Stelsel van netwerken in de organisatie, met verbindingen naar buiten en daarbuiten.

De eendimensionale organisatie is definitief veranderd in een multidimensionale organisatie.

Meerstemmigheid, meervoudigheid en onbepaaldheidBeperkte mogelijkheid van verticale carrière

Werkzekerheid organiseren in horizontale vlak

Nieuwe Betekenis

Trends in organiserenin een turbulente context

Prof. dr. mr. Leo Witvliet

Instituut Interventie Management/Nyenrode Business Universiteit

Een permanent turbulente context

Kracht van technologische ontwikkelingenKracht van globalisering en de reactie van lokaliseringKracht van demografie en langere levensverwachtingKracht van de samenlevingKracht van het energie vraagstuk Lynda Gratton

Individualisering, Informalisering, Informatisering, Internationalisering en Intensivering. Paul Schnabel CPB

Context

The Shift

• The first shift: Je zult opvolgend in de tijd meerdere keren mastermoeten worden in een andere vak of binnen het vak met een nieuwe specialisatie.

• The second shift: Van een geïsoleerd bestaan gebaseerd op competitie, naar het zijn van een innoverende en samenwerkende verbinder vanuit een eigen (diepte) specialisatie

• The Third shift: Van een vraatzuchtige/afhankelijke consument, naar een gepassioneerde producent van je eigen toekomst

Essentie • Half waarde tijd van kennis

• Kun je eigen mensen nog opleiden om ‘state of the art’ te zijn.• Wendbaarheid van organisaties, met wendbaarheidscoëfficiënt

verschillen naar soort bedrijf.• Van baanzekerheid naar werkzekerheid• De vaste baan staat ter discussie• Banen aan de onderkant verdwijnen en worden overgenomen door ICT en robots • Veranderende opvattingen over werk, bijvoorbeeld; meer eigen

uitvoeringsruimte in werk, zelforganiserende teams • Opnieuw vorm kunnen geven aan de menselijke leeftijd en daarmee aan de

toegevoegde waarde.• Uitgangspunt van diversiteit en veelheid

De Rode Draad.• Toenemende complexiteit en permanente crisis maken het noodzakelijk

organisaties om te bouwen van command & controle, naar edge-organisaties. Wendbaarheid of Agility

• Command is niet langer een bevel van een superieur aan een ondergeschikte, maar is dat de ondergeschikte zelf de missie en doelstellingen in en concrete situatie interpreteert naar wat er moet gebeuren en dat uitvoert. De korporaal en de generaal hebben dezelfde informatie(Mission-command)

• Besturen, RvB en RvC/RvT moeten heldere doelstellingen formuleren om de uitvoering te kunnen bereiken en effect te hebben.

• Van gescheiden denken en doen, naar combineren van denken en doen op alle niveaus van de organisatie. Gedecentraliseerde sensemaking en acceptatie van diversiteit.

• Van errors of ommission (schuldigen)naar trail en error (leren).• In ‘Control’ zijn is meer dan het samenstellen van een goedgekeurde

jaarrekening

Kind of work Problem definition

Solutions and implementation

Primary locus of responsibility for

the work

technical

Technical and adaptive

adaptive

Clear

Clear

Requireslearning

Clear

Requires learning

Requireslearning

Authority

Authority and stakeholders

Stakeholders> authority

Ronald A. Heifetz, 2006Context

Leie

Command:Provide answers

Management:Organize Process

Leadership:Ask Questions

Sothe solution emerges

Hierarchicalhard power

Calculativepower

Adaptive/normativeSoft power

Simplecritical

Complicatedtame

Complexwicked

Increasing uncertaintyabout solution to

problem

Increasing requirementfor

collaborative resolution

Naar Grint, 2005.Stabiel Turbulent

Stab

iel

Tu

rbul

ent Context

ADAPTIEF LEIDERSCHAP Adaptief leiderschap is behalve een kwestie van vaardigheden en improviseren. Je kunt er geen scenario voor schrijven. Aan de ene kant moet je een-op-een kunnen inspelen op wat er op dat moment gebeurt. Daarvoor moet je on thedancefloor zijn en meedoen. Aan de andere kant moet je afstand kunnen nemen en kunnen overzien wat er allemaal gebeurt. Daarvoor moet je juist even afstand nemen en on the balcony gaan zitten. Wie danst met wie, op welke muziek?

