Nieuwsbrief 2 Policy Governance 19032012

JAARGANG 1 NUMMER 2

MAART 2012

POLICY GOVERNANCE® NIEUWSBRIEF

INHOUD

Registratie van organisaties die werken met het Policy Governance model. In Nederland zijn verschillende organisaties die het gedachtegoed van Policy Governance omarmd hebben en het model gebruiken in hun organisatie. Een behoorlijke diversiteit aan organisaties, van profit en non-‐profit organisaties. In Nederland hebben we echter geen centraal punt waar de organisaties zich kunnen melden als gebruiker van Policy Governance. Wanneer organisaties van elkaar zouden willen leren of profiteren van elkaars kennis op dit gebied, dan is een zoektocht noodzakelijk.

Daarom willen we een Nederlandse database opzetten van en voor gebruikers van Policy Governance. Het doel van die database is enerzijds gebruikers van Policy Governance met elkaar in contact te brengen en anderzijds zicht te krijgen op organisaties die werken met het model van John Carver. Deze registratie is vrijwillig en wordt openbaar gemaakt zodat de aangemelde gebruikers gemakkelijk contact kunnen leggen met elkaar.

Verderop in deze nieuwsbrief meer over deze vrijwillige registratie!

Pagina 1 Registratie PG organisaties. Pagina 2 PG Boeken (Nederlands).

Pagina 2 Policy Governance quiz. Pagina 3 Goed bestuur verdient goed

toezicht. Pagina 4 Niek Mertens stelt zich voor! Pagina 5 Vervolg goed bestuur verdient goed toezicht. Pagina 6 Registratie PG organisaties 2. Pagina 6 Wie zijn wij? Pagina 7 Antwoord op de quizvraag! Pagina 8 Wordt Passend Onderwijs

straks goed bestuurd? Pagina 9 Vervolg Wordt Passend

Onderwijs straks goed bestuurd?

Pagina 10 Vraag en antwoord.

Actueel. Contact.

Wanneer we ons niet bezighouden met hoe we sturing kunnen geven aan organisaties, zullen

organisaties ons sturen.

Toezicht blijft mensenwerk Hoogstwaarschijnlijk komt er een parlementaire enquête naar de woningcorporatiesector. Volgens het CDA, de partij die het initiatief nam, is ‘gebrek aan toezicht’ een van de belangrijkste problemen in die sector. Woningcorporaties zijn zeker niet de enige semipublieke sector waar het rommelt in bestuur en toezicht. Ook toezichthouders in zorg en onderwijs zoeken naar hun rol en naar systemen om excessen te voorkomen. Ieder systeem is kwetsbaar, zolang het door mensen wordt uitgevoerd. Policy Governance biedt, net zo min als andere systemen, de allesomvattende oplossing. Wel helpt het om dialoog tussen toezichthouder en bestuur gericht te houden op de kern. Die kern wordt gevormd door de

In deze Nieuwsbrief laten Niek Mertens en Roel van Leerdam zien, hoe Policy Governance concreet kan worden gemaakt in de relatie tussen raad van toezicht en bestuurder. Harry Nijkamp bespreekt hoe Policy Governance een rol gaat spelen in de bestuurlijke vormgeving van Passend Onderwijs. Daarnaast de vaste rubrieken én een speciale oproep voor alle ‘PG-‐organisaties’. Daarop, maar ook op de rest van de nieuwsbrief, horen we graag uw reactie! Namens de redactie, Hartger Wassink

2e

onderliggende waarden die ten grondslag liggen aan de organisatie én aan het handelen van de mensen in die organisatie. Veel dichter bij ‘mensenwerk’ van

intern toezicht kun je niet komen.

2

Lorem Ipsum Dolor Lente 2016 Jaargang 1 nummer 2 Pagina 2

Policy Governance Boeken (Nederlands)

Policy

Governance Quiz

Vraag : Policy Governance is ……..

Keuze A: een model voor non-‐profit besturen Keuze B: een op principes gebaseerd systeem

voor bestuur en toezicht

Keuze C: een model vooral zinvol voor grotere organisaties

Keuze D: een serie goede voorbeelden en tips.

