Nummer 2 / Mei ’12 FAMILY BUSINESSdoc.mediaplanet.com/all_projects/10208.pdffamiliebedrijven kent...

ACCOUNTANTS EN BELASTINGADVISEURS

6426 BTB Corporate advertentie-banner 266x50mm.indd 1 03-05-12 09:18

Overname Familiebedrĳf gaat hierbĳ doorgaans doordachter te werk

Up to date testamentBevordert het voortbestaan van het familiebedrĳf

Overdracht familiebedrĳfDe crisis biedt volop kansen om concrete stappen te zetten

FAMILY BUSINESSNummer 2 / Mei ’12

Colette Cloosterman - van Eerd: “Onze hele ziel en zaligheid zit erin. Dat is het karakter van de familie: niet rusten totdat het beste resultaat er is.”

PROFESSIONALISEREN MET MEERDERE GENERATIES

FOTO

: JU

MB

O

Nathalie Idsinga: ‘Geven aan goede doelen kan een boost geven aan de sfeer die een bedrijf uitstraalt’

Joost Vat:‘Het bespreekbaar maken en objectiveren van emoties is van cruciaal belang in een familiebedrijf’cruciaal belang in een familiebedrijf’

EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD.

2 · MEI 2012

DE UITDAGING

Het familiebedrĳf:nieuwe kansen na de crisis

Legal experience denkt niet in dossiers, maar in cliënten. De focus ligt op ondernemers in het MKB+ en small cap be-drijven. Familiebedrijven maken daarvan een belangrijk onder-deel uit. Wij bieden specialistische ondersteuning bij alle onder-werpen die deze ondernemers aangaan, zoals op het gebied van financieringen, fusies en overnames, management buy-outs, contracten, arbeidsrecht en intellectuele eigendom.

Een langdurige relatie met de cliënt staat bij ons voorop. Wij kunnen dan doen waar we goed in zijn: oplossings- en resultaat-gericht adviseren, en zonodig procederen.

Legal experience werkt in teams die volledig op elkaar zijn ingespeeld. Dit verzekert korte lijnen en directe toegang tot de partner/contactpersoon die volledig van uw zaak op de hoogte is.

Legal experience heeft vestigingen in Amsterdam en Den Bosch.

Kijk op: www.legalexperience.nl voor de contactgegevens.

In veel familiebedrijven volgen nieuwe bestuurders de naoorlogse generatie op die het bedrijf begonnen is of in de economische groei-jaren het bedrijf een stevige basis gaf. Familiebedrijven worden dan ook in één adem genoemd met woorden als duurzaam en lange termijn. Peter Verbaas van het Nyenrode Wealthmanagement center vertelt:

Het familiebedrijf wordt vaak geroemd als drijvende kracht voor de Nederland-se economie. Talloze studies wezen er de afgelopen jaren op

dat familiebedrijven vaak minder in de schijnwerpers komen, maar die kwalificatie zeker verdienen. Enkele familiebedrijven kent het grote pu-bliek wel en er is amper verbazing, eerder trots en waardering als een familiebedrijf het spel met de grote beursgenoteerde concurrenten lijkt te winnen.

De familiebedrijven worden in één adem genoemd met woorden als duurzaam en lange termijn. Ook wordt hun maatschappelijke bete-kenis keer op keer bewezen. Dit staat ook allemaal in tegenstelling tot de korte termijn van het streven naar financiële aandeelhouderswaarde. De afgelopen crisisjaren hebben we de gevolgen van dat kortetermijn denken en het overmatige krediet waarop de groei van die financiële waardes op stoelde, kunnen onder-vinden.

ProfessionaliseringsslagIn veel familiebedrijven volgen nieuwe bestuurders de naoorlogse generatie op die het bedrijf begon-nen is of in de economische groei-jaren het bedrijf een stevige basis

gaf. Goed opgeleid, vaak al een aan-tal jaren ingewerkt, zal deze genera-tie een professionaliseringsslag in het management tot stand brengen. Overnames, internationalisering en samenwerkingen zullen de agen-da gaan beheersen. We zien daar de voorbeelden van.

OverdrachtOverdracht in een familie is al-tijd weer een uitdaging. Onder-zoek wijst uit dat de meeste families het zoeken in goede financiële planning en bege-leiding, fiscale adviezen en juridische oplossingen. Op de vraag ‘waar denk je dat de overdracht naar de volgen-de generatie op fout zal kun-nen gaan’, wordt steevast in de richting van deze harde onder-werpen gewezen. In eenzelfde onderzoek waar de overdracht volledig fout is gegaan, het bedrijf verloren ging en het vermogen op was, werden de antwoorden geheel anders. Slechte en zelfs ontbreken-de communicatie bleek nagenoeg de enige oorzaak te zijn. Zelfs als het goed gaat is de bedrijfsopvolging niet altijd binnen de familie te organise-ren.

Importeer je hiermee het financi-ele groei- denken? Ga je de waarden van het familiebedrijf verliezen? Of hoe richt je bestuur en toezicht zo-

danig in dat je het beste van twee werelden tot een optimale uitkomst brengt in de meerdoeligheid die het familiebedrijf kenmerkt? Name-lijk duurzame maatschappelijke én financiële winst. Er zijn wel wat voorbeelden van goede corporate be-stuurders die binnen de kaders van een familiebedrijf aanzienlijk min-der uit de verf kwamen.

Duurzame identiteitDe betrokkenheid van de fami-lie bij het bedrijf neemt af, eerst in bestuur en later misschien in ei-gendom. Daarmee komt een ontwik-keling dat families de duurzaamheid en gezamenlijkheid in andere ge-bieden zoekt. Bijvoorbeeld met in-vesteringen met een lange termijn overtuiging zoals in andere bedrij-ven of onroerend goed. De duurzame identiteit van een familie wordt ook vaak gezocht in filantropie. Dat een familiestatuut ineens zoveel aan-dacht heeft is niet verwonderlijk met zo’n uitdagende agenda. Afrondend wil ik James Hughes ci-teren: “Paradoxically, families often learn more about long-term wealth preservation through the process of learning to give away than by the process of learning to accumulate and spend.”

‘Het is belangrĳk dat familiebedrĳven zich realiseren dat ze een invulling aan de governance moeten geven om het bedrĳf op een goede manier over te dragen binnen de familie’

Constantijn VoogtNotaris en partner bĳ De Brauw Blackstone Westbroek

WIJ RADEN AAN

PAGINA 9

nieuwe kansen na de crisisgaf. Goed opgeleid, vaak al een aan-tal jaren ingewerkt, zal deze genera-tie een professionaliseringsslag in het management tot stand brengen. Overnames, internationalisering en samenwerkingen zullen de agen-da gaan beheersen. We zien daar de

Overdracht in een familie is al-

-nen gaan’, wordt steevast in de richting van deze harde onder-werpen gewezen. In eenzelfde onderzoek waar de overdracht volledig fout is gegaan, het bedrijf verloren ging en het vermogen op was, werden de antwoorden geheel anders. Slechte en zelfs ontbreken-de communicatie bleek nagenoeg de enige oorzaak te zijn. Zelfs als het goed gaat is de bedrijfsopvolging niet altijd binnen de familie te organise-

Importeer je hiermee het financi-le groei- denken? Ga je de waarden

danig in dat je het beste van twee werelden tot een optimale uitkomst brengt in de meerdoeligheid die het familiebedrijf kenmerkt? Namelijk duurzame maatschappelijke én financiële winst. Er zijn wel wat voorbeelden van goede corporate bestuurders die binnen de kaders van een familiebedrijf aanzienlijk minder uit de verf kwamen.

Duurzame identiteitDe betrokkenheid van de familie bij het bedrijf neemt af, eerst in bestuur en later misschien in eigendom. Daarmee komt een ontwikkeling dat families de duurzaamheid en gezamenlijkheid in andere gebieden zoekt. Bijvoorbeeld met investeringen met een lange termijn overtuiging zoals in andere bedrijven of onroerend goed. De duurzame identiteit van een familie wordt ook vaak gezocht in filantropie. Dat een familiestatuut ineens zoveel aan

Peter VerbaasNyenrode Wealthmanagement center

PETER VERBAAS

[email protected]

FAMILY BUSINESS 2E EDITIE, MEI 2012

Managing Director: Marc ReinemanEditorial Manager: Stella van der Werf

Business Development Manager: Thomas de Vries

Project Managers: Ewout Lieben Telefoon: 020-7077036E-mail: [email protected]

Gedistribueerd:Het Financieele dagblad, mei 2012Drukkerij: Dĳkman Offset

Mediaplanet contact informatie: Telefoon: 020-7077000Fax: 020-7077099E-mail: [email protected]

We make our readers succeed!

Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bĳlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbĳ behorende doelgroep. Zo brengen wĳ lezer en adverteerder dichter bĳ elkaar.

De inhoud van deze bĳlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelĳkheid van het FD.

managing director Max Berkelder

Wat is vastgoed asset management en wat levert het op?

Vastgoed asset management is het geheel van strategische beslissingen over aankoop, beheer en verkoop van vastgoed. Als vastgoed asset managers advise-ren wij over welke objecten gekocht, aangehouden of verkocht dienen te worden, investeringen die in de panden gedaan dienen te worden, de keuze van het soort huurders (‘huurstrategie’) en het optimale moment van verkoop of herfinancie-ring. Dit gaat in overleg met onze opdrachtgevers. IBUS levert altijd maatwerk. Elke vastgoedportefeuille is anders en we bepalen samen met de opdrachtgever aan welke werkzaamheden behoefte is. Vaak weten we complexe situaties op te lossen voor de eigenaar van het vastgoed. Veel eigenaren denken dat ze er met het aanstellen van een beheerder en makelaar zijn. Maar beheerders en make-laars hebben andere belangen dan de eigenaar. Met vastgoed asset management kunnen we problemen boven tafel krijgen en realiseren we oplossingen. Asset management is het verschil tussen underperformance of outperformance in een lastige vastgoedmarkt zoals de huidige. We werken met een vaste vergoeding en een vergoeding die afhankelijk is van het realiseren van te voren vastgestelde doelen zodat belangen gelijk gericht zijn.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eva Mogendorff (Investor Relations) via [email protected] of 020 - 755 90 00. Meer informatie over IBUS kunt u vinden op www.ibus.nl

De Weenatoren in het centrum van Rotterdam, onderdeel van een vastgoed portefeuille waarvan IBUS in opdracht het asset management verzorgt.

Waarom investeren vermogende familiebedrijven graag in vastgoed?

Investeren in vastgoed is een manier om een stabiele kasstroom te genereren. Daarmee kan een familie investeringen doen in de eigen bedrijfsactiviteiten. Vast-goed leidt daarnaast tot diversificatie (‘niet alle eieren in één mandje’). Maar de vastgoedmarkt is soms weerbarstig. Leegstand, dubieuze debiteuren, kostbare financiering en gebrekkig onderhoud kunnen een vastgoedportefeuille flink in waarde laten dalen. Wat niet iedereen zich realiseert, is dat het aansturen van een vastgoedportefeuille een lastige en tijdrovende bezigheid is, die doorspekt is van fiscale, juridische en economische beslissingen.

Voor welke uitdagingen zien familiebedrijven zich gesteld bij investeringen in vastgoed?

Er zijn twee belangrijke uitdagingen. De operationele en de markt uitdagingen. De operationele uitdagingen hebben vooral te maken met aansturing, controle en overzicht. Je kunt een beheerder aanstellen die ervoor zorgt dat het vastgoed wordt onderhouden en dat huurpenningen worden geïnd. Je kunt ook een make-laar inschakelen voor verhuur, aan- en verkoop. Een beheerder wacht echter tot de eigenaar actie onderneemt en een makelaar heeft ook andere opdrachtgevers die misschien wel beter betalen. Als vastgoedeigenaar moet je de portefeuille met een visie aansturen. Sommige eigenaren missen daarvoor de kennis, de tijd, het net-werk of soms de ambitie om dat zelf te doen. Generatie-overdracht is vaak een mo-ment om na te denken om samen te gaan werken met een klankbord zoals IBUS. De vastgoedmarkt biedt uitdagingen. De leegstand van kantoren en winkelpanden loopt op. Dat roept de vraag op: ‘hoe zorg ik dat mijn panden goed verhuurd blijven’, ‘hoe los ik mijn financieringsprobleem op’, of ‘hoe komen we tot verkoop van een gedeelte van ons bezit’. Je zoekt als eigenaar van vastgoed iemand die denkt vanuit jouw portemonnee en je kan bijstaan bij het nemen van de noodzakelijke beslissingen.

Hoe kan IBUS hierbij helpen?

We brengen eerst in kaart wat de doelstelling van de vastgoedinvesteringen is. Waarom wil men in vastgoed investeren, vanwege kasstroom, waardegroei of be-houd van vermogen? Vervolgens kijken we, samen met de opdrachtgever, naar de risico’s die men aanvaardbaar vindt. Er ontstaat in samenspraak een strategie die we gaan implementeren. In het geval de familie al een portefeuille heeft opge-bouwd, bezoeken het vastgoed ter plekke, kijken naar de gedane investeringen in de portefeuille (onderhoud en verbeteringen) en wat het heeft opgeleverd. Per pand wordt een hold-sell analyse gemaakt: wat gaan we behouden, wat gaan we verkopen. Er komt een stappenplan om de huidige situatie om te buigen naar waar de opdrachtgever naartoe wil: een gezonde vastgoedportefeuille. IBUS kijkt naar alle strategische uitdagingen en helpt bedrijven hun cashflow te maximaliseren, want vastgoed is in de basis niet meer dan cash flow management.”

IBUS Asset Management is een vastgoedmaatschappij die (familie)bedrijven bijstaat met beheer en het op orde brengen van de vastgoedportefeuille. Het vijftien man tellende bedrijf is een sterk kennisgedreven organisatie, die gewend is transparant en open te communiceren en meedenkt vanuit de eigendomspositie van opdrachtgevers. Volgens managing director Max Berkelder gaat IBUS voor kwaliteit en rendement en denkt het in oplossingen, niet in omvang. IBUS bestaat sinds begin jaren ’90 en kan dus putten uit een groot aantal dossiers met praktijkervaring. IBUS voert vastgoed asset management opdrachten uit voor banken, fondsbeheerders, pensioenfondsen, vermogende families en vermogende particulieren. IBUS heeft sinds begin jaren ’90 voor meer dan EUR 1,3 miljard aangekocht in binnen- en buitenland en voor EUR 800 miljoen verkocht.

Investeren in vastgoed

4 · MEI 2012

Het is niet vreemd, dat fa-miliebedrijven ook te ma-ken hebben met de huidige crisis. Ruim 70 procent van alle familiebedrijven geeft aan dat zij de laat-ste twee jaar in financiële zin als zwaar hebben on-dervonden; meer dan één-derde van hen zelfs als zeer zwaar. Die groep familie-bedrijven kampte bijvoor-beeld met omzetdalingen van 20 tot 40 procent, een sterke en snelle terugval van de vraag naar hun pro-ducten en diensten, of het wegvallen van één of meer grote afnemers. Toch me-nen zij, dat zij de econo-mische malaise tot nu toe beter hebben doorstaan dan niet-familiebedrijven en dat dit naar verwachting ook de komende jaren zo zal zijn. Dit blijkt uit recent onder-zoek naar familiebedrijven in samenwerking tussen Nyenrode Business Univer-siteit en Baker Tilly Berk accountants en belasting-adviseurs.