2 Adaptief leiderschap heeft een belangrijke politieke component. Het gaat over mensen motiveren en mobiliseren. Daarvoor moet je medestanders hebben, je niet te ver van je tegenstander verwijderen en commitment winnen.

3 Adaptief leiderschap roept conflicten op. Mensen kunnen de raarste dingen gaan doen als hun diepste overtuigingen in twijfel worden getrokken. Het voordeel is dat conflicten wel veel energie losmaken en aanleiding geven tot nieuwe ideeën.

4 Adaptief leiderschap vraagt van mensen dat ze zelf hun huiswerk doen. Ze moeten zelf het probleem onder ogen zien, ze moeten zelf oplossingen verzinnen, ze moeten zelf hun gedrag veranderen. Dat kan geen leider voor hen doen. Wie toch probeert om die last van hun schouders te nemen, bezwijkt er zelf onder.

5 Adaptief leiderschap is vasthoudend. Veranderingen roepen conflicten op en verzet. De taak van de leider is om de onvermijdelijke conflicten in de hand te houden, zonder er zelf onderdeel van te worden. Daar is zelfbeheersing voor nodig en geduld.

Diversiteit aan de menskant, meer dan een formatieplaats en kostenpost

Medewerkers die meer zijn dan de Homo Economicus, bijvoorbeeld

De spelende mensDe creatieve mens De denkende mensDe werkende mens

Context

Loyaliteit en afhankelijkheden tussen werknemer en werkgever zien er anders

uit. In sommige organisaties werken 3 of 4 generaties

samen, elk met zijn eigen biografie.

Context

Naar een nieuw paradigma

• Erkenning dat er complexe vraagstukken bestaan• Dat meervoudige waardenafweging soms noodzakelijk is • Die meervoudige waardenafweging vereist:

• Betrokkenheid op het vraagstuk• Gericht op samenwerking, zowel in als extern. • Werken in netwerken• Elkaar begrijpen en leren van elkaar• De kunst van besluiten nemen die de mogelijkheid in zich hebben van leren en aanpassen,

adaptiviteit.• Van compromis naar consent denken, d.w.z. ik doe met je mee, ik volg je omdat ik je begrijp, maar

heb zo mijn eigen bezwaren die overeind blijven staan.

\

S I

IS

SI

Analyse model Theo Camps

Organisatievormen Context

\

S

I

I

S

S

I

Analyse model Theo Camps

1

Top down

Horizontaal vertrouwenHorizontaal vakmanschap

Eenheid wordt verondersteld, maar vaak meerdere culturen van aansturen tegelijk aanwezig

Context

8-10-2016 15

Basisprincipes bij interventies

Beperkte maakbaarheid van de werkelijkheidDe werkelijkheid is gelaagd en meervoudigContext van ambiguïteit en intersubjectiviteitVloeibaarheid van de context (Z.Bauman)

Positief mensbeeld van groei en verantwoordelijkheidVerbinden van denken en doenVan diagnosticeren en interveniërenZingeving, betekenisgeving en interactie

Veranderen is collectieve actieCondities van ruimte, vrijheid en respectEenvoud en schoonheidGelijkwaardigheid en vermijden van defensief gedrag

Doordacht en weloverwogen handelen met bedoelingen

O.a.Interveniëren en Veranderen onder redactie van Boonstra en De Caluwe

Context

Conclusies

• Flexibilisering treft zowel mensen in vaste dienst als de ‘flexibel workforce’.

• Veel banen zullen verdwijnen of heftig van karakter veranderen.• Opleiding van medewerkers zal zich moeten richten op de vraag, wat

moet ik weten over een paar jaar om nog mee te kunnen doen.• Iets hoger de ambitie dat medewerkers getraind worden om zichzelf

staande te kunnen houden in de 21ste eeuw. • Opleiden, trainen en reflecteren,

vergen ongeveer 20% van de werktijd en werkgever en werknemer hebben er voordeel bij.

© prof. dr. mr. Leo Witvliet

Beelden van organiseren

Het klassieke beeld van een organisatie top – down gestuurd, waarbij er instructie is voor de uitvoerder. Denken en doen zijn gescheiden.