Kijk voor het correcte antwoord op pagina 4

Verantwoord Besturen door Jan Maas en Helmie van Ravestein (2006)

Een theoretische en praktische kennismaking met de beginselen van het Policy Governance systeem. (€ 25,00)

Werkboek Verantwoordingsrapportages maken door Helmie van Ravestein (2009)

Een praktische gids voor het maken van een verant-‐woordingsrapportage volgens Policy Governance. (€ 15,00)

!

Toezicht houden volgens Policy Governance door Helmie van Ravestein (2011)

Een handreiking voor toezichthouders die op verantwoorde wijze invulling willen geven aan hun taak. (€ 15,00)

Alle boeken zijn te bestellen via: [email protected]

3

Lorem Ipsum Dolor Lente 2016

Goed bestuur verdient goed toezicht: Wat te doen aan de keizer zonder kleren?!

Jaargang 1 nummer 2 Pagina 3

De wet Goed Onderwijs Goed Bestuur betekent dat iedere school verantwoordelijk is voor kwalitatief goed onderwijs en goed bestuur. De wet verlangt dat het primair en voortgezet onderwijs een intern toezichthoudend orgaan of toezichthoudende functie creëren. De wijze waarop het interne toezicht wordt geregeld is vrij open gehouden. Regel je het toezicht door middel van een scheiding tussen bestuur en raad van toezicht of regel je het door binnen het bestuur personen aan te wijzen die het toezicht voor hun rekening nemen?

Toezichthouden is fundamenteel iets anders dan besturen.

Het gaat niet om bordjes verhangen, maar om een inhoudelijke benadering en ander gedrag!

Hoe dan ook, voor de rol en betekenis van het toezicht maakt het geen verschil. Aan het werk Centrale vraag bij toezichthouden is of je als toezichthouder weet dat het goed of niet goed gaat met de organisatie.

Hoe ben ik als toezichthouder werkelijk

in control over de prestaties en de gang

van zaken?

Hoe kan een gezelschap van vrijwilligers, met beperkte tijd, toch verantwoordelijk zijn over alles wat er in de organisatie gebeurt? In vele gevallen zal de rapportage van de bestuurder de hoofdmoot vormen van de informatiestroom. Zijn rapportages moeten duidelijk maken wat de resultaten van de organisatie zijn. Voorwaarde hierbij is dat deze rapportages voldoen aan vooraf gestelde verwachtingen van de toezichthouder. Dan kan de toezichthouder zich een oordeel vormen over de rapportages. Voor de bestuurder heeft dat ook grote voordelen. Voor hem wordt inzichtelijk wat verwacht wordt. Natuurlijk, zorgen voor goed onderwijs, maar wat is dat precies? Zijn dat de normen van de inspectie of heeft de toezichthouder samen met de bestuurder meer voor ogen? Door het gezamenlijk de beoogde resultaten van de organisatie te beschrijven weten zowel toezichthouder als bestuurder wat van de organisatie verwacht wordt.

Heeft u de verwachtingen die aan de organisatie gesteld worden vooraf geëxpliciteerd als toezichthouder?

Wanneer is het goed of voldoende? Wanneer zult u iets niet goedkeuren? Vaak is het toezicht volgend op het bestuur. Het bestuur stelt de agenda op voor de bespreking met de Raad van Toezicht en bepaalt wat er besproken wordt. De Raad van Toezicht heeft dan geen pro-‐actieve rol en geen (volledig) eigen repertoire. Het toezicht is in zo’n geval als de keizer zonder kleren. Zij stelt vragen en hoopt vervolgens dat het goed gaat. “Waarom zijn de energiekosten in de begroting zo gestegen ten opzichte van vorig jaar?” “Welke instrumenten zetten jullie in om kwaliteitszorg vorm te geven?” Vragen die vaak gaan over het ‘management over doen……’ Zich inlaten met managementvraagstukken, het management ‘over doen’ is nu juist niet wat de toezichthouder zou moeten doen! Toezicht stelt verwachtingen vooraf en hanteert toetsingscriteria waar iets aan moet voldoen. ‘Don’t ask how it is, if you didn’t say how it should be’ is een belangrijk uitgangspunt! Waar zou de bestuurder over moeten rapporteren? Over datgene wat hijzelf of de inspectie belangrijk vindt? Alleen die zaken die binnen de organisatie naar de mening van de bestuurder goed verlopen? Nee, luidt het antwoord. Binnen Policy Governance bepalen toezichthouder en bestuurder samen wat de resultaten van de organisatie moeten zijn en spreken af wat daarbij niet toegestaan is om te doen. Dat zij beleidsuitspraken samen opstellen, heeft te maken met de bijzondere positie van het bestuur in het Nederlandse funderend onderwijs (daarover in een later artikel meer!)

