nnovatievermogen: van volger tot marktveroveraar · tot en met het voldoende lang doorzetten van de...

KWALITEIT IN PRAKTIJK, APRIL 2006 1

INNOVATIEVERMOGEN: VAN VOLGER TOT MARKTVEROVERAARKwaliteit in Praktijk april 2006

C2-10

nnovatievermogen: van

volger tot marktveroveraar

Inhoud

Samenvatting en leeswijzer 2

Breed innovatiebegrip 3

Het roer moet om: Innovatie, klant-

tevredenheid en groei centraal 4

Succesvol innoveren vraagt

procesbenadering 5

Innoverend vermogen 6

Succesfactoren innovatieproces 6

Klanten betrekken in het innovatieproces 11

Sturen van innovatie:

van exploitatie naar exploratie 13

Taken en verantwoordelijkheden 14

Doelen: afrekenen op benchmarks

leidt nooit tot voorsprong 15

mr. drs. Hendrik Jan Kaal

IPlanning en control: professioneel

managen van innovatieportfolio 17

Waarden: de klant centraal! 18

Human resources: de toekomst vormgeven19

Managen van het innovatieproces: een

Balanced Scorecard 20

Vier typen innoverend vermogen 24

Strategieën voor versterken innoverend

vermogen 27

Bent u een Volger? 27

Bent u een Ontwikkelaar? 28

Bent u een Vernieuwer? 29

Bent u een Marktveroveraar? 30

Tot slot 31

KIP-C2-10_SuccesvolInnoveren.pmd 10-3-2006, 18:581

KWALITEIT IN PRAKTIJK, APRIL 20062

MANAGEMENT- EN ONDERSTEUNENDE PROCESSEN

De auteurMr. drs. Hendrik JanKaal is verbonden aanBerenschot BusinessStrategies als seniormanaging consultant.Voorheen was hijwerkzaam bij KPMGConsulting. Hij heeftruim twintig jaarervaring met advise-ring op het gebied vanstrategie, organisatie,governance en onder-nemingsbesturing. Hijadviseert klanten in definanciële sector, deindustrie, dienstverle-ning en bij de over-heid, veelal bij vraag-stukken van strategi-sche heroriëntatie,reorganisatie, fusie enintegratie, samenwer-king, liberalisatie vanmarkten en uit-besteding. Daarnaastpubliceert hij overonderwerpen op hetgebied van strategie,governance en onder-nemingsbesturing. Ookverzorgt hij seminars,workshops en collegesop dit gebied.E-mail:[email protected]

SamenvattingDe afgelopen jaren is veelal financieel gestuurd op kostenreductie enbehoud van marge. De komende jaren zal dat niet meer volstaan enwordt versterking van het innoverend vermogen van steeds groterbelang voor behoud van het concurrerend vermogen. Dit is van evengroot belang voor dienstverlenende ondernemingen als voor productiebedrijven en technologiegedreven ondernemingen.

Het innoverend vermogen wordt bepaald door de mate waarinondernemingen voldoen aan de kritieke succesfactoren die geldenvoor elk van de stappen in het innovatieproces. Een procesbenaderingis van groot belang bij innoveren, de effectiviteit van investeringen ininnovatie hangen af van een goede executie van alle stappen in hetinnovatieproces. Dat proces dient te starten met het centraal stellenvan de klant en te eindigen met het opbouwen en vasthouden vandruk in de markt middels marketing en sales.

Men kan innovatie stimuleren en het innoverend vermogen vergrotendoor alle aspecten van de besturing van een ondernemingen tetoetsen aan hun bijdrage aan innovatie. Zo kan men de focus ver-schuiven van exploitatie naar exploratie. Vervolgens kan ook hetprestatiemeetsysteem en de managementinformatie worden aange-past om beter signalen op te pikken die wijzen op de noodzaak vaninnovatie en te kunnen sturen op effectief innoveren.Tenslotte is het van groot belang om de innovatie-inspanningen telaten aansluiten bij de huidige marktpositie en de huidige markt-karakteristieken. Dit om geen onnodige investeringen te doen of om tevoorkomen dat er onhaalbare zaken op touw worden gezet.

Leeswijzer en toepassingDit artikel biedt praktische handreikingen om uw eigen innovatie-proces in beeld te brengen en te toetsen of u voldoet aan de kritiekesuccesfactoren in het innovatieproces. Daarnaast stelt het u in staatom na te gaan of uw prestatiemeetsysteem u tijdig waarschuwt datinnovatie nodig is en of het voldoende inzicht biedt in de mate of ervoldoende wordt geïnvesteerd en wat de effectiviteit daarvan is. Hetartikel gaat nader in op de besturing die nodig is om een omslag tebereiken naar een besturingsmodel dat toegesneden is op exploratiein plaats van exploitatie. Tenslotte geeft het artikel u houvast bij hetzoeken naar het type innovator dat uw onderneming is. Daaruit kunt uconclusies trekken ten aanzien van de competenties die moetenworden versterkt en eventuele allianties of samenwerking die u kuntzoeken met het oog op het tot stand brengen van succesvolle innova-ties.



INNOVATIEVERMOGEN: VAN VOLGER TOT MARKTVEROVERAAR

Innovatievermogen:van Volger tot Marktveroveraar

Innovatie is na lange tijd van afwezigheid weer terug in de top 4 vande management agenda van CEO’s (CEO, briefing, january 2005).Het realiseren van succesvolle innovaties, het vergroten van klant-tevredenheid en het creëren van de condities hiervoor, vormen dekomende jaren dé uitdaging voor het management van ondernemin-gen. De ondernemingen die hierin het eerst slagen hebben een voor-sprong wanneer het economisch herstel doorzet en zullen het meestprofiteren van het nieuw te verdelen marktaandeel (Kaal, 2005).Succesvol innoveren staat of valt met het innoverend vermogen vanuw onderneming. Het innoverend vermogen wordt bepaald door demate waarin het innovatieproces goed kan worden uitgevoerd.Daarnaast wordt het succes ook bepaald door het doel, de matewaarin uw onderneming, gezien de marktpositie, innovatie nodigheeft. Dit katern geeft handvatten om het innoverend vermogen vanuw onderneming in kaart te brengen en te versterken.

Breed innovatiebegrip

De eerste associatie bij het begrip innovatie is die van technologischeproductontwikkeling en R&D. Ik pleit voor een breder begrip vaninnovatie, omdat dit meer bijdraagt aan het versterken van hetconcurrentievermogen van ondernemingen. Het begrip innovatiehangt af van de klantwensen die het innovatieproces initiëren. Klant-




wensen kunnen wijzigen door bijvoorbeeld onverwachte omstandig-heden, veranderingen in de industrie en/of markt, veranderingen inperceptie en nieuwe kennis (Drucker 2002). Ik wil het begrip innova-tie graag verbreden met de volgende aspecten:• Nieuwe vormen van dienstverlening (bijvoorbeeld de alarm-

diensten via internet in de zorg).• Nieuwe concepten, zoals nieuwe betalingswijzen (bijvoorbeeld de

pre-paid card voor telefoon of een autoverzekering met premieper kilometer).

• Nieuwe combinaties van producten en/of diensten. Het op eenslimme manier combineren van reeds bekende producten kan alseen innovatie gezien worden. Bijvoorbeeld de service rond en bijde levering van personal computers en de monteurs voor ADSLaansluitingen.

