OCMW GROBBENDONK · 2014-05-14 · OCMW – Grobbendonk Het CAF – model april – juni 2004 7 1...

OCMW GROBBENDONK

CAF – common assessment framework

2004

OCMW GROBBENDONK

1. Inleiding

Het OCMW van Grobbendonk werkt de laatste jaren systematisch aan de verbetering van de

kwaliteit van de dienstverlening.

Reeds acht jaar geleden werd iemand in het rusthuis deeltijds vrijgesteld als

kwaliteitscoördinator. Vóór het kwaliteitsdecreet van de welzijns- en

verzorgingsvoorzieningen verscheen, is in het rusthuis de eerste opdrachtverklaring al op

papier gezet. In 2003 stelde de OCMW raad een halftijdse kwaliteitscoördinator aan voor

gans het OCMW. Hiermee onderstreept het beleid het belang van kwaliteitszorg in de

dienstverlening.

Om een goede start te kunnen nemen met een gesystematiseerde kwaliteitswerking,

ontbreekt het nog aan een referentie, ‘een nulmeting’. Een aantal mogelijke meetsystemen

staan ter beschikking, o.a. balanced score card, EFQM, e.a.

Eind 2003 volgden de OCMW secretaris en de kwaliteitscoördinator een drie- daagse cursus

Common Assessment Framework (CAF) aan het Instituut voor de Overheid.

Al snel bleek dat het zinvol zou zijn om het OCMW in zijn geheel te evalueren.

“We willen weten hoever we staan in kwaliteitszorg. Zorgen we voor voldoende

dienstverlening. Geven wij het goede voorbeeld als leidinggevende. In hoeverre zijn onze

processen in kaart gebracht en doen we dit op de juiste manier …?”

In februari 2004 wordt het voorstel voor zelfevaluatie voorgelegd op de OCMW - raad

waarop een positief antwoord volgt. Het personeel wordt in oktober 2003 ingelicht over een

mogelijke zelfevaluatie van het OCMW.

Een zelfevaluatiegroep wordt samengesteld en goedgekeurd in het VOK (Vast Overleg

Kwaliteitszorg) en de OCMW - raad.

De eerste informatienamiddag voor deze zelfevaluatiegroep vindt plaats in april, de laatste

evaluatiedag in juni.

Hierna kan u het verslag vinden van de zelfevaluatie zoals ze door de werkgroep is

uitgevoerd. Achteraan is een lijst van verbeterpunten opgenomen alsook een prioriteitenlijst.

Tenslotte vindt u ook het advies voor de OCMW – raad.

Gerda Peeters Jan Sledsens

kwaliteitscoördinator secretaris

OCMW – Grobbendonk Het CAF – model april – juni 2004 2

Inhoud

1. Inleiding.............................................................................................................................2

2. Wat is CAF? ......................................................................................................................5

3. Voorbereiding....................................................................................................................6

4. CAF, de zelfevaluatie ........................................................................................................7

CRITERIUM 1 : LEIDERSCHAP ..........................................................................................9 s.c. 1.1. Leiding te geven aan de organisatie: visie, missie en waarden ontwikkelen en communiceren...................................................................................................................9 s.c. 1.2. Een systeem te ontwikkelen en in werking te stellen om de organisatie te (be)sturen. 10 s.c. 1.3. De medewerkers in de organisatie te motiveren en te (onder)steunen en als rolmodel op te treden. .....................................................................................................11 s.c. 1.4. De relaties met de politici en de andere belanghebbenden te beheren. .......12

CRITERIUM 2 : STRATEGIE EN PLANNING ...................................................................13 s.c. 2.1. Informatie te verzamelen over de actuele en toekomstige behoeften van de belanghebbenden. ..........................................................................................................13 s.c. 2.2. De strategie en de planning op te stellen, te evalueren en te actualiseren...13 s.c. 2.3. De strategie en de planning te implementeren in de ganse organisatie. ......14

CRITERIUM 3: HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ..................................................14 s.c. 3.1. De menselijke middelen te plannen, te beheren en te verbeteren, afgestemd op de strategie en de planning........................................................................................14 s.c. 3.2. De competenties van de medewerkers te identificeren, te ontwikkelen en te gebruiken in onderlinge afstemming met de doelstellingen van het individu, het team en de organisatie..................................................................................................................15 s.c. 3.3. De medewerkers te betrekken door dialoog en het geven van verantwoordelijkheid. ......................................................................................................15

CRITERIUM 4: PARTNERSHIPS EN MIDDELEN.............................................................16 s.c. 4.1. De relaties met de sleutelpartners ontwikkelt en onderhoudt. ......................16 s.c. 4.2. De partnershiprelatie met de burger / klant ontwikkelt en onderhoudt. .........16 s.c. 4.3. De kennis beheert. ........................................................................................17 s.c. 4.4. De financiën beheert. ....................................................................................17 s.c. 4.5. De technologie beheert. ................................................................................18 s.c. 4.6. De gebouwen en uitrustingen beheert. .........................................................18

CRITERIUM 5: MANAGEMENT VAN DE PROCESSEN EN DE VERANDERING...........19 s.c. 5.1. De processen te identificeren, te ontwerpen, te beheren en te verbeteren. .19 s.c. 5.2. De diensten / producten te ontwikkelen en af te leveren door de burger / klant erbij te betrekken.............................................................................................................19 s.c. 5.3. De modernisering en de vernieuwing te plannen en te beheren...................20

CRITERIUM 6: RESULTATEN BIJ DE BURGER / KLANT ..............................................20 s.c. 6.1. De resultaten van tevredenheidsmetingen bij burgers / klanten. ..................20 s.c. 6.2. Indicatoren van burger / klant gerichte metingen. .........................................21

CRITERIUM 7: RESULTATEN BIJ DE MEDEWERKERS ................................................21 s.c. 7.1. De resultaten van de metingen van de tevredenheid en de motivatie van de medewerkers...................................................................................................................21 s.c. 7.2. Interne indicatoren van de resultaten bij de medewerkers............................22

CRITERIUM 8: RESULTATEN IN DE SAMENLEVING.....................................................23 s.c. 8.1. De resultaten op maatschappelijk vlak..........................................................23 s.c. 8.2. Resultaten op vlak van het leefmilieu............................................................23

CRITERIUM 9: RESULTATEN OP HET VLAK VAN DE SLEUTELACTIVITEITEN.........23 s.c. 9.1. De doelbereiking. ..........................................................................................24


s.c. 9.2. Financiële resultaten. ....................................................................................24 5. VOK: selectie prioriteiten.................................................................................................25

Overzicht: 10 laagste scores...........................................................................................29 Overzicht: 10 hoogste scores..........................................................................................30

6. Informatie personeel .......................................................................................................38



2. Wat is CAF? CAF of Common Assesment Framework is een gemeenschappelijk zelfevaluatiemodel voor overheidsdiensten. Het CAF is één van de resultaten van de samenwerking tussen de ministers van ambtenarenzaken van de lidstaten van de Europese Unie. Het CAF wordt aangeboden als een instrument om overheidsorganisaties over heel Europa te helpen bij het gebruik van technieken van management van kwaliteit om hun prestaties te verbeteren. Het CAF biedt hiertoe een eenvoudig, gemakkelijk bruikbaar kader dat geschikt is voor de zelfevaluatie van overheidsdiensten1. Het CAF heeft vier belangrijke doelstellingen:

1. rekening houden met de specifieke eigenschappen van de overheidssector 2. een hulpmiddel zijn voor leidinggevenden in de publieke sector die de werking van

hun organisatie willen verbeteren 3. een brugfunctie uitoefenen tussen de verschillende modellen van

kwaliteitsmanagement die gebruikt worden 4. de uitvoering van benchmarking mogelijk maken tussen overheidsorganisaties

De structuur van het model ziet eruit als volgt:

FACTOREN RESULTATEN

INNOVATIE EN LEREN De structuur van het CAF bestaat uit negen vakken en geeft de belangrijkste aspecten weer die in overweging moeten worden genomen bij elke organisatieanalyse. Bij elk van deze kenmerken – ook criteria genoemd – wordt een lijst met subcriteria opgesomd. Deze subcriteria bepalen de belangrijkste aandachtspunten die moeten worden onderzocht wanneer een organisatie evalueert. CAF biedt een organisatie een krachtig kader om een proces van permanente verbetering op te starten. Het CAF geeft als resultaat:

- een evaluatie gebaseerd op bewijzen

1 Gebaseerd op het EFQM-model

1.leiderschap

5.Management van de

processen en de verandering

9.Resultaten op het vlak van de

sleutel-activiteiten

3.HRM

2.strategie en planning

4.partnerships en middelen

7.Resultaten bij de

medewerkers

6.Resultaten bij de

burger/klant

8.Resultaten bij de

samenleving

- een manier om een samenhang in de aanpak en een consensus te creëren over wat moet gebeuren om een organisatie te verbeteren

- een evaluatie op basis van een aantal criteria die ruim aanvaard worden binnen Europa

- een manier om de vooruitgang te meten in de tijd via periodieke zelfevaluatie - een link tussen de doelstellingen en de ondersteunende strategieën en processen - een manier om verbeteringsactiviteiten te richten naar waar ze het meest nodig zijn - mogelijkheden om goede praktijken te promoten en te delen met de verschillende

onderdelen van een organisatie en met andere organisaties - een manier om enthousiasme te creëren bij de medewerkers door hen te betrekken

bij het verbeteringsproces - kansen om vooruitgang en buitengewone prestaties te identificeren - een mogelijkheid om verschillende kwaliteitsinitiatieven te integreren in de normale

bedrijfsvoering Samengevat, een zelfevaluatie op basis van het CAF – model biedt de organisatie een kans om te leren over zichzelf.