De inhoud van het toetskader Om de rol van het toezichthouden in te vullen is een inhoudelijke aanpak nodig. Belangrijk is dat het toezicht beschikt over een kader om te

toetsen of de organisatie voldoet aan de verwachtingen die gesteld zijn.

4


Vervolg van pagina 3

Pagina 4 Jaargang 1 nummer 2

Niek Mertens stelt zich voor

Analytisch , bevlogen en werkende oplossingen makend, op maat en met de klant Niek Mertens is organisatie-‐adviseur in het onderwijs, non-‐profit instellingen en bedrijfsleven. Startte zijn loopbaan als leerkracht in het basisonderwijs. Gaf 20 jaar les in het speciaal onderwijs. Studeerde psychologie aan de Universiteit van Tilburg. Bekleedde interim functies op verschillende niveaus in het onderwijs (directeur, algemeen directeur, directeur/bestuurder). Werkte sinds 1997 in een organisatie adviesbureau en hielp dit bureau opbouwen, als medewerker en later als directeur en mede-‐eigenaar. Trad in 2004 in dienst van Alons & Partners in Den Haag en werd daar in 2008 mede-‐directeur. Ontwikkelde zich als coach en specialiseerde zich in Policy Governance. Volgde de opleiding Beeldhouwen in België aan de Academie Arendonk. In 2011 startte hij InVerb B.V., een consultancy bureau met governance als een van de specialisaties. Motto: pas als in en rond een organisatie en tussen mensen verbinding bestaat, volgt resultaat!

Het toetskader bestaat uit uitspraken van de toezichthouder en bestuurder waarover de bestuurder rapporteert. Deze uitspraken gaan over die beleidsterreinen waarvan toezichthouder en bestuurder vinden dat ze belangrijk zijn voor de organisatie. Denk

bijvoorbeeld aan de beleidsterreinen onderwijs, veiligheid, werkgeverschap, financiën, identiteit etc. In het Policy Governancemodel hanteren we daarbij het verschil tussen de ‘beoogde resultaten’ van de organisatie (de reden van bestaan) en de middelen die we

inzetten om deze te bereiken. Om één en ander duidelijk te maken volgt hieronder een voorbeeld van een beleidsuitspraak: “ De Raad van Toezicht ziet er op toe dat de stichting(school) er voor zorgt dat: de leerlingen

binnen het voortgezet onderwijs optimaal gevormd zijn waarbij:

• de meerjaren trendanalyse gemiddelde examencijfers laat zien die tenminste op het niveau liggen van het landelijk gemiddelde;

• de tevredenheid van leerlingen en ouders minstens op het niveau ligt van het gemiddelde van de landelijke benchmark. “

Een heldere verwachting vooraf van de toezichthouder waar de bestuurder mee aan het werk kan. Een dergelijke uitspraak zorgt ervoor dat de bestuurder zijn focus kan richten op het bereiken

van deze resultaten. De bestuurder zal de toezichthouder moeten rapporteren over de bereikte resultaten. Hij zal de toezichthouder moeten bewijzen dat zijn organisatie die resultaten levert die verwacht worden. Over de wijze waarop dit binnen Policy Governance

gebeurt, zullen we een andere keer schrijven. Nu volstaan we met de constatering dat de toezichthouder met de rapportage het harde bewijs krijgt op de vraag of de organisatie het goed of niet goed doet.

Effect op de organisatie

werkt als een hefboom

Beleidsuitspraak, uitgesproken verwachting van de toezichthouder vooraf waar het

presteren en de gang van zaken van de organisatie aan moet voldoen

5


Op basis waarvan keurt u de

begroting goed?

En had het ook een andere

begroting kunnen zijn die u zou

goedkeuren, of alleen deze ene

versie?