1. ‘Bovenbazen’ 2. middenkader en 3. staven die de uitvoering aansturen en de verantwoording afleggen over wat de basis gedaan heeft.

Het traditionele model

Stabiel Turbulent

De kenmerken van het traditionele model• Span of control: door controle, communicatie en coordinatie• Staf en lijn: staf mag gezag van lijn geen geweld aan doen• Gezagslijn: van superieur tot ondergeschikte• Arbeidsdeling: om specialisatiegraad te bereiken• Gezag en verantwoordelijkheid: het recht om gezag uit te oefenen en

gehoorzaamheid te eisen

• Centralisatie: van gezag• Discipline: gehoorzaamheid, toewijding, energie, gedrag en uiterlijke

tekenen van respect

• Ondergeschikt maken van het persoonlijk belang aan het organisatiebelang

• Gelijkheid en rechtvaardige beloning: die tot prestatie aanmoedigt, maar niet leidt tot een te hoog loon

• Vaste aanstelling van personeel: om de ontwikkeling van bekwaamhedente vereenvoudigen

19

1. Meer projectmatig werken 2. Van aanbod naar vraag

gestuurd3. Toenemende complexiteit 4. Meer werken in netwerken 5. Jongeren (wel structuur),

maar autonomie in de uitvoering van een taak

6. Meer discretionaire ruimte voor de uitvoering

Transformationeel en transactioneel

Contextuele diversiteit als uitgangspunt

Stabiel Turbulent

Van de staf wordt gevraagd een ondersteunende houding aan te nemen of een coalitie aan te gaan met de uitvoering en gezamenlijk te rapporteren over de resultaten.

'DE TRADITIONELE MANAGER, DIE ALLES BETER WEET EN ORDERS UITDEELT, HEEFT ZIJN LANGSTE TIJD GEHAD. MANAGERS MOETEN ZICHZELF OVERBODIG MAKEN. ‘JE HEBT GEEN MANAGERS MEER NODIG OM EEN BOODSCHAP OVER TE BRENGEN.’Bron: Intermediair, Rob Hartgers

Obesitas> 30%

Verticaal denken • van boven naar beneden aansturen

hiërarchisch denken • carrière maken in de verticale lijn

(van beneden naar boven) • relatie span of control en salaris • relatieve rijkdom• gefixeerd

Slanke tailles

Vorig jaar gingen 45.000 (BNR) managementbanen in rook op. Geen enkele andere beroepsgroep verging het zó slecht. Zelfs in de al jaren kwakkelende bouw gingen minder banen verloren. Helaas voor het managersgilde is de banenkrimp is al jaren aan de gang en wijst niets erop dat deze binnenkort zal afzwakken. Integendeel: er komen steeds meer berichten van bedrijven die een complete managementlaag schrappen of die het helemaal zonder managers gaan rooien.Bron: Intermediar Rob Hartgers

De wereld van klanten en samenleving stellen andere eisen aan de dienstverlening en eisen een meedenk verantwoordelijkheid op. De mondige burger, de participatie samenleving.

Top down en bottum up

managers

Kennis werkersProtocollen, standaarden,stappenschema met betrekking hoe te doen

Inspanningsverplichting

VragenProblemenCasussen

input output AntwoordenOplossingen Beslissingen

Verticale regel-systemen

Horizontale regelsystemen

Plannen wat te doen

Controlerenresultaatsverplichting

faciliteren

M.Weggeman8-10-2016 26

Stelsel van netwerken in de organisatie, met verbindingen naar buiten en daarbuiten.

De eendimensionale organisatie is definitief verandert in een multidimensionale organisatie.

Meerstemmigheid, meervoudigheid en onbepaaldheid

Het contextuele model

Stabiel Turbulent

Nieuwe speelveld voor carrière en zingeving met markt voor projecten en opdrachten

Het contextuele model

Personeel database, inclusief beoordelingen belangstelling registratie

Alumni database oud-mede-werkers, waar je in de toekomst iets aan hebt of mee wilt

Externen databaseInclusief beoordeling en belangstellingregistratie

Specialisten waar je graag eens mee wilt werken, echte experts

Strategische personeelsgegevens die aanwezig (kunnen) zijn !?

