Ohnw spec 2014 lr

Special Over Het Nieuwe Werken - september 2014

Special van het platform Over Het Nieuwe Werken Kijk op www.ohnw.nl

Manager heeft eindelijk fi ducie in Nieuwe Werkers - pag 4

Het Nieuwe Werken echt laten werken. Congres - pag 10

Leidinggeven in nieuwe werkvormen - pag 12

- Cré

dit p

hoto

s : B

odet

- Fo

tolia

- Th

inks

tock

UW TIJDREGISTRATIE…ONS VAKBodet maakt integrale oplossingen voor tijdregistratie, orderregistratie en planning

www.tijdregistratie.nl

070-364 38 56

Special Over Het Nieuwe Werken - september 2014 3

Is het tijd dat we afscheid nemen van Het Nieuwe Werken? De laatste jaren wordt de kritiek steeds heviger. Een deel van de kritiek is van conservatieven, mensen die eigenlijk nooit willen veranderen. Dezelfde mensen die in een organisatie altijd roepen dat het vroeger beter was. We kunnen die kritiek afdoen als ouder-wets, van mensen die zijn blijven steken in de twintigste eeuw. Maar kritiek zet je wel aan het denken.

Uit de Nationale Enquête Het Nieuwe Werken blijkt dat er minder voorstanders zijn van Het Nieuwe Werken. Tegelijker-tijd zijn er organisaties die schoorvoe-tend een stapje zetten en thuiswerken tolereren, iets wat al in 1986 mogelijk was, zoals Van Kooten en De Bie ons lie-ten zien. Is dat erg? Ik denk het wel. Ze negeren de immense veranderingen die zich voltrekken in de samenleving. Jan Rotmans, hoogleraar Transitiekunde in Rotterdam, zegt het treff end: “We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk”. Een groot aantal organisaties negeert de trends die futurologen, trendwatchers, economen en vele andere mensen voor-spellen. Erger nog: zelfs politici die ge-acht worden een visie op de toekomst van ons land te hebben, houden vooral vast aan het verleden. Als de economie maar weer gaat groeien komt alles goed.

Over Het Nieuwe Werkenis een uitgave van Vakmedianet

De special en het congres maken deel uit van het Platform Over Het Nieuwe Werken. Meer informatie over dit platform en over Het Nieuwe Werken kunt u vinden opwww.ohnw.nl

RedactieadresPostbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn

UitgeverFrederique [email protected]

MarketingMandy de [email protected]

Redactionele realisatieManon [email protected]

RedactieErnst Verrijk, Pauline Tournier (cover en beeldredactie), Ton Zonneveld (fotografi e)

Vormgeving:colorscan - www.colorscan.nl

Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de algemene leverings voorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.vakmedianet.nl

Partners:

Niets lijkt minder waar.

De grootste uitdaging voor organisaties die een goede toekomst willen, is mee-komen met de snelheid van vernieu-wing. En dan niet alleen de technologi-sche vernieuwing. Veranderingen gaan zo snel, dat organisaties die niet innove-ren, uiteindelijk niet zullen overleven.

Door nieuwe technologie en robots ver-dwijnt de helft van de banen, voorspel-len onderzoekers van de universiteit van Oxford. En wij kopen inmiddels bij Chi-nese internetwinkels artikelen tientallen procenten goedkoper. Businessmodellen van traditionele bedrijven blijken niet meer te werken. Kortom, we moeten aan de slag. Eerst met Het Nieuwe Werken, maar daarna met nieuwe organisaties.

Meer hierover op ons congres Over Het Nieuwe Werken, zie pagina 10

Afscheid van Het Nieuwe Werken

Henny van EgmondDagvoorzitter van het congres Over Het Nieuwe Werken en partner bij Yolk

04 Eindelijk krijgen mensen vertrouwen in Nieuwe Werkers, zo blijkt uit de Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken.

08 Qidos: wat betekent Het Nieuwe Werken voor de manier waarop bedrijven opleiden?

10 Congres Over Het Nieuwe Werken

12 Interview Mathieu Weggeman: Leidingeven in nieuwe werkvormen.

14 Moneypenny: In ieder bedrijf en in iedere functie is ruimte om HNW vorm te geven.

04

12

4 Special Over Het Nieuwe Werken - september 2014

5Special Over Het Nieuwe Werken - september 2014

Onderzoek

Eindelijk is er vertrouwenNATIONALE ENQUÊTE OVER H ET N I EUWE WERKEN

We geloven echt wel dat die collega zijn uren maakt, ook al zien we hem niet. Zelf vinden we dat onze manager daar ‘natuurlijk’ ook op kan vertrouwen. Dat hoeft hij niet te controleren door naar onze output te kijken. We willen liever worden beoordeeld op resultaten.

Dat beeld ontstaat bij het doornemen van de resultaten van de vierde Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken. Controle op out-

put als ik alleen werk, is voor 40 procent van de deel-nemers overbodig. Vorig jaar vond nog maar 30 pro-cent dat. En we zijn er vrij zeker van dat onze collega’s aan het werk zijn als we ze niet zien: het percentage dat daarop vertrouwt, ging van 65 procent in 2012 naar 69 procent nu. “Natuurlijk kan ook mijn eigen manager erop vertrouwen dat ik mijn uren maak”, zegt 82 procent van de deelnemers. En: “Ik kan de verantwoordelijkheid van Het Nieuwe Werken aan”, zegt niet minder dan 94 procent. Driekwart denkt dat dit ook geldt voor de meeste collega’s.

Het Normale WerkenEn daarmee is Het Nieuwe Werken, anno 2014, on-derdeel geworden van Het Normale Werken. Het is niet meer iets voor later. Vorig jaar zag 42 pro-cent van de deelnemers aan de Nationale Enquête Het Nieuwe Werken als toekomstige werkvorm, nu onderschrijft nog maar 17 procent die stelling. Niet dat iedereen overal en altijd Nieuw Werkt. Het be-tekent dat we vaker dan ooit zelf bepalen wat we waar en wanneer doen. Dat geldt nu voor 62 pro-cent. Dat betekent ook regelmatig ‘s avonds of in het weekend. Net als vorig jaar heeft twee van elke drie deelnemers daar geen moeite mee. Misschien komt dat omdat we het werken ‘elders’

vrij beperkt houden. Ergens anders werken doen we gemiddeld één dag per week, zegt 34 procent. Vorig jaar haalde 29 procent dat gemiddelde. Som-mige deelnemers geven zelfs aan dat ze een werk-verdeling hebben gemaakt: overleggen op kantoor, uitzoekwerk thuis. “De momenten dat ik op kan-toor aanwezig ben, benut ik vooral om met colle-ga’s en medewerkers in gesprek te gaan. De be-leidsmatige en administratieve taken voer ik zo veel mogelijk thuis uit.”

Flexibele organisatievormenHet Nieuwe Werken gaat niet alleen over thuiswer-ken. Met die mythe willen de deelnemers dit jaar echt wel afrekenen. “Het Nieuwe Werken is niet ge-lijk aan thuiswerken. Het moet de fl exibiliteit ge-ven om plaats- en tijdonafh ankelijk te werken en dat kan dus ook thuis zijn.” Sommige kantoorno-maden beschouwen zich als HNW’er omdat ze in het pand van hun werkgever steeds op wisselende plekken zitten. Anderen noemen ook de trein of de seats to meet als werkplek. Deze mensen mogen wel ergens anders werken: “Structureel thuiswer-ken is geen optie, incidenteel mag wel. Thuiswer-ken, net hoe het uitkomt en of het werk het toe-laat. Het mág, het is geen must.” En soms kan vasthouden aan thuiswerken zelfs con-traproductief zijn. “Het gaat erom dat mensen bij complexe problematiek snel een gelegenheid kun-

Tekst: Ernst Verrijk


Onderzoek

Het onderzoekVoor de vierde keer heeft het onafhankelijk Platform Over Het Nieuwe Werken de Natio-nale Enquête Over Het Nieuwe Werken gehou-den. Tussen 25 en 30 april 2014 hebben 4858 deelnemers bij de overheid, onderwijs, cul-tuur, welzijn en het bedrijfsleven hun opvat-tingen over het onderwerp kenbaar gemaakt. Het zijn vooral kennisspecialisten en managers die zich met het onderwerp bezighouden. Ze werken op HRM (23 procent), bij het openbaar bestuur en de overheid (13 procent), op faci-lity management en inkoop en ICT (7 procent). De helft is kennisspecialist; de andere helft vervult een managementfunctie.

“Medewerkers moeten de ruimte krijgen om zelf keuzes te maken”

nen zoeken waar ze bijeen kunnen zitten met de juiste disciplines en wellicht juist níet thuis werken, dat is contraproductief!” Het gaat er maar om dat je de juiste werkvorm zoekt, zoals een deelnemer het zegt, die ervoor zorgt dat het eindresultaat zo effectief mogelijk is. Ook gelet op de beschikbare tijd en kosten, natuurlijk.

Ruimte krijgenHenny van Egmond is partner bij Yolk en adviseert bedrijven regelmatig over Het Nieuwe Werken. Hij is te spreken over de grotere keuzevrijheid die steeds meer mensen ervaren: “Bewuste keuzes ma-ken is heel belangrijk. Gelukkig zien we in het on-derzoek dat medewerkers dat steeds vaker doen. Voor mij is dit het bewijs dat een organisatie Het

Nieuwe Werken goed heeft ingevoerd: als mede-werkers de ruimte krijgen om deze keuzes zelf te maken.”Deze gewenning betekent niet dat Het Nieuwe Wer-ken ‘af’ is: leidinggevenden en medewerkers moe-ten nog altijd wennen aan hun nieuwe rollen. In de commentaren klinkt vaak de roep om een nieuwe manier van aansturen, meer gericht op resultaten. Want dat is nog lastig, menen veel respondenten. “De ene manager kan hier sneller aan wennen dan de ander. Het vraagt om vertrouwen in de medewer-ker en dus om loslaten. En ook om duidelijke afspra-ken.” Van Egmond ziet een duidelijk andere rol voor leidinggevenden in de toekomst: “In moderne or-ganisaties hebben we meer behoefte aan leiders, die de juiste omstandigheden creëren voor mensen

om hun werk te doen, helder maken waar de orga-nisatie voor staat.”

Het Nieuwe LeidinggevenVeel zicht op een andere manier van leidinggeven blijkt nog niet uit de cijfers van dit onderzoek. 40 Procent denkt niet dat de stijl is veranderd; bijna net zoveel mensen (39 procent) heeft er geen me-ning over. Als er al iets is veranderd, is dat meer richting een coachende stijl (44 procent), of een meer resultaatgerichte stijl, zegt 63 procent. Van Egmond noemt deze uitkomst opmerkelijk. “Ik vind het opvallend dat 40 procent stelt dat de stijl van leidinggeven niet is veranderd. Dat kan eigen-lijk niet. Als medewerkers meer tijden plaatson-afhankelijk gaan werken en de stijl van leidingge-

ven verandert niet, dan hebben ze zich kennelijk nooit iets aangetrokken van hun leidinggevenden. Hetzelfde geldt misschien wel voor de 40 procent die er geen mening over heeft. Wat haarscherp dui-delijk wordt, is dat de rol van leidinggevenden in traditionele organisaties eigenlijk weinig voorstelt. Ze vergaderen, hebben veel bilateraal overleg en zijn vooral managers. In moderne organisaties heb-ben we meer behoefte aan leiders, die de juiste omstandigheden creëren voor mensen om hun werk te doen, helder maken waar de organisatie voor staat”. In de commentaren klinkt inderdaad vaak de roep om een nieuwe manier van aansturen, meer ge-richt op resultaten. Maar dat is nog lastig voor veel managers, menen veel respondenten. Dat geldt ook voor leren omgaan met nieuwe vrijheden en verantwoordelijkheden en helderheid scheppen in processen, rollen en taken. Misschien dat het af-hangt van de manager, zoals een respondent sug-gereert. “De ene manager kan hier sneller aan wen-nen dan de ander. Het vraagt om vertrouwen in de medewerker en dus om loslaten. En ook om duide-lijke afspraken.”Maar ook voor de medewerkers zelf is Het Nieuwe Werken nog geen gesneden koek. Aandachtspun-ten zijn: letten op de balans werk-privé, op tijd de gewenste resultaten opleveren, voldoende contact-momenten inbouwen, tijdig om hulp vragen, om-gaan met resultaatafspraken, zelf bepalen of je werkt in privétijd en of je `vrij’ neemt op tijden dat er meestal wordt gewerkt. Wat nodig is, zijn “dui-delijkheid en concrete afspraken over verwachtin-gen en gedrag. De medewerker moet zich verant-


woordelijk voelen voor zijn werk, dat hij deels thuis doet.”

Bewuster contact houden Die wisselende werkplekken en werkvormen bete-kenen ook dat we bewuster contact moeten zoe-ken met collega’s om elkaar niet ‘kwijt te raken’. “Niet alleen contact bij concreet resultaat, maar ook tijdens een proces en voor sociale cohesie.” Want: “Het is niet meer vanzelfsprekend dat je el-kaar wel tegenkomt om onderwerpen te bespre-ken.” Sommigen zien daar de voordelen van in: “Door veel meer te focussen op totaalresultaat is het duidelijk geworden dat je nog meer gebruik moet maken van de expertise van collega’s. Door meer resultaatgerichte uitwisseling ontstaan er nieuwe diensten en producten.” Het biedt zicht op het grotere geheel: “Voel me minder onderdeel van de afdeling, maar meer van de organisatie.” Het be-tekent ook “wat meer eigen beslissingen nemen en die pas later terugkoppelen/afstemmen.” Deze deelnemer heeft de indruk dat hij en zijn organisa-tie er slagvaardiger door zijn geworden.

Niet voor iedereen geschikt Natuurlijk zijn er ook mensen voor wie Het Nieu-we Werken als werkvorm niet geschikt is. Sommi-ge respondenten zijn er zelfs van overtuigd dat de meeste mensen er niet bij zijn gebaat. “Een groot deel van de mensen heeft meer contact nodig dan mogelijk is met Het Nieuwe Werken. Zij hebben het

nodig om zich verbonden te voelen met de cultuur door op een plek te zijn met collega’s.” De nuchter-heid heeft duidelijk toegeslagen in de commenta-ren: “Niet elk soort werk leent zich goed voor Het Nieuwe Werken. Het nieuwe werken werkt niet voor elke organisatie of bedrijf/functie.” Een deel van de respondenten noemt “medewerkers over-tuigen van het nut van Het Nieuwe Werken. Alle neuzen dezelfde kant op krijgen” als hun grootste uitdaging de komende jaren.

We moeten doorzettenToch denken steeds meer mensen dat Het Nieuwe Werken niet heel erg ingewikkeld hoeft te zijn. Een respondent wijst erop dat “veel organisaties al de-cennia lang zo werken. Die weten echt niet waar u zich druk over maakt.” Een ander gaat nog wat verder terug in de tijd: “De handelsreiziger vertrok voor de Tweede Wereld-oorlog in de trein om elders in het land te gaan werken. Zullen we het maar gewoon doen en gaan-deweg de kleine probleempjes oplossen?”Ook Henny van Egmond van Yolk vindt dat we moe-ten doorzetten met Het Nieuwe Werken. “Organi-saties die werkelijk een gezonde toekomst willen hebben, moeten die stap zetten. Op de oude ma-nier blijven werken zorgt in de toekomst alleen maar voor problemen.” ●

Meer lezen over Het Nieuwe Werken? Kijk op OHNW.nl


Advertorial

Ontwikkelen in de toekomstHet Nieuwe Werken betekent vrijheid van handelen, verschillend voor iedereen. Een prachtig principe, maar waarom passen we deze principes dan niet breder toe? Ieder mens is tenslotte uniek. Martijn de Wildt, oprichter van Qidos, stelt dat deze manier van werken ook heel goed toegepast kan worden op de ontwikkeling van medewerkers.

Een leerproces moet uitgaan van het individu, meent Martijn de Wildt, oprichter van Qidos. Wat heeft

deze nodig om te leren en zich blijvend te ontwikkelen? De wereld verandert in rap tempo, talenten en kwaliteiten van mede-werkers maken nu al het verschil. Dat wordt in de toekomst nog veel belangrij-ker. Het individu is met de talenten en kwaliteiten het enige dat zekerheid en houvast biedt.”

Blijvend ontwikkelenDe Wildt stelt dat bij Het Nieuwe Werken, duurzame inzetbaarheid en blijvend ont-wikkelen nog nauwer met elkaar verbon-den zijn. “Er is geen blauwdruk voor te maken. Het gaat om een andere, bredere manier van kijken naar het personeelsbe-leid. HR-afdelingen gaan uit van het indi-vidu – zijn individuele wensen, behoeftes en mogelijkheden – is de toekomst. Centrale gedachte hierbij is dat stilstand achteruitgang betekent en dat elke mede-

dat het beste resultaat ligt in een mix van deze drie leervormen. Daarom ontwikkel-de Qidos het MyQi; een uniek en vernieu-wend concept voor leren en ontwikkelen in een persoonlijke leeromgeving.

Josje Dikkers werkt aan de Hogeschool Utrecht en voert regelmatig onderzoeken uit voor Qidos. “HNW gaat over bricks,

bites & behaviour. Het Nieuwe Werken gaat over tijd en plaats van werken, maar zeker ook over ICT voor de informatie-voorziening. Ik merk dat veel studenten continu bezig zijn met laptop of smart-phone om kennis te vergaren. Social me-

70 procent van de kennis doet werknemer tijdens het werk op

werker en ook elke HR-afdeling zich dit moet realiseren.”

Leren: 70, 20, 10Qidos ontwikkelde een leerconcept dat uitgaat van dezelfde principes als Het Nieuwe Werken met leervormen die naad-loos aansluiten op individuele wensen en behoeften.

“Zeker als je weet dat écht leren slechts voor tien procent in een klassikale training gebeurt, voor twintig procent in leren van elkaar en maar liefst voor zeventig procent in learning on the job. Deze kennis vraagt om nieuwe leerconcepten.” De Wildt stelt

Tekst:Corry Daalhof


dia speelt daarin ook een grote rol. Het lijkt wel of alles online gaat. Toch is het minstens zo belangrijk dat er voldoende fysiek contact is. Leren in teamverband te werken en elkaar aanspreken in het echt, blijken lastig voor velen en dat is online niet te leren. MyQi biedt ruimte voor der-gelijke momenten: voortgang bespreken in intervisiegroepjes en leren van elkaar.” Dikkers stelt dat virtueel onderwijs toe-komst heeft. “Denk aan de MOOC (Mas-sive Online Open Course). MyQi gaat zelfs nog een stapje verder want het biedt continuïteit, maatwerk en intervi-siemogelijkheden. MyQi is dus niet te ver-gelijken met e-learning, die slechts con-tent bevat.”

MyQi is een persoonlijke en interactieve online tool die het eigen leerproces van de medewerker ondersteunt. MyQi wordt afgestemd op eigen leerstijl en leerbe-hoeften. De medewerker bepaalt zelf wat, wanneer, hoe en met wie wordt geleerd.

MyQi werkt volgens drie geïntegreerde leermethodes: actieleren (learning on the job), leren van elkaar (collega’s, leidingge-vende, externen) en klassikaal leren ●

Achter het online-systeem reageert een ontwikkelcoach op de initiatieven en vra-gen van de medewerker, wijst hem de weg en stimuleert waar nodig.

MyQi is 24/7 beschikbaar MyQi werkt met credits als vertegenwoordiging van bepaald bedrag, inzetten voor gekozen activiteiten. Credits worden verdiend door ervaring, talenten en/of ken-nis beschikbaar te stellen.De jaargesprekken vormen een belangrijk ijkpunt in het ontwikkelingsproces. MyQi vergroot de meerwaarde van het jaargesprek. Stimulans van medewerkers om de online 360 graden feedback tool uit te zetten en prikkeling met vragen/opdrach-ten ter voorbereiding van gesprek. De kern van MyQi is het persoonlijk leren. Om goed aan te sluiten bij de organisa-tiedoelstelling bestaat de mogelijkheid om vanuit de werkgever bepaalde thema’s als veerkracht, vitaliteit of ondernemerschap te stimuleren en faciliteren.MyQi kan ook worden gekoppeld aan het interne opleidingsaanbod.

Qidos is een HR advies- en trainingsorganisatie met als motto Versterk mens en werk. Qidos onderzoekt, voert effectmetingen uit, geeft leerinterventies vorm, verzorgt workshops, opleidingen en trainingen en ontwikkelt interne (e-learning) tools. De ex-pertise ligt bij thema’s als flexibel werken, duurzame inzetbaarheid, leiderschap van nu, nieuw organiseren en de balans werk-privé. www.qidos.nl

Over vertrouwen, vrijheid en veranderen

4 december 2014 - NBC Nieuwegein

2014 CONGRES Over Het Nieuwe Werken

“Het Nieuwe Werken” wordt door veel organisatiesingezet. Dit betekent vele zichtbare en onzichtbareveranderingen. Bijvoorbeeld: nieuwe kantoren, flex-plekken, andere ICT-infrastructuur én een anderemanier van leidinggeven waarbij er steeds meer wordt beoordeeld op prestaties in plaats van aan-wezigheid. Leer van organisaties die HNW ingevoerd hebben.

Veranderen is niet altijd eenvoudig en roept vaak weerstand op. Hoe gaat u daarmee om? Hoe krijgt u management en medewerkers zover dat ze werkelijk anders gaan werken? Wat kunt u leren van verandertrajecten bij andere organisa-ties? Dát zijn de thema’s van dit congres.

Het congres gaat over vertrouwen, vrijheid en veranderen. Voor managers maar ook voor betrokken medewerkers. Toon aangevende organisaties delen hun visie, kennis en ervaringen.

Bekijk het hele programma en schrijf u in via ohnw.nl/congres

Programma10:00 - 11:00 KEYNOTE SPEECH

11:00 - 11:30 PAUZE

11:30 - 12:30 SESSIES, RONDE 1

12:30 - 13:30 LUNCH


14:30 - 15:00 PAUZE


16:00 - 16:45 SLOTPRESENTATIE

16:45 - 18:00 NETWERKBORREL

“Help met HNW uw organisatie vooruit”

“Leer vanuit de praktijk, ontwikkel visie en ontvang praktische vervolgstappen”

Keynote speechOver modern leiderschap in professionele organisatiesProf. dr. ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU/e en bestuurs-adviseur.

Sessies1. Sturen op resultaat: makkelijker gezegd dan gedaan! Cilia Linssen, senior-trainer bij Leertouwer Van Dijck &U. Jeanette Wijnhoven, senior-trainer bij Leertouwer Van Dijck & U.

2. Van Weerstand naar Enthousiasme (case Paleis van Justitie Amsterdam) Marie Mart Roijackers, bedrijfskunstenaar bij Kantopia en artistiek coördinator huisvesting. Rik Olijve, projectleider huisvesting bij het Openbaar Ministerie.

3. Flexibel werken voor iedereen? (case NS) Elske Overgoor, programmadirecteur NS Next.

4. Over communiceren en de kunst van verleiden Aart Bouwmeester, als veranderen communicatiemanager bij Yolk betrokken bij diverse HNW-projecten.

5. Managers en Het Nieuwe Werken (case ABN AMRO Hypotheken Groep) Bartjan van der Jagt, teammanager operations bij ABN AMRO Hypotheken. Susan Smulders, partner Moneypenny Consulting, advies, begeleiding & training bij implementatie van Het Nieuwe Werken.

6. Verander de organisatiecultuur Bram Doolaege, partner bij CuteSolutions - The Habit Company en docent verandermanagement. Sarah Cherif, directeur-eigenaar CuteSolutions – The Habit Company.

7. HNW en ICT: een heel gelukkig huwelijk Enrico Karsten, directeur van Nexct | the people behind it. Monica van Dixhoorn, creatief strateeg/eigenaar van Branie | online samenwerken zoals het bedoeld is.

8. De psychologie van de werkplek Dr. Marjette Slijkhuis, docent Toegepaste Psychologie (Hanze- hogeschool Groningen) en onderzoeker bij Kenniscentrum Noorderruimte. Ir. Jan Gerard Hoendervanger, onderzoeker en docent bij de Hanzehogeschool Groningen.

9. ‘Anders werken’, anders doen (case Provincie Utrecht) Irene van Gogh-van der Puijl, projectleider, procesmanager en facilitator bij Provincie Utrecht Lauren Algra, projectleider, procesmanager en facilitator bij Provincie Utrecht.

10. Een eigen draai aan Het Nieuwe Werken (case Parnassia) Jos van Nieuwkoop, directeur Vastgoed bij Parnassia Groep. Marc Baars, projectleider Het Nieuwe Werken bij Parnassia Groep.

11. De nieuwe digitale werkplek Arthur Turksma, ondernemer in online-communicatie en werkzaam bij Iris Intranet / Triptic in Eindhoven.

12. Het Nieuwe (samen)Werken: partnership als basis voor succes (case ENECO) Frank Veldhof, directeur Hutten Business Catering en Hospitality Services. Marcel Boltjes, hoofd Hospitality bij Eneco.

13. HNW-carrousel: 15 tips en 5 tools in 60 minuten Onder leiding van Qidos delen KLM, BAM en NUON hun ervaringen over gedrag & HNW. U ontvangt tips en tools.

14. Er bestaat niet één HNW Laura Atsma, architect / directeur bij Fokkema & Partners Architecten, Delft.

Informatie en aanmeldenDatum: 4 december 2014Locatie: Vergader- en congrescentrum NBC in NieuwegeinPrijs: €399,- p.p. €349,- p.p. bij 2 personen van één organisatie €299,- p.p bij 3 of meer personen van één organisatie

Contact: VAKMEDIANET Monique van der Horst 088-5840916 [email protected]

Slotpresentatie Van Het Nieuwe Werken naar Het Nieuwe OrganiserenHenny van Egmond, partner bij Yolk, auteur van het boek ‘Het nieuwe werken, van visie naar praktijk’, sinds 2005 actief op het gebied van HNW.

Laat Het Nieuwe Werken écht werken.

Schrijf u in op ohnw.nl/congres

SPONSORS


Interview

Manager moet differentiërenMathieu Weggeman over Het Nieuwe Leidinggeven

Vraag Mathieu Weggeman naar Het Nieuwe Werken en het gesprek komt al gauw op managen. Het succes van HNW hangt grotendeels af van de vaardigheden en inzet van de manager. Hoe geef je leiding aan professionele organisaties waar HNW zijn intrede doet?

Tekst: Manon Beuzenberg

Het Nieuwe Werken ziet Mathieu Weggeman als een filosofie die voor elk type organisatie net

even anders is en als gevolg daarvan eng – bijvoorbeeld de mogelijkheid om thuis te werken – of heel ruim wordt gedefini-eerd: werken als een integraal deel van het leven waarbij werk en privé vloeiend in elkaar overgaan. Mathieu Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en or-ganisatieadviseur. Hij houdt zich veel be-zig met innovatieprocessen in kennis- en technologie intensieve organisaties en is key note-spreker op het congres Over Het Nieuwe Werken op 4 december.

Uiteindelijk is volgens hem HNW “een vorm van sociale innovatie waarbij bedrij-ven de inrichting en besturing aanpassen aan de nieuwe tijd.” Weggeman ziet vaak de oudere generatie denken in de enge betekenis van lekker thuiswerken. “Terwijl de jongere generatie helemaal niet in hun eentje wil thuiszitten. Die mensen willen juist een seats to meet zoals de Van Nelle Fabriek in Rotterdam of Stripe in Eindho-ven. Zij willen dicht bij elkaar zitten, van

elkaar leren en alle kennis delen, en dat 24/7 doen.”Welke interpretatie het begrip ook krijgt, HNW levert in veel organisaties een gro-tere tevredenheid op van de werknemers. Dat is in tal van onderzoeken inmiddels bewezen. Hoewel Weggeman wel aan-stipt dat HNW niet aan alle soorten be-drijven en type werknemers is besteed.

Naar Weggemans idee kan je grofweg stellen dat HNW van toepassing is op hoogopgeleiden. In veel kennisbedrijven is het allang de dagelijkse praktijk terwijl in bedrijven waar vooral mbo’ers werken HNW geen een stevige voet aan de grond heeft. “Je zult altijd voorbeelden kunnen

noemen van organisaties met veel mbo-mensen waar toch HNW de realiteit is. En je zult ook best organisaties kunnen noe-men zoals bijvoorbeeld Defensie waar hbo’ers en wo’ers werken en waar je niet HNW kunt toepassen. Maar over het al-gemeen correleert dat.”Een succesvolle HNW staat of valt natuur-lijk wel met een adequate context en ma-

nagers zullen die geschikte context moe-ten faciliteren. Weggeman heeft duidelijk voor ogen waaraan geschikte managers moeten voldoen. Managen is volgens hem helemaal niet zo ingewikkeld. Want kijk eens naar hoe dat gaat met het op-voeden van kinderen. “Vader en moeder

“Managen is helemaal niet zo ingewikkeld. Kijk eens

naar opvoeden”


hadden ook geen opleiding voor het ma-nagen van het gezin. Dat is iets wat je ge-woon op basis van je algemene ervaring kunt en doet. Vandaar dat ik het ook geen vak vindt. Er zijn mensen die doen het op alle plekken goed als manager omdat ze een bepaald respect hebben voor de mensen en omdat ze hen door-zien en omdat ze snappen hoe de men-sen werken. In een gezin is dat ook.”Daarmee legt Weggeman de eerste ver-eisten op tafel. Leidinggevenden moeten respect hebben, goed met mensen kun-nen omgaan en hen vertrouwen. “Als je weinig vertrouwen in mensen hebt en als je in principe denkt dat ze de boel bela-zeren, dan gaat het niet lukken om HNW in te voeren. Bij managers die de hele tijd een vinger aan de pols willen houden omdat ze anders denken de controle te verliezen, zal HNW geen succes worden.”

Sturen op vakkennisDan zijn we er nog niet helemaal volgens Weggeman. Een goede manager houdt voor een succesvolle toepassing van HNW in zijn organisatie een aantal zaken voor ogen. In een notendop schetst de hoogle-

raar het profiel van een goede manager. Naast vertrouwen, moet je je mensen de ruimte durven geven en goede afspraken kunnen maken over de output. “Want als je de mensen zelf niet ziet werken, moet je zeggen ‘Wat krijg ik van jou wanneer?’ Daar moet je heel harde afspraken over maken. Hoe je dat doet, ‘s nachts of liggend in de tuin of op een eiland is subtiel. Als ik het maar dan krijg en het voldoet aan bepaalde specificaties. Dus je moet heel goed output kunnen definiëren. Ik denk dat managers die niet in het vak zitten dat niet goed kun-nen. Dus managers hebben een zekere vak-kennis nodig.”

HitteschildWat Weggeman minstens zo belangrijk vindt, is dat managers ook fungeren als hitteschild voor de bureaucratie die van buiten komt en waar werknemers onno-dig mee worden belast ten koste van hun eigenlijke werk. “Managers zouden dat zelf moeten doen of een dienst moeten oprichten die dat doet. Ze moeten die bu-reaucratie een halt toe roepen en zeggen: ‘We doen het niet’. Gewoon een beetje durf en een beetje lef tonen.”

De organisatie zelf moet natuurlijk open staan en zich lenen voor HNW. “Juist als je HNW zodanig invoert dat mensen el-kaar niet meer de hele tijd zien, moet je dat compenseren door met elkaar een collectieve ambitie te maken; we willen met elkaar allemaal hetzelfde ook al zien we elkaar niet elke dag. Juist in organisa-ties waarbij de mensen veel buiten zijn, is het zinvol om te investeren in het waar-densysteem dat de organisatie nastreeft en in wat je op lange termijn met elkaar wil bereiken.”

OntwikkelenPlanning, controle en hiërarchie verdwij-nen in deze zienswijze meer naar de ach-tergrond terwijl de collectieve ambitie de leidraad wordt voor de manager. Dit is wat past in een moderne organisatie. Aanvullend daarop is een taakgerichte cultuur van samenwerken wenselijk waar-in die collectieve ambitie het perspectief is. Bovendien moet je er als manager van uitgaan “dat iedereen talent heeft en dat iedereen kan blijven leren. Als de wereld verandert, heb je voortdurend nieuwe kwaliteiten en capaciteiten nodig. Zorg


Interviewdat je eigen mensen dat kunnen. Zorg dat je ze de kans geeft om ze zich te laten ontwikkelen. Richt je op hun talenten.”

Durf te diff erentiërenGedegen mensenkennis is dus essentieel in goed leiderschap. Mathieu Weggeman hanteert daarbij diff erentiatie als hulp-

middel. “Ik maak onderscheid in vier type medewerkers in hun professionele loop-baan. Je start als trainee. Daarna word je high potential als je goed bent in je vak. Vervolgens word je productietijger. Daar zit geen innovatie meer in maar je blijft de dingen op een goede manier doen. En daarna word je verteller die het over

vroeger heeft. Elk van die mensen heeft z’n eigen manier nodig om aangestuurd te worden. Die trainee wil heel graag worden afgerekend. Heb ik het zo goed gedaan en klopt het allemaal? Bij de high potentials moet je er vooral voor zorgen dat ze geen burn-out krijgen. Die men-sen blijven gaan. Ze nemen te veel werk

op zich. De work-life-balance is er belang-rijk. Ze moeten niet overmoedig worden. De productietijgers, mensen die al langer in de organisatie werken, die de backbo-ne zijn van de organisatie, die doen de normale dingen op de goede manier. Die mensen hebben veel behoefte aan waar-dering en erkenning. Dat krijgen ze vaak

niet van hun baas omdat die met trainees en high potentials bezig is en denkt dat loopt daar toch wel. Wat ook zo is, maar dat wil niet zeggen dat die mensen geen waardering en aandacht willen hebben. En tot slot de vertellers, de mensen die wachten op hun pensioen en eigenlijk al-leen maar tijd voor geld ruilen. Met hun moet je natuurlijk ook weer op een heel andere manier omgaan. Je moet eigen-lijk zorgen dat die niet ontstaan. En als ze er zijn moet je ze helpen de organisatie te verlaten of om te scholen. Elk van die vier soorten heeft z’n eigen aansturingsstijl. Managers moeten ver-schil maken. Maar Nederlanders doen dat niet, dat diff erentiëren in die stijlen. Wij zijn kampioen in gelijke monniken, gelij-ke kappen en one size fi ts all. In Neder-land is hiërarchie niet zo belangrijk. Daar-om wordt iedereen op dezelfde manier aangestuurd. Wij moeten dat leren.” ●

Meer weten over leidinggeven aan Nieuwe Werkers? Kijk op OHNW.nl/opleidingen

“Managers moeten verschil maken tussen mensen”

WWW.PWDEGIDS.NL/OPLEIDINGENOver PersoneelsplanningDe juiste mensen, op het juiste moment, op de juiste plaats

In deze praktijkdag komen we tot een implementatieplan op maat voor uw organisatie. Ter voorbereiding neemt u het HOE-boek voor Strategi-sche Personeelsplanning door. Dit geeft u concrete handvatten hoeeen succesvolle SPP-aanpak er in de basis uitziet. Samen maken weeen vertaling van de 5 stappen naar uw eigen organisatie. U maakteen plan van aanpak om SPP te introduceren, op maat te maken ente implementeren. In samenspraak met uw management.

28 OKTOBER 2014 / BCN DALTONLAAN UTRECHT

MASTERCLASSOVER HET NIEUWE WERKEN

Start 30 oktober 2014

Maak op verschillende inspirerende locaties kennis met Het Nieuwe Werken en leer van gerealiseerde en succesvolle projecten.

Ontvang handvatten om aan de slag te gaan met een moderne werkstijl!

Bekijk het complete programma en schrijf u in:

www.ohnw.nl/opleidingen

6 november 2014

LEIDINGGEVENAAN DE NIEUWE WERKERS

De drie kritische succes-factoren voor HNW en hoe u, als leidinggevende, hiermee concreet aan de slag gaat!

OOK INTERESSANT VOOR U:

over Het NieuweWerken

5-daagse Masterclass waarbij alle aspecten van het nieuwe werken aan

bod komen: de fysieke omgeving, de ICT-wereld, de gevolgen op het gebied

van cultuur en leiderschap en het veranderen communicatietraject.

Alle dagen zijn volgens een vast stramien opgebouwd. Na

een inleiding van één of meer experts over het thema gaat

u concreet aan de slag. De masterclass wordt steeds op een

inspirerende locatie gegeven. Op die manier maakt u ook

werkelijk kennis met gerealiseerde en succesvolle projecten.


Advertorial

Loslaten en durf tonenOnontbeerlijk voor een succesvolle invoering van Het Nieuwe Werken is de juiste wijze van leidinggeven. Sturen op resultaat is de sleutel tot succes. Susan Smulders, medeoprichter van Moneypenny Consulting & Training, ligt toe hoe in elk bedrijf en voor iedere functie ruimte te creëren is om HNW vorm te geven.

Vroeger was werk een plek waar je naar-toe ging op een vaste tijd, zegt Susan Smulders, medeoprichter van Moneypen-ny Consulting & Training. “Nu is werk iets wat je doet op een plek en tijd die past bij het werk, bij je klanten, bij je team en bij je persoonlijk leven. Je gaat niet meer naar je werk maar aan het werk. Dat heeft een enorme impact op de manier waarop je je werk organiseert en hoe je met elkaar samenwerkt. Het maakt werken veel effec-tiever én efficiënter. Het maakt dat je de verantwoordelijkheden dichter op de werkvloer moet beleggen waardoor je de kwaliteiten van mensen meer aanspreekt. En dat vereist een andere manier van lei-dinggeven”. HNW stelt daarmee in haar ogen vooral eisen aan leidinggevenden.

Waar managers vooral mee worstelen, ziet Smulders dagelijks bij de uiteenlopende klanten bij wie Moneypenny helpt met het succesvol toepassen van HNW: hoe moet ik loslaten en behoud ik toch de controle? Leiderschapsvraagstukken zijn nooit we-zenlijk anders in een grote financiële instel-ling, een jeugdzorgorganisatie of een wo-

dan ook nog lang niet in alle organisaties een stevige voet aan de grond. Moneypen-ny ziet een groot aantal organisaties in de gedoogfase of de kaderfase; bedrijven die HNW hebben ingekaderd door hun huis-vesting aan te passen, laptops ter beschik-king te stellen of een afspraak maken over thuiswerken. Maar dan begint het pas, al-dus Smulders. “HNW gaat echt over de cultuur van samenwerken, aansturen en over vertrouwen in elkaar. Dat is iets wat de arbeidsproductiviteit zal vergroten. Je ziet dat in innovatieve bedrijven als Micro-soft en Interpolis en kleinere bedrijven die HNW in het DNA hebben zitten.” Dat zijn bedrijven die echt de vruchten plukken en beter in staat zijn talent aan te trekken.

Essentie van leidinggevenHNW is volgens Susan Smulders zeker niet alleen voorbehouden aan organisaties met hoogopgeleide kenniswerkers. “In de prak-tijk zie ik dat ook binnen eenvoudiger func-ties je mensen kunt aanspreken op hun ver-antwoordelijkheid. Dat bleek bijvoorbeeld in de afhandeling van de klantcontacten binnen ABN Amro Hypotheken. De essen-

ningbouwvereniging. Smulders is er helder over: “De essentie van management is te zorgen het niet zelf te doen maar te zorgen dat anderen het doen door goed gebruik te maken van de kwaliteiten die mensen hebben. Juist dat blijkt in de praktijk lastig want dat betekent dat je vertrouwen moet hebben, dat je waarde toevoegt als leiding-gevende wanneer je de richting en rand-voorwaarden bepaalt en dat je bezig bent mensen te laten excelleren.” De beste manager is tegelijkertijd aan het loslaten én sturen. Een goede manager heeft visie en bepaalt de juiste route. Hij creëert en bewaakt randvoorwaarden, on-dersteunt en coacht zodat mensen excel-leren. Hij houdt het resultaat helder voor ogen van zijn mensen, spreekt hen daar-op aan en durft als gevolg daarvan soms moeilijke beslissingen te nemen. “Soms zitten mensen op de verkeerde plek of ontwikkelen functies zich zo snel dat men-sen het niet altijd bij kunnen benen.”

IntegrerenDat klinkt logisch maar voor veel mana-gers is de praktijk weerbarstig. HNW heeft

Tekst: Manon Beuzenberg


tie is dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen en daarvoor de ruimte moeten krij-gen van hun leidinggevenden. Perspectief schetsen en beschikken over een motive-rende visie zijn de kerntaken van elke lei-dinggevende of je nu hoog of laag in de or-ganisatie een team aanstuurt en ongeacht het type bedrijf. Durf het denken in functies los te laten. “Als je goed gaat kijken naar de taken is mis-schien maar tien procent gebonden aan tijd en locatie. Maar ook al is dat meer, dan kun je mensen vaak invloed geven op hun tijds-indeling. Dat levert veel vrijheid op.” Daar-om is in elke organisatie ruimte te creëren voor HNW.Dus ook de criticasters kunnen als het aan Moneypenny ligt, worden overtuigd. “Op individueel niveau levert het echt iets op in de werk-privébalans. Op organisatieniveau levert het meer arbeidsproductiviteit op. En zelfs op maatschappelijk niveau want het gaat ook over relevante thema’s als mobili-teit, bereikbaarheid en arbeidsparticipatie.”

Leidinggeven is een vak Susan Smulders gelooft niet in een ander

ment’ en dat deze werkwijze je uiteindelijk meer in control brengt. Maar dat wil niet zeggen dat je er bent met het definiëren van resultaten. Commitment is minstens zo be-langrijk alsmede het goed communiceren over behaalde doelen. HNW is pas werkelijk geïntegreerd als je als organisatie evalueert wat er gebeurt. “Wat wij vaak merken is dat mensen stappen overslaan. Die commit-ment-stap is belangrijk maar wordt overge-slagen. Ook het leren van resultaten gebeurt lang niet altijd. Dat is jammer want daarmee laat je veel liggen.” ●

Moneypenny Consulting & Training bege-leidt organisaties, leidinggevenden en teams bij een succesvolle invoering en toe-passing van Het Nieuwe Werken. Het dien-stenpakket loopt van visie en strategiebe-paling, via programmaontwikkeling en projectmanagement tot training van teams, leidinggevenden en individuele medewer-kers. In veertien jaar tijd is Moneypenny uit-gegroeid van een pionier in flexibel werken tot een vooraanstaand expert binnen het brede werkveld van Het Nieuwe Werken. www.moneypenny.nl

soort managers, maar wel dat leidingge-ven schromelijk wordt onderschat. “Het is een vak waar vaardigheden voor nodig zijn, waarin mensen moeten groeien en getraind moeten worden. Leidinggeven ligt de een ook beter dan de ander. Je moet richting kunnen geven, een motive-rende visie ontwikkelen. Dat is stap 1 waar mensen over het algemeen weinig tijd aan besteden. Daarnaast blijkt het vaak lastig de juiste randvoorwaarden te creëren om je weg te zoeken naar het doel. De groot-ste kunst is om mensen bínnen die rand-voorwaarden hun eigen weg te laten vin-den. Wat je namelijk vaak ziet is dat leidinggevenden geneigd zijn zelf te we-ten hoe zij denken dat de route is. Maar je moet initiatief geven aan je mensen en dan kan het heel goed zijn dat jouw weg niet de effectiefste is.”

De mensen van Moneypenny weten uit er-varing dat je beter kunt sturen op uitkom-sten en resultaten. Loslaten betekent niet dat je out of control bent. Smulders weet ab-soluut zeker dat zo’n werkwijze meer ople-vert dan het traditionele ‘vinkenlijstmanage-

Het Nieuwe Werken en de zorg!

Gaat dat samen?

Deze E-Learning module “Het Nieuwe Werken” is een product van Werk3.0

Support | Contact

Introductie

MNW HDoorlooproute

Volg de vier hiernaast afgebeelde hoofdstukken om de hele module te doorlopen. Je begint bij nummer één en sluit af met nummer vier. Als je een hoofdstuk doorlopen hebt, wordt hij donkerblauw.

Je kunt je resultaten opslaan in het “Mijn Nieuwe Werken-plan”. De button voor een snelkoppeling naar je eigen pagina vind je op elke pagina in de rechternavigatiekolom.

Wil je direct naar een bepaalde pagina kun je dit met boven-staande navigatie doen. Ook

kun je per kllik naar een voorgaande of volgende pagina

Bibliotheek Videotheek Fotoboek Intranet MNW

1Hoofdstuk 1

Hoofdstuk 3

ONS NIEUWE WERKEN

Hoofdstuk 2Hoofdstuk 2

HUISVESTINGHUISVESTING

CULTUURCULTUUR

Hoofdstuk 4Hoofdstuk 4

ICT-MIDDELENICT-MIDDELEN

Home E-Learning “Het Nieuwe Werken”Welkom Kevin Rullens, je bent nu op de E-Learning pagina van Werk3.0

LOCATIE: Landgoed Zonheuvel, Doorn

PRIJS: € 495,- (bij meer deelnemers € 445,-)

Werkdruk de baasTRAINING

WWW.OVERWERKDRUK.NL/CONGRES

CONGRESOVERWERKDRUKDONDERDAG 6 NOVEMBER 2014 DE WERELT, LUNTEREN

Werkdruk? Wat is eigenlijk het probleem?

beroepsziekte nummer 1. Open de doos van Pandora en zet werkdruk op de agenda!

Alles over de winst, taboes, verantwoordelijkheden en oplossingstechnieken. Met een inspirerend programma:

Werkdruk: wat is hier eigenlijk het probleem? Prof.dr. Marc van Veldhoven De doos van Pandora. Carolien Hamming Duizend oplossingen? Drs. Edo Houwing en drs.ing. Jolanda Willems Cashen. Jan Prins Toekomstvisie: naar een stressloze werkplek? Jaap Peters

PreventPartnerPartners:Organisatie:

voor abonnees

of bij inschrijving

met meerdere

personen

BESTEWERKGEVERS2014Intermediair Effectory

Wilt u bij de bekend-making aanwezig zijn? Meld u dan aan op beste-werkgevers.nl

7 oktober, DeLaMar Theater Amsterdam

Ohnw spec 2014 lr

Documents

Transcript of Ohnw spec 2014 lr