ADAPTIEF BEHEERVAN NORMEN NAAR BELEVEN

3

Wie zijn wij? 4

Wat zien we buiten? 6

Omgaan met veranderende tijden 8

Anders kijken 10

Adaptief beheer 12

Veranderende samenleving 18

De werkplaats 20

Onze kernwaarden 22

INHOUD

4

WIE ZIJN WIJ?

WIJ GEVEN VORM AAN RUIMTE IN AL

HAAR VERSCHIJNINGSVORMEN. WIJ

GEVEN RUIMTE NIET ALLEEN VORM

MAAR GEVEN HAAR OOK EEN FUNCTIE

EN OPTIMALISEREN HET GEBRUIK MET

SLIMME COMBINATIES TUSSEN OPGAVES.

ONZE MANIER VAN WERKEN PAST BIJ DE

TRANSITIE WAAR NEDERLAND MIDDEN

IN ZIT. HET CREËREN VAN RUIMTE IS

VOOR ONS GEEN DOEL OP ZICH. WE

ZETTEN ONZE VAKKENNIS EN DE RUIMTE

IN EN BOUWEN ZO GEZAMENLIJK AAN

DUURZAME GEMEENSCHAPPEN. WE

BEGELEIDEN HET GEHELE PROCES NAAR

FIJNE (RUIMTE)BELEVINGEN.

5

VERANDERDE CONTEXTRegelmatig zien we buiten paaltjes die keer-op-keer scheef worden gereden, kapotgereden bermen, boomwortels die stoepen en asfalt opdrukken, een opeenstapeling van hekjes of een bonte verzame-ling verkeersborden. De beheerder richt zich daarbij op de taak die hij jarenlang meekreeg: het in stand houden van de ruimte en voldoen aan de normen van het kwaliteitsniveau binnen de sectoren en de hersteltijden. Sinds de aanleg van de openbare ruimte zijn inzichten, mogelijkheden, behoeftes en gebruik veranderd. Zolang het beheer zich uitslui-tend richt op het in stand houden lijkt de veranderde context en het beheer soms meer op een kat-en-muis spelletje.

UITDAGENDE TIJDENDaarbij maakt beherend Nederland uitdagende tijden door. Veel openbare ruimtes zijn in de jaren ‘70/’80 aangelegd en vragen meer onderhoud. Ondanks deze groeiende vraag zijn de afgelopen jaren de budgetten behoorlijk teruggeschroefd. De budgetten zijn niet meer toereikend om aan de normen van rationeel beheer te voldoen.

WAT ZIEN WE BUITEN?“WE KUNNEN EEN PROBLEEM NIET OPLOSSEN MET DE DENKWIJZE DIE HET PROBLEEM HEEFT VEROORZAAKT.” (ALBERT EINSTEIN)

6

7

8

HET MINIMUM IS NIET DE OPLOSSINGEen oplossing is gezocht in het naar beneden bijstellen van de kwaliteitsniveaus voor het beheer en onderhoud van de openbare ruimte. Afgelopen jaren is druk gerekend en geschaafd om het beheer op orde te houden. Assetmanagement, het juridisch minimum en de grens van kapitaalvernietiging zijn sindsdien op veel plekken het uitgangspunt.Na een paar jaar op dit minimum te hebben geac-teerd lijkt het vasthouden van deze minimale lijn al een uitdaging. Steeds meer gemeenten, provincies, waterschappen en woningcorporaties zien hun ach-terstallig onderhoud toenemen. Het tekort op beheer en onderhoud is structureel en de risico’s zijn niet meer beheersbaar.

GELD IS NIET DE OPLOSSINGDe oplossing voor dit probleem wordt veelal ge-zocht in extra geld. Los van of dit haalbaar is, zien wij nog andere mogelijkheden. In het beheer van de openbare ruimte is nog veel winst te behalen door anders naar deze ruimte te kijken.

