaan werken. Dit kan worden gestimuleerd door de vorming van kenniskringen en bedrijvenclusters.

Kenniskringen bestaan uit groepen van niet concurrerende bedrijven die een technologie willen ontwikkelen of een product op de markt willen zetten. Kenniskringen moeten laagdrempelig zijn met lage externe kosten, en hebben voor de deelnemende bedrijven een duidelijke meerwaarde. Binnen deze kenniskringen kunnen bedrijven de problemen bespreken met ondersteuning van kennisinstellingen voor advies en kleine onderzoeken. De overheid zou middels beperkte subsidies deze kenniskringen kunnen steunen en adviseren op het gebied van wet en regelgeving zoals vergunningen. Door samenwerking in een kenniskring leren bedrijven elkaar kennen en indien succesvol kan het leiden tot het vormen van bedrijvenclusters die in de keten van grondstof naar (eind)product elkaar aanvullen en versterken.

Op sommige gebieden is de vorming van samenwerkingen al aan de gang zoals bij de teelt en inzet van algen in de aquacultuur en de samenwerking tussen Sabic en Cosun in West-Brabant. Zijn er mogelijkheden voor een Coci?

Keuzes Zoals gezegd is het belangrijk dat er keuzes worden gemaakt. Het lijkt zinvol dit als een apart thema op te pakken omdat de biotechnologie een enorm breed veld is en de juiste keuzen het verschil tussen slagen en falen kan betekenen. De teelt van algen lijkt voor Zeeland een voor de hand liggende keuze, maar in hoeverre moet het oogsten en de extractie van de waardecomponenten daarin worden meegenomen, wie kan dat en zou daarbij betrokken moeten worden en op welke waarde componenten moet het onderzoek zich richten? In hoeverre wil Zeeland ook de valorisatie van landbouwgewassen gaan stimuleren en om welke gewassen moet het dan gaan. Allemaal relevante vragen waarop nu nog geen antwoorden zijn.

Samenvatting aanbevelingen1. Het opbouwen van een kennisnetwerk. Daarvoor dienen de mogelijkheden voor verregaande

samenwerking tussen de Zeeuwse kennis- en opleidingsinstellingen verder onderzocht te worden, alsook de mogelijkheden van samenwerking met kenniscentra buiten de Provincie en welke dat dan moeten zijn;

2. Het tot stand brengen van kenniskringen en bedrijvenclusters. De mogelijkheden om clustervorming op efficiënte en gestructureerde wijze tot stand te laten komen, al dan niet via een kenniskring, zou daartoe onderzocht moeten worden;

Inzichtelijk maken welke keuzes er voor Zeeland gemaakt kunnen worden en welke de beste kans van slagen hebben, alsook de voorwaarden waaronder.

78

6 Het innovatievermogen van de Zeeuwse ondernemingen

6.1 Inleiding en doelstelling onderzoek innovatievermogen

De Provincie Zeeland wil een onderzoek, een nulmeting, met betrekking tot het innovatievermogen van Zeeuwse organisaties in het MKB en wel in het bijzonder in die MKB bedrijven die behoren tot de speerpunten Bio-based Economy, Water en Hospitality. Deze nulmeting en de conclusies die daaruit volgen moeten leiden tot een plan van aanpak om het innovatieve vermogen van de Zeeuwse MKB bedrijven te vergroten.

Om het innovatievermogen te onderzoeken worden twee factoren die volgens de literatuur leiden tot een vergroot innovatievermogen samengepakt in een onderzoeksmodel. Het betreft de leiderschapscompetenties en dynamic capabilities. Beide elementen beschouwen we als belangrijke factoren om blijvend te innoveren als bedrijf.

6.1.1AfbakeningOns onderzoeksdomein betreft individuele MKB bedrijven in de provincie Zeeland en in het bijzonder bedrijven die gerelateerd zijn aan speerpuntsectoren Zeeland te weten Bio-based Economy, Water en Hospitality.

6.1.2OnderzoeksvraagWat is de stand van zaken met betrekking tot het innovatievermogen van de Zeeuwse organisaties in het MKB in het algemeen en in het bijzonder van de bedrijven die gerelateerd zijn aan Bio-based Economy, Water en Hospitality?

6.1.3 EindresultaatHet resultaat van het verkennend onderzoek is een analyse met conclusies betrekking hebbend op het innovatievermogen van speerpuntbedrijven in de provincie Zeeland gerangschikt op speerpunt. Daarnaast bieden we een aantal aanbevelingen op basis van de uitkomsten van het onderzoek hoe we innovatievermogen binnen de onderzochte bedrijven kunnen versterken en waardoor innovatieprestaties verhogen.

79

6.2 Innovatie en innovatievermogen

Uit onderzoek blijkt dat innovatieve bedrijven beter kunnen concurreren in de markt. Zij hebben een competitief voordeel ten opzichte van bedrijven die minder innovatief zijn. Innoveren is voor veel bedrijven een noodzaak. Wanneer bedrijven niet innoveren of dit te laat doen, is de kans groot dat deze bedrijven ten onder gaan door concurrentie (Tidd et al, 2005). Om te komen tot een goede meting van innovatie en innovatie vermogen lichten we in dit hoofdstuk toe wat we verstaan onder innovatie en innovatievermogen en hoe we dit gaan meten.

6.2.1 InnovatieHet woordenboek geeft de volgende definitie: Het invoeren van iets nieuws . Maar het gaat niet alleen om het invoeren van iets nieuws, maar ook het succesvol op de markt brengen van het nieuwe idee. Volgens Boer en During (2001) is innovatie te definiëren als het voortbrengen van een nieuwe Product-Markt-Technology-Organisatie-combinatie of anders gezegd: Het implementeren en commercialiseren van iets nieuws. Dit kan een product of dienst zijn, maar ook een nieuwe technologie of manier om met je klanten om te gaan. Dit betekent dat een vernieuwing niet direct een innovatie is, er moet tenminste ook een markt voor zijn. De toepassing moet economisch zinvol zijn. Er zijn verschillende typen innovaties te onderscheiden, te weten;

1. Technologische innovatie; Ontwikkelen nieuwe technologie die kan worden toegepast in of ten behoeve van product of dienst in house ontwikkeld of waar extern behoefte aan is

2. Product innovatie; het veranderen van producten en/of diensten;3. Proces innovatie; het veranderen van de manier waarop de producten/diensten worden

gemaakt;4. Organisatorische innovatie; het aanpassen of vernieuwen van de organisatie.

6.2.2 InnovatievermogenEen bedrijf kan innoveren, wanneer het een bepaalde mate van innovatief vermogen bezit. Eenorganisatie beschikt over innovatievermogen wanneer het beschikt over zodanige eigenschappen en kenmerken dat het in staat is tot het effectief en efficiënt op gang brengen en commercieel succesvol voltooien van vernieuwingen, gecombineerd met het snel kunnen doorlopen van de daaraan inherente organisatorische veranderingsprocessen (Gosselink et al,1991).Tijdens dit onderzoek bepalen we de onderliggende factoren die een belangrijke rol spelen om te innoveren en in die zin het innovatievermogen van de onderneming te bepalen.

80

6.3 Literatuurstudie

Er bestaat veel literatuur over innovaties. In dit onderzoek zijn we op zoek naar de zogenaamde factoren die innovaties bevorderen binnen een bedrijf. Wij hebben het model van Dynamic capabilities (Teece et al, 1997) gebruikt om nader onderzoek te doen naar factoren die innovatie bevorderen. Daarnaast is leiderschap een thema wat steeds terugkomt als een belangrijke factor ter bevordering van innovatie. De thema’s worden onderstaand toegelicht.

6.3.1Dynamic CapabilitiesDe nieuwe vorm van concurrentie is niet gericht op nieuwe producten maar met name het vermogen om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen (Prahalad & Hamel, 1990). Deze theorie komt terug in de Dynamic capability theory (Teece et al, 1997). Dynamic Capabilities (DC) is in de strategische managementwetenschappen een vervolg op de Resource Based View (RBV). De RBV theorie vraagt zich af welke unieke routines en processen een onderneming duurzaam concurrentie voordeel kunnen verschaffen.

De DC theorie gaat ervan uit dat een onderneming daarnaast routines en processen moet hebben of moet ontwikkelen waarmee de bestaande set aan routines en processen kan worden uitgebreid en/of worden aangepast ten gevolge van veranderende omstandigheden in de buitenwereld (de markt). DC en RBV kijken daarbij met name naar organisatorische en management processen , naar leiderschap, naar verandervermogen, naar leervermogen en naar de sociale kant van innovatie. RBV richt zich meer op het lopende proces van “making a living today”, de operational capabilities (OC), inclusief stap voor stap verbeteren ervan met bijv. methoden van slimmer werken. DC richt zich meer op R&D, ontwikkeling van nieuwe producten, diensten, processen en organisaties, “making a living tomorrow”, overwegend in samenwerking met andere partijen.Bij Dynamic capabilities gaat het dus met name om vermogens die wenselijk zijn voor de organisatie van morgen. Het gaat over een organisatie die in staat is zichzelf steeds opnieuw uit te vinden, die in staat is continue te innoveren. Het Dynamic capability model onderscheidt drie categorieën , te weten:

1. Interne capabiliteit (verandervermogen, leervermogen, technologieselectie)2. Externe capabiliteit (samenwerkingsvermogen, alliantiemanagement, Scanning) 3. Strategische capabiliteit (Visie , strategie , zicht op veranderingen in de markt)

81

Om eerder genoemde categorieën te kunnen meten hebben we de categorieën omgezet naar zogenoemde operationele constructen, de innovatiefactoren, in onderstaande tabel weergegeven.

Dynamische vermogens Uitleg BronStrategische vermogenVisie en strategie Het hebben van een concrete visie en strategie die

richting geeft aan de organisatieMiles (2000)

Toekomstgericht Gebruik van scenario analyse voor om inzicht te verkrijgen en snel te kunnen anticiperen op toekomstmogelijkheden en veranderingen

Hamel (2002)

Richting aan innovatie Het belang van een strategische aanpak ten opzichte van innovatie

Kanter (1995)

Strategie operationalisatie & Communicatie

Het operationaliseren van de strategie in de uitvoeringsprocessen en de voortgang meten en sturen met behulp van een planningscyclus

Kaplan & Norton (1995)

Financiering Het vermogen om snel een financieringsbron te vinden ter ontwikkeling van een idee

Pinchot & Pelman (1999)

Intern vermogenTeamvorming Teams bestaand uit een diversiteit van afdelingen,

disciplines en vaardigheden en competenties die innovatie begeleiden

Christensen (1997)

Informatie – kennis Het hebben en ontwikkelen van kennis en dit laten ondersteunen door het juiste informatiesysteem zodat kennis op het juiste moment op de juiste plaats toepasbaar is

Nonoka (1991)

Competentie ontwikkeling Set van unieke competenties, bronnen en activiteiten binnen de organisatie en de vaardigheid deze blijvend te ontwikkelen

Prahalad (1990)

Technologie Het toepassen van technologie , primair in het product of ondersteunend in het proces

Bessant & Buckingham (1993

Creativiteit en ideemanagement

De productie van nieuwe en bruikbare ideeën voor de ontwikkeling van de organisatie door groepen of individuen van medewerkers

Amabile (1988)

Innovatieslagkracht Het managen van het innovatieproces naar uitkomsten die waarde creëren voor de organisatie

Zahra (1995)

Extern gerichtheidExterne samenwerking Samenwerking in de keten (Leverancier – klant) Dudon

(2002)Scanning en herkenning De omgeving scannen m.b.t. technische en economische

ontwikkelingenPrahalad (1994)

Markt interfacing De interactie van de organisatie met de externe omgeving gericht op de keten en andere sectoren

Jaworski (1990)

Allianties en netwerken Samenwerking met externe partijen die aanvullend zijn op gebied van kapitaal, kennis of technologie met als doel leren en competitief voordeel creëren

Alvarez & Barney (2000)

De constructen worden in een vragenlijst uitgezet en op deze manier kan per innovatiefactor gemeten worden in welke mate de factor binnen een bedrijf aanwezig is.

