Funded by theErasmus+ Programmeof the European Union

Naar een integratie van de basisvoorzieningen voor

jonge kinderen en gezinnen( grated Early Childhood tems)Inte Sys

Bouwen aan de fundamenten

Toolkit

1

Voornaamste auteurs:

Mihaela Ionescu – ISSA - International Step by Step Association, Nederland Zorica Trikić – ISSA - International Step by Step Association, Nederland Luis Manuel Pinto – Universal Education Foundation, Nederland

Medewerkers:

Hester Hulpia (VBJK, België), Perrine Humblet (VBJK, België), Marzia Sica (Com-pagnia San Paolo), Cinzia Canali (Fondazione Emanuela Zancan Onlus, Italië), Maria Assunção Folque (Calouste Gulbenkian Foundation, Portugal), Mónica Mascarenhas (Aga Khan Foundation, Portugal), Mateja Rezek en Petra Bozovičar (Educational Re-search Institute, Step by Step Centre for Quality in Education, Slovenië)

Deze publicatie is tot stand gekomen met financiële steun van de Europese Commis-sie uit hoofde van het Erasmus+ programma, Kernactie 3, Toekomstgerichte samen-werkingsprojecten.

De steun van de Europese Commissie voor de samenstelling van deze publicatie houdt geen goedkeuring in van de inhoud ervan, die uitsluitend de opvattingen van de auteurs weerspiegelt. De Commissie kan niet aansprakelijk worden gesteld voor enig gebruik dat van de hierin vervatte informatie zou kunnen worden gemaakt.

2

Inhoudsopgave

1. Wat is de INTESYS-toolkit?..............................................................72. Inleiding: Argumenten voor geïntegreerd werken...........................11

2.1. Wat verstaan we onder ‘integratie van voorschoolse voorzieningen’?..12

Versnippering tegengaan....................................................................12

Vormen van geïntegreerd werken........................................................13

Niveaus van geïntegreerd werken.......................................................17

2.2. Logica achter het bevorderen van geïntegreerde basisvoorzieningen

voor jonge kinderen.............................................................................18

2.3. Evidenties omtrent kwetsbare groepen..............................................21

2.4. Voornaamste doelen van geïntegreerd werken voor kinderen.............23

2.5. Uitdagingen op het pad naar geïntegreerd werken..............................23

2.6. Gedeelde waarden en visie: kader voor geïntegreerd werken..............26

3. Een referentiekader voor de integratie van basisvoorzieningen voor jonge kinderen: waarden en principes, sleutelfactoren en kwaliteitspraktijken..........................................................................29 3.1. Onderliggende waarden en principes..................................................30

3.2. Sleutelfactoren en praktijkgebieden die geïntegreerd werken

ondersteunen.....................................................................................32

3.3. Overzicht van kwaliteitspraktijken die geïntegreerd werken

ondersteunen.....................................................................................39

4. Starten met het integratietraject...................................................42 4.1. Hoe pakken we het integratietraject aan?...........................................42

4.2. Overzicht van het proces.....................................................................44

FASE 1: WAAROM HEBBEN WE VERANDERING NODIG?.............................48

Waar ligt de focus in deze fase?..........................................................49

Wat zijn de kritische processen in deze fase?.....................................50

Lessen van de pilots...........................................................................51

Overzicht van mogelijke tools in deze fase.........................................52

FASE 2: WELKE VERANDERING HEBBEN WE NODIG?................................53

Waar ligt de focus in deze fase?..........................................................54

3

Wat zijn de kritische processen in deze fase?.....................................55

Overzicht van mogelijke tools in deze fase.........................................56

FASE 3: HOE GEBEURT DE VERANDERING?...............................................58

Waar ligt de focus in deze fase?..........................................................59

Wat zijn de kritische processen in deze fase?.....................................60

Overzicht van mogelijke tools in deze fase.........................................60

FASE 4: WAT IS ER BEREIKT?.....................................................................61

Waar ligt de focus in deze fase?..........................................................62

Wat zijn de kritische processen in deze fase?.....................................63

Overzicht van mogelijke tools in deze fase.........................................63

4.3. Handig om te weten vóór u begint.......................................................64

5. De toolkit.......................................................................................67 FASE 1......................................................................................................67

Vraag 1: Hoe kunnen we kwaliteitsvolle ruimtes creëren voor engagement

en reflectie?..............................................................................................67

Tool 1.1.: Voorbereiding van de bijeenkomsten voor maatschappelijk

engagement en participatie................................................................67

Tool 1.2.: Omgaan met verschillende werkwijzen in teams en

groepen..............................................................................................75

Vraag 2: Wat zijn onze wensen, visie en engagement voor de kinderen en

gezinnen in onze samenleving?..................................................................77

Tool 1.3. Mijn professionele wensen, visie en engagement..................77

Vraag 3: Wat is de huidige situatie op het gebied van geïntegreerd werken?

Wat zijn de noden en behoeften van kinderen en gezinnen? Wat zouden we

anders kunnen aanpakken?.......................................................................79

Tool 1.4. Ecogrammen maken 1: persoonlijk ecogram – binnen uw

voorziening.........................................................................................79

Tool 1.5. Ecogrammen maken 2: persoonlijk ecogram – relatie tussen

voorzieningen/sectoren......................................................................81

Tool 1.6. Ecogrammen maken: mijn eigen voorziening en andere

voorzieningen in mijn omgeving..........................................................82

Tool 1.7. Systeemclassificatie van interventies (SysClass)...................84

4

Tool 1.7. a. Systeemclassificatie van interventies (SysClass) – in kaart

brengen van de waarden, principes en sleutelfactoren achter de

dienstverlening...................................................................................87

Tool 1.8. Kaart van verantwoordelijkheden en middelen......................90

Vraag 4: Wat hopen we te bereiken voor kinderen, gezinnen en de

samenleving? Wat zijn de voordelen van geïntegreerd werken voor kinderen

en gezinnen?.............................................................................................91

Tool 1.9. Verhalen over geïntegreerd werken.......................................91

Vraag 5: Ontleding van het concept van geïntegreerd werken – Wat is

geïntegreerd werken en waarom is het belangrijk?..................................103

Tool 1.10. Argumenten voor geïntegreerd werken en inzicht in

verschillende vormen daarvan..........................................................103

Tool 1.11. Onderliggende waarden en principes verkennen............. ...105

Tool 1.12. Belangrijkste factoren voor geïntegreerd werken

verkennen.........................................................................................108

Tool 1.13: Het concept van geïntegreerd werken verkennen...............111

Tool 1.14. Ontleden van het referentiekader voor geïntegreerd

werken..............................................................................................113

Tool 1.15. SCOB-schema...................................................................117

FASE 2....................................................................................................119

Vraag 1: Hoe kunnen we omgaan met complexe veranderingen?..............119

Tool 2.1. Inzicht verkrijgen in complexe veranderingen – kritische

elementen van een plan....................................................................119

Tool 2.2. Plan van aanpak voor meer geïntegreerd werken.................123

Vraag 2: Wat is onze visie?........................................................................128

Tool 2.3. Het beeld van het kind, het gezin, de professionals en de

voorzieningen verkennen..................................................................128

Tool 2.4. Het hele kind begrijpen.......................................................129

Tool 2.5. Een samenhangende visie op de ontwikkeling van een kind

kiezen...............................................................................................132

Tool 2.5.a Transities organiseren vanuit de behoefte van het kind aan

continuïteit.......................................................................................134

5

Tool 2.6. Een gedeelde visie op kinderen en gezinnen creëren...........136

Vraag 3: Wat willen we bereiken voor kinderen en gezinnen?...................137

Tool 2.7. Gewenste resultaten voor kinderen en gezinnen tot stand

brengen............................................................................................137

Tool 2.8. Jonge kinderen betrekken bij het afspreken van de doelen..140

Vraag 4: Over welke capaciteiten moeten we beschikken?.......................144

Tool 2.9. Fundamentele capaciteiten identificeren voor een

kwaliteitsvolle geïntegreerde dienstverlening...................................144

Tool 2.10. Fundamentele capaciteiten van de procesbegeleider(s) van

een integratietraject bepalen............................................................145

Vraag 5: Hoe ziet geïntegreerd werken eruit?...........................................146

Tool 2.11. De ‘vorm’ van het integratiemodel bepalen.........................146

Tool 2.12. Toepassingsmodellen voor geïntegreerde dienstverlening

verkennen.........................................................................................147

Vraag 6: Hoe wordt de communicatie en informatie-uitwisseling

georganiseerd en beheerd?.....................................................................149

Tool 2.13. De flowchart over informatie-uitwisseling samenstellen..149

Tool 2.14. Verschillende niveaus van communicatie en informatie-

uitwisseling bepalen.........................................................................151

Vraag 7: Wie is waarvoor verantwoordelijk?..............................................152

Tool 2.15. Verantwoordelijkheden toewijzen (Matrix)........................152

Vraag 8: Hoe nemen we beslissingen?......................................................153

Tool 2.16. Een beleidsstructuur voor geïntegreerd werken opzetten..153

Vraag 9: Hoe kunnen de bestaande middelen beter worden benut en welke

middelen hebben we verder nog nodig?...................................................158

Tool 2.17. De integratiemiddelen in kaart brengen..............................158

Tool 2.18. De financiering van de geïntegreerde basisvoorzieningen voor

jonge kinderen plannen.....................................................................160

FASE 3....................................................................................................163

Tool – Doorlopend toezicht op een kwaliteitsvolle uitvoering van het

actieplan...........................................................................................163

FASE 4....................................................................................................165

6

Vraag 1: In welke praktijkgebieden hebben de veranderingen succes

gehad?.....................................................................................................165

Tool 4.1 – De mate van implementatie van kwaliteitspraktijken

identificeren.....................................................................................165

Vraag 2: Wat zijn de redenen waarom veranderingen wel of niet

plaatsvonden?.........................................................................................173

Tool 4.2. Evaluatie van het proces......................................................173

Vraag 3: Wat zijn de resultaten voor kinderen en gezinnen?.....................175

Herbekijk fase 2 - Tool 4.3. Resultaten voor kinderen en gezinnen....175

Referenties.....................................................................................176

7

1. Wat is de INTESYS-toolkit?

“States parties are urged to develop rights-based, coordinated, multi-sectoral strategies in order to ensure that children’s best interests are always the starting

point for service planning and provision.” (Committee on the Rights of the Child, General Comment no. 7: ‘implementing child rights in early childhood, para. 22. CRC/C/

GC/7Rev.1)

Het INTESYS-project – Together: Supporting vulnerable children through integrated early childhood services1 – wil het beleid en de praktijken van basisvoorzieningen voor jonge kinderen verbeteren door meer geïntegreerd werken in Europa tot stand te brengen. Zo hopen we kinderen en gezinnen uit kwetsbare groepen kwaliteitsvolle voorschoolse voorzieningen te bieden.

Voortbouwend op bestaande ervaringen en inspirerende praktijken in Europa, hebben de partners van het INTESYS-consortium2 deze toolkit ontwikkeld om:

- de complexiteit en de realiteit van geïntegreerd werken te ontleden;

- een referentiekader voor te stellen, dat toont dat geïntegreerd werken gebaseerd is op gedeelde waarden en afhankelijk is van sleutelfactoren;

- de sleutelfactoren voor geïntegreerd werken te duiden;

- en kwaliteitspraktijken, trajecten en tools voor te stellen voor acties op verschillende niveaus (teamwerk, dienstverlening, samenwerking tussen voorzieningen, enz.)

De toolkit is het resultaat van gezamenlijke inspanningen van alle projectpartners3. Zij probeerden de toolkit eerst uit in hun eigen land en context. Daarna deelden ze de inzichten en tips die ze hierbij hadden opgedaan, zodat die konden worden verwerkt in de toolkit. De toolkit is een

1 INTESYS is een project dat door de Europese Commissie wordt gefinancierd in het kader van het Erasmus+ programma, Kernactie  3 – Toekomstgerichte samenwerkingsprojecten. Het project ging van start in november 2015 en liep ten einde in april 2019. Verdere informatie over het project vindt u op: www.europe-kbf.eu/en/projects/early-childhood/intesys [in het Engels]2 Koning Boudewijnstichting (België), Universal Education Foundation (Nederland), ISSA - International Step by Step Association (Nederland), Aga Khan Foundation (Portugal), Compagnia San Paolo (Italië), Fondazione Emanuela Zancan Onlus - Centro Studi e Ricerca Sociale (Italië), Calouste Gulbenkian Foundation (Portugal), Step by Step Centre for Quality Education (Slovenië) en VBJK - Vernieuwing in de Basisvoorzieningen voor Jonge Kinderen (België)3 Aga Khan Foundation (Portugal), Compagnia San Paolo (Italië), Calouste Gulbenkian Foundation (Portugal), Step by Step Centre for Quality in Education (Slovenië) en VBJK - Vernieuwing in de Basisvoorzieningen voor Jonge Kinderen (België). Vanwege de specifieke situatie in Brussel waren er in België twee parallel lopende pilots – een voor Nederlandstaligen en een ander voor Franstaligen.

8

waardevolle combinatie van theorie en praktijk die kan worden afgestemd op lokale contexten en specifieke noden.

Het voornaamste doel van de toolkit is om geïntegreerd werken tussen verschillende sectoren (zoals onderwijs, gezondheidszorg, sociale bescherming) te bevorderen, door voorzieningen en professionals die dezelfde kinderen en gezinnen helpen, met elkaar in contact te brengen. Deze benadering rekent op de medewerking van gemeenschappen, ouders, kinderen en het maatschappelijk middenveld om het geïntegreerd werken vorm te geven.

De toolkit onderstreept het belang van kwaliteit in de geïntegreerde voorzieningen en maakt ruimte voor een dialoog tussen de verschillende stakeholders van de basisvoorziening voor jonge kinderen.

Hierbij heeft men niet één enkel traject voor ogen, maar wel een multidimensionaal stappenplan voor geïntegreerd werken.

De toolkit wil verschillende actoren begeleiden en ondersteunen op hun pad naar geïntegreerd werken, zonder uit het oog te verliezen dat het hele systeem (van macrobeleid en financiering tot een kwaliteitsvolle basisdienstverlening met gekwalificeerde basismedewerkers) in de eerste plaats, het jonge kind en zijn gezin binnen een specifieke context, moet ondersteunen.

De toolkit biedt een evenwicht tussen een theoretische achtergrond over geïntegreerd werken, ten dienste van kinderen en gezinnen, en de praktische ondersteuning voor het creëren van een open dialoog en gezamenlijke acties tussen alle betrokkenen. Geïntegreerd werken kan zowel bottom-up worden opgezet (door basisdienstverlening, gemeenschap, ouders) als top-down (vanuit bestuur door verschillende voorzieningen, beleid en strategieën). En het is nog beter als beide vormen op elkaar zijn afgestemd. Afhankelijk van waar en door wie het wordt opgestart, kan het integratietraject verschillende routes volgen.

De toolkit kan door en met verschillende stakeholders gebruikt worden om geïntegreerd werken te ondersteunen. Voorbeelden van stakeholders zijn:

De toolkit moet geïntegreerd werken vergemakkelijken zonder een uniforme, kant-en-klare oplossing op te leggen. Gebruikers van de toolkit worden aangemoedigd een eigen benadering, eigen richtlijnen en eigen tools en methodes uit te werken die afgestemd zijn op hun specifieke behoeften.

9

- verantwoordelijken van voorzieningen uit dezelfde en verschillende sectoren;

- rainers van initiële of permanente vormingen;- vertegenwoordigers van het lokale/regionale/nationale beleid;- basismedewerkers (professionals en paraprofessionals);- ouders en andere leden van de gemeenschap;- vertegenwoordigers uit het maatschappelijk middenveld;- vertegenwoordigers van verschillende instanties die actief zijn in

de basisvoorziening voor jonge kinderen (publiek, privaat, niet-gouvernementeel, enz.)..

