ONDERNEMINGSPLAN 2020-2024 - ClavisHet ondernemingsplan is van de hele organisatie en eigenlijk ook...

Woongeluk2020-2024

woongeluk; met elkaar

ONDERNEMINGSPLAN 2020-2024

3

ONDERNEMINGSPLAN 2020-2024CLAVIS

Inhoud

1 Inleiding .................................................................................................. 4

2 Het DNA van Clavis ............................................................................... 6Missie ........................................................................................................... 6Dat doen wij ................................................................................................ 6Werkgebied .................................................................................................. 6Doelgroep ..................................................................................................... 6Niet-daeb en maatschappelijk vastgoed ...................................................... 6Maatschappelijke organisatie ....................................................................... 7Van buiten naar binnen ................................................................................. 7Stapsgewijs .................................................................................................. 7Prominente rol .............................................................................................. 7

3 Onze strategische thema’s uitgewerkt ................................................ 83.1 Dichter bij de klant ............................................................................... 83.2 Leefbare wijken en buurten: woongeluk............................................. 103.3 Wensportefeuille: beschikbaar, passend, duurzaam en betaalbaar ... 123.4 Organisatie ......................................................................................... 143.5 Financieel ........................................................................................... 16

4 Overzicht van strategische thema’s .................................................. 184.1 Dichter bij de klant ............................................................................. 184.2 Leefbare wijken en buurten: woongeluk............................................. 194.3 Wensportefeuille: beschikbaar, passend, duurzaam en betaalbaar ... 204.4 Organisatie: naar een organisatie die effectief samenwerkt als team... 214.5 Financieel: bewust presteren naar vermogen .................................... 22

5

1. Inleiding

In dit ondernemingsplan hebben we opgeschreven waar we voor gaan de ko-mende jaren, hoe we dit gaan waarmaken en wat daar voor nodig is. Rekening houdend met alle ontwikkelingen, het krachtenveld en de maatschappelijk con-text waarin wij ons werk doen. Bij de tijd, welbewust en vooral ‘met elkaar’. Clavis komt in een nieuwe fase, waarin we samen met bewoners, partners en medewer-kers bouwen aan het woongeluk in de wijken van Terneuzen en Sluiskil.

Hoe is dit plan tot stand gekomen?Medewerkers stonden vooraan bij de totstandkoming van dit plan en hebben een leidende rol in de uitvoering ervan op basis van de thema’s leefbaarheid, klant, duurzaamheid en Wonen&Zorg. Verkennersgroepen zijn op onderzoek uitgegaan met een open en nieuwsgierige blik naar wat er buiten speelt en nodig is. Zij hebben het voortouw genomen, de buitenwereld verkend en hun ervaringen en inzichten gedeeld en keuzes voorgesteld. Het ondernemingsplan is echt een product van ge-zamenlijkheid. Dat stimuleerde de bewustwording, versterkte de saamhorigheid, het eigenaarschap en hielp over de grenzen van elkaars werk heen te kijken. Dat heeft mensen persoonlijk en de organisatie als geheel verder gebracht. Deze manier van werken houden we vast. We doen het samen en daarin is elke schakel belangrijk.

Waar staan we?Uit de visitatie 2015-2018 blijkt dat onze klanten en partners een positieve ont-wikkeling zien als ze naar Clavis kijken. We zijn geworteld in Terneuzen en een betrokken onderdeel van de Zeeuwse gemeenschap. We hebben een goede reputatie; huurders en partners kennen en waarderen Clavis. De samenwerking met de Bewonersraad en de bewoners-vertegenwoordigers in de wijken is goed. Er is waardering voor onze volkshuisvestelijke prestaties en hoe we samen met de klant tot oplossingen komen. Dat vinden we fijn om te horen. Tips die de visitatiecommissie aan ons geeft zijn: het versterken van onze zichtbaarheid in de wijk en het versterken van de samenhang in bedrijfsprocessen en interne samenwerking, waaronder het beter afmaken van de zaken die we oppakken (PDCA). Een verbindende rol nemen in Zeeuws Vlaanderen en Terneuzen door samen met partners naar de toekomst te kijken. En komen tot een duidelijke visie op wonen en zorg voor ouderen met een hulpvraag.

Wij zijn een kleine organisatie en daarmee ook kwetsbaar, ondanks dat zijn we wel financieel op orde. Door wisselingen en vertrek van medewerkers, is inleen


Bij de tijd, welbewust en vooral ‘met elkaar’

bewoners Partners medewerkers

+ +

76


en inhuur van externe capaciteit noodzakelijk. Dit leidt ertoe dat we in de Aedes benchmark een C scoren op doelmatigheid. Dat beseffen we en daar hebben we oog voor. We richten ons op een B-score in 2024.

Onze strategische opgavenWij gaan voor het woongeluk van onze klanten. Daarvoor willen we dichter bij onze klanten komen. Minder op afstand staan en meer in contact zijn. We verster-ken onze inzet voor leefbare wijken en buurten. Daarin leggen we het accent op het woongeluk van klanten in plaats van op de negatieve kant; het bestrijden van problematiek. Dat doen we door samen met bewoners en partners op te trekken en met elkaar deze puzzel te leggen. We hebben een heldere focus op de toe-komst van onze woningportefeuille. Deze is betaalbaar, passend en duurzaam. We sturen erop dat we financieel gezond blijven en presteren naar vermogen, waarbij we keuzes helder verantwoorden aan onze toezichthouders en partners. We zetten in op vermindering van onze kwetsbaarheid en verhogen de doelmatig-heid. Dat doen we door sterker te sturen en onze basis op orde te houden. We versterken de basisprocessen en interne samenwerking. Beter inzicht in en ge-bruik van data, de informatievoorziening en borgen van kennis en kunde zijn daarin sleutelbegrippen. Dat raakt ook de samenwerking met onze ketenpartners. We gaan bewuster sturen op vastgoed en financiën. We investeren in de gezamenlijk-heid en het samen resultaten behalen. We willen blijven leren en ons ontwikkelen.