Mensen die de organisatie kennen (kennis) Een search door deze batebases lever potentiele kandidaten op voor projecten en specifieke vragen waarvoor specifieke kennis noodzakelijk is. Strategisch

personeelsmanagement

Strategic Workforce Planning• Gebaseerd op de organisatie strategie, wat is het werk dat gedaan moet worden, nu

en straks, en zijn de processen, structuren en rolopvattingen daarmee in overeenstemming. • Hebben wij voldoende ‘voorraad’ aan mensen om deze posities, zowel

kwantitatief, kwalitatief en tegen aanvaardbare kosten te bezetten. Niet de optelsom van FTE’s, maar de vraag of de strategie van de organisatie gerealiseerd kan worden.

• Is het beschikbare personeel voldoende geëngageerd en gemotiveerd om de kwaliteitsstandaarden te realiseren. Wat verwachten wij in de realiteit van onze mensen en wat moeten wij doen om hen te faciliteren dit waar te kunnen maken. Geen nauwe/ strakke functie omschrijvingen (tight) maar ruimte makende beschrijvingen ( looselycoupled)

• Hoe kunnen wij permanent verandering detecteren en daar gevolg aan geven. Steeds naar buiten blijven kijken, daar waar de klanten zijn en wij meerwaarde moeten leveren.

Twee denklijnen van In Control zijn, die verenigbaar gemaakt moeten worden

• COSO-raamwerk van de accountants.• In control is dat de jaarrekening betrouwbaar is, dat wet- en

regelgeving worden nageleefd en dat de RvB een redelijke zekerheid heeft dat de gestelde doelen zullen worden gerealiseerd. Gebaseerd op internal control.

• Resources-based view of the firm, bedrijfskunde.• In control als de organisatie zich steeds die (nieuwe)

productiemiddelen weet te verschaffen en met succes weet te exploiteren, die de organisatie nodig heeft voor haar continuïteit. Het gaat dan om kennis, mensen, technologie, kapitaal, toegang tot markten, informatie etc.

External control is nodig, zicht op de omgeving Internal control is nodig, een efficiënte organisatie.

De paradox: een voor iedereen kenbare strategie en een solide mid office om ruimte te maken voor diversiteit in de uitvoering !!

HR&O

ICT

Financiën

X

De wereld van de klant, projecten en samenwerkingspartners

Robuuste ondersteunende diensten. Schaal.

Heldere kaders die laten zien wat er wel en niet verwacht wordt

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=3a54GUbUHqD8wM&tbnid=5PSQW3BQd2VymM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.nicethingz.nl/78-schalen&ei=EIJlUYvDIefP0QWj9YGICQ&bvm=bv.44990110,d.d2k&psig=AFQjCNHzoos85OpYEMtjePFUAhMz4sbH0Q&ust=1365693276698974http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=3a54GUbUHqD8wM&tbnid=5PSQW3BQd2VymM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.nicethingz.nl/78-schalen&ei=EIJlUYvDIefP0QWj9YGICQ&bvm=bv.44990110,d.d2k&psig=AFQjCNHzoos85OpYEMtjePFUAhMz4sbH0Q&ust=1365693276698974

Een paradox.Het primaire proces vraagt om: 1) Een heel duidelijk beleid/visie op de te realiseren

doelen.2) Duidelijke kaders waarbinnen dit gerealiseerd moet

worden.3) Benoemen wat er niet geduld wordt.

Het doel is: dat medewerkers de strategie en doelen van de organisatie begrijpen en daarmee zelfstandig kunnen vaststellen wat er van hen verwacht wordt en waarop ze getoetst zullen worden!

Naar S. Beer

Organisatie opnieuw doordenken

Red Thin Line

Wat wil of moet ik zelf

doen?

Kan en wil ik het nog zelf doen. Wat moet ik organiseren als ik het perse in eigen huis georganiseerd wil hebben

Kunnen die anderen wel leveren wat ik nodig heb om mijn strategie te realiseren.

Wat kan de minimale omvang van mijn organisatie zijn ?