De toolkit kan afzonderlijk worden gebruikt door actoren uit dezelfde voorzieningen (d.i. basismedewerkers, managers, beleidsmakers). Maar misschien nog beter in gemengde groepen met verschillende actoren, zodat een uitgebreidere dialoog en samenwerking mogelijk wordt. Om richting te geven aan dit proces, zoals voorgesteld in de toolkit, zijn specifieke vaardigheden nodig. Meer info vindt u in rubriek 4.3.

In hoofdstuk 2 (Inleiding) wordt uitgelegd wat geïntegreerd werken precies inhoudt en worden argumenten voor geïntegreerd werken voorgesteld. Hierbij kijken we vooral naar de voordelen van geïntegreerd werken voor de meest kwetsbare kinderen en gezinnen. Verder zal ook worden gekeken naar de voordelen voor de voorzieningen en het beleid.

In hoofdstuk 3 van de toolkit wordt een referentiekader voor geïntegreerd werken in de basisvoorzieningen voor jonge kinderen geïntroduceerd, met drie bouwstenen:

De onderliggende waarden en principes vormen de basis voor een gedeelde visie en een gemeenschappelijk inzicht onder de stakeholders die bij het proces van geïntegreerd werken betrokken zijn. De sleutelfactoren zijn voorwaarden die het proces en de uitkomst van geïntegreerd werken kunnen bevorderen of net blokkeren. De kwaliteitspraktijken tonen hoe de onderliggende waarden en principes er in de praktijk uitzien als de sleutelfactoren een positief effect hebben.

In hoofdstuk 4 wordt het integratietraject voorgesteld als een cyclus met veel vragen die beantwoord moeten worden over het plannen, implementeren en evalueren van veranderingen. Het traject is gebaseerd op het continue

a. Onderliggende waarden en principesb. Sleutelfactoren c. Kwaliteitspraktijken

10

proces van plannen – handelen – bezinnen, zodat de noden en behoeften van kinderen en gezinnen en de mogelijkheden van alle betrokkenen in rekening worden gebracht.

Het traject wordt georganiseerd rond vier belangrijke vragen:

1. Waarom hebben we verandering nodig?2. Welke verandering hebben we nodig?3. Hoe brengen we de verandering tot stand? 4. Wat is er bereikt?

Elke fase van het traject wordt ondersteund door verschillende tools. Die dienen als inspiratie voor de procesbegeleiders die het proces van geïntegreerd werken ondersteunen.

De procesbegeleiders kunnen beslissen om alle tools in elke fase van het traject te gebruiken, of om enkel die tools te selecteren die het best passen bij de behoeften van de specifieke groep waarmee zij werken, en bij het niveau van geïntegreerd werken dat al aanwezig is.

De tools kunnen ook als inspiratie dienen voor de ontwikkeling van nieuwe tools die nog beter op specifieke noden en contexten zijn afgestemd. De meeste tools zijn beschouwend van aard en dienen vooral om een open, respectvolle en inclusieve dialoog tussen verschillende stakeholders te stimuleren.

De tools hebben als doel om op een gestructureerde wijze een uitwisseling tussen stakeholders te bevorderen, en om de hele procesbegeleiding te ondersteunen. De partners kunnen er echter ook voor kiezen om een bepaalde tool niet te gebruiken en in plaats daarvan eigen tools te ontwikkelen.

11

2. Inleiding: argumenten voor geïntegreerd werken

“Voor veel kinderen betekent de kennismaking met voorschoolse voorzieningen een eerste stap in de samenleving. Het houdt hen een spiegel voor van hoe de samenleving hen ziet en hoe zij zichzelf zien. In een context van het ‘eigene’ en het ‘andere’ kunnen zij een identiteit

construeren. Het is in deze publieke spiegel dat zij geconfronteerd worden met essentiële en existentiële vragen als: Wie ben ik? En is het oké om te zijn wie ik ben?”

(Michel Vandenbroeck, 2010)

Er zijn steeds meer aanwijzingen dat de vroege jaren een belangrijke rol spelen in het leven van een kind en dat kwaliteitsvolle (voorschoolse) voorzieningen een meerwaarde hebben voor kinderen en gezinnen. Zeker voor degene in de meest kwetsbare situaties. De complexe uitdagingen die zich tegenwoordig stellen in de samenleving hebben een enorme impact op gezinnen, en dus ook op jonge kinderen: toenemende armoede, kwetsbaardere sociale zekerheid, meer ongelijkheid, arbeidsonzekerheid, toenemende mobiliteit en migratie en razendsnelle veranderingen in het economisch en politiek landschap. Daarnaast zijn de basisvoorzieningen voor jonge kinderen onderhevig aan structurele veranderingen en veranderingen in beleid, die zich bewegen tussen universele en categoriale dienstverlening, publieke en private voorzieningen, generalistische of verplichte voorzieningen, sectoraal gebonden en geïntegreerde benaderingen. Vanuit het oogpunt van het kind en het gezin wordt de ontmoeting tussen al die uitdagingen en veranderingen vaak gezien als een gemiste kans om toegang te krijgen tot kwaliteitsvolle voorzieningen, vooral als die kinderen in armoede leven, een migrantenachtergrond hebben, tot minderheidsgroepen behoren of speciale behoeften hebben.

De vroege kindertijd is een periode van oneindige mogelijkheden voor kinderen om zich te ontwikkelen en te ontplooien, en zo een solide basis te vormen voor hun welbevinden en al wat zij later in hun leven zullen bereiken. Daarom kan de manier waarop de basisvoorzieningen voor jonge kinderen vorm krijgen, aangeboden, bestuurd en gefinancierd worden, een enorm verschil maken in het leven van kinderen en hun gezinnen.

Multidimensionale problemen vereisen zowel meervoudige als goed op elkaar afgestemde en gecoördineerde interventies. Armoede, discriminatie en toenemende ongelijkheid moeten op een geïntegreerde manier worden aangepakt om kwalitatieve en kwantitatieve veranderingen tot stand te brengen.

Maatschappelijke bijstand

Kinderbescherming Kind en gezin

...

Cultuur en recreatie

Onderwijs en zorg

Gezondheidszorg

Gezinsondersteuning

12

Studies en inspirerende praktijken in Europa en daarbuiten pleiten voor veranderingen die de centrale rol aan kinderen en gezin toekennen bij het ontwerpen, reguleren, financieren en aanbieden van (voorschoolse) voorzieningen, zodat ongelijkheden en verschillen in de samenleving kunnen worden teruggedrongen. De Europese publicatie Proposal for key principles of a Quality Framework for Early Childhood Education and Care4 stelt een kader voor van competente basisvoorzieningen voor jonge kinderen, waarbij het kind en het gezin centraal staan. Eén belangrijke voorwaarde voor zo’n competente basisvoorziening die in de publicatie wordt benadrukt, is de samenwerking tussen voorzieningen.

2.1. Wat verstaan we onder ‘integratie van voorschoolse voorzieningen’?

In de eerste levensjaren worden aan kinderen en hun gezinnen allerlei diensten aangeboden die betrekking hebben op verschillende aspecten van hun ontwikkeling en welbevinden en die in nauw verband staan tot hun leeftijd: voeding, kinderopvang, gezondheidszorg, sociaal werk, gezinsondersteuning, integrale jeugdhulp en onderwijs. Veel van die diensten zijn formeel van aard, maar niet-formele en informele voorzieningen spelen eveneens een rol. Ze worden verstrekt door verschillende publieke of private actoren in de buurt: culturele organisaties, sportorganisaties, enz. (stuk voor stuk actoren die een bijdrage leveren aan de complexe en diverse behoeften van jonge kinderen en hun gezinnen).

Versnippering tegengaan

Bij de analyse van geïntegreerd werken worden verschillende dimensies van de basisvoorziening voor jonge kinderen (sectoren, leeftijdsgroep, type begunstigde, bestuursniveau, type dienstverleners) gebruikt als aanwijzingen voor meer integratie.

Terwijl de noden en behoeften van kinderen en gezinnen sterk door elkaar lopen, hebben de basisvoorzieningen voor jonge kinderen te maken met veel versnippering. Dit kan leiden tot overlap, ondoeltreffende en ondoelmatige voorzieningen, anonimisering, leemten en zelfs conflicten, gemiste kansen en ongelijkheden. Dit zien we in de manier waarop de voorzieningen opgezet, gepland en aangeboden worden en in de mate waarin kinderen en gezinnen er baat bij hebben. Enkele voorbeelden van de versnippering binnen de basisvoorzieningen voor jonge kinderen zijn:4 Proposal for key principles of a Quality Framework for Early Childhood Education and Care – Rapport van de werkgroep over opvang en onderwijs voor jonge kinderen, onder toezicht van de Europese Commissie (2014): http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/repository/education/policy/strategic-framework/archive/documents/ecec-quality-framework_en.pdf

13

Sectorale versnippering: Veel voorzieningen specialiseren zich in één gebied (onderwijs, gezinsondersteuning, kinderopvang, financiële problemen, huisvesting, enz.). De gezinnen ervaren al die gebieden echter niet als aparte ‘noden’. Bij gezinnen die in armoede leven, zijn de behoeften op het gebied van gezondheidszorg, huisvesting, werkgelegenheid, enz. met elkaar verweven en moeilijk los te koppelen van bv. onderwijsproblemen.

Leeftijdsversnippering: Soms staan de voorzieningen voor kinderen van 0 tot 3 los van die voor kinderen uit de kleuterschool en schoolgaande kinderen; ook worden de voorzieningen voor kinderen soms losgekoppeld van de voorzieningen voor ouders.

Versnippering naar subgroep of doelgroep: Sommige voorzieningen richten zich op specifieke subgroepen zoals alleenstaande moeders, migranten, kwetsbare gezinnen, gezinnen met een kind met een beperking, enz.

Versnippering van het beleid: Voorzieningen kunnen onderworpen zijn aan lokale, regionale of nationale regels, waardoor de samenwerking wordt bemoeilijkt.

Organisatorische versnippering: In sommige landen zijn de voorzieningen opgesplitst tussen overheidsinstellingen, ngo’s, religieuze organisaties, vrijwilligerswerk of buurtdiensten. Als deze voorzieningen geïntegreerd worden, moeten publieke en private partners samenwerken. Niet-gouvernementele, informele en niet-formele diensten zijn onderdeel van de bredere basisvoorziening voor jonge kinderen; deze voorzieningen moeten worden erkend en gewaardeerd, vooral als de focus ligt op kinderen uit kwetsbare groepen.

Door de verschillende facetten van de versnippering aan te pakken kunnen de visies, doelen, plannen, maatregelen en resultaten beter op elkaar worden afgestemd en geïntegreerd. Zo kan de impact van alle voorzieningen worden geoptimaliseerd en het welbevinden van alle betrokkenen worden verbeterd.

Vormen van geïntegreerd werken

Geïntegreerd werken wordt verschillend geconceptualiseerd. Verschillende termen worden door elkaar gebruikt. Deze termen verwijzen naar verschillende organisatorische en beleidsconfiguraties en naar verschillende manieren van samenwerken met verschillende professionals in verschillende sectoren en voorzieningen. Sommige studies tonen dat de vorm van geïntegreerd werken samenhangt met het interventietype dat de kern van de samenwerking tussen voorzieningen vormt, variërend van minimaal geïntegreerde interventies tot een gezamenlijke strategische planning, besluitvorming en dienstverlening.

14

In veel gevallen blijft de samenwerking tussen voorzieningen beperkt tot een eenmalig casemanagement waarvoor toevallig de hulp van andere voorzieningen nodig is. Er zijn echter ook situaties waarin organisaties nauwer samenwerken in een informeel netwerk. Zo komen ze tot een meer gecoördineerde manier van samenwerken en een sterkere integratie van voorzieningen. Soms worden er zelfs meer formele netwerken opgezet die tot een meer gestructureerd beleid en sterk gecoördineerde acties leiden, variërend van onderlinge afstemming van de visie en doelen tot een gezamenlijke planning en besluitvorming en een complementaire dienstverlening.

Laten we eens nader bekijken hoe verschillende niveaus van gezamenlijke acties in voorzieningen een indicatie kunnen zijn van hun vorm van geïntegreerd werken.

• In het geval van gefragmenteerde programma’s/voorzieningen heeft elk programma/elke voorziening zijn eigen doelen, visie en waarden. De financiering komt uit afzonderlijke bronnen en er is geen communicatie tussen die bronnen of met andere voorzieningen/programma’s. Het gevolg is dat veel kinderen en gezinnen uit de boot vallen en niet terecht kunnen in de voorzieningen die ze nodig hebben. De samenwerking tussen de voorzieningen is slechts anekdotisch en geïsoleerd.

• Bij ‘cooperation’ is er enige gezamenlijke planning en worden bepaalde doelen voor het verstrekken van voorzieningen/programma’s gedeeld. Dat zien we bijvoorbeeld in informele netwerken van voorzieningen of bestaande formele netwerken. Die netwerken plannen echter niets samen. De financiering gebeurt afzonderlijk en de voorzieningen buigen zich niet gezamenlijk over de behoeften van de buurt, de kinderen en de gezinnen. Hoewel de toegang tot de voorzieningen hier al iets beter is, kunnen veel gezinnen met jonge kinderen nog altijd niet terecht in de voorzieningen die ze nodig hebben. Zij vallen uit de boot.

Netwerk van voorzieningenVersnippering van voorzieningen

15

• In geval van ‘collaboration’, delen verschillende voorzieningen en programma’s dezelfde waarden en visie; ze maken wel een gezamenlijke planning, maar er is geen gezamenlijke dienstverlening. Dat zien we zowel in informele als formele netwerken. De focus ligt hier meer op hoe ze samenwerken dan op de manier waarop die samenwerking kinderen, gezinnen en de buurt ten goede komt. Hoewel de toegang tot de voorzieningen hier al veel beter is en er rekening wordt gehouden met de noden van kinderen, gezinnen en de buurt, kunnen sommige kinderen en gezinnen nog altijd niet terecht in de voorzieningen die ze nodig hebben. Om die voorzieningen te bereiken moeten ze het systeem goed begrijpen en de weg kennen, en dat is iets wat bij de meest kwetsbare gezinnen ontbreekt.

• Bij coördinatie is er een gedeelde visie om verschillende voorzieningen en programma’s aan elkaar te koppelen, en ook een gezamenlijke planning en een gemeenschappelijke cultuur. Onderling en met de gezinnen en de buurt is er sprake van een open dialoog. De diensten worden gezamenlijk verstrekt en ondersteund door een gezamenlijke financiering. Kinderen en gezinnen profiteren van de coördinatie van voorzieningen, en meer van hen bereiken de voorzieningen die ze nodig hebben. Dat zien we vaak in formele netwerken die het eens zijn geworden over bepaalde beleids- en besluitvormingsprocessen om de coördinatie van beslissingen en acties te sturen.

• Waar sprake is van integratie, zijn de gedeelde visie, waarden en cultuur formeel overeengekomen. De gedeelde doelen voor kinderen en gezinnen worden gezamenlijk afgesproken en de focus ligt op hun verwezenlijking. Eén instantie verzorgt de coördinatie en geeft leiding aan de programma’s/voorzieningen, en de financiering is gemeenschappelijk. Kinderen en gezinnen profiteren hier van toegankelijke, geïntegreerde voorzieningen; professionals zetten teams op rond het kind en zijn minder tijd en geld kwijt met het tegemoetkomen aan de behoeften van kinderen en gezinnen. We zien hier een veel grotere coördinatie binnen een netwerk van voorzieningen, met een beleidsstructuur die onder leiding staat van één organisatie. Deze vorm van geïntegreerd werken zien we ook in voorzieningen met meerdere diensten: alle geïntegreerde diensten bevinden zich dan onder één dak.