Moeilijke tijdenBij een aantal van de onderzochte ondernemingen was de financiële bu�er beperkt of waren de financi-ele gevolgen dusdanig dat substan-tiële ingrepen noodzakelijk bleken. De meeste ondernemingen moes-ten in gesprek met hun bankier dan wel werden, al dan niet op eigen ver-zoek, bij de afdeling Bijzonder Be-heer geplaatst. Kostensaneringen en ontslag van werknemers waren veelal onvermijdelijk. Vaak werden ook de overheadkosten sterk terug-gebracht. Een van de getro�en on-dernemers stelde dat er ‘schoon schip werd gemaakt’. Ook blijkt dat in deze omstandigheden de rela-tie met de bankier op zeer gespan-nen voet komt te staan. Een van de ondernemers constateert ‘een wan-trouwen tussen banken, bedrijven en afnemers’.

Een grote middengroep van 43 procent van de familieondernemers zegt in meer of mindere mate last te hebben gehad van de crisis. Deze familiebedrijven kregen te maken met een sterke vermindering van de vraag bij klanten en ondervon-den dat de marges door de scherpe prijsconcurrentie onder druk kwa-men te staan. In sommige branches (bijvoorbeeld bouw, transport, hore-

ca, automotive en architecten) wa-ren de gevolgen direct merkbaar. In andere branches, zoals elektrotech-niek, waren de gevolgen pas veel later merkbaar. Deze familiebedrij-ven ervaren de gevolgen van de cri-sis in financiële zin, maar geven aan niet in substantiële financiële pro-blemen te zijn gekomen. Wel heb-ben deze ondernemers maatregelen moeten nemen, maar zij hebben de crisis ook in belangrijke mate aan-gegrepen voor beleidswijzigingen en innovatie.

Stevig in het zadelOverigens is het opvallend dat 18 procent van de familiebedrijven juist aangeeft niet of nauwelijks last van de crisis te hebben gehad. De branche waarin het familiebe-drijf zich begeeft, is zeker van in-vloed op de mate waarin het bedrijf last heeft van de crisis. Een aantal ondernemers geeft als verklaring de goede naam en betrouwbare repu-tatie van het bedrijf, de goede con-tacten, het kwalitatief hoogstaande product en de reeds voor de crisis in

gang gezette verbetering van kwa-liteit en organisatie. Daarentegen worden ondernemers in deze groep ook met belangrijke bedreigingen geconfronteerd. Voorbeelden hier-van zijn de stijging van grondstof- en brandstofprijzen die niet zijn door te belasten aan de afnemer, de toegenomen kritische houding van klanten, langere betalingstermij-nen en de prijsdruk.

De concurrentie de baasOndanks het feit dat veel familiebe-drijven tot nu toe al last hebben ge-had van de crisis, zijn de directeuren redelijk positief over hun eigen be-drijf in vergelijking met andere be-drijven. Zo stelt bijna de helft van de directeuren van de familiebe-drijven (48 procent) dat hun bedrijf minder last van de crisis heeft ge-had dan concurrenten. Minder dan 24 procent van de directeuren vindt juist dat hun bedrijf meer last van de crisis heeft gehad dan hun con-currenten. Al met al kan dus gesteld worden dat directeuren van familie-bedrijven in Nederland van mening zijn dat hun bedrijf in vergelijking met hun concurrenten goed door de crisis heen komt. Hoe kan dit succes van familiebedrijven ook ten tijde van crises worden verklaard?

Verklaring succes familiebedrijvenFamiliebedrijven zijn succesvoller dan niet familiebedrijven, niet al-leen financieel, maar ook bestaan familiebedrijven langer en is het personeel tevredener. Ook ten tijde van economische recessie blijkt dat het familiebedrijf minder krimpt. Er zijn vele verklaringen voor het succes van familiebedrijven. Hier-

onder staat een aantal redenen voor de kracht van het familiebedrijf.

Leiderschap. Vooral in tij-den van crisis is er een grote

behoefte aan leiderschap binnen organisaties. Juist bij familiebedrij-ven is de leider zeer herkenbaar. In korte tijd kan de leider ingrijpen-de veranderingen bewerkstelligen, die hun uitwerking hebben op het bedrijf, de familie en de eigendom. Verder heeft die ondernemer een belangrijke voorbeeldfunctie. De hoge mate van betrokkenheid van de ondernemer en zijn bedrijfsfa-milie stimuleren de medewerkers om ook een tandje bij te schakelen. Zij weten allen voor wie zij werken en veelal is de ondernemer bena-derbaar voor alle medewerkers zon-der al te veel rekening te moeten houden met ‘politieke consequen-ties’. Door deze korte lijnen komen goede ideeën snel door bij de onder-nemer, die slechts met weinigen hoeft te overleggen alvorens tot een besluit te komen. Juist in crisissitu-aties heeft de voor familiebedrijven typerende platte organisatie met haar snelle besluitvormingsproces een grote commerciële waarde.

Goed werkgeverschap. Uit het onderzoek blijkt dat

veel directeuren van familiebedrij-ven aangeven (ruim 44 procent) dat het behouden van de werkgelegen-heid het belangrijkste doel was tij-dens de crisis, belangrijker nog dan het in stand houden van de winst-gevendheid.

Hierbij is zeker geen sprake van fi-lantropie. Het bewust interen op ei-gen vermogen ten gunste van het behoud van werkgelegenheid stelt de familiebedrijven in staat om in andere tijden schaars personeel te binden. Tevens zijn veel familiebe-

MET HET FAMILIEBEDRĲF DE CRISIS DOOR!NIEUWS

drijven hiermee klaar voor betere economische tijden.

Geduldig kapitaal. Eige-naren in familiebedrijven

zijn echte aandeelhouders. Dit in tegenstelling tot de aandeelhan-delaren die bij beursgenoteerde bedrijven veelvuldig voorkomen. Daar waar de aandeelhandelaren bij wijze van spreken dagelijks hun eigendom kopen en verko-pen om het maximale persoonlij-ke rendement te behalen, blijken de eigenaren van familiebedrij-ven nauwelijks geïnteresseerd in

het maximaliseren van aandeel-houderswaarde. Veelal houden zij hun bezit gedurende een gehe-le generatie of zelfs tot hun dood

aan. Hierdoor creëren de aandeel-houders in familiebedrijven een stabiele omgeving voor de lei-

Het behouden van werkgele-genheid is het belangrĳkste doel tĳdens de crisis.

‘De crisis geeft mĳ weer de gelegenheid om ondernemer te zĳn’

‘Onze kracht is de lange termĳnvisie en open communicatie’

Prof. dr. R.H. FlörenNyenrode Business Universiteit

S.F. Jansen RABaker Tilly Berk N.V.

MEI 2012 · 5

MET HET FAMILIEBEDRĲF DE CRISIS DOOR!NIEUWS

dinggevenden, zodat deze niet bij iedere kwartaalpublicatie van concerncijfers angstig moeten kij-ken naar de invloed hiervan op de beurskoers. Ondernemers in fami-liebedrijven kunnen vertrouwen op ‘geduldig kapitaal’ dat door de aandeelhouders wordt verschaft.

Hoge solvabiliteit. Veel familieondernemers stel-

len dat zij de wijze waarop zij de onderneming hebben gefinan-cierd als een belangrijke kracht beschouwen. Vaak is een groot deel van het familiekapitaal ge-

investeerd in de onderneming en wordt er beperkt gebruik ge-maakt van externe financierin-gen. Niet het rendement op korte termijn, maar juist continuïteit op lange termijn is de belangrijk-ste drijfveer voor familieonderne-mers. Veelal nemen zij genoegen met een reële arbeidsbeloning en wordt het resterende rendement weer belegd in de familieonder-neming. Door het maar beperkt onttrekken van middelen aan de onderneming ontstaat er ‘vet op de botten’. Dit zorgt ervoor dat fa-milieondernemingen in tijden

Het bedrĳf heeft de crisis gebruikt voor innovaties

De crisis heeft het bedrĳf goed gedaan !

!

NYENRODECenter for Entrepreneurship FOTO: NYENRODE

van economische teruggang in staat zijn ‘de storm uit te zitten’.

Betrokkenheid familie. Maar liefst 85 procent van de

ondernemers in familiebedrijven stelt dat de betrokkenheid van de familie één van de grote krach-ten van het bedrijf is. Dit zorgt voor rust en straalt betrouwbaar-heid uit. Hiermee wordt een be-drijfscultuur in stand gehouden, waarbinnen de werknemers zich prettig en tot op zekere hoogte ge-borgen voelen. Ook relaties zoals klanten en leveranciers stellen de

beschikbaarheid en aandacht van de familie zeer op prijs. Hierdoor worden langdurige samenwer-kingsverbanden in stand gehou-den.

Innovatie. Juist een crisis is het moment dat onderne-

mers en ondernemerschap naar boven kunnen komen. Zo kan tij-dens een crisis door een bedrijf ex-tra aandacht worden besteed aan innovaties. Het is kenmerkend voor het ondernemerschap van familie-bedrijven, dat 50 procent van alle directeuren aangeeft dat zij daad-werkelijk de crisis hebben gebruikt voor innovaties.

Hierbij kan gedacht worden aan: in-vesteringen in duurzaamheid en milieu, het uitbreiden van het pro-ductassortiment en product/markt-combinaties, innovatie van het machinepark en productielijnen, het bundelen van inkopen, het sa-menwerken met branchegenoten en het opstarten van webshops en ‘voordeelshops’.

Al deze krachten helpen het fami-liebedrijf met het doorstaan van de crisis. Dit betekent niet dat familie-ondernemers zitten te wachten op een crisis. Echter conflicten in een relatie hoeven niet altijd slecht te zijn. Hetzelfde kan gelden voor het bedrijfsleven: een crisis kan ook een positieve invloed op de toekomst van een bedrijf hebben. Tijdens eco-nomisch goede tijden kunnen direc-ties wel eens moeilijke beslissingen voor zich uit schuiven. Dit kan een familiebedrijf zich in een crisis ech-ter niet veroorloven. Uit de onder-zoeksresultaten blijkt dat 40 procent van de directeuren van familiebe-drijven van mening is dat de crisis goed is geweest voor hun bedrijf.

Deze directeuren hebben de cri-sis tot nu toe vooral gebruikt voor de innovatie van productietech-nieken, producten, diensten en voor innovaties op het gebied van procesbesturing. En natuurlijk hebben zij ook gekeken naar over-tollig vet op de botten van de ver-schillende bedrijfsprocessen. Aan de andere kant geeft ruim 28 pro-cent van de directeuren van fami-liebedrijven aan dat de crisis juist niet goed geweest is voor hun be-drijf.

Lessen voor de toekomstDe huidige crisis lijkt bijzonder hardnekkig te zijn. De ‘banken-crisis’ van 2008 werd in 2009 ge-volgd door een ‘landencrisis’, die op dit moment verhevigd door-zet. Daar overheen is in de tweede helft van 2011 de ‘vastgoedcrisis’ geconstateerd, die blijvende in-vloed lijkt te gaan hebben op het kantoren- en winkellandschap in Nederland. Hierdoor is het consu-mentenvertrouwen verder onder druk komen te staan. Inmiddels hebben ‘we’ in Nederland met elkaar meer dan € 200 miljard gespaard, in plaats van te beste-den aan huizen, verbouwingen, huisraad, kleding en andere con-sumptieve uitgaven. Overheids-maatregelen als de tijdelijke

verlaging van de overdrachtsbe-lasting, blijken niet effectief te zijn. Nu een nieuw huis kopen en straks de hypotheekrenteaf-trek kwijt zijn: “denken ze in Den Haag nu echt, dat onze klanten naïef zijn?”, aldus een gedupeerde dienstverlener in die sector.

Wat kunnen onderne-mers van de bevindin-

gen en maatregelen van familiebedrijven leren?

■ Investeer nu in kwalitatief goed personeel

■ Zorg voor een dynamiek die leidt tot kennisoverdracht tussen oudere en jonge werknemers

■ Maak ondernemingsprocessen transparant en beheersbaar

■ Verhoog de kwaliteit van pro-ducten en diensten

■ Stel de klant (weer) centraal

Op welke wijze kun-nen de markt in het

algemeen en de overheid in het bijzonder hierop in-spelen?

■ Onderken de kracht van het fa-miliebedrijf en haar lange ter-mijnvisie

■ Investeer in kennis over de dy-namiek van familiebedrijven

■ Stimuleer innovatieve initia-tieven van familiebedrijven

■ Creëer een financieringsmarkt als alternatief voor banken

‘Onze kracht is vooruit kĳken en risico’s afwegen’

6 · MEI 2012

INSPIRATIE

Professionaliseren met meerdere generaties

Een klassiek thema dat bij familie-bedrijven speelt, is de zoektocht naar de balans tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen. Joost Vat, binnen BDO Consultants verantwoordelijk voor de Adviesgroep Familiebedrij-ven en tevens Bestuurslid van het Centrum van het Familiebedrijf. “Tegenwoordig is er in toenemende mate aandacht voor de professiona-lisering binnen familiebedrijven. Dit wordt ingegeven door marktontwik-kelingen, maar ook door wisseling van de wacht. Bij dit laatste speelt mee dat je steeds meer externe be-stuurders (niet familieleden) binnen familiebedrijven tegenkomt met eigen ideeën en opvattingen over strategievorming en bedrijfsvoe-ring. Maar ook de jongere, vaak ho-ger opgeleide nieuwe generatie geeft meestal een impuls aan de professi-onaliseringsslag binnen familiebe-drijven.”

SpeerpuntenWat zijn dan de belangrijkste speer-punten bij de professionalisering van familiebedrijven? Vat: “Als Ad-viesgroep Familiebedrijven zijn wij gespecialiseerd in het professiona-liseren van familiebedrijven. Vanuit dat perspectief herkennen wij een aantal vraagstukken: het op maat in-regelen van Goed Bestuur is hier één van (zie kolom). Daarnaast zien we een toenemende vraag naar strate-gievorming en het e�ciënter inrich-ten van de bedrijfsvoering binnen familiebedrijven. Vanuit de continuï-teitsgedachte hebben veel familiebe-drijven een gezond eigen vermogen. Dit ‘geduldig kapitaal’ is prachtig (ze-ker in deze tijd), maar kent ook een keerzijde. Doordat financieel geen noodzaak wordt gevoeld, kan het fa-miliebedrijf in deze sterk verande-rende samenleving en markt de boot gaan missen. Externe bestuurders of een nieuwe generatie moet hier nog

wel eens een ‘gevecht’ over aangaan met de vorige generatie.

Een ander vraagstuk is de eige-naarsstrategie. Hoe wenst de fami-lie om te gaan met het opgebouwde kapitaal in relatie tot het bedrijf? Het automatisme van de DGA die het vermogen weer terug in het be-drijf stopt als dat nodig is, wordt an-ders als het vermogen in handen van de kinderen komt. Belangrijke aan-dachtspunten zijn dan of ze allemaal

werkzaam zijn binnen het bedrijf, of ze dezelfde visie op de toekomst heb-ben en welke rol de partners van de kinderen spelen bij de beslissingen De eigenaarsstrategie hangt daar-mee onlosmakelijk samen met de bedrijfsstrategie (welke investerin-gen zijn nodig of welke solvabiliteit) en Goed Bestuur (hoe organiseren we een klankbord en/of toezicht op de bedrijfsvoering en de inzet van ver-mogen).”