82

6.3.2LeiderschapLeiderschap is onder te verdelen in afzonderlijke competenties zoals die door diverse onderzoekers en auteurs zijn beschreven. Voor dit onderzoek is uitgegaan van de drie competentiegebieden zelfbewustzijn, Sociale Vaardigheden en Relatiemanagement. Omdat volgens de literatuur binnen MKB bedrijven leiderschap tevens een dominante plaats inneemt bij innovaties voegen we leiderschap toe als pijler van innovatievermogen.

Leiderschapscompetenties Uitleg BronZelfbewustzijnZelfkennis De leider kent de eigen sterkten en zwakten en zorgt

ervoor dat de eigen zwakten gecompenseerd worden door andere medewerkers

Quinn (2006)

Zelfvertrouwen De leider heeft vertrouwen in zichzelf en de keuzes die hij maakt. Daardoor krijgt zijn leiderschap gewicht en stabiliteit.

Goleman (2005)

Zelfmanagement Leiders hebben zichzelf in de hand en weten om te gaan met negatieve impulsen. Ze zijn in staat om zichzelf te corrigeren en geven hun fouten toe. Ze passen zich aan de omstandigheden aan en vertonen in elke situatie effectief gedrag.

Goleman (2005)

Sociale VaardighedenEmpathie Leiders zijn belangstellen naar het wel en wee van

hun medewerkers en hun externe relaties. Daardoor kunnen ze zich goed inleven in wat andere mensen beweegt.

Quinn (2006)

Organisatiesensitiviteit De leider begrijpt wat er speelt in de organisatie en is in staat om de gang van zaken positief te beïnvloeden

Kets de Vries (2007)

RelatiemanagementInspiratie De leider inspireert zijn/haar omgeving door een

aantrekkelijke visie en stimuleert medewerkers het beste uit zichzelf te halen

Quinn (2006)

Samenwerking De leider werkt in harmonie samen met medewerkers en externe relaties. Is in staat om belangentegenstellingen te benoemen en daarover afspraken te maken.

Greenleaf (1975)

Ontwikkelingsgericht De leider verdiept zich in de mogelijkheden van de medewerkers en helpt hen in hun persoonlijke groei.

Kotter (2005)Collins (2009)

Visie De leider weet waar de organisatie naar toe moet en weet dat in heldere taal aan alle medewerkers duidelijk te maken. Hij stimuleert hen tot interactie en zelfinitiatief.

Senge (1992)

83

6.3.3 Innovatiemodel en hypothesenOp basis van de literatuurstudie is een model samengesteld om innovatievermogen in Zeeuwse organisaties te meten. Het model bestaat uit leiderschap wat wordt gezien als een belangrijke voorwaarde voor innovatie bij MKB bedrijven en daarnaast de afzonderlijke elementen uit het Dynamic capability model vanuit de literatuurstudie. Model is in onderstaand figuur weergegeven.

Model vergroten innovatievermogen Zeeuwse organisatiesIn deze fase van onderzoek kijken we vooral naar de innovatiefactoren van bedrijven. We meten in deze fase het innovatievermogen van individuele organisaties. De informatie uit dit onderzoek geeft een inzicht in de huidige staat van Zeeuwse organisaties op gebied van innovatie. Deze uitkomsten bieden een start punt om fysiek in en met organisaties te onderzoeken hoe het gesteld staat met de factoren die innovatiefactoren binnen de organisatie en biedt tevens een nulmeting waar de organisatie nu staat, met als doel van hieruit middels actie onderzoek in samenwerking met het SSB bedrijven actief te gaan verbeteren. Hier genoemd fase 2.

84

6.3.4HypothesesVanuit de literatuur en het model en interview vooraf met een aantal belanghebbenden bij het Zeeuws innovatieonderzoek hebben we een aantal hypothesis opgesteld.

H1 : Binnen het Zeeuws bedrijfsleven staat innovatie niet op de strategische agenda In de missie, de doelstellingen en de strategie ( als die er al zou zijn) van bedrijven wordt innovatie zelden genoemd en vind het dus ook geen uitwerking in de geoperationaliseerde doelen.

H2: Het Zeeuws bedrijfsleven is niet bewust bezig met innovatieEr wordt weinig nagedacht over innovatie en hoe dit een bron kan zijn voor ontwikkeling. Innovatie bij de meeste Zeeuwse bedrijven is iets wat af en toe gewoon gebeurt. In de hectiek van het dagelijkse werk moeten soms creatieve oplossingen worden gezocht en die worden in veel gevallen ook gevonden.

H3: Zeeuwse bedrijven werken matig samen waar het gaat om innovatiesZeeland bestaat uit een aantal eilanden. Er wordt weleens gezegd dat ieder eiland haar eigen cultuur heeft en haar eigen sterkten. Hier ligt mogelijk een basis van de intern gerichte bedrijfsvoering. Bedrijven kiezen ervoor zich autonoom te ontwikkelen en zoeken niet naar samenwerking met andere bedrijven om innovaties ontwikkelen.

H4: Intern vermogen van Zeeuwse organisaties om te innoveren is goed ontwikkeldOmdat bedrijven ervoor kiezen autonoom te ontwikkelen zijn met name de interne vermogens van de onderneming goed ontwikkeld.

H5: Leiders van Zeeuwse bedrijven richten zich op exploitatie van hun huidige producten en dienstenHet management is met name bezig met het beheersen van de huidige klantsegmenten en de huidige producten en diensten die geleverd worden. Een aantal belangrijke leiderschapselementen zijn aanwezig maar het betreft hier me t name op de intern gerichte organisatie.

H6: Zeeland scoort laag op de EIS door een gebrek aan innovatievermogenDe meer klassieke metingen op innovatie zijn veelal gebaseerd op R&D budget en het aantal patenten door de organisatie opgeleverd. Beiden zijn voornamelijk gericht op technologische of product innovaties. Proces en organisatorische innovaties worden hiermee niet gemeten. The European Innovation Scoreboard (EIS), maakt gebruik van deze indicatoren om innovatieprestaties te meten. Als vanuit dit standpunt naar innovatievermogen wordt gekeken staat Zeeland als provincie onderaan de ladder qua innovatie.

H7: Bedrijven in speerpunten Water en Bio-based zijn meer technologie gedreven wanneer het gaat om innovaties dan hospitality of bedrijven die niets met speerpunten te maken hebben

H8: Speerpunt bedrijven hebben meer innovatievermogen dan niet betrokken bedrijvenBedrijven die betrokken zijn bij speerpunten zien dit als een kans in de markt om hun bedrijf verder te ontwikkelen. Deze speerpuntbedrijven zijn meer extern georiënteerd en zien daarom sneller dat er nieuwe markten zijn waarin ze kunnen participeren.

85

6.4 Methodiek

Het onderzoek is een beschrijvend onderzoek en richt zich op de analyse van een bestaande situatie, d.w.z. het innovatievermogen van organisaties in het MKB. Wij hebben besloten op basis van literatuuronderzoek en op basis van een aantal interviews met innovatieve organisaties in Zeeland een vragenlijst op te stellen.

6.4.1OnderzoeksmethodeAls onderzoeksmethode hebben we een mix van kwantitatief en kwalitatief onderzoek toegepast. Via een vragenlijst hebben we een doorsnede van Zeeuwse ondernemingen gevraagd naar innovatiefactoren. Het kwantitatieve deel maakt gebruik van cijfermatige informatie, gegevens in cijfers over objecten organisatie en personen. De numerieke gegevens. Vervolgens worden statistische technieken gebruikt om beschrijvingen van de resultaten te geven en om de verwachtingen over de uitkomst te toetsen. Dergelijke gegevens bieden inzicht en geven antwoorden op vragen die in termen van hoeveelheid kunnen worden uitgedrukt . Om statistisch betrouwbare en representatieve uitspraken te doen worden grote groepen mensen tegelijk ondervraagd. Tijdens het kwalitatieve deel wat is uitgevoerd na het kwantitatieve deel hebben we een aantal ondernemingen gevraagd hun mening te geven over bepaalde innovatiefactoren zoals deze in het model zijn weergegeven. Bij de kwalitatieve methode wordt niet of nauwelijks met cijfermatige gegevens gewerkt. De onderzoeker is vooral geïnteresseerd in de betekenis die onderzochte personen aan bepaalde situaties geven. Dit wordt ook wel de interpretatieve stroming genoemd omdat we op zoek zijn naar de interpretatie, de uitleg die personen aan een bepaalde situatie geven. Beide methodieken worden onderstaand verder toegelicht.

1. Kwantitatief onderzoe k Als onderzoeksstrategie is gekozen voor een steekproef door middel van een online survey. De survey is uitgezet binnen de HPI bekende bedrijven. Een aantal bedrijven hebben een schriftelijke vragenlijst ingevuld die eveneens is meegenomen in de analyse.

ValiditeitOmdat er gebruik is gemaakt van een nieuw geconstrueerde vragenlijst is de validiteit van de vragenlijst beperkt. Deze beperking is gecompenseerd door een aanvullend kwalitatief onderzoek uit te voeren bij een drietal bedrijven.

Een zo groot mogelijke groep van de onderzoekspopulatie is benaderd om de vragenlijst in te vullen. Er is voor een tweeledige aanpak gekozen. De doelgroep kreeg de vragenlijst via een link per mail toegezonden. Daarnaast zijn verschillende Zeeuwse netwerken en bijeenkomsten gebruikt om de vragenlijst direct af te nemen.

De vragenlijsten zijn zodanig opgesteld dat de vragen gaan over wat mensen doen, in plaats van wat mensen vinden. De aandacht is gericht op concreet gedrag.

Om de respons te vergroten kunnen deelnemers opteren voor een uittreksel van de analyse en de conclusies.

Het gebruik van een vragenlijst heeft als voordeel dat snel een grote doelgroep kan worden bereikt en gemeten. De uitkomsten zijn met behulp van kwantitatieve analysemethoden berekend. Voor het kwalitatieve deel van dit onderzoek is een gestructureerde vragenlijst gebruikt, waar in het interview op is doorgevraagd.

Kerngegevens van het onderzoek Grootte van de doelgroep: geschat aantal 8000 Aantal uitgezette surveys: 199 Non-respons: 18 Respons: 66 Responspercentage: 36% Tijdvak onderzoek: 3 weken (juni 2010)

86

Gezien het responspercentage op de uitgevoerde steekproef kan worden gesteld dat deze valt binnen de marges van geaccepteerd onderzoek, waaruit betrouwbare conclusies kunnen worden getrokken. Daarnaast is gebleken dat het onderwerp leeft onder de doelgroep. Over het algemeen is met enthousiasme gereageerd op het onderzoek.