2. Het DNA van Clavis

MissieWij gaan voor het woongeluk van onze bewoners. Dat doen wij door het bieden van: Een kwalitatieve, duurzame en betaalbare woning in een goede wijk. Goede service en dienstverlening met meer persoonlijk contact naar de bewo-

ner en ‘klant’. Maatwerk gericht op de vraag en behoefte van de individuele bewoner en klant. Lokale gebondenheid, en kennis van de mensen en het gebied waarin wij actief

zijn. Daarbij pakken wij een prominente rol in het partnernetwerk in Zeeuws Vlaanderen.

Dat doen wij … ‘Met Elkaar’ als bewoners, wij zijn de wijk, stimuleren van buurtgemeenschappen ‘Met Elkaar’ als en met onze partners in de keten; gemeente, welzijn, zorg, aan-

nemers, collega-corporaties ‘Met Elkaar’ als team van medewerkers van Clavis

WerkgebiedOns werkgebied is Zeeland, met een specifieke focus op Zeeuws-Vlaanderen, waarbij ons taakaccent ligt op Terneuzen én Sluiskil.

DoelgroepWe richten ons op de primaire en secundaire doelgroep, dat zijn huishoudens met een inkomen respectievelijk tot € 30.800 en € 38.035. Ongeveer 85% van onze huidige bewoners behoort tot de primaire doelgroep, waarbij circa 59% een inkomen heeft tot € 22.000. Bewoners met een middeninkomen hebben voldoen-de kansen op de koopmarkt en zijn in principe geen doelgroep voor Clavis. Onze doelgroep in Terneuzen en Sluiskil vergrijst. We zien een toename van een- en tweepersoonshuishoudens. De woningzoekenden bestaan voor circa 8,5% uit de categorie 18-22 jaar en 43% uit de categorie 23-40 jaar (bron Qlikview 31.08.2019). Ruimte voor starters op de woningmarkt willen we creëren door het stimuleren van de doorstroming in ons bezit. We behouden een klein segment 0-treden woningen, zoals de woningen in Lievenspolder en Madame Curiehof.

Niet-daeb en maatschappelijk vastgoedWe hebben beperkt niet-daeb bezit en maatschappelijk vastgoed. Dat behouden we zolang het bijdraagt aan en toegevoegde waarde heeft voor onze maatschappelijke

Dit ondernemingsplan heeft de horizon 2020-2024. Het plan is een kom-pas en geen spoorboekje. We opereren wendbaar in de tijd: volgen de voortgang, sturen bij en herijken indien nodig de strategie en (tussen-)doelen.

We sturen op een langetermijnambitie en de beweging die daarvoor nodig is.

Operationeel leggen we steeds het accent op de volgende stap (te be-ginnen met de eerste stap). Daarvoor maken we jaarplannen, waarin we plannen en prioriteren.

Het ondernemingsplan is van de hele organisatie en eigenlijk ook van onze bewoners en partners. Met elkaar bouwen we aan het behalen van de doelen in dit plan.

Reikwijdte van het ondernemingsplan

98

Woongeluk2020-2024


Prominente rol Clavis wil graag weer een prominente rol in het partnernetwerk in Zeeuws-Vlaan-deren om woongeluk mogelijk te maken. Clavis heeft circa 20% van de woning-voorraad in Terneuzen en Sluiskil. Nagenoeg alle uitstroom beschermd wonen komt bij ons als corporatie terecht. We zien dat dat een druk op de leefbaarheid legt. Er is geen sprake van een urgentie-verklaring in Terneuzen, wat inhoudt dat er niet direct zicht is op de instroom, achtergrond en eventuele begeleiding die een nieuwe huurder (met een rugzakje) nodig heeft. Wij voelen ons verantwoorde-lijk om voor passende huisvesting te zorgen. Dat doen we onder andere door inta-kegesprekken met kandidaat-bewoners. We willen kwetsbare bewoners beter in beeld krijgen en scherpere afspraken ma-ken met partners over begeleiding en landing in de wijk. Daarbij pakken we een prominente positie in het netwerk op het gebied van leefbaarheid en landing van kwetsbare groepen. Daarvoor willen we de kansen en initiatieven in de regio sa-men met partners onderzoeken.

We willen de operationele en strategische samenwerking met medewerkers van onze partnerorganisaties versterken. Op bestuurlijk niveau bouwen we met onze partners aan een langetermijnvisie op vraagstukken op het snijvlak van wonen, zorg en welzijn. De verbinding tussen beleid en uitvoering krijgt specifieke aandacht; behalen we wat we ons voornemen en passen onze doelen nog bij wat er in de praktijk nodig is?

doelstelling. De kaders hiervoor benoemen we in ons portefeuilleplan. De portefeuille van ‘Clavis Beheer’ bouwen we de komende periode verder af.

Maatschappelijke organisatieWij zijn een maatschappelijke organisatie. Onze maatschappelijke meerwaarde ten opzichte van een belegger zetten wij in voor leefbaarheid van wijk en buur-ten, beschikbaarheid en betaalbaarheid, kwaliteit van het bezit én duurzaamheid van de woning. En ook in die volgorde. We ontwikkelen de komende periode een maatschappelijk investeringskader, waarin we deze afwegingen vertalen.

Van buiten naar binnen Wij werken van buiten naar binnen. Daarvoor zijn wij ons bewust van maat-schappelijke ontwikkelingen; de context waarin wij ons werk doen. De vragen en behoeften van klanten en partners hebben wij op ons netvlies. We willen voorkomen dat de waan de dag en de alledaagse werkdruk overheersen. Con-tact en uitwisseling krijgen daarom een vaste plek in ons werk. Door het geven van goede feedback houden we elkaar scherp.