Externe begeleidingEen externe partner kan een be-langrijke rol spelen doordat hij min-der persoonlijk betrokken is. Martin Jager, Partner BDO Westfriesland werkt voornamelijk als accountant aan diverse vraagstukken rondom familiebedrijven. “Als accountant heb je een controlerende, maar ook adviserende functie. Je werkt veel sa-men met de mensen in het bedrijf. Door het intensieve contact, groei je in de rol van vertrouwenspersoon. Vanuit die rol krijg ik snel signalen

als families onenigheid krijgen of de neiging hebben om af te wijken van de strategie die ze gezamenlijk heb-ben uitgestippeld. Op dat moment kun je als externe partner aan de bel trekken.

Voorkomen is altijd beter dan ge-nezen en daarom is het belangrijk om frequent als familie en directie om de tafel te gaan over een verschei-denheid aan onderwerpen.” Vat: “Dat begint met het voeren van gesprek-ken met betrokkenen. Vaak ook de partners. Uit ervaring weten we dat zij van grote invloed kunnen zijn op de besluitvorming van een familie-lid. Families zijn immers van natu-re gesloten systemen, waarbij het lastig kan zijn om als familie zelf de kern van de zaak op tafel te krijgen. Deze gesprekken leveren duidelijke afspraken en richtlijnen op die als fundament voor de toekomst gel-den.”

Joost VatVerantwoordelĳk voor de Adviesgroep Familiebedrĳven bĳ BDO en Bestuurslid van het Centrum van het Familiebedrĳf

NIENKE HOEK

[email protected]

■ Vraag: Een nieuwe generatie treedt toe tot het familiebedrĳf. Wat brengt dat voor veranderin-gen mee en hoe gaan families daarmee om?

■ Antwoord: ‘Professionalise-ren in een familiebedrĳf waar ra-tio, emotie en tradities elkaar soms in hoog tempo afwisselen kan lastig zĳn. Het bespreekbaar maken en objectiveren van emo-ties is dan van cruciaal belang.’

Door de ontwikkelingen in de samenleving en de markt is Goed Bestuur, in het kader van professi-onalisering, een actueel onderwerp binnen familie-bedrijven. Waar lopen fa-miliebedrijven tegenaan?

Vat: “Familiebedrijven zijn in onze ogen de bedrijven van de toekomst. Toekomstbestendi-ge waarden zitten bij familie-bedrijven namelijk in het DNA. Denk hierbij aan het rentmees-terschap, langetermijn denken en de omgang met geduldig kapi-taal. Belangrijk is daarbij wel dat familiebedrijven voldoende oog houden voor de ontwikkelingen in de markt en de samenleving en dat vertalen naar een professione-le bedrijfsvoering en transparant bestuur.”

Zeker dit laatste kan beter bin-nen familiebedrijven. Bij het gesprek over Goed Bestuur wor-stelen ondernemers of fami-lieleden nog wel eens met de verschillende rollen die ze vervul-len. Ze zijn soms ouder, eigenaar en directeur of toezichthouder tegelijkertijd. Vat: “Het gebeurt regelmatig dat je de betrokkene moet vragen: met welke pet op wordt deze conclusie getrokken? Dit is vaak binnen de familie/ on-derneming onduidelijk, laat staan voor de buitenwacht.”

OrganisatieExterne bestuurders, adviseurs of toezichthouders kunnen een be-langrijke rol spelen bij het inrege-len van goed bestuur en daarmee een krachtige impuls geven aan de verdere professionalisering van familiebedrijven.

Jager: “Goed Bestuur is belang-rijk voor de continuïteit van het bedrijf en de harmonie in de fami-lie, maar welke rollen ga je daar-voor inzetten en hoe verhouden die zich tot elkaar?” Extern toe-zicht wordt gelukkig niet altijd als lastig ervaren. Jager: “Ik hoor-de laatst een cliënt roepen dat hij geen RvC maar een ‘Raad van in-spiratie’ in het leven had geroe-pen. Zo kan het dus ook gaan.”

Vat: “Je ziet ook familiebe-drijven die al lang met extern toezicht werken. Een actueel on-derwerp met deze familiebe-drijven is het evalueren van dit orgaan.”

Vat: “In welke levensfase je je als onderneming ook bevindt en wat het vraagstuk ook is, de oplossing moet passen bij het specifieke karakter van jouw fa-miliebedrijf. Een ondernemer om-schreef dat voor zichzelf als volgt: ‘Wij hebben het bedrijf in bruik-leen van de volgende generatie’. De verdere professionalisering en daarmee ook de maatregelen rondom Goed Bestuur moeten dan daarbij aansluiten.”

ADVIES

PROFESSIONALISERING De nieuwe generatie geeft vaak een impuls aan de professionalisering van een familiebedrijf.FOTO: SHUTTERSTOCK

Professionalisering in het familiebedrĳf

Martin JagerPartner BDO Westfriesland

IN HET KORT

NIENKE HOEK

[email protected]

ZOEK DE BALANS TUSSEN FAMILIE-

EN BEDRIJFS-BELANGEN

ZOEK DE BALANSTUSSEN FAMN FAMN F ILIE

1TIP

MEI 2012 · 7

“Alle hens aan dek is mis-schien wat veel familiebe-drijven nu denken tijdens de crisis, maar objectief gezien is dit het moment voor een overdracht aan de volgende generatie vanwege de wellicht lage-re waarde van het bedrijf”, zegt advocaat en belas-tingadviseur Arnold van der Smeede van Arcagna “Dat kan in de toekomst heel veel geld schelen voor de kinderen.”

Als ondernemer wil je de familie-overdracht zo voordelig mogelijk maken voor de kinderen. Juist de crisis biedt nu die mogelijkheid. “Waarschijnlijk zijn we nu wel op de bodem van de winsten en dus de waarde van het bedrijf”, zegt Van der Smeede. “Het is logisch dat ondernemers nu even niet na-denken over de structurering van hun bedrijf, maar juist als je nu de familieoverdracht regelt kunnen kinderen straks profiteren van een upswing omdat de winsten en dus de waarde weer zal stijgen in goede tijden. Een familiebedrijf weet ook dat een periode als de-ze tijdelijk is. De crisis biedt dus volop kansen om nu al concrete stappen te zetten voor de bedrijfs-

overdracht aan de volgende gene-ratie!”

Verschilende manierenDe manier waarop een onderne-mer de overdracht kan regelen verschilt nogal. Ook de leeftijd waarop de kinderen daarbij wor-den betrokken varieert. Zo zijn er genoeg veertigers met jonge kin-deren die nu regelingen treffen voor hun kinderen om later voor-deliger uit te zijn. Van der Smee-de: “Het kan zijn dat de ouder de

vennootschap overdraagt met een lening die later afbetaald wordt door winsten (dividend). De ou-der kan ook verschillende soorten aandelen creëren, zoals preferen-te aandelen die recht geven op de huidige waarde van het bedrijf

plus een vast dividend en gewone aandelen voor de kinderen, welke aandelen meer waard worden als de dip achter de rug is. Natuur-lijk blijft de belastingdienst al-tijd kritisch kijken naar dit soort transacties:is de waarde juist en is het bijvoorbeeld geen schen-king?”

De bedrijfsoverdracht hoeft niet te betekenen dat ook de zeg-genschap moet worden overge-dragen. Het kan ook gaan om een puur economische transactie. “Wil ik de kinderen nu al wel zeg-genschap geven? Dat is wat veel ouders denken, maar die kun je bij jezelf houden. Sterker nog, een overdracht kan ook worden geregeld zonder dat de kinderen er weet van hebben, maar waar-bij alle flexibiliteit bestaat om de kinderen in de toekomst geleide-lijk te betrekken bij het bedrijf”, zegt Van der Smeede. “En mocht er onverhoopt iets gebeuren, dan zorg je met de bedrijfsoverdracht dat de waarde al geheel of gedeel-telijk bij de kinderen ligt en er dus veel minder erf- en inkom-stenbelasting wordt betaald.”

SANDER COLLEWĲN

[email protected]

“Nogal wat klanten be-sparen veel geld met

structuren die leiden tot aan-zienlijke belastingbesparin-gen, maar in de praktijk zijn ze nog blijer met het behoud van hun privacy”, weet Van der Smeede die meerdere families uit de Quote 500 fiscaal maar ook op het vlak van de privacy bege-leidt en ervaart dat voor gefor-tuneerde ondernemers privacy goud waard is. “Veel families wil-len niet dat het familievermogen op straat ligt.”

“Bij een bedrijfsoverdracht is de privacy daarom een cruciaal element, want voor je het weet komt de waarde van het bedrijf terug in een jaarrekening die moet worden neergelegd bij de Kamer van Koophandel. Als je daar geen rekening mee houdt

heb je een ontevreden cliënt.”, zegt Van der Smeede die zich al meer dan 10 jaar bezighoudt met structuren die in het teken staan van het behoud van privacy. “Veel vermogende families vin-den die privacy om verschillen-de redenen heel belangrijk. Het werkt extern, omdat ongewens-te derden geen inzage hebben in het familievermogen. Maar het werkt zeker ook intern omdat de kinderen nog geen kennis hoe-ven te hebben van het vermo-gen en dit dus ook geen belasting voor ze is.” Daarmee geeft Van der Smeede dus soms een andere invulling aan zijn beroep van be-lastingadviseur.

Juist nu de tĳd voor overdracht van het familiebedrĳf

De crisis biedt dus volop kansen om nu al concrete stappen te zetten voor de bedrĳfsoverdracht aan de volgende generatie!.”

INZICHT

Vergeet bĳ een bedrĳfsoverdracht de privacy niet!

AFB

EE

LDIN

G: S

HU

TTE

RS

TOC

K

INZICHT

ARNOLD VAN DER SMEEDEAdvocat en belasting-adviseur bij ArcagnaFOTO: SANDER COLLEWĲN

EXPERT

SANDER COLLEWĲN

[email protected]

DE PRAKTIJK

8 · MEI 2012

Een klankbord bieden aan onder-nemers en families die inzicht en praktische kennis zoeken over ei-gendoms- en managementvraag-stukken van familiebedrijven. Dat is in het kort waar het Centrum van het Familiebedrijf voor staat. “We willen meer kennis vergaren en bewustzijn creëren”, begint Ilse Matser, directeur van het centrum. “De overheid steekt veel energie in starters. Die aandacht mag best een beetje naar de familiebedrij-ven worden verlegd. Deze bedrijven kennen een geheel eigen dynamiek en problematiek. Veel familiebe-drijven hebben bijvoorbeeld moei-te met de opvolging. Hoeveel dat er zijn, is moeilijk te zeggen. Uit on-derzoek blijkt dat de helft van de ondernemers hun bedrijf graag wil overdragen aan de volgende genera-tie. Uit een ander onderzoek komt naar voren dat slechts een derde van de bedrijven daadwerkelijk

overgaat op de volgende generatie. Hoe groter de familiebedrijven zijn, hoe vaker ze wordt doorgegeven binnen de familie.”

PlatformDankzij het Centrum kunnen fami-liebedrijven diverse instrumenten gebruiken om hun bedrijfsvoering en de familiebelangen op elkaar af te stemmen. “Een veelgehoor-de vraag van ondernemers is; hoe doen andere familiebedrijven dat?” vertelt Joost Vat, bestuurslid van het Centrum van het Familiebe-drijf en binnen BDO Consultants verantwoordelijk voor de Advies-groep Familiebedrijven. “Het Cen-trum biedt een mooi platform om ondernemers met elkaar in contact te brengen. Ze kunnen met elkaar in gesprek gaan over actuele on-derwerpen, waarbij we het gesprek kunnen ‘voeden’ met onze praktijk-ervaring en met de uitkomsten van het praktijkgerichte onderzoek.”

TussenfaseSlechts een deel van de familiebe-drijven maakt gebruik van alle tools die er zijn. Matser: “Weinig familie-bedrijven voeren bijvoorbeeld een familiestatuut in. Dat komt echt door onbekendheid met de mate-rie. Veel bedrijven weten gewoon-weg niet wat de mogelijkheden zijn.” Volgens Matser is dat te wij-ten aan de brancheverenigingen die maar weinig aandacht schen-ken aan familiebedrijven in het bij-zonder. “Hetzelfde geldt voor het onderwijs: adviseurs en accoun-tants worden nog altijd opgeleid om alleen naar de bedrijfsresultaten te kijken en niet naar de mensen die de eigenaren van die bedrijven zijn. Het familiebedrijf werd nooit onder de loep genomen, omdat men er al-tijd vanuit ging dat een familiebe-

drijf slechts een tussenfase zou zijn. Zodra het bedrijf wilde groeien en er meer kapitaal zou komen, dacht men dat het automatisch zou lei-den tot een extern professioneel be-stuur. Daar komt men nu deels van terug.”

KennisontwikkelingJoost Vat: “Wij vinden het als BDO belangrijk om middels het Centrum te investeren in kennisontwikke-ling en kennisdeling. Zo doet op dit moment het Centrum onderzoek naar het opstarten van de Raad van Advies bij een familiebedrijf.” Mat-ser: “Goed Bestuur is een actueel thema. Het onderzoek gebeurt in samenwerking met de Hogeschool Windesheim. Er zijn verschillende pilot-familiebedrijven die hier aan deelnemen. Daarnaast voeren we een onderzoek uit naar de diverse overlegstructuren binnen familie-bedrijven. In het verlengde hiervan werken wij aan modules voor het onderwijs zodat de kennis over het familiebedrijf wordt overgedra-gen. Wij doen vervolgens weer erva-ring op vanuit de praktijk. Hiermee slaan we een brug tussen de prak-tijk en het onderwijs.’’

Laagdrempelig“In Zuid-Europese landen, zoals Ita-lië waar de familiecultuur sterker is, zijn er hoogleraren op het gebied van familiebedrijven”, merkt Mat-ser op. “Ik hoop dat we dat in Neder-land over een paar jaar ook kunnen zeggen. Nederland loopt echter niet ver achter op de rest van de wereld als het gaat om kennis over fami-liebedrijven. Het is wereldwijd een jonge discipline.”

Kennis ontwikkelen over het familiebedrĳf

NIEUWS

NIENKE HOEK

[email protected]

Zo’n 60% van alle bedrijven in Nederland zijn familiebe-drijven, maar er is weinig spe-cifieke aandacht voor deze bedrijven. Het Centrum van het Familiebedrijf brengt hier verandering in.

Familie Fundament Award 2012Is uw familiebedrĳf het beste familiebedrĳf van Nederland?Het Centrum van het Familiebe-drijf reikt de Familie Fundament Award uit, de prijs voor het bes-te familiebedrijf van Nederland. “Doordat toekomstbestendige waarden bij familiebedrijven in het DNA zit, zijn dit de bedrij-ven van de toekomst”, vertelt Joost Vat, bestuurslid van het Centrum van het Familiebedrijf. “Denk hierbij aan het rentmees-terschap, lange termijn denken en de omgang met geduldig ka-pitaal. Belangrijk is daarbij wel dat familiebedrijven voldoende oog houden voor de ontwikkelin-gen in de markt en de samenle-ving en dat vervolgens vertalen naar een professionele bedrijfs-voering en transparant bestuur. Omdat wij vinden dat familiebe-drijven de bedrijven van de toe-komst zijn, organiseren wij de verkiezing van Familiebedrijf van het jaar.”