Ook hier geldt dat een dergelijke uitspraak gevolgen heeft voor de bestuurder. Deze zal er voor moeten zorgen, als hij nog langer aan het roer wil staan, dat de inrichting van processen binnen de organisatie er toe leiden dat de continuïteit van de organisatie gewaarborgd is. Ook hier

zal de bestuurder met cijfers, kengetallen, begrotingen, meerjarenprognoses en analyses moeten bewijzen dat de continuïteit van de organisatie niet in gevaar is of zal komen. Het goedkeuren van de begroting wordt daarbij een inzichtelijk gebeuren. Het is niet de individuele toezichthouder met kennis van financiën die traditiegetrouw vragen stelt. Het is de gehele raad van toezicht die toetst of de begroting voldoet

aan de vooraf gestelde verwachtingen. Proces hoe je tot een toetskader komt

Beleidsuitspraken zijn waardengedreven: • Wat is bestaansrecht van onze instelling? • Waarom is het waardevol om die in stand te houden? • Waar staan wij voor in het onderwijs aan onze leerlingen? • Wat vinden wij belangrijk? • Wat zou er zeker niet moeten gebeuren? • Welke verwachtingen hebben wij daarom over het presteren van deze organisatie en de gang van zaken?

Beleidsuitspraken komen tot stand doordat binnen het toezichthoudend orgaan, in samenspraak met het bestuur, een discussie plaatsvindt

over de vragen die hiervoor genoemd zijn. Uitspraken gaan van allesomvattend naar meer gedetailleerd. Een voorbeeld van een allesomvattende uitspraak is: De directeur/bestuurder zal niet veroorzaken of toestaan enige organisatie praktijk, activiteit, beslissing of omstandigheid die onwettig is,

onverantwoordelijk of in strijd is met algemeen aanvaarde professionele of branchegebonden ethische waarden, regels en praktijken. Dat lijkt een open deur, maar pakt u de krant….en we lezen elke dag hoe deze uitspraak met voeten wordt getreden. En hoe te vaak de toezichthouder zegt: ‘ik heb het niet geweten of voorzien’.

Is daarmee genoeg gezegd? Als het toezicht er niet gerust op is, zal zij de uitspraak voorzien van een meer gedetailleerde invulling. Een voorbeeld uit het gebied personeel: “De directeur/bestuurder zal niet toelaten dat er gewerkt wordt met onbevoegd personeel”.

De hefboom doet zich gelden: zo’n uitspraak betekent nogal wat!

Gestelde verwachtingen moeten

realistisch en redelijk zijn

Toezicht en bestuur worden het eens over de set beleidsuitspraken die gaan gelden als toetskader voor het toezicht. Het toezicht stelt uiteindelijk deze uitspraken vast. Als de beleidsuitspraken helder zijn en allesomvattend, dan zal bij het voldoen eraan de

garantie gelden dat: • het toezicht pro-‐actief is op basis van waardengedrevenheid • de organisatie presteert wat er van wordt verwacht • vermeden wordt, wat moet worden vermeden • het toezicht in control is • de rollen van toezicht en bestuur helder gescheiden zijn • te allen tijde verantwoording kan worden afgelegd

Dan volgt het toezicht en het bestuur de keizerlijke weg, waar de kleren ook inhoud hebben! Waar waargemaakt wordt, wat van goed toezicht en bestuur mag worden verwacht!

Roel van Leerdam en Niek Mertens

hebben ruime ervaring in toezicht, bestuur, management en primair proces binnen het onderwijs. Beide

zijn opgeleid Policy Governance adviseur. Zij begeleiden toezichthouders met het opstellen en

toepassen van een toezichtskader en het maken van de vertaling naar het management in de organisatie en het

afleggen van verantwoording.

Vervolg van pagina 4

Op het terrein van de middelen, in dit geval financiën, de volgende uitspraak als voorbeeld: “De Raad van Toezicht kan het niet voor zijn rekening nemen indien op het gebied van financiën

de continuïteit van de organisatie als goed onderwijsinstituut in gevaar komt door structurele exploitatie tekorten die hetzij de solvabiliteit of liquiditeit in gevaar brengen, hetzij adequate reserveringen voor noodzakelijke investeringen onmogelijk maken”.

6


Wie zijn wij ? De redactie van de Policy Governance Nieuwsbrief De redactie heeft het voornemen drie maal per jaar een nieuwsbrief uit te brengen. De nieuwsbrief wordt gestuurd naar alle relaties die bij ons bekend zijn. Aanmelden kan via: [email protected]. In elke nieuwsbrief willen we een actueel onderwerp aan de orde stellen, zullen we op een Policy Governance onderwerp ingaan en zal een van de redactieleden zich nader voorstellen. Verder is er ruimte voor de lezers om vragen te stellen. De volgende nieuwsbrief zal vóór de zomervakantie verschijnen.