StapsgewijsAlles begint met de eerste stap en als we die hebben gezet, kijken we wat er dan weer nodig is. We maken doelen haalbaar en dichtbij. Zo houden we onze ener-gie vast. Initiatief en eigenaarschap van medewerkers staat centraal. De rol van het MT is coachend, ruimte maken, de randvoorwaarden bieden die nodig zijn en waar nodig ondersteunend.

11


3. Onze strategische thema’s uitgewerkt

3.1 Dichter bij de klant

Van op afstand naar dichtbij en persoonlijk. Wat zien we?We willen het verschil maken voor onze klanten. De vraag is: hoe houden we echt contact met onze klant? Een goede mogelijkheid om onderscheidend te zijn, is een klant niet aan te bieden wat hij vraagt, maar wat hij nodig heeft. Dat betekent inleven en luisteren. De klant wil gehoord wor-den. Wat is de vraag achter de vraag? Daarbij staat de mens centraal en niet ons systeem. Het is ons werk om ieder onderdeel van de klantervaring iedere dag een beetje beter te maken.

Uit de gesprekken met onze klanten en klantonderzoeken blijkt dat klanten onze dienstverlening waarderen, maar dat deze waardering wel onder druk staat. Er is ruimte voor verbetering. Interne veranderingen en bezuinigingen hebben niet altijd het juiste effect gehad. Onze bereikbaarheid kan beter, we mogen zicht-baarder zijn in de wijken, klantprocessen duren te lang en we reageren niet altijd adequaat. De dienstverlening is te sterk ingericht vanuit het systeem en te weinig vanuit de leefwereld van de klant. Zo is digitalisering vooral ingezet vanuit het mo-tief van besparing en niet vanuit de behoefte van de klant. Een aantal onderdelen van onze dienstverlening is uitbesteed aan derden en/of samenwerkingspartners. Hierdoor is de focus en scherpte op de diensten buiten beeld geraakt. Belangrijk is om dit weer helder en duidelijk te krijgen, zodat onze klanten weer merken dat zij altijd op de eerste plaats staan. Bij het huurincassoproces kunnen we meer aandacht hebben voor de sociale kant van incasso en vroegsignalering.

Wat betekent dat voor ons?We willen onze bereikbaarheid verbeteren. Uit onderzoek van de verkennersgroep Klant blijkt dat klanten graag telefonisch contact willen, anderen komen graag

Van op afstand naar dichtbij

en persoonlijk

13


12

Om dit mogelijk te maken ontwikkelen we een heldere visie op dienstverlening en procedures; hoe, wat en wanneer. Samen bepalen medewerkers wat nodig is om tot een goede klantbediening te komen, uiteraard binnen de gestelde kaders. We investeren in een klantvolgsysteem, zodat informatie beschikbaar en inzichtelijk is bij klantcontact. De klant zelf heeft ook inzicht in zijn dossier (met corresponden-tie, huurbetaling en reparatiemelding). Er ontstaat meer ruimte voor wijkbeheer en verhuur, onder andere door zaken slimmer en anders te organiseren. Klantresul-taten en klantverwachtingen zijn inzichtelijk door goede automatisering en klantonderzoeken. Er komt een ‘durfpotje’ voor bijzondere initiatieven om de klant te verrassen of beter te ondersteunen.

langs. Deze mogelijkheden gaan we verbeteren of breiden we uit. Dat laat onver-let dat we ook onze digitale dienstverlening verder ontwikkelen. We versterken de accuraatheid van onze klantbediening: soepeler, in één keer goed en met de klant centraal. Er is tijd en ruimte voor maatwerk voor klanten die dat nodig heb-ben. We optimaliseren onze digitalisering voor de klanten die daar van gebruik van kunnen en willen maken. De tijd die we besparen zetten we in voor maatwerk. We zorgen dat we kennis hebben van de klant, zijn situatie en zijn wensen. Onze communicatie is begrijpelijk voor klanten, we hebben specifiek aandacht voor laaggeletterdheid en de niet-digitaalvaardige klant.

Hier willen we staan in 2024De klant waardeert onze dienstverlening als persoonlijk, snel en accuraat én op-lossingsgericht. Onze communicatie en contactkanalen sluiten aan op de behoef-te en belevingswereld van de klant. De klanttevredenheid scoort een 8,5 of hoger. We zijn aanwezig en hebben echt een ‘gezicht’ in de wijk. De klant ervaart het contact met ons als laagdrempelig.

We benaderen de klant vanuit een positieve grondhouding. We zoeken samen naar een oplossing voor zijn vraag. Ja, mits, in plaats van nee, tenzij. Wat we doen, doen we in één keer goed. Medewerkers hebben sturingsruimte om dit ook mogelijk te maken.

Onze processen en procedures zijn herijkt; we doen het in 1x goed.

We zijn zichtbaar en aanspreekbaar in de wijk.

We bieden preventie en hulp bij armoede en betalingsproblemen door vroegsignalering, sociale incasso en budgetcoaches.

Onze communicatie is begrijpelijk en houdt rekening met laaggeletterd-heid en niet-digitaalvaardige klanten.

We verruimen onze openingstijden, de balie openen we vijf ochtenden per week i.p.v. 2 ochtenden.

Hier sturen wij op

We zijn aanwezig en hebben echt een ‘gezicht’ in de wijk

1514

3.2 Leefbare wijken en buurten: woongeluk

Van accent op wat er misgaat naar bijdragen aan het woongeluk van onze klanten.