2. Kwalitatief onderzoek De reden om een kwalitatief onderzoek te koppelen aan het kwantitatieve onderzoek is met name gebaseerd op de onderbouwing van de statistische uitkomsten. Zit er overeenstemming tussen de kwantitatieve uitkomsten en de kwalitatieve conclusies? Voor het kwalitatieve onderzoek zijn vier willekeurige organisaties genomen. Twee bedrijven uit de metaalindustrie, een bedrijf uit de bouwwereld en één handelsbedrijf. In dit kwalitatieve onderzoek is gezocht naar overeenkomsten in de onderzochte bedrijven met betrekking tot de Dynamic Capabilities. In tegenstelling tot de kwantitatieve methode wordt er in dit aanvullende onderzoek doorgevraagd op de te onderzoeken items, met de bedoeling om de achtergronden boven water te krijgen. De vier bedrijven die zijn onderzocht zijn:

Een organisatie die hijsmaterialen ontwerpt voor een mondiale markt. Een technische handelsorganisatie, met name werkzaam in Zuid-West Nederland. Een bouwbedrijf, werkzaam in de regio Walcheren Een landelijk opererend bedrijf dat werkzaam is in de bruggenbouw.

De vier organisaties hebben gemeen dat ze elk op hun eigen wijze gefocust zijn op vernieuwing en innovatie. De marktomstandigheden en de regio’s waarin deze bedrijven opereren verschillen echter zeer van elkaar. Met de directeuren van deze organisaties is een interview gehouden van max. 1.5 uur.

Een verschil dat hier toch geduid moet worden is dat de historie van de onderzochte organisaties sterk afwijkt van elkaar. Er zit een onderneming bij die nog maar 12 jaar oud is, maar ook een bedrijf dat inmiddels een tweede generatie leider herbergt. Er zitten twee bedrijven bij die zijn overgenomen van de eerste eigenaar. De bedrijven zijn relatief jong, maar de leeftijd van de directeuren verschilt. Waar de ene net is gestart is de ander binnen enkele jaren pensioengerechtigd. De andere twee zitten er tussenin.

87

6.5 Uitkomsten Kwantitatief onderzoek

Wanneer gesproken wordt over innovaties worden hier veelal prestaties aangekoppeld, men probeert een en ander meetbaar te maken. Zo zijn er directe metingen zoals meer omzet, een betere marge en een verbeterde kwaliteit van de dienstverlening of groei in aantallen medewerkers. Onderzoek heeft aangetoond dat er een directe relatie bestaat tussen innovatie en bovenstaande prestaties. Echter het effect van de innovatie ijlt na op de inspanningen die door een bedrijf zijn gedaan om innovatiever te worden en prestaties volgen soms pas na jaren.

De onderzoekers vinden het daarom belangrijker de belangrijkste onderliggende elementen van innovatie in een organisatie te meten. Deze factoren die weergeven dat het vermogen om te innoveren al dan niet aanwezig is hebben we uiteengezet in het model.

Inmiddels is vanuit een aantal bedrijven reeds teruggekoppeld dat het invullen van de vragenlijst bewustwording heeft gebracht meer bezig te moeten met diverse factoren die innovatie ondersteunen. Bewustwording is de eerste stap om als bedrijf tot innovatie te komen.In de eerste paragraaf vindt u de samenstelling van de respondenten uitgezet in bedrijven die een link hebben naar de diverse speerpunten en bedrijven die dit niet hebben. Bedrijven kunnen mogelijk aan meer dan 1 speerpunt gekoppeld zijn.

Vervolgens toetsen we het gekozen model op validiteit. We toetsen in welke mate de diverse categorieën bijdragen aan innovatie van een organisatie. Uit de literatuur is reeds voortgekomen dat alle factoren bijdragen maar deze extra toets moet het model verstevigen.Daarna worden de uitkomsten weergegeven geordend op categorie. Per categorie kunt u tevens zien op welke elementen de organisatie is getoetst.

Tot slot van dit hoofdstuk krijgt u een inzicht in de effectiviteit van de verschillende typen innovaties binnen het Zeeuws bedrijfsleven.

6.5.1Configuratie van de respondenten Voordat de uitkomsten worden gepresenteerd is het belangrijk een inzage te geven omtrent de configuratie van de respondenten. Onderstaande tabellen geven weer dat in totaal 65 bedrijven de vragenlijst volledig hebben ingevuld.

Categorie AantalBio-Based 17Water 17Hospitality 12Niet betrokken 32Totaal respondenten 66

Van de 66 respondenten zijn er 17 bedrijven die gekoppeld zijn aan Bio-based industrie, 17 bedrijven die gekoppeld zijn aan het speerpunt water en 12 bedrijven die gekoppeld zijn aan het speerpunt hospitality. 32 bedrijven die hebben gereageerd stellen niet betrokken te zijn bij de Zeeuwse speerpunten. In de vragenlijst zijn de speerpunten verder niet toegelicht. Dit kan betekenen dat er onder de bedrijven die zeggen niet betrokken te zijn bij speerpunten , de bekendheid met speerpunten niet aanwezig is. Het kan natuurlijk ook betekenen dat bedrijven die zich onder speerpunten scharen feitelijk niet onder de speerpunten behoren.

88

Leiderschap

Internvermogen

Strategisch vermogen

ExternBewustzijn

Leidt tot:

Meer Innovatie

Technologie

Product / dienst

Proces

Organisatie

6.5.2Test modelUit de literatuur komt veelvuldig naar voren dat de individuele factoren die de onderzoekers gebruikt hebben een effect hebben op innovatievermogen en dat dit effect positief is naarmate de factor in hogere mate aanwezig is in de organisatie. De vraag is of de categorieën die uit de literatuur komen en hiermee een positieve relatie hebben tot innovatie dit tevens bevestigen wanneer het model statistisch getest wordt. De onderzoekers hebben regressietesten uitgevoerd om te komen tot het meest wenselijke model voor innovatie gebaseerd op de bestaande categorieën. Daarnaast hebben we getoetst of de categorieën als geheel bijdragen aan innovatie.

Het blijkt dat alle factoren positief bijdragen aan effectiviteit van innovaties. De factor “ Extern gerichtheid” echter blijkt de sterkste bijdrage te leveren aan het model en is hiermee de krachtigste variabele om effectiviteit van innovatie te verklaren.

Wanneer we de validiteit van het gehele model toetsen kunnen we concluderen dat leiderschap en strategie gezamenlijk leiden tot een hogere effectiviteit van innovatie. Dit geldt tevens voor Extern gerichtheid en Intern vermogen die tevens gezamenlijk een positief effect hebben op innovatie. Deze conclusie leidt tot een iets andere weergave van het model, waar we de verbanden tussen de verschillende categorieën iets verder concretiseren. Het nieuwe model is onderstaand weergegeven.

Nieuw model innovatievermogen

De belangrijkste constatering hieruit is dat categorieën deels met elkaar samenhangen en de effectiviteit van innovaties beïnvloeden. Echter beïnvloeden van alle vier de categorieën tegelijkertijd kan leiden tot sub optimalisatie en in die zin niet bijdragen aan een verhoogde innovatie. Tijdens vervolgonderzoek en interventies bij bedrijven zal hier rekening mee moeten worden gehouden.

89

6.5.3 InnovatiefactorenOp basis van de terugkoppelingen uit de vragenlijst hebben we de diverse factoren die bijdragen aan innovatie gemeten. We hebben vier hoofdcategorieën samengesteld op basis van een tweetal uitgangspunten te weten het DC model en leiderschap. Onderstaand wordt per categorie de uitkomst toegelicht per categorie en komen alle individuele factoren die bijdragen aan innovatie aan de orde.

1. Strategisch

Zoals uit de literatuur blijkt is een concrete visie , vertaald in een concrete strategie om vervolgens uitgerold te worden in de organisatie een voorwaarde voor strategische innovatie. De vragenlijst is geconcretiseerd op innovatie gekoppeld aan visie en strategie. In onderstaande tabel staan de onderliggende factoren met de uitkomsten waarop is gemeten. De percentages in de tabellen geven weer welke percentage van de respondenten een positief antwoord heeft gegeven op de onderliggende factor van strategie. Een positief antwoord houdt in dat deze factor toegevoegde waarde levert voor de organisatie als men gaat innoveren.

Strategie Bio-based Water Hospitality Niet betrokken

Concrete visie 90% 89% 75% 84%

Toekomstgericht 84% 74% 57% 70%

Richting aan innovatie 95% 84% 92% 73%

Concrete strategie 80% 72% 81% 87%

Klantgericht 95% 100% 100% 86%

Omgevingsgericht 83% 77% 75% 89%

Interngericht 61% 39% 67% 86%Operationalisatie strategie

76% 50% 58% 55%

Communicatie 55% 56% 50% 64%

De meeste bedrijven hebben een concrete visie op middellange termijn, ongeveer 85% van de respondenten heeft hierop met minimaal “eens “ geantwoord. Op de vraag of er regelmatig analysis worden gemaakt van trends en ontwikkelingen in de omgeving, welke is belangrijke informatie om de strategie te voeden scoort de Bio-based industrie nog steeds erg hoog met 83%. Sterke verschillen treden hier echter op met de andere speerpunten of niet betrokken categorie. Namelijk 73% van de bedrijven die betrokken zijn bij het speerpunt water zegt dit te doen maar in het kader van het speerpunt Hospitality zegt maar 57% analyses te maken van trends en ontwikkelingen in de omgeving. Met 70% scoren de bedrijven die niet betrokken zijn bij de speerpunten nog redelijk hoog op gebied van trendanalyse.

Alle speerpunten stellen dat de innovaties die worden uitgevoerd voortkomen uit de strategie van de organisatie (84 – 95%). Van de niet betrokken bedrijven zegt maar 73% dat hun innovaties voortkomen uit de strategie.

Op het gebied van concretisering van strategie, wat inhoudt dat de vertaalslag is gemaakt en rekening gehouden is met de klantportfolio, de omgeving waarin het bedrijf opereert en de aanwezige competenties in de organisatie zijn de niet betrokken bedrijven met name een voorloper. Opzienbarend zijn de hoge scores van strategieconcretisering gericht op de klant en de lagere scores op het vlak van interne organisatie en omgevingsgerichtheid. De strategie richten op de klant heeft absoluut positieve kenmerken, het gevaar echter is dat teveel richting gegeven wordt aan de wensen van de klant en te weinig wordt gestuurd om de ontwikkelingen in de omgeving en ontwikkeling van de interne organisatie.

90

Een strategie is niets zonder dat deze geoperationaliseerd is in de organisatie. Afdelingen moeten weten wat van hen wordt verwacht en hoe men de strategie kan realiseren en belangrijker nog de strategie moet daadwerkelijk zijn vertaald naar de diverse activiteiten in de organisatie. Zoals bij de meeste bedrijven zit hier bij zowel de speerpunten als de niet speerpuntbedrijven een ontwikkelpunt. Het management heeft een strategie ontwikkeld maar de organisatie is niet mee. De Bio-based industrie heeft haar strategie geoperationaliseerd naar de werkvloer. Uiteindelijk is dit terug te zien in de communicatie in de bedrijven. Van de speerpuntbedrijven stelt ongeveer 50% dat de strategie gecommuniceerd is binnen de organisatie. Bij de categorie “niet betrokken” is dit aanzienlijk hoger. Onduidelijk is waarom dit fenomeen optreedt.