16

Een hogere mate van integratie kan worden verkregen door formele netwerken van diensten op te zetten of uit te breiden en hun samenwerkingscapaciteit effectief en efficiënt te stimuleren.

Bij geïntegreerd werken maken we ook een onderscheid tussen verticale en horizontale integratie. Verticale integratie draait om de structurele en conceptuele afstemming van voorzieningen en hun bestuur en de manier waarop in elk stadium met de veranderende behoeften van kinderen en gezinnen wordt omgegaan, afhankelijk van de leeftijd en ontwikkeling van het kind. Horizontale integratie daarentegen gaat over de verschillende voorzieningen en sectoren die samen tegemoetkomen aan de behoeften van kinderen en gezinnen op een bepaalde leeftijd van het kind5..

5 Milotay, N. (2016) EPRS | Onderzoeksdienst van het Europees Parlement PE 583.809

Integratie van diensten onder één dak is misschien niet in elk land de beste optie, noch in elke context het einddoel. Uit de literatuurstudie bleek niet dat het samenbrengen van diensten onder één dak altijd de beste resultaten oplevert. In sommige gevallen is een fusie van diensten zelfs niet eens doenbaar. Warin (2007) waarschuwde al tegen het kiezen van een ‘ideaal’ van geïntegreerd werken, want gezinnen zijn immers niet altijd een homogene eenheid. De diensten behartigen de belangen van kinderen en gezinnen niet altijd op hetzelfde moment, noch automatisch op dezelfde manier. Maar dat hoeft geen reden te zijn om andere integratievormen uit te sluiten, want iedereen heeft er baat bij om de drempels tussen sectoren en diensten weg te nemen.

Institutionele onafhankelijk-heid

Cooperation (in een netwerk van voorzieningen)Collaboration binnen het netwerkCoördinatie binnen het netwerkIntegratie van diensten (onder één dak)

Consistente/gedeelde doelen

Gezamen-lijke planning

Gezamen-lijke dienstver-lening

Hoofd-partner

Eén leidende instantie

17

Niveaus van geïntegreerd werken6

Geïntegreerd werken heeft betrekking op aspecten van planning, besluitvorming, dienstverlening en ondersteuning van (voorschoolse) voorzieningen, zodat zoveel mogelijk actoren erbij betrokken worden. Het toont een continuïteit tussen voorzieningen die verantwoordelijkheden delen en die sociale cohesie bevorderen binnen een lokale context.

Professionele integratieProfessionele integratie betekent dat medewerkers uit verschillende basisvoorzieningen verantwoordelijkheden en mogelijkheden delen en zich samen inzetten voor de ondersteuning van gezinnen. Het zorgt voor een beter inzicht in de manier waarop we (op een geïntegreerde manier) omgaan met het analyseren van de vragen van gezinnen, de complexe problemen, de kennis en documentatie, de toewijzing van de nodige middelen, de vereiste acties en onze evaluaties. Professionele integratie is zeker belangrijk voor professionals in basisvoorzieningen die steunen op bijdragen van organisaties én van de lokale gemeenschap. De noodzaak van differentiatie hangt samen met de noodzaak om rekening te houden met factoren die garant staan voor passende, samenhangende interventies. Binnen het gemeenschappelijk werkveld kunnen relationele en managementfuncties op elkaar afgestemd en met elkaar vergeleken worden.

Professionele integratie gaat over de kennis en capaciteiten van de voornaamste arbeidsorganisatiemodellen, team- en besluitvormingstechnieken, een groepsdynamiek die dergelijke technieken kan stimuleren, communicatiemodellen en -processen, en aspecten van het eigen beroep in vergelijking met andere professionele rollen. Professionals zijn minder bevooroordeeld als zij door wederzijds inzicht en de erkenning van gemeenschappelijke werkterreinen hun werk vergelijken, gezamenlijke trainingen opzetten en de resultaten samen beoordelen.

Bestuurlijke integratieNaast de integratie van institutionele verantwoordelijkheden moet er ook worden geïnvesteerd in bestuurlijke integratie. Dit gaat over de werking van voorzieningen en interventies, een geïntegreerd beheer van de middelen en het wegnemen van drempels die vooral de meest kwetsbare

6 Canali, C., Geron, D., Vecchiato, T. (2015) Integrated systems: new perspectives for children and families – Quaderno TFIEY n. 5., Compagnia di San Paolo en Fondazione Emanuela Zancan OnlusDe types integratieniveaus steunden op het kader dat was geïntroduceerd door het Italiaans Nationaal Gezondheidsplan, 1998-2000.

18

gezinnen benadelen. Daarom worden de coördinatiemechanismen afgestemd op de complexiteit van de verschillende problemen (meer ingewikkelde problemen vereisen een sterkere integratie van kennis en middelen). Een goed voorbeeld zijn projecten met multiprofessionele eenheden. De uitdaging hierbij is om de behoefteanalyse en de algemene implementatie van dienstverleningsprocessen gezamenlijk te beheren. Daarvoor zijn geïntegreerde informatiesystemen nodig.

Institutionele integratieInstitutionele integratie heeft als doel verschillende (sociale, educatieve, medische) middelen (op uniforme wijze) te beheren. Voorzieningen werken samen en sluiten overeenkomsten om verantwoordelijkheden te delen en de beschikbare middelen zo goed mogelijk te benutten. Op dat punt zijn al grote inspanningen geleverd in de sociale en gezondheidssector (voor die gebieden die een sterke integratie vereisen) en het onderwijs (bv. om de integratie van kinderen met een beperking gezamenlijk aan te pakken).

Integratie op het niveau van de lokale gemeenschap en/of de buurtHet werken met vrijwilligers – en gezinsorganisaties heeft al heel wat netwerkervaringen mogelijk gemaakt, dankzij geïntegreerde planning, publieke en private middelen en het waarderen van de mogelijkheden die in de lokale gemeenschappen beschikbaar zijn. Zo kunnen de behoeften die onvoldoende worden beantwoord door de traditionele voorzieningen voor kinderen en gezinnen, alsnog worden opgepikt. Er wordt geëxperimenteerd met nieuwe methodes voor dienstverlening (d.w.z. flexibel en aanpasbaar aan het leven en de werktijden van de gezinnen). Er zijn voldoende professionele én niet-professionele middelen voor integratie op het niveau van de lokale gemeenschap. Het probleem is echter dat de implementatie van ervaringen vaak wordt ontmoedigd door de standaardisering en dat de voorkeur wordt gegeven aan veiligheid boven het menselijke. Deze dimensies hoeven elkaar natuurlijk niet uit te sluiten. Maar dit gebeurt mogelijk wel in basisvoorzieningen die eerder gebaseerd zijn op vereisten dan op de professionele vaardigheid om inclusief te werken, op behoeften in te spelen en economisch duurzaam te werken.

2.2. Logica achter het bevorderen van geïntegreerde basisvoorzieningen voor jonge kinderen

Onderzoek naar geïntegreerd werken, uitgevoerd door het Britse Centre for Excellence and Outcomes in Children and Young People’s Services

19

(C4EO),7 toont dat voorschoolse centra die kinderopvang, kleuteronderwijs en gezondheidszorg integreren en die aan ouders advies en ondersteuning geven, veel aspecten in het leven van de kinderen kunnen verbeteren. Volgens dit onderzoek zorgen geïntegreerde zorg en onderwijs voor een verbetering van het gedrag, de sociale vaardigheden en het leerproces van kinderen. Kinderen die het meeste baat hebben bij een geïntegreerde voorziening zijn diegenen uit kwetsbare situaties en diegenen die al vanaf jonge leeftijd naar zulke geïntegreerde centra gaan.

Dankzij de geïntegreerde centra hebben ouders meer tijd om werk te zoeken en hun keuzemogelijkheden voor een baan te vergroten. In een onderzoek van een pilot met ‘wrap around care’ in vijf regio’s van het VK, stelde 56 procent van de ouders die voor kinderopvang kiezen, dat ze hierdoor meer keuzes hadden voor werk of studie en 32 procent dat ze hierdoor een baan konden zoeken. Het domino-effect van het vinden van werk of een opleiding kan gezinnen helpen van een uitkering af te komen en hun financiële situatie te verbeteren.

Verder zorgt het werken in een geïntegreerd centrum met andere professionals, tot betere medewerkers. Expertise en inspirerende praktijken kunnen worden gedeeld (bijvoorbeeld tussen gezondheidswerkers en leerkrachten), waardoor de kwaliteit in beide sectoren toeneemt. In een Amerikaans onderzoek naar de samenwerking tussen professionals in de geestelijke gezondheidszorg en medewerkers van kinderopvang en kleuteronderwijs bleek dat de leerkrachten door de samenwerking een grotere empathie en belangstelling ontwikkelden voor de diepere betekenis van gedragsproblemen. Hierdoor hadden ze een betere controle over en verantwoordelijkheid voor het gedrag in hun klassen. Een geïntegreerde aanpak biedt tevens voordelen in termen van een efficiënte en rendabele dienstverlening.

In geïntegreerde centra zorgen de professionaliseringsmogelijkheden voor een uitwisseling tussen de medewerkers van verschillende diensten. Dat is positief voor hun eigen professionalisering maar ook voor de kinderen. Training in geïntegreerde centra of het samenbrengen van professionals kan professionals helpen een gedeelde visie en gezamenlijke praktijken te ontwikkelen. Kinderen en gezinnen hebben baat bij zo’n ‘one-stop shop’ aanpak. Als er meerdere voorzieningen en diensten samenhuizen, hebben wordt, meteen of door doorverwijzing, in hun behoeften voorzien. Ouders zouden zelf ook bij het centrum moeten worden betrokken, want zij hebben vaak een duidelijk idee van wat hun kinderen en zijzelf nodig hebben.

7 www.communitycare.co.uk/2009/03/27/the-benefits-of-integrating-early-years-services-for-children

20

Het Proposal for key principles of a Quality Framework for Early Childhood Education and Care8 dat door de werkgroep over opvang en onderwijs voor jonge kinderen werd uitgewerkt onder toezicht van de Europese Commissie, toont eveneens het belang en de voordelen van kwaliteitsvolle, inclusieve, rechtvaardige en geïntegreerde voorschoolse voorzieningen voor kinderen en gezinnen.

De 10 verklaringen in het Quality Framework geven een omvattend beeld van de basisvoorzieningen voor Opvang en Onderwijs voor Jonge Kinderen (OOJK). Ze vormen een uitstekend referentiekader voor het bepalen van noodzakelijke veranderingen in die voorzieningen voor een meer kind- en gezinsgeoriënteerde aanpak, op grond van een gedeeld kindbeeld, de cruciale rol die participatie in de vroege kinderjaren speelt en de kwaliteit van de voorschoolse voorzieningen. Het Europees Quality Framework pleit voor meer samenwerking tussen diensten en sectoren, op basis van een gezamenlijk inzicht in hun eigen rol en verantwoordelijkheden.

Verklaring 9: De stakeholders in de basisvoorzieningen voor jonge kinderen hebben een duidelijk, gezamenlijk inzicht in hun eigen rol en verantwoordelijkheden, en weten dat ze moeten samenwerken met hun partnerorganisaties.

Het Quality Framework toont het belang van geïntegreerd werken in de basisvoorzieningen voor jonge kinderen.

- Als het bestuur van de basisvoorzieningen niet geïntegreerd is (en de verantwoordelijkheid voor de OOJK-regelgeving en – financiering dus bij de verschillende voorzieningen binnen de nationale en regionale overheden ligt), of slechts gedeeltelijk geïntegreerd is (zoals in de meeste lidstaten van de EU), dan gaat dat ten koste van de kwaliteit van de zorg voor kinderen van 0 tot 3 jaar. Bovendien zijn de kosten voor hun ouders hoger, hebben niet alle gezinnen toegang tot voorschoolse voorzieningen en wordt het personeel minder goed opgeleid en slechter betaald9.

- Geïntegreerde basisvoorzieningen lijken een coherenter OOJK-beleid aan te bieden (bv. regelgeving en financiering, het curriculum, bij – en na-scholing, arbeidsomstandigheden, monitoring – en evaluatiesystemen) en meer middelen uit te trekken voor jongere kinderen en hun gezinnen10.

8 Proposal for key principles of a Quality Framework for Early Childhood Education and Care – Rapport van de werkgroep over opvang en onderwijs voor jonge kinderen, onder toezicht van de Europese Commissie (2014), p. 7-8:http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/repository/education/policy/strategic-framework/archive/documents/ecec-quality-framework_en.pdf 9 Idem, p. 6210 Kaga, Y., Bennett, J., Moss, P. (2010). Caring and learning together: A cross-national study on the integration of early childhood care and education within education. Parijs: UNESCO

21

Deze geïntegreerde voorzieningen leiden tot een meer kwaliteitsvol en rechtvaardig aanbod en een grotere financiële efficiëntie. Door de ver-antwoordelijkheden tussen de nationale overheid en de lokale autorite-iten te delen, worden lokale noden en behoeften beter beantwoord. Een gedecentraliseerd bestuur kan echter ook een risico inhouden op meer verschillen in de toegang en kwaliteit van OOJK tussen de regio’s11.

Ook de zeer recente ECD Lancet-serie Advancing Early Childhood Development: from Science to Scale verwijst naar de noodzaak om de capaciteit uit te breiden en de coördinatie te versterken, voor een betere ontwikkeling van het kind in zijn eerste levensjaren, binnen de bestaande voorzieningen op het gebied van gezondheidszorg, voeding, onderwijs, sociale voorzieningen en kinderbescherming: “Our review concludes that to make interventions successful, smart, and sustainable, they need to be implemented as multi-sectoral intervention packages anchored in nurturing care.”12

2.3. Voordelen van geïntegreerd werken voor kwetsbare groepen

In een OESO-rapport uit 201513 over de integratie van sociale voorzieningen voor kwetsbare groepen, staat: “although integrated service delivery can be applied in any welfare settings with multiple or complementary needs, the people who are most likely to benefit from integrated service delivery are vulnerable populations with multiple disadvantages and complex needs.” Een van de aanbevelingen in het rapport is dan ook: “integrating services presents a unique opportunity to tackle the complex social problems experienced by vulnerable populations. Any shifts to integrated services should allow new integrated social services the time to establish their own working cultures, institutional knowledge and practices, and shared goals. Governments need to commit resources to longer-term investments in service development, outreach, and targeting, as well as conduct appropriate evaluations to understand fully the value of integrated social services.”14

Over de voordelen hiervan zegt het rapport het volgende:

11 Proposal for key principles of a Quality Framework for Early Childhood Education and Care – Rapport van de werkgroep over opvang en onderwijs voor jonge kinderen, onder toezicht van de Europese Commissie (2014), p. 6212 www.thelancet.com/series/ECD2016 13 OESO (2015) Integrating Social Services for Vulnerable Groups. Bridging Sectors for Better Service Delivery. Parijs: OECD Publishing: www.oecd-ilibrary.org/social-issues-migration-health/integrating-the-delivery-of-social-services-for-vulnerable-groups_9789264233775-en, p. 19 14 Idem, p. 14

22

- Geïntegreerd werken heeft het potentieel om de kosten van ondersteuning en zorg te beperken, want herhaalde bezoeken, overlappende voorzieningen en kostbare interventies worden immers beperkt.

- Door voorzieningen te integreren, kunnen de uiteenlopende behoeften van kwetsbare groepen sneller worden geïdentificeerd, zodat al in een vroeger stadium meer gerichte interventies mogelijk zijn.