Kracht van het familiebedrijfMet de verkiezing wordt niet de nadruk gelegd op alle strubbe-lingen binnen een familiebedrijf zoals de opvolging en professio-nalisering door de volgende ge-neratie. Ilse Matser, directeur van het Centrum van het Fami-liebedrijf: “Het is belangrijk om familiebedrijven in het zonnetje te zetten, waarbij de kracht van het familiebedrijf centraal staat. Uit ervaring weten we namelijk

dat families vaak bescheiden zijn en niet zo snel op hun borst kloppen.”

Betrokken eigenarenHet vorige winnende familie-bedrijf, aannemersbedrijf Gebr. van Doorn, ontving de prijs om-dat het zulke betrokken eige-naren heeft. Matser: “De derde generatie trad net aan in het be-drijf met een grote dosis onder-nemerszin. Daarnaast deed het bedrijf veel aan MVO, ze waren bijvoorbeeld erg betrokken bij de regio.” Voor deze editie zoekt het Centrum nieuwe pracht-voorbeelden van familiebedrij-ven. Welk familiebedrijf scoort het best als het gaat om klanten medewerkertevredenheid, MVO en het hebben van een duidelijke toekomstvisie?

Stel uw bedrijf kandidaatVoldoet uw familiebedrijf aan de criteria? Geef uw bedrijf dan voor 25 mei 2012 op als kandidaat via de website www.hetbestefa-miliebedrijf.nl, en ding mee naar de Familie Fundament Award! De uitreiking vindt plaats op 5 oktober 2012.

Ilse MatserDirecteur van het Centrum van het Familiebedrĳf

DE PRAKTIJK

NIENKE HOEK

[email protected]

MEI 2012 · 9

INSPIRATIE

Governance in een familiebedrĳf: vastleggen van een duidelĳke rolverdeling

Een soepele opvolging van gene-ratie op generatie in een fami-liebedrijf kan bijna niet zonder een goede corporate governance, meent Constantijn Voogt, notaris en partner bij De Brauw Blacksto-ne Westbroek. “Corporate gover-nance is het geheel van spelregels tussen de diverse spelers binnen het bedrijf. Je legt vast wat aan-deelhouders, het bestuur en de raad van commissarissen in be-paalde omstandigheden moeten doen of hoe zij zich moeten gedra-gen. Het toepassen van governance bij een familiebedrijf is van groot belang omdat het ervoor zorgt dat lange termijn doelstellingen als continuïteit en (financiële) onaf-hankelijkheid kunnen worden be-reikt en gehandhaafd.”

Het is belangrijk dat familiebe-drijven die een dergelijke organi-satiestructuur (nog) niet hebben ingevoerd, zich realiseren dat ze een invulling aan de governance moeten geven om het bedrijf op een goede manier over te dragen binnen de familie. Voor de kwali-teit van de governance is een juiste rolverdeling tussen de diverse spe-lers, zoals aandeelhouders, bestuur en raad van commissarissen, cru-ciaal.

“Ieder bedrijf en iedere fa-milie is anders”, aldus Voogt. “Daarom is het belangrijk persoon-lijke gesprekken aan te gaan met de familieleden en de betrokkenen afzonderlijk te benaderen waar-door ze eerder geneigd zullen zijn om eventuele bezwaren kenbaar te maken. In een groep, in dit ge-

val de familie, gebeurt dit minder snel. Terwijl het van belang is de onderwerpen in kaart te brengen waarover consensus bestaat en dat knelpunten omhoog komen, wil je uiteindelijk een langetermijnvisie tot stand te brengen waar iedereen achter staat.”

Governance van de familieNaast de governance van het fa-miliebedrijf is het van belang aandacht te besteden aan de go-vernance van de familie zelf. Voor een familiebedrijf is het van groot belang dat de familie standvastig achter de - regels en structuur van de - onderneming staat. De verhou-ding tussen de familieleden on-derling en de verhouding van de familie tot het familiebedrijf kun-nen als richtlijnen in een familie-statuut worden vastgelegd. In een familiestatuut staat onder meer hoe het karakter en de identiteit van het familiebedrijf behouden kunnen worden en wat het fami-liale gedachtegoed is. Ook wordt de bedrijfsopvolging veilig gesteld en worden er afspraken vastge-legd over de overdracht van aan-delen. De richtlijnen vermelden tevens de continuïteit en ontwik-

keling van de onderneming en het dividendbeleid. Constantijn Voogt: “Wat ook in een familiestatuut kan staan is of het vermogen in de on-derneming zit en of familieleden ervan moeten kunnen leven of niet. Maar ook de overgang van zeg-genschap. Wat is een goed moment om de zeggenschap over te dra-gen? Tevens kun je er in opnemen over welke ondernemerskwalitei-ten en managementvaardigheden familieleden moeten beschikken voordat ze een actieve rol in het fa-miliebedrijf kunnen spelen.”

Flex-bvVoogt: “Ik adviseer altijd om de structuur en de onderliggende af-spraken eens in de drie tot vijf jaar tegen het licht te houden. Kloppen de afspraken nog met de bedrijfs-structuur? Voldoet de structuur nog aan de op dat moment gelden-de wetgeving? De introductie van de flexibilisering en vereenvoudi-ging van het bv-recht, hoogstwaar-schijnlijk later dit jaar, biedt de familie meer vrijheid om de onder-neming naar eigen inzicht en wen-sen in te richten. Met de ‘flex-bv’ als rechtsvorm kan de governance binnen de familie én het familie-

bedrijf verder worden geoptima-liseerd. Zo kunnen bijvoorbeeld (klein-)kinderen straks aandelen krijgen waaraan slechts winst-rechten zijn verbonden zonder dat ze daarmee stemrecht hebben.”

Focus op ondernemingBij de raad van commissarissen ligt de focus op de onderneming. Uiteraard kunnen daar familie-leden deel van uitmaken. Toch is het verstandig om commissaris-sen te benoemen die geen familie zijn, benadrukt Voogt. “Mochten er conflicten ontstaan over de op-volging of andere emoties een rol spelen dan kunnen zij een objec-tief oordeel vellen. Juist vanwe-ge het feit dat hij extern is, kan de externe commissaris het functio-neren van de directie makkelijker toetsen.” Naast het toezichthou-den en adviseren kan een externe commissaris in een faciliterende rol een toegevoegde waarde zijn voor het familiebedrijf. Hij kan zijn netwerk ter beschikking stellen en nieuwe markten introduceren.

NIENKE HOEK

[email protected]

■ Vraag: DGA’s van familiebe-drĳven komen op een gegeven moment op het onvermĳdelĳke punt: wie gaat mĳ opvolgen en wat wordt de rolverdeling?

■ Antwoord: Een langetermĳn-visie is een belangrĳk fundament voor de continuïteit van het fami-liebedrĳf en om onduidelĳkheden bĳ externe bestuurders en com-missarissen en conflicten binnen de familie te voorkomen.

Veel aandeelhouders van fa-miliebedrijven vinden het niet prettig dat buitenstaan-ders inzicht kunnen heb-ben in de omvang van het familiekapitaal. Het anoni-miseren van het familiever-mogen kan dit tegengaan. Constantijn Voogt, nota-ris en partner bij De Brauw Blackstone Westbroek legt uit:“We leven in een samenleving waar bijna geen privacy meer is. Ik hoef maar via mijn smartphone op Goog-le maps te kijken terwijl ik door een willekeurige straat rijd en de BV’s verschijnen op mijn telefoon-scherm. Informatie over het bedrijf en dus ook gegevens over het vermo-gen daarvan zijn steeds makkelijker te achterhalen.

Kamer van KoophandelElke BV moet een jaarrekening de-poneren bij de Kamer van Koophan-del. Daarin is ook de omvang van het eigen vermogen opgenomen. Buitenstaanders kunnen de open-bare gegevens uit het handelsregis-ter van de Kamer van Koophandel raadplegen. Op die manier krijgen ze zicht op de omvang van het familie-kapitaal.

Volgende generatiesHet kan zijn dat een familiebedrijf er geen problemen mee heeft dat buitenstaanders inzicht kunnen hebben in de omvang van het fami-lievermogen, maar dat de volgende generatie het toch geen prettige ge-dachte vindt dat derden deze gege-vens kunnen raadplegen.Zo kan een aantal maatregelen wor-den getro�en die de privacy van het vermogen van het familiebedrijf bevorderen. De persoonlijke houd-stermaatschappij kan door een pro-fessionele partij worden opgericht met een naam en adres die niet in verband kunnen worden gebracht met de familie en het familiebedrijf.

Meerdere aandeelhoudersIs er slechts één aandeelhouder? Dan staat dit geregistreerd in het handelsregister. Zodra één aandeel op naam van iemand anders wordt gezet, worden de aandeelhouders niet meer vermeld. Dit is slechts een voorbeeld van de verschillende maatregelen die genomen kunnen worden.

Beperken inzichtelijkheidAnonimiseren betekent overigens niet dat vermogen voor de overheid en fiscus verborgen wordt gehou-den. Er zijn genoeg mogelijkheden waarop op legale wijze kan worden voorkomen dat (ongewenste) bui-tenstaanders inzicht krijgen in het familievermogen en de familiale aandeelhoudersbelangen in het fa-miliebedrijf. Er zijn verschillende gradaties aan juridische construc-ties waarop het vermogen geanoni-miseerd kan worden als de wens er is om verder te gaan dan (slechts) een naamswijziging.”

‘Ieder bedrĳf en iedere familie is anders, daarom is het belangrĳk persoonlĳke gesprekken aan te gaan’Constantijn VoogtNotaris en partner bĳ De Brauw Blackstone Westbroek

EXPERT

GOVERNANCEHet is verstandig om com-missarissen te benoemen die geen familie zijn.FOTO: SHUTTERSTOCK

Anonimiseren van vermogen

NIENKE HOEK

[email protected]

IN HET KORT

10 · MEI 2012

Een actueel en goed tes-tament geeft duidelijkheid en bevordert het voortbe-staan van het familiebedrijf. “Je kunt een prachtig fami-liebedrijf hebben, maar de continuïteit kan zwaar on-der druk komen te staan als de ondernemer overlijdt en er geen goed testament is”, zegt Pieter van Onzenoort, notaris bij Greenille.

“Persoonlijke lotgevallen van de fa-milieleden kunnen grote impact hebben op het bedrijf. Bij veel fa-miliebedrijven rust op het bespre-ken van dit soort kwesties nog een taboe en is de ondernemer niet of maar mondjesmaat bereid er met zijn kinderen over te praten. Je ziet langzaam maar zeker een kente-ring. Ik heb altijd veel bewondering voor ondernemers die al vroeg met hun kinderen rond de tafel gaan zitten en hen betrekken bij het be-drijf en alles wat daarbij komt kij-ken. Ze zitten geregeld om de tafel met de kinderen, dragen zo hun visie over en wekken de belang-stelling van de kinderen voor het bedrijf. Het geeft de partner en de kinderen de geruststelling dat hun financiële toekomst zoveel mogelijk gewaarborgd is. Het is verstandig na te denken over rege-lingen waarin de financiële a�an-kelijkheid niet te groot wordt en een platform te creëren waarin de, soms tegengestelde, belangen van alle betrokkenen goed afgewogen kunnen worden. Wij helpen fami-lies bij het opzetten van een ka-der voor het familieoverleg en zijn ook vaak bij dat overleg betrokken. En als er spanningen zijn, kan het

goed zijn dit tijdig te signaleren en naar een oplossing te zoeken. Dat voorkomt een mogelijk lange juri-dische strijd.”

Regelgeving“Een testament moet fiscaal en ju-ridisch goed in elkaar zitten. De re-gelgeving verandert regelmatig en vaak blijkt dat het testament niet goed meer aansluit bij de situatie”, weet ook advocaat-belastingkundi-ge Frank Deurvorst van Greenille. “Soms is een testament jaren ge-

leden gemaakt en is er daarna niet meer naar gekeken. Dat is op zich-zelf wel begrijpelijk, want als on-dernemer focus je je op het bedrijf. Maar het verdient aanbeveling om ten minste eens in de vijf jaar goed naar het testament te laten kijken. Als het testament goed in elkaar zit, kun je na het overlijden binnen korte tijd de nalatenschap rege-len. De emoties duren veel langer, maar je wilt niet dat je na jaren nog steeds aan het steggelen bent over de erfenis en het familiebedrijf. De regelingen in het testament moeten zodanig worden ingericht dat optimaal gebruik kan worden gemaakt van de fiscale bedrijfs-opvolgingsfaciliteiten. Dit zijn fa-

ciliteiten die de belastingdruk bij vererving beperken en hebben als doel de continuïteit van het bedrijf zoveel mogelijk te waarborgen. De regels in dezen zijn per 1 januari 2010 gewijzigd, zijn zeer ingewik-keld en stellen hoge eisen aan het testament. Een verkeerd testament kan tot gevolg hebben dat de faci-liteiten niet benut kunnen worden en dat de belasting toch betaald moet worden.”

Alles op elkaar afstemmenHet testament kan niet los wor-den gezien van de huwelijkse voor-waarden, de holdingstructuur en de familiale en vennootschappelij-ke regelingen; alle regelingen moe-ten goed op elkaar zijn afgestemd en elkaar niet tegenspreken. De familieleden zijn door hun struc-turen en door de documenten on-derling en juridisch met elkaar vervlochten. Een geïntegreerd ad-vies, waarin dit alles wordt meege-nomen is dan noodzakelijk.

InternationaalGrote familiebedrijven opereren internationaal en ook daarmee moet in het testament rekening worden gehouden. Leden van het familiebedrijf wonen soms in het buitenland of er is sprake van meer nationaliteiten. Deurvorst: “Er is weinig uniformiteit in de regelge-ving van landen en bij het opma-ken van het testament moet je er dan ook voor zorgen dat het in meer landen past, zowel fiscaal als juri-disch. ”

SANDER COLLEWĲN

[email protected]

Ouders op leeftijd, kin-deren en schoonkinderen die al in het familiebe-drijf werken. De vraag die aan notaris Pieter van Onzenoort en advocaat-belastingkundige Frank Deurvorst van Greenille werd gesteld was: zijn de testamenten van de ou-ders goed ingericht?

“Toen wij inzage kregen in de oude testamenten bleek dat niet optimaal gebruik werd ge-maakt van de fiscale bedrijfsop-volgingsfaciliteiten”, verklaart Van Onzenoort. “Nu zijn de tes-tamenten zo opgesteld dat hier-van wel optimaal gebruik wordt gemaakt, hetgeen veel geld be-spaart en de voortgang van het bedrijf veiligstelt. ”

Het adviestraject duurde een paar maanden, waarin uitge-breid met de familie werd over-

legd over de toekomst van het bedrijf en de rol van de ouders, kinderen, schoonkinderen en kleinkinderen. “Dat is een dyna-misch proces waarbij je als advi-seur de discussie aanzwengelt”, zegt Deurvorst. “Uiteindelijk moest de familie een strategie kiezen. Het was goed te zien dat de familie gezamenlijk en eens-gezind optrok. Inmiddels is een van de ouders overleden en zijn de aandelen in het familiebe-drijf fiscaal vriendelijk overge-gaan op de kinderen. De tijdige aanpassing van de testamen-ten heeft de familie veel geld be-spaard en ervoor gezorgd dat het bedrijf niet in de problemen is komen te verkeren. Bovendien is het proces in goede harmonie verlopen.”