OMGAAN MET

VERANDERENDE TIJDEN

8

ASSETMANAGEMENT IS GOEDE STAP, MAAR... Wij zien assetmanagement als een stap in de goede richting ten opzichte van rationeel beheer. Assetmanagement geeft de bestuurder en beheerder al iets meer handvaten om in te spelen op behoeften en wensen door de optimale prestatie van het object af te wegen tegen risico’s en kosten over de gehele levensduur. Zo zijn de verschillende assets van de openbare ruimte doelmatig en efficiënt te beheren. Wij vinden echter dat assetmanagement de complexiteit van de openbare ruimte teveel reduceert. De openbare ruimte is geen constante factor die bestaat uit op zichzelf staande assets, maar is een dynamisch samenspel tussen omgeving, functie, gebruik en beleving en continu aan ver-andering onderhevig. Maak gebruik van deze verandering. Wij gaan daarom nog een stap verder.

NOODZAAK TOT ANDERS KIJKENDat die extra stap ook daadwerkelijk nodig is, zien wij terug in de veranderde vraag vanuit de markt. Zo is bijvoor-beeld bij een partij de onderhoudsachterstand opgelopen van 8% onvoldoende in 2005 naar 28% in 2012. De voorspellingen zijn dat wanneer niet wordt ingegrepen de achterstand verder oploopt naar 35%. Een poging met een extra financiële impuls mocht niet baten. Deze partij ziet zich nu genoodzaakt het beheer en onderhoud anders aan te pakken. Helaas is deze partij niet de enige die geconfronteerd wordt met deze cijfers.

9

“EEN OPENBARE RUIMTE DIE AANSLUIT OP HET GEBRUIK BETEKENT MEER DAN EEN TECHNISCH PERFECTE”

10

FUNCTIE, GEBRUIK EN BELEVING VAN

DE OPENBARE RUIMTE VERANDEREN

SNELLER DAN DE TERMIJNEN

WAARVOOR WE DE OPENBARE

RUIMTE AANLEGGEN.

Daarom is het tijd om bij het beheer

niet meer uitsluitend te focussen op

het in stand houden, maar ook op de

mogelijkheden om functie, gebruik

en beleving meer met elkaar in

overeenstemming te brengen. Deze

opgaven stellen andere eisen aan

het beheer. Door anders te kijken

combineren we opgaves. Ook opgaves

uit andere domeinen maken we (mede)

mogelijk, zoals het langer thuis wonen

of het stimuleren van beweging. Zo

zetten we ruimte in om te bouwen aan

duurzame gemeenschappen.

10

ANDE

RS K

IJKEN

11

“DOOR ANDERS TE KIJKEN KRIJGT EEN RUIMTE MEER BETEKENIS”

PROFESSIONAL GEBRUIKER

12

MEER BETEKENIS Het beheer meer laten betekenen dan het uitsluitend in stand houden biedt veel mogelijkheden. Een openbare ruimte die aansluit op gebruik en beleving heeft voor de gebruiker meer betekenis dan een technisch perfecte. Daarom kijken we niet uitsluitend naar normen en sectoren. In plaats daarvan kijken we vanuit de gebruiker en naar de context. “We gaan van “Technisch excellent naar Maatschappelijk gewenst”, dit zijn de woorden waarmee de wegbeheerder van de gemeente Bernheze het principe graag toelicht richting andere beheerders.

“EEN GRASVELD MET VOETBALLENDE

KINDEREN EN EEN PAAR KALE

PLEKKEN BETEKENT VOOR DE BUURT

VAAK MEER DAN EEN STRAK GAZON

MET EEN HEK ER OMHEEN.”

13

VAKMANSCHAP Een andere kernwaarde is de inzet op vakman-schap. We zien vakmanschap als voorwaarde voor goed beheer. We ontsluiten de expliciete én impliciete kennis die bij de verschillende deskun-digen (beheerders, beleidsmakers, bestuurders ) aanwezig is. Gezamenlijk formuleren zij de be-langrijkste uitgangspunten. Deze uitgangspunten nemen we vooraf mee in de op te stellen onder-houdsplanningen en begrotingen. Hierdoor laten we hun vakmanschap en hun keuzes bepalend zijn voor de uitkomst van het beheersysteem. Dat vinden we sterker dan achteraf op basis van het budget maatregelen schrappen (beheerder) of wanneer de maatregelen en het budget in overeenstemming zijn slechts een handtekening plaatsen (bestuurder).

CONTEXTGERICHT We richten ons niet op de ideale omstandigheden van de afzonderlijke onderdelen maar kijken naar de totale beleving, zoals de gebruiker het ook ervaart. We zoeken relaties met andere elementen in de leefomgeving en maken integrale afwegingen. Deze aanpak voorkomt dat we oplossingen over het hoofd zien.