2. Leiderschap Leiderschap speelt een belangrijke rol bij de ontwikkeling van innovatievermogen. Leiders vormen de basis voor visie en strategie en geven richting aan de uiting van de organisatie, de spil dus eigenlijk tussen ontwerp en daadwerkelijke realisatie. Dit geldt zeker voor organisaties die willen innoveren. Een aantal factoren van leiderschap echter vormen een belangrijke onderstroom voor innovatie. Deze factoren zijn opgenomen in de vragenlijst en vormen de basis van de tabel onderstaand. In de tabel is de mening van Zeeuwse managers verkondigd over hoe het bedrijf scoort op leiderschap en de onderliggende factoren. Uiteindelijk scoren de managers zichzelf in de vragenlijst waardoor positieve bias in de uitkomsten kan ontstaan. Evenals bij strategie geeft de tabel weer welk percentage van bedrijven positief heeft geantwoord op de betreffende factoren in termen van aanwezigheid in de organisatie.

Leiderschap Bio-based Water Hospitality Niet betrokken

Voorbeeldrol 80% 70% 75% 90%

Vertrouwen 87% 77% 83% 94%

Stimuleren samenwerking 77% 78% 78% 66%

Risico's durven nemen 74% 67% 83% 64%Toegankelijk voor verandering

50% 38% 50% 66%

Actiegerichtheid 100% 88% 83% 88%

Focus op doelen 64% 56% 75% 79%

Intern ondernemerschap 71% 50% 65% 55%

Op de vraag of leiders een voorbeeldrol spelen in de organisatie, een belangrijke voorwaarde voor innovatie, geeft tussen de 70 en 90% een respons dat dit inderdaad het geval is in de organisatie. Opmerkelijk het verschil tussen “niet betrokken” en speerpunten en met name de afwijkende score voor het speerpunt water waar een 20% lagere score zichtbaar is. Uiteindelijk uit zich dezelfde trend in het managen op basis van vertrouwen.

Betreffende stimulering van samenwerking wat gemeten is op het vlak van faciliteren van interne samenwerking , integreren in externe netwerken en het kennen van elkaars kennis en interesses in de organisatie, scoren speerpuntbedrijven zo’n 10% hoger dan de niet betrokken categorie. Ook met betrekking tot een cultuur van het nemen risico’s en het stimuleren hierin scoren de speerpunten hoger dan de niet betrokken categorie.

Om te kunnen innoveren, moet een bedrijf openstaan voor verandering. Ervaring en kennis van veranderprocessen is belangrijk om tot effectieve innovatie te komen. Gezien de andere scores een opmerkelijk lage score met betrekking tot het verandervermogen in de speerpuntorganisaties met een uitschieter naar beneden voor de bedrijven betrokken bij speerpunt water.

De actiegerichtheid op basis van het bereiken van doelstellingen is bij alle bedrijven is hoog te noemen. Echter de focus op de realisatie van gekozen innovatieprojecten is een stuk lager qua score. Het kan betekenen dat de actiegerichtheid is geïnterpreteerd als algemene cultuuruiting in de organisatie. Een aanwezigheid die veel MKB bedrijven delen. Intern ondernemerschap tot slot is voldoende aanwezig binnen Bio-based industrie en hospitality maar is een ontwikkelpunt binnen het speerpunt water en bij de bedrijven die niet betrokken zijn.

3. Intern vermogen

91

Intern vermogen, de motor van de organisatie. Deze motor moet de complexiteit kunnen bewandelen tussen het exploiteren van het heden en de juiste prestaties hierin leveren en dit combineren met exploratie van nieuwe markten, producten of diensten , technologieën, organisatiemodellen en processen. Om het intern vermogen ter aanwending van innovatie te kunnen meten is zijn onderliggende factoren ontwikkelt uit de literatuur en tijdens gesprekken met leiders van innovatieve organisaties. Net zoals alle andere categorieën geven de managers van de respondent bedrijven zich een score in welke mate de onderliggende factor in de organisatie aanwezig is. Onderstaande tabel geeft de uitslag.

Intern vermogen Bio-based Water Hospitality Niet betrokken

Interdisciplinaire teams 63% 60% 55% 70%

Informatiesysteem 50% 38% 41% 61%

Kennissysteem 42% 31% 25% 33%

Ontwikkeling competenties 66% 52% 63% 46%

Technologie 77% 81% 67% 88%Creativiteit & ideemanagement

56% 56% 44% 60%

Innovatieslagkracht 36% 21% 28% 46%

Financiering 50% 38% 67% 50%

Leren en experimenteren 71% 43% 67% 52%

Innovatieve projecten worden uitgevoerd bij voorkeur door multidisciplinaire teams. Teams met verschillende disciplines onder de leden die het project vanuit verschillende kanten kunnen bezien en die synergetisch op elkaar inwerken. Speerpuntbedrijven scoren hier lager dan niet betrokken bedrijven. Met name bedrijven in de hospitality werken minder met multidisciplinaire teams.

Ook wordt in mindere mate gebruik gemaakt van systemen om snel en efficiënt inzicht te krijgen in de voortgang van de organisatie. Een systeem wat inzicht geeft in het functioneren van de organisatie, zodat eventueel kan worden bijgestuurd ontbreekt met name bij de Water en hospitality speerpunten. Ook een systeem wat inzicht geeft in de aanwezige kennis van de organisatie is maar in mindere mate aanwezig binnen speerpuntbedrijven. Hier scoren echter de niet betrokken bedrijven ook laag op het in huis hebben van een kennissysteem. Dit kan betekenen dat bedrijven het te omslachtig vinden kennis via een systeem te managen. Kennis echter is de bakermat van innovatie. Als bedrijven in staat zijn hun kennis te combineren en te delen dan levert een organisatie met dezelfde middelen een veel hogere output volgens de literatuur.

De ontwikkeling van competenties op individueel en organisatorisch niveau is met name bij Bio-based (66% ) en hospitality (63%) betrokken bedrijven en positieve uitschieter. Bij de niet betrokken en speerpunten water krijgt het continue ontwikkelen van competenties om blijvend aan de marktvraag te voldoen veel minder aandacht. Creativiteit en ideemanagement is bij ongeveer de helft van de bedrijven goed ontwikkeld. Hospitality blijft wat achter.

Innovatieslagkracht , wat we hebben gemeten als het opbrengen van ideeën , het efficiënt doorvoeren door de hele organisatie en dit vervolgens effectief vermarkten blijkt een algemeen ontwikkelpunt te zijn. Dit geldt voor alle speerpunten en in iets mindere mate ook voor de niet betrokken bedrijven. Het vinden van een financiersbron wanneer een innovatie idee zich aandient blijkt met name bij het speerpunt water een probleemgebied. Ook voor Bio-based en niet betrokken bedrijven vormt financiering van een innovatie een probleem aldus het beeld van de bedrijven. Hospitality sector heeft procentueel met 66% van de bedrijven wanneer een innovatie zich aandient geen probleem met het vinden van een financieringsbron. Dit kan zijn omdat het door de bedrijven zelf gefinancierd wordt of omdat de hospitality innovaties minder kapitaal intensief zijn.Tot slot leren en experimenteren als factoren om te komen tot innovatie zijn goed aanwezig bij de Bio-based en hospitality speerpunten (70%) en in mindere mate bij het water speerpunt en de niet betrokken bedrijven.

92

4. Extern gerichtheid Extern gerichtheid, de laatste pijler van het gekozen innovatiemodel ,zegt met name in welke mate bezig zijn de omgeving af te tasten op zoek naar nieuwe ontwikkelingen en geeft daarnaast een beeld van de mate waarin wordt samengewerkt met betrekking tot innovaties met andere externe partijen.

Extern gerichtheid Bio-based Water HospitalityNiet betrokken

Samenwerking in de keten (klant) 61% 50% 30% 56%

Technologie 56% 50% 8% 60%

Proces 50% 31% 16% 35%

Product of dienst 78% 69% 67% 74%

Samenwerking in de keten (leverancier) 52% 35% 47% 64%


Proces 50% 25% 33% 51%


Concurrentiescanning 50% 6% 8% 44%

Markt interface 85% 53% 42% 60%



Samenwerking met kenniscentra 85% 81% 91% 44%

Netwerkorganisatie 64% 69% 67% 44%

Externe expertise 78% 62% 67% 59%

Zeven factoren bepalen in welke mate een bedrijf extern gericht is waarvan er vijf te maken hebben met samenwerking en twee, te weten Concurrentie scanning en markt interfacing, met het continue af tasten van de omgeving op het vlak van technologie en nieuwe ontwikkelingen op gebied van producten en diensten.

De samenwerking met de klant is over het algemeen beter ontwikkeld dan samenwerking met leveranciers. Binnen het speerpunt hospitality is het niet gebruikelijk samen te werken met de klant. Mogelijk heeft dit te maken met de relatie die met de klant wordt ontwikkeld. De klant binnen het hospitality speerpunt is veelvuldig ook de gebruiker. Deze gebruiker biedt een onschatbare waarde van informatie voor de hospitality bedrijven zich te ontwikkelen en te innoveren. Echter tot op heden is dit niet geactiveerd.

Concurrentie scanning , weten waar de concurrent mee bezig is wat de concurrent ontwikkeld en welke markten deze kiest en op basis hiervan de positie van het eigen bedrijf bepalen, is niet gebruikelijk binnen de hospitality en water speerpunten. Het is beter ontwikkeld binnen Bio-based en de niet betrokken bedrijven.

Dezelfde tendens is zichtbaar op het gebied van market interfacing. Het scannen van de omgeving, markt, en andere sectoren op trends, ontwikkelingen die mogelijkheden kunnen bieden voor het bedrijf. De meeste innovaties zijn namelijk een afgeleide van een bestaand ontwerp in bijvoorbeeld een andere sector. Bio-based industrie scoort hier erg hoog, zowel op technologisch gebied als op product of dienst.

Er wordt in hoge mate samengewerkt met kenniscentra ter ontwikkeling van kennis. Ongeveer 65% van de speerpuntbedrijven is betrokken in een netwerk waarin in samenwerking met andere partijen innovaties ontwikkeld worden. Afgezet tegen de niet betrokken partijen is dat zo’n 20% meer wat duidt op de ontwikkeling van netwerken binnen de speerpunten. Als de expertise niet in huis is dan wordt actief gezocht naar partners die speerpuntbedrijven ondersteunen. Het speerpunt Bio-based is hierin het meest actief.

93

6.5.4Effectiviteit in de diverse innovatietypenAlle bedrijven is de vraag gesteld in welke mate men effectief is in het doorvoeren van verschillende innovatie typen. In de vragenlijst is een onderscheidt gemaakt tussen 4 verschillende innovatie typen:

Techniek / Technologische innovatie Product of dienstgerichte innovatie Procesgericht innovatie Organisatorische innovaties

Effectief heeft hier betrekking op succesvol doorvoeren van het gehele innovatieproces : bedenken, ontwikkelen, implementeren en vermarkten. Onderstaand vindt u de uitkomsten die de respondenten hebben gegeven per innovatietype met betrekking tot effectiviteit van innovaties.

Techniek of technologie Niet effectief Effectief

Speerpunt 35% 65%

Niet Speerpunt 25% 75%

Speerpunt gekoppelde bedrijven zichzelf significant minder effectief, ( 10% ) vinden in het doorvoeren van innovaties die te maken hebben met techniek of het invoeren van een nieuwe technologie. Echter nog steeds vindt 65% van deze bedrijven zichzelf effectief in het doorvoeren van deze innovatietypering.

Product of dienst Niet effectief Effectief

Speerpunt 34% 66%


Ook binnen dit innovatietype vinden speerpuntbedrijven zich minder effectief (12%) in het doorvoeren van innovaties dan niet speerpunt bedrijven.