• Nieuwe strategie. Denk hierbij onder andere aan een nieuwestrategie die ingaat op nieuwe wensen en eisen van de klant.Bijvoorbeeld budget luchtvaartmaatschappijen.

• Nieuwe processen en distributiekanalen, al dan niet met behulpvan nieuwe technologieën, zoals internet bankieren.

Innovatie, klanttevredenheid en groei centraal

De jarenlange laagconjunctuur en de mondiale concurrentie hebbenbijgedragen aan een focus op kostenreductie. Veel ondernemingenhebben zich gedwongen gevoeld om hun kosten te drukken, teneindehun resultaten op niveau te houden.Onlangs werd een rapport openbaar van de ‘Economist IntelligenceUnit’ (CEO briefing, january 2005) waaruit bleek dat innovatie enklanttevredenheid hernieuwde aandacht van het hoger managementkrijgen ten opzichte van interne beheersbaarheid. De wens om teprofiteren van een aantrekkende economie en om het concurrentie-vermogen te vergroten liggen daaraan ten grondslag. De onder-nemingen die hierin het eerst slagen hebben een voorsprong wanneerhet economisch herstel doorzet en zullen het meest profiteren van hetnieuw te verdelen marktaandeel (Kaal, 2005).Om te kunnen omschakelen van interne beheersbaarheid naar eenexterne, lange termijn focus moet de besturing van ondernemingen




Figuur 1.

Accentverschuiving in

performance manage-

ment gewenst

aangepast worden ten behoeve van een meer innovatieve concurren-tiestrategie. De prestatie-indicatoren zouden daarbij gericht moetenzijn op klanttevredenheid, innovatie en groei en op de condities diedit creëren.Bij het aanpassen van de prestatie-indicatoren dient het managen vanhet innovatieproces centraal te staan: de kritieke succesfactoren vande afzonderlijke stappen in dit proces bepalen welke informatie vanbelang is voor de sturing. Alvorens de indicatoren te bepalen, dienter dus een helder beeld te bestaan van:• de verschillende aspecten van het innovatieproces en• de manier om dat proces te managen.

Succesvol innoveren vraagt procesbenadering

Van een succesvolle innovatie is pas sprake als een geslaagde markt-introductie heeft plaatsgevonden en er een rendabele marktpositiewordt opgebouwd. Dat wil zeggen dat innovatie ook expliciet hetaspect van introductie en marketing en sales omvat. Een succesvolinnovatieproces leidt tot een marktaandeel en volume dat productiemogelijk maakt tegen een kostprijs die goede marges in de marktmogelijk maakt.




Figuur 2.

Het innovatieproces

Innoverend vermogen

Het innoverend vermogen is de mate waarin een onderneming instaat is om het gehele innovatieproces goed uit te voeren. Het inno-vatieproces omvat het gehele proces vanaf het verzamelen van ideeëntot en met het voldoende lang doorzetten van de marketing en sales-inspanningen na de introductie ervan. Klanttevredenheidsmetingenen met productie en distributie opgedane ervaringen leveren weerprikkels op voor verdere innovatie. Het innoverend vermogen wordtbepaald door de zwakste schakel in dit proces. Het innoverendvermogen van uw onderneming hangt af van de mate waarin vol-daan kan worden aan kritieke succesfactoren voor elk van de stap-pen uit het innovatieproces.

Succesfactoren innovatieproces

Per stap worden hierna deze factoren behandeld (in het kort weerge-geven door de cursieve teksten).




1. Opvangen prikkels

Voorwaarde om het innovatieproces te starten is het opvangen vanprikkels die uiteindelijk kunnen leiden tot nieuwe kansen voor deonderneming. Het gaat in deze stap vooral om het herkennen vannieuwe ontwikkelingen of trends in de markt, en van andere klant-wensen of het identificeren van nieuwe doelgroepen.Een belangrijke factor hiervoor is of er geïnvesteerd is in customerinsights. Is er een proces ingericht om in contact te komen en blijvenmet klanten en consumenten en om inspiratie op te doen. Dit kaneen complexe zaak zijn, bijvoorbeeld als men in vele landen produc-ten op de markt moet brengen, denk aan de kleurenrange voor tapijt,of als men vele uiteenlopende product categorieën heeft; zoals bijconsumentengoederen in de voeding of household producten. Daar-naast is het op de hoogte blijven en zelf ontwikkelen van nieuwetechnologie en kennis een belangrijke bron voor ideeën voor inno-vaties. In sommige gevallen is het van groot belang om goed op dehoogte te zijn van toekomstige regelgeving. Denk hierbij aan deinnovatie die de afgelopen jaren in de energiesector heeft plaatsge-vonden onder invloed van de liberalisatie van de markten of die nubij de ziektekostenverzekeraars plaatsheeft onder invloed van hetnieuwe zorgstelsel.

2. Ideeën genereren

In deze stap worden op basis van de opgevangen prikkels ideeëngegenereerd. Tijdens brainstorm sessies worden door ‘out of de box’denken nieuwe ideeën geopperd. Ideeën moeten continu in voldoendeaantal beschikbaar komen. Het is de start van het proces en als eronvoldoende ideeën gegenereerd worden zal het proces na enige tijdonvoldoende geslaagde innovaties opleveren, ondanks dat het –afhankelijk van de aard van de sector en de doorlooptijd van deproductontwikkeling – nog wel enkele jaren kan duren voordat destroom innovaties opdroogt. In de farmacie zal dit meer dan vijf jaarduren, in de consumentengoederen misschien maar een half jaar,echter in de farmacie is het dan ook vrijwel niet meer goed te maken.Naast aantal is natuurlijk ook kwaliteit van belang. Kern van dekwaliteit van de ideeën is dat ze aansluiten bij wensen, eisen ofbehoeften van klanten.




3. Haalbaarheid toetsen

Het idee wordt getoetst op bedrijfsmatige haalbaarheid om tebesluiten er wel of niet een project van te maken. Gedurende dezetoets vallen de eerste ideeën af. In deze fase staan de kans van slagenin de markt en de mate waarin het financieel aantrekkelijk is alsbelangrijkste succesfactoren centraal. Uiteindelijk wordt er voor deideeën die overblijven een beschrijving van het prototype gemaakt.Ook wordt, bij een positief oordeel, een projectplan opgesteld voorde betreffende innovatie. Managers moeten echter niet alleen debetreffende innovatie aansturen, maar deze ook plaatsen binnen degehele producten portfolio van het bedrijf. De innovatie heeft im-mers veel meer kans van slagen in de markt als deze past bij hetimago van het bedrijf.

4. Prototype maken

In deze stap gaat het vooral om de technische en/of vakinhoudelijkehaalbaarheid. Het maken van een prototype houdt in dat er slechtséén variant van een geselecteerd idee wordt uitgevoerd. Dit proto-type is een testmodel en na de test dient duidelijk te zijn of de orga-nisatie het idee daadwerkelijk tot uitvoering kan brengen. Dit geldtzowel voor fysieke producten als voor diensten. Denk hierbij aan devloeibare toiletblokken: is het mogelijk deze zo te maken dat ervoldoende doseringen uit komen? Of aan medicijnen: is het mogelijkom deze zonder ernstige bijwerkingen te ontwikkelen? Voor dienstengeldt hetzelfde: kan een hypotheekvorm zo ontwikkeld worden datde fiscus er genoegen mee neemt?