Een paaltje keer-op-keer herstellen is vaak vele malen duurder dan afvragen wat de functie van het paaltje is en of de omgeving ook andere mogelijkheden biedt. Bij olifantenpaadjes vragen we ons af waarom ze ontstaan en wat anders kan.

“HET IS NIET DE STERKSTE VAN EEN SOORT DIE OVERLEEFT, OOK NIET DE INTELLIGENTSTE.

WEL DEGENE DIE ZICH HET BESTE AAN VERANDERINGEN KAN AANPASSEN.”

(CHARLES DARWIN)

ADAPTIEF BEHEER

14

Door het vooraf maken van weloverwogen keuzes en het opstellen van een risicoanalyse met daaraan gekoppelde beheersmaatregelen voor de plekken met een laag onderhoudsniveau, kan de beheerder onderbouwd afwijken van de norm en aantonen aan ‘goed’ beheer te doen.

Daarbij worden geen concessies gedaan aan de veiligheid. Wel volstaat in situaties een lagere beeldkwaliteit en lagere eisen aan comfort.

PASSEND BEHEER EN ONDERHOUDHet afwijken van de norm betekent zeker niet dat we alleen naar lagere niveaus gaan. Het betekent dat we het aanpassen op functie en gebruik. Dit betekent soms een niveau lager, maar soms ook juist een niveau hoger. De beheerder kan zijn budget inzetten op plekken waar een verschil te maken is.

Zolang inrichting, gebruik en functie niet in overeenstemming zijn is de opgave geen beheeropgave. De beheerder voert alleen klein onderhoud uit. Zo voorkomen we dat beheergelden onnodig wegvloeien in situaties die niet met beheer zijn op te lossen.

VOORAF WELOVERWOGEN KEUZESDe beheerder is verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud van de openbare ruimte. Belangrijk hierin is dat de beheerder kan aantonen dat hij ‘goed’ beheer voert. Uit jurisprudentie over aansprakelijkheidsclaims blijkt dat door het volgen van de CROW beheersystematiek de beheerder redelijk sterk staat in zijn verweer dat hij ‘goed’ beheer uitvoert.

Door de bezuinigingen op het beheer en het onderhoud komen steeds meer beheerders in de knel en lukt het niet meer de normen te volgen. Daarom kijken we niet uitsluitend naar de normen.

15

Aan de voorkant kost het inderdaad iets meer tijd. Echter doordat het beheer en het onderhoud beter aansluiten bij functie en gebruik kan deze beproefde aanpak een besparing van 20% tot 30% opleveren. Met dat resultaat in het achterhoofd is wat extra tijd aan de voorkant geen slechte investering.

BESPARING VAN 20-30%Door uitspraken als de weg in de context bekijken, vakmanschap en bewuste keuzes lijkt het een omslachtige methode, die naast veel tijd ook veel geld kost. Het woord ‘lijkt’ is hier bewust gekozen.

“WE VOORKOMEN DAT BEHEERGELDEN ONNODIG WEGVLOEIEN.”