3. Voorbereiding

Volgende stappen gaan vooraf aan de eigenlijke zelfevaluatie d.m.v. het CAF:

1. 19 en 26 september en 3 oktober 2003: opleiding ‘Kwaliteitsmanagement in de lokale besturen: het CAF’ door secretaris OCMW, Jan Sledsens en kwaliteitscoördinator OCMW, Gerda Peeters aan het Instituut voor de Overheid te Leuven.

2. 20 november 2003: de helft van het personeel, nl. de personeelsgroep van het rusthuis – RVT, wordt ingelicht over het CAF ter gelegenheid van een informatienamiddag.

3. 2 december 2003: gesprek met de voorzitter van het OCMW om het CAF toe te passen in het OCMW.

4. 2 februari 2004: de Raad voor Maatschappelijk Welzijn wordt ingelicht over het CAF.

5. De representatieve werkgroep CAF wordt samengesteld door de secretaris en kwaliteitscoördinator. In totaal 11 personen: - voorzitter OCMW - 2 raadsleden - secretaris OCMW - kwaliteitscoördinator OCMW - hoofd sociale dienst - directeur rusthuis – RVT - 2 maatschappelijk assistenten - hoofdverpleegkundige rusthuis – RVT - kok keuken rusthuis – RVT (gewezen verantwoordelijke keuken) Deze zelfevaluatiegroep wordt op de Raad voor Maatschappelijk Welzijn van



1 maart 2004 voorgesteld en goedgekeurd. Elke deelnemer wordt persoonlijk benaderd en uitgenodigd.

6. 15 maart 2004: de poetsdienst van het OCMW wordt ingelicht over het CAF.

4. CAF, de zelfevaluatie

1. opleiding werkgroep Op de eerste bijeenkomst, 1 april 2004, wordt het CAF voorgesteld. Het doel en de aard van de zelfevaluatieprocedure wordt uitgelegd (de CAF scoringstabel, de noodzaak om de score te motiveren met bewijzen, …). Het uiten van een eerlijke mening is van groot belang! Het vertrouwen t.o.v. mekaar des te meer! Naast de individuele score moet de groep komen tot een consensus. Het CAF wordt in het geheel van het kwaliteitsdenken gesitueerd. Waar lokaliseert zich het CAF in de integrale kwaliteitszorg (IKZ)? Elk lid krijgt een documentatiemap mee. Hierin zit per bijeenkomst notitie papier op data, de uiteenzetting van die dag, het boekje ‘Het Gemeenschappelijk Zelf evaluatiekader voor Overheidsdiensten – CAF 2002 – De organisatie verbeteren door zelf-evaluatie’, geschreven door Patrick Staes en Jean-Marc Dochot – adviseurs van het Openbaar Ambt die België vertegenwoordigen in de IPGS (Innovative Public Service Group).2 Eveneens de opdrachtverklaring en visie van het OCMW en het rusthuis – RVT ‘De Wijngaard’. Elk lid van de werkgroep wordt telkens 1 week voor de bijeenkomst verwittigd per brief. (zie bijlage 1: brief uitnodiging CAF) (zie bijlage 2: uiteenzetting 1e bijeenkomst) 2. data vergaderingen 01 april 2004 13.30u – 16.00u kennismaking met het CAF 29 april 2004 09.00u – 12.00u zelfevaluatie criterium 1 10 mei 2004 16.15u – 19.00u zelfevaluatie criterium 2, 3, 4 (eerste subcriterium) 03 juni 2004 09.00u – 12.00u zelfevaluatie criterium 4 (vervolg), 5, 6, 7 24 juni 2004 19.00u – 20.30u zelfevaluatie criterium 8, 9 3. werkwijze vergaderingen

- Vóór elke vergadering moet elk lid de criteria die in de uitnodiging worden

vermeld, lezen en een individuele score toekennen.

2 CAF kan je downloaden op http://www.publicquality.be

- Op elke bijeenkomst krijgt iedereen blanco papier met datum van de vergadering + een balpen.

- Er is een vaste agenda voor elke bijeenkomst: Een korte terugkoppeling van vorige vergadering. Beknopte toelichting van het CAF. Waarschuwen voor het verschil in scoretabel ‘beoordeling van de

factoren’ en ‘beoordeling van de resultaten’. Secretaris en kwaliteitscoördinator overlopen vooraf elk criterium en

geven het een score. Op elke vergadering wordt elk criterium voorgelezen. Vervolgens

komen de eerste spontane reacties. Na een eerste brainstorming worden de voorbeelden van het CAF overlopen.

De persoonlijke score kan a.d.h.v. feiten bijgesteld worden. Na elk subcriterium worden de scores willekeurig genoteerd op een

flap-over. Daarna tot een consensus komen. De secretaris noteert de feiten die worden aangehaald. De kwaliteitscoördinator noteert eventuele verbeteracties,

werkpunten, ideeën, nieuwigheden die worden aangehaald. Als slot wordt meegedeeld wat elkeen moet doen tegen volgende

bijeenkomst. Volgende data worden vastgelegd of overlopen.



4. criteria – scores

Zoals eerder vermeld, noteert de secretaris de feiten die worden aangehaald tijdens het bespreken van elk subcriterium. De kwaliteitscoördinator noteert eventuele verbeteracties of werkpunten die worden aangehaald. We vermelden ze hieronder respectievelijk onder A = feitenmateriaal B = verbeteracties, ideeën. Dag 1: 29 april 2004 9h – 12h CRITERIUM 1 : LEIDERSCHAP Ga na wat het leiderschap van de organisatie doet om s.c.3 1.1. Leiding te geven aan de organisatie: visie, missie en waarden ontwikkelen en communiceren. A - Opdrachtverklaring hangt uit, uitgelegd aan personeel, overhandigd aan personeel. - Opdrachtverklaring is t.g.v. feest uitgelegd. - Opdrachtverklaring is reeds aangepast in het rusthuis. - Opdrachtverklaring is met een werkgroep samengesteld, o.a. personeel, raadsleden. - Opdrachtverklaring van rusthuis dateert van 1998. - Opdrachtverklaring is ook uitgelegd bij poetsdienst en gezinszorg. - Voor sommige personeelsleden is de opdrachtverklaring een ‘vodje papier’, abstract,

vaag, … - Voor sommigen blijft het nog onduidelijk. - Nieuwe personeelsleden krijgen uitleg over de opdrachtverklaring en tekenen voor

ontvangst. - Sommigen denken dat de opdrachtverklaring van ‘bovenaf’ opgelegd is. - Opdrachtverklaring wordt t.g.v. vorming kwaliteitszorg uitgelegd. - Op een enkele vergadering wordt de agenda gekaderd in de opdrachtverklaring. - Opdrachtverklaring bij poetsdienst met praktijksituaties uitgelegd. - Visie is reeds opgenomen in het kwaliteitshandboek van de dienst gezinszorg. - Een waardenkader en ethische gedragscode is opgenomen in de uitgeschreven visies. - Enkele strategische doelstellingen worden geformuleerd: o.a. sociaal huis, investering, … - Operationele doelstellingen worden opgemaakt in het VOK (vast overleg kwaliteitszorg)

maar worden niet of te weinig verspreid in de organisatie. - Bij opstellen van o.v. en visie zijn geen klanten betrokken.

3 s.c. = subcriterium

B - Op dit ogenblik is er een nieuwsbrief (b.v. de personeelsgids die 2X/jaar verschijnt).