Registratie van organisaties die werken met het Policy Governance model.

Zoals op de eerste pagina aangegeven willen we een database opzetten van alle organisaties in Nederland die Policy Governance gebruiken. De aanmelding is vrijwillig en gebeurt door de betreffende organisatie zelf. De lijst wordt openbaar gemaakt en zal de volgende keer als bijlage bij deze nieuwsbrief gepubliceerd worden. Wanneer u besluit dat uw organisatie geregistreerd wil staan als gebruiker van Policy Governance, stemt u ook in met de voorwaarde dat uw gegevens door andere Policy Governance gebruikers ingezien worden. U weet ook dat derden U kunnen benaderen met verzoek om informatie en dat u ook bereid bent informatie uit te wisselen. Immers, het doel van deze database is dat gebruikers van Policy Governance en/of geïnteresseerden van en met elkaar kunnen leren. U kunt daartoe een email sturen naar Huub van Kruchten, de beheerder van deze database.

De volgende gegevens vult u in en stuurt u door naar [email protected] t.a.v. Huub van Kruchten:

Naam van de organisatie: Adres: Postcode en Plaats: Telefoon: GSM: Email: Jaar van invoering Policy Governance: Website: Contactpersoon:

7

Lorem Ipsum Dolor Lente 2016 Pagina 7 Jaargang 1 nummer 2

Antwoord op de quizvraag!

Keuze A: een model voor non-‐profit besturen Keuze B: een op principes gebaseerd systeem

voor bestuur en toezicht

Keuze C: een model vooral zinvol voor grotere organisaties

Keuze D: een serie goede voorbeelden en tips.

Vraag: Policy Governance is…..

Antwoord: B

Policy Governance is een compleet, integraal systeem van samenhangende principes die ontwikkeld zijn om verantwoord bestuur en toezicht mogelijk te maken. Bij Policy Governance gaat het niet om één specifieke bestuursstructuur. Het schrijft niets voor over grootte, samenstelling of functionarissen. Het is in elke branche (publiek, non-‐profit en profit) toe te passen. Policy Governance is niet een verzameling goede voorbeelden, noch van tips voor verbeteringen op bepaalde onderdelen.

8


Wordt Passend onderwijs straks goed bestuurd? Door Harry Nijkamp

Passend onderwijs houdt de onderwijsgemoederen al geruime tijd bezig. Alle aandacht gaat naar de bezuinigingen maar er is ook sprake van een grote stelselwijziging. Er komen nieuwe samenwerkingsverbanden in het primair en het voortgezet onderwijs waarin regulier onderwijs en (voortgezet) speciaal onderwijs met elkaar gaan samenwerken. In totaal gaan er 75 verbanden PO en 75 verbanden VO ontstaan waarbij met name het aantal samenwerkingsverbanden in het PO fors wordt gereduceerd. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden nemen fors toe, en dat geldt ook voor geldstromen; aan de zogenaamde lichte ondersteuningsbudgetten worden de budgetten voor zware ondersteuning toegevoegd. Hoewel de Tweede Kamer recent heeft ingestemd met deze plannen proef je ook daar de aarzeling: worden deze samenwerkingsverbanden straks wel goed bestuurd? Kunnen al die schoolbesturen met zoveel verschillende belangen wel tot goede samenwerking komen? Hoe om te gaan met schoolbesturen die het liefst helemaal niet willen samenwerken en alle ondersteuningsmiddelen graag zelf ontvangen om de ondersteuning intern zelf te regelen? Wie is verantwoordelijk te houden als in een regio blijkt dat ouders geen passend ondersteuningsaanbod ontvangen voor hun kind? Hoe voorkomen we bureaucratie, omdat er veel gecoördineerd, geregeld, geprotocolleerd etc. moet worden? In dit artikel willen we nagaan of Policy Governance ons kan helpen bij het beantwoorden van deze zorgen die breed leven, niet alleen in de politiek maar ook in het onderwijsveld. Om te beginnen schetsen we nog kort het juridische kader waarbinnen de samenwerking moet plaatsvinden. Alle schoolbesturen in een regio dienen te zijn aangesloten bij een samenwerkingsverband. Het samenwerkingsverband is dus van de schoolbesturen, zij zijn in Policy Governance-‐termen de morele eigenaren van de samenwerking. De schoolbesturen dienen gezamenlijk het ondersteuningsplan vast te stellen. Dit plan regelt de verdeling van de middelen, de ondersteuningsstructuur, de garantie op het dekkende aanbod, de toelaatbaarheid tot het speciaal onderwijs, en in welke gevallen leerlingen recht hebben op extra ondersteuning (arrangementen).