- Geïntegreerd werken verbetert de toegang tot de voorzieningen, wat vooral belangrijk is voor mensen in een kwetsbare positie.

- Geïntegreerde voorzieningen vergemakkelijken de uitwisseling van informatie en kennis tussen professionals.

- Meer geïntegreerde modellen van dienstverlening leiden tot meer samenwerking van het type ‘cooperation’ en ‘collaboration’ tussen professionals en voorzieningen, verbeteringen in servicekwaliteit en betere resultaten en meer tevredenheid over de dienstverlening, zowel onder de gebruikers als de professionals.

Kort gezegd blijkt uit de literatuur in het kader van het INTESYS-project dat geïntegreerd werken in de basisvoorzieningen voor jonge kinderen de volgende meerwaarde oplevert:

Meerwaarde

Voor gezinnen en kinderen

Betere toegankelijkheid, gemakkelijker vinden wat je nodig hebt;Voorzieningen zijn beter op de verscheidenheid van de behoeften en noden van gezinnen afgestemd;Meer sociale cohesie in de samenleving;Warmere overgang tussen voorzieningen;Gedeeld eigenaarschap en sterkere samenwerkingsverbanden.

Voor professionals en organisaties

Bundeling van krachten en capaciteiten om met uitdagingen om te gaan;Sterkere professionele ontwikkeling door te leren van elkaars expertise;Grotere efficiëntie.

Voor het beleidsniveau Minder overlap, leemten en versnippering;Beter gebruik van beperkte middelen.

23

2.4. Voornaamste doelen van geïntegreerd werken voor kinderen

De voornaamste doelen van geïntegreerd werken voor jonge kinderen zijn erop gericht om:15

1) de nadruk te leggen op de rechten van elk jong kind om te leven en zich te ontwikkelen, zonder hierbij de wisselwerkingen tussen voeding, gezondheidszorg, onderwijs en sociale ontwikkeling uit het oog te verliezen;

2) de voorwaarden te creëren om ouders en andere opvoeders te helpen hun verantwoordelijkheden voor hun kinderen na te komen, bijvoorbeeld met beleidsprogramma’s over sociale bescherming, werkgelegenheid en huisvesting;

3) de toegankelijkheid van de voorzieningen voor kinderen en ouders te verbeteren;

4) de langetermijnresultaten op het vlak van gezondheid, onderwijs en welzijn te verbeteren, vanaf hun jeugdjaren tot hun volwassenheid, met inbegrip van intergenerationele voordelen;

5) meer gelijke kansen te creëren voor meisjes en jongens, ongeacht hun sociale en economische levensomstandigheden, mogelijkheden of beperkingen, door inclusieve en kwaliteitsvolle voorzieningen te voorzien;

6) het verbeteren van de efficiëntie en rentabiliteit van voorzieningen in het realiseren van hun doelen in samenwerking met de ouders en de samenleving;

7) empirisch onderbouwde innovaties te stimuleren door duurzame programma’s en diensten aan te bieden, vooral in contexten met beperkte middelen waar de professionele omkadering en de beleidssystemen nog in een beginfase verkeren.

2.5. Uitdagingen op het pad naar geïntegreerd werken

15 Overgenomen van Woodhead, M., Feathersone, I., Bolton, L., Robertson, P. (2014) Early Childhood Development: Delivering Intersectoral Policies, Programmes and Services in Low resource Settings. Topic guide, november (2014). Oxford: Health & Education Advice & Resource Team (HEART), p. 12

Geïntegreerd werken is een langdurig proces dat geleidelijk moet worden aangepakt en gebaseerd is op een gedeelde visie. De overgang van het ene niveau van geïntegreerd werken naar een ander niveau, of de overstap van versnippering naar gecoördineerde samenwerking zonder tussenstop op een van de andere samenwerkingsniveaus, kent een aantal uitdagingen.

24

Volgens de literatuur16 kunnen verschillende problemen, zoals een inefficiënt of verkeerd beheer en toezicht, een succesvolle integratie van (voorschoolse) voorzieningen in de weg staan. Vertrouwen en communicatie zijn cruciale bouwstenen voor geïntegreerd werken. Zonder persoonlijk contact tijdens bijeenkomsten en opleidingen en de mogelijkheid van gedeelde ruimtes, en zonder samenwerking bij het plannen, ontwikkelen en verstrekken van dienstverlening, kan geïntegreerd werken mislukken. De integratie van voorzieningen op het niveau van het management garandeert niet automatisch dat de basismedewerkers van de verschillende organisaties ook effectief zullen samenwerken. Daarom is het voor geïntegreerd werken zo belangrijk dat er overeenkomsten worden opgesteld waarin alle medewerkers zich kunnen vinden.

Uit de literatuur blijkt dat voor een succesvolle geïntegreerde werking doordachte en gerichte acties nodig zijn op diverse gebieden, variërend van wetgeving en beleid tot de aangeboden dienstverlening in de basisvoorzieningen zelf17. Voor een goed inzicht in geïntegreerd werken is een systemische aanpak nodig en moet, net zoals in het ui-diagram hieronder, rekening worden gehouden met verschillende lagen, variërend van de basisdienstverlening tot de mate waarin alle processen en strategieën, en het bestuur door verschillende voorzieningen, zijn afgestemd op het geïntegreerd werken.

16 www.communitycare.co.uk/2009/03/27/the-benefits-of-integrating-early-years-services-for-children 17 Wong, S., Press, F. (2012) The Art of Integration Delivering Integrated Education, Care and Support Services for Young Children and their Families: www.theinfantshome.org.au/site/assets/files/1237/the_art_of_integration_-_final.pdf

Als het samenwerkingsproces start zonder een gedeeld inzicht en gedeelde visie, kan dit tot verwarring leiden. Met onvoldoende (menselijke of financiële) middelen zullen zelfs de beste plannen mislukken, en dat kan weer leiden tot frustratie en weerstand. Als de doelen voor kinderen, gezinnen en diensten niet duidelijk worden afgesproken, kunnen ze ook niet efficiënt worden verwezenlijkt. Daarom moet het proces van geïntegreerd werken goed uitgedacht worden. Het is belangrijk dat bij de start duidelijk is welke voorzieningen en initiatieven er al zijn, waar er op verder gebouwd kan worden, maar ook wat er nog niet is en dus nieuw moet gecreëerd worden.

25

De meest voorkomende uitdagingen op het pad naar geïntegreerd werken die in de INTESYS-pilots werden vastgesteld

• Vertrekpunt zijn de noden en behoeften van kinderen en gezinnen – dit betekent een verschuiving van een voorzieningsgerichte naar een kind – en gezinsgerichte aanpak.

• Creëren en in stand houden van een op sterktes gebaseerde aanpak – dit betekent concentreren op wat er al is en op de verdere mogelijkheden en kansen die kunnen benut worden.

• Het realiseren van een mentaliteitsverandering onder alle betrokkenen, om de dagelijkse praktijk te veranderen en een beter inzicht te krijgen in wat geïntegreerd werken inhoudt en wie erin centraal moet staan.

• Bereiken van een ‘helikoptervisie’, waarbij de perspectieven van ouders, kinderen, lokale besturen, coördinatoren van diensten en basismedewerkers in rekening worden gebracht, met meer duidelijke rollen, mandaten en structuren als gevolg.

• Ondersteunende voorwaarden (tijd, financiering, procesbegeleiders, betrokkenheid van de coördinatoren en basismedewerkers van basisvoorzieningen; met andere woorden, alle stakeholders zijn betrokken en leveren een bijdrage)

• Bestuurskwesties: het verzekeren van een sterk, gedeeld en inspirerend leiderschap – continuïteit, verbondenheid, richting,

rdee ser trg ae tt en gï ie eGder pe re or cg ee st snï ee nGsisa db iee nd sr te ve er rg leet nn iï ne gG

Rechtskader voorhanden, actieve vertegenwoordiging in een bestuursorgaan, duidelijke rollen en verantwoordelijkheden

Bron: Graham et al.(2009)

Resultaten voor kinderen

en jongeren

Ouders

illh ec ns dr ee v v r oo oo rzd ir eu nu int gs ee nBGezamenlijke planning, afgestemde financiering, gezamenlijk beleid, gezamenlijke verantwoordelijkheden, weloverwogen strategieën

Gezamenlijke werkstrategieën, beleidslijnen en processen, omgezet in actie

Gedeelde locatie, gezamenlijke training, gezamenlijk werk, gemeenschappelijk toetsingskader, gebruik van relevante informatie voor de dienstverlening

26

verduidelijking van rollen, mandaten en structuren (Wie neemt het initiatief? Wie doet wat?), het betrokken houden van de actoren, zorgen voor een draagvlak onder alle stakeholders en voor duurzaamheid.

• Toezien op de participatie van gezinnen/ouders aan het proces van geïntegreerd werken (Wanneer verschijnen zij op het toneel? Wat is hun rol?).

• Ontbrekende voorwaarden (ruimte, tijd, houding) voor het betrekken van kinderen en ouders.

• Toezien op gedeeld leiderschap – met een cultuur van respect voor elkaars sterktes.

• Het inzicht dat geïntegreerd werken deel is van het dagelijkse werk in de voorzieningen. Het gevolg is een continuïteit van taken/verantwoordelijkheden en een meetbaarheid van efficiëntie/effectiviteit.

• Gebrekkige kennis van de behoeften aan en de voordelen van geïntegreerd werken – dit thema krijgt niet genoeg aandacht in de initiële en permanente vormingen.

• Juridische/ethische beperkingen in de gegevensuitwisseling tussen professionals/voorzieningen over gezinnen en kinderen.

• Tijd – de ontwikkelfase kan veel tijd in beslag nemen.

2.6. Gedeelde waarden en visie: kader voor geïntegreerd werken

Een absolute voorwaarde voor een ‘gezonde’, betekenisvolle integratie van basisvoorzieningen is dat er vertrokken wordt van waarden en principes die de rechten van het kind op ontwikkeling en welbevinden bevorderen, bv. degene in het Proposal for key principles of a Quality Framework for Early Childhood Education and Care.

- Elk kind is uniek, competent en een actieve onderzoeker van wie het potentieel wordt gestimuleerd en ondersteund. Elk kind is een nieuwsgierig, bekwaam en intelligent individu. Ze creëren kennis, en zoeken interactie met andere kinderen en volwassenen. De kindertijd is een tijd om te zijn, te zoeken en de wereld zin te geven. Onze eerste levensjaren bereiden ons niet alleen voor op de toekomst, maar ook op

27

het hier en nu. Hier liggen de grootste kansen én de grootste risico’s voor het ontwikkelings- en leerproces van het kind.

- Basisvoorzieningen zijn kindgericht, de mening van kinderen respecteren en kinderen actief betrekken bij hun dagelijkse beslissingen. De voorzieningen zorgen voor een koesterende, zorgzame omgeving en voorzien een sociale, culturele en fysieke ruimte met voldoende mogelijkheden voor kinderen om hun huidige en toekomstige potentieel te ontwikkelen.

- Basisvoorzieningen bieden een holistische aanpak, gebaseerd op de basisveronderstelling dat leren en zorg onlosmakelijk verbonden zijn. Een holistische ontwikkeling van het kind kijkt naar de lichamelijke, sociaal-emotionele, intellectuele én spirituele aspecten van het leven van kinderen.

- Ouders zijn de belangrijkste opvoeders van het kind en hun medewerking is dus essentieel.

- Het gezin is voor kinderen de eerste en belangrijkste plek voor hun opvoeding en ontwikkeling. De ouders (en andere opvoeders) zijn verantwoordelijk voor het welbevinden, de gezondheid en de ontwikkeling van elk kind. Ouders hebben recht op ondersteuning bij hun ouderschapstraject. Daarom moeten de voorzieningen gericht zijn op de behoeften van gezinnen.

- Gezinnen worden betrokken bij alle aspecten van het onderwijs en de opvang van hun kinderen. Om deze betrokkenheid mogelijk te maken, moeten alle basisvoorzieningen vorm krijgen in participatie met de gezinnen en gebaseerd zijn op vertrouwen en wederzijds respect. Dit partnerschap kan gezinnen ondersteunen bij het vormgeven van voorzieningen die aan hun noden en behoeften beantwoorden en die hen een evenwicht tussen gezin en werk bieden18.

Het Quality Framework onderschrijft ook hoe belangrijk het is om te kiezen voor een op sterktes gebaseerde aanpak in het werken met kinderen, gezinnen en medewerkers uit de basisvoorzieningen. D.w.z. een proces van samenwerking realiseren tussen de personen die gebruik maken van de voorzieningen en de personen die werkzaam zijn in deze voorzieningen. Dat laat hen toe om afspraken te maken over de doelen van hun samenwerking op

18 Proposal for key principles of a Quality Framework for Early Childhood Education and Care – Rapport van de werkgroep over opvang en onderwijs voor jonge kinderen, onder auspiciën van de Europese Commissie (2014), p. 7-8: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/repository/education/policy/strategic-framework/archive/documents/ecec-quality-framework_en.pdf

28

basis van hun eigen sterktes en troeven19. Dit is een goed uitgangspunt voor het realiseren van een participatieve cultuur.

De sterktes en troeven die gewaardeerd worden zijn: - de verscheidenheid van een individu (individuele identiteiten, waarden,

kennis, vaardigheden, potentieel);

- de sociale netwerken waartoe mensen behoren (collectieve vaardigheden en kennis);

- de verscheidenheid aan voorzieningen in de buurt waarin mensen leven.

Met andere woorden, een op sterktes gebaseerde aanpak staat voor het respecteren en benutten van de sociale verscheidenheid van alle actoren in de buurt. Al die eigenschappen worden gezien als troeven die het proces van geïntegreerd werken ten goede kunnen komen. Om geïntegreerd te werken is het nodig een ‘gemeenschappelijke taal’ te ontwikkelen tussen de verschillende betrokkenen, die de waarden en doelen in het werken met jonge kinderen en hun gezinnen beschrijft. Zo kijken ze door dezelfde ‘bril’ naar de context, behoeften, prioriteiten en succesfactoren en gebruiken ze dezelfde strategieën en acties, in het belang van kind en gezin.

Een gedeelde visie is een sleutelfactor voor geïntegreerd werken. Dit betekent dat actoren op verschillende niveaus van de basisvoorziening voor jonge kinderen een gemeenschappelijk inzicht hebben in het kind, de rol van het gezin, de missie en rol van de voorschoolse voorzieningen, en de rol die ze zelf spelen als actoren in de voorziening.

19 Duncan, B. L., Miller S. D. (2000) The heroic client: doing client-directed outcome-informed therapy. San Francisco: Jossey-Bass

29

3. Een referentiekader voor de integratie van basisvoorzieningen voor jonge kinderen: waarden en principes, sleutelfactoren en kwaliteitspraktijken

Op basis van de literatuur en verschillende ervaringen in Europa en daarbuiten (bv. Australië, Noord-Amerika) ontwikkelden we het volgende kader, met drie bouwstenen.

1. Onderliggende waarden en principes voor een

kwaliteitsvolle integratie

De onderliggende waarden en principes vormen de basis

voor een gedeelde visie en een gemeenschappelijk inzicht

onder de stakeholders die bij het proces van geïntegreerd

werken betrokken zijn.

2. Sleutelfactoren die de implementatie ondersteunen

De sleutelfactoren zijn de voorwaarden die van

invloed zijn op de integratie. Afhankelijk van de manier waarop ze worden gepland

en beheerd, kunnen ze geïntegreerd werken

bevorderen of net blokkeren.

3. Kwaliteitspraktijken

De kwaliteitspraktijken dienen als leidraad om de waarden en principes om te zetten in praktijken, met oog voor de

sleutelfactoren voor integratie.