Proces Niet effectief Effectief

Speerpunt 45% 55%


In vergelijking met technologische of productinnovaties scoren de bedrijven zich minder effectief op het doorvoeren van procesinnovaties.

Organisatie Niet effectief Effectief

Speerpunt 43% 57%


Deze trend zien we doorgetrokken bij organisatorische innovaties waarvan zowel speerpunt als niet speerpunt door 58% van de bedrijven wordt gesteld dat dit type innovatie effectief wordt doorgevoerd. De dalende effectiviteit in innovatie type kan te maken hebben met de tastbaarheid van de innovatie. Het doorvoeren van een innovatie is al een complex proces, maar als hierbij zoals bekend bij een organisatorische innovatie niet direct inzichtelijk kan worden gemaakt wat de resultaten zijn van de innovatie kan dit worden opgevat als het niet succesvol of niet effectief zijn van de innovatie. Bij met name de laatste twee innovatietypen is met name het operationaliseren van de strategie en het communiceren over de innovatie en vervolgens blijven focussen en geloven in de vernieuwing door leiders en medewerkers een belangrijke voorwaarde voor succes. Hier liggen echter volgens de uitkomsten juist de verbeterpunten van de meeste organisaties!

94

6.6 Uitkomsten Kwalitatief onderzoek

Onderstaand bieden we u de uitkomsten van het kwalitatieve onderzoek waar we zoeken naar onderbouwing of afwijking op basis van de uitkomsten die uit het kwantitatief onderzoek zijn gekomen. Wij hanteren hierbij de categorieën die in het model staan benoemd en tevens in het kwantitatief deel zijn gebruikt

6.6.1Strategische oriëntatieIn alle vier gesprekken werd duidelijk dat er een helder beeld is waar men naar toe wil. Maar het ‘wat’ blijkt in de praktijk veel scherper dan het ‘hoe’. Bij geen van de vier organisaties is er sprake van een uitgewerkt strategisch plan. Dit is niet in lijn met het kwantitatief onderzoek. Hier stelt men in hoge mate een concrete strategie te bezitten gekeken naar klantgerichtheid, omgeving en interne organisatie. Hoewel dat bij alle vier wel eens genoemd is, is het er nooit van gekomen om een dergelijk plan te maken. Dat betekent ook dat er niet gestructureerd wordt nagedacht over de functie van innovatie, hoewel ieder onderschrijft het een zeer belangrijk thema te vinden. Anderzijds betekent dat niet dat een planning ten enenmale ontbreekt. Die plannen zitten in de hoofden en hebben ook nog eens als voordeel dat er niets hoeft te worden uitgelegd als deze doelstellingen niet worden gehaald. Er is geen sprake van expliciete groeidoelstellingen in termen van markten en omzet. Wel bestaat bij alle bedrijven de ambitie tot groei. Het blijkt echter lastig om de rust te vinden om met het management om de tafel te gaan en te komen tot gemeenschappelijk gedragen doelen. Als dat al gebeurt, dan is dat al werkende weg en tussen alle activiteiten door. Daardoor is er geen afstemming, geen vaststelling en vervolgens ook geen monitoring van doelen. Dit komt sterk overeen met het kwantitatief onderzoek waaruit blijkt dat er wel een concrete strategie is maar dat de vertaling hiervan naar concrete doelstelling en de communicatie naar iedereen in de organisatie bij de helft van de bedrijven ontbreekt.Het lijkt op de kat in Alice in Wonderland, die Alice op een gegeven moment toespreekt: …..als je niet weet waar je naar toe gaat , dan heb je het voordeel dat je altijd aankomt…!Met regelmaat worden er goede resultaten geboekt bij de bedrijven. Het is dan echter niet het gevolg van doelen, subdoelen en een stappenplan. Het is veel meer het gevolg van spontane actie gevolgd door een positief resultaat. In feite kan het zelfde worden gezegd van innovatie. Een van de bedrijven heeft inmiddels rond de 25 octrooien aangevraagd, waarvan het grootste deel al geïmplementeerd is in de bedrijfsvoering. In dit geval is innovatie meer dan een agendapunt ; het is een ‘way of living’. Maar tegelijkertijd moet worden geconcludeerd dat dit ook een unicum is. In feite is de conclusie; strategie: genoeg, strategische planning: nagenoeg niet. Als je als ondernemer de marktontwikkelingen kent en je hebt een visie hoe je wilt deelnemen aan die markt, dan blijkt dat vaak al resultaat op te leveren. Ook zonder strategisch plan.

6.6.2LeiderschapGesteld kan worden dat de vier organisaties krachtige leiders bezitten. Krachtig in de zin van een duidelijke visie op de toekomst en vervolgens ook in ideeën hoe dat om te zetten in de praktijk. Hoewel elk bedrijf op zijn eigen manier last heeft van de bankencrisis, zijn ze relatief gezond en inmiddels weer verzekerd van een stevige orderportefeuille.

Bij elk van de geïnterviewde deelnemers blijkt dat ze een behoorlijk zelfkritisch vermogen aan de dag leggen. Ondanks het zelfvertrouwen dat ze alle vier uitstralen geven ze aan feilbare mensen te zijn die anderen nodig hebben om hun zwakten te compenseren. Alle vier zijn ze zich bewust van hun verantwoordelijkheid voor de organisatie en de medewerkers.

De crisis heeft bij tijd en wijle grote zorgen meegebracht, met name de vraag hoe ze hun medewerkers konden behouden. Soms krachtig ingrijpen en soms heel defensief opereren heeft geleid tot behoud van de bestaande werkgelegenheid. De krappe arbeidsmarkt doet alle vier beseffen dat je medewerkers relatief gemakkelijk kwijt kan raken, maar op het moment dat het weer nodig is moeilijk terug kan krijgen. Daarnaast is de langdurige relatie én de opgebouwde expertise een reden om alles in het werk te stellen ontslagen te vermijden.

95

Een ander punt is de innoverende leider. Er kan een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen de leiders die zelf a.h.w. de Willy Wortel rol vervullen en de leiders die andere Willy Wortels de ruimte geven. Er is dus sprake van zgn. innoveerders en faciliteerders. De ene bedenkt zelf de innovaties. De andere zorgt er voor dat innovatieve medewerkers de ruimte krijgen om te experimenteren. De eerste categorie doet overigens beiden. De leiders die zelf innoveren en de organisatie daarin meenemen zijn de echte praktijkmensen. Ze kennen zowel hun markt als hun producten door en door en weten vernieuwende combinaties tot stand te brengen. De leiders die niet uit de praktijk komen zijn meer ‘manager’ en proberen met name het organisatieklimaat zo te beïnvloeden dat iedereen mee doet met de ontwikkelingen.

Uit de manier waarop de leiders omgaan met interne en externe relaties blijkt dat ze veel waarde hechten aan de verstandhouding met de medewerkers en de externe relaties. Er worden veel initiatieven ontplooid om alle contacten warm te houden zodat er direct initiatieven kunnen worden ontplooid als dat nodig mocht zijn.

Alle ondernemers hebben groei hoog op de agenda staan. En het is typerend dat ze desondanks alle vier een omzet groei hebben bewerkstelligd.

6.6.3 Interne oriëntatieKenmerkend bij de onderzochte bedrijven is de gerichtheid op de interne organisatie. De efficiency van de interne keten vraagt veel aandacht, waarbij er daarnaast een voortdurend zoeken is naar ‘anders en beter’.

In termen van technologie gebruiken alle bedrijven automatisering als verbetermogelijkheid in termen van kosten en efficiency. Zeer forse investeringen worden niet uitgesloten. Ook de kleinere bedrijven investeren met het oog op de toekomst in kapitaalintensieve automatisering van processen. De selectie van technologie levert volgens de leiders geen moeilijkheden op omdat ze goed in de gaten houden wat er op de markt verschijnt. Naast de ‘hardware’ is er veel zorg en aandacht voor de ‘software’ de medewerkers in de organisatie. Zelfs bij de meer kapitaalintensieve bedrijven is de aandacht voor de human factor groot. Ieder realiseert zich dat mensen het feitelijke kapitaal van de organisatie zijn. Of op z’n minst dat ze het kapitaal van de organisatie beheren. De zorg zit met name in de kwaliteit en de kwantiteit van de personeelsbezetting. De krapte op de arbeidsmarkt en de beperkte beschikbaarheid van benodigde kennis is een continue aandachtspunt. Deze knelpunten maken het zoeken naar medewerkers die ook nog passen in de gewenste organisatiecultuur extra moeilijk.

Het is opvallend dat er daarentegen weinig bewust wordt omgegaan met het creëren van verandervermogen en leervermogen. Slechts één organisatie heeft een personeelsmanager in dienst en zelfs daar is het niet direct een thema. De interne communicatie krijgt wel de aandacht, maar de stap verder naar gezamenlijk leren wordt moeilijk gemaakt. Of zoals één van de leiders het uitdrukte; ‘..individueel wordt er genoeg geleerd, maar we maken het niet gemeenschappelijk…” Naar alle waarschijnlijkheid zit er in deze organisaties veel ‘tacit knowledge’ wat in het kader van kennismanagement zeer belangrijke informatie zou kunnen zijn.

96

6.6.4 Externe oriëntatieHoewel de focus met name ligt op de interne organisatie is er ruime interesse in wat er in de buitenwereld gaande is. De onderzochte bedrijven variëren voor wat de markt betreft van lokaal tot internationaal en dat is in zekere zin ook logisch. Een bouwbedrijf uit Walcheren zit niet direct in Parijs en zeker niet in pakweg Singapore. Dat geldt wel voor fabrikant van metaalklemmen; de markt in Zeeland zou veel te beperkt zijn om rendabel te kunnen produceren. In dat geval is de internationale markt noodzakelijk. De externe oriëntatie, m.n. de marktfocus, wordt dus mede bepaald door de aard van het bedrijf.

Onder de externe oriëntatie wordt ook verstaan de mate van samenwerking. Verschillende keren is aan de orde gekomen dat Zeeuwse ondernemers heel moeilijk samenwerken. Ook waar dat gemakkelijk kan. Een mooi voorbeeld is de aanschaf van een lasrobot in de metaalbedrijven. Een kostbare investering die sneller kan worden terugverdiend naarmate deze intensiever wordt ingezet. Een dergelijke investering zou heel goed met meerdere bedrijven kunnen worden gedaan, waarbij er een gezamenlijk streven is om de inzetbaarheid te optimaliseren. Dat lukt niet, want ieder bedrijf koopt liefst zelf een robot. Met het gevolg dat al die lasrobots een groot deel van de tijd stilstaan.

De ondernemers geven aan dat angst de grootste factor is voor het ontbreken van samenwerking. Dat heeft tot gevolg dat ieder zijn eigen innovatie en research moet organiseren. En dat is een kostbare zaak.

Het lijkt er dan ook op dat de innovatiebehoefte niet het probleem is. Het zit hem meer in de operationalisering ervan, zeker als dat handiger met partners zou moeten gebeuren.

Eén van de andere elementen die naar voren is gekomen dat er in Zeeland weinig notie is van gezamenlijkheid. Dat komt o.a. tot uiting dat er in veel situaties voor partners buiten de provincie wordt gekozen, terwijl ze er in Zeeland wel zijn. Het lijkt er op dat het gras ‘ groener is bij de buren’ , terwijl de Zeeuwse economie gebaat is bij het onderling versterken ervan door de samenwerking aan te gaan.