Up to date testament essentieel voor continuïteit familiebedrĳf

‘Het verdient aanbeveling om ten minste eens in de vĳf jaar goed naar het testament te laten kĳken’

INZICHT

Herziening testamenten

EXPERT

FOTO

: SH

UT

TER

STO

CK

SANDER COLLEWĲN

[email protected]

DE PRAKTIJK

PIETER VAN ONZENOORT (L) NotarisFRANK DEURVORST (R)Advocaat-belastingkundigeFOTO: SANDER COLLEWĲN

OVERWEEG DE BELANGEN VAN BETROKKENEN

BIJ EEN ERFENIS

OVOVO ERWERWER EEG DEBELANGEN VAN VAN V N

2TIP

MEI 2012 · 11

Familiebedrijven kunnen nadeel ondervinden van de nieuwe Wet bestuur en Toezicht. Deze wet maximaliseert het aantal com-missariaatsfuncties die iemand mag bekleden.

Nu het kabinet demissionair is, wordt de oorspronkelijke in-gangsdatum van 1 juli wellicht verschoven, maar Albert Jan Thomassen, directeur van de Vereniging Nederlandse Fami-liebedrijven (FBNned), twijfelt er niet aan dat de wet er komt.

“Het aantal commissariaten dat iemand mag bekleden bij gro-te vennootschappen wordt straks maximaal vijf, waarbij een voor-zittersfunctie dubbel telt. De overheid wil hiermee bereiken dat er beter toezicht wordt gehou-den en men wil af van het zoge-noemde ‘old boys network’. Het idee is dat door een teveel aan commissariaten de kwaliteit van het toezicht achteruit gaat, om-dat je je dan niet goed genoeg kunt verdiepen in het reilen en zeilen binnen een onderneming. Een mening die wordt gesterkt door de recente problemen bij het COA en Vestia waarbij ook de kwa-liteit van het toezicht ter discus-sie staat.”

Voor beursgenoteerde onder-nemingen gelden al beperkin-gen, onder meer ingegeven door de monitoring commissie corpo-rate governance code. Maar nu wordt het bij wet ook voor gro-te vennootschappen geregeld. En dat heeft gevolgen voor fami-liebedrijven, meent Thomassen. Deze bedrijven hebben de laatste jaren een professionaliserings-

slag gemaakt door onafhankelij-ke commissarissen aan te stellen. Maar tot een jaar of twee geleden vonden velen het nog interessan-ter om commissaris te worden bij een beursgenoteerde onderne-

ming. Goed voor de eigen profile-ring, meer dynamiek en een beter salaris, zo werd gedacht. Maar een dergelijk commissariaat richt zich nogal eens op cijfers, risi-co’s en aansprakelijkheden. Re-

den waarom sommigen kozen voor een commissariaat in een fa-miliebedrijf waar men vooral als klankbord fungeert en meer van de eigen ervaring kan toevoegen.’’

KiezenDoor de nieuwe wet moeten com-missarissen straks gaan kiezen. Thomassen denkt dat velen dan toch kiezen voor een commissari-aat bij een grote beursgenoteerde onderneming. “Omdat zo’n on-derneming interessanter wordt gevonden, meer status biedt en een hoger salaris. Voor familiebe-drijven betekent het dat zij wel-licht meer moeten betalen om een ervaren commissaris binnen te halen of te houden. Dat heeft een prijsopdrijvend effect en dat is nou juist wat we niet wilden. Gevolg is dat de kwaliteit van het bestuur en toezicht op bedrijven met de nieuwe wet eerder achter-uit dan vooruit gaat.”

AnticiperenFamiliebedrijven anticiperen al op de nieuwe wet. “In sommi-ge familiebedrijven is het onder-werp van gesprek tussen de RvC en het familiebedrijf. Er zijn er ook die de gevolgen accepteren en met hun commissarissen be-kijken of de samenstelling van de RvC gaat veranderen. Het is ook mogelijk om van de Raad van Commissarissen een Raad van Ad-vies te maken. Dezelfde mensen kunnen dan blijven, want voor een RvA geldt de wet niet. Een an-dere, maar wel tijdelijke, oplos-sing is dat familiebedrijven, nog voor de nieuwe wet ingaat, de hui-dige commissarissen herbenoe-men. Want de wet geldt alleen voor nieuwe benoemingen.”

Familiebedrĳf moet snel nadenken over toekomst Raad van Commissarissen

ALBERT JAN THOMASSEN. Directeur van de Vereniging Nederlandse Familiebedrijven (FBNned)

NIEUWS

HELEEN DE BRUĲN

[email protected]

■ Vraag: Welke gevolgen heeft de nieuwe wet Bestuur en Toe-zicht op familiebedrĳven?

■ Antwoord: Voor een goede commissaris moet straks meer worden betaald.

Een sterk beveiligd online communicatieplatform

Gemaakt door families, voor families

Op maat ontworpen voor familiebedrijven, family of�ces, en hun adviseurs

Bevordert communicatie, samenwerking en interactie

Interactief, ef�ciënt en gebruiksvriendelijk

Omschreven als 'een centrale informatie-spil in het familiaal ecosysteem'

Gevestigde oplossing, gebruikt door meer dan 55 vooraanstaande families wereldwijd

Vraag vandaag uw vrijblijvende demo aan: ref 'MediaPlanet' the url: www.trustedfamily.net/contact/request-a-demo

»

»

»

»

»

»

»

“The TrustedFamily platform acts as a binding force creating strong links between different family members, across generations, our advisors and our family of�ce. It is a great solution for us to share con�dential information about our family and our businesses, to create events, to swap ideas, to share photographs and to keep in touch.”

– A European business family

Reach TrustedFamily

www.trustedfamily.net

Belgium: +32 2 211 34 86 | USA: +1 (917) 675-3350

[email protected]

Investeringen van grensoverschrĳdende familiesVermogende families met gezinsleden aan weerskan-ten van de oceaan sprei-den hun vermogen over ver-schillende jurisdicties. Wel-ke tendensen spelen als het gaat om grensoverschrij-dend familie bezit?

Dominique van Hilten, managing partner van Highmount, een inter-nationaal opererend multi family o�ce, is bekend met dit fenomeen. Highmount heeft vestigingen in Amerika en Europa. Door de sa-menwerking met haar collega’s in het buitenland kan ze snel schake-len en weet ze precies wat er speelt op de verschillende continenten.

Van Hilten: “Door de aangescherp-te regelgeving in Amerika is er nu veel vraag naar duurzame oplos-singen en grensoverschrijdende expertise van families met Ame-rikaans/Europese roots. Geografi-sche spreiding vanuit politiek of economische risico overwegingen is een ander fenomeen.”

Behoud van het familievermo-gen over generaties brengt een an-dere tendens teweeg. Van Hilten: “De jongere generatie richt zich in toenemende mate ook op impact investeringen. Dat is private equi-ty met een combinatie van finan-cieel en sociaal rendement. Het is geen modeverschijnsel dat bij een bepaald tijdsbeeld hoort. Met het inbedden van altruïstische tra-dities in een familie, creëer je een verticaal bindmiddel.

Nederland heeft hier baat bij. We zijn specialisten op het gebied van watermanagement en agricultuur. Dat is aantrekkelijk voor families die grensoverschrijdend impact gerelateerde investeringen wen-sen.”

NIENKE HOEK

[email protected]

FEITEN

■ In Nederland zijn ongeveer 3500 commissarissen actief bĳ beursgenoteerde bedrĳven en gro-te vennootschappen.

■ Commissarissen besteden gemiddeld per maand 13 uur aan een commissariaat, dat is 156 uur per jaar. Voorzitters besteden ge-middeld 8 uur meer aan een com-missariaat.

■ Bij familiebedrijven is de ge-middelde tĳdsbesteding 11 uur per maand. De gemiddelde leeftĳd van commissarissen is ongeveer 58

jaar. 31 procent van de commissa-rissen is tussen de 60 en 65 jaar, 17 procent tussen de 55 en 60 jaar.

■ Het gemiddeld uurtarief van een commissaris bĳ een beursge-noteerde onderneming is 180 euro per uur. Bĳ een familiebedrĳf is dat 130 euro.

■ Bij familiebedrijven is 76 pro-cent tevreden met de vergoeding.

BRON: COMMISSARISSENONDERZOEK DOOR PROF. DR.

AUKE DE BOS RA, ERASMUS UNIVERSITEIT ROTTERDAM

EN PARTNER ERNST & YOUNG. ONDERZOEK STREKT ZICH

UIT OVER DE JAREN 2007 TOT EN MET 2011.

12 · MEI 2012

DESKUNDIG ADVIES

‘Overname door familiebedrĳf niet ten koste van alles’

Een familiebedrijf gaat doorgaans doordachter te werk bij de overname van een andere onderneming, dan beursgenoteerde bedrijven. ‘Het belangrijkste is dat het eigen ‘DNA’ intact blijft,’ aldus M&A-advocaat Jan Louis Burggraaf.

De overname van een bedrijf is een zeer complexe trans-actie, waarbij vaak enorme strategi-sche en financië-le belangen een rol

spelen. Dat geldt voor alle bedrij-ven. Familiebedrijven echter on-derscheiden zich op de merger & acquisition markt sterk van bijvoor-beeld beursgenoteerde bedrijven, als het gaat om de overnames.

Jan Louis Burggraaf werkt als M&A-advocaat bij Allen & Overy. Hij adviseert bedrijven van het begin tot het eind van een overnamepro-ces. Van ‘waarom doen we het?’, de inrichting van het overnameproces tot het verzorgen van de uiteinde-lijke overeenkomst. Een proces dat doorgaans vier tot vijf maanden in beslag neemt. Burggraaf: “Ik vind het belangrijk om ‘iets’ te hebben met de mensen van het bedrijf met wie je in zee gaat. Je moet elkaar ver-trouwen, het moet klikken, want in de maanden dat je met een overna-me bezig bent, zit je erg op elkaars lip. Je bent er 24 uur per dag mee be-zig.”

Eigen DNADe grote familiebedrijven, zo-al Jumbo, V&D, Zeeman, Dirk van den Broek, maar ook verschillen-de bouwbedrijven, kenmerken zich volgens Burggraaf door een veelal lange bestaansgeschiedenis in Ne-

derland of daarbuiten. Zij hebben zogezegd hun eigen DNA. Als het gaat om overnames, onderscheiden zij zich vooral van andere bedrijven op de aspecten prijsvorming, voor-bereiding van een transactie, cul-tuur en de focus op: ‘wat doen we na de transactie’.

“Een familiebedrijf heeft vaak een familietraditie en familiekapitaal dat is opgebouwd in vijftig of hon-derd jaar. In dat licht beginnen zij niet aan overnames ten koste van alles. Ze zijn minder geneigd te ko-pen tegen elke prijs. Het geld komt tenslotte van de familie, de eigen portemonnee. En er heerst de mo-raal dat je niet alleen goed moet zorgen voor het familiebedrijf en -kapitaal nu, maar ook dat het in de toekomst in stand blijft. Men neemt dus minder risico’s.”

Volgens Burggraaf kijken fami-liebedrijven daarom ook heel zorg-vuldig naar de overnamekandidaat. “We noemen dat due-diligence, langdurig en gedegen onderzoek naar eventuele risico’s en lijken in de kast. Daarnaast moet een over-namekandidaat passen bij de cul-tuur van het familiebedrijf; komen de normen en waarden overeen, past het over te nemen bedrijf in de cultuur van het familiebedrijf? En tot slot: hoe schuif je twee onder-nemingen in elkaar, kijkend naar onder meer IT-systemen, het loon-gebouw en treasurefuncties. Het gaat erom dat je de aankoop zo inte-

greert dat het succes én zeker ook de cultuur van het familiebedrijf pre-valeert. Zo’n relatie tot een succes maken is erg ingewikkeld.”

Gevaar Burggraaf adviseert zeker niet altijd een ander bedrijf te kopen. “Een be-drijf kan op twee manieren groeien. Door acquisitie, het overnemen van andere bedrijven of door zelf nieu-we producten te ontwikkelen en te verkopen óf nieuwe markten, bij-voorbeeld in andere landen, aan te boren. Bij een acquisitie is het ge-vaar dat je in één keer een groot be-drag moet neertellen, zonder dat je zeker weet dat het een succes wordt. Ga je zelf ontwikkelen, dan zijn de kosten aanzienlijk lager. Overweegt een familiebedrijf een ander bedrijf te kopen, dan hanteert een M&A-ad-vocaat zeker bepaalde criteria, zo-als: betaalt het familiebedrijf niet te veel, is de onderste steen boven en blijft het DNA van het familiebedrijf intact. Het kan namelijk zijn dat de overnamekandidaat twee of meer zetels in de raad van bestuur of de raad van commissarissen wil heb-ben. Als het familiebedrijf de helft van de zetels in die organen verliest, dan raad ik zo’n overname zeker af. Immers, dan verliest de familie vaak controle.”

‘Familiebedrĳven onderscheiden zich sterk van bĳvoorbeeld beursgenoteerde bedrĳven, als het gaat om de overnames’

EXPERT

Gedegen onderzoek bij koop familiebedrijfNaar verwachting zullen meer dan 100.000 familiebedrijven op korte termijn onderwerp van koop en verkoop worden. Bij meer dan de helft is bedrijfsopvolging binnen de familie of binnen de eigen organisatie niet mogelijk. Vooral die laatste categorie ondernemingen biedt mogelijkheden om door middel van acquisitie de eigen activiteiten uit te bouwen. Volgens statistieken van onder andere het Ministerie van Economische Zaken mislukt 10% tot 30% van de bedrijfsovernames, vaak door een gebrekkige voorbereiding. De over-name kan zo eindigen in een nachtmerrie.

Gedegen onderzoeken, waaronder een door specialisten uitgevoerd juridisch onderzoek, maken onderdeel uit van een professionele voorbereiding. Immers, een goede voorbereiding is het halve werk. De overnemende partij is met de risico’s van de te koop staande onderneming namelijk niet bekend, terwijl deze aanzienlijk kunnen zijn.

Pellicaan Advocaten voert zelfstandig, maar ook samen met fiscalisten en accountants onder zoeken uit. Pellicaan Advocaten heeft

daar vaak een leidende rol in. Vooraf identi-ficeren wij met betrokken partijen het risico-profiel van de aangeboden onderneming. Nadat die zijn onderzocht vervolgen wij ons onderzoek om tot een volledig beeld van de risico’s te komen.

De uitkomsten van het onderzoek gebrui-ken we voor het opstellen van bepalingen in de koopovereenkomst over garanties, aan-sprakelijkheden en vrijwaringen, of voor de bijstelling van de koopsom in het voordeel van de koper.

www.pellicaan.nl

Pellicaan Advocaten N.V. werkt vanuit Amsterdam, Rotterdam en Utrecht.