Centrale plaats van kind en gezin

Holistische aanpak

Kwaliteitsvolle relaties

Systemische aanpak

Diversiteit en rechtvaardigheid

Feedback en zelforganisatie

Participatie

Integratietraject

Onderliggende waarden en principes

LEIDERSCHAP

Sterk en gedeeld leiderschap

DIENSTVERLENING

Kwaliteitsvolle dienstverlening

COMMUNICATIE

Transparante, duidelijke en ethische communicatie en informatie-uitwisseling

TIJD

Voldoende tijd

FINANCIERING

Voldoende financiering

PERSONEEL

Permanente vorming

VISIE

Gedeelde opvattingen en doelen 1

23 4

56

7

Sleutelfactoren en kwaliteitspraktijken

30

3.1. Onderliggende waarden en principes

Basisvoorzieningen voor jonge kinderen zijn dynamische systemen die continu veranderen door de wisselwerking tussen oude en nieuwe waarden, vroegere en huidige kennis, opvattingen over contexten en hun verscheidenheid, acties en evidenties. Alle betrokkenen (en de interacties tussen hen, tussen groepen, en tussen groepen, processen en acties) leveren een bijdrage om een meervoudige dynamiek te creëren in de voorzieningen. Elke actor afzonderlijk en elke groep actoren tezamen hebben een eigen, uniek potentieel te bieden. Daarom moeten we menselijke relaties koesteren als basis en stimulans voor functionele, rechtvaardige basisvoorzieningen.

De voornaamste taak van voorschoolse voorzieningen is erop toezien dat de rechten van elk kind worden gerespecteerd en dat zij de beste ondersteuning krijgen om hun unieke potentieel te realiseren, ongeacht hun achtergrond, sociaaleconomische status, godsdienst, geslacht, ras of wereldbeeld, en ongeacht het soort voorziening.

Centrale plaats van kind en gezin

Holistische aanpak

Kwaliteitsvolle relaties

Systemische aanpak

Diversiteit en rechtvaardigheid

Feedback en zelforganisatie

Participatie

Onderliggende waarden en principes

Centrale plaats van kind en gezin – Geïntegreerd werken onderstreept het streven naar betere resultaten voor kinderen en hun gezinnen bij het ontwerpen, plannen, verstrekken en beoordelen van diensten voor kinderen en gezinnen. Alle beslissingen moeten dus vertrekken vanuit de gezamenlijke erkenning en verzekering van de noden en behoeften van kinderen en gezinnen. Zij moeten beschouwd worden als actoren en partners in dit proces.

Holistische aanpak – Door het kind, het gezin, de basismedewerker, de voorziening en de samenleving op holistische wijze te benaderen, wordt gegarandeerd dat hun verschillende behoeften en sterktes in rekening worden gebracht en dat de acties op elkaar worden afgestemd en in synergie zijn. Processen en resultaten moeten de

31

intellectuele, sociaal-emotionele, lichamelijke en spirituele dimensie van de betrokkenen in aanmerking nemen.

Kwaliteitsvolle relaties – Kwaliteitsvolle relaties tussen personen en teams, tussen voorzieningen, tussen professionals en gezinnen, en tussen de verschillende beleidsniveaus, zijn van cruciaal belang. Deze moeten gebaseerd zijn op vertrouwen, wederzijds respect, gedeelde verantwoordelijkheden, onderlinge afspraken en gemeenschappelijke inspanningen.

Systemische aanpak – Alle elementen in het systeem beïnvloeden elkaar zowel verticaal als horizontaal. Dat heeft gevolgen voor de transities tussen leeftijdsgroepen, sectoren en voorzieningen, maar ook voor de overgang van dienstverlening naar beleid. Daarom moeten veranderingen geëvalueerd worden op basis van hun impact vanuit het hele systeem. Een verandering in één deel van een voorziening beïnvloedt ook de overige delen. Veranderingen moeten daarom altijd in hun samenhang worden bezien.

Feedback en zelforganisatie – Elke actor in het proces, ongeacht of dit een persoon of een organisatie is, beschikt over bepaalde middelen die kunnen worden ingezet, waarbij voortdurend naar een samenhang moet worden gezocht. Er is geen vast recept. Elk proces is uniek en past in een specifieke context. Het gevolg is dat het proces steeds moet worden aangepast aan de hand van participatiemechanismen, waarbij rekening wordt gehouden met de specifieke omstandigheden, de autonomie van de gezinnen wordt bewaard en een op sterktes gebaseerde aanpak wordt bevorderd.

Diversiteit en rechtvaardigheid – Sociale en culturele diversiteit zijn de basisingrediënten van iedere samenwerking tussen voorzieningen voor kinderen en gezinnen. Elke actor wordt op waarde geschat en elke actie biedt gelijke kansen aan die personen die ze het hardst nodig hebben. Vertegenwoordigers van kwetsbare groepen spelen een rol: ze hebben een stem, ze worden gezien, hun mening wordt gerespecteerd en ze oefenen invloed uit op het besluitvormingsproces.

Participatie – Luisteren naar de mening van uiteenlopende actoren (inclusief kinderen en hun gezinnen) is belangrijk om responsieve, flexibele, zinvolle en efficiënte voorzieningen te creëren. Een luisterend oor is belangrijk in alle stadia, van de planning tot de eigenlijke dienstverlening én de evaluatie, wanneer wordt nagedacht over mogelijke verbeteringen. Samenwerking steunt niet alleen op

32

gedeelde waarden, gemeenschappelijke doelen en acties, maar ook op een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel. Bovendien is het de bedoeling dat de voorzieningen kinderen en gezinnen zo goed mogelijk ondersteunen. Daarom is het evident dat kinderen en gezinnen betrokken worden bij de besluitvorming en de cocreatie van voorzieningen die voor hen van belang zijn.

3.2. Sleutelfactoren en praktijkgebieden die geïntegreerd werken ondersteunen

Volgens literatuur en onderzoek naar geïntegreerd werken in diverse Europese landen, zijn de elementen in de onderstaande figuur de belangrijkste factoren voor het creëren van een gunstig klimaat voor geïntegreerd werken. Hoewel er geen uniforme manier is om geïntegreerde voorzieningen te bewerkstelligen, biedt de literatuur wel waardevolle inzichten in succesvolle trajecten. Naast de sleutelfactoren zijn ook verscheidene praktijkgebieden van cruciaal belang om binnen de basisvoorzieningen voor jonge kinderen de basis te leggen voor geïntegreerd werken.

LEIDERSCHAP

Sterk en gedeeld leiderschap

DIENSTVERLENING

Kwaliteitsvolle dienstverlening

COMMUNICATIE

Transparante, duidelijke en ethische communicatie en informatie-uitwisseling

TIJD

Voldoende tijd

FINANCIERING

Voldoende financiering

PERSONEEL

Permanente vorming

VISIE

Gedeelde opvattingen en doelen 1

23 4

56

7

Sleutelfactoren en kwaliteitspraktijken

Die sleutelfactoren kunnen de integratie zowel bevorderen als blokkeren, afhankelijk van de onderliggende waarden en principes en het type praktijken waaraan de betrokken personen de voorkeur geven: binnen de voorziening, tussen voorzieningen en tussen verschillende beleidsniveaus. Hieronder wordt een beknopte beschrijving van elk van de zeven sleutelfactoren gegeven. Voor elk van deze factoren worden ook kwaliteitsvolle, op waarden

33

gebaseerde praktijken geïdentificeerd die van de betrokken factor een motor voor integratie maken. Meer gedetailleerde voorbeelden vind je in Deel 3.4.

SLEUTELFACTOR 1: Visie – Visie is een fundamentele stimulans voor kwaliteitsvolle en rechtvaardige basisvoorzieningen voor jonge kinderen. De manier waarop we kinderen, gezinnen en de buurt waarnemen en naar waarde schatten, bepaalt in grote mate wat wij voor hen hopen en wensen. Doelgerichte en boeiende acties die veranderingen tot stand brengen steunen altijd op een duidelijke visie

KWALITEITSPRAKTIJKEN – VISIE In landen met goed ontwikkelde geïntegreerde voorzieningen, merkte men dat een gedeelde visie er niet zomaar komt. Eerst moeten ze iets doen aan hun sectoraal gebonden voorzieningen en beroepscultuur, hun uiteenlopende professionele vereisten en perspectieven, hun diverse standpunten over ouders en kinderen en hun sectoraal gebonden financieringsregelingen en gefragmenteerde politieke verantwoordelijkheden. Investeren in een permanente dialoog op meerdere niveaus is een eerste stap. Om uiteenlopende perspectieven om te vormen tot gedeelde opvattingen en doelen, moeten plaatsen en ruimten worden gecreëerd waar beleidsmakers, besluitvormers, professionals, ouders en lokale gemeenschappen in dialoog kunnen gaan.

SLEUTELFACTOR 2: Personeel – Voorzieningen vallen of staan in zekere zin met hun medewerkers. De kwaliteit van een voorziening is dan ook afhankelijk van de kwaliteit van de medewerkers. Hoe beter zij worden voorbereid en ondersteund, hoe beter de voorzieningen. Dat is een van de belangrijkste ingrediënten van een kwaliteitsvolle dienstverlening, van de bestuursrol tot de contacten met collega’s, gezinnen, de buurt en, last but not least, kinderen.

KWALITEITSPRAKTIJKEN – PERSONEEL Geïntegreerd werken vereist naast professionele vaardigheden in de specifieke taak ook een bepaalde attitude. Men moet bereid zijn om samen te werken en over betrouwbare partnerorganisaties beschikken, open staan voor gedeelde leerervaringen en zich bewust zijn van het risico van stigmatisering en hoe dat vermeden kan worden. Om op een geïntegreerde manier te werken, in het bijzonder voor en met moeilijk bereikbare gezinnen, moeten professionals specifieke attitudes en waarden hebben en holistisch werken. Ouders en kinderen moeten de voorzieningen krijgen die ze nodig hebben, niet degene die ze volgens de professionals nodig hebben. Hierdoor

34

zouden voorzieningen een stuk toegankelijker worden en mensen motiveren om samen te werken. Om dat te bereiken, moeten alle medewerkers voortdurend ondersteund worden en opleiding krijgen, bijvoorbeeld op gezamenlijke evenementen waar sectoren met elkaar in contact treden. Met reflectieve praktijken, peer mentoring, leergemeenschappen, lerende netwerken en groepsactiviteiten blijven medewerkers betrokken, gemotiveerd en geëngageerd. Om het werk van meerdere vakgebieden te combineren moet op de basisvorming worden voortgebouwd, want een vooropleiding alleen volstaat niet om op een naadloze, geïntegreerde manier te leren werken.Verschillende functies moeten worden samengevoegd in multidisci-plinaire teams en de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden moet duidelijk worden vastgelegd.

SLEUTELFACTOR 3: Leiderschap – Geen enkel plan of project kan tot een goed einde worden gebracht zonder leiderschap. Hoe complexer en problematischer het ‘project’, des te sterker is de nood hieraan. Leiderschap betekent strategisch denken, middelen beheren, verantwoordelijkheid dragen, beslissingen nemen, processen stimuleren, risico’s aanvaarden, antwoorden en oplossingen zoeken en rekenschap geven, maar ook een collectieve cultuur tot stand brengen en koesteren, energieën katalyseren, mensen engageren en met hen samenwerken, en veranderingen mogelijk maken en beheren. Leiderschap zorgt ervoor dat de visie wordt vastgelegd en dat richting wordt gegeven aan een strategische benadering van samenwerking.

KWALITEITSPRAKTIJKEN – LEIDERSCHAPEen krachtig leiderschap bij geïntegreerd werken draait minder om strikte hiërarchieën. Maar wel om het vermogen om medewerkers te betrekken, te motiveren en te sterken, op participatieve wijze (met gezinnen en lokale gemeenschappen) een duidelijke visie te ontwikkelen en te implementeren, op koers te blijven, goed te communiceren en de medewerkers te ondersteunen op hun pad naar meer samenwerking. In deze context draait leiderschap om het creëren van een samenwerkingscultuur, het begeleiden van en het vorm geven aan waarden zoals samenwerking, wederzijds respect en solidariteit, en democratische besluitvorming, het organiseren van gemeenschappelijke praktijken en professionalisering en het bemiddelen tussen verschillende actoren. Dit type leiderschap vereist ‘leiders’ die niet alleen competent en geëngageerd zijn, maar ook vertrouwd zijn met de verschillende voorzieningen en professionals, en die daarbovenop geloofwaardig zijn. Om dit alles te kunnen, moet

35

er bovendien een duidelijk mandaat zijn, zowel van de autoriteiten als binnen de samenwerking of binnen het netwerk van voorzieningen.

SLEUTELFACTOR 4: Dienstverlening – Aan de manier waarop voorzieningen worden verstrekt, valt af te lezen hoe de personen die belast zijn met het beheer en het uitvoeren ervan, hun taak zien. Uit de toegankelijkheid (cfr. 5 B’s: bereikbaarheid, beschikbaarheid, betaalbaarheid, bruikbaarheid, begrijpbaarheid) van de voorzieningen blijkt in hoeverre deze voldoen aan een daadwerkelijke vraag van de gezinnen en de samenlevingen. Voorzieningen kunnen zowel afzonderlijk worden verstrekt als in een samenwerkingsnetwerk.

KWALITEITSPRAKTIJKEN – DIENSTVERLENINGGeïntegreerde voorzieningen zouden voor iedereen toegankelijk (i.e. bereikbaarheid, beschikbaarheid, betaalbaarheid, bruikbaarheid, begrijpbaarheid) moeten zijn. Voorzieningen zouden gratis moeten zijn en open staan voor iedereen, niet alleen voor specifieke ‘doelgroepen’. Men zou ook moeten denken aan outreachwerk om alle gezinnen te bereiken, vooral diegene die ‘moeilijk bereikbaar’ zijn. Voorzieningen behoren te worden opgezet in overleg met de gezinnen en dat vereist een flexibele, multimodale en doorlopende strategie, in de buurt waar gezinnen leven, werken of elkaar ontmoeten. Verscheidene voorbeelden wijzen op een minimumaanbod van geïntegreerde voorzieningen: opvang en onderwijs voor jonge kinderen, gezinsondersteuning, (preventieve) gezondheidszorg en maatschappelijk werk. Maar geïntegreerd werken is ook mogelijk tussen kinderopvang en andere voorschoolse voorzieningen (in gesplitste systemen), tussen scholen en bibliotheken, enz. Waar het om gaat, is dat het netwerk van voorzieningen voldoende reguliere, laagdrempelige en universele voorzieningen bevat en dat die voorzieningen uitnodigende ontmoetingsplaatsen zijn waar gezinnen met elkaar in contact kunnen komen. De kwaliteitsvolle geïntegreerde voorzieningen moeten geworteld zijn in de buurt, afgestemd zijn op die buurt en flexibel zijn, gezien de constant veranderende context.Ongeacht de ‘vorm’ van de integratie wordt de kwaliteit van de voorzieningen bepaald door de mate waarin ze gezinnen en kinderen bereiken en aantrekken, en de mate waarin de voorzieningen aan hun noden en behoeften tegemoetkomen. Of ze nu onder hetzelfde dak worden verstrekt of gecoördineerd worden door een leidende voorziening, dan wel bepaalde verantwoordelijkheden delen voor autonome activiteiten, feit is dat geïntegreerde basisvoorzieningen altijd deel uitmaken van een netwerk en elke partner is een ‘toegangspoort’.

36

SLEUTELFACTOR 5: Communicatie en informatie-uitwisseling – Voor gezamenlijke planning en samenwerking is een soepele en efficiënte communicatie en informatie-uitwisseling nodig. Efficiënte en veilige informatiesystemen en duidelijke communicatieprotocollen creëren een goede basis voor een sterke samenwerking. Vertrouwen is een belangrijk component in de communicatie en informatie-uitwisseling en in de relatie tussen de ouders en de voorziening.