Juist het gebrek aan volume (markt en omzet) doet de noodzaak voelen om samen sterk te staan. Het benutten van de aanwezige kansen zal vooral in gezamenlijkheid moeten gebeuren, anders komt er volgens de geïnterviewde personen niets van terecht. Aansluitend geven ze aan dat de overheid daar ook een initiatief zou moeten nemen door partijen bij elkaar te brengen en al is het in eerste instantie maar weinig; zorgen voor succes! Succes krijgt altijd volgers en zo zal het ook in Zeeland werken.

97

6.7 Conclusies en Aanbevelingen

Dit onderzoek geeft een inzicht waar Zeeuwse organisaties en de speerpunten op dit moment staan als het gaat om factoren die positief bijdragen aan innovatie. Het in huis hebben van deze factoren is een belangrijke voorwaarde om als bedrijf te kunnen innoveren. Het geeft echter geen garanties tot het daadwerkelijk realiseren van innovaties daar hier met name verder onderzocht moet worden in de individuele organisaties gericht op hun specifieke omgeving en de samenhang tussen de innovatiefactoren. Onderstaand vindt u de belangrijkste conclusies uit het rapport en tevens aanbevelingen voor verder onderzoek , ondersteuning en de weg naar een positief innovatieklimaat voor Zeeuwse bedrijven.

6.7.1ConclusiesDe conclusies zijn opgedeeld in conclusies die voortkomen uit de hypothesis en daarnaast alle andere conclusies die we uit het rapport hebben kunnen destilleren. De met rood aangegeven hypothesis kunnen we niet onderbouwen op basis van de uitkomsten van dit verkennend onderzoek.

1. Conclusies uit hypothesis

H1 : Binnen het Zeeuws bedrijfsleven staat innovatie niet op de strategische agendaUit dit onderzoek komt naar voren dat Zeeuwse bedrijven een concrete visie op middellange termijn hebben en vandaaruit een concrete richting aangeven in de vorm van hun strategie. Tevens mogen we concluderen dat innovatie duidelijk aanwezig is op de strategische agenda. Dit geldt zowel voor speerpunten als niet speerpuntbedrijven. Ook de uit de interviews met de vier bedrijven komt innovatie sterk naar voren. Er moet hier echter wel gesteld worden dat deze bedrijven juist zijn geselecteerd op basis van hun innovatiedrang.

H2: Het Zeeuws bedrijfsleven is niet bewust bezig met innovatie.Bedrijven die niet bewust bezig zijn met innovaties hebben dit niet op hun strategische agenda staan. Deze factor is echter positief aanwezig. Vanuit een strategisch standpunt is men dus wel bewust bezig met innovatie. Wanneer we inzoomen op de factor intern vermogen kunnen we echter concluderen dat op het gebied van Creativiteit en ideemanagement en innovatieslagkracht bij de speerpunten een stuk lager gescoord wordt (<50% gemiddeld). Uitvoerend zijn Zeeuwse bedrijven matig bewust (dat wil zeggen managen en beheersen van innovatieproces) bezig met innovatie . Ook uit interviews met innovatieve Zeeuwse bedrijven komt innovatie niet voor uit de strategische agenda maar meer uit de behoefte en drang van de leider. De leiders zien innovatie als een way of living, een weg naar groei en faciliteren en creëren innovatie. Mogelijk ontbreekt bewustwording alleen op papier en is het wel aanwezig in de hoofden van de leiders. Wanneer een bedrijf echter gaat groeien zal op enig moment bewuste innovatie moeten worden door vertaald via strategie.

H3: Zeeuwse bedrijven werken matig samen waar het gaat om innovatiesSamenwerking in de keten met klanten en leveranciers geeft binnen het hospitality speerpunt een lage score op alle aspecten te weten op technologie, proces of product . Ook binnen het speerpunt water ligt hier een veld van ontwikkeling. Het Bio-based speerpunt en de niet betrokken bedrijven scoren beduidend beter op samenwerking. Samenwerking met kenniscentra is een stuk beter ontwikkeld bij de speerpunten (> 80%).

Ook uit het kwalitatief onderzoek komt voort dat de samenwerking met andere partijen in de regio wel erg matig is. Als het al goed gaat dan draait het voornamelijk om de verhouding met de toeleveranciers. Daarnaast wordt er alleen samengewerkt als het gaat om bv. grotere aanbestedingen die je als klein bedrijf amper kunt managen. Strategische samenwerking en alliantievorming vanuit innovatiedoelen vinden nagenoeg niet plaats omdat het wantrouwen naar de ander vaak te groot is.

98

H4: Intern vermogen van Zeeuwse organisaties om te innoveren is goed ontwikkeldTechnologisch gezien zijn de Zeeuwse bedrijven goed ontwikkeld met betrekking tot innovatie. Informatiesysteem en kennissysteem is bij ongeveer 50% van de bedrijven goed ingericht om innovatie en prestaties te bevorderen. Het bezig zijn met leren en experimenteren en de ontwikkeling van competenties scoort redelijk bij de speerpunten Bio-based en Hospitality maar geeft een lage score binnen het speerpunt water en de niet betrokken bedrijven. Als de scores op intern vermogen worden vergeleken met de scores op andere categorieën komen we tot de conclusie dat dit een van de minst ontwikkelde categorieën is binnen Zeeuwse bedrijven.

H5: Leiders van Zeeuwse bedrijven richten zich op exploitatieDe actiegerichtheid is erg hoog bij alle respondenten. Daarentegen is de focus op doelstellingen gericht op innovaties in mindere mate ontwikkeld. Dit kan duiden op het zich richten op de dagelijkse beslommeringen en met name op exploitatie. De leiders hebben vertrouwen en stimuleren samenwerking daarnaast is de score op met name technologische en productinnovaties goed te noemen. Uit de data kan verder niet worden opgemaakt dat de leiders met name gericht zijn op het nu en niet bezig zijn met ontwikkelingen en vernieuwingen.

Vanuit het kwalitatief onderdeel zien we in feite intelligente ondernemers die al veel weten klaar te spelen, zelfs in economisch slechte omstandigheden. Het onderzoek wijst uit dat dat ook echt een combinatie is van leiderschap tonen, initiatieven ontplooien en kansen zien en benutten. Sterk leiderschap met voldoende persoonlijke en interpersoonlijke reflectie vermag al veel. Als dat ook nog eens gecombineerd wordt door een goede verhouding tussen de in- en externe oriëntatie biedt dat veel kansen.

H6: Zeeland scoort laag op de European Innovation Scoreboard door een gebrek aan innovatievermogenDit onderzoek meet het innovatievermogen terwijl de EIS de innovatieperformance meet. De onderzoekers stellen dat wanneer een bedrijf positief scoort op de onderliggende innovatiefactoren de kans groter is dat de effectiviteit van innovatie ook hoger is. Het model en de literatuur ondersteunen dit. Uit dit onderzoek komt naar voren dat er een aantal factoren ontwikkelt moeten worden in de diverse categorieën zoals:

Strategie operationalisatie en communicatie, Verandervermogen, Innovatieslagkracht, Samenwerking in de keten

Echter wordt op de meeste factoren een positieve score behaald. Dit betekent dat de potentie om effectief te zijn in innovaties zeker aanwezig is maar dat aandacht besteedt moet worden aan de ontwikkelpunten.

H7: Bedrijven in speerpunten Water en Bio-based zijn meer technologie gedreven wanneer het gaat om innovaties dan hospitality of bedrijven die niets met speerpunten te maken hebben.Dit bleek maar ten dele waar. Bij de niet betrokken bedrijven blijkt 88% van de bedrijven te stellen dat technologie een belangrijke drijver is voor innovatie. Over de hele lijn, behalve bij Hospitality bedrijven blijkt technologie een belangrijk startpunt te zijn voor innovatie.

H8: Speerpunt bedrijven hebben meer innovatievermogen dan niet betrokken bedrijvenDe vier categorieën afzonderlijk bekeken scoren de niet betrokken bedrijven zich over het algemeen hoger op de gebieden Strategie , leiderschap en intern vermogen. Alleen op de categorie extern gerichtheid weten de speerpuntbedrijven te outperformen op niet betrokken bedrijven. We kunnen hieruit concluderen dat met name het naar buiten kijken, het bezig zijn met de omgeving en samenwerken met andere bedrijven en kenniscentra om te innoveren sterker is ontwikkeld bij speerpuntbedrijven maar dat met name op gebied van leiderschap en intern vermogen meer innovatievermogen aanwezig is bij niet betrokken bedrijven.

99

2. Algemene conclusiesOnderstaand een aantal conclusies die voortkomen uit het rapport en die niet direct betrokken zijn bij de gestelde hypothesis.

Speerpuntbedrijven en innovatievermogenBedrijven die betrokken zijn bij het Bio-based speerpunt scoren over het algemeen beter op de diverse categorieën dan de andere speerpunten.

Samenwerking met klant en leverancierOpvallend is dat met name in het hospitality speerpunt geen samenwerking met de klant is. Hier geldt echter vaak dat de klant ook de gebruiker is en kan met name door samen te werken met de klant vernieuwing creëren.

Strategie operationalisatieHet uitrollen van de strategie naar de operationele uitvoering is van essentieel belang voor goede prestaties. Deze factor is maar matig (50 -58%)ontwikkeld binnen de speerpunten water en hospitality. Dit geldt tevens voor de niet betrokken bedrijven. Binnen de Bio-based industrie is deze factor een stuk beter ontwikkeld (76%). Een van de voorwaarden van strategie operationalisatie is een effectieve en frequente communicatie hierover. Dit is bij alle betrokken bedrijven echter matig ontwikkeld.

Innovatietypen en effectiviteitSpeerpuntbedrijven zijn volgens dit onderzoek significant minder effectief met betrekking tot technologie of product / dienst innovaties. Wanneer het procesinnovaties betreft wordt dit verschil reeds minder en op het vlak van organisatorische innovaties scoort men hetzelfde (57%). Er is niet gemeten hoe frequent de organisaties de laatste jaren te maken hebben gehad met innovaties. De mogelijkheid is daar dat speerpuntbedrijven zich meer richten op nieuwe markten (het speerpunt) en eventueel een nieuwe dienst en dientengevolge tot de constatering komen dat innovatie complex is. Daarnaast kunnen we constateren dat wanneer de innovatie minder tastbaar wordt (bijv. proces en organisatie innovatie) de effectiviteit van innovatie terugloopt.

Leiderschap en verandervermogenWe kunnen constateren dat op het gebied van leiderschap het speerpunt water achterblijft op de andere speerpunten. In het algemeen is verandervermogen een ontwikkelpunt voor alle bedrijven. Daarnaast zal in een volgende fase onderzocht moeten worden hoe actiegerichtheid is geïnterpreteerd door de bedrijven. Het gevaar wat hier schuilt is dat de actiegerichtheid met name gericht is op korte termijn, op de actie van vandaag , op het blussen van brandjes en dat alle energie wordt besteedt aan deze vorm van actiegerichtheid. Voor innovatief vermogen is echter focus op lange termijn doelstellingen en het hierop maken van keuzen erg van belang vooral omdat de resultaten van innovaties niet direct zichtbaar zijn in de prestaties.

Deze tendens is tevens teruggekoppeld vanuit het kwalitatief onderzoek waar men het een aandachtspunt is dat het vermogen om te innoveren en te veranderen veel beter kan. In geen van de organisaties bestaat het plan om op te gaan pakken. Tegelijkertijd is er besef van de noodzaak, maar ook een gebrek aan kennis en ervaring om dat zelf in gang te zetten.