5. Markttest

Gedurende de markttest wordt bekeken in hoeverre het product depotentie heeft om daadwerkelijk aan te slaan bij de afnemers (klant-tevredenheid). In de fase van de markttest wordt, bijvoorbeeld doormiddel van een klantenpanel, gekeken naar de producteigenschappendie de afnemer relevant acht voor het product. Hierbij kan voorfysieke producten gedacht worden aan de functionaliteit, bediening,kleur en type materiaal. Voor diensten gaat het dan bijvoorbeeld omde vraag of het nut van een aanvullende verzekering voldoendeduidelijk is.




6. Productieplan

Het genereren van een productopzet en productieplan houdt in dater bekeken wordt hoe de interne bedrijfsprocessen benut en/ofaangepast dienen te worden om het product in de vereiste volumesen kwaliteit te produceren tegen een kostprijs die een goede markt-prijs mogelijk maakt. Een voorbeeld hiervan is het aantalproductielijnen dat in bedrijf wordt genomen of het inrichten van ofaanpassen van een backoffice voor verzekeringsproducten, zodatverstrekken van offertes en het afgeven van polissen met voldoendekwaliteit en snelheid kan plaatsvinden. Daarnaast moeten debenodigde distributiekanalen worden overtuigd van de toegevoegdewaarde van de innovatie, zowel voor hun eigen rendement als voorde consument. Dat betekent dat voor verzekeringen tussenpersonenvoor het nieuwe product moeten worden warm gemaakt, dat voorconsumentengoederen bij de retail ruimte in de winkels en de schap-pen moet worden verkregen en dat voor medicijnen artsen moetenworden geïnteresseerd en geïnformeerd, maar óók de groothandel.Dit vereist commerciële slagkracht èn kennisoverdracht. In deonderhandelingen hierover zal mede het uiteindelijk financieelrendement van de innovatie worden bepaald.

7. Marktintroductie

De distributiekanalen, waar gebruik van wordt gemaakt, en de uitvoe-ring van de marketingcampagne vormen gedurende de introductie vanhet product de belangrijkste succesfactoren. Deze bepalen of voldoendeklanten bij zijn/haar keuze zich tot een eerste aankoop laten verleiden.Een goed lopende logistiek is hierbij van groot belang, zeker als eenproduct goed aanslaat. Als men het niet via een ander distributiekanaalwil doen zal men zijn eigen direct marketing capaciteit moeten inrich-ten c.q. e-commerce initiatieven moeten ondernemen. In de richtingvan eindgebruikers zal een goede boodschap moeten worden geformu-leerd en zullen ook de media goed gekozen moeten worden.

8. Continue druk in de markt.

Na de introductie komt het erop aan dat de attentie in de marktvastgehouden moet worden door middel van een continue druk vanmarketing en salesinspanningen. De trialaankopen van de klantenmoeten worden opgevolgd door herhalingsaankopen totdat een




marktaandeel is bereikt dat een efficiënte productie mogelijk maakt.Dat betekent dat in de organisatie de mensen die de introductie ver-zorgd hebben zich niet direct weer op de volgende moeten storten.Zowel gedurende de nazorg als de evaluatie dient de klanttevreden-heid in kaart gebracht te worden. De klanttevredenheid vormt incombinatie met het rendement dat het product op heeft geleverd eenbron van leerpunten en prikkels voor nieuwe ideeën (fase 0).

Naast de kenmerken van elk van de stappen van het innovatieproceszijn er twee competenties essentieel om het gehele proces tot een goedeinde te brengen: De eerste is de vaardigheden die de onder-nemingheeft op gebied van het managen van projecten of programma’s. Inno-vaties zijn per definitie zaken die buiten de bestaande bedrijfsvoeringvallen. Zij moeten daarom afzonderlijk gemanaged worden als projectof bij voorkeur als programma in verband met elkaar en de strategie.Daarnaast brengen steeds meer ondernemingen innovaties niet alleentot stand, maar met partners en soms zelf deels met concurrenten(Haour, 2004). In de autoindustrie wordt veel gezamenlijk geïnno-veerd en ziet men desondanks kans de modellen hun eigen gezicht te

Figuur 3.

Kritieke succesfactoren

in het innovatieproces




laten behouden en houden merken hun eigen beleving in stand. Ditwordt wel aangeduid als distributed innovation. Voorbeelden hier-van zijn de verschillende thuistaps voor bier die ontwikkeld zijn doorbrouwers en fabrikanten van huishoudelijke apparaten (de Senseovan Sara Lee en Philips). Samenwerkingsvaardigheden en het vermo-gen tot het snel aangaan van allianties zijn van groot belang om eenvoorsprong in de markt te nemen.Aan de hand van de bovenstaande succesfactoren kunt u uw onderne-ming tegen het licht houden om na te gaan in hoeverre het innoverendvermogen is ontwikkeld. Hieraan zijn ook prestatie-indicatoren teverbinden om te meten of een en ander wordt gerealiseerd (Kaal,december 2005).

Klanten betrekken in het innovatieproces

De effectiviteit van innovaties staat of valt met de mate waarinklanten de innovaties aantrekkelijk vinden. Dit bleek al uit devoorafgaande procesbeschrijving en hierop kom ik later nog terug inhet kader van de besturing gericht op innovatie. In de praktijk wordtdit vorm gegeven door klanten te betrekken in de verschillendestappen van het innovatieproces. In het algemeen gebeurt dit pas ineen laat stadium. In stap 5 is vaak het natuurlijke moment omklanten te betrekken: de Markttest. Dan is het product of de dienstechter vrijwel volledig uitontwikkeld en kan er niet veel meer aanworden gewijzigd zonder opnieuw hoge ontwikkelkosten te makenof, erger nog, vertraging op te lopen met de introductie ten opzichtevan concurrenten.

Klanten in zo vroeg mogelijk stadium betrekken

Het heeft de voorkeur om in een zo vroeg mogelijk stadium klantente betrekken bij innovaties de slaagkans van een innovatie wordthoger en kosten kunnen worden voorkomen die verbonden zijn aanwijzigingen halverwege het ontwikkelproces. Ook kan zo voorko-men worden dat de concurrent met de eer gaat strijken omdat diezijn versie toch net iets eerder op de markt had, met uiteraardverstrekkende gevolgen voor de marktpositie, die dan bevochtenmoet worden. Dat kan al bij Stap 1, het opvangen van prikkels,




gebeuren door klanten te organiseren en aan de onderneming tebinden. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in de software-industrie,waar met regelmatig user groups aantreft die zijn opgezet door deontwikkelaars, of user conferences waar de onderneming zijn klan-ten treft en ook de klanten elkaar onderling treffen. Van belang is,om in stap 1 niet uitsluitend te vertrouwen op klanten. Klantenhebben wel veel wensen, maar bedenken (zeker consumenten) geennieuw technologieën, distributiekanalen, regelgeving en dergelijke.