Jan Louis Burggraaf (1964) is partner bij Allen &

Overy LLP. Hij is gespecialiseerd in fusies en overnames. Hij advi-seerde de afgelopen jaren talloze bedrijven, onder meer het fa-miliebedrijf Jumbo, dat al meer dan negentig jaar bestaat. Jum-bo nam onlangs de C1000 super-markten over. Daarnaast stond Bruggraaf SHV Holdings bij in het openbaar bod op Eriks, een industrieel dienstverlener. SHV ontstond in 1896 uit een fusie van een aantal belangrijke ko-lenhandelsbedrijven. Inmiddels is SHV een multinationaal fami-liebedrijf met tal van verschil-lende activiteiten.

Als M&A-advocaat won Burg-graaf flink wat prijzen. In 2004, 2005, 2006, 2007, 2009, 2010 en 2011 werd hij door klanten en collega’s verkozen tot beste M&A lawyer en in 2008 tot de dealma-ker van Nederland. Ook won hij eenmaal een titel, uitgereikt door de Orde van Advocaten.

Naast enkele familiebedrij-ven heeft hij onder meer KLM bijgestaan bij haar fusie met Air France, Swiss Air bij haar fu-sie met Lufthansa, KPN bij haar openbaar bod op Getronics en Numico bij het openbaar bod door Danone. Recent adviseerde hij Nuon Energy bij de overname door Vattenfall, de Persgroep bij haar meerderheidsdeelneming in uitgever PCM en TNT bij de overname door UPS.

PROFIEL

HELEEN DE BRUĲN

[email protected]

Jan Louis BurggraafM&A-advocaat bĳ Allen & Overy

BesteM&A Lawyer

HELEEN DE BRUĲN

[email protected]

MEI 2012 · 13

Als een bekende M&A advo-caat komt Nathalie van Woer-kom van AKD advocaten- en notarissen vaak in contact met familiebedrijven. “Medio 2012 zijn er steeds minder opvolgers binnen de eigen familie voorhanden. Dan zijn er meerdere opties mogelijk, waaronder uitstappen, ca-shen en het bedrijf aan een externe partij verkopen of aan het management over-laten. Het is ook een moge-lijkheid om er gedeeltelijk uit te stappen. Investeerders en financiers vinden het vaak aantrekkelijk als de fami-lie voor een deel in het fami-liebedrijf blijft zitten, zodat continuïteit is gewaarborgd.”

Van Woerkom is een toonaange-vend advocaat met veel ervaring binnen de M&A wereld en zij kent dan ook goed het verschil tussen een familiebedrijf en andere be-drijven. “Bij familiebedrijven spe-len emoties een veel grotere rol”, zegt Van Woerkom. Wat familiebe-drijven erg belangrijk vinden bij het zaken doen en waar wij van-uit AKD als externe partner sterk rekening mee houden, is vertrou-wen. Goede afspraken maken en nakomen, veel persoonlijk contact en veel commitment naar elkaar toe is cruciaal.”

FinancieringNu banken ook bij interne verkoop minder bereidheid tonen om als financierende partij op te treden,

moet je als familiebedrijf creatief zijn. “Er is minder geld bij de ban-ken, maar er is nog veel mogelijk met hen als je een goede lange ter-mijn visie hebt. Daarnaast is pri-vate equity een goede combinatie met bankfinanciering. Wij zien de keuze voor deze mogelijkheid dan ook toenemen in deze tijden. AKD werkt met verschillende PE-hui-zen samen.”

“In het geval van een familiebe-drijf kan het hele verkoopproces lang duren, omdat het om meer draait dan alleen de cijfers. Het draait bij een familie om emoties en het gaat meer om maatwerk in vergelijking tot bedrijven met een andere achtergrond. Iedere fami-lie heeft zijn specifieke kenmer-ken. Wat over het algemeen geldt voor het familiebedrijf is de lan-getermijnvisie en de goede rela-tie die het bedrijf onderhoudt met de bank. Familiebedrijven heb-

ben meestal meer vet op de botten door hun terughoudendheid ter zake winstuitkering. Toch komt het voor dat bij de financiering van het familiebedrijf door mid-del van bankkrediet vaak een fi-nancieringsgat onstaat waarin op een andere manier moet wor-den voorzien. Dan vragen zij soms aan PE-huizen om in het tekort aan vreemd vermogen te voorzien, maar daar zijn zij niet altijd toe be-reid.

Aandeelhouders- overeenkomst“Een goede voorbereiding is erg belangrijk wanneer een familie-bedrijf een relatie aangaat met een PE- huis”, stelt Van Woerkom.”De aandeelhoudersovereenkomst is cruciaal. Hierin moet je duidelij-ke afspraken maken over een aan-tal belangrijke zaken. Voorbeelden hiervan zijn de exit en de corpo-rate governancestructuur, wan-neer de lening wordt terugbetaald. Maar ook of een toekomstige be-hoefte aan extra vermogen uit bankfinanciering of eigen vermo-gen wordt behaald. Mijn ervaring leert mij dat vooraf de tijd nemen om elkaar te leren kennen en dui-delijk weer te geven waar je met elkaar naartoe wil de beste ba-sis is voor een goed huwelijk tus-sen beide partijen. “Het gaat om de vertrouwensrelatie’’, besluit Van Woerkom.

SANDER COLLEWĲN

[email protected]

Nog steeds veel interesse in koop familiebedrĳf

‘Het verkoop-proces kan lang duren, omdat het om meer draait dan alleen de cĳfers. Het draait bĳ een familie om emoties en het gaat meer om maatwerk’

INZICHT

EXPERT

AFB

EE

LDIN

G: A

KD

Van Woerkom begeleidde alleen het afgelopen jaar al voor €500 miljoen aan deals. Hieronder een overzicht van andere deals waarbĳ AKD betrokken was:

ABN AMRO Participaties heeft de meerderheid van de

aandelen verworven in bewegwĳ-zeringbedrĳf Agmi Group in Te-gelen.

AKD adviseert Macintosh Retail Group bĳ verkoop van

176 BelCompany- en 34 Telefoon-kopen.nl winkels aan Vodafone.

CheapTickets fuseerde met Vliegwinkel, Budgetair en

Vayama. De Hoge Dennen Capital verkoopt Mennens Holding

aan Axload. Deze nieuwe combi-natie heeft een omzet van ca. € 350 miljoen.

5 AKD adviseerde Newion In-vestments Management bĳ

het opzetten van hun nieuwe fonds, Newion II.

6 AKD adviseert De Hoge Dennen Capital bĳ verkoop

Star Group.

7 Sapiens, spin-off van Philips, haalt €13 miljoen op in de se-

ries A investeringsronde. AKD adviseert private equi-tyhuis De Hoge Dennen Ca-

pital bĳ het verkrĳgen van een meerderheidsbelang in foliepro-ducent Wiefferink.

1

2

3

4

8

Nathalie van Woerkom werkt op de Rotterdamse vestiging van AKD, in de Maastoren. Het Ondernemingsrechtteam van dit kantoor telt bijna 80 advocaten en (kandidaat-)nota-rissen. In totaal werken er ruim 200 juridisch specialisten bij AKD. “Door de omvang en 5 vestigingen in Nederland en België staan zij letterlijk en figuurlijk dicht bij hun cliënten.

DE PRAKTIJK

NZICHT

EXPERT

NATHALIE VAN WOERKOMM&A advocaat bij AKD advocaten

NEEM BIJ OVER-NAME DE TIJD OM ELKAAR TE LEREN KENNEN

NEEM BIJ OVEOVEO R-NAME DE TIJD

3TIP

14 · MEI 2012

Vraag: Jumbo is het tweede supermarktbedrijf van Nederland met ruim twintig procent marktaandeel. In 2006 was dit nog drie procent. Hoe is Jumbo zo snel zo succesvol geworden?Antwoord: De familie Van Eerd vormt de bakermat voor het succes. De familie weet waar het zelf in excelleert, maar luistert nadrukkelijk naar van buiten aangetrokken professionals. “Wij hebben ons vastgehouden aan onze visie waarin de klant centraal staat”, zegt directeur formule en marketing Colette Cloosterman-van Eerd.

De klant als het middelpunt van het universum van het bedrijf. Het klinkt als een clichématig dogma, maar Jumbo vaart er zichtbaar wel bij. Sinds 1996 is het roer omgegooid bij Jumbo, toen de derde generatie Van Eerds, Frits, Colette en Monique, allemaal familie van oprichter (1921) Johan van Eerd, besloot om de beste supermarkt van Nederland te wor-den. Van oudsher was Jumbo geen su-permarktketen maar groothandel en de nieuwste generatie was niet trots op de paar winkels die het in bezit had. Toenmalig-directeur Karel van Eerd, thans president-commissaris, en zijn drie kinderen hebben toen besloten tot een unieke supermarkt-formule van grootste assortiment, laagste prijs, beste service en ‘de ze-

ven zekerheden’ van Jumbo waarbij de klant centraal staat. “Hoe zou de klant het willen? En zijn we de goed-koopste? Dat zit tot in het extreme in het DNA van ons bedrijf”, zegt Colet-te Cloosterman-van Eerd. “De klant heeft dat gemerkt. Als die Perla ko�e van Albert Heijn wil kopen bij Jum-bo regelen we dat, ook al zit daar geen marge op voor ons. Maar eerlijk ge-zegd is deze visie misschien nog wel belangrijker geweest binnen het be-drijf. Het houdt ons altijd scherp. Wij willen de beste supermarkt zijn van Nederland.”

Gepassioneerd met een visieHet DNA van Jumbo bestaat uit de speerpunten ‘samen’, ‘ondernemen’ en ‘winnen’. De familie Van Eerd be-staat nadrukkelijk uit winnaars die van nature de beste willen zijn. “Ik zou de familie willen omschrijven als gepassioneerde mensen met een duidelijke visie. Het is nooit saai met ze”, zegt financieel directeur Ton van Veen, die in 2004 bewust de keuze nam om in het bestuur van het fami-liebedrijf in Veghel plaats te nemen maar er eerst wel over moest naden-ken om het gespreide bedje van de corporate wereld te verlaten. “De min-dere eigenschappen van de familie? Nou, eigenwijs en soms wat oppor-tunistisch misschien. Maar niet be-roerd om naar anderen te luisteren.”

Precies zo ging het in 2006, toen Jumbo met de aankoop van Konmar

vestigingen haar eerste grote over-name wilde doen. Intern ontstond de discussie of het wel haalbaar was om alle winkels over te nemen. Uit-eindelijk was het Van Veen die vond dat het verstandiger was om slechts een derde van de winkels over te ne-men, omdat het hele bedrijf nog niet was ingericht op zo’n grote overname. De familie nam zijn advies ter harte en besloot om een derde van de Kon-mars te kopen. “Dat was het bewijs dat de familie ook een relatieve bui-tenstaander zoals ik serieus neemt”, zegt Van Veen. “Ik kan me voorstellen dat je bij een ander familiebedrijf niet zomaar zoveel verantwoordelijkheid krijgt. De familie weet waar hun ei-gen kracht ligt.”

Succesvol door korte lijnenDe combinatie van een hecht fami-liebedrijf met aanvulling van profes-sionele externe krachten is extreem succesvol in de moeilijke super-marktwereld waar de marges klein zijn. In 2009 nam Jumbo heel Super de Boer over, een bedrijf groter dan Jumbo zelf. Na de eerdere succesvol-le overname van de winkels van Kon-mar, Edah en eerdere Super de Boer vestigingen een manier om op een verantwoorde manier uit te breiden. In 2012 volgden ruim vierhonderd vestigingen van C1000, een overname van 900 miljoen euro. Van Veen speel-de bij deze overname een cruciale rol. De manier waarop de financiering door de Rabobank, ING en de ABN AM-

RO werd geregeld, bevestigt het ver-trouwen in het familiebedrijf Jumbo. “Bij ons bestaan er korte lijnen omdat we niet beursgenoteerd zijn”, aldus Van Veen. “Snelheid en slagvaardig-heid zijn een groot voordeel in dit soort processen. Ook de banken hou-den van bedrijven waar de aandeel-houders er al lang zijn en ze weten dat de familie de eigen inkomsten met-een herinvesteert. De familie had al-lang kunnen cashen, maar wil dat niet. Ze willen groeien.”

Iedereen profiteertNu krijgt Jumbo het razend druk met de geplande integratie van C1000. Een enorme operatie waarmee Jum-bo daarna met Albert Heijn samen de supermarktwereld domineert. “Een geweldige kans om echt de ideale su-permarkt voor de klant neer te zetten. We gaan daarvoor de Jumbo positio-nering verrijken met C1000 elemen-ten”, zegt Cloosterman-van Eerd. Ook Van Veen wil benadrukken dat de on-rust onder alle trotse C1000 onderne-mers, die bang zijn om extra kosten te maken en hun oude kindje vaarwel te zeggen, begrijpelijk maar uiteinde-lijk onterecht zal blijken: “Wij weten ook dat die ondernemers allemaal fa-miliebedrijven zijn, net zoals Jumbo. Wij zullen alle ondernemers meene-men in het Jumbo verhaal. Uiteinde-lijk profiteert iedereen daarvan.”

WinnaarsmentaliteitJumbo zit diep in de genen

SANDER COLLEWĲN

[email protected]

UIT DE PRAKTIJK

INSPIRATIE

De vraagstukken rondom een familievermogen zijn door de jaren heen steeds complexer geworden. Hierdoor doen steeds meer families een beroep op een Multi Family Office.

U krijgt hierbij dan toegang tot een multi-disciplinair en onafhankelijk team dat uitsluitend in dienst staat van uw familie. Wilton Investment Services helpt u graag verder.

Wij begeleiden en adviseren familievermogens, stichtingen en verenigingen op diverse onderdelen. Hierbij werken wij nauw samen met uw en onze eigen adviseurs.

Onze werkwijze is duidelijk vastgelegd en zo gaan wij ook om met uw wensen en voorkeuren. Op deze manier wordt de kwaliteit van onze dienstverlening gewaarborgd en staat uw belang centraal.

Voor meer informatie verwijzen wij u graag naar onze website: www.wilton-is.com of kunt u contact opnemen met ons kantoor: +31 76 5223745

Ton van VeenFinancieel directeur bĳ Jumbo

MEI 2012 · 15

INSPIRATIE

HET BEGINVan oudsher was Jumbo geen supermarktketen maar groothandel, hier te zien in 1938.FOTO: JUMBO

Ondernemers en bedrijfseigenaren worden op een beperkt aantal momenten in hun carrière geconfronteerd met de uitdaging hun bedrijf te verkopen of een andere onderneming over te nemen. Het gaat hierbij vaak om intensieve en tijdrovende processen die specialistische kennis vereisen.

Goed advies, beter resultaatEnkele recente transacties:

Een deskundige adviseur kan helpen om een optimaal resultaat te realiseren en het proces effi ciënt te laten verlopen. Wester Partners heeft jarenlange ervaring op het gebied van advisering en bemiddeling bij koop en verkoop van ondernemingen, management buy-out’s, waardebepalingen en fi nancieringen. Onze dienstverlening onderscheidt zich door de hoge kwaliteit en persoonlijk aanpak.

management buy-out’s

koop en verkoop

waardebepaling en fi nancieringen

Kluwer BV verkoopt HR, Arbo, OR, Facilities en Secretaressen titels aan

Vakmedianet BVAdviseur van verkoper

2012 2012 2012

Kluwer BV verkoopt Adformatie Groep aan Sijthoff Media Groep BV

Adviseur van verkoper

Overname van Veenstra Instrumenten BV door Comecer S.p.A.