Werknemer

Werkgever

vast

vast

flexibel

flexibel

vast/vast vast/flexibel

flexibel/vast flexibel/flexibel

De vast flexibel discussie.

Inmiddels is > 27% flexibel aan het werk in de arbeidsmarktBron: SER

Componenten van beweeglijkheid• Opmerkzaam zijn en

betekenis kunnen geven• Robuust durven denken• Flexibiliteit • Weerbaar • Vernieuwend • Permanent leren

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=1BlCpQAlLd26RM&tbnid=nzN1-rYpGM9FLM:&ved=0CAcQjRw&url=http://footo.nl/1KX/boom-door-raam&ei=6mAqVJizFM2wPOeTgMgC&bvm=bv.76477589,d.ZWU&psig=AFQjCNFySJqC9wpG___H_azPStm9mVML6A&ust=1412149844730668http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=1BlCpQAlLd26RM&tbnid=nzN1-rYpGM9FLM:&ved=0CAcQjRw&url=http://footo.nl/1KX/boom-door-raam&ei=6mAqVJizFM2wPOeTgMgC&bvm=bv.76477589,d.ZWU&psig=AFQjCNFySJqC9wpG___H_azPStm9mVML6A&ust=1412149844730668http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=LYlqQnvx7EbRfM&tbnid=K4DMcBJT_cgJaM:&ved=0CAcQjRw&url=http://www.steigerhout-meubelen-op-maat.nl/lounge-stoel-robuust.html&ei=VWEqVPLJO4PBPOWMgbgI&bvm=bv.76477589,d.ZWU&psig=AFQjCNGQdz0Rt6Tczo8Xh0GnTGbOmbOMUg&ust=1412149955932312http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=LYlqQnvx7EbRfM&tbnid=K4DMcBJT_cgJaM:&ved=0CAcQjRw&url=http://www.steigerhout-meubelen-op-maat.nl/lounge-stoel-robuust.html&ei=VWEqVPLJO4PBPOWMgbgI&bvm=bv.76477589,d.ZWU&psig=AFQjCNGQdz0Rt6Tczo8Xh0GnTGbOmbOMUg&ust=1412149955932312http://www.google.nl/imgres?imgurl=http://www.fuersie.de/sites/fuersie/files/styles/590x443/public/flexible-frau.jpg&imgrefurl=http://www.fuersie.de/psychologie/persoenlichkeit/test/seien-sie-flexibel&h=394&w=590&tbnid=0og0gfXp2vzIHM:&zoom=1&docid=yFdEotjMZ00ydM&ei=3WEqVKu_O8vGPYa3gcAB&tbm=isch&ved=0CFUQMygVMBU&iact=rc&uact=3&dur=705&page=1&start=0&ndsp=26http://www.google.nl/imgres?imgurl=http://www.fuersie.de/sites/fuersie/files/styles/590x443/public/flexible-frau.jpg&imgrefurl=http://www.fuersie.de/psychologie/persoenlichkeit/test/seien-sie-flexibel&h=394&w=590&tbnid=0og0gfXp2vzIHM:&zoom=1&docid=yFdEotjMZ00ydM&ei=3WEqVKu_O8vGPYa3gcAB&tbm=isch&ved=0CFUQMygVMBU&iact=rc&uact=3&dur=705&page=1&start=0&ndsp=26http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=mB8d-EBjk3FX9M&tbnid=-60eWYw1cV4ZnM:&ved=0CAcQjRw&url=http://www.animatieplaatjes.nl/judo.html&ei=IGMqVJDnGsiqPKXCgagO&bvm=bv.76477589,d.ZWU&psig=AFQjCNE0J8isVX3Yj7DVEM3AHTRAcW49Vg&ust=1412150346285740http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=mB8d-EBjk3FX9M&tbnid=-60eWYw1cV4ZnM:&ved=0CAcQjRw&url=http://www.animatieplaatjes.nl/judo.html&ei=IGMqVJDnGsiqPKXCgagO&bvm=bv.76477589,d.ZWU&psig=AFQjCNE0J8isVX3Yj7DVEM3AHTRAcW49Vg&ust=1412150346285740https://www.google.nl/search?biw=1680&bih=955&tbm=isch&q=out+of+the+box&revid=1202272138https://www.google.nl/search?biw=1680&bih=955&tbm=isch&q=out+of+the+box&revid=1202272138http://www.google.nl/imgres?imgurl=http://www.anewspring.nl/wp-content/uploads/bfi_thumb/memotrainer-2wdz3sqqs5rgjdzlypgxs0.png&imgrefurl=http://www.anewspring.nl/?portfolio_category=adaptiviteit&h=400&w=369&tbnid=X0CDj7kXsnrWoM:&zoom=1&docid=iywwCCT1sQkv2M&itg=1&ei=n2MqVNyxJorqOJHIgeAL&tbm=isch&ved=0CEIQMygaMBo&iact=rc&uact=3&dur=1270&page=1&start=0&ndsp=37http://www.google.nl/imgres?imgurl=http://www.anewspring.nl/wp-content/uploads/bfi_thumb/memotrainer-2wdz3sqqs5rgjdzlypgxs0.png&imgrefurl=http://www.anewspring.nl/?portfolio_category=adaptiviteit&h=400&w=369&tbnid=X0CDj7kXsnrWoM:&zoom=1&docid=iywwCCT1sQkv2M&itg=1&ei=n2MqVNyxJorqOJHIgeAL&tbm=isch&ved=0CEIQMygaMBo&iact=rc&uact=3&dur=1270&page=1&start=0&ndsp=37