Ook in Stap 2, het genereren van ideeën, kunnen klanten een rolspelen. Met name als klanten over diepgaande kennis beschikken ophet gebied van de innovatie. Een voorbeeld hiervan zijn zakelijkebanken, de zogenoemde wholesale banken, die nauw samenwerkenmet de treasury afdelingen van grote klanten om nieuwe diensten opgebied van werkkapitaalbeheer en financiering te ontwikkelen. Zostaan klant en leverancier dikwijls samen aan de wieg van een productdat bredere toepassing in de markt kan krijgen. Een andere mogelijk-heid is om de klant op te zoeken in zijn eigen omgeving. Ondernemin-gen in dranken laten management trainees onderzoek doen in dehoreca door hen gesprekken te laten voeren met gasten: zo ziet mendirect hoe de producten worden ervaren en gebruikt. Enkele onderne-mingen organiseren evenementen onder hun merknaam, zoals Bacardien Amstel. Goed voor de marketing, maar ook voor het opdoen vanidee”en over wat klanten trendy, lekker en modieus vinden.Ook in de Stappen 3 en 4 kunnen klanten worden betrokken. Bij hetbepalen van de financiële aantrekkelijkheid en het opstellen van eenbusinessplan kan intensief overleg met klanten helpen om de on-zekerheid over de eigen aannames rond haalbare prijs en volume teverminderen. Als een launching customer kan worden gevonden, diein ruil daarvoor bepaalde eisen of wensen rond commerciële condi-ties, ontwerp of kwaliteit ziet ingewilligd, is dat voor beide partijenvoordelig. Een voorbeeld hiervan is het opzetten van een sharedservice centre voor administratieve diensten: klanten specificerenmede de scope van de dienstverlening en de interne processen, maargaranderen door zich aan het initiatief te verbinden tegelijkertijd eenminimumvolume voor de nieuwe operatie. Daarmee is direct eengoede basis gelegd voor Stap 6, het opzetten van een productieprocesmet een goede kostprijs en voldoende marge.




Consumenten of business-to-business

De manier waarop dit kan gebeuren, hangt mede af van de sectorwaarin uw onderneming opereert. Als een onderneming in deconsumentengoederen actief is, is het vaak lastig om klanten teorganiseren en een actieve rol te geven. Marktonderzoek, tests enook communities zijn dan een adequaat middel.Als u in de business-to-business zit, is het realtief eenvoudiger omklanten te organiseren of kan het product of de dienst zelfs samenmet de klant worden ontwikkeld. Denk hierbij aan een gezamenlijkuit te voeren procesontwerp voor logistieke dienstverlening tussentwee partijen, of het gezamenlijk ontwerpen van onderdelen in deauto-industrie. Of denk aan de recente onderhandelingen overcollectieve vormen van ziektekostenverzekering in het nieuwe stelselof levensloopregelingen, die soms ook met werkgevers door verzeke-raars zijn ontwikkeld. Voor een massaproduct moet de klanten-inbreng noodzakelijkerwijs eerder plaatsvinden dan voor een meerop de klant toegesneden product of dienst. Dan ligt co-design of zelfsco-makership meer voor de hand. De conclusie is dat men altijd eenvorm moet vinden die past bij de structuur van de klantengroep ende aard van het product.

Sturen van innovatie: van exploitatie naar exploratie

Een organisatie heeft zowel harde, formele kanten als zachte enprocesmatige kanten die het functioneren ondersteunen. De formelekant uit zich in een taakverdeling en het ordenen hiervan in eenorganisatiestructuur. De procesmatige kant bepaalt hoe het spel tussende eenheden (business units, divisies, support units, staforganen) in deorganisatie wordt gespeeld. Het is vanzeflfprekend van belang datiedereen weet wat hem of haar te doen staat, dus zijn duidelijkedoelen en afrekenmechanismen om die doelen te bereiken nodig. Hetlaat zich raden dat deze aspecten anders vormgegeven dienen teworden als er op klanttevredenheid en innovatie gestuurd moetworden dan wanneer er op kostenbeheersing moet worden gestuurd.Van groot belang is de onderlinge samenhang tussen de wijze waaropde governance in elk van de dimensies geregeld is in uw organisatie.Zo heeft het weinig zin om vol te houden dat u de bevoegdheden en




verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie wilt leggen(delegatie), als u op zeer gedetailleerd niveau rapportages blijft verlan-gen van een ondergeschikte manager over de kosten en hem daarovermet regelmaat bevraagt (monitoring). Of als u een cultuur van onder-nemerschap wilt uitdragen (stijl en cultuur), maar bij elke uitgavevooraf goedkeuring wilt geven of desnoods ingrijpen (delegatie).

Taken en verantwoordelijkheden

Decentraliseren met overzicht

Innovatie vanuit de klant komt het best tot stand bij gedecentrali-seerde mogelijkheden om te innoveren. Dat betekent dat laag in deorganisatie beslissingen moeten kunnen worden genomen om teinnoveren en te experimenteren. Innoveren gebeurt echter binnen deconcurrentiestrategie en heeft wel regie nodig. Innoveren is een proces(zie ook het aspect planning hierna) en dit vraagt wel een centraleproceseigenaar. Deze moet de toets kunnen doen of een innovatie pastbinnen de concurrentiestrategie van het bedrijf en of de voorgenomeninnovatie past in de innovatie-agenda van het bedrijf.

Machtsbalans commerciële en financiële discipline

Verder is de machtsbalans van belang tussen de commerciële disci-pline en de financiële discipline bij het opstellen en goedkeuren vanbudgetten en businessplannen. In de laatste jaren is een duidelijketoename zichtbaar van de macht van de financiële discipline, onderdruk van enerzijds de noodzaak tot resultaatverbetering c.q. kosten-reductie en anderzijds de corporate governance discussie, die hetbewustzijn voor risico´s groter heeft gemaakt en daarmee een risico-mijdende cultuur heeft opgeroepen, ook bij het lijnmanagement. Hetis dus de vraag of bij de start van het businessplanningsproces deverkenning van klantbehoeften leidend is of de financiële kaders-telling en de risico-attitude.

Samenwerking in waardenetwerken

Daarnaast zijn er steeds meer waardenetwerken in plaats vanwaardeketens. Dit wil zeggen dat er steeds meer diensten op demarkt komen waarbij alle leveranciers van diverse delen van de




dienst klantcontact hebben. Een voorbeeld is de mobiele telefoon: deklant kiest zelf het apparaat van de ene leverancier, de operator en desoftware en/of de content (bijv. muziek) van weer een ander bedrijf.Als één van de leveranciers niet presteert, valt de gehele klant-beleving in het water en zijn ook de andere leveranciers de dupe.Er moet dus in veel gevallen goed gekeken worden of er samen-werkingsverbanden moeten worden gesmeed, zeker ook buiten degrenzen van de onderneming. Bevoegdheden hiervoor moeten zo zijngeregeld dat er snel actie mogelijk is als de markt erom vraagt.

Doelen: afrekenen op benchmarks leidt nooit tot voorsprong

Doelen gericht op exploratie

Resultaatverantwoordelijkheden gericht op innovatie zijn meergericht op exploratie dan op exploitatie. Dat betekent dat doelenbeter gericht kunnen zijn op het vinden van nieuwe zaken dan opproductiviteitstargets en andere zaken die de benutting van dehuidige productiemiddelen ten behoeve van de huidige diensten enproducten meten. Vaak zijn deze binnen een sector ook voorzien vanbenchmarks, waarmee men probeert zich aan een ‘peer group’ te

Figuur 4:

Een gebalanceerd

besturingsmodel




spiegelen of ‘best in class’ te worden.. Aangezien dit leidt tot imitatiewordt hiermee doorgaans geen voorsprong bereikt. Het gaat om hetvinden en realiseren van nieuwe potentiële waarde.Een belangrijke conditie hiervoor is nieuwe kennis. Kennis niet alleenvan technologie, maar ook en vooral over klanten.