Adviseur van verkoper

[email protected] www.westerpartners.nl

“Hier heb je de ‘Hallo’, het blad van de Jumbo. Kijk maar eens. De biefstuk-jes zijn extra voordelig en ze zijn echt heel lekker”. Zo worden we door direc-teur marketing en formule Colette Cloosterman-van Eerd uitgeluid na het uit-gebreide interview over Jumbo en de overname van C1000 op het hoofdkantoor in Veghel. Ze staat met bei-de benen op de werkvloer, zoals het hele bedrijf. “Moeilijkheden gaan we hier niet uit de weg”, zegt Cloosterman-van Eerd. “Soms kan het misschien makkelijker, maar wij willen al-tijd de beste zijn. Ook de overna-me van C1000 was echt spannend. Onze hele ziel en zaligheid zit er-in. Dat is het karakter van de fa-milie: niet rusten totdat het beste resultaat er is.”

Doen wat de klant wilHet DNA van het bedrijf is een-voudig te verdelen in een perio-

de van 1921 tot 1996 en van 1996 tot nu. De eerste Van Eerd bezat een groothandel die veel business to business leverde. Uit dat be-drijf ontstonden langzaam super-markten, maar dat was toen nog niet de core business. “Wij wil-den winkels waar je trots op kunt zijn”, zegt Cloosterman-van Eerd. “Wij doen nu wat de klant wil. We hebben ruim 30 duizend mensen voor Jumbo werken en met C1000 erbij is dat 65 duizend. Dus alles wat wij beslissen in de bestuurs-kamer heeft invloed op zoveel mensen. Dat is weleens raar om te bedenken natuurlijk. Maar met de klant in het achterhoofd en de be-hoefte van de familie om de beste en goedkoopste te willen zijn gaat dat altijd goed.”

Met Kerst omzet doornemenCloosterman-van Eerd zelf had met haar vier kinderen thuis kun-nen gaan zitten, maar dat zit niet in haar karakter. Maar hoe houd je dat familiekarakter in zo’n groot bedrijf? “Wij willen succes berei-ken met onze familie, aangevuld met professionals. Natuurlijk ne-men we aan de keukentafel of met Kerst ook weleens de omzet met elkaar door, daar ben je familie voor, maar alle beslissingen wor-den maar op één plaats genomen: in de bestuurskamer.”

Het behouden van de eigen familiecultuur

Colette Cloosterman-vanEerdDirecteur marketing en formule bĳ Jumbo

SANDER COLLEWĲN

[email protected]

16 · MEI 2012

INSPIRATIE

Het vermogenveiligstellen door te investeren

INVESTERENAandeelhouders die een werkmaatschappij verko-pen, doen er goed aan om het vermogen dat vrij komt in de houdstervennoot-schap opnieuw te invers-teren vanuit deze B.V.FOTO: SHUTTERSTOCK

Banken zijn niet zo makkelijk meer met het verstrekken van kredieten, maar er blijft behoefte aan kapi-taal. Start-ups zijn genoodzaakt om naar andere geldschieters te zoe-ken. ‘Je ziet dat familiebedrijven in dit gat springen’, vertellen Maar-ten Merkus en Olaf Leurs, belas-tingadviseurs bij KPMG Meijburg & Co. Merkus: “Investeerders die hun aandelen in het familiebedrijf hebben verkocht of hun bedrijf van de hand hebben gedaan, willen niet stilzitten. Het zijn in de meeste ge-vallen ondernemers die de drang hebben om te investeren. Ze nemen een aandeel in een start-up, omdat ze erin geloven en verbinden zich als adviseur of commissaris aan de onderneming.’ Leurs vult aan: ‘Wat je ook ziet,is dat investeren in een start-up onderdeel uitmaakt van het totaalportfolio van een familie-bedrijf.”

Voordelen voor start-upsVoor start-ups kent het vele voor-delen als een investeerder van-uit een familiebedrijf aandelen in hun onderneming koopt. Merkus:

“Waar een bank slechts een lening verstrekt, brengen de aandeelhou-ders kennis en een netwerk het bedrijf binnen. Het zijn vaak onder-nemers die investeren in markten die ze goed kennen.” Bovendien is deze groep over het algemeen meer betrokken bij de onderneming dan private equity investeerders, voegt Leurs toe. “Daar komt nog bij dat investeerders van familiebedrijven vaak voor een langere termijn in-vesteren dan private equity inves-teerders. Laatstgenoemde partijen hebben een kortere tijdshorizon.”

Vermogen in aandelenLos van de kennis, de betrokken-heid en de ondernemerszin van fa-miliebedrijven, zijn er ook fiscale voordelen verbonden aan investe-ren in start-ups en andere onder-nemingen. Merkus: “Tot voor kort bracht men zijn vermogen voor-namelijk onder bij banken en in onroerend goed. Dat is fiscaal on-aantrekkelijk gemaakt door de ver-andering in regelen wetgeving.

Om een voorbeeld te noemen: een BV heeft na verkoop van een werk-maatschappij € 100 miljoen op de bank. Bij het overlijden van de DGA, moeten de erven daar per sal-do ongeveer 40% belasting over be-talen. Doordat het vermogen van familie en bedrijf zo verweven zijn, betekent dit bij de meeste fa-miliebedrijven een grote hap uit het vermogen van het bedrijf. Ben je echter aandeelhouder en heb je de aandelen ondergebracht in een BV waar een actieve onderne-ming in zit, dan is de erfgenaam aan het eind van de rit slechts 3,4% aan belasting kwijt.” (Zie ko-lom voor details.) Niet alleen is dit aantrekkelijker als het gaat om erfgenamen. Leurs: “Ook aandeel-houders die een werkmaatschap-pij verkopen, doen er goed aan om het vermogen dat vrijkomt in de houdstervennootschap opnieuw te investeren vanuit deze B.V. Dat voorkomt dat er 25% aanmerkelijk belangheffing moet worden be-taald. Door de werking van de deel-

nemingsvrijstelling is het bedrijf meestal zonder belastinghe�ng verkocht. Datzelfde kan ook weer bereikt worden met investeringen in start ups.”

BV of VBI?Als toch de wens bestaat om te be-leggen in beursaandelen en obliga-ties kan de BV ook worden omgezet in een vrijgestelde beleggingsin-stelling (VBI), aldus Leurs. Een VBI is een NV of fonds voor geme-ne rekening, die vrijgesteld is van vennootschapsbelasting en divi-dendbelasting. “Het nadeel van een VBI is dat je alleen mag investeren in e¢ecten, opties, derivatencon-tracten en deposito’s. Je kan geen vastgoed kopen en ook geen lenin-gen verstrekken.” In de praktijk wordt een BV dan vaak gesplitst in een VBI voor de echte beleggingen en een houdster BV voor de inves-teringen in bijvoorbeeld start ups. Wil je investeringen kunnen doen én ondernemen, dan is het dus be-ter om vanuit de BV te werken. “Zorg er dan wel voor dat je meer dan vijf procent aandelen verkrijgt in een bedrijf”, aldus Merkus en Leurs. “Pas dan kun je het rende-ment op je investering onbelast in de BV ontvangen. Uiteraard loop je met aandelen in start ups meer ri-sico, maar je deelt ook meer in de winst als het bedrijf succesvol is.”

Maarten MerkusPartner KPMG Meĳburg & Co Familie en bedrĳf

NIENKE HOEK

[email protected]

■ Vraag: Steeds meer familiebe-drĳven investeren in start-ups en andere bedrĳven. Waar komt de-ze tendens vandaan en waarom is het fiscaal aantrekkelĳk?

■ Antwoord: Niet alleen zit on-dernemen in het bloed van de-ze groep ondernemers, via deze weg stellen ze tevens hun vermo-gen veilig voor de volgende ge-neratie.

INFORMATIE

Met ingang van 2010 is het fiscale belang van het on-derscheid tussen ‘actief vermogen’ (waaronder aan-merkelijk belangaandelen in vennootschappen die ‘een materiële onderne-ming drijven’) en ‘passief vermogen’ aanzienlijk toe-genomen.

■ Actieve vennootschappen InkomstenbelastingIndien sprake is van een aanmer-kelijk belang in een vennootschap die een ‘actieve onderneming’ drijft, kan afrekening voor het aan-merkelijk belang (25% inkomsten-belasting) worden voorkomen door het doorschuiven van de fiscale verkrijgingsprijs naar de verkrij-gers.

In geval van overdracht krach-tens schenking geldt de additione-le eis dat de verkrijger gedurende 36 maanden voorafgaand aan de verkrijging bij de verkregen ven-nootschap (of een deelneming daarvan) in dienst is geweest. Bij-zondere regels gelden indien de verkrijger niet in Nederland woon-achtig is. Schenk- en er�elasting Voor de he�ng van schenken erf-belasting geldt dat ingevolge de be-drijfsopvolgingsfaciliteit (hierna: BOF) een deel van de waarde (voor-waardelijk) wordt vrijgesteld. Deze vrijstelling bedraagt 100% (over de eerste € 1.006.000 [2012]) en daar-boven 83%. Voor de resterende 17% kan overigens (rentedragend) uit-stel van betaling worden verkre-gen. De belangrijkste voorwaarden betre¢en de zogenoemde bezits- en voortzettingseisen. Er is sprake van bezitseisen bij de erflater c.q. schenker (minimaal één jaar in ge-val van overlijden en minimaal vijf jaar in geval van schenking) alsook voortzettingseisen bij de verkrij-gers (de aandelen mogen minimaal vijf jaar niet worden vervreemd en de onderneming moet minimaal vijf jaar worden voortgezet).

■ Passieve vennootschappen Inkomstenbelasting In geval van ‘passieve vennoot-schappen’ is bij schenking of ver-erving 25% inkomstenbelasting verschuldigd. Schenk- en er�elasting Over de waarde van de verkrij-ging (100% -/- 25% inkomstenbe-lasting) is schenk-/erfbelasting verschuldigd. Indien kinderen van ouders verkrijgen, bedragen de tarieven 10% (eerste € 115.708 [2012]) en daarboven 20%. In ge-val van verervingen of schenkin-gen aan ‘derden’ (waaronder neven en nichten) bedragen de tarieven 30% respectievelijk 40%. De tota-le belastingdruk loopt dan op tot zo’n 40% (25% inkomstenbelas-ting en 15% [20% * 75%(1)] schenk-/er¯elasting) in geval van kinde-ren en 55% in geval van derden.

(1) 100% MINUS 25% (INKOMSTENBELASTING).

Olaf LeursPartner KPMG Meĳburg & Co Familie en bedrĳf

Fiscaal belang actief en passief

NIENKE HOEK

[email protected]

AANDEELHOUDERS BRENGEN KENNIS EN EEN NETWERK

MET ZICH MEE

AANDEELHOUDERS BRENGEN KENNIS

4TIP

Ondanks de professionalisering toch het maatschappelijk betrokken ka-rakter van het familiebedrijf behou-den lijkt makkelijker dan dat het is, maar een goede manier blijft investe-ren in goede doelen. Nathalie Idsinga, senior adviseur bij Loyens & Loe�, een ona�ankelijke dienstverlener gespe-cialiseerd in juridisch en fiscaal ad-vies aan ondernemingen, financiële instellingen en overheden, geeft haar visie op het investeren in filantropie.

Extraatje“Investeren in goede doelen is inte-ressant voor familiebedrijven omdat het ervoor zorgt dat klanten, werk-nemers en andere stakeholders van de familiebedrijven zich verbonden voelen met de organisatie. Daarnaast draagt het bij aan het maatschappe-lijk verantwoord ondernemen en zegt

het veel over de bedrijfscultuur. Geven aan goede doelen kan een boost geven aan de sfeer die een bedrijf uitstraalt, het moet eigenlijk gezien worden als een extraatje bovenop de standaard dienstverlening.”

Opzet“Er zijn talloze mogelijkheden voor het investeren in goede doelen. Het is hoe dan ook belangrijk dat je vooraf

goed nadenkt over wat je wilt en wat voor doel bij je past als familiebedrijf. Ook over de structuur moet goed wor-den nagedacht. Het goede doel moet net zo zakelijk worden behandeld als het bedrijf zelf, er moet dus gekwali-ficeerd personeel voor worden ingezet

en er moet een beleid komen om de continuïteit te waarborgen. Bij de op-zet moet ook rekening gehouden wor-den met eventueel te behalen fiscale voordelen. Het verschilt per soort gift maar vaak is het geschonken bedrag aftrekbaar van de vennootschapsbe-lasting, het is dus zeker interessant om hier naar te kijken bij het opzet-ten van een plan.”

Toekomst“Een recente ontwikkeling in het geven aan goede doelen is het af-wisselen van geefgeld en investerin-gen. Zo is het bij de financiering van een school in Nairobi interessant om daarnaast te investeren in de be-drij�es van de moeders, zodat zij geld kunnen verdienen waarmee ze hun kinderen in kunnen schrijven bij een school” aldus Idsinga. Als we kijken naar de fiscale voordelen en de boost van het bedrijfskarakter die de inves-teringen met zich meebrengen dan zien we talloze voordelen.

Boost je maatschappelĳk karakter met filantropie

‘Een recente ontwikkeling in het geven aan goede doelen is het afwisselen van geefgeld en investeringen’

Voor familiebedrijven met een maatschappelijk be-trokken karakter biedt een Fonds op Naam veel voorde-len, zowel fiscaal als orga-nisatorisch. Ronald van der Giessen, directeur Oranje Fonds, vertelt over de mo-gelijkheden.

Waarom een Fonds op Naam?‘’Familiebedrijven, die op een fiscaal aantrekkelijke

manier goed willen doen voor de samenleving, kunnen dit op ver-schillende manieren aanpakken. Bijvoorbeeld met een periodie-ke schenking aan een goed doel, of door de oprichting van een ei-gen stichting. Dat laatste kost veel tijd en vergt specialistische ken-nis. Een Fonds op Naam biedt de publicitaire voordelen van een ei-gen stichting en neemt tegelijker-tijd de organisatorische lasten uit handen. Het is een afgezonderd

deel van het vermogen dat wordt ondergebracht bij een goed doel. Wij maken hierbij duidelijke af-spraken over de naamgeving, de doelstelling, de zichtbaarheid en de bestedingen.’’

Uit welke soorten Fonds op Naam kan men kie-

zen?Er zijn globaal gezien twee varianten waaruit de oprich-

ter kan kiezen. Bij de eerste optie wordt de hoofdsom in stand ge-houden en de opbrengst gebruikt voor het vastgestelde doel van het Fonds op Naam. De andere variant is dat de geschonken hoofdsom gebruikt wordt voor de doelstel-ling. Dan spreekt u af dat geduren-de een bepaalde tijd, bijvoorbeeld vijf of tien jaar, het Fonds volledig besteed wordt.

Goed doen vanuit een Fonds op Naam

RONALD VAN DER GIESSENDirecteur van het Oranje Fonds

■ Vraag: Waarom is investeren in filantropie interessant voor fa-miliebedrĳven?

■ Antwoord: Het geeft een boost aan het maatschappelĳke karakter van je onderneming en brengt fiscale voordelen met zich mee.