Invloed

management

medewerkers

Traditioneel

Trans-Formationeel / Transactioneel Contextueel

Stabiel Turbulent

Leiderschapsontwikkeling

Ontwikkeling leiderschap

• Traditioneel model• Stabiele context• Veranderen als incident met methode: unfreeze, change , freeze (Kurt Lewin 1947)• Denken en doen gescheiden, • strategie en realisatie opeenvolgend• Persoonlijkheid en stijl van belang en later relatie met opdracht (contingentietheorieën) • Autoriteit en gezag. • Eigen belang ondergeschikt maken aan organisatiebelang

• Transformationeel model• Context wordt beheerst door product, markt en proces• Verandering is noodzakelijk• Leiderschap niet meer primair stabiliteit en routine, maar tot stand brenging vernieuwing• Gericht op vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij organisatiedoelen• Ontstaan van onderscheid

• management en leiderschap,(Bennis & Nanus) • transactioneel en transformationeel • Architecturale rol en charismatische rol (Kets de Vries)

• Contextuele model• Instabiele context, permanente turbulentie• Organisatie functioneren als open configuraties in voortdurende interactie met de omgeving.• Leiderschap wordt geduid vanuit de externe context en de aard van het primaire proces• Leiderschap moet kunnen omgaan met plotselinge, niet te voorziene of te beïnvloeden gebeurtenissen, die

de organisatie direct in ander vaarwater brengen

• De paradox van steeds meer informatie die leidt tot steeds meer ongekendheid (Teisman 2005)• Leiderschap speelt zich af in een complex, adaptief, dynamisch en gelaagd veld met vele actoren in

wisselende posities

• Meerstemmigheid, meervoudigheid en onbepaaldheid vormen een kernelement van onze tijd.

• een flexibele persoonlijkheid. Functioneert op een schaalbreedte met als ene pool het expert- model en als andere pool het hulpverlenersmodel.

• afstand neemt van zichzelf en in staat zijn tot reflectie op het eigen functioneren. Bedacht te blijven op het belasten van de organisatie met oplossingen die terug te voeren zijn op het eigen (onverwerkte) verleden en om zich bewust te zijn van hetduiveltje van het overnemen van verantwoordelijkheid die bij de organisatie moet blijven.

• beschikt over meta communicatieve vaardigheden. In staat zijn de reflectie op het eigen gedrag en dat van zijn omgeving om te zetten in het aan de orde stellen van pijnlijke onderwerpen, De stilte die vaak zwanger is van geluid, bespreekbaar maken

• normen- en waardenbesef dat sterk ontwikkeld is en kenbaar voor de omgeving• durft te spelen en te experimenteren • diagnostische vaardigheden (de klinische blik): de vaardigheden die nodig zijn voor een continue contextuele benadering van het

probleem. De vaardigheid van de reflective practioner, die in staat is instrumentele kennis te combineren met inzichten die ontstaan uit de confrontatie tussen nieuwe situaties en de tacit knowledge van de professional (Schön 1983).