Wat zien we?Met het grootste deel van onze huurders gaat het goed. Zo lijkt het aan de buitenkant. We zien ech-ter steeds meer huurders voor wie ‘gewoon’ wonen niet vanzelfsprekend is of die door levensgebeurtenissen er op eigen kracht niet uitkomen. Dat kan leiden tot verwaarlozing, overlast of uitval. We zien het aantal kwetsbare huurders en huur-ders met een rugzak in onze woningen toenemen. Dat komt onder andere door de uitstroom van het beschermd wonen. Dit legt een toenemende druk op de leefbaarheid in de wijk en buurt, met name bij de gestapelde bouw. We zijn sterk afhankelijk van bewonersinformatie en alertheid van zorgpartijen over de instroom en ‘sluimerende’ problemen en hulpbehoevendheid. Wat wij zien is dat (lokale) zorgen ondersteuningsstructuren (nog) niet altijd voldoende zijn ingericht op deze veranderingen. Afspraken over woonbegeleiding zijn niet concreet genoeg en achtervang ontbreekt als het misgaat. We zijn bij gemeente en zorgen wel-zijnspartijen nog onvoldoende in beeld als partij bij kwetsbare groepen. Dat geldt ook voor de huisvesting van statushouders, arbeidsmigranten en WMO. Dit vormt een groot risico voor het woongeluk in onze wijken in de toekomst.

Tegelijkertijd gaat er ook veel goed. We hebben goede contacten met bewoners in de wijk en het is nog steeds prettig wonen in Terneuzen en Sluiskil. Dat willen we vasthouden. We willen het accent leggen op woongeluk en daarin samen met bewoners en partners de puzzel leggen. Oog voor elkaar en actief bewonerschap zijn daarin sleutelwoorden.

Wat betekent dat voor ons?Wij zijn niet verantwoordelijk voor het oplossen van alle problemen van onze huurders, maar wij maken ons sterk voor een oplossing. Dit betekent voor ons dat wij zorgen voor sterke netwerken in onze gemeente, zodat wij ons kunnen concentreren op het wonen en de woonomgeving.


Van accent op wat er misgaat naar

bijdragen aan het woongeluk van

onze klanten

1716

CLAVIS

Bewustwording en urgentiegevoel bij onze partners zijn noodzakelijk. We pro-beren een actieve leefbaarheidscoalitie op te bouwen. Daarbij betrekken we ook onze ketenpartners. Met medewerkers ontwikkelen we een aanpak voor leefbaar-heid en bekijken we wanneer we welke stappen kunnen zetten. Ook voor leef-baarheid komt er een ‘durfpotje’ voor bijzondere initiatieven.

We kunnen samen met het netwerk beter aan de voorkant gaan sturen, nu ge-beurt het vaak reactief, nog te veel als er al iets mis is gegaan. We willen komen tot een gezamenlijke regionale aanpak, met gedeelde verantwoordelijkheid van partijen, bestuurlijk commitment en duidelijke afspraken bij de huisvesting en begeleiding van kwetsbare groepen. We geven extra aandacht aan de fysieke leefbaarheid en vragen daarbij de betrokkenheid van de wijkbewoners en de ge-meente.

Hier willen we staan in 2024Er is een inclusieve aanpak (netwerk staat en werkt) met gemeente en zorg voor de huisvesting van kwetsbare mensen. Clavis zorgt voor passende huisvesting voor bewoners met een rugzak en het proces van huisvesting. Met de gemeente Terneuzen hebben we een afgestemde aanpak over het beheer van de woon-omgeving. Bewoners voelen zich medeverantwoordelijk voor de woonomgeving. Buurt- en wijkvisies stellen we dan ook op samen met de bewoners. We staan samen aan het roer voor de leefbaarheid en woongeluk maak je met elkaar. Wij stimuleren buurtgemeenschappen, daarbij is er aansluiting met alle verschillende doelgroepen in het bewonersbestand, dus ook jongeren en migranten. Daarbij bieden we ruimte voor (leefbaarheids)initiatieven van bewoners en medewerkers.

We nemen het initiatief om samen met partners te komen tot een regio-naal convenant over de landing van kwetsbare groepen. Daarnaast voeren we per direct een aantal maatregelen door, zoals het aanpassen van onze huurcontracten en het opstellen van een checklist huisvesting die we samen met gemeente en zorg afstemmen. Ook nemen we deel aan het Aedes actieprogramma Weer Thuis!

We gaan aan de slag met het versterken van de sociale kant van onze incasso.

We zijn aanwezig in de wijk, daarvoor vergroten we de inzet van onze wijk-beheerders en continueren de pilot huismeester in seniorencomplexen.

We nemen uitstraling van complexen en de wijk (in samenspraak met de gemeente) expliciet mee in de meerjarenonderhoudsbegroting. We gaan met medewerkers en wijkbewoners in gesprek over omgevingskwaliteit. Je zorgt goed voor wat er goed uitziet, omgekeerd geldt dat ook.

We stimuleren inzet voor de wijk. Er komt een leefbaarheidsplan voor elke wijk, dat we samen met bewoners opstellen. We implementeren een meetinstrument voor leefbaarheid (bijvoorbeeld een sociaalbeheer-label, zoals dat in Rotterdam wordt benut).

We doen drie leefbaarheidsprojecten per jaar.

Samen met de Bewonersraad versterken we de bewonersparticipatie in de wijk.

Hier sturen wij op


Buurt- en wijkvisies stellen we dan ook op

samen met de bewoners

19


3.3 Wensportefeuille: beschikbaar, passend, duurzaam en betaalbaar

Van doen wat kan naar actief sturen op wat nodig is.

Wat zien we?Ons woningbezit is versnipperd, dat is een ri-sico voor het beheer en onderhoud. Daarnaast bestaat het bezit voor een groot deel (rond de 60%) uit eenge-zinswoningen, terwijl we steeds vaker kleine huishoudens huisvesten. Er is een sterkere sturing op de woningportefeuille nodig (passend bij de vraag en sturen op rendement). Het huidige portefeuilleplan loopt af. Dit was een praktisch docu-ment dat vooral was ingegeven door ambities en kaders van de overheid en aan-sluiting mist bij de dagelijkse werkpraktijk en beleving van medewerkers.