100

6.7.2Aanbevelingen naar aanleiding van conclusiesDe uitkomsten van dit verkennend onderzoek bieden een start punt om fysiek in en met organisaties te onderzoeken hoe het gesteld staat met innovatiefactoren binnen de organisatie. Het geeft tevens een nulmeting waar de organisatie nu staat, met als doel van hieruit middels interventies op de werkvloer in samenwerking met het SSB bedrijven actief te gaan verbeteren. Hier genoemd fase 2. Onderstaand een aantal aanbevelingen voor verder onderzoek en uitvoering puntsgewijs weergeven.

Innovatievermogen is het startpunt van effectieve innovatie Het feit dat factoren in de organisatie aanwezig zijn betekent nog niet dat er daadwerkelijk een innovatief bedrijf aan gekoppeld zit. Dit wordt bepaald door de manier waarop met de onderliggende factoren wordt omgegaan en waar de organisatie nadruk op legt. In het verkennend onderzoek hebben we ons uitsluitend gericht op de factoren. Vervolgonderzoek met en in de organisaties moet aantonen in welke mate bedrijven geactiveerd moeten worden om te innoveren en hoe dit het best tot stand komt. Specifiek zal per organisatie moeten worden gekeken welke factoren moeten worden geactiveerd en hoe dit het best kan worden aangepakt. Een interview en observatiesheet gericht op de bedrijven en gebaseerd op de uitkomsten van dir onderzoek kunnen als uitgangspunt dienen. De High Performance Incubator (HPI) is een goede vijver om talenten (Studenten) en specialisten (Sr consultants) te benutten voor actief onderzoek in het veld. Er kan vanuit de HPI een gestandaardiseerde methodiek worden ontwikkeld om het bedrijfsleven te ondersteunen bij het vergroten van het innovatievermogen en daarmee het verhogen van de prestaties. De methodiek kan steeds verder geoptimaliseerd worden daar het vanuit een centrale rol wordt gecoördineerd (SSB). Tevens kunnen de tools ontwikkelt vanuit interventies ter beschikking worden gesteld van het grote geheel om olievlekwerking en sneller succes in innovatie in Zeeland te bereiken.

Aanbeveling 1:Onderzoek nader uit welke elementen van de competentie ‘Innovatievermogen’ bestaat en hoe deze ontwikkeld kan worden binnen bedrijven.

Overall bedrijfsscan Op basis van een groot aantal projecten die reeds zijn uitgevoerd binnen Zeeuws bedrijven met betrekking tot het verbeteren van de organisatie heeft de SSB in samenwerking met de Hogeschool een scan ontwikkelt welke inzicht geeft in de huidige staat van een. Deze scan wordt uitgevoerd door studenten van de hogeschool en geeft bedrijven een direct inzicht in hun situatie. In een later stadium kunnen bedrijven zich ook benchmarken ten opzichte van andere organisaties. Deze scan is de 1e fase van een HPI interventie. We hebben namelijk geconcludeerd dat bedrijven vaak wel weten dat er iets moet verbeteren maar niet concreet kunnen zeggen waar de schoen wringt. Door de bestaande scan aan te vullen met innovatie elementen en deze in te zetten tijdens verbeteren en innoveren kunnen bedrijven krijgen bedrijven gericht zicht op hun ontwikkeling en kan men effectief worden ondersteund.

Aanbeveling 2: Ontwikkel een professionele bedrijfsscan die alle bedrijfskundige domeinen zoal s HRM, Financiën, Logistiek, Marketing, etc. bevat en die tevens het innovatieonderdeel meeneemt.

Innovatieslagkracht en de Open innovatiestudio Innovatieslagkracht scoorde laag. Dit kan een verlammende werking hebben op innovaties in het Zeeuws bedrijfsleven. Wanneer de kansen wel worden gezien maar niet effectief worden doorgevoerd in de organisatie of uiteindelijk niet omgezet kunnen worden in commercieel succes zal een organisatie zich twee keer achter de oren krabben om hieraan opnieuw te beginnen. Door in samenwerking met bedrijven en specialisten binnen de open innovatiestudio de issues te benoemen en vervolgens te komen tot effectieve innovatieslagkracht zal het vertrouwen en de uitvoering van innovaties toenemen. De open innovatiestudio zal in dit geval een methodiek ontwikkelen om dit vermogen te activeren en te versnellen bij Zeeuwse organisaties

101

Aanbeveling 3:Verricht nader onderzoek naar de elementen van de competentie ‘ innovatieslagkracht’ en ontwikkel een instrument om de slagkracht binnen organisaties te vergroten.

Strategie operationalisatie en de Open innovatiestudio Een strategie is niets zonder dat deze geoperationaliseerd is in de organisatie. Afdelingen moeten weten wat van hen wordt verwacht en hoe men de strategie kan realiseren en belangrijker nog de strategie moet daadwerkelijk zijn vertaald naar de diverse activiteiten in de organisatie. Zoals bij de meeste bedrijven zit hier bij zowel de speerpunten als de niet speerpuntbedrijven een ontwikkelpunt. Het management heeft een strategie ontwikkeld maar de organisatie is niet mee. Hoe kunnen we deze problematiek waar het Zeeuws bedrijfsleven mee worstelt ondervangen. Binnen de SSB kunnen specialisten op gebied van strategie operationalisatie bedrijven leren hoe men een strategie kan concretiseren en tevens deze te verspreiden over alle afdelingen, bijvoorbeeld gebruikt makend van een Balanced scorecard filosofie. Vervolgens kan een bedrijf actief worden ondersteund door de HPI bij het doorvoeren van de strategie operationalisatie en de juiste communicatie strategie.

Aanbeveling 4:Succes brengt succes voort; Zorg op korte termijn voor aantoonbare successen in de Open Innovatie Studio en brengt deze op een slimme manier in de publiciteit.

Leren en groeien van organisaties Innovatie betekent tevens vaak leren en groei. DE SSB kan iets betekenen voor de Zeeuwse bedrijven als er een behoefte ontstaat om te groeien. Groeien doe je bij uitstek door te leren. Ieder individu en iedere organisatie heeft zijn eigen cultuur en een eigen leerstijl die pas werkt als mensen willen leren of als mensen moeten leren, al is de laatste niet de meest ideale. De leerbehoefte ontstaat dus niet vanzelf. De meeste leerbehoeften ontstaan vooral bij succes. En in het bijzonder als blijkt dat succes kopieer-baar is. Echte innovators die ook nog succes hebben creëren volgelingen. Deze conclusie leidt tot de volgende aanbevelingen:

Aanbeveling 5:Ontwikkel de SSB tot een solide kennisbank op het terrein van succesvolle Zeeuwse innovaties. De rol van de SSB is het doen van onderzoek naar de oorzaken van succes. Deze kennis wordt ter beschikking gesteld van de geïnteresseerde bedrijven.

Aanbeveling 6:Ontwikkel de SSB tot verbinder en bruggenbouwer; de spin in het Zeeuwse innovatieweb! Bedrijven kunnen hun vragen op het terrein van innovaties bij het SSB neerleggen. Van daaruit wordt in het SSB netwerk de noodzakelijke kennisbron gezocht en gekoppeld aan het vragende bedrijf.

Leiderschap Leiderschap is één van de belangrijkste indicatoren voor innovatie. Voorbeeldgedrag en het creëren van een innovatieklimaat zijn bij uitstek leiderschapstaken. Daarentegen blijft het in de praktijk lastig om daaraan handen en voeten te geven. En dat geldt in het bijzonder voor die organisaties waar sprake is van een tegenovergestelde cultuur. Vaak moeten leiders eerst zelf veranderen voordat ze in staat zijn om in hun eigen organisatie een vernieuwing op gang te brengen. De SSB kan een rol vervullen in de ontwikkeling van leiderschap op de volgende wijze(n).

Aanbeveling 7:De SSB vervult een rol in de ontwikkeling van innovatief leiderschap door het aanbieden van verschillende programma’s . Daarbij wordt o.a. gedacht aan het organiseren van een Leadership Community; Individuele coachingsprogramma’s; Leiderschapscursussen en trainingen.

Intern vermogen De interne organisatie is de basis voor de wijze waarop ze zich extern gedraagt. Het imago van de organisatie is doorgaans een afgeleide van de identiteit van de organisatie. Wat je -intern- werkelijk bent wordt zichtbaar in de externe performance. Dat geldt voor zowel voor de structuur als de cultuur. De Interne Capability is derhalve een organisatiekundig fenomeen. Een innovatieve organisatie streeft idealiter naar een stevige identiteit waar flexibiliteit en verandervermogen centraal staan. De rol van de SSB zou de volgende kunnen zijn:

102

Aanbeveling 8:De SSB stelt organisatiekundige kennis en know-how beschikbaar voor de Zeeuwse bedrijven die hun vaste interne organisatie willen veranderen naar een organisch model waardoor het bedrijf snel in staat is mee te bewegen met de veranderingen in de maatschappij en de voor haar belangrijke markten. De SSB stelt organisatiekundige kennis ter beschikking op het terrein van analyse, diagnostiek en veranderkunde.

Extern gerichtheid De externe capabilities gaan over het vermogen om met de buitenwereld samen te werken. Open innovatie veronderstelt open grenzen en vertrouwen in de potentiële samenwerkingspartners. Het opzetten van een professioneel netwerk, met gebruikmaking van nieuwe technologie en sociale media, draagt bij aan de externe positionering. De SSB heeft met de Innovatiestudio een instrument ter beschikking voor de bedrijven kansen zien en deze willen verzilveren.

Aanbeveling 9:Maak van de SSB, met name de Innovatiestudio, een fysieke plek waar gewerkt kan worden aan innovaties. Stel met de Toolbox een scala aan instrumenten, modellen en methoden beschikbaar die kunnen worden gebruikt om de ondernemersvragen te beantwoorden. De SSB faciliteert bedrijven in het organiseren, verbinden en creëren van benodigde kennis, ervaring en vaardigheden.

Strategische capabilities De keuze voor innovatie is een strategische keuze. Een keuze om vernieuwend te zijn en het ook te blijven. Voor vernieuwende organisaties is er altijd een markt. Waar doelstellingen gaan over het “ wat” , gaat strategie over het “ hoe”. Hoe bereiken we onze doelen? In dit geval; hoe vergroten we onze innovatieve kracht. De SSB kan een toegevoegde waarde vervullen op het terrein van strategieontwikkeling.

Aanbeveling 10:De strategieconsultants van de SSB bezitten in toenemende mate kennis en know-how op het terrein van strategieondersteuning ter ondersteuning van de Zeeuwse bedrijven. De SSB ontwikkelt netwerken op het terrein van Smart People, Smart Business en Smart Technology. De netwerken van de SSB staan garant voor toegang tot specifieke kennis van bepaalde markten.