Deze mag zeker regelmatiger verschijnen. Nuttige informatie wordt dan sneller en vaker tot bij het personeel gebracht.

- Informatie voor de sociale dienst i.v.m. kwaliteitszorg o.a. procedures maken, kwaliteitszorg, opdrachtverklaring, wordt onvoldoende uitgelegd. Zij blijven met de vraag zitten van waar, van wie komt dat allemaal?

- ‘De manier waarop’ informatie wordt doorgegeven aan medewerkers is niet steeds op maat en volgens de regels van de communicatie.

- Meer acties naar de medewerkers toe. - Opdrachtverklaring en visie écht vertalen naar de medewerkers. - Het echt doordringen van opdrachtverklaring en visie is er nog niet. - Er moet nog meer gecommuniceerd worden. Score: 3.3 Opmerking: Indien de score enkel voor het rusthuis zou geweest zijn, zou ze hoger liggen. In het rusthuis is de opdrachtverklaring en de visie reeds geëvalueerd en bijgestuurd. s.c. 1.2. Een systeem te ontwikkelen en in werking te stellen om de organisatie te (be)sturen. A - Structuur in de organisatie: leidinggevenden aanstellen, VOK, kwaliteitscoördinator,

samenwerkingsverband met andere OCMW’s, teamvergaderingen in OCMW en rusthuis, multidisciplinair team in het rusthuis, kernvergaderingen in de sociale dienst, ….

- Functiebeschrijvingen in de organisatie. - Verplichte kwaliteitshandboeken worden ontwikkeld. - Behoeften en verwachtingen worden slechts ‘reactief’ gebruikt om output en outcome te

bepalen. - Budget als managementinformatiesysteem. - Op de sociale dienst wordt een beperkte meting gedaan van werkdruk. - Een informaticasysteem geeft zicht op interne werking. - Informaticasysteem wordt regelmatig ge-updated. - Systematische registratie van temperatuur van de maaltijden. - Meten van decubitus met de ‘Braden schaal’. - Katz schaal en BEL score. - Start met het CAF. - Samenwerking met andere sociale diensten, samenwerkingsverbanden met andere

OCMW (ISOM). B - Aan ‘vertrouwen’ tussen leidinggevenden en medewerkers moet gewerkt worden.



- Systematische controle is er nog niet. - Ondanks de inspanningen, vermeld in A en systemen die ontwikkeld zijn, zijn we er niet

in geslaagd dat iedereen mee is. Score: 4.5 s.c. 1.3. De medewerkers in de organisatie te motiveren en te (onder)steunen en als rolmodel op te treden. A - Ondersteunen wordt nog te weinig gedaan, b.v. Schouderklopje. - Op personeelsbijeenkomsten wordt meer dan vroeger positieve feedback gegeven. - Positieve feedback is gemakkelijker t.o.v. een groep. - Individueel wordt toch regelmatig een positieve opmerking gegeven. - Personeel op een ‘eerbiedwaardige’ manier aanspreken b.v. poetshulp. - Vormingsbeleid toont aan dat personeel ondersteund wordt. - Functioneringsgesprekken bieden een mogelijkheid om feedback te geven naar de

leidinggevenden maar de functioneringsgesprekken hebben een beetje een negatieve bijklank.

- Enkele personeelsleden zullen in een functioneringsgesprek bang zijn om hun mening te geven.

- Vertrouwen kan gestimuleerd worden door o.a. positieve feedback. - Aanstellen van referentiepersonen. - Persoonlijke kwaliteiten worden aangesproken om een taak of opdracht uit te voeren

B - Een compliment geven aan leidinggevenden gaat gemakkelijker dan aan de medewerkers.

Voor de medewerkers moet dit meer gebeuren. 2 verantwoordelijken zeggen dat ze dat al meer doen.

- Leidinggevenden moeten hun voorbeeldfunctie gebruiken om op grotere activiteiten, zoals de wafelenbak, aanwezig te zijn. Dit is één van de manieren om hun aanwezige medewerkers te motiveren en/of te ondersteunen.

- De bedoeling van functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken moet blijvend uitgelegd worden. Personeelsleden moeten positiever staan tegenover deze gesprekken. Zij moeten ook goed weten hoe deze gesprekken in mekaar zitten en wat de mogelijkheden ervan zijn.

- Een open klimaat waar feedback nodig en mogelijk is. - Vertrouwen tussen verantwoordelijken. - Er zijn voldoende overleggroepen aanwezig. Opgelet met bijkomende werkgroepen. - Momenteel is er veel drukte: kwaliteitshandboek rusthuis, drukte op de sociale dienst

(veranderingen van wetten). Mogelijkheid bekijken om rust in te bouwen. Kan ook door de overheid voorzien worden.

Score: 3.5 s.c. 1.4. De relaties met de politici en de andere belanghebbenden te beheren. A - Deelname aan de wettelijke organen. - Deelname aan belangengroepen, SIT, ISOM, Welzijnszorg. - Medewerking aan seniorenraad. B - Interne audit, onderzoek van processen, financiële controles. - We moeten nog meer werken in termen van outcome, doelstellingen bepalen en

verwachte resultaten eraan koppelen. Score: 4


Dag 2: 10 mei 2004 16.15h – 19h CRITERIUM 2 : STRATEGIE EN PLANNING Ga na wat de organisatie doet om s.c. 2.1. Informatie te verzamelen over de actuele en toekomstige behoeften van de belanghebbenden. A - Op het OCMW gebeurt een registratie van de hulpvragen. - Verschillende wachtlijsten in rusthuis en OCMW geven behoeften aan. - Variabelen worden ter beschikking gesteld door de overheid of andere partners. - Het vaststellen van behoeften bij cliënten, belanghebbenden gebeurt dikwijls

gevoelsmatig. B - De vraag om systematische bevraging bij belanghebbenden, cliënten. - De opdrachtverklaring vermeldt ‘pro-actief’ nieuwe noden opsporen. Dit is nog niet

gebeurd. Score: 1.5 s.c. 2.2. De strategie en de planning op te stellen, te evalueren en te actualiseren. A - Tijdsplanning bij de verschillende diensten. - Lange termijnplanning i.v.m. personeel, b.v. personeelsbehoeftenplan,

hoofdverpleegkundige. - Aankopen van materiaal worden gepland. - Functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken worden gepland. - Kwaliteitshandboek: maken en uitvoeren van procedures. - Planning in het VOK. - Investeringen worden geprogrammeerd in de budgetcommissie. - Planning van de opstart van de dienst gezinszorg. - In het rusthuis worden belanghebbenden,o.a. bewoners, familie sporadisch betrokken bij

het opstellen, evalueren, … van de werking (bewoners- en familieraad). - Budget, personeelsinzet worden continu geëvalueerd. - Activiteiten, bv familieavond, kerstmarkt, worden steeds geëvalueerd.


B - Plannen worden niet allemaal op papier gezet. Zou in het rusthuis meer mogen. B.v.

binnen X – aantal jaar een derde tillift aankopen. - Tevredenheidsmetingen moeten meer op de effecten uitgevoerd worden. Niet alleen op

de resultaten. Score: 2.9 s.c. 2.3. De strategie en de planning te implementeren in de ganse organisatie. A - Strategie wordt duidelijk uitgelegd, bv. tilcoach, , kwaliteitscoördinator. - Informatiekanalen zijn er op alle niveaus. - Werkgroepen, stuurgroepen, managementorganen bestaan op alle niveaus. B - Zoals eerder reeds gezegd moeten we ook hier de strategie en de planning voor de

medewerkers meer verstaanbaar maken. Duidelijker uitleggen door voorbeelden aan te halen die betrekking hebben op hun eigen werk.

- Of de informatie bij de medewerkers duidelijk overgekomen is, moeten we meten. “Meten om te weten.”