16

ADAPTIEF BEHEEROMGEVING - GEBRUIK | FUNCTIE | INRICHTINGVOORUIT KIJKEN ‘VERBETEREN IN CONTEXT’STRATEGISCH

ASSET-MANAGEMENTOBJECT - PRESTATIE | RISICO | KOSTENCONTROLEREN ‘IN STAND HOUDEN’TACTISCH

RATIONEEL BEHEEROBJECT - PRESTATIECONTROLEREN ‘OPTIMALE STAAT VAN HET OBJECT’OPERATIONEEL

PROCES ADAPTIEF BEHEER

GEGE

VEN

S O

BJEC

TGE

GEVE

NS

OBJ

ECT

GEGE

VENS

OM

GEVI

NGPR

ESTA

TIE

- RIS

ICO

- KOS

TEN

GEBR

UIK

- FUN

CTIE

- INR

ICHTIN

G

BEHEERDER

BESTUURDER

PLANNING

PLANNING

BEHEERPAKKET

BEHEERPAKKET

GEBRUIK/FUNCTIE = INRICHTING

KEUZEB E H E E R P R O F I E L

B E PA L E N

S T R U C T U R E L E K E U Z E = B E H E E RGEBRUIK/FUNCTIE = INRICHTING

17

ADAPTIEF BEHEEROMGEVING - GEBRUIK | FUNCTIE | INRICHTINGVOORUIT KIJKEN ‘VERBETEREN IN CONTEXT’STRATEGISCH

ASSET-MANAGEMENTOBJECT - PRESTATIE | RISICO | KOSTENCONTROLEREN ‘IN STAND HOUDEN’TACTISCH

RATIONEEL BEHEEROBJECT - PRESTATIECONTROLEREN ‘OPTIMALE STAAT VAN HET OBJECT’OPERATIONEEL

PROCES ADAPTIEF BEHEERB U D G E T

B U D G E T

O P B A S I S VA N- P R E S TAT I E - R I S I C O- K O S T E N

TOETS

TOETS

TOETS

BEHEERDER

BEHEERDER

BESTUURDER

BESTUURDER

PLANNING

BEHEERPAKKETNOODZAKEL I JK KLE IN ONDERHOUD

KEUZE

KEUZE

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - +€€€€€

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - +€€

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - +€€

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - +€€€€

- - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - +€€

- - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - +€€

B E H E E R P R O F I E L B E PA L E N

S T R U C T U R E L E K E U Z E = B E H E E R

18

VERANDERENDE SAMENLEVING

19

Hoe wij naar openbare ruimte kijken past in een bredere context:

• Vanuit de gebruiker en beleving in plaats van de tech-niek.

• Naar de lokale context in plaats van het hanteren van universele normen per onderdeel.

• Vanuit vakmanschap in plaats van rationele beheers- systemen.

Onze samenleving is aan het veranderen. Belangrijk besef daarbij is dat deze veranderingen niet het gevolg zijn van de crisis. De crisis versnelt de veranderingen alleen. Het maakt dat de normen niet meer te betalen zijn, waardoor de noodzaak om anders te kijken groter is. Dit betekent ook dat de situatie van voor de crisis niet meer terug komt. Nederland is in transitie, is aan het kantelen.

NEDERLAND KANTELTOp het moment verandert zoveel tegelijk dat we een uniek moment in de geschiedenis beleven. We gaan dingen radicaal anders doen. We zijn op weg naar een gedecentraliseerde samenleving met een menselijke maat waarin we zaken weer van onderop gaan regelen. In verschillende sectoren krijgen deze veranderingen vorm.

Zo is de zorg in transitie, gaat de energiemarkt van een grote producent naar veel kleine producenten, wordt de arbeidsmarkt flexibeler en verandert de stroom van het economische verkeer. Deze veranderingen krijgen mede vorm in de openbare ruimte en hebben reflectie op hoe we deze gebruiken. De ontwikkelingen zijn samen te vatten in drie hoofdontwikkelingen.

OP ZOEK NAAR MENSELIJKE MAATDe laatste decennia is het enthousiasme en vertrouwen in nieuwe technologieën groot geweest. Grote rationele systemen zijn opgezet waarbij gevoel en oog voor de specifieke situatie zijn verloren. Nu wordt hier weer op ingezet.

FOCUS OP LOKAAL, DUURZAAM EN SOCIAALNa het enthousiasme over de mogelijkheden van de globalisering en algemeenheden is de zoektocht weer geopend naar lokale verbindingen; de buren kennen, weten waar producten vandaan komen, vakmanschap en iets unieks met een verhaal.

ZELFORGANISATIE VANUIT BEWONERSDe toegang tot informatie is vereenvoudigd en bewoners zijn mondiger. Teleurgesteld in de bureaucratie neemt de bewoner zelf weer het heft in handen om de wereld schoner en mooier te maken.

2020

21

KENNIS ONTSLUITENEen methode die we graag inzetten om deze nieuwe adaptieve manier van beheren een plek te geven in de organisatie is: de werkplaats.Deze innovatieve werkvorm is vooral gericht op het samenwerken van medewerkers uit verschillende ge-ledingen van de organisatie om zo tot een gedragen product te komen. Tijdens het samenwerken ligt de focus sterk op het ont-sluiten van de aanwezige kennis, zowel de expliciete (kennis op papier) als de impliciete (ervaringskennis: kennis die in het hoofd zit, maar lastig op papier te zetten is) kennis.