Dilemma’s De vorming van de samenwerkingsverbanden is een ingewikkeld proces. Een klein bestuur met weinig specialisten in eigen huis is gebaat bij een samenwerkingsverband met een expertisecentrum waar dit bestuur gebruik van kan maken. Een groot bestuur met meer specialisten in eigen huis zal geen gebruik maken van zo’n expertisecentrum en zal niet zo snel gelegen zijn om hieraan te gaan bijdragen, tenzij dit uit solidariteit gebeurt. Een groot schoolbestuur zal eerder kiezen voor het verdeelmodel, waarbij alle middelen naar rato van leerlingen naar de schoolbesturen gaan, dan een klein bestuur. Het risico op veel leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben kan binnen een groot bestuur immers gemakkelijker worden opgevangen dan bij een klein bestuur.

Structuur of inhoud? Er zijn kortom veel bestuurlijke dilemma’s die straks op de tafel van de samenwerkingsverbanden terecht komen. Een valkuil kan zijn dat de oplossing alleen in de structuur wordt gezocht. Dit kan gebeuren door veel tijd en aandacht te besteden aan de besluitvormingsvarianten. Er wordt dan op macht gestuurd en niet op inhoud. Een betere oplossing is eerst gezamenlijk met alle schoolbesturen na te denken over waar het samenwerkingsverband voor staat, en welke resultaten bereikt moeten worden. Eigenlijk dus Policy Governance-‐vragen: waartoe is het samenwerkingsverband ‘op aard’? De basisvragen van Policy Governance kunnen hierbij helpen: wat is de doelgroep van het samenwerkingsverband, wat moet het resultaat zijn bij de doelgroep, en tegen welke investering is het samenwerkingsverband bereid om dat te bereiken?

9


Voor wie is het samenwerkingsverband? Alleen de vraag over de doelgroep is al boeiend genoeg. De samenwerking moet leiden tot het leveren van een passend onderwijsaanbod aan leerlingen. Echter, het samenwerkingsverband geeft zelf geen onderwijs, maar slechts ondersteuning. Deze ondersteuning richt zich niet op leerlingen maar op de aangesloten scholen. Het samenwerkingsverband bestaat dus om scholen in staat te stellen te voldoen aan hun zorgplicht, namelijk het bieden van passend onderwijs binnen het samenwerkingsverband. De tweede vraag, wat de samenwerking moet opleveren in termen van beoogd resultaat, slaat dan ook niet op leerlingen, maar op wat scholen door de ondersteuning van het samenwerkingsverband kunnen realiseren. Dit kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de ambitie om leerkrachten verder te professionaliseren.

Relatie bestuur en directeur De neiging kan ontstaan bij schoolbesturen om dicht op het beleidsproces te willen zitten, want het gaat om veel geld en de belangen zijn groot. De vraag is of dit verstandig is; de kans is groot dat de directeur van het samenwerkingsverband al snel voor de voeten wordt gelopen. Beter is het om als gezamenlijke schoolbesturen een kader op te stellen waaraan het beleid van het samenwerkingsverband moet voldoen. Door te focussen op de ambitie en wat de activiteiten moeten opleveren ontstaat er doelgerichtheid in de activiteiten van het samenwerkingsverband. Het bestuur kan aan de directeur vervolgens handelingsruimte geven om uit te zoeken welke activiteiten, diensten en producten het beste aansluiten bij het beoogde resultaat.