KWALITEITSPRAKTIJKEN – COMMUNICATIE EN INFORMATIE-UITWISSELINGVoor kwetsbare gezinnen hangen drempels voor de toegang vaak samen met een gebrek aan informatie. Die gezinnen zijn vaak niet vertrouwd met de voorzieningen die er voor hen zijn. Misschien maken ze zich zorgen over mogelijke effecten van stigmatisering, of weten ze niet waarvoor ze terecht kunnen bij de voorzieningen. Een meer geïntegreerd aanbod kan leiden tot meer verwarring, als de communicatie niet duidelijk is over de beschikbare voorzieningen, de manier waarop die gebruikt kunnen worden en de connecties tussen de voorzieningen. Er moet duidelijk gecommuniceerd worden naar gezinnen moeten wat er wordt aangeboden en wat de voorwaarden en mogelijke gevolgen van dat aanbod zijn. Er moeten duidelijke strategieën voor communicatie, informatie en deontologische codes voorhanden zijn met betrekking tot de manier waarop de gegevens van het gezin worden gebruikt en uitgewisseld: welke gegevens worden verzameld, door wie en waarom; wat de communicatiekanalen zijn tussen professionals; wie toegang heeft tot welke gegevens; wat de regels zijn voor het bekendmaken van gevoelige informatie; hoe mensen over deze regels worden ingelicht en hoe ze er bezwaar tegen kunnen maken. Dat zijn belangrijke aspecten die aandacht moeten krijgen bij het opzetten van een communicatiesysteem en informatie-uitwisseling. Een elektronisch communicatiesysteem is een nuttig hulpmiddel, mits dat systeem ook gegevensbescherming en protocollen voor de inzage in en het uploaden van gegevens omvat en de informatie nauwkeurig en volledig is. Voor functionele integratie zijn communicatie en informatie-uitwisseling op professioneel niveau (tussen medewerkers in eenzelfde voorziening of in verschillende voorzieningen), op institutioneel niveau (tussen medewerkers en managers), op bestuurlijk niveau (tussen managers van verschillende voorzieningen en andere besluitvormers) en op het niveau van de buurt (tussen verschillende vertegenwoordigers en voorzieningen uit de buurt), even belangrijk. Er moeten efficiënte kanalen worden afgesproken voor specifieke contexten. Communicatiestrategieën en -protocollen

37

moeten de verschillende rollen, verantwoordelijkheden en procedures verduidelijken.

SLEUTELFACTOR 6: Tijd – Om de juiste voorwaarden voor geïntegreerd werken te scheppen, is tijd nodig: tijd om partnerschappen en maatschappelijk engagement op te bouwen, tijd om onder professionals een samenwerkingscultuur (normen en praktijken) tot stand te brengen, tijd om tussen de sectoren een gezamenlijke planning op te zetten, om tot een betekenisvolle participatie in de besluitvorming te komen en om in de loop van het proces reflectieve aanpassingen aan te brengen. Daarom is het van fundamenteel belang om bij veranderingsprocessen rekening te houden met de tijdsfactor. Hoe groter de verandering, hoe meer tijd er nodig is.

KWALITEITSPRAKTIJKEN – TIJD Het kost tijd om tot meer samenwerking te komen. Afhankelijk van de context kunnen bestaande tradities of culturen in voorzieningen en sectoren veranderingen ondersteunen of net blokkeren. Het onderling vertrouwen en de betrokkenheid bij het geïntegreerd werken moeten genoeg tijd krijgen om te groeien, zich te ontwikkelen en verder uit te diepen. Dergelijke processen moeten zich te ontwikkelen in het tempo van de betrokken partners.Ook van de kant van de ouders kan het even duren voordat ze begrijpen dat vertrouwde voorzieningen een verandering doormaken en aan andere voorzieningen worden gekoppeld. Ook zij hebben tijd nodig om kennis te maken en vertrouwd te raken met de veranderende dienstverlening.Ook is het belangrijk om tijd uit te trekken voor een dialoog tussen de stakeholders (partners, vertegenwoordigers uit de lokale gemeenschap, gezinnen, professionals, enz.), om visies en acties op elkaar af te stemmen, om gezamenlijk te plannen, om het gezamenlijke werk bij te stellen, om de gemeenschappelijke professionalisering te benutten en om na te denken over latere aanpassingen.

SLEUTELFACTOR 7: Financiering – Het integreren van voorzieningen vereist niet alleen een verandering in beleid en praktijk, maar tevens in de manier waarop financiële middelen worden toegekend, gepland en gebruikt. Kostenefficiëntie wordt als een kenmerk van geïntegreerd werken genoemd.

KWALITEITSPRAKTIJKEN – FINANCIERINGVoor de integratie van voorzieningen moet men goed zicht krijgen op hoe budgetten worden uitgestippeld en toegekend. Het voornaamste

38

argument voor geïntegreerd werken is dat elk kind en elk gezin beter gevolgd worden en dat beter aan hun specifieke behoeften tegemoet wordt gekomen. Eventuele leemten in toegang en resultaten kunnen zo worden opgevuld. Dat betekent ook dat wordt gekeken waar er overlappende kosten zijn - niet alleen om die overlappende kosten terug te dringen, maar ook om te kijken waar er extra middelen nodig zijn en om de bijbehorende lokale of nationale, publieke of private financieringsbronnen te vinden. Uit de literatuur blijkt dat grote financiële investeringen nodig zijn om het proces van geïntegreerd werken te ondersteunen. Zo moet er geïnvesteerd worden in: vorming, gegevensverzameling en -beheer, technische ondersteuning, beleidsontwikkeling, gezamenlijke planning, infrastructuur, enz. De kosten van geïntegreerd werken vallen vaak aanvankelijk hoger uit dan de kosten van versnipperde voorzieningen. Maar vanuit een langetermijnperspectief biedt geïntegreerd werken tussen basisvoorzieningen een goed rendement op de investeringen, want het beperkt overlap, verbetert de dienstverlening en maakt efficiëntere interventies mogelijk.Bij de financieringsmogelijkheden is het van belang om verder te kijken dan traditionele, probleemgestuurde financieringsstromen (gericht op onderwijs voor jonge kinderen). In plaats daarvan moeten multidimensionale oplossingen worden gecreëerd (gericht op het voorkomen van vroegtijdige schooluitval, waarbij naar de gezinssituatie, gezondheid, voeding, enz. wordt gekeken). In veel landen ligt de verantwoordelijkheid voor voorschoolse voorzieningen bij de lokale gemeenschappen, en dat kan tot extra problemen of ongelijkheid leiden. Lokale gemeenschappen met weinig middelen kunnen hun voorzieningen niet ondersteunen bij het geïntegreerd werken als ze hiervoor geen steun van de nationale of regionale overheid krijgen. Dat probleem kan op meerdere manieren worden aangepakt (die meestal van land tot land verschillen):

- ‘colocatie van voorzieningen’: hierbij moet een eenmalige kapitaalinvestering worden gemaakt voor een kantoor of groep dienstverleners, verenigd in een ‘one-stop shop’ model waar de voorzieningen op één plek worden aangeboden;

- oude en nieuwe manieren om lokale, regionale en nationale financiering te combineren;

- invoering van een financiering ‘per persoon’. Hierbij gaan de middelen niet naar specifieke voorzieningen, maar rechtstreeks naar voorzieningen met kinderen.

39

3.3. Overzicht van kwaliteitspraktijken die geïntegreerd werken ondersteunen

De onderstaande tabel beschrijft de nauwe relatie tussen de onderliggende waarden en principes, de sleutelfactoren en de kwaliteitspraktijken. De onderliggende waarden en principes vormen EEN KOMPAS voor de besluitvorming over richtingen, strategieën en acties. De sleutelfactoren bepalen welke praktijken de positieve invloed van die factoren op de processen en resultaten zo coherent mogelijk kunnen waarborgen. Deze sleutelfactoren worden mogelijk gemaakt door kwaliteitsvolle praktijken, die tot geïntegreerd werken leiden.

KWALITEITSPRAKTIJKEN

VIS

IE

In alle voorzieningen worden de waarden, praktijken en relaties geleid door het principe dat kinderen en gezinnen centraal staan bij de dagelijkse beslissingen en activiteiten.

De verscheidenheid van elke professional en de diversiteit binnen en tussen kinderen en gezinnen worden beschouwd als intrinsieke waarden voor kwaliteitsvolle voorzieningen.

Tussen professionals, managers, ouders en leden van de lokale gemeenschap worden positieve en vertrouwensvolle relaties gevormd.

De leiderschapscultuur erkent de centrale rol die het kind en het gezin spelen bij het vormgeven en het ondersteunen van de gezamenlijke planning en dienstverlening.

Het beleid en de regelgeving van de verschillende voorzieningen die met jonge kinderen en hun gezinnen werken, worden afgestemd op het principe dat kind en gezin centraal staan in de dienstverlening.

De protocollen voor samenwerking tussen de voorzieningen voorzien dat gezamenlijk aan de specifieke noden en behoeften van elk kind en elk gezin wordt tegemoetgekomen.

LEID

ER

SC

HA

P

De leiderschapscultuur is gebaseerd op waarden zoals samenwerking, participatie, wederzijds respect, respect voor diversiteit en solidariteit bij de dienstverlening.

Het leiderschap zorgt voor een samenwerkingscultuur onder mede werkers, voorzieningen, gezinnen, lokale gemeenschappen, besluitvormers en beleidsmakers.

De beleidsstructuren moedigen een gedeeld leiderschap aan onder professionals, managers van voorzieningen, gezinnen en lokale gemeenschappen.

GEBIEDEN

40

LEID

ER

SC

HA

P

De beleidsstructuren stimuleren de cocreatie van oplossingen op maat van het gezin en de buurt.

De leiderschapspraktijken motiveren alle medewerkers en scheppen voorwaarden voor onderlinge samenwerking. Ook bevorderen ze de participatie van medewerkers, gezinnen en lokale gemeenschappen in de besluitvorming en evaluatie, om zo tot meer kwaliteit en efficiëntie te komen.

Professionals, ouders en leden van de lokale gemeenschap voelen zich gesterkt om een bijdrage te leveren aan positieve veranderingen in hun buurt.

De leiderschapspraktijken bevorderen en ondersteunen een gemeenschappelijke planning, dienstverlening en monitoring.

De beheersvoorschriften scheppen de voorwaarden voor een duidelijke, transparante communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers.

PE

RS

ON

EE

L

Binnen de voorziening worden professionaliseringsactiviteiten / trainingen georganiseerd om de expertise van de medewerkers uit te breiden en deze beter af te stemmen op de noden en behoeften van kinderen, gezinnen en de buurt.

Peer-assessment, peer-learning, gezamenlijke ondersteuning en samenwerking worden ondersteund en toegepast door medewerkers en leidinggevenden.

Regelmatig zijn er gemeenschappelijke professionaliseringsactiviteiten / trainingen tussen medewerkers van verschillende voorzieningen om de expertise van partnerorganisaties uit te breiden en groepsreflectie en groepsleren aan te moedigen.

DIE

NS

TVE

RLE

NIN

G

Alle medewerkers in de voorziening(en) (ongeacht hun beroepsprofiel en functie) delen de overtuiging dat elk kind en elk gezin centraal staat in de besluitvorming. Al het dagelijks werk van het voltallige personeel is op deze overtuiging gebaseerd.

Ongeacht de sector, de voorziening of de leeftijdsgroep van de kinderen op wie professionals zich richten, genieten zij vertrouwensvolle, versterkende en respectvolle relaties. In hun werk met kinderen en gezinnen bieden zij hetzelfde.

De dienstverlening biedt verschillende gemeenschaps – en gezinsgeoriënteerde oplossingen op maat die samen met het gezin en de samenleving tot stand worden gebracht..

De beleidsstructuren moedigen een gedeeld leiderschap aan onder professionals en voorzieningen, gezinnen en lokale gemeenschappen.

De contacten tussen professionals uit verschillende voorzieningen zijn niet-hiërarchisch van aard en stimuleren een reflectieve en onderzoeksgerichte houding ten aanzien van de kind- en gezinssituatie.

41

Via interinstitutioneel werken worden gemeenschappelijke diensten op maat voorzien waarmee zelfs de meest kwetsbare groepen worden bereikt en universele voorzieningen worden gewaarborgd.

CO

MM

UN

ICAT

IE E

N

INFO

RM

ATIE

-UIT

WIS

SE

LIN

G

De communicatie en informatie-uitwisseling tussen professionals binnen een voorziening of tussen voorzieningen, steunen op deontologische codes en gebeuren altijd in het belang van kinderen en gezinnen.

Tussen de voorzieningen worden duidelijke, transparante en toegankelijke communicatiekanalen afgesproken, om goed te kunnen inspelen op de specifieke situatie en de behoeften van elk kind en elk gezin.

Een beveiligd elektronisch informatiesysteem voor alle voorzieningen biedt nauwkeurige en volledige informatie over elk kind en elk gezin, maar niet voordat het gezin toestemming heeft gegeven voor de inzage in en het gebruik van die gegevens.

De communicatie en informatie-uitwisseling tussen de voorzieningen is gebaseerd op duidelijke, transparante protocollen voor gegevens-bescherming en voor de verstrekking en inzage van gegevens. Hierbij worden de rechten op privacy en veiligheid van kinderen en gezinnen gerespecteerd.

De procedures voor communicatie en informatie-uitwisseling onders-teunen de samenwerking binnen en tussen de voorzieningen.

TIJD

Voor teamvergaderingen tussen professionals en andere medewerkers worden contactloze uren uitbetaald, zodat voor elk kind en elk gezin individuele trajecten worden opgezet, op basis van continue documentatie en zelf- en groepsreflectie.

Voor sectoroverschrijdende professionaliseringsactiviteiten binnen voorzieningen worden contactloze uren uitbetaald.

Binnen de teams en tussen de voorzieningen wordt specifiek tijd toegekend voor gezamenlijke planning en beoordeling.

FIN

AN

CIE

RIN

G

Er wordt specifiek geld vrijgemaakt voor sectoroverschrijdende activi te iten.

Dankzij de coördinatie tussen de voorzieningen wordt gegarandeerd dat de financiering in overeenstemming is en dat overlap of tekorten tot een minimum worden beperkt.

42

4. Starten met het integratietraject

4.1. Hoe pakken we het integratietraject aan?

Het integratietraject is niet lineair. Het vertoont eerder een geleidelijke ontwikkeling, waarbij constant aan interne (organisatorische) en externe (maatschappelijke en politieke) vereisten moet worden tegemoetgekomen. Het omvat zowel medewerkers als teams, verschillende voorzieningen en verschillende niveaus (lokaal, regionaal en nationaal) en is gebaseerd op een continu, geleidelijk en participatief proces van reflecteren en handelen. Zo wordt gegarandeerd dat alle stappen of veranderingen afgestemd zijn op de noden en behoeften van kinderen en gezinnen, en worden er betere resultaten bereikt.Voordat we aan ons integratietraject beginnen, kunnen de volgende vragen nuttig zijn om het veranderingsproces in kaart te brengen.

Waarom hebben we verandering nodig? (gedeelde logica en engagement)

o Wat zijn onze wensen voor kinderen en gezinnen in onze samenleving?

o Wat zijn de noden en behoeften van kinderen en gezinnen in de buurt? Zouden we iets anders moeten doen? Wat en waarom?

o Wat gaat er gepaard bij het integreren van voorzieningen en dienstverlening, en waarom is dat van belang? Wat is de huidige situatie op het gebied van geïntegreerd werken?

o Wat zijn de voordelen van geïntegreerd werken voor kinderen en gezinnen?