Studenten inschakelen Het actief laten meedoen van studenten tijdens interventies over innovaties binnen het bedrijfsleven wordt sterk aanbevolen. Hier is een mes wat aan alle kanten snijdt. Studenten krijgen de kans om te zien hoe bedrijven een verbetertraject meemaken en nemen dat mee in de loop van hun carrière. De HPI borgt de kennis die de studenten meenemen tijdens hun reis door het bedrijfsleven en ontwikkelt de gewenste tools waarom het bedrijfsleven vraagt. De aansluiting tussen Hogeschool en bedrijf wordt actief gelegd en betekent voor alle partijen een WIN-WIN. Studenten moeten zeker een keer in hun opleiding bij een bedrijf of instelling onderzoeken hoe deze kan innoveren. “Zo kun je de huiver bij de ondernemers wegnemen”, aldus Keijzer van het Lectoraat innoveren in Limburg. Studenten brengen de mogelijkheden in kaart, het is vervolgens de ondernemer die beslist. Ik denk dat we zo veel ondernemers over de streep kunnen trekken. ”Tegelijkertijd biedt het de studenten de kans om serieus een kijkje te nemen in een bedrijf. Daarmee denkt de lector op langere termijn het ondernemerschap onder Limburgse studenten te stimuleren.

Aanbeveling 11:Ontwikkel een Zeeuws model, waarbij de studenten van de Hogeschool Zeeland een optimale leeromgeving aangeboden wordt in specifieke bedrijfssituaties rond innovatievraagstukken. Onderzoek als Lectoraat Ondernemen en Innoveren welke onderzoekslijnen tot speerpunt moeten worden verklaard en ontwikkel de benodigde onderzoeksprogramma’s.

103

7 Algemene conclusies

De provincie Zeeland heeft vele innovatiekansen en staat er in de basis goed voor met zowel het regionale innovatiesysteem, als met de keuze voor de speerpunten Bio-based Economy, Water en Hospitality als met het latente innovatievermogen van het regionale MKB.

De op zichzelf goede activiteiten zijn echter op alle niveaus nog versnipperd. Het ontbreekt aan voldoende coördinatie en gedegen complementaire samenwerking. Alle partijen, overheden, ondernemers in clusters, kennisinstellingen, intermediaire partijen en netwerken moeten over de focus op de eigen taken en doelen aanvullen met een grensoverschrijdende focus op het gemeenschappelijke doel van regionale innovatie en economische ontwikkeling. Bovendien is op meerdere terreinen een professionaliseringsslag nodig.

Er zijn scherpere keuzes nodig voor niches binnen elk van de speerpunten afzonderlijk.

Bovendien kan worden gekozen voor algen als gemeenschappelijk thema en rode draad door de drie speerpunten heen. In het speerpunt water is veel kennis aanwezig over deze organismen en de kweek ervan, in het speerpunt Bio-based Economy zijn algen een belangrijke grondstof voor energieproductie, in het speerpunt hospitality zijn algen een ingrediënt van wellnessproducten.

Kennisvalorisatie, ondernemerschap en ondernemend gedrag moet voor de komende jaren de gemeenschappelijke doelstelling praktisch vormen. De kennisinstellingen moeten een leidende positie innemen in de kennisvalorisatieprocessen. Hogeschool Zeeland moet met modus 2 onderzoek een eigenstandige positie innemen in de kennisvalorisatie. Met het versterken van de lectoraten, het ontwikkelen van Master opleidingen en het operationaliseren van het filiaalmodel moet hoge kwaliteit modus 2 onderzoek de regionale kennisvalorisatie ondersteunen.

Met een effectieve en efficiënte kennisvalorisatie kan het latente innovatievermogen dat bij het regionale MKB aanwezig omgezet worden in daadwerkelijk innovatievermogen. De focus dient daarbij te liggen op zowel operational capability als dynamic capability

Aanvullend actie-onderzoek is nodig om de brede professionaliseringsslag tot stand te brengen.

De Open Innovatie Studio is als “Knowledge and Technology Transfer Office” (SSTi, 2006) een ideale omgeving om die professionaliseringsslag te ondersteunen, maar moet dan ook zelf professioneler worden ingericht voor wat betreft de processen, organisatie en faciliteiten.

104

8 Geïnterviewde personen

Speerpunt hospitality

Dhr. G. Coppoolse, directeur Camping Ons Buiten, Oostkapelle. Website: www.ardoer.com/nl/camping/ons-buitenKarakter van het bedrijf: grote camping; meermalen uitgeroepen tot kwaliteitscamping. Sterk innovatief: ontwikkelt nieuwe producten en diensten, gastvrijheid en versterking van marketingconcept.

Mevr. I. Heiszler, Camping Perkpolder. Website: www.campingperkpolder.nlKarakter van het bedrijf: boerenbedrijf met minicamping, met een sterk uitgewerkt belevingsconcept (“de mens centraal”). Ontwikkelt kruidentuin, als basis voor toekomstgerichte ontwikkeling.

Dhr. M. Doeleman, directeur Zeeuwse Lagune BV; o.a. restaurant Vrouwe in den Polder, Veerse Dam. Website: www.vidp.nlKarakter van het bedrijf: horeca-onderneming. Vergevorderde ontwikkelingsplannen voor hotel met wellness in het Veerse Meer.

Dhr. J.K. Fikke, directeur Hamshire Trivium Hotel & Spa, Etten-Leur. Website: www.hoteltrivium.nlKarakter van het bedrijf: hotel met vergaderaccomodaties en wellness. Combinatie van zakelijke en toeristische markt wordt uitgebreid met lokale/regionale markt, door ontwikkeling tot vitaliteitscentrum.

Mevr. D. de Wilde, Quies. Website: www.dorotheedewilde.nlKarakter van het bedrijf: spiritueel raadgever, spreker, schrijver en kunstenaar.

Speerpunt Water ir. H.J. Cappon, Hogeschool Zeeland L. Silvis, Netherlands Water Partnership J. van der Pol, Dura Vermeer R. Platschorre, Zeeuwse Tong W. Reinierse, Syntens E. van Antwerpen, Van Antwerpen Milieutechniek Y. Provoost, Projectbureau Zeeweringen J. Holstein, Holstein Consultancy W. Bakker, Machinefabriek W. Bakker M. Hoekman, Haringman Smaal, Wageningen IMARES

105

BronnenAllison, J. and Eversole, R.,2008. A new direction for regional university campuses: catalyzing innovation in place. Innovation: The European Journal of Social Science Research. 21 (2), 95 - 109

Berkhout, Guus. Duin, Patrick van der. Hartmann, Dap and Orit Roland. 2007. The cyclic nature of innovation: connecting hard sciences with soft values. ISBN: 978-0-7623-1336-5

Casteelen, Mascha. 2008. De ontwikkeling van het Innovatienetwerk Zeeland. Afstudeerverslag Management, Economie en Recht, Hogeschool Zeeland.

Chessbrough, Henry. 2003. Open Innovation, the new imperative for creating and profiting from technology. ISBN 1-57851-837-7

Coghlan David and Brannick Teresa. 2010. Doing Action Research in Your Own Organization. 3th edition, Sage. ISBN 978 1 84860 216 8

Cooke Philip, Heidenreich Martin, Braczyk Hans-Joachim. 2004. Regional Innovation Systems. 2nd edition, Routledge, ISBN 0-451-30369-9

Cooke Phil. 2005. Regionally asymmetric knowledge capabilities and open innovation, Exploring 'Globalisation 2' - A new model of industry organisation. Research Policy 34: 1128 – 1149

Etzkowitz, Henry and Leydesdorff, Loet. 2005. Universities and the Global Knowledge Economy. ISBN 10:0-8264-7906-5.Pinter publications, London

Etzkowitz Henry. 2008. The Triple Helix; University-Industry-Government Innovation in action. Routledge. ISBN-0-203-92960-8

Huggins, Robert. Johnston Andrew and Steffenson, Rebecca. 2008. Universities, knowledge networks and regional policy. Cambridge Journal of Regions, Economy and Society, 1: 321 - 340

Jacobs, Danny. 2009. Creatief Innovatiebeleid? Vossiuspers UvA. ISBN 978 90 5629 569 1

Kosonen, Kati-Jasmin. 2005. Strengthening the Research and Educational Basis for Regional Development in Less-Favored Regions. Local Innovation Systems Project, MIT-IPC-LIS-05-003. University of Tampere, Finland.

Lee Sungjoo, Park Gwangman, Yoon Byungun and Park, Jinwoo. 2010, Open Innovation in SMEs - An intermediated network model. Research Policy, 39 : 290-300.

Man, Ard-Pieter de. Duysters, Geert. Vasudevan, Ash. 2001. The allianced enterprise, Global strategies for Corporate Collaboration. ISBN 1-86094-290-3

NWP publicatie. 2005. Een wereld om water, naar een nieuwe aanpak voor de Nederlandse watersector. Netherlands Water Partnership.

Porter, Michael E. 1998. The Competitive Advantage of Nations. Palgrave. ISBN 978-0-333-73642-5

Riukulehto, Sulevi. 2009. The strength of neutrality: Regional Studies Association, Finland. Website www.epky.fi/epanet

Smedlund A, Toivonen M, Tuominen T, 2009. Development of Knowledge Intensive Business Service Innovations and Innovation Networks. International Journal MANAGEMENT, Journal for Management Theory and Practice, Faculty of Organizational Sciences, Belgrade, Vol. 40, pp.4-11.

106

SSTi. 2006. A Resource Guide for Technology-based Economic Development. Science and State Technology Institute. Prepared for Economic Development Administration U.S. Department of Commerce

Teece, David J. 2009. Dynamic Capabilities & Strategic Management. Oxford University press. ISBN 978-0-19-954512-4

Trott, Paul. 2008. Innovation Management and New Product Development. ISBN 978-0-273-71315-9

Brouwer, Wim, Zeeland onderneemt en innoveert, opleiden van innovatieve professionals binnen een regionale context, Hogeschool Zeeland, Vlissingen, 2007

Food and Agriculture Organisation (FAO) van de Verenigde Naties, Fishery and aquaculture statistics Yearbook 2007, Rome, 2009, ISSN 2070-6057

Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen (KNAW), Raad voor Technische Wetenschappen, De rol van de technische wetenschappen in een innovatieve samenleving, Amsterdam, 2007

Louisse, Jim, Economische kansen in de Zuidwestelijke Delta,Programmabureau Zuidwestelijke Delta, Middelburg, 2009

Man, Ard-Pieter de, Alliantiebesturing: samenwerking als precisie-instrumtent. Assen, Van Gorcum, 2006 iov Stichting Management Studies, ISBN 90-232-4267-X

Mysiak, Jaroslav e.a., The adaptive water resource management handbook, London, 2010, ISBN 978-84407-792-2

NCDO, www.millenniumdoelen.nl, 2010

Netherlands Water Partnership (NWP), Een wereld om water, Naar een nieuwe aanpak voor de Nederlandse watersector, Den Haag, 2005

Netherlands Water Partnership (NWP), Water 2020, Toekomstvisie Watersector, Den Haag, 2010

Netwerk Deltatechnologie, Innoveren in de Delta, Leren, presteren en inspireren, Den Haag, 2009

Stuurgroep Zuidwestelijke Delta, Concept Uitvoeringsprogramma Zuidwestelijke Delta, Middelburg, 2009

Doing Action Research in Your Own Organization, D. Coghlan, T. Brannick, London 2010

Health & Wellness Tourism, M. Smith., L. Puczkó

Omgevingsverkenning Wellness, NEN Consumentenzaken, Delft 2007

The Spa Book, J.C. Crabbin-Bailey, J. Harcup, J. Harrington, London 2005

Terug naar de kust

Toeristische Trendrapportage 2009-2010 Kenniscentrum (Kust)toerisme

Trendrapport NBTC 2008

107

Onderzoeksrapport Zeeland Aan de Vooravond Van Een Doorbraak

Documents

Transcript of Onderzoeksrapport Zeeland Aan de Vooravond Van Een Doorbraak