Bestuur intern We hebben het nog niet gehad over het laatste onderdeel van het toezichtskader; namelijk de interne werkwijze van het bestuur zelf. Het opstellen van een toezichtskader bevordert dat alle bestuursleden door ‘dezelfde bril’ kijken. Zij hebben zich allemaal verbonden hieraan en hebben daardoor gezamenlijk de toetsingscriteria geformuleerd voor het te voeren beleid. In het toezichtskader wordt ook opgenomen dat van elk bestuurslid loyaliteit wordt verwacht in het nakomen hiervan en dat de directeur ervan mag uitgaan dat de scholen (die immers allemaal ressorteren onder de bestuursleden in hun rol als schoolbestuur) ook loyaal zullen meewerken hieraan. Op het moment dat de directeur merkt dat een school niet of slechts gedeeltelijk meewerkt aan het ondersteuningsplan en bijvoorbeeld geen verantwoording wil afleggen over de inzet van de zorgmiddelen zal de directeur het betreffende bestuurslid in zijn rol van bevoegd gezag hierop aanspreken. Als dit niet helpt zal het resultaat zijn dat de directeur in de verantwoordingsrappportage zal opmerken dat geen 100% zicht bestaat op besteding van de middelen omdat een aantal scholen niet hebben meegewerkt. Op dat moment is dat het probleem van het bestuur geworden, want de bestuursleden zullen elkaar daarop nu moeten aanspreken. Het is met name de taak van de voorzitter om scherp te zijn op de kwaliteit van dit interne bestuursproces.

Conclusie De Policy Governance-‐benadering kan heel goed worden toegepast op de wijze van besturen van het samenwerkingsverband. Wat schoolbesturen met zoveel verschillende belangen en achtergronden nodig hebben is een gezamenlijk kompas. Als zo’n kompas ontbreekt is het ieder voor zich, en is de kans op conflicten en impasses groot. Het opstellen van een samenhangend toezichtskader waarin de rollen van toezichthouder en bestuurder goed zijn gedefinieerd en ook duidelijk is voor welke resultaten het samenwerkingsverband verantwoordelijkheid wil dragen is daarin doorslaggevend. Daarmee kunnen schoolbesturen een toezichthoudende rol op zich nemen en de directeur van het samenwerkingsverband kan de bestuurdersrol (gemandateerd of gedelegeerd) invullen met voldoende handelingsruimte. Schoolbesturen kunnen het dagelijkse stuur gerust uit handen geven omdat ze zelf de koers al hebben uitgezet!

Jaargang 1 nummer 2 Pagina 9

Vraag en antwoord

Wij vinden de namen die gebruikelijk zijn binnen Policy Governance maar statisch. We willen ze wijzigen in Strategische Output, Risico Management, Performance Management en Operations. Is daar bezwaar tegen?

CONTACT

Pagina 10 Jaargang 1 nummer 2

2012

6 maart Henk van der Esch verzorgt een workshop over Policy Governance aan een netwerk van schoolbesturen VO. Voor informatie: [email protected].

14 maart Helmie van Ravestein geeft een workshop over “Toezichthouden volgens Policy Governance” in Utrecht. Voor informetie: [email protected]

22 maart Henk van der Esch geeft een workshop PG voor een Raad van Toezicht VO Voor informatie: [email protected]

24 april Helmie van Ravestein geeft een workshop over Verantwoordingsrapportages maken. Voor informatie [email protected]

8 mei Jan Maas verzorgt een workshop met het thema Governance in het kader van de Masterclass Rijnlands Sturen van het APS. Voor informatie: [email protected]

15 mei Helmie van Ravestein geeft een workshop over “ Toezicht houden volgens Policy Governance”. Voor informatie: [email protected]

21-23 juni International Policy Governance Association (IPGA) - 9th Annual Conference “Out of the Book and Into the Streets” Westin Book Cadillac Hotel, Detroit, Michigan Voor informatie: www.policygovernanceassociation.org

22 juni Huub van Kruchten verzorgt voor Amerikaanse studenten een workshop over leiderschap en PG in Maastricht. Voor informatie: [email protected]

november Conferentie met John en Miriam Carver in NEDERLAND. Meer hierover in de volgende nieuwsbrief.

ACTUEEL

Volgens John Carver zijn de benamingen van de verschillende onderdelen niet van belang, als maar duidelijk is waar ze voor staan en als de principes van Policy Governance maar gehandhaafd blijven in hun toepassing, evenals de integriteit van het handelen volgens Policy Governance.

Voor algemeen contact of vragen kunt u onderstaand email adres gebruiken: [email protected]

Voor specifiek contact of vragen met redactieleden kunt u onderstaande adressen gebruiken.

Vormgeving Policy Governance Nieuwsbrief: Huub van Kruchten

Nieuwsbrief 2 Policy Governance 19032012

Documents

Transcript of Nieuwsbrief 2 Policy Governance 19032012