• oog heeft voor hidden identities van een organisatie: het zicht op de dynamiek van de organisatie is vaak verduisterd, op dezelfde manier als individuen hun eigen drijfveren vaak niet kennen. Het is een werkelijkheid die kan worden samengevat in het idee van de genetische code van de organisatie (Weick 1979), een code die zich kan laten zien in een steeds verspringend perspectief

Karakter eigenschappen nieuw leiderschapDe Schakelende Zingever

© 2005 Beeldenstorm prof.dr.mr. Leo Witvliet

• -• -• -• -• -• -• -• -• -• -• -

Systeem met regels,bestaandeinstituties en belangen

Open ruimte om te leren en het ontwikkelen van een nieuw gedrag en oplossing repertoire

Met respect voor beide methoden

En/En

Naar prof. A.Wierdsma

V/P

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=MHtWUpRjtZ5G1M&tbnid=eULFqhql9Z5S0M:&ved=0CAUQjRw&url=http://makingsensecoaching.blogspot.com/2010/11/het-yin-yang-in-personal-branding.html&ei=bHZlUfyHOqn30gXFsYDwBA&bvm=bv.44990110,d.d2k&psig=AFQjCNHB9RN13HrCDWxlPaCKOYdFgAl4XQ&ust=1365690333035054http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=MHtWUpRjtZ5G1M&tbnid=eULFqhql9Z5S0M:&ved=0CAUQjRw&url=http://makingsensecoaching.blogspot.com/2010/11/het-yin-yang-in-personal-branding.html&ei=bHZlUfyHOqn30gXFsYDwBA&bvm=bv.44990110,d.d2k&psig=AFQjCNHB9RN13HrCDWxlPaCKOYdFgAl4XQ&ust=1365690333035054http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=GHF3hIf8tNFd2M&tbnid=lWrRDs8DltccsM:&ved=&url=http://www.arendlandman.nl/2011/11/definitie-van-meesterschap-de-drie-wetten-van-meesterschap-spreuken-spreekwoorden-quotes-onliners-gezegden-en-citaten-over-meesterschap/&ei=JlZpUaiCA5LP0AWa8oCACw&bvm=bv.45175338,d.d2k&psig=AFQjCNER0GvggHTZJFEFE0kQ6FqGl75W3g&ust=1365944230344734http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=GHF3hIf8tNFd2M&tbnid=lWrRDs8DltccsM:&ved=&url=http://www.arendlandman.nl/2011/11/definitie-van-meesterschap-de-drie-wetten-van-meesterschap-spreuken-spreekwoorden-quotes-onliners-gezegden-en-citaten-over-meesterschap/&ei=JlZpUaiCA5LP0AWa8oCACw&bvm=bv.45175338,d.d2k&psig=AFQjCNER0GvggHTZJFEFE0kQ6FqGl75W3g&ust=1365944230344734

Consensus of consentAls resultaat van de beraadslaging

Resultaat moet gericht zijn op kunnen handelen van

medewerkers.Handelingsperspectief

TWO

Naar denken in Tijdelijk Werkbare

Organisatie

Permanente reflectie als methode en aanpassen

V/P

Naar prof. A.Wierdsma

Naar een nieuw paradigma

• Erkenning dat er complexe vraagstukken bestaan• Dat meervoudige waardenafweging soms noodzakelijk is • Die meervoudige waardenafweging vereist:

• Betrokkenheid op het vraagstuk• Gericht op samenwerking, zowel in als extern. • Werken in netwerken• Elkaar begrijpen en leren van elkaar• De kunst van besluiten nemen die de mogelijkheid in zich hebben van leren en aanpassen,

adaptiviteit.• Van compromis naar consent denken, d.w.z. ik doe met je mee, ik volg je omdat ik je begrijp, maar

heb zo mijn eigen bezwaren die overeind blijven staan.

Conclusies

• Flexibilisering treft zowel mensen in vaste dienst als de ‘flexibel workforce’.