DIVERSITEIT IN RINGENEen werkplaats bestaat uit de vakspecialisten, die hun expliciete en impliciete kennis op hun werkter-rein in willen brengen. Deze groep vormt de eerste ring, de kerngroep. De tweede ring bestaat uit beslis-sers: mensen die verantwoordelijk zijn voor het verder brengen van de resultaten richting bestuurders én be-stuurders zelf. De tweede ring schuift aan het einde van de dag aan. Aan het einde van iedere sessie presenteert de eerste ring het product waar ze gezamenlijk aan hebben gewerkt aan de tweede ring. De tweede ring kan feedback geven op een moment dat het product nog is aan te passen. Door de tweede ring zo actief te betrekken, dragen ze het beter uit. Bij aanvang van het project definiëren we in overleg met uw organi-satie de ringen en wie op welk moment te betrekken.

DE WERKPLAATSCOACHENDE EXPERTSWij zijn ook deelnemers in de werkplaats. We treden daarbij op als coachende experts en niet als advi-seurs. Op basis van onze kennis en ervaring schetsen we de mogelijkheden en stellen vragen. Om de inhoud goed te laten landen bestaat de werk-plaats bij voorkeur uit meerdere sessies. Ook geniet het de voorkeur de werkplaatssessie op een locatie los van de dagelijkse werkomgeving te organiseren.

kerngroep

BESLISSERS

BELEIDSMAKERS & BESTUURDERS

beheerdersbeleidsmakers

22

ONZE KERNWAARDEN

22

23

SAMENWERKENRedenerende vanuit de klanten is onze aanpak gericht op samenwerking. Met opdrachtgevers werken we samen voor de invulling van de klantbehoefte. Met partners werken we samen voor verbreding van onze dienstverlening.

DE KLANT CENTRAALBij de invulling van onze dienstverlening staan het belang en de behoefte van de klant voorop. Wij richten ons op waardecreatie voor de klant en relateren ons kwaliteitsbesef aan de tevredenheid van de klant.

INNOVATIE ALS INSPIRATIEOp zoek naar de vraag achter de vraag komen we vaak tot nieuwe inzichten over proces of kennis. Elk vraagstuk is uniek en vraagt om een eigen oplossing. De kennis van verschillende situaties blijkt een ideale voedingsbodem voor innovaties. Dat maakt het werk ook leuk.

VEELZIJDIG DUURZAAMDuurzaam heeft voor ons een veelzijdige betekenis. Het betekent voor ons het vertrouwen in de relatie tussen onze klanten en medewerkers. Het betekent voor ons ook dat uit onze advisering, ontwerpen en visie leefbaarheid en beleving ontstaat. Daarnaast betekent het dat wij op een maatschappelijk verantwoorde wijze ondernemen.

KWALITEIT ALS UITGANGSPUNTEen goed advies geeft antwoord op de behoefte van de klant en stelt de klant in staat zijn vraagstuk in te vullen. Kwaliteit is ook dat de klant met tevredenheid kijkt naar het proces en het resultaat.

SOCIAAL FYSIEK RUIMTELIJK ECONOMISCH

“MET ONZE INTEGRALE BLIK BOUWEN WE AAN (DUURZAME)

GEMEENSCHAPPEN”

23

“WACHTEN OP

BETERE TIJDEN

OF MOET JE DE

TIJDEN ZELF

BETER MAKEN?”

25

LOCATIE HERTEN Schoolstraat 8,

6049 BN Herten

Postbus 14, 6040 AA Roermond

LOCATIE ‘S-HERTOGENBOSCH Hambakenwetering 5-J,

5231 DD ‘s-Hertogenbosch

Postbus 2309, 5202 CH ‘s-Hertogenbosch

INFO Telefoon +31(0)88-3366333 Fax +31(0)88-3366099 Email info@kragten.nl

Website www.kragten.nl

CONTACT INFORMATIE

28

Herten

Schoolstraat 8

6049 BN Herten

Postbus 14

6040 AA Roermond

's-Hertogenbosch

Hambakenwetering 5-J

5231 DD 's-Hertogenbosch

Postbus 2309

5202 CH 's-Hertogenbosch