Er ligt een landelijk Klimaatakkoord, dat inzet op een vermindering van de uitstoot van broeikasgassen met 49% in 2030 ten opzichte van 1990. Corporaties hebben in lijn hiermee afgesproken een CO2-neutrale woningvoorraad te realiseren in 2050. De verduurzamingstrein van Clavis is vanaf 2018 op gang gekomen, het is van belang nu koers te zetten. We willen meer aandacht schenken aan de betrokken-heid van en informatie aan huurders bij duurzaamheidsprojecten. Door bewoners aan de voorkant te betrekken, kunnen we beter maatwerk leveren, vergroten we de acceptatie van projecten en de effectiviteit van duurzaamheidsmaatregelen.

Onze doelgroep vergrijst en dat geeft een andere hulpvraag. Inzet van onder an-dere domotica en kleine slimme bouwkundige aanpassingen helpen bij het langer zelfstandig wonen, zijn een middel tegen sociaal isolement en eenzaamheid en vergroten de veiligheid. De verkennersgroep Wonen&Zorg heeft dit onderzocht en kwam met het advies om domotica als extra service (tegen betaling) aan te bieden aan bewoners onder andere in samenwerking met zorgpartners. En hier-voor een passend aanbod te ontwikkelen.

Wat betekent dat voor ons?We willen een heldere visie en focus hebben op de toekomst van ons vastgoed, waarbij we actief sturen en richting geven. De koppeling tussen beleid en wat dat betekent in dagelijkse handelingen en afwegingen is belangrijk. We gaan in het

CLAVIS

Van doen wat kan naar actief sturen

op wat nodig is

21


Om dit te bereiken moet onze vastgoeddata beschikbaar en betrouwbaar zijn. We versterken de langetermijnsamenwerking met bouwen ketenpartners en bouwen onze regierol verder uit. We formeren een intern energie-team om verduurzaming in een versnelling te brengen.

bijzonder investeren in de passendheid en duurzaamheid van ons bezit. We ne-men de bewoner daarin als vertrekpunt.

Wat hebben we bereikt in 2024?In het woningbehoefteonderzoek van RIGO wordt een afname voorzien van onze woningportefeuille (voor de toegelaten instelling) van 2.352 naar 2.250 reguliere huurwoningen in 2025 en van 2.250 naar 2.150 woningen in 2030. We stoten versnipperd bezit deels af en investeren de opbrengst in kwaliteit. We volgen het landelijk energie-akkoord en streven naar een CO2-reductie van 49% in 2030. We ondersteunen het langer zelfstandig wonen en vertalen mogelijkhe-den naar onze portefeuille. Om dit te doen optimaliseren we onze portefeuillestu-ring.

Verduurzaming en verjonging van ons bezit gaan hand in hand. Bij verduurzaming volgen we een ‘no regret’-benadering, daarbij maken we vaart, maar voorkomen we kapitaalvernietiging. We hanteren bij duurzaamheidsingrepen het principe dat woonlasten na verduurzaming niet hoger zijn dan daarvoor. We nemen de bewoner mee in het beheer en de verduurzaming van zijn woning en geven hem invloed bij complexplannen. Het tempo van verduurzaming hangt samen met de borging van onze financiële continuïteit. Daarbij zijn we bereid om scherp aan de wind te zeilen.

We volgen het portefeuilleplan 2020.

We volgen de routekaart duurzaamheid, het duurzaamheidskader, daarin staat een heldere prioritering wat we eerst aanpakken. De warmtevisie van de gemeente Terneuzen is belangrijke input voor het vervolg van deze routekaart.

De prestaties van onze portefeuille zijn in beeld en er is een helder toetsings-kader.

Er zijn duidelijke beleidskaders voor de uitvoering van de dagelijkse pro-cessen onderhoud, beheer en verhuur. We optimaliseren de vastgoedpro-cessen (het facetbeleid).

We kijken naar de impact van het programma ‘Langer Thuis’ en kijken hoe de inzet van domotica dit kan vergroten.

We stimuleren het gebruik van duurzame materialen bij onze bouwen ketenpartners.

We stimuleren duurzaam bewust gedrag en draagvlak voor verduurza-ming bij onze klanten. We gaan eerder in gesprek met bewoners over ver-duurzaming en sluiten daarbij aan bij hun drijfveren: de bewoner op 1, de transitie op 2 en de techniek op 3.

Hier sturen wij op

CLAVIS

Verduurzaming en verjonging van ons bezit

gaan hand in hand

2322

3.4 Organisatie

Van ad hoc en op onszelf naar een organisatie die effectief samenwerkt als team.

Wat zien we?Clavis is een organisatie met een familiair karakter. Er is een sterk groepsgevoel, zeker binnen de eigen afdeling. De organisatie kenmerkt zich, naast het familiare, door zijn informele werkwijze, waarbij niet altijd duidelijkheid is of deze wordt ge-vraagd. Veel regelen we dus informeel en in het moment, proceseigenaren ontbre-ken of zijn onvoldoende herkenbaar.

Wat betekent dat voor ons?Om antwoord te kunnen geven op de veranderende omgeving is het van groot belang dat we als organisatie blijven leren en groeien. Dat vraagt om een open houding, waarbij betrokkenen feedback geven en elkaar op een positieve manier aansporen normaal is. Clavis moet meer gaan opereren als een hecht team. We zijn nu nog teveel indivi-duen die hard werken en zich laten leiden door de waan van de dag. De principes van Lencioni vormen hier een belangrijke basis voor: vertrouwen, open dialoog, betrokkenheid, verantwoordelijkheid nemen en gezamenlijk resultaten halen. Daarnaast moeten we niet vergeten elkaar op te blijven zoeken en nieuwsgierig te zijn. Dus vragen stellen, moed tonen en durven voorop te lopen. Dat vraagt tijd en energie, en is een kwestie van vallen en opstaan. Maar juist daar liggen de kan-sen om te leren en te verbeteren.


Samenwerken en elkaar helpen

Klantgericht intern en extern

Lol, plezier en enthousiasme

Openheid over wat we vinden, waar we tegenaan lopen en wat we nodig hebben

Eigenaarschap en verantwoordelijk-heid

Onze kernwaarden zijn herkenbaar in onze manier van werken:

Van ad hoc en op onszelf naar een

organisatie die effectief samen-werkt als team

2524


Wat hebben we bereikt in 2024Er is een klimaat van samen presteren. We opereren als een hecht team en be-halen samen resultaten. We blijven groeien als organisatie en als medewerker. Ons werkplezier scoort een 9+. We werken procesgericht en denken van buiten naar binnen.