Welke verandering hebben we nodig? (integratieplan)

o Wat is onze visie?o Wat willen we bereiken voor kinderen en gezinnen? o Over welke vaardigheden moeten we beschikken om onze

doelen te bereiken? o Hoe ver willen we gaan in het proces van geïntegreerd werken? o Hoe zal het geïntegreerd werken eruitzien?o Hoe kunnen de communicatie en de informatie-uitwisseling

worden georganiseerd en beheerd?

43

o Wie is waarvoor verantwoordelijk? Hoe komen onze beslissingen tot stand?

o Hoe kunnen de bestaande middelen beter worden benut en welke extra middelen hebben we nodig?

Hoe gebeurt de verandering? (uitvoering van het plan)

o Hoe zorgen we voor dialoog en engagement onder alle stakeholders?

o Hoe zorgen we voor verbeteringen in beleid en de regelgeving?o Hoe steunen we nieuwe praktijken binnen en tussen de

voorzieningen door professionalisering?o Beschikken we over een gedeeld leiderschap en gedeelde

verantwoordelijkheden?o Hoe ondersteunen we een hoger niveau van geïntegreerd

werken?o Hoe zorgen we voor efficiënte en ethische communicatie en

informatie-uitwisseling binnen en tussen de voorzieningen?o Hoe maken we tijd voor gezamenlijke planning en reflectie

binnen en tussen de voorzieningen?o Hoe zorgen we voor voldoende human resources en financiële

middelen?

Wat is er bereikt? (evaluatie en reflectie over resultaten)

o Op welke praktijkgebieden waren de veranderingen succesvol?o Wat waren de belangrijkste sterktes en troeven die we

gebruikten en waarop we voortbouwden? o Wat waren de grootste uitdagingen of de redenen waarom

veranderingen te langzaam of helemaal niet plaatsvonden?o Wat waren de resultaten voor kinderen en gezinnen?

Gezien de complexiteit van het traject bepalen we eerst wat ons uitgangspunt is voor een hoger niveau van geïntegreerd werken. Zoals beschreven in Deel 2.1 van deze toolkit, zijn er verschillende vormen van geïntegreerd werken, maar er zijn ook nog verschillende vormen van versnippering die moeten overwonnen worden: leeftijdsgroepen, betrokken sectoren, doelgroepen, beleidsmaatregelen, diverse dienstverleners en financiering.

44

4.2. Overzicht van het proces

Integratie verwijst naar de manier waarop de verschillende actoren in de basisvoorzieningen voor jonge kinderen denken, plannen, beslissingen nemen, werken en dat werk evalueren, zonder de resultaten voor elk kind en elk gezin uit het oog te verliezen. Om de situatie op het vlak van geïntegreerd werken te beoordelen, te beslissen wat de volgende stappen zijn, gezamenlijk in actie te komen en de processen te monitoren, moeten de stakeholders de tijd krijgen om elkaar te ontmoeten, met elkaar te discussiëren en van elkaar te leren. Een belangrijk inzicht is dat de best haalbare manier om verder te gaan, is met de verschillende voorzieningen rond de tafel te gaan zitten en na te denken over nieuwe manieren om bestaande voorzieningen en middelen te gebruiken en deze aan elkaar te koppelen, in plaats van nieuwe structuren te moeten ‘bedenken’.

Volgens het kader in Deel 3 zijn er drie belangrijke bouwstenen: - de onderliggende waarden en principes die gedeeld worden door

actoren op het niveau van de voorziening (onder medewerkers), op interinstitutioneel niveau (tussen sectoren, tussen beleidsniveaus) en op het niveau van het gezin en de buurt;

- de sleutelfactoren die een positieve invloed hebben op het werk in de voorziening, tussen de sectoren en op het niveau van het interinstitutioneel leiderschap en bestuur;

- en de kwaliteitspraktijken die voorhanden zijn om de invloed van de sleutelfactoren te versterken.

Het proces van geïntegreerd werken kan volgende cyclus volgen:

45

In de vier fases van de cyclus hebben we ‘integratiekampioenen’ nodig: drijfveren voor verandering die ervoor zorgen dat een brede vertegenwoordiging van stakeholders in de basisvoorzieningen voor jonge kinderen bij het proces betrokken worden: medewerkers en managers van diverse (publieke en private) voorzieningen uit verschillende sectoren (gezondheidszorg, onderwijs, sociale bescherming, kinderbescherming), gezinnen, lokale, regionale en nationale autoriteiten en vertegenwoordigers uit de buurt.

Fase 1 van de cyclus is erop gericht om de belangrijkste stakeholders te overtuigen om aan het proces deel te nemen. Hierbij worden argumenten geopperd voor meer geïntegreerd werken tussen basisvoorzieningen. De drijfveer achter het proces kan een hoofdcoördinator, een lokale adviesgroep en/of een lokale stuurgroep zijn,20 die bij het begin van het proces wordt aangewezen. Om een inclusief platform voor samenwerking te verzekeren, moeten alle stakeholders voldoende vertegenwoordigd zijn. Met behulp van de

20 Een beschrijving en definitie van de hoofdcoördinator, lokale adviesgroep en/of lokale stuurgroep vind je in Tool 1.1. Voorbereiding van de bijeenkomsten voor maatschappelijk engagement en participatie.

Fase 4:WAT IS ER BEREIKT?

(evaluatie en reflectie over resultaten)

Fase 2: WELKE VERANDERING HEBBEN WE

NODIG?(integratieplan)

Fase 3:HOE GEBEURT DE VERANDERING?

(uitvoering van het plan)

Fase 1:WAAROM HEBBEN WE VERANDERING NODIG?

(gedeelde logica en engagement)

46

hoofdcoördinator kunnen zij als motor fungeren voor de activiteiten die veranderingen tot stand brengen op verschillende niveaus van de basisvoorziening: management, medewerkers, samenleving en voorzieningen. Fase 1 is de fase waarin wordt ingezet op een wij-gevoel en een permanente dialoog onder en tussen de stakeholders. Eenzelfde inzicht dankzij een gemeenschappelijke taal en een gezamenlijke inspanning om de huidige situatie te verbeteren, moeten het belangrijkste doel zijn, zodat de basis wordt gelegd voor gezamenlijke acties. In de volgende fases zullen deze inspanningen de overeenstemming en de coherentie verder versterken. Maar in deze fase wordt eerst de huidige stand van zaken beoordeeld en het referentiekader voor geïntegreerd werken geïntroduceerd, om te zorgen voor een gedeeld inzicht over wat geïntegreerd werken inhoudt en waarom dat in de huidige context noodzakelijk is. Er kunnen verschillende bijeenkomsten/rondetafelgesprekken/bezoeken worden opgezet om argumenten voor geïntegreerd werken aan te dragen. Dat is belangrijk om een beeld te vormen van de lokale context, een sterke, gedeelde logica voor verandering op te bouwen, de huidige stand van zaken van het aanbod van voorschoolse voorzieningen te beoordelen en betere resultaten uit te stippelen voor kinderen en gezinnen.

In fase 2 van de cyclus werken alle stakeholders aan een duidelijk actieplan, gebaseerd op:

• een gedeelde visie;

• een gemeenschappelijk inzicht in het kind, het gezin, professionals en voorzieningen;

• een evaluatie van de bestaande en benodigde capaciteiten en van de vereiste veranderingen in de dienstverlening;

• afgesproken resultaten voor kinderen en gezinnen;

• afspraken over de structuur en de processen van leiderschap en bestuur;

• een gemeenschappelijk systeem van communicatie en informatie-uitwisseling; en

• een evaluatie van de bestaande en benodigde middelen om tot meer geïntegreerd werken te komen.

In fase 2 moet een aantal bijeenkomsten worden georganiseerd om een actieplan uit te stippelen. Na overleg met de achterban levert ook

47

de lokale adviesraad of stuurgroep een bijdrage. Om alle betrokkenen te overtuigen van de noodzaak van ingrijpende veranderingen, moet er een inspraakproces zijn.In deze fase worden de gewenste resultaten aan een eerste evaluatie onderworpen, niet alleen om als basis te kunnen dienen voor doelgerichte, nuttige acties, maar ook omdat van tijd tot tijd de geboekte vooruitgang moet worden gemeten. Specifieke expertise in het ontwikkelen en gebruiken van evaluatietools is hierbij belangrijk.

Fase 3 van de cyclus is gewijd aan de uitvoering van het actieplan. Afhan-kelijk van de afgesproken doelen en de gewenste resultaten kun-nen die acties verschillende vormen aannemen. Via gezamenlijke planning, gezamenlijke monitoring (tools en processen), sector-overschrijdende professionaliseringsactiviteiten en gezamenlijke sectoroverschrijdende initiatieven (als aanzet voor de nieuwe vorm van geïntegreerd werken) scheppen de verschillende stakeholders achtereenvolgens een cultuur van ‘cooperation’, ‘collaboration’ en coördinatie in de voorzieningen. Zo worden zowel leemten als over-lap vermeden. Deze fase staat volledig in het teken van coördinatie, monitoring en inspraak.

In fase 4 van de cyclus worden de behaalde resultaten geëvalueerd. De lokale adviesgroep of stuurgroep moet de gegevensverzameling tijdens het monitoringproces coördineren en erop toezien dat er een eindevaluatie wordt uitgevoerd. Bij die evaluatie moet zowel naar de behaalde resultaten als naar het veranderingsproces worden gekeken. In deze fase moet een duidelijk verband worden gelegd tussen de uitgangssituatie, het actieplan en de behaalde resultaten. Voordat met een nieuwe veranderingscyclus kan worden aangevangen, moeten er eerst meerdere evaluatiebijeenkomsten worden gehouden om over de behaalde resultaten te discussiëren en te reflecteren.

48

FASE 1: WAAROM HEBBEN WE VERANDERING NODIG?

Vragen die als leidraad kunnen dienen

1. Wat zijn onze wensen, visie en engagement voor de kinderen en gezinnen in onze samenleving?

2. Wat is de huidige situatie op het gebied van geïntegreerd werken? Wat zijn de noden en behoeften van kinderen en gezinnen? Wat zouden we anders kunnen aanpakken?

3. Wat hopen we te bereiken voor kinderen, gezinnen en de samenleving? Wat zijn de voordelen van geïntegreerd werken voor kinderen en gezinnen?

4. Wat is geïntegreerd werken en geïntegreerde dienstverlening, en waarom is het belangrijk?

Fase 3:HOE GEBEURT DE VERANDERING?

(uitvoering van het plan)

Fase 1:WAAROM HEBBEN

WE VERANDERING NODIG?(gedeelde logica en engagement)

Fase 2: WELKE VERANDERING HEBBEN WE NODIG?

(integratieplan)

Fase 4:WAT IS ER BEREIKT?

(evaluatie en reflectie over resultaten)

Verwachte resultaten:

- Banden gesmeed tussen stakeholders en begin met nieuwe allianties

- Gemeenschappelijke taal en gezamenlijk inzicht

- Gezamenlijk inzicht in de huidige stand van zaken

- De verschillende stakeholders zijn het erover eens dat verandering nodig en mogelijk is

- Kansen voor geïntegreerd werken geduid

49

Algemene aanbevelingen:

De voorbereidende fase is essentieel. Via een evaluatie van de stand van zaken en de behoeften van alle relevante stakeholders, en via de selectie van toegewijde en vindingrijke stakeholders, wordt de basis gelegd voor een zinvolle, efficiënte en effectieve interventie.

Dit is de fase waarin iedereen enthousiast moet worden gemaakt voor verandering en waarin wederzijds vertrouwen en respectvolle relaties moeten worden opgebouwd.

In deze fase moet de focus op kinderen en gezinnen vastgelegd en begrepen worden door alle deelnemers.

De tijd en het formaat van de bijeenkomsten moeten goed worden gepland. Soms kunnen die immers meerdere uren duren en niet alle stakeholders kunnen zoveel tijd voor vergaderen uittrekken.

Bijeenkomsten kunnen op verschillende manieren worden georganiseerd en uitgevoerd, en ook de formaten kunnen sterk variëren (bv. workshops, presentaties van experts gekoppeld aan debatten, discussiegroepen, enz.). Probeer echter niet belerend over te komen door kennis en informatie van bovenaf te verstrekken; de kennis en de theorie in de toolkit moeten de deelnemers inspireren, niet beperken.

Waar ligt de focus in deze fase?

Een netwerk/groep opzetten van toegewijde stakeholders die verandering tot stand willen brengen voor jonge kinderen en hun gezinnen.

Een gedeelde visie en waarden bepalen. Alle partners op één lijn krijgen en dezelfde koers laten varen, zodat iedereen een perfect beeld heeft van de behoeften en vragen van de gezinnen, de vertegenwoordigers van voorzieningen en de sectoren.

Inzicht krijgen in de stand van zaken en in wat mensen kan inspireren om tijd en energie in verandering te steken.

De complexiteit van verschillende vormen van geïntegreerd werken begrijpen en het verband zien tussen waarden, sleutelfactoren en kwaliteitspraktijken.

50

Wat zijn de kritische processen in deze fase?

De stand van zaken bepalen en deze als uitgangspunt nemenDe grootste uitdagingen van de buurt bestuderen – wat zijn de

belangrijkste problemen voor kinderen, gezinnen en voorzieningen in de dienstverlening voor jonge kinderen en gezinnen?

De noden en behoeften van de buurt (kinderen, gezinnen, voorzieningen en lokaal beleid) verkennen.

Een inschatting maken van de vorm van geïntegreerd werken die op lokaal niveau bestaat en de veranderingen die de lokale stakeholders willen doorvoeren. Dit is de verantwoordelijkheid van de hoofdcoördinator en de stuurgroep.

De partners en het startpunt voor geïntegreerd werken kiezen Het potentiële startpunt van het proces verkennen. Soms zijn dat

de basisvoorzieningen voor jonge kinderen (zoals kinderopvang, kleuterscholen), in andere gevallen de gezondheidszorg, gezinsondersteuning of andere sectoren. De voorziening of sector die het startpunt vormt, moet over een gemotiveerd leiderschap en personeel beschikken en door de stakeholders als een goede ‘ontmoetingsplek’ worden gezien. Eerdere ervaring met het coördineren en integreren van dienstverlening is een troef.

Belangrijk is dat de deelnemende voorzieningen gemotiveerd zijn om een bijdrage te leveren en veranderingen op gang te brengen. Een sterk engagement is essentieel. Soms hangt de keuze van de voornaamste partners af van de doelen die de stakeholders zichzelf stellen (Wat willen we bereiken voor kinderen en gezinnen?). In het Belgische INTESYS-project, met onder meer een pilot in de Franstalige Gemeenschap van Brussel, lag de focus bijvoorbeeld op een warme overgang tussen verschillende niveaus van het onderwijssysteem; om die reden lag het voor de hand dat de belangrijkste partnerorganisaties ook van verschillende niveaus uit dezelfde sector kwamen. In de pilot van Slovenië lag de focus op het integreren van Roma-kinderen in het kleuteronderwijs (Grosuplje) en op het verkrijgen van een warme overgang voor Roma-kinderen van de kleuter- naar de basisschool (Trebnje). Naast vertegenwoordigers uit het kleuteronderwijs en uit Roma-ngo’s, waren hier ook afgevaardigden van de Roma bij betrokken.