Balanced Scorecard gericht op innovatief vermogen

Wat betreft doelen is het mogelijk om in alle perspectieven vanbijvoorbeeld een balanced scorecard, dus niet alleen in het innoverenen leren perspectief, doelen te formuleren die bijdragen aan decondities voor innoveren of de innovatie zelf.Het innoveren gebeurt in de winstgerichte context van een onderne-ming, dus een goede risk-reward afweging en doelstelling is noodza-kelijk. Het financieel perspectief is eveneens van belang. Daarnaastdient de nieuwe dienst middels een effectief en efficiënt procesgeleverd te worden en is het interne procesperspectief van belang.Tenslotte is het klantperspectief in tweeërlei opzicht van belang: weethet bedrijf voldoende van de klantwensen om de juiste innovaties tedoen en zijn de innovaties van voldoende kwaliteit om de klanttevreden te stellen en tot herhaalaankopen te bewegen.

Afrekenmechanismen

Het hanteren van op innovatie gerichte indicatoren en het belonenvan prestaties op deze aspecten kan een goede prikkel zijn. Recentonderzoek van Atos Consulting in samenwerking met Universiteitvan Tilburg en Nyenrode leerde dat ruim 50% van de indicatorendie gehanteerd worden in prestatiemeetsystemen financieel van aardzijn. Dit betrof profit en not for profit organisaties, voor de zakelijkedienstverlening en handel ligt dit zelfs op 77%. De prikkels die ervan uitgaan zijn vooral gericht op kostenreductie. Volgens ditzelfdeonderzoek hanteren bedrijven die zich noodgedwongen of vrijwilligvernieuwen, ca. 20% meer indicatoren op organisatorisch gebieddan andere bedrijven.




Planning en control: professioneel managenvan innovatieportfolio

Tweeledig planningsproces

In veel ondernemingen zijn business planningsprocessen, inclusiefstrategische reviews, niet-inspirerende processen. Veelal zijn dezeplanningsprocessen voortgekomen uit planningsconcepten voorproductie-omgevingen. Hieraan kleven vanuit oogpunt van innovatiebelangrijke bezwaren:• Er is veel nadruk op uitnutting en optimalisatie van het be-

staande, met als drijfveer het halen van de targets. Het niet halenvan targets wordt in dit verband als negatief beoordeeld. Dit leidtertoe dat er weinig prikkels zijn om iets nieuws te proberen, metbestaande producten en diensten weet je immers wat je hebt. Hetproces waarin targets worden vastgesteld, leidt ertoe dat dietargets niet ambitieus meer zijn.

• In veel van deze processen wordt voorbij gegaan aan het feit datde klant iets anders wil in plaats van meer. Ook veel bedrijvenmet een groeidoelstelling richten zich vooral op meer van het-zelfde verkopen in plaats van iets anders.

In een aantal sectoren wordt heel bewust de innovatie gemanaged,omdat er grote risico’s aan niet geslaagde ontwikkelingen zijnverbonden, zoals in de farmaceutische industrie. Het verdient aan-beveling om het proces waarmee deze ontwikkelingen wordengemonitord over te nemen naast of in het ‘reguliere’ business-planningsproces.

Trechterproces voor innovatieportfolio

Een dergelijk ‘funnel’ (trechter) proces volgt ideeën van het eerstestadium, via technische research tot toepassing (prototype),productontwikkeling en marktintroductie en kent beslismomentenom een project al dan niet verder de trechter in te laten gaan. Aldoende ontstaat een portfolio van innovaties, die gemanaged kanworden. Onderdeel hiervan dienen zeker ook de financiële checks tezijn op kosten en indicaties van de potentiële omzet.




Waarden: de klant centraal!

Exploratieve en klantgerichte managementstijl

Op het vlak van de management stijl zijn twee zaken essentieel:• Een klantgerichte houding.• Focus op exploratie.

Een klantgerichte houding is cruciaal in het maken van de juiste keuzenvoor innovaties. Deze valt zeker te stimuleren met klantgerichtheid-programma’s, maar kan ook in opleidings- en management develop-ment programma’s worden ontwikkeld, bijvoorbeeld door in het kadervan die programma’s activiteiten met klanten te ondernemen.De focus op exploratie, een ondernemende cultuur, onderscheidt zichvan een focus op exploitatie door de volgende kenmerken:• Potentiële waarde creëren in plaats van potentiële waarde realiseren.• Vernieuwen en experimenteren in plaats van het bestaande

optimaliseren.• Business development focus in plaats van planning & control

focus.Opgemerkt dient te worden dat een gezonde focus op exploitatie ookde middelen verschaft om de aandacht aan exploratie te besteden.

Snelle besluitvoming

Wat betreft besluitvorming zijn korte tijdslijnen van groot belang.Snelheid is essentieel om de benodigde time to market te halen ennavolging door concurrenten te voorkomen of zo lang mogelijk uit testellen. Dit vraagt om een cultuur waarin risico´s acceptabel zijn enkan worden gefaciliteerd door heldere – en korte – procedures.Samengevat levert dit het volgende beeld op.

Human resources: de toekomst vormgeven

Aanvullend op maatregelen in het kader van internal governance zijnHR aspecten van belang:• Competentie-ontwikkeling.• Leiderschap.




Competentie-ontwikkeling

Ten aanzien van competentie-ontwikkeling is een omkering nodigvan het traditionele denken over competenties, waarbij benodigde(kern-)competenties worden afgeleid uit de strategie. Op zich kan diteen goede check zijn of er in huis is wat men nodig heeft, maar hetleidt niet tot innovatie. Competentie-ontwikkeling zou ook inputvoor de strategie moeten zijn. De focus dient daarbij verlegd teworden:• Van leren, dat wil zeggen overdragen van kennis en ervaring,

naar creëren van kennis en ervaringen door in contact te tredenmet de markt, klanten en concurrenten, ook als onderdeel vantrainingsprogramma’s.

• Van centraal stellen van het individu naar centraal stellen van deonderneming. Dat wil zeggen niet alleen de ontwikkeling van hetindividu centraal stellen, in de veronderstelling dat de onderne-ming daar wel bij vaart, maar ook expliciet de ontwikkeling vande onderneming benoemen.

Figuur 5.

Besturingsmodel met

focus op exploratie




Leiderschap

Eén van de belangrijkste competenties voor innovatie is leiderschap.Belangrijke aspecten van leiderschap met het oog op innovatie zijn:• Leren creëren: vormgeven aan de toekomst, zowel van de organi-

satie en haar aansturing als van de producten en diensten. Dezevisievorming delen met de organisatie is van cruciaal belang.

• Innovatieprocessen organiseren en initiëren en anderen daarinstimuleren.

• Implementeren van de innovaties. Het ontwikkelen en uitwerkenvan een idee is niet voldoende voor succes, de innovatie moet inde markt en/of in de werkorganisatie worden ingevoerd.

Managen van het innovatieproces: een Balanced Scorecard

Ondanks dat er goed gemanaged wordt op innovatie kan er eenlange tijd overheen gaan voordat de gevolgen zichtbaar zijn. Geduldis daarom een schone zaak! De doorlooptijd voor het plukken van derevenu’s van een innovatief product/ dienst ligt vaak tussen de drieen tien jaar (Boer, den et al, 2003). Voor de te hanteren prestatie-indicatoren betekent dit dat naast eindresultaten ook gemeten moetworden op input en op condities voor het innovatieproces, omdat deeindresultaten pas na jaren beschikbaar zijn.Het managen van het innovatieproces laat zich vertalen in hetmanagen van de hiervoor beschreven kritieke succesfactoren: vooriedere separate stap in het innovatieproces moet duidelijk zijn wat debelangrijkste factoren voor een succesvolle introductie zijn. Desuccesfactoren uit het gehele innovatieproces kunnen worden ge-groepeerd in de perspectieven die ook in de balanced scorecard(BSC) worden gebruikt:• ontwikkelen & leren perspectief,• klant & markt perspectief,• proces perspectief• financieel perspectief.