Het MT toont het juiste voorbeeldgedrag en heeft een ondersteunende rol, stuurt op resultaten en helpt deze mogelijk te maken. We ontwikkelen een strategisch HRM-beleid met aandacht voor instroom, doorstroom en uitstroom van mede-werkers, lading van de kernwaarden, geven van feedback, kennisontwikkeling en competenties. Onze werkprocessen zijn duidelijk beschreven en op orde, dat geldt ook voor de datakwaliteit. De benodigde beleidsinformatie is beschikbaar. We investeren in een ICT-structuur die past bij de schaal en ambitie van Clavis. We stimuleren intervisie en het delen van werkervaringen.

We werken procesgericht met heldere proceseigenaren.

De teamprincipes van Lencioni en onze kernwaarden zijn dagelijkse praktijk.

Er is een cultuur van elkaar opzoeken. We creëren samen de kaders die nodig zijn.

We delen ervaringen en waarderen en vieren successen.

Het ondernemingsplan wordt vertaald naar een jaarplan per afdeling en een persoonlijk plan per medewerker. Resultaten worden gemonitord.

Samenwerking is als competentie ondersteund vanuit de organisatie.

MVO en SROI zijn een vast onderdeel in ons beleid en in contracten met onze samenwerkingspartners.

Hier sturen wij op

KERNWAARDEN

Lol, plezier & enthousiasme

Eigenaarschap &verantwoorde-

lijkheid

Klantgerichtheid:Intern en extern

(van, naast en met de ander)

Samenwerken & elkaar helpen

Openheid over: wat je vindt,

waar je tegenaan loopt, wat je nodig hebt

2726


3.5 Financieel

Van financieel op orde naar bewust presteren naar vermogen.

Wat zien we?Clavis is ‘passief’ financieel gezond, waarbij de financiële kengetallen voldoen aan de eisen van het WSW en de AW. De afgelopen jaren was het beleid erop gericht om de organisatie financieel gezonder te maken, waardoor er keuzes zijn gemaakt door het onderhoud te temporiseren, bezuinigingen door te voeren en beperkt te investeren. Heffingen en belastingen drukken flink op onze begroting. De administratieve druk is groot voor een kleine organisatie als Clavis.

Wat betekent dat voor ons?Om het woongeluk van onze bewoners voor nu en in de toekomst te kunnen waar-borgen is het noodzakelijk om actief te sturen op onze financiën. Dit doen we door de ambities uit dit ondernemingsplan te vertalen naar (des)investeringen, kosten en opbrengsten. De uitkomst hiervan toetsen we aan de ontwikkeling van de financiële kengetallen voor de periode van dit ondernemingsplan. Doordat we leven in een snel veranderende wereld is het belangrijk dit continu te doen. Het is de kunst om voldoende flexibel te blijven en de ontwikkelingen op de voet te volgen zodat we in staat zijn om ook in de toekomst verantwoorde keuzes te kunnen maken. Vanuit efficiency oogpunt maken we slim gebruik van automatiseringsoplossingen.

Zo zorgen we ervoor dat Clavis financieel gezond is en blijft. We willen bewuster presteren naar vermogen. De financiële sturing krijgt structureel aandacht in het MT.

Wat hebben we bereikt in 2024?Clavis is in 2024 nog steeds financieel gezond en benut optimaal haar mogelijk-heden door een actieve financiële planning. We spreken de financiële kengetallen optimaal aan rekening houdend met de toekomstige opgave op het gebied van duurzaamheid, kwaliteit en leefbaarheid. Clavis zeilt scherp aan de wind. We brengen ons maatschappelijk rendement helder in kaart en verantwoorden waar onze toegevoegde waarde zit.Onze bedrijfslasten passen bij de opgave en onze omvang, we richten ons voor dit prestatieveld op een score van B in de Aedes benchmark.

CLAVIS

Van financieel op orde naar bewust

presteren naar vermogen

Woongeluk2020-2024

2928

We voldoen aan de financiële kaders van onze toezichthouders, de AW en het WSW (LTV en ICR.

Er is een duidelijke P&C cyclus die staat. De medewerkers zorgen er gezamelijk voor dat alle werkprocessen hiervoor verder geoptimaliseerd worden.

We stellen periodiek liquiditeits- en vermogensprognoses met (strategi-sche) scenario’s op.

Er is aandacht voor bewust en actief maatschappelijk risicomanage-ment.

Het investeringsstatuut wordt herijkt in combinatie met een inkoopvisie en langjarige samenwerking.

We zorgen voor een treasuryjaarplan zodat onze rentelasten zo laag mogelijk blijven tegen een aanvaardbaar renterisico, zoals we dit in ons treasurystatuut hebben voorgenomen.

We zorgen ervoor dat de meerjaren onderhouds- en investeringsbegroting jaarlijks geactualiseerd wordt door op dit proces te sturen.

Er komt een ICT-beleidsplan waarbij wordt ingezet op de optimale inzet van informatiemanagement en ICT, rekening houdend met onze ambities en omvang.

We benchmarken onze prestaties en leren van de uitkomsten.

Hier sturen wij op


Woongeluk; met elkaar!

bewoners Partners medewerkers

+ +

3130

Woongeluk2020-2024


4. Samenvatting van strategische thema’s

Onderstaand hebben wij voor u de stategische thema’s in kaart gebracht.

4.1 Dichter bij de klant

Beweging Stip en ambitie 2024 Principes Waarop sturen Dit hebben we nodig Kansen en risico’s

Van op afstand naar dichter bij de klant staan.

Van:Nu veel uitbesteed, be-perkte bereikbaarheid, weinig persoonlijk, vanuit Clavis gedacht, hoge werkdrukervaring, dalen-de klantwaardering.