51

Lessen van de pilots • Het kan nuttig zijn om vóór de voorbereidende bijeenkomst eerst gesprekken

te voeren met de relevante stakeholders (bv. vertegenwoordigers van de lokale overheid, ouders, enz.) en via desk research de grootste problemen in kaart te brengen. Soms is het een goed idee om met concrete problemen te beginnen en van hieruit langzaam naar een meer algemeen niveau toe te werken. De Franstalige pilot in België boog zich bijvoorbeeld eerst over de problemen waarmee kinderen, gezinnen en voorzieningen te maken krijgen als kinderen de verticale overstap maken van kinderopvang of thuis naar school. De Sloveense pilot keek eerst naar de lage inschrijvingsgraad van Romakinderen in kleuterscholen.

• Medewerking en ondersteuning van het beleidsniveau (gemeenten en andere lokale autoriteiten) zijn essentieel.

• Daarnaast is het belangrijk om langetermijndoelen te vertalen in een reeks kortetermijndoelen. De verwezenlijking van kortetermijndoelen werkt immers extra motiverend. In sommige pilots richtten de hoofdcoördinator en de lokale actieteams zich op een specifiek kind en gezin, om te proberen hun problemen zo holistisch en geïntegreerd mogelijk op te lossen. Zo konden ze zich vertrouwd maken met verschillende vormen van geïntegreerd werken en tegelijkertijd als pleitbezorger voor geïntegreerd werken optreden.

• Aan te bevelen is om hierbij ook het managementpersoneel uit verschillende voorzieningen te betrekken.

• Vertegenwoordigers van kwetsbare groepen moeten vanaf het begin bij de werkzaamheden worden betrokken en hun suggesties en ideeën moeten worden meegenomen.

• Het proces moet goed worden gepland, zodat de deelnemers over voldoende tijd beschikken voor gezamenlijke bijeenkomsten en activiteiten. Genoeg tijd en een veilige plek voor discussies en uitwisselingen zijn hier van cruciaal belang.

• Om de aandacht te vestigen op het belang van geïntegreerd werken en mensen te stimuleren om aan het proces deel te nemen, kunnen inspirerende sessies worden georganiseerd (de Vlaamse pilot organiseerde bijvoorbeeld met de hulp van Universiteit Gent en andere partners bijeenkomsten over kwesties die in de lokale context speelden).

• Als je uitgaat van bestaande netwerken van voorzieningen, doe je er goed aan om in de voorbereidende fase eerst uit te vinden waar het netwerk zich precies bevindt in het proces van geïntegreerd werken, welk type ondersteuning het nog kan gebruiken, enz. In dat geval dien je flexibel te zijn en je aanpak en de voorgestelde tools af te stemmen op de vermelde noden en behoeften.

52

Overzicht van mogelijke tools in deze fase

Tool voor de voorbereiding van deze fase

Vraag 1. Hoe kunnen we kwaliteitsvolle ruimtes creëren voor engagement en reflectie? Tool 1.1. Voorbereiding van de bijeenkomsten voor maatschappelijk engagement en participatie Tool 1.2. Omgaan met verschillende werkwijzen in teams en groepen

Vraag 2: Wat zijn onze wensen, visie en engagement voor de kinderen en gezinnen in onze samenleving? Tool 1.3. Mijn professionele wensen, visie en engagement

Vraag 3. Wat is de huidige situatie op het gebied van geïntegreerd werken? Wat zijn de noden en behoeften van kinderen en gezinnen? Tool 1.4. Ecogrammen maken 1: persoonlijk ecogram – in je voorziening Tool 1.5. Ecogrammen maken 2: persoonlijk ecogram – relatie tussen voorzieningen/sectoren Tool 1.6. Ecogrammen: mijn eigen voorziening en andere voorzieningen in mijn omgeving Tool 1.7. Systeemclassificatie van interventies (SysClass) Tool 1.7.a. Systeemclassificatie van interventies (SysClass), met waarden Tool 1.8. Kaart van verantwoordelijkheden en middelen

Vraag 4: Wat hopen we te bereiken voor kinderen, gezinnen en de samenleving? Wat zijn de voordelen van geïntegreerd werken voor kinderen en gezinnen? Tool 1.9. Verhalen over geïntegreerd werken

Vraag 5. Ontleding van het concept van geïntegreerd werken – Wat is geïntegreerd werken en waarom is het belangrijk? Tool 1.10. Argumenten voor geïntegreerd werken en inzicht in de verschillende vormen daarvan Tool 1.11. Onderliggende waarden en principes verkennen Tool 1.12. Belangrijkste factoren voor geïntegreerd werken verkennen Tool 1.13. Het concept van geïntegreerd werken verkennen Tool 1.14. Ontleden van het referentiekader voor geïntegreerd werken Tool 1.15. SCOB-schema

53

Fase 3:HOE GEBEURT DE VERANDERING?

(uitvoering van het plan)

Fase 1:WAAROM HEBBEN

WE VERANDERING NODIG?(gedeelde logica en engagement)

Fase 4:WAT IS ER BEREIKT?

(evaluatie en reflectie over resultaten)

Fase 2: WELKE VERANDERING HEBBEN WE NODIG?

(integratieplan)

FASE 2: WELKE VERANDERING HEBBEN WE NODIG?

Vragen die als leidraad kunnen dienen

1. Hoe gaan we om met complexe veranderingen?

2. Wat is onze visie? 3. Wat willen we bereiken voor

kinderen en gezinnen? 4. Over welke capaciteiten moeten we

beschikken? 5. Hoe ziet geïntegreerd werken eruit?6. Hoe wordt de communicatie

en informatie-uitwisseling georganiseerd en beheerd?

7. Wie is waarvoor verantwoordelijk? Hoe komen onze beslissingen tot stand?

8. Hoe kunnen de bestaande middelen beter worden benut en welke middelen hebben we verder nog nodig?

Verwachte resultaten:

- Overeenstemming over een gedeelde visie, duidelijke afspraken tussen de voornaamste stakeholders op basis van een gedeeld beeld van het kind, het gezin, de professionals en de voorzieningen

- Gemeenschappelijk inzicht in het belang van een holistische aanpak van de ontwikkeling van het kind in een geïntegreerde basisvoorziening voor jonge kinderen

- Gezamenlijke inspanningen voor de afgesproken resultaten voor kinderen en gezinnen

- Overeenstemming over de ‘vorm’ die het geïntegreerd werken moet krijgen

- Overeengekomen bestuur en leiderschap bij de coördinatie van het geïntegreerd werken

- Plan voor het herverdelen en uitbreiden van bestaande middelen, gebruik van aanvullende middelen

54

Algemene aanbevelingen:

- De kernbegrippen van deze fase zijn ‘onderlinge overeenstemming’ en ‘inzet’ van alle partners in het proces. Gebruik zoveel tijd als nodig is om beide te bereiken.

- Stippel een duidelijk actieplan uit met medewerking en participatie van alle relevante partners en stakeholders. Zo is de kans groter dat het plan ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd.

- Gebruik de in fase 1 vergaarde informatie om een realistisch plan op te zetten.

- Bouw, bij de beslissing welke vorm het geïntegreerd werken moet krijgen, voort op bestaande ervaringen met verschillende vormen van samenwerking.

- Zoek uit wat de beleidsstructuren zijn van de geplande gezamenlijke activiteiten. De uitwerking van het actieplan moet vergezeld gaan van duidelijke mandaten, rollen en verantwoordelijkheden die gezamenlijk zijn overeengekomen voor alle partners, en van een constante communicatie.

- Laat ruimte voor experimenten in die onderdelen van het proces die minder risico’s inhouden (bv. gezamenlijke professionaliseringsbijeenkomsten/workshops). Die kunnen van pas komen bij het uitstippelen van het veranderingstraject.

- Houd het gevoel van vertrouwen en engagement uit fase 1 in stand. Deze fase is van groot belang om de ‘juiste’ beslissingen te nemen als groep.

- Het actieplan moet rekening houden met de meningen van ouders en kinderen over de diensten die voor hen bedoeld zijn.

Waar ligt de focus in deze fase?

De nadruk ligt er in deze fase op om een collectief plan uit te werken en samen te bepalen welke veranderingen nodig zijn om tot meer geïntegreerd werken te komen.

55

De planning moet worden verankerd in de waarden uit het referentiekader, zodat vanaf de allereerste stadia van het traject een integratiecultuur kan worden gestimuleerd. Enkele voorbeelden:

• De visie en de doelen moeten niet alleen worden gepresenteerd in termen van voltooide acties, maar ook als resultaten voor kinderen en gezinnen (centrale plaats van kinderen en gezinnen).

• Het plan en de verdeling van de verantwoordelijkheden moeten zoveel mogelijk perspectieven bevatten (verscheidenheid, rechtvaardigheid en participatie).

• Er moet tijd worden uitgetrokken om collectief naar de voortgang en het proces van samenwerking te kijken en gezamenlijk beslissingen te nemen. Op die manier kan elk van de partners bij de integratiemaatregelen zich aanpassen en de eigen middelen mobiliseren om in real time aan de behoeften te voldoen (feedback en zelforganisatie).

Wat zijn de kritische processen in deze fase?

- Hoewel concrete actieplannen een krachtig middel zijn en zeker mobiliserend kunnen werken, mag hierbij niet uit het oog worden verloren wat de voornaamste argumenten voor het plan waren: met gecoördineerde en kwaliteitsvolle voorzieningen tegemoetkomen aan de individuele behoeften van kinderen. Hoewel resultaten dus op allerlei manieren kunnen worden bereikt, moet het plan in elk geval manieren/activiteiten bevatten om kwaliteitspraktijken mogelijk te maken die tot een grotere samenwerking en coördinatie leiden.

- Houd alle partners en stakeholders geëngageerd en zorg dat ze actief betrokken blijven bij de uitwerking van het actieplan.

- Zet een afgesproken, functionele beleidsstructuur op voor het partner-netwerk: duidelijke mandaten, rollen en verantwoordelijkheden zijn hier-bij essentieel.

56

Overzicht van mogelijke tools in deze fase

Vraag 1: Hoe kunnen we omgaan met complexe veranderingen?Tool 2.1. Inzicht verkrijgen in complexe veranderingen – Kritische elementen van een planTool 2.2. Een plan van aanpak ontwikkelen voor meer geïntegreerd werken

Vraag 2: Wat is onze visie?Tool 2.3. Het beeld van het kind, het gezin, de professionals en de voorzieningen verkennen Tool 2.4. Het hele kind begrijpenTool 2.5. Een samenhangende visie op de ontwikkeling van een kind kiezenTool 2.6. Een gedeelde visie op kinderen en gezinnen creëren

Vraag 3: Wat hopen we te bereiken voor kinderen en gezinnen?Tool 2.7. Gewenste resultaten voor kinderen en gezinnen tot stand brengenTool 2.8. Jonge kinderen betrekken bij het afspreken van de doelen

Vraag 4: Over welke capaciteiten moeten we beschikken?Tool 2.9. Fundamentele capaciteiten identificeren voor een kwaliteitsvolle geïntegreerde dienstverleningTool 2.10. Fundamentele capaciteiten van de procesbegeleider(s) in het integratietraject bepalen

Vraag 5: Hoe ziet geïntegreerd werken eruit?Tool 2.11. De ‘vorm’ van het integratiemodel bepalenTool 2.12. Toepassingsmodellen voor geïntegreerde dienstverlening verkennen

Vraag 6: Hoe wordt de communicatie en informatie-uitwisseling georganiseerd en beheerd?

Tool 2.13. De flowchart over informatie-uitwisseling samenstellenTool 2.14. Verschillende niveaus van communicatie en informatie-uitwisseling bepalen

Vraag 7: Wie is waarvoor verantwoordelijk?Tool 2.15. Verantwoordelijkheden toewijzen (Matrix)

Vraag 8: Hoe nemen we beslissingen?Tool 2.16. Een beleidsstructuur voor geïntegreerd werken opzetten

57

Vraag 9: Hoe kunnen de bestaande middelen beter worden benut en welke middelen hebben we verder nog nodig?

Tool 2.17. De integratiemiddelen in kaart brengenTool 2.18. De financiering van de geïntegreerde basisvoorzieningen voor jonge kinderen plannen

58

Fase 3:HOE GEBEURT DE VERANDERING?

(uitvoering van het plan)

Fase 1:WAAROM HEBBEN

WE VERANDERING NODIG?(gedeelde logica en engagement)

Fase 4:WAT IS ER BEREIKT?

(evaluatie en reflectie over resultaten)

Fase 2: WELKE VERANDERING HEBBEN WE NODIG?

(integratieplan)

Verwachte resultaten:

- Een visieverklaring wordt door de belangrijkste stakeholders onder-schreven en ondersteund in hun acties

- Functionele veranderingen zijn doorgevoerd om geïntegreerd werken te stimuleren en te onder-steunen: gezamenlijke planning van voorzieningen, gezamenlijke professionaliserings-activiteiten, nieuwe kanalen voor communi-catie en informatie-uitwisseling, gezamenlijk leiderschap tussen voorzieningen, nieuwe vormen van dienstverlening, gezamenlijke bi-jeenkomsten om te reflecteren over efficiëntie en mogelijke aanpassin-gen

FASE 3: HOE GEBEURT DE VERANDERING?

Vragen die als leidraad kunnen dienen

1. Hoe kunnen we voor alle stakeholders kansen scheppen voor dialoog en engagement?

2. Hoe kunnen we verbeteringen in beleid en voorschriften ondersteunen?

3. Hoe kunnen we via professionalisering nieuwe praktijken binnen en tussen de voorzieningen steunen?

4. Hoe hebben we leiderschap en gedeelde verantwoordelijkheden ingevoerd?

5. Hoe begeleiden we de werking van een nieuwe vorm van geïntegreerd werken?

6. Hoe kunnen we een efficiënte en ethische communicatie en informatie-uitwisseling binnen en tussen de voorzieningen ondersteunen?

7. Hoe kunnen we tijd maken voor gezamenlijke planning en reflectie binnen en tussen de voorzieningen?

8. Hoe kunnen we genoeg financiële middelen toekennen?

59

Algemene aanbevelingen:

- Om de verandering toe te passen die in de vorige fase gepland was, is meer nodig dan de overeenstemming en de inzet van de stakeholders. Ze moeten ook genoeg tijd krijgen om nieuwe werkwijzen aan te leren. In deze fase is het belangrijker dat de gewenste veranderingen in kleinere stappen worden doorgevoerd dan dat een precieze deadline wordt gehaald.

- Gebruik het schema van de kwaliteitspraktijken, in het referentiekader, om de processen te begrijpen die met de uitvoering van het actieplan mogelijk worden gemaakt. Aangezien de kwaliteitspraktijken zich voor het bereiken van meer geïntegreerd werken baseren op de sleutelfactoren, kom je via documentatie van deze factoren te weten of er nog verdere ondersteuning nodig is.

- Organiseer regelmatig bijeenkomsten om de geboekte vooruitgang te analyseren en reflecteer over de praktijken die voor de uitvoering van het plan op verschillende niveaus gewaardeerd worden: binnen de voorziening, tussen de voorzieningen en de gezinnen/kinderen, binnen het bestuur van het netwerk van voorzieningen. Pas het plan zo nodig aan en organiseer verdere workshops/bijeenkomsten om bepaalde kritische aspecten aan te pakken (bv. communicatie en informatie-uitwisseling, kaart van verantwoordelijkheden, enz.).

Waar ligt de focus in deze fase?

- Dit is de ‘actiefase’, waarin alle leden/partners in het netwerk zoals samen gepland een begin maken met de activiteiten, om de afgesproken doelen en resultaten te verwezenlijken. Centraal in alle acties staan de bereikte overeenstemming over de waarden en principes, en de kwaliteitspraktijken die de sleutelfactoren voor geïntegreerd werken moeten versterken.

- Grijp in deze fase voortdurend terug naar de argumenten voor geïntegreerd werken.

- Documentatie van het proces is van fundamenteel belang. In korte leersessies kan het proces onderweg zo nodig worden bijgesteld. Voor