Uit de beschrijving van het innovatieproces blijkt dat ieder perspec-tief van de BSC van wisselend belang is gedurende de opeenvolgendestappen uit het innovatieproces. Het is daarom belangrijk dat er een




balans bestaat tussen de perspectieven en dat er niet (teveel) opslechts één van de perspectieven wordt ingezoomd.Hierna wordt voor elk van de perspectieven van de balancedscorecard aangegeven welke indicatoren kunnen worden gemeten alsprikkel voor de start van het innovatieproces, als indicator voor debenodigde condities (en dus investering) in innovatie en als meetpuntvoor de eindresultaten.

Ontwikkelen en leren perspectief

Bij het ontwikkelen en leren perspectief gaat het vooral om hetcreëren van kennis/ condities in plaats van het overdragen van dekennis. Bij welke mensen dienen welke competenties ontwikkeld teworden? Het antwoord op deze vraag hangt samen met de klant-vraag. Denk aan:• Het ontwikkelen van kennis over nieuwe technieken;• Het opzetten van afdelingen voor innovatie. Bijvoorbeeld het

opzetten van een afdeling “Structured Finance” bij banken en hetopzetten van een business unit ondernemersverzekeringen bijverzekeraars.

• Het in het leven roepen van overlegstructuren, bijvoorbeeld een“assortimentsoverleg”.

Klant & markt perspectief

In het klantperspectief gaat het enerzijds over het oppikken vannieuwe ideeën die bij de klanten en in markt leven en anderzijds omhet meten van de klanttevredenheid. Een dalende klanttevredenheidover de producten en diensten kan een teken zijn dat er innovatienodig is. De mate waarin nieuwe producten en diensten aanslaan bijde klant kan gemeten worden aan de return aankopen over delangere termijn. Dit geeft aan of klanten na een eerste trial aankoopook blijven kopen. Deze prestatie-indicator is uiteraard ook afhanke-lijk van de aankoopfrequentie. Als de concurrentiestrategie gericht isop innovatie kan er tevens nagegaan worden in welke mate hetimago van de onderneming innovatief is dan wel klantgericht.

Proces perspectief

Binnen het proces perspectief gaat het zowel om het innoveren vaneen proces (procesinnovatie) als het innovatieproces zelf.




Onder procesinnovatie wordt onder andere het volgende verstaan:• het versnellen van het op de markt brengen van producten en/of

diensten• het verbeteren van de bereikbaarheid van de organisatie• het flexibeler maken van de processen om sneller in te kunnen

gaan op gewijzigde klantwensen (bijv. de schaalbaarheid vanbottellijnen op de capaciteit en de maat van flessen; Stork)

• het hergebruiken van componenten van producten in nieuwecombinaties

Daarentegen kunnen in het innovatieproces met name de snelheidofwel doorlooptijd van een idee tot en met de introductie, de budget-bewaking, de aansluiting bij de wensen van de klant en aansluitingbij de strategie van de organisatie als prestatie-indicatoren eenbelangrijke rol spelen.

Financieel perspectief

Het reserveren van budgetten voor de ontwikkeling en de introductievan producten en diensten vormt vaak een randvoorwaarde bij hetstimuleren van innovaties. Vervolgens dient de besteding van debudgetten gevolgd te kunnen worden. Hierdoor kan op de langeretermijn gekeken worden naar de relatie tussen de bestede budgetten,

Tabel 1.

Krititsche prestatie-

indicatoren voor

innovatie in Ontwikkelen

en leren perspectief

Prikkels Input en condities Resultaten

Kennisopbouw over klanten Kennisopbouw van bijvoorbeeld Kwaliteit bij leveringNetwerk in de markt nieuwe technologieën en Continuïteit in innovatie (aantal

regelgeving ideeën; prototypes, introducties inelk stadium van het innovatie-proces)

Organisatorische maatregelen Hitrate ontwikkelideeën (efficiency(opzet innovatie afdeling; innovatieproces; effectiviteitproduct ontwikkelingsafdeling; innovatiebudget)instellen assortimentsoverleg)Delen van kennis (praten deverschillende afdelingen metelkaar)

Ontwikkelen en leren




Klant & marktperspectief


Dalende klanttevredenheid Frequentie en intensiteit Klanttevredenheid nieuw productcontacten met de markt/klanten

Dalend aantal aankopen Uitslagen acceptatietesten Marktpenetratie nieuw prooductvan bestaande product-(groep)enStijging aantal klachten TrialaankopenDaling imago van bedrijf Herhaalaankopen

Tabel 2. (boven)

Prestatie-indicatoren

voor innovatie in klant &

markt perspectief

Tabel 3. (onder)


voor innovatie in

procesperspectief

Proces perspectief


Benchmarks (bijv. dalende Proces verbeteringsbudget Time to marketpositie wat betreft dekwaliteit en/of kosten)

Investeringen in kennis- Concurrerende prijs/kwaliteitmanagement (afhankelijk van concurrentie

strategie bedrijf)Aanpassing backoffice Verbeterde service(mijlpalen plan)Productievolume Prijs per eenheid product

de daadwerkelijk introducties en de gerealiseerde omzet, het markt-aandeel en de groei. Ook kan de omzet van de nieuwe productengemeten worden. De omzet is een prestatie-indicator die de matewaarin en de snelheid waarmee nieuwe producten aanslaan weer-geeft. En zegt daarmee iets over de klanttevredenheid. Voor bedrij-ven die innovatie als ‘unique selling point’ op hebben genomen inhun strategie geldt dat zij als prestatie-indicator, het aandeel van deomzet uit producten en diensten die het afgelopen jaar geïntrodu-ceerd zijn in de totale omzet, op kunnen nemen.Winst uit nieuwe producten, diensten of markten komt als laatste aande orde in het financieel perspectief. Hier is het in een ondernemings-context allemaal om begonnen, maar dit is ook het laatste zichtbaar.




Tabel 4.


voor innovatie in

financieel perspectief

Financieel perspectief


Dalende totale omzet Marktonderzoeksbudget Omzetontwikkeling gedurende deeerste maanden

Dalende omzet Innovatiebudget (productplan) Aandeel omzet van nieuweproduct(groep) producten in totale omzetLagere marges R&D-budget Rendement nieuwe producten

Marketingbudget (voor nieuwe Omzet nieuwe klantenproducten & diensten)Opleidingsbudget (gericht op Rendement nieuwe klantenROI,onder andere nieuwe profittechnologie en nieuwe markten)

Conclusie: De balans moet terug in de Balanced Scorecard!

Zoals figuur 1 liet zien, zal de focus in de BSC minder moeten komen teliggen op het financiële perspectief (korte termijn, financieel en extern)en de interne bedrijfsprocessen (middellange termijn, niet-financieel enintern). Om de gewenste verschuiving van interne controle naar externemarktkansen teweeg te brengen zal de focus moeten komen te liggen opde klanttevredenheid (middellange termijn, niet-financieel en extern) enInnovatie en leren (lange termijn, niet-financieel en intern). De prestatie-indicatoren voor de resultaten van het innovatieproces die een rolkunnen spelen bij deze verschuiving zijn in een Balanced Scorecardweergegeven in figuur 6. Een probleem hierbij is dat bij het stimulerenvan innovatie het ‘out of the box’ denken erg moeilijk meetbaar is.Daarnaast is het zo dat, als het even wat minder gaat in de markt, hetmoeilijk is om tijd en energie, laat staan geld te blijven besteden aan‘out of the box’ denken. Dit is een logisch proces maar het belemmertwel de gewenste verschuiving tussen het belang van de perspectievenvan de BSC. Een goede verankering in prestatiemeetsystemen,beloningssystemen en leiderschap blijft dus onontbeerlijk.