Naar:Vergroten bereikbaar-heid, accuraatheid klant-bediening en kennis van de klant met ruimte voor maatwerk.

Klant waardeert dienst-verlening als persoonlijk, vloeiend en oplossings-gericht.

Clavis is aanwezig in de wijk.

Onze communicatie- en contactkanalen sluiten aan op behoefte en bele-vingswereld van de klant.

Klanttevredenheid >= 8,5

1. We benaderen de klant vanuit een po-sitieve grondhouding (ja, mits) en zoeken samen naar een op-lossing voor zijn vraag.

2. Wat we doen, doen we in één keer goed.

3. Medewerkers hebben sturingsruimte.

1. Procedures zijn herijkt.

2. We zijn zichtbaar en actief in de wijk. Laag-drempelig.

3. Preventie en hulp bij armoede en schuld door vroegsignalering, sociale incasso, bud-getcoach, aandacht voor relatie met laag-geletterdheid.

4. Leesbaarheid en be-grijpelijkheid bewo-nerscommunicatie.

5. Balie is vijf ochtenden per week open.

1. Heldere visie op dienstverlening naar de klant (hoe, wat wanneer).

2. Klantvolgsysteem; info in beeld bij klant-contact.

3. Klant heeft zelf inzicht in klantdossier.

4. Mandatering en be-slissingsruimte voor medewerkers.

5. Aanvullende capaciteit wijkbeheer en verhuur.

6. Zicht op klantresulta-ten en klantverwach-tingen (automatisering, beleidsstukken, ICT).

Kansen: Verbetertraject P5com Project vroegsignale-

ring Communicatie in beel-

den naar klanten ‘Durfpotje’ voor bij-

zondere initiatieven om klant te verrassen of beter te bedienen

Risico’s: Te veel tegelijkertijd Capaciteit Kunnen alle medewer-

kers deze beweging doormaken?

3332

Woongeluk2020-2024


4.2 Leefbare wijken en buurten: woongeluk


Van leefbaarheid naar woongeluk

(Van accent op bewo-nersproblematiek naar accent op woongeluk en daarin samen met bewoners en partners de puzzel leggen.)

Er is een inclusieve aan-pak (netwerk en staat en werkt) voor kwetsbare bewoners met gemeen-te, zorg en bewoner. Wij geen ‘nee’ tegen mensen die om hulp vragen (zo-wel intern als extern).

Aandacht voor fysieke leefbaarheid: Clavis en gemeente hebben een afgestemde aanpak over beheer van de woonom-geving.

Bewoners voelen zich betrokken en mede-ver-antwoordelijk voor woon-omgeving, wij sturen op het bouwen van ‘buurt-gemeenschappen’.

Aansluiting met alle groe-pen in het bewonersbe-stand (dus ook jongeren en migranten).

1. Passende huisvesting (woning en proces) voor bewoners met een rugzak.

2. Aandacht voor uitstra-ling van woning en woonomgeving.

3. Met Elkaar als bewo-ners en Clavis aan het roer in leefbaarheid.

4. Er is ruimte voor initi-atieven van bewoners en medewerkers.

1. Aanwezigheid van Clavis in de wijk. Vergroten inzet van

wijk-beheerders Pilot huismeester

seniorencomplexen 2. Uitstraling expliciet

meenemen in mjob, gesprek over kaders en basiskwaliteit.

3. Sociale kant van in-casso vergroten.

4. Drie leefbaar-heids-projecten per jaar doen.

5. Aanpak landing kwets-bare bewoners samen met partners en sturen aan de voorkant: Aanpassen huur-

contract Checklist kompas

ZAYAZ Deelname actie-

programma ‘Weer Thuis’

Regionaal conve-nant opstellen

6. Ontwikkeling bewo-nersparticipatie in wijk samen met Bewoners-raad

7. Ontwikkeling plan leefbaarheid per wijk samen met bewoners.

1. Actieve leefbaarheids-coalitie bewustwor-ding en urgentie.

2. Structureel overleg met gemeente en wel-zijn op bestuurlijk en ambtelijk niveau.

3. Afstemming met aan-nemers in de keten.

4. Mandatering en be-slissingsruimte voor medewerkers.

5. Tooling (bijv. leefbaro-meter) om zichtbaar-heid en impact te me-ten vast te leggen, om als sturingsinformatie te kunnen gebruiken.

6. Interactie tussen vast-goed en wonen over uitstraling en basis-kwaliteit.

Risico’s: (Te) veel tegelijkertijd Capaciteit Aansluiting partners is

noodzakelijk

Kansen: MVO Woongeluk Jaarlijkse perso-

neels-activiteit met klant bezoeken en ervaringen uitwisselin-gen.

Intervisie medewer-kers

Durfpotje voor bijzon-dere initiatieven

3534

Woongeluk2020-2024


4.3 Wensportefeuille: beschikbaar, passend, duurzaam en betaalbaar


Van doen wat kan naar actief sturen op wat nodig is.

Heldere focus op de toe-komst van ons vastgoed.

Stip: Gelukkig wonen is aansluiting voor nu, pas-send én duurzaam voor morgen.

Ambitie:1. Afname portefeuille

van 2.500 naar 2.300 woningen na 2030. Tot 2025 afname van 100 woningen.

2. Verduurzaming: 50%

reductie Co2 in 2030.

3. Duidelijke strategische sturing op de porte-feuille.

4. Langer zelfstandig wonen is actief onder-steund (met regierol van Clavis op passend wonen).

1. Woonlasten zijn niet hoger na verduurza-ming.

2. Financiële continuïteit is gewaarborgd.

3. Versnipperd bezit ver-kopen en opbrengst investeren in kwaliteit.

4. Verduurzaming en verjonging bezit gaan hand in hand.

5. ‘No regret’ benadering bij verduurzaming.