- Er zijn te veel werkgroepen, overlegmomenten. Score: 3 CRITERIUM 3: HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Ga na wat de organisatie doet om s.c. 3.1. De menselijke middelen te plannen, te beheren en te verbeteren, afgestemd op de strategie en de planning. A - Structureel is de organisatie uitgebouwd, o.a. personeelskader, personeelsbehoeftenplan,

vormingsbeleid en vormingsverantwoordelijke. - Taken worden opgegeven a.d.h.v. competenties. - Informatiemomenten voor personeel worden systematisch georganiseerd. - Voorzien van aangepaste hulpmiddelen, o.a. tilliften … - Toegang voor minder – validen wordt aangepast, cfr. raadslid. B / Score: 3.8


s.c. 3.2. De competenties van de medewerkers te identificeren, te ontwikkelen en te gebruiken in onderlinge afstemming met de doelstellingen van het individu, het team en de organisatie. A - Functioneringsgesprekken en evaluaties identificeren de competenties. - Kennismakingsgesprek bij nieuwe personeelsleden, cfr. directeur. - Aanwervings – of bevorderingsexamen. - Leidinggevende technieken worden in teams of op cursussen ingeoefend. - Opleidingsplan voor de organisatie en volgens individuele behoeften. - Leren tijdens het werken is mogelijk. - In het rusthuis is gedurende jaren opleiding gegeven i.v.m. feedback. - Voor leidinggevende wordt een intervisie georganiseerd. B - Nieuwe medewerkers systematisch begeleiden en ondersteunen (coaching). - Regels communicatie, o.a. feedback, opfrissen. Score: 3.5 s.c. 3.3. De medewerkers te betrekken door dialoog en het geven van verantwoordelijkheid. A - Dialoog wordt gestimuleerd in werkgroepen, teamvergaderingen, bij vorming enz. - Enkele medewerkers durven een echte dialoog in hun groep aangaan (meestal gaat het

over dezelfde mensen). - Ideeën en suggesties kunnen in vergaderingen en werkgroepen voorgebracht worden. - Uitschrijven van processen wordt volop gedaan. - Afspraken kunnen in functioneringsgesprekken gemaakt worden. B - Medewerkers gaan te weinig in op stimulansen om ideeën, meningen te geven. De

oorzaak hiervan moet nagegaan worden. - Blijven uitleggen wat een ‘open werkklimaat’ betekent. Score: 3.2


CRITERIUM 4: PARTNERSHIPS EN MIDDELEN Ga na welke maatregelen worden genomen opdat de organisatie s.c. 4.1. De relaties met de sleutelpartners ontwikkelt en onderhoudt. A - Het OCMW stimuleert deelname aan beroepsgroepen, o.a. vereniging OCMW –

secretarissen, VEMASOK, VDOR… - Het OCMW stimuleert deelname aan multifunctioneel overleg, o.a. SIT en deelname aan

verschillende beleidsorganen, o.a. Welzijnszorg Kempen. B / Score: 3.4 Dag 3: 3 juni 2004 9h – 12h s.c. 4.2. De partnershiprelatie met de burger / klant ontwikkelt en onderhoudt. A - Organiseren van bewoners – en familieraad in rusthuis. - Informatie van het OCMW in Groboscoop (gemeenteblad). - Organiseren van een zitdag op de sociale dienst. - Ontwikkelen van een web – site. - Organiseren van gemeenschappelijke activiteiten, o.a. tuinfeest. - Deelname in seniorenraad door rusthuis en OCMW. - Openbaarheid van de OCMW – raad. - Organiseren van multidisciplinair overleg voor integrale aanpak cliënt (OCMW + rusthuis). - Informatievergaderingen gezinszorg. - Onthaal van bewoners i.s.m. gemeentebestuur. - Vermelden van naam van contactpersoon op briefwisseling. - Organiseren van onthaalfunctie in rusthuis/OCMW. B - Bij zitdag op sociale dienst naam vermelden, je bekendmaken (cfr. referentiepersoon). Dit

moet meer gedaan worden, niet iedereen doet dat. - Rusthuis: we kunnen de klanten, familie nog meer betrekken bij activiteiten. Dit

mag/moet meer zijn in het rusthuis.


→ Toekomstgericht kunnen we aan deze maatregel meer en meer tegemoetkomen door de oprichting van het ‘sociaal huis’. Score: 2.9 s.c. 4.3. De kennis beheert. A - Aanwerven van vormingsambtenaar. - Installeren en regelmatig vernieuwen van software. - Multidisciplinair overleg b.v. in het rusthuis. - Elektronische berichtgeving en intranet. - Bijwonen van studiedagen, bijscholingen. - Abonnementen op vakliteratuur. - Overleg met beroepsgroepen. - Aanduiden van referentiepersonen voor een bepaalde deeltaak. - Opmaak van procedures + registratie. B - De noodzaak van abonnementen van boeken/tijdschriften nagaan. - Registreren wat je dagelijks doet moet nog meer gebeuren op het OCMW. - Alles wat in de hoofden zit van het personeel moet op papier komen. - Om bij afwezigheid van een personeelslid (ziekte, ontslag) het werk op te vangen, moet

de taakinhoud op papier gezet worden. - OCMW – statuut meer toegankelijk maken voor personeel. Score: 3 s.c. 4.4. De financiën beheert. A - Functie van ontvanger. - Opmaak van budget. - Aanwerving van boekhouder. - Opmaak van procedures i.v.m., o.a. facturatie rusthuis/OCMW. - Audit intern en extern. - Systematische budgetcontroles. - Pilootproject NOB. - Activiteitencentra. - Toewijzen van budgethouderschap. - Overleg met de gemeente. - Prijsvergelijkingen op niveau van diensten en activiteitencentra.


B - De gezinszorg zal vanaf volgend jaar over een apart activiteitencentrum beschikken,

hierdoor kunnen de financiën efficiënter beheerd worden. - Vergelijken van prijzen in de organisatie moet blijvend gebeuren: zo houden we de

kwaliteit hoog en kunnen we toch eventueel besparen. Score: 3.6 s.c. 4.5. De technologie beheert. A - Softwareprogramma’s voor allerhande toepassingen voorzien. - Regelmatig upgraden van software. - Opleiding van personeel i.v.m. aanpassingen software. - Vernieuwing van telefooncentrale, server. - Gebruik van mail. - Installatie van draagbare telefonie. - Installatie van gasverwarming i.p.v. stookolie. - Tilliften, hoog laag baden en bedden in het rusthuis. B / Score: 4 s.c. 4.6. De gebouwen en uitrustingen beheert. A - Geplande investeringen, cfr.masterplan. - Stimuleren van bouw sociale woningen. - Meewerken aan bouwen service – flats. - Onthaal OCMW, ‘sociaal huis’. - Renovatie van bejaardenwoningen. - Parking voor gehandicapten voorzien aan rusthuis/OCMW. - Investering in materiaal voor verpleegkundigen, verzorgenden, tilliften, baden, bedden. - Aandacht voor veiligheid. - Inrichting van nieuw werkhuis. - Voorzien van gepast budget. - Aankoop van transportmiddelen. - Toegankelijkheid van rusthuis/OCMW. - Personeel voor rusthuis/OCMW, technische dienst.


B - Toegankelijkheid van het OCMW moet zichtbaarder gemaakt worden: ev. een bord

hangen met ‘ingang OCMW’. - Signaleren toegankelijkheid rusthuis – RVT. - Toegankelijkheid bij de zitdag te Bouwel : is gepland (verbouwing van het gebouw) door

gemeentebestuur. Score: 4 CRITERIUM 5: MANAGEMENT VAN DE PROCESSEN EN DE VERANDERING Ga na wat de organisatie doet om s.c. 5.1. De processen te identificeren, te ontwerpen, te beheren en te verbeteren. A - Kwaliteitshandboeken opmaken, beschrijven van processen en procedures. - Evalueren van diensten door OCMW, o.m. prijszetting van de poetsdienst, prijs

bejaardenwoningen, procedure noodwoningen, eventueel opstarten van een dienstencheque – organisatie.

- Uitgeven van activiteiten, o.m. was van het rusthuis, maaltijdbedeling, … B - Processen systematisch bijsturen op basis van metingen. - Tevredenheidsmetingen, registratie, …. Score: 3.3 s.c. 5.2. De diensten / producten te ontwikkelen en af te leveren door de burger / klant erbij te betrekken. A - Installatie van een loket in het OCMW. - Verandering van systeem van warme maaltijden. - Aanpassing van het maaltijdsysteem in het rusthuis n.a.v. bevraging. - Voorzien van een avondzitdag op het OCMW door de sociale dienst en de voorzitter. - Familie – raad en bijeenkomsten in het rusthuis. - Bewonersraad in het rusthuis. - Informatie in o.a. gemeenteberichten - Toegankelijkheid van de voorzieningen zijn er in het rusthuis en in het OCMW.