• Veel banen zullen verdwijnen of heftig van karakter veranderen.• Opleiding van medewerkers zal zich moeten richten op de vraag, wat

moet ik weten over een paar jaar om nog mee te kunnen doen.• Iets hoger de ambitie dat medewerkers getraind worden om zichzelf

staande te kunnen houden in de 21ste eeuw. • Opleiden, trainen en reflecteren,

vergen ongeveer 20% van de werktijd en werkgever en werknemer hebben er voordeel bij.

© prof. dr. mr. Leo Witvliet

Consequenties voor HR ?!

• Van HR wordt gevraagd zich meer dienstbaar en proactief op te stellen naar de uitvoerende eenheden.

• De uniforme, disciplinerende benadering werkt niet meer.• Actieve participatie op basis van de vraagstukken die op uitvoerend niveau

spelen. Maatwerk in een wereld van diversiteit.

• Het klassiek emancipatoire concept van HR-functie moet weer toegevoegd worden.

• Naar belonen op basis van talent en prestatie, einde van de dominantie van de traditionele functiewaardering, harkjes, functie en loongebouwen .

Bron Uit de Toekomst van werk. A. Bakas en M. van der Woude PI Company 2010

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=platte+grond+new+york&source=images&cd=&cad=rja&docid=NRQIMmsB74C4pM&tbnid=lTZQ1rRMIDNQnM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.sylviastuurman.nl/stories/newyork/dag5/&ei=3ThbUfjpHufT0QX_-oDoDQ&bvm=bv.44697112,d.d2k&psig=AFQjCNGXjMis-st_oxkt6iTa-fR6RYB1IQ&ust=1365019157212715http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=platte+grond+new+york&source=images&cd=&cad=rja&docid=NRQIMmsB74C4pM&tbnid=lTZQ1rRMIDNQnM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.sylviastuurman.nl/stories/newyork/dag5/&ei=3ThbUfjpHufT0QX_-oDoDQ&bvm=bv.44697112,d.d2k&psig=AFQjCNGXjMis-st_oxkt6iTa-fR6RYB1IQ&ust=1365019157212715

De kleine deugden

• Vier ethische vaardigheden, goed kijken, objectieve waarneming, precies en zorgvuldig taalgebruik, gevoel voor praktisch nut

• Praktische intelligentie, gevoel voor maat, fouten durven maken, in perspectief durven zien, kritisch, flexibel en responsief, inventiviteit

• Sociale deugden, common sense, vriendschap en het vertellen van verhalen

• Tot slot, humor, vermengd met een dosis ironie en speelsheid.

• Bron Schuyt over Primo Levi

#7 werkplaats (ochtend) - Leo Witvliet Ontwikkel je eigen tom tomSlide Number 1

Leo Witvliet centraal verhaal�Trends in organiseren�in een turbulente context Een permanent turbulente contextThe Shift��Essentie De Rode Draad.Slide Number 6Slide Number 7ADAPTIEF LEIDERSCHAP Slide Number 9Slide Number 10Slide Number 11Naar een nieuw paradigmaSlide Number 13Slide Number 14Slide Number 15Conclusies Beelden van organiserenSlide Number 18De kenmerken van het traditionele modelSlide Number 20Slide Number 21Slide Number 22Slide Number 23Slide Number 24Slide Number 25Slide Number 26Slide Number 27Slide Number 28Slide Number 29Strategic Workforce Planning�Twee denklijnen van In Control zijn, die verenigbaar gemaakt moeten worden�De paradox: een voor iedereen kenbare strategie en een solide mid office om ruimte te maken voor diversiteit in de uitvoering !! ��Een paradox.�Het primaire proces vraagt om: �1)Een heel duidelijk beleid/visie op de te realiseren doelen.�2) Duidelijke kaders waarbinnen dit gerealiseerd moet worden.�3) Benoemen wat er niet geduld wordt.��Het doel is: �dat medewerkers de strategie en doelen van de organisatie begrijpen en daarmee zelfstandig kunnen vaststellen wat er van hen verwacht wordt en waarop ze getoetst zullen worden!Slide Number 34Slide Number 35Componenten van beweeglijkheidSlide Number 37Ontwikkeling leiderschapContextuele modelSlide Number 40Slide Number 41Slide Number 42Naar een nieuw paradigmaConclusies Consequenties voor HR ?! De kleine deugden