6. Meenemen bewoner in verduurzaming en be-trekken bij complex-plannen.

1. Portefeuilleplan 2020-2024

2. Routekaart duurzaam-heid, met prioritering.

3. Prestaties portefeuille zijn in beeld en er is een helder toetsings-kader.

4. Heldere beleidska-ders voor uitvoering dagelijkse processen onderhoud, beheer en verhuur; optimaliseren vastgoedprocessen (facetbeleid).

5 Impact Langer Thuis, waarbij de inzet van o.a. domotica dit kan vergroten.

6. Gebruik van duurzame materialen, zeker bij bouwen ketenpart-ners (circulariteit).

7. Stimuleren duurzaam bewust gedrag en draagvlak bewoners voor verduurzaming.

1. Afdeling Vastgoed herstellen, i.c.m. aan-trekken Manager Vast-goed voor duidelijke aansturing, focus en borging en oppakken opgave duurzaamheid.

2. Vastgoeddata be-schikbaar en betrouw-baar.

3. Intensivering van sa-menwerking zorgpar-tijen in ZVL.

4. Langjarige samenwer-king met bouwen ketenpartners verster-ken en regierol verder uitbouwen.

5. Beter organiseren: instellen van E-team.

6. Warmtevisie gemeente

Risico’s: Financiële draagkracht

op lange termijn Huurpotentie is be-

perkt door grote groep minimum inkomens

(Te) veel tegelijk willen

Kansen Verbetertraject P5com

3736

Woongeluk2020-2024


4.4 Organisatie: naar een organisatie die effectief samenwerkt als team


Van ad hoc en op onszelf naar een organisatie die effectief samenwerkt als team.

Nu familiair karakter, veel gericht op de eigen afdeling. Veel informeel geregeld.

Samen resultaten beha-len. Blijven leren en groeien als organisatie en als medewerker.

Werkplezier 9+

Kernwaarden Samenwerken & el-

kaar helpen Klantgerichtheid: In-

tern en extern (van, naast en met de an-der)

Openheid over: wat je vindt, waar je tegenaan loopt, wat je nodig hebt

Lol, plezier en enthou-siasme

Eigenaarschap en ver-antwoordelijkheid

Wij werken procesge-richt.

Wij denken van buiten naar binnen.

MVO en SROI zijn een vast onderdeel in ons beleid en in contracten met onze samenwer-kingspartners. (zoals klusteam, wat terugdoen voor de maatschappij).

1. Procesgericht werken met heldere procesei-genaren.

2. Teamprincipes (Len-cioni – 5 principes) dagelijks praktijk en herkenbaar.

3. Cultuur om elkaar op te zoeken. Samen in team kader creëren wat nodig is.

4. Waarderen en vieren van successen, delen van ervaringen.

5. Ondernemingsplan vertalen naar jaarplan per afdeling, en de persoonlijke plannen per medewerker.

6. Samenwerking is als competentie onder-steund vanuit de orga-nisatie.

1. MT geeft voorbeeld-gedrag. Ondersteunt, maakt mogelijk en stuurt op resultaten.

2. Strategisch HRM be-leid Kernwaarden Feedback Kennisontwikkeling Competenties

3. Heldere werkproces-sen en structuren en datakwaliteit zijn op orde. Beleidsinforma-tie is beschikbaar.

4. Monitor doelen onder-nemingsplan en jaar-plannen.

5. Heldere ICT-structuur die aansluit bij schaal en ambitie Clavis.

6. MVO/SROI uitgangs-punten en beleid op-zetten.

Kansen: Benutten van de

schaal van de organi-satie; flexibel en snel

Stimuleren van intervi-sie en delen van erva-ringen medewerkers

Risico’s: Kwetsbaarheid organi-

satie bij uitval Mensen verliezen Weerstand tegen ver-

andering Borging van kennis en

competenties in hui-dige organisatie i.r.t. inhuur/advies

3938

Woongeluk2020-2024


4.5 Financieel: bewust presteren naar vermogen


Van passief financieel naar bewust presteren naar vermogen.

Clavis is financieel ge-zond en benut optimaal haar mogelijkheden door actieve financiële sturing.

Financiële ruimte wordt optimaal aangesproken, rekening houdend met de toekomstige opgave (duurzaamheid/ kwaliteit/leefbaarheid).

Maatschappelijk rende-ment is helder in kaart en laat toegevoegde waarde zien.

Bedrijfslasten passend bij de ambitie en om-vang van Clavis (Aedes Benchmark, minimaal B).

Financieel in control en wendbaar met aandacht voor risico’s en kansen.

Door slim gebruik te ma-ken van automatiserings-oplossingen kunnen de producten van de P&C cyclus efficiënt en effec-tief worden opgesteld.

1. Voldoen aan financië-le kaders van AW en WSW (LTV en ICR).

2. P&C cyclus die staat.

3. Liquiditeits- en ver-mogensprognose met scenario’s (strategie).

4. Bewust en actief risi-comanagement.

5. Investeringsstatuut i.c.m. inkoopvisie en langjarige samenwer-king.

6. Treasurystatuut.

7. Inzet van informatie-management en ICT.

8. Benchmarking.

1. Financiële sturing is structureel ingevuld.

2. Meerjarenbegroting en jaarbegroting.

3. Portefeuilleplan.

4. Treasuryjaarplan.

5. Meerjaren onder-houds- en investe-ringsbegroting.

6. ICT Beleidsplan.

Kansen: Verkoop van versnip-

perd bezit Lage rente

Risico: Achterstand onder-

houd niet in kunnen halen

(Te) veel tegelijk willen

Adresgegevens:Rosegracht 24531 HC Terneuzen

Telefonisch contact0115-622444

www.clavic.cc

ONDERNEMINGSPLAN 2020-2024 - ClavisHet ondernemingsplan is van de hele organisatie en eigenlijk ook...

Documents

Transcript of ONDERNEMINGSPLAN 2020-2024 - ClavisHet ondernemingsplan is van de hele organisatie en eigenlijk ook...