ANNE DE VOGEL

[email protected] DE VOGEL

[email protected]

duca

tiep

roje

ct m

oge

lijk

gem

aakt

do

or d

e V

and

enbr

oek

Fou

nd

atio

n

Foto

: My

ra M

ay

Schoonheid zoekt steun

www.rijksmuseum.nl/steun

EXPERT

INZICHTMEI 2012 · 17

ZICHT

Senior adviseur bij Loyens & Loeff

Nathalie Idsinga

!!

ERVARING

Het geven aan kunst en cultuur is al zo oud als de weg naar Rome

Bestel gratis het interessante boekje ‘De staat van het mecenaat’

Lees over de ontwikkeling van het fenomeen ‘geven aan cultuur’. Het mecenaat als statussymbool, deugd of afl aat. Over het mecenaat in het heden en het verleden. Over de grootste mecenas aller tijden. En over de rol van deoverheid, de wetenschap en het bedrijfsleven in het moderne mecenaat. Bestel het, lees het,juist nu! Bel (020) 520 6130 of stuur een e-mail naar [email protected]

Uw familiebedrijf heeft altijd al een bijdrage aan cultuur willen leveren, maar wist niet hoe?

Het Prins Bernhard Cultuurfonds helpt u graag bij de inrichting van uw eigen fonds voor cultuur of natuurbehoud, desgewenst anoniem. Als mecenaatexpert hebben wij alle kennis en ervaring in huis. Van projectselectie tot administratie en beheer; zo heeft u zelf geen eigen stichting nodig.

Het Cultuurfonds houdt nauw contact met alle betrokkenen, ook uw familieleden, over de keuzevan de bestedingen.

Wij denken graag met u mee over de diverse vormen van strategische fi lantropie binnen de culturele sector, ook over het fi scale voordeel daarvan. Natuurlijk betrekken wij u graag in ons ruime netwerk en kunnen wij toezicht houden op de uitvoering van de projecten.

Een eigen cultuurfonds, noem het een eigentijdse vorm van maatschappelijk ondernemen

Velen gingen u voor. Zit fi lantropie ook in de genen van uw familie? Laat u informeren door het Prins Bernhard Cultuurfonds, de mecenaatexpert. Ga naar www.cultuurfondsjuistnu.nl

Gratis!

Uw eigen familiefonds maakt echt een verschil in de strijd tegen armoedeVeel familiebedrijven staan voor uitdagingen als bedrijfscontinu-ïteit, groei en bedrijfsopvolging door de nieuwe generatie. Daarin past ook de vraag hoe het familie-bedrijf zich maatschappelijk be-trokken kan tonen.

Een Fonds op Naam via Cordaid is een mooie en effectieve manier van sociaal investeren. Cordaid is een Nederlandse organisatie met bijna 100 jaar ervaring op het gebied van noodhulp, gezondheids-zorg en armoedebestrijding. Dit doen we hand in hand met onze partnerorganisa-ties in 28 landen.

Cordaid anticipeert op de ontwikkeling dat veel familiestichtingen, vanwege de recent

doorgevoerde wetswijzigingen aangaande ANBI (Algemeen Nut Beogende Instellin-gen) en IB (Inkomstenbelasting), worstelen met bestuurlijke continuïteit, bestedings-druk en de druk van toezicht. Een Fonds op Naam is een binnen Cordaid afgezonderd vermogen met eigen doelstellingen en kan zodanig worden ingericht dat het functi-oneert als een eigen stichting, maar dan zonder bestuurlijke beslommeringen.

Het instellen van een Fonds op Naam is maatwerk. De schenker van het vermogen bepaalt in overleg met Cordaid de naam van het fonds, de doelstelling en de loop-tijd. In samenspraak met u wordt het fonds vormgegeven en worden de besteding en verantwoording besproken en vastgelegd. Ook kunt u aangeven op welke manier u of

uw familieleden persoonlijk betrokken wil-len worden bij het gekozen project. U kunt hierbij denken aan projectbezoek en per-soonlijke verhalen van mensen die dankzij uw Fonds hun leven kunnen veranderen. Zo heeft Stichting Local Heroes, met foun-dingfathers voormalig NAVO-topman Jaap de Hoop Scheffer, oud-topatleet Jos Her-mens en Ronald Migo bij Cordaid het Local Heroes Fonds ingesteld met als doel om loopsport en gezondheidszorg in Ethiopië met elkaar te verbinden.

Wij informeren u en uw familie graag over alle mogelijkheden binnen Cordaid. U kunt contact opnemen met Yvo Baeten, Relatie-

management Cordaid Corporate, via 070-3136217/06-54252470 of mail [email protected].

MEI 2012 · 19

EXPERT PANEL

“Het Fonds op Naam is gestart in de jaren tachtig vanuit de grote hoeveelheid nalatenschappen en de opkomende wens om te geven bij leven. Een Fonds op Naam bij het Prins Bernhard Cultuurfonds is interessant voor familiebedrij-ven die graag hun betrokkenheid willen benadrukken door te in-vesteren in cultu-rele projecten. Wij nemen di-verse lasten uit handen, de donateur hoeft de struc-tuur niet zelf op te zetten. Wel is er een nauwe samenwerking. De dona-teur kan zelf een naam voor het fonds kiezen, maar kan ook ano-niem blijven. Het is ook mogelijk om te doneren aan een bestaand Fonds op Naam.”

“Donateurs zijn altijd op zoek naar de eectiefste manier om geld in te zetten en hierdoor ver-anderen hun wensen continu. We kunnen op die wensen inspelen dankzij nieuwe financieringsvor-men die ontstaan zoals venture philantropy, maar ook door de nieuwe Geefwet die donaties aan cultuur fiscaal extra aftrekbaar maakt. We krijgen jaarlijks zes-duizend tot zevenduizend verzoe-ken voor financiering. Wij kiezen hier de projecten uit die inte-ressant zijn voor een Fonds op Naam, hiervoor hebben we di-verse commissies ingesteld met experts in alle mogelijke deelge-bieden. Deze commissies zitten door heel Nederland, waardoor we zowel landelijk als regionaal ac-tief zijn.”

Vraag 1:Waarom hebben jullie de mogelijkheid voor een Fonds op Naam opgezet?

Vraag 2:Hoe vullen jullie deze mogelijkheid in?

Adriana EsmeijerDirecteur bĳ het Prins Bernhard Cultuurfonds

Henri van Eeghen Directeur van Cordaid

FOTO: REBKE KLOKKE

Wim PijbesHoofddirecteur van het Rĳksmuseum te Amsterdam

“Wij zijn trots op ons Fonds! ”> bestuur van de familiestichting

Elisabeth van der Werf

Het Elisabeth van der Werf/KWF Fonds is een Fonds op Naam voor KWF Kankerbestrijding. Met ons Fonds bepalen wij zelf, volledig op maat, naar welk onderzoek onze steun gaat.

Wilt u meer weten over Fonds op Naam en de scale voordelen daarvan? Neem dan contact op met Liaan Jansen, T 020 5700605 of e-mail [email protected]

iedereen verdient een morgen

Wij anticiperen hiermee op de sterke behoefte van grote do-nateurs aan betrokkenheid bij projecten met impact. Met een Fonds op Naam maken Cordaid en de oprichter van het fonds een afspraak om meerjarige onder-steuning te bieden aan een sa-men geformuleerde doelstelling. Dit is heel specifiek maatwerk en dat vergt een goede onder-linge communicatie en afstem-ming. Feitelijk functioneert zo’n fonds als een goed alter-natief voor een eigen stichting,

maar dan wel zonder de forme-le bestuurlijke beslommeringen. Fonds op Naam bouwt verder op een maatwerkprincipe, net als de toenemende trend van social in-vesting.

Wij hanteren geen minimale ka-pitaalstorting, maar wel een mi-nimale jaarlijkse besteding aan de doelstelling. Dat betekent dat niet alleen het rendement op het inge-brachte kapitaal wordt gebruikt maar ook dat daarop ingeteerd wordt. Wij zoeken samen met de oprichter van het fonds naar een goede balans tussen de geformu-

leerde doelstelling, de meest effectieve

mate van de jaar-lijkse besteding aan die doel-stelling en de

totale looptijd van het fonds.

Met deze combina-tie streven wij naar maximale im-pact, want daar gaat het tenslotte om. Juist voor familiebedrijven is een Fonds op Naam interessant.

“Betrokkenheid van particulie-ren is al van oudsher de ruggen-graat van de collectie van het Rijksmu-seum. Een eigen Fonds is de ma-nier om inten-sief persoonlijk betrokken te zijn. Samen stellen wij de doelstelling vast en uiteraard kan de schenker een naam verbinden aan het fonds. Dat kan een familienaam zijn, een anoniem fonds of verwijzing naar een thema. Zoals het Flora Fonds voor het digitaliseren van pren-ten, Migelien Gerritzen Fonds voor masterclasses voor jonge wetenschappers en het Veluvine Molijn Fonds dat kinderen naar het Rijksmuseum brengt. Projec-ten die zonder deze steun niet ge-realiseerd kunnen worden”.

“Voor onderzoek en preventie van kanker zijn grote investerin-gen nodig. Soms krijgt KWF Kan-kerbestrijding een grote gift van

een particulier, een bedrijf of uit een erfenis. In 1997 heeft KWF voor het eerst een Fonds op Naam opgericht. De be-

hoefte ontstond om de naam van de gever voor langere tijd

te laten voortleven en te koppe-len aan het goede doel waar zijn hart ligt. Het Fonds op Naam is fiscaal aantrekkelijk voor zowel de gever als KWF. KWF betaalt geen belasting over schenkingen en erfenissen en voor de gever is de schenking fiscaal aftrekbaar mits deze binnen de 1 en 10 pro-cent van het verzamelinkomen blijft.”

“Door de breedte van de collec-tie, het onderzoek en de wens tot het ontwikkelen van educatie-ve activiteiten zijn er binnen het Rijksmuseum veel mo-gelijkheden om doelgericht te schenken. Voor schenkers hebben we leuke extra’s, tij-dens en na de afronding van een project dat gefinancierd is uit een Fonds op Naam nodigen we de oprichter ervan vaak uit voor een kleine festiviteit. En bij donaties boven een bepaald be-drag laten we de schenkers ver-eeuwigen in glas-in-lood in het gebouw van het Rijksmuseum, zoals ook bij de oplevering van het Rijksmuseum in 1885 ge-beurde.”

“De oprichter van het fonds be-paalt naar welk deelgebied de

steun gaat, bijvoorbeeld een specifiek on-

derzoek. Hij kiest ook zelf een naam voor het fonds. De minimale in-

leg is 100.000 euro en heeft een loop-

tijd van vijf of tien jaar, waarin steeds een deel van het geld aan het fonds wordt ont-trokken ten gunste van het ge-wenste doel. Een Fonds op Naam kan worden opgericht bij leven, maar wordt vaak door een over-ledene testamentair bepaald. Met nabestaanden wordt contact on-derhouden over de voortgang van een bepaald project. Daardoor zijn ook zij weer langere tijd aan KWF verbonden.”

Barbara HellendoornHoofd fondsenwerving bĳ KWF Kanker-bestrĳding

willen benadrukken door te investeren in cultu-rele projecten. Wij nemen di-verse lasten uit handen, de donateur hoeft de struc-tuur niet zelf op te zetten. Wel is er een

men geformuleerde doelstelling. Dit is heel specifiek maatwerk en dat vergt een goede onderlinge communicatie en afstemming. Feitelijk functioneert zo’n fonds als een goed alternatief voor een eigen stichting,

maar dan wel zonder de formele bestuurlijke beslommeringen. Fonds op Naam bouwt verder op

‘Lasten uit handen

nemen’

het ontwikkelen van educatie-ve activiteiten zijn er binnen het Rijksmuseum veel mo-gelijkheden om doelgericht te schenken. Voor schenkers

-dens en na de afronding van een project dat gefinancierd is uit een Fonds op Naam nodigen we de oprichter ervan vaak uit

steun gaat, bijvoorbeeld een specifiek on

derzoek. Hij kiest ook zelf een naam voor het fonds. De minimale in

leg is 100.000 euro en heeft een loop

tijd van vijf of tien jaar, waarin steeds een deel van

‘Contact houden over voortgang projecten’

maakt. We krijgen jaarlijks zes-duizend tot zevenduizend verzoe-ken voor financiering. Wij kiezen

-ressant zijn voor een Fonds op

-verse commissies ingesteld met experts in alle mogelijke deelge-bieden. Deze commissies zitten door heel Nederland, waardoor we

leerde doelstelling, de meest effectieve

mate van de jaarlijkse besteding aan die doelstelling en de

totale looptijd van het fonds.

Met deze combinatie streven wij naar maximale im

‘Streven naar

maximale impact’

van kanker zijn grote investerinren is al van oudsher de ruggengraat van de collectie van het Rijksmu-seum. Een eigen

--

sief persoonlijk betrokken te zijn. Samen stellen wij de doelstelling vast en

gen nodig. Soms krijgt KWF Kankerbestrijding een grote gift van

een particulier, een bedrijf of uit een erfenis. In 1997 heeft KWF voor het eerst een Fonds op Naam opgericht. De be

hoefte ontstond om de naam van de gever voor langere tijd

te laten voortleven en te koppe

‘Intensief persoonlĳk betrokken

zĳn’

Investeren in sociaal welzijn Fondsen op Naam ontstaan op initiatief van betrokken mensen die willen investeren in sociaal welzijn. Zij brengen daarvoor een deel van hun vermogen onder bij het Oranje Fonds. Dat kan door een schenking bij leven of door een testamen-taire beschikking ten gunste van het Oranje Fonds. Het kapitaal voor uw Fonds op Naam kunt u desgewenst in vijf jaarlijkse ter-mijnen opbouwen via een notariële schenking. Dat is fiscaal extra aantrekkelijk. De initiatiefnemer kiest zelf de naam en het bestedingsdoel van zijn Fonds op Naam, mits dat bij ons werk-terrein past.

ZichtbaarheidUw Fonds op Naam is een zichtbaar onderdeel van het Oranje Fonds. In het jaarverslag, op de website en op de jaarrekening staan de schenk ingen uit de Fondsen van het afgelopen jaar vermeld.

Meer weten?Wilt u meer weten over onze werkwijze en over schenken aan het Oranje Fonds? Neemt u dan contact op met Ellen van Gerven via 030 656 45 24, of kijk op oranjefonds.nl/fonds opnaam. Eenmalige giften zijn altijd welkom op rekeningnummer 888 444 t.n.v. Stichting Oranje Fonds te Utrecht.

Steun sociale initiatieven in Nederlandmet uw eigen Fonds op Naam.

Kinderen met een taalachterstand worden wekelijks thuis voorgelezen door enthousiaste vrijwilligers van De Voorleesexpress. Dit stimuleert de taalontwikkeling van kinderen, verrijkt de taalomgeving in huis en brengt mensen met elkaar in contact.

De Voorleesexpress is één van meer dan honderd initiatieven die worden gesteund vanuit een Fonds op Naam van het Oranje Fonds.

Nummer 2 / Mei ’12 FAMILY BUSINESSdoc.mediaplanet.com/all_projects/10208.pdffamiliebedrijven kent...

Documents

Transcript of Nummer 2 / Mei ’12 FAMILY BUSINESSdoc.mediaplanet.com/all_projects/10208.pdffamiliebedrijven kent...