Vier typen innoverend vermogen

Op basis van sterkten en zwakten in het innovatieproces kunnenondernemingen vier typen innoverend vermogen hebben: de Volger,de Ontwikkelaar, de Vernieuwer en de Marktveroveraar.




1. De Volger

De Volger is zwak in het eerste deel van het innovatieproces: hetopvangen van prikkels, het genereren van ideeën en de technologi-sche competenties. De Volger is daarom gedwongen om ideeën vananderen over te nemen, te kopiëren. Dat betekent dat een Volgernooit het ‘first mover advantage’ zal hebben en dus naar alle waar-schijnlijkheid een concurrentiestrategie heeft die gericht is op costleadership en prijsstelling in de markt.De Volger moet dus goed zijn in stap 6 en 7 van het innovatieproces:beter (tegen lagere kosten) een productieproces of backoffice kunneninrichten. Sterke marketing en sales competenties zijn nodig om dedistributiekanalen en de klanten ervan overtuigen dat hun productnet zo goed is maar minder kost. En dat in een situatie waarin meneen achterstand heeft in marktaandeel en dus klanten moet veroveren.

2. De Ontwikkelaar

De Ontwikkelaar is, heeft goed ontwikkelde competenties in deeerste helft van het innovatie proces: genereren van ideeën (vooral opbasis van eigen technologische of vakinhoudelijke competenties en

Figuur 6.

De Balanced Scorecard

voor resultaten van het

innovatieproces




vaak minder op basis van klantbehoeften) en ontwikkelen van eenprototype. De competenties in de tweede helft van het proces, gerichtop het realiseren van rendement, zijn minder goed ontwikkeld. Ditzijn typisch de ondernemingen die briljante technische ideeën hebbenen deze ook daadwerkelijk aan de praat kunnen krijgen, maar zichgeen plaats in de markt weten te verwerven. De zwakten zijn datideeën onvoldoende aansluiten bij de wensen en eisen van klanten,zwakke relaties met de distributie en minder ontwikkelde marketing-capaciteiten.

3. De Vernieuwer

De Vernieuwer is daadwerkelijk in staat om productintroducties totstand te brengen en zo innovaties te realiseren in de markt. Deze heeftdus een groot deel van het innovatieproces (stap 1 tot en met 7) goedonder de knie. De Vernieuwer weet de aandacht voor de innovatie tetrekken en de distributie te regelen. Dit betekent dat de Vernieuwerniet alleen een nieuw product of dienst weet te ontwikkelen, maardeze ook in een concept weet te brengen dat voor de klanten aantrek-kelijk is.Waar het de Vernieuwer aan ontbreekt is aan het uitoefenenvan continue druk in de markt in de eindfase van het proces, wanneerhet erop aan komt rendement te genereren. Het volgende initiatiefeist alle aandacht op en het verloop van de voorgaande introductieswordt niet of onvoldoende ondersteund en gemonitord.

Figuur 7.

Sterkten in het innovatie-

proces van de vier typen

innoverend vermogen.




4. De Marktveroveraar

De Marktveroveraar weet niet alleen succesvolle marktintroductieste doen, maar ook de bij introductie opgebouwde positie duurzaamte handhaven en uit te bouwen door continue druk in de markt uit teoefenen. Zo kan de Marktveroveraar voor de gehele levenscyclusvan de nieuwe dienst of product financieel succes boeken. Voldoendecompetenties in het gehele proces van innovatie leiden tot eensuccesvolle marktpositie, zodat over een langere periode de volumesworden bereikt die nodig zijn voor een rendabele productie oflevering. Het “first mover advantage” wordt op deze wijze optimaalbenut.

Strategieën voor versterken innoverend vermogen

Uw innovatievermogen bevindt zich op een bepaald niveau. Dehuidige competenties heeft u niet in een handomdraai verbeterd.U zult zich dus op zijn minst deels moeten schikken in uw positie inde markt, maar wel de strategische vraag moeten beantwoorden welkinnoverend vermogen u nodig heeft om een zo rendabel mogelijkepositie te bereiken op basis van zo groot mogelijk concurrentie-voordeel. Van belang daarbij is ook of uw onderneming opereert ineen markt met een hoog tempo van innovatie of een laag tempo vaninnovatie en of dit de komende jaren zo zal blijven of dat een accele-ratie zal plaatsvinden. Bij een hoog tempo heeft uw onderneminggrote behoefte aan innovatie, bij een laag tempo is de behoefte lager.Elk van de typen heeft verschillende opties om het innoverendvermogen te versterken of te optimaliseren in het licht van de inno-vatiebehoefte die de markt karakteriseert. Voor elk van de typen isde weg naar een rendabele positie anders.

Bent u een Volger?

Een Volger die opereert in een markt met een lage behoefte aaninnovatie kan trachten de status quo zo lang mogelijk te handhaven.De Volger is er immers bij gebaat dat zijn efficiencyvoordeel zo langmogelijk in stand blijft. Als er zich een vernieuwing voordoet, zal de




Volger zich weer snel moeten mobiliseren en moeten investeren om deinhaalslag opnieuw te maken. Een belangrijk element in het handha-ven van de status quo is het steeds verder verlagen van de prijs, zodatde concurrenten of onvoldoende rendement maken om in innovatie teinvesteren, of de klanten langer aan de ‘oude’ technologie wordengebonden. Overbodig te zeggen dat dit de marges aantast en dit opden duur niet houdbaar is. Er zal terdege gelet moeten worden opnieuwe ontwikkelingen, ook uit onverwachte hoek, anders loopt mengroot risico het nakijken te hebben bij vernieuwingen.Een Volger in een markt met een hoge innovatiebehoefte is eenpositie die veel meer energie vraagt: er moet continu worden geïnves-teerd in nieuwe faciliteiten en vooral in marketing en sales om hetvolume te realiseren en de vernieuwers een deel van hun marktaan-deel afhandig te maken. De meest voor de hand liggende strategiehier is om het innoverend vermogen te versterken, vooral aan deontwikkelende competenties., Daardoor hoeft de Volger minderreactief in de markt te staan. Dit kan door zelf te investeren, maarook door bijvoorbeeld zich te binden aan een Ontwikkelaar om eensuccesvolle combinatie te vormen die in staat is om nieuwe ideeënzeer snel op te schalen naar efficiënte productie, met grote commer-ciële slagkracht. Daarnaast moet een Volger nagaan of de portfoliovan de onderneming wel voldoende consistent is, of dat mogelijkinnovaties gedaan worden die niet aansluiten bij verwachtingen dieklanten hebben van de onderneming.

Bent u een Ontwikkelaar?