- Klachtenprocedure van de dienst gezinszorg, poetsdienst. B - Behoefteonderzoek wordt niet gedaan. Score: 1.3 s.c. 5.3. De modernisering en de vernieuwing te plannen en te beheren. A - Overleg met medewerkers over eventuele verbeteringen, veranderingen. - Intervisie met verantwoordelijken. B - Op een functieoverleg mag, moet elke medewerker zijn mening kunnen geven. Wordt

door enkele mensen als prioriteit aangehaald. - Een contactpersoon die agendapunten op het functieoverleg brengt, kan

drempelverlagend werken. - Op de teamvergadering van het rusthuis durven mensen niet alles te zeggen door de

‘kloof’ baas – medewerker. - Voorbeeldfunctie van de verantwoordelijke!!!! Score: 2 CRITERIUM 6: RESULTATEN BIJ DE BURGER / KLANT Ga na welke resultaten de organisatie bereikt om aan de behoeften en verwachtingen van de burgers / klanten tegemoet te komen aan de hand van s.c. 6.1. De resultaten van tevredenheidsmetingen bij burgers / klanten. A - Tevredenheidsmeting in de gezinszorg. - Bevraging bij bewoners – en familieraad + daaropvolgende actie. - Bevraging bij informele contacten. - Opvolging op sociale dienst en bijsturing. B - Hier werken we nog altijd op dezelfde manier: wij denken dat burgers/klanten b.v. te

weinig parking hebben, maar het voorzien van extra parking gebeurt niet op basis van de vraag: ‘hebben jullie te weinig parking?’

- Informele bevraging gebeurt wel, maar er wordt geen systematische enquête afgenomen.


Score: 0.9 s.c. 6.2. Indicatoren van burger / klant gerichte metingen. A RUSTHUIS Keuken - Temp.metingen van maaltijden, diepvriezers en koeling, aantal maaltijden. - Meting van bacteriële aanwezigheid. - Voorraadbeheer. Verzorging/verpleging - Aantal kg was. - Valverslagen. - Katz – score. - Persoonsgebonden parameters, o.a. Bloed, gewicht, … - Decubitus. - Klachtenboek. OCMW - Bel score. - Onthaal. - Registratie van soort hulpvraag. - Leefloon, vluchtelingen, … - Klachtenboek dienst gezinszorg. B / Score: 1.3 CRITERIUM 7: RESULTATEN BIJ DE MEDEWERKERS Ga na welke resultaten de organisatie op dit vlak bereikt aan de hand van s.c. 7.1. De resultaten van de metingen van de tevredenheid en de motivatie van de medewerkers. A - Organisatie van sociale activiteiten vs. aantal aanwezigen. - Functioneringsgesprekken vs. afspraken die daaraan gekoppeld worden. - Aantal klachten i.v.m. onder meer loon, vakantie, loopbaan.


- Personeelsverloop. - Persoonlijke gesprekken (informeel). B - “Er wordt niks gedaan voor het personeel.” - Functioneringsgesprekken: meer uitleggen aan personeel. Score: 2.5 s.c. 7.2. Interne indicatoren van de resultaten bij de medewerkers. A - Personeelsverloop. - Ziektebriefjes. - Evaluatiegesprekken. - Controle van afwerking van een kamer na poetsen. - Opleiding. - Controle op budget. - Extra inzet voor o.a. kerstmarkt. - Aantal mensen dat meewerkt aan werkgroepen, uitwerken procedures, enz. - Vergelijken van externe controle met eigen werk. B / Score: 2.7


Dag 4: 24 juni 2004 19h – 20.30h CRITERIUM 8: RESULTATEN IN DE SAMENLEVING Ga na welke weerslag de organisatie heeft op de samenleving aan de hand van s.c. 8.1. De resultaten op maatschappelijk vlak. A - Zie jaarverslag. - “De leden van de vergadering hebben een goed beeld van de aangeboden diensten.” - Het loket is ontstaan wat de wachttijd doet indijken. B - Wachttijden in o.a. een wachtzaal. Dat wachten kunnen de mensen niet goed

appreciëren. Score: 4 s.c. 8.2. Resultaten op vlak van het leefmilieu. A - Fietsvergoeding. - Omschakeling verwarming van stookolie naar gas. - Groendak. - Comité preventie en bescherming, persoonlijke beschermingsmiddelen, veiligheid van

bewoners, personeel, … - Bij nieuwbouw, verbouwing wordt rekening gehouden met duurzaamheidsprincipes. - Er zijn reeds verbeterpunten van afval: verwarming, ramen. B - Afvalverwerking in de keuken, blikjesautomaat i.p.v. flesjes, papier. Score: 2 CRITERIUM 9: RESULTATEN OP HET VLAK VAN DE SLEUTELACTIVITEITEN Ga de tendensen na inzake de resultaten van de organisatie op het vlak van


s.c. 9.1. De doelbereiking. A - Goed uitgebouwde dienstverlening (diensten in het OCMW, rusthuis). - Lokaal – sociaal beleidsplan samen met het gemeentebestuur. - Resultaat van de inspectie gezinszorg, externe audit, inspectie rusthuis is goed. - Grote investering in opleiding personeel. - Beperkt goede aanwending van informatietechnologie. B - Klusjesdienst: vraag is groter dan het aanbod. (inschakeling mensen van beschutte

werkplaats?). - Sociaal onderzoek. - Efficiënter gebruik van PC! - Het gebruik van de mindervalide bus uitbreiden? Score: 3.3 s.c. 9.2. Financiële resultaten. A - Budgetcommissie houdt toezicht op eigen financiën via o.a. budgetcontrole. - Externe audit. - Inspecties van o.a. leefloon, vluchtelingen, LOI (lokaal opvanginitiatief), GESCO, … - Budgethouders hebben bevoegdheid om budget te controleren. - Betrekken van verantwoordelijken bij de opmaak van budgetten. B / Score: 3.5 Algemene opmerking: - HRM + leiderschap hadden we naar achteren moeten verplaatsen om te evalueren. De

groep is dan meer ontspannen. - 8.1. De resultaten op maatschappelijk vlak: score 4: dit is een hoge score!


5. VOK: selectie prioriteiten

5.1. Automatische rangschikking. Op basis van de CAF – oefening volgt een automatische rangschikking van de subcriteria door de gegeven scores (consensus), in stijgende volgorde. Achter elk subcriterium geven we opnieuw de verbeterpunten en ideeën van de groep weer. 1. 6.1. De resultaten van tevredenheidsmetingen bij burgers/klanten. (0.9) verbeterpunten: - Hier werken we nog altijd op dezelfde manier: wij denken dat burgers / klanten b.v. te

weinig parking hebben, maar het voorzien van extra parking gebeurt niet op basis van de vraag: ‘hebben jullie te weinig parking?’

- Informele bevraging gebeurt wel, maar er wordt geen systematische enquête afgenomen. 2. 6.2. Indicatoren van burger/klant gerichte metingen. (1.3) verbeterpunten: / 3. 5.2. De diensten/producten te ontwikkelen en af te leveren door de burger/klant erbij te betrekken. (1.3) verbeterpunten: - Behoefteonderzoek wordt niet gedaan. 4. 2.1. Informatie te verzamelen over de actuele en toekomstige behoeften van de belanghebbenden. (1.5) verbeterpunten: - De vraag om systematische bevraging bij belanghebbenden, cliënten. - De opdrachtverklaring vermeldt ‘pro-actief’ nieuwe noden opsporen. Dit is nog niet

gebeurd. 5. 5.3. De modernisering en de vernieuwing te plannen en te beheren. (2) verbeterpunten: - Op een functieoverleg mag, moet elke medewerker zijn mening kunnen geven. Wordt

door enkele mensen als prioriteit aangehaald. - Een contactpersoon die agendapunten op het functieoverleg brengt, kan

drempelverlagend werken. - Op de teamvergadering van het rusthuis durven mensen niet alles te zeggen door de

‘kloof’ baas – medewerker. - Ontwikkelen en afstemmen van de leiderschapsattitude op de opdrachtverklaring en visie

van de organisatie. (voorbeeldfunctie van de verantwoordelijke)


6. 8.2. Resultaten op vlak van het leefmilieu. (2) verbeterpunten: - Afvalverwerking in de keuken, blikjesautomaat i.p.v. flesjes, papier. 7. 7.1. De resultaten van de metingen van de tevredenheid en de motivatie van de medewerkers. (2.5) verbeterpunten: - “Er wordt niks gedaan voor het personeel.” - Functioneringsgesprekken: meer uitleggen aan personeel. 8. 7.2. Interne indicatoren van de resultaten bij de medewerkers. (2.7) verbeterpunten: / 9. 2.2. De strategie en de planning op te stellen, te evalueren en te actualiseren. (2.9) verbeterpunten: - Plannen worden niet allemaal op papier gezet. Zou in het rusthuis meer mogen. B.v.

binnen X – aantal jaar een derde tillift aankopen. - Tevredenheidsmetingen moeten meer op de effecten uitgevoerd worden. Niet alleen op

de resultaten. 10. 4.2. De partnershiprelatie met de burger/klant ontwikkelt en onderhoudt. (2.9) verbeterpunten: - Bij zitdag op sociale dienst naam vermelden, je bekendmaken (cfr. referentiepersoon). Dit

moet meer gedaan worden, niet iedereen doet dat. - Rusthuis: we kunnen de klanten, familie nog meer betrekken bij activiteiten. Dit mag /

moet meer zijn in het rusthuis. → Toekomstgericht kunnen we aan deze maatregel meer en meer tegemoetkomen door de oprichting van het ‘sociaal huis’. 11. 2.3. De strategie en de planning te implementeren in de ganse organisatie. (3) verbeterpunten: - Zoals eerder reeds gezegd moeten we ook hier de strategie en de planning voor de

medewerkers meer verstaanbaar maken. Duidelijker uitleggen door voorbeelden aan te halen die betrekking hebben op hun eigen werk.