Een Ontwikkelaar in een markt met een lage behoefte aan innovatiekan ook trachten de status quo te handhaven. Iedere vernieuwing inzo’n markt noodzaakt een ontwikkelaar om een beroep te doen opde marketing en sales competenties, die bij dit type nu juist niet sterkontwikkeld zijn. Men heeft een technologische of vakinhoudelijkevoorsprong en hoe langer men die onderscheidende toegevoegdewaarde weet te houden, hoe langer men rendement haalt. Men zalalert moeten zijn op nieuwe ontwikkelingen, die de onderscheidendetoegevoegde waarde teniet doen en voor nieuwe toetreders, die demarktpositie kunnen aantasten (dit kan ook een Volger zijn, die door




een lagere prijs klanten weet weg te trekken). Aangezien een ontwik-kelaar technologisch en/of inhoudelijk een voorsprong heeft, is hetzeker ook de moeite waard om na te gaan of er onbenutte competen-ties zijn die in een product of dienst verwerkt kunnen worden,waarmee men zich in de markt nog verder onderscheidt.Een Ontwikkelaar in een markt met een hoge behoefte aan innovatiezal het tempo goed kunnen bijbenen in de ontwikkeling vanproducten en diensten. Het is wel zaak om nieuwe ontwikkelingenèn de markt op de voet te volgen en hier een proces op te hebbeningericht, om niet verrast te worden. De spanning zit hem in hetintroduceren van de producten en diensten in de markt en hetopbouwen van een marktpositie. Deze competenties zullen versterktmoeten worden, hetzij door zelf te investeren, hetzij door samenwer-kingsverbanden aan te gaan. In die zin zijn Volgers zeer complemen-tair aan de Ontwikkelaar.

Bent u een Vernieuwer?

Een Vernieuwer in een markt met een lage behoefte aan innovatieheeft waarschijnlijk een comfortabele positie en is gezien de aanwe-zige marketing en sales competenties in staat om deze uit te bouwen

Figuur 8. Strategische

acties voor typen

innoverend vermogen

naar innovatiebehoefte




dan wel te verdedigen tegen eventuele nieuwe toetreders. Ook kaneen Vernieuwer zoeken naar mogelijkheden om de aanwezige compe-tenties intensiever in te zetten in de markt door producten en dien-sten met een hogere toegevoegde waarde te introduceren en daarmeehet concurrentievoordeel verder te vergroten en zodoende de margete verbeteren. Anderzijds kan een Vernieuwer competenties aanbie-den aan mogelijke partners die deze ontberen om zo gezamenlijkmeer succesvol te innoveren of het innoverend vermogen in nieuwemarkten in te zetten.Een Vernieuwer in een markt met hoge behoefte aan innovatie zalgoed in staat zijn om nieuwe introducties te doen. Het tempo vaninnovatie dwingt de Vernieuwer echter om snel weer de volgendeinnovatieprojecten op te pakken en zo te weinig aandacht te beste-den aan het opbouwen een duurzame positie in de markt. Daarmeewordt de deur opengezet voor (snelle) Volgers om de markt tebetreden en de klanten weg te trekken bij de Vernieuwer, die inmid-dels (te) weinig meer van zich laat horen in de markt. Het is duszaak om de competentie op te bouwen om continu presence in demarkt te hebben. Verder zal de Vernieuwer, net als de Ontwikkelaar,nieuwe ontwikkelingen èn de markt op de voet moeten volgen enhier een proces op hebben ingericht, om niet verrast te worden.

Bent u een Marktveroveraar?

Een Marktveroveraar in een markt met een lage innovatiebehoeftemoet op zoek naar mogelijkheden om het aanwezige innoverendvermogen, dat het hele innovatieproces betreft, beter uit te nutten.Anders blijven er kansen liggen en dus rendement. Men kan zelfinvesteren en in de markt actief worden met nieuwe producten endiensten, of anderen ondersteunen c.q. andere, minder succesvolletypen overnemen. Ook kan men zich breder in de keten oriënteren ofnieuwe markten zoeken.Een marktveroveraar in een markt met een hoge innovatiebehoefte,is in principe voldoende toegerust voor de concurrentieslag. Het isechter zaak om een zeer nauwe verbinding te hebben met markten enklanten teneinde trends zo mogelijk als eerste te identificeren. Het-zelfde geldt voor technologische of vakinhoudelijke ontwikkelingen




(waaronder ook regelgeving). Daar waar uw onderneming deze nietzelf kan ontwikkelen of toegankelijk maken, is het zaak snel allian-ties of andere samenwerkingsvormen aan te gaan, zodat uw onder-neming blijft beschikken over state of the art inzichten. Daarnaast ishet oppassen voor goede Volgers. Als zij in staat blijken om met eenredelijke kwaliteit veel goedkoper te zijn vormen zij, gezien hunmarketing en saleskracht, een reële bedreiging voor het marktaan-deel van de Marktveroveraar. Het vereist een continue inspanningom de voorsprong te behouden. Monitoring en versterking van hetinnoverend vermogen waar nodig blijft belangrijk.

Tot slot

Innovatie is geen doel op zich, maar een middel om uw concurrentie-positie te verstevigen en daarmee uw continuïteit zeker te stellen.Daarmee is dan meteen gesteld dat uw investeringen in innoverendvermogen moeten aansluiten bij uw marktomstandigheden en uwstrategie. Om realistisch en effectief te zijn dienen de acties eninvesteringen ook aansluiting te vinden aan uw huidige competen-ties. Om het innoverend vermogen te borgen is een centralere plaatsvoor innovatie in de besturing nodig (Kaal, 2005 mei)

Literatuur en verwijzingen

• Boer, den P. et al. (2003). Innoveren doe je zo. Management & innovatie, novem-

ber/december.

• CEO Briefing (2005, January). Economist Intelligence Unit. Corporate priorities for

2005.

• Drucker, Peter, F. (2002). The discipline of innovation. Best of HBR 2002.

• Haour (2004). Resolving the innovation paradox.

• Kaal, H.J. (2005, mei). Sturen op innovatie. Tijdschrift Controlling, nr. 5 mei 2005

• Kaal et al. Innovatie stimuleren met prestatieindicatoren. Finance & Control.

December 2005.

Verwijzingen naar overige katernen cq. hoofdstukken

• KIP B1-1, Robert Scheltens, ontwerpprocessen.

• KIP F8, Jan Maas, de innovatiecommissie.

• HIKZ 1.12, Jan Maas, Productontwikkeling en kwaliteitszorg

• HIKZ 1.4, Eddy Rosendaal, Wat aan ontwerpen vooraf gaat.

• HIKZ 6.41 Claartje Vorstman, Innovatievermogen.

• HIKZ 1.37, Marjan Hoogendijk, Innovatie van dienstverlening.




Colofon

Kwaliteit in Praktijk is een uitgave van Kluwer

Redactie

Ir. Jan Maas, drs. Jan Jacobs en drs. Marc Muntinga (hoofdredactie)

Wilma Berenschot (fondsredactie)

Lay out en DTP

Seashore Media, Katwijk ZH, www.seashore.nl

Basis-ontwerp

(M/V) ontwerp, Frans Meijer/Herma van der Veen, www.mv-ontwerp.nl

E-mail-adres

Heeft u suggesties of opmerkingen over dit katern? Mail ons: [email protected]

Klantenservice

Kluwer, postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, e-mail: [email protected]

Voor België: tel. 02-7191519, e-mail: [email protected]

Website

www.kluwermanagement.nl

FPT 10088670

Bezoek ook eens de SigmaBase, uw online database:

www.kluwermanagement.nl


nnovatievermogen: van volger tot marktveroveraar · tot en met het voldoende lang doorzetten van de...

Documents

Transcript of nnovatievermogen: van volger tot marktveroveraar · tot en met het voldoende lang doorzetten van de...