- Of de informatie bij de medewerkers duidelijk overgekomen is, moeten we meten. “Meten om te weten.”

- Er zijn te veel werkgroepen, overlegmomenten. 12. 4.3. De kennis beheert. (3) verbeterpunten: - De noodzaak van abonnementen van boeken / tijdschriften nagaan. - Registreren wat je dagelijks doet moet nog meer gebeuren op het OCMW. - Alles wat in de hoofden zit van het personeel moet op papier komen.


- Om bij afwezigheid van een personeelslid (ziekte, ontslag) het werk op te vangen, moet de taakinhoud op papier gezet worden.

- OCMW – statuut meer toegankelijk maken voor personeel. 13. 3.3. De medewerkers te betrekken door dialoog en het geven van verantwoordelijkheid. (3.2) verbeterpunten: - Medewerkers gaan te weinig in op stimulansen om ideeën, meningen te geven. De

oorzaak hiervan moet nagegaan worden. - Blijven uitleggen wat een ‘open werkklimaat’ betekent. 14. 1.1. Leiding te geven aan de organisatie: visie, missie en waarden ontwikkelen en communiceren. (3.3.) verbeterpunten: - Op dit ogenblik is er een nieuwsbrief (b.v. de personeelsgids die 2X/jaar verschijnt). Deze

mag zeker regelmatiger verschijnen. Nuttige informatie wordt dan sneller en vaker tot bij het personeel gebracht.

- Informatie voor de sociale dienst i.v.m. kwaliteitszorg o.a. procedures maken, kwaliteitszorg, opdrachtverklaring, werd onvoldoende uitgelegd. Zij bleven met de vraag zitten van waar, van wie komt dat allemaal?

- ‘De manier waarop’ informatie wordt doorgegeven aan medewerkers is niet steeds op maat en volgens de regels van de communicatie.

- Meer acties naar de medewerkers toe. - Opdrachtverklaring en visie écht vertalen naar de medewerkers. - Het echt doordringen van opdrachtverklaring en visie is er nog niet. - Er moet nog meer gecommuniceerd worden. 15. 5.1. De processen te identificeren, te ontwerpen, te beheren en te verbeteren. (3.3.) verbeterpunten: - Processen systematisch bijsturen op basis van metingen. - Tevredenheidsmetingen, registratie, …. 16. 9.1. De doelbereiking. (3.3.) verbeterpunten: - Klusjesdienst: vraag is groter dan het aanbod. (inschakeling mensen van beschutte

werkplaats?). - Sociaal onderzoek. - Efficiënter gebruik van PC! - Het gebruik van de mindervalide bus uitbreiden? 17. 4.1. De relaties met de sleutelpartners ontwikkelt en onderhoudt. (3.4.) verbeterpunten: / 18. 1.3. De medewerkers in de organisatie te motiveren en te (onder)steunen en als rolmodel op te treden. (3.5) verbeterpunten:


- Een compliment geven aan leidinggevenden gaat gemakkelijker dan aan de medewerkers. Voor de medewerkers moet dit meer gebeuren. 2 verantwoordelijken zeggen dat ze dat al meer doen.

- Leidinggevenden moeten hun voorbeeldfunctie gebruiken om op grotere activiteiten, zoals de wafelenbak, aanwezig te zijn. Dit is één van de manieren om hun aanwezige medewerkers te motiveren en/of te ondersteunen.

- De bedoeling van functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken moet blijvend uitgelegd worden. Personeelsleden moeten positiever staan tegenover deze gesprekken. Zij moeten ook goed weten hoe deze gesprekken in mekaar zitten en wat de mogelijkheden ervan zijn.

- Een open klimaat waar feedback nodig en mogelijk is. - Vertrouwen tussen verantwoordelijken. - Er zijn voldoende overleggroepen aanwezig. Opgelet met bijkomende werkgroepen. - Momenteel is er veel drukte: kwaliteitshandboek rusthuis, drukte op de sociale dienst

(veranderingen van wetten). Mogelijkheid bekijken om rust in te bouwen. Kan ook door de overheid voorzien worden.

19. 3.2. De competenties van de medewerkers te identificeren, te ontwikkelen en te gebruiken in onderlinge afstemming met de doelstellingen van het individu, het team en de organisatie. (3.5) verbeterpunten: - Nieuwe medewerkers systematisch begeleiden en ondersteunen (coaching). - Regels communicatie, o.a. feedback, opfrissen. 20. 9.2. Financiële resultaten (3.5) verbeterpunten: / 21. 4.4. De financiën beheert. (3.6) verbeterpunten: - De gezinszorg zal vanaf volgend jaar over een apart activiteitencentrum beschikken,

hierdoor kunnen de financiën efficiënter beheerd worden. - Vergelijken van prijzen in de organisatie moet blijvend gebeuren: zo houden we de

kwaliteit hoog en kunnen we toch eventueel besparen. 22. 3.1. De menselijke middelen te plannen, te beheren en te verbeteren, afgestemd op de strategie en de planning. (3.8) verbeterpunten: / 23. 1.4. De relaties met de politici en de andere belanghebbenden te beheren. (4) verbeterpunten: - Interne audit, onderzoek van processen, financiële controles. - We moeten nog meer werken in termen van outcome, doelstellingen bepalen en

verwachte resultaten eraan koppelen. 24. 4.5. De technologie beheert. (4)


verbeterpunten: / 25. 4.6. De gebouwen en uitrustingen beheert. (4) verbeterpunten: - Toegankelijkheid van het OCMW moet zichtbaarder gemaakt worden: ev. een bord

hangen met ‘ingang OCMW’. - Signaleren toegankelijkheid rusthuis – RVT. - Toegankelijkheid bij de zitdag te Bouwel : is gepland (verbouwing van het gebouw) door

gemeentebestuur. 26. 8.1. De resultaten op maatschappelijk vlak. (4) verbeterpunten: - Wachttijden in o.a. een wachtzaal. Dat wachten kunnen de mensen niet goed

appreciëren. 27. 1.2. Een systeem te ontwikkelen en in werking te stellen om de organisatie te (be)sturen. (4.5) verbeterpunten: - Aan ‘vertrouwen’ tussen leidinggevenden en medewerkers moet gewerkt worden. - Systematische controle is er nog niet. - Ondanks de inspanningen, vermeld in A en systemen die ontwikkeld zijn, zijn we er niet in

geslaagd dat iedereen mee is. Overzicht: 10 laagste scores 1. 6.1. De resultaten van tevredenheidsmetingen bij burgers/klanten. (0.9) 2. 6.2. Indicatoren van burger/klant gerichte metingen. (1.3) 3. 5.2. De diensten/producten te ontwikkelen en af te leveren door de burger/klant erbij te betrekken. (1.3) 4. 2.1. Informatie te verzamelen over de actuele en toekomstige behoeften van de belanghebbenden. (1.5) 5. 5.3. De modernisering en de vernieuwing te plannen en te beheren. (2) 6. 8.2. Resultaten op vlak van het leefmilieu. (2) 7. 7.1. De resultaten van de metingen van de tevredenheid en de motivatie van de medewerkers. (2.5) 8. 7.2. Interne indicatoren van de resultaten bij de medewerkers. (2.7)

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6.1. 6.2. 5.2. 2.1. 5.3. 8.2. 7.1. 7.2. 2.2. 4.2.

9. 2.2. De strategie en de planning op te stellen, te evalueren en te actualiseren. (2.9) 10. 4.2. De partnershiprelatie met de burger/klant ontwikkelt en onderhoudt. (2.9)


score

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

6.1. 6.2. 5.2. 2.1. 5.3. 8.2. 7.1. 7.2. 2.2. 4.2.

Overzicht: 10 hoogste scores 1. 1.2. Een systeem te ontwikkelen en in werking te stellen om de organisatie te (be)sturen (4,5) 2. 8.1. De resultaten op maatschappelijk vlak (4,0) 3. 4.6. De gebouwen en de uitrusting beheert (4,0) 4. 4.5. De technologie beheert (4,0) 5. 1.4. De relatie met de politici en de andere belanghebbenden te beheren (4,0) 6. 3.1. De menselijke middelen te plannen, te beheren en te verbeteren, afgestemd op de strategie en de planning (3,8) 7. 4.4. De financiën beheert (3,6) 8. 9.2. Financiële resultaten (3,5) 9. 3.2. De competenties te identificeren, te ontwikkelen en te gebruiken in onderlinge afstemming met de doelstellingen van het individu, het team en de organisatie (3,5) 10. 1.3. De medewerkers in de organisatie te motiveren, te (onder)steunen en als rolmodel op te treden (3,5)

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

1.2. 8.1. 4.6. 4.5. 1.4. 3.1. 4.4. 9.2. 3.2. 1.3.


5.2. Prioriteitenlijst VOK. Uit de verbeterpunten (een 60-tal) opgenomen tijdens de CAF – oefening wordt door elk lid van het VOK* een persoonlijke prioriteitenlijst opgemaakt van 10 ideeën, verbeterpunten. Deze worden op een flap-bord genoteerd en worden gelinkt aan de prioriteitenlijst van de zelf-evaluatiegroep (zie p. 24). Zo komen we tot een prioriteitenlijst van 30 werkpunten. De eerste kolom geeft de plaats van het verbeterpunt aan in de CAF - test. (zie p. 24) De derde kolom turft het aantal keren dat de prioriteit voorkomt bij de deelnemers van het VOK. Het uitroepteken geeft aan dat het thema extra belangrijk is bij de leden van het VOK.

5 ontwikkelen en afstemmen van de leiderschapsattitude op de opdrachtverklaring en visie van de organisatie IIII !

5 en 18 coachen en opvolgen van nieuwe medewerkers en stagiaires II 10 uitbouw sociaal huis (bekendmaking diensten ocmw-gemeente + III samenwerking andere diensten)

12 strategische posities veilig stellen (administratief) I ! 5 functioneringsgesprekken positief bekrachtigen I 5 intervisiegroep leidinggevenden (extern) - communicatietechniek III !

12 structureren dossiers sociale dienst II aanpassen onthaal - snelloket I

10 betere informatie naar de inwoners van Grobb, (zowel van OCMW als rh) II 1/2/3/4 tevredenheidsmeting van de klanten van OCMW en rh IIII

12 administratieve en sociale processen omschrijven III verder uitbouwen dossierbespreking sociale dienst I

12 processen en procedures implementeren en opvolgen I 7 en 8 tevredenheidsmeting personeel + stressbestendigheid soc, assistenten II

3en4en10 familie meer betrekken bij rusthuiswerking I functioneringsomschrijvingen herzien - communicatie I 9 blijven verkondigen van opdrachtverklaring - visie II

10 en 5 nieuwe elan vrijwilligerswerking (uitbouw + vorming) I statuut-reglementen meer bekend maken (internet - op het werk) I

12 implementeren elektronische dossiers soc, dienst (verslaggeving - beslis,brieven) I 4 pro-actief noden opzoeken (toekomstige cliënten of familie van cliënten) I gedeeltelijke specialisatiefuncties I 9 opstart managementteam + bekendmaken I

18 warme maaltijden in eigen beheer I 12 IRIS-programma beter gebruiken I voorstellen personeel OCMW naar cliënten toe I 5 onderzoeken oorzaken "niet durven uitspreken van eigen mening" I 7 CAF - herhaling I

10 samenwerking andere partners o,a, kortverblijf II 10 uitwisseling informatie thuisdiensten - rushuis (praktisch) I

*VOK = Vast Overleg Kwaliteitszorg


5.3. Van verbeterpunt naar beleidsnota. In een laatste stap geeft elke deelnemer van het VOK aan de 30 actiepunten (verbeterpunten) een score van 1 tot 10, rekening houdend met de beleidsnota en het meerjarenplan. 1= van hoge prioriteit, 10= van lage prioriteit. Op deze manier krijgen we een nieuwe top tien om in een advies aan de OCMW – raad voor te stellen. (zie ook bijlage 3) De eerste kolom geeft de plaats van het verbeterpunt aan in de CAF - test. (zie p. 24)

De derde kolom turft het aantal keren dat de prioriteit voorkomt bij de deelnemers van het VOK.

Kolom vier geeft de gezamenlijke score van alle leden van het VOK (som: het aantal)

5 Ontwikkelen en afstemmen van de leiderschapsattitude op de opdrachtverklaring en visie van de organisatie IIII ! 1

1/2/3/4 tevredenheidsmeting van de klanten van OCMW en rh IIII 1,32

9 opstart managementteam + bekendmaken I 1,33

5 en 18 coachen en opvolgen van nieuwe medewerkers en stagiaires II 1,66

functioneringsomschrijvingen herzien - communicatie I 2

10 uitbouw sociaal huis (bekendmaking diensten ocmw-gemeente + III 2,33

samenwerking andere diensten)

5 functioneringsgesprekken positief bekrachtigen I 2,33

12 strategische posities veilig stellen (administratief) I ! 2,5

5 intervisiegroep leidinggevenden (extern) - communicatietechniek III ! 3,25

12 structureren dossiers sociale dienst II 3,33

aanpassen onthaal - snelloket I 3,33

10 betere informatie naar de inwoners van Grobb, (zowel van OCMW als rh) II 3,66

12 administratieve en sociale processen omschrijven III 3,66

verder uitbouwen dossierbespreking sociale dienst I 3,66

12 processen en procedures implementeren en opvolgen I 3,75

7 en 8 tevredenheidsmeting personeel + stressbestendigheid soc, assistenten II 4

3en4en10 familie meer betrekken bij rusthuiswerking I 4

9 blijven verkondigen van opdrachtverklaring - visie II 4,25

10 en 5 nieuwe elan vrijwilligerswerking (uitbouw + vorming) I 4,33

statuut-reglementen meer bekend maken (internet - op het werk) I 4,5

12 implementeren elektronische dossiers soc, dienst (verslaggeving - beslis,brieven) I 4,66

4 pro-actief noden opzoeken (toekomstige cliënten of familie van cliënten) I 4,66

gedeeltelijke specialisatiefuncties I 5,33

18 warme maaltijden in eigen beheer I 5,33

12 IRIS-programma beter gebruiken I 5,66

voorstellen personeel OCMW naar cliënten toe I 6

5 onderzoeken oorzaken "niet durven uitspreken van eigen mening" I 6

7 CAF - herhaling I 6,25

10 samenwerking andere partners o,a, kortverblijf II 6,33

10 uitwisseling informatie thuisdiensten - rushuis (praktisch) I 7,33


De prioriteiten worden terug gelinkt aan de subcriteria om het karakter en de uitkomst van het CAF volledig te houden. De eerste tien subcriteria die de laagste scores hebben en dus prioritair behandeld worden: 1. 6.1. De resultaten van tevredenheidsmetingen bij burgers/klanten. (0.9) 2. 6.2. Indicatoren van burger/klant gerichte metingen. (1.3) 3. 5.2. De diensten/producten te ontwikkelen en af te leveren door de burger/klant erbij te betrekken. 4. 2.1. Informatie te verzamelen over de actuele en toekomstige behoeften van de belanghebbenden. (1.5) 5. 5.3. De modernisering en de vernieuwing te plannen en te beheren. (2) 6. 8.2. Resultaten op vlak van het leefmilieu. (2) 7. 7.1. De resultaten van de metingen van de tevredenheid en de motivatie van de medewerkers. (2.5) 8. 7.2. Interne indicatoren van de resultaten bij de medewerkers. (2.7) 9. 2.2. De strategie en de planning op te stellen, te evalueren en te actualiseren. (2.9) 10. 4.2. De partnershiprelatie met de burger/klant ontwikkelt en onderhoudt. (2.9) De prioriteitenlijst met eraan verbonden de subcriteria die betrekking hebben op het thema: 1. Ontwikkelen en afstemmen van de leiderschapsattitude op de opdrachtverklaring en visie

van de organisatie. 5.3. 2. Tevredenheidsmeting van de klanten van het OCMW en het rusthuis. 6.1. / 6.2. / 5.2. / 2.1. 3. Opstart managementteam + bekendmaken. 2.2. 4. Coachen en opvolgen van nieuwe medewerkers en stagiaires. 5.3. / 1.3. 5. Functieomschrijvingen herzien. 7.1. 6. Aanpassen onthaal – snelloket – éénloketfunctie. 5.3. 7. Blijvend uitleggen van de opdrachtverklaring en de visie. 2.2. 8. Uitbouw sociaal huis. 4.2. 9. Functioneringsgesprekken meer integreren. 5.3. 10. Strategische functies en taken om de continuïteit te waarborgen. 4.3. 11. Intervisiegroep leidinggevenden (extern) oprichten – communicatietechniek. 5.3. 12. Dossiers van de sociale dienst structureren. 4.3. 13. De inwoners van Grobbendonk informeren over de diensten van het OCMW en het

rusthuis. 4.2. 14. Administratieve en sociale processen omschrijven. 4.3. 15. Uitbouw dossierbespreking sociale dienst. 2.2. 16. Processen en procedures implementeren en opvolgen (gezinszorg en rusthuis). 4.3. 17. Tevredenheidsmeting personeel + stressbestendigheid sociaal assistenten. 7.1. / 7.2. 18. Familie meer betrekken bij de rusthuiswerking. 5.2. / 2.1. / 4.2. 19. Nieuw elan geven aan vrijwilligerswerking (uitbouw + vorming). 5.3. / 4.2. 20. Statuut – reglementen meer bekendmaken. 5.3. / 4.3. 21. Implementeren van de elektronische dossiers van de sociale dienst. 4.3. 22. Pro-actief noden opzoeken bij toekomstige cliënten of familie van cliënten. 2.1. 23. Waar nodig specialisatie binnen de dienst doorvoeren. 5.3. / 4.3. 24. Maaltijdbedeling aan huis in eigen beheer organiseren. 1.3.


25. IRIS-programma beter benutten. 4.3. 26. De oorzaken van terughoudendheid, bij personeelsleden bij het geven van feedback,

nagaan. 5.3. 27. CAF – herhaling. 7.1. 28. Samenwerking met andere partners bevorderen. 4.2. 29. Uitwisseling informatie thuisdiensten – rusthuis (praktisch). 4.2. P.S. In het VOK wordt overeengekomen om enkele prioriteiten naar boven te verschuiven, het gaat om prioriteit 6 en 7.



5.4. Advies OCMW – raad. 14 maart 20054

Uiteindelijk komt men tot volgende top 10 – 20 – 30 . Deze prioriteitenlijst gaat als advies naar de OCMW – raad.

1. Ontwikkelen en afstemmen van de leiderschapsattitude op de opdrachtverklaring en visie van de organisatie.

2. Tevredenheidsmeting van de klanten van het OCMW en het rusthuis. 3. Opstart managementteam + bekendmaken. 4. Coachen en opvolgen van nieuwe medewerkers en stagiaires. 5. Functieomschrijvingen herzien. 6. Aanpassen onthaal – snelloket – éénloketfunctie. 7. Blijvend uitleggen van de opdrachtverklaring en de visie. 8. Uitbouw sociaal huis. 9. Functioneringsgesprekken meer integreren. 10. Strategische functies en taken om de continuïteit te waarborgen.

11. Intervisiegroep leidinggevenden (extern) oprichten – communicatietechniek. 12. Dossiers van de sociale dienst structureren. 13. De inwoners van Grobbendonk informeren over de diensten van het OCMW en het

rusthuis. 14. Administratieve en sociale processen omschrijven. 15. Uitbouw dossierbespreking sociale dienst. 16. Processen en procedures implementeren en opvolgen (gezinszorg en rusthuis). 17. Tevredenheidsmeting personeel + stressbestendigheid sociaal assistenten. 18. Familie meer betrekken bij de rusthuiswerking. 19. Nieuw elan geven aan vrijwilligerswerking (uitbouw + vorming). 20. Statuut – reglementen meer bekendmaken.

21. Implementeren van de elektronische dossiers van de sociale dienst. 22. Pro-actief noden opzoeken bij toekomstige cliënten of familie van cliënten. 23. Waar nodig specialisatie binnen de dienst doorvoeren. 24. Maaltijdbedeling aan huis in eigen beheer organiseren. 25. IRIS-programma beter benutten. 26. De oorzaken van terughoudendheid, bij personeelsleden bij het geven van feedback,

nagaan. 27. CAF – herhaling. 28. Samenwerking met andere partners bevorderen. 29. Uitwisseling informatie thuisdiensten – rusthuis (praktisch).

4 zie bijlage 4

5.5. De eerste 10 prioriteiten worden in een tijdpad gegoten.



Nr. Prioriteit

Doelstelling Uitvoering Actieplan Wie, wat, hoe?

Tijdpad Van… tot…

Communicatie + rapportering

1 Ontwikkelen en afstemmen van de leiderschapsattitude op de opdrachtverklaring en visie van de organisatie

Leidinggevenden zijn coachende verantwoordelijken.

VOK Werkgroep leidinggevenden terug starten (intervisie)

Maart 2005 Korte rapportering

2 Tevredenheidsmeting van de klanten, gebruikers van het

- OCMW

- Rusthuis

De mate van tevredenheid van de cliënt kennen om alzo acties te kunnen starten.

Kwaliteitscoördinator Hoe: schriftelijk – interviewstijl Uitgebreidere vragenlijst

Mei 2005 Oktober 2005 Februari 2006 Maart 2006

Onthaal OCMW (exit poll) Onthaal OCMW Thuisdiensten – poetsdienst Rusthuis: algemene bevraging

3 Start managementteam OCMW + bekendmaken

Toekomstvisie versterken.

VOK Juni 2005 N.a.v.personeelsgids

4 Coachen en opvolgen van nieuwe medewerkers

Nieuwe medewerkers een goede basis geven om aan hun nieuwe job te beginnen.

Coach zelf i.s.m. verantwoordelijke en kwaliteitscoördinator

Maart 2005 Mei evaluatie in VOK

5 Functieomschrijvingen herzien

4 functieomschrijvingen herwerken tot voorbereidende tekst door het VOK

Maatschappelijk assistent, verzorgende rusthuis , verpleegkundige, poetsvrouw rusthuis

Juli – augustus 2005

Korte rapportering in het VOK.

6 Aanpassen onthaal – snelloket – éénloketfunctie in OCMW

In mei moet alles ok zijn.

Sociale dienst Maart 2005 Mei – juni 2005

Evaluatie, stand van zaken

7 Blijvend uitleggen van de opdrachtverklaring en de visie

Het belang ervan benadrukken en levendig houden.

VOK September 2005 tijdens infonm. (alle personeelsleden)

-VOK:hoe concreet invullen, wanneer, wie? -functieoverleg:agenda steeds vertrekkend vanuit opdrachtverklaring – visie -kwaliteitszorgnm. Is niet genoeg →communiceren met leidinggevenden

8 Uitbouw sociaal huis Tegemoetkomen aan het lokaal sociaal beleidsplan.

Werkgroep lokaal sociaal beleid Secretaris OCMW

Juni 2005 wordt een voorbereidende tekst sociaal beleidsplan opgemaakt 2006: effectief maken

Verslaggeving.

9 Functioneringsgesprekken meer integreren

Het moet een persoonlijk planningsgesprek worden.

VOK In combinatie met vorming ‘feedback geven’

September 2005 op infonm. bekendmaken

VOK.

10 Strategische functies en taken in procedures en processen neerschrijven om de continuïteit bij afwezigheid te waarborgen.

Permanentie bij afwezigheid.

Kwaliteitscoördinator Leidinggevenden

December 2005 Korte rapportering door kwaliteitscoördinator


6. Informatie personeel Het informeren over de resultaten van de CAF – oefening en zijn prioriteiten aan alle personeelsleden zal gebeuren in drie grote stappen: 14 maart 2005: de raadsleden worden geïnformeerd over de resultaten. 09 mei 2005: de zelf – evaluatiegroep van het CAF wordt uitgebreid geïnformeerd over de audit. (zie bijlage 5) 17 mei 2005: op de familieavond van het rusthuis – RVT De Wijngaard wordt de zelfevaluatie CAF van het OCMW voorgesteld. 6 oktober en 13 oktober 2005: de andere personeelsleden worden geïnformeerd.

OCMW GROBBENDONK · 2014-05-14 · OCMW – Grobbendonk Het CAF – model april – juni 2004 7 1...

Documents

Transcript of OCMW GROBBENDONK · 2014-05-14 · OCMW – Grobbendonk Het CAF – model april – juni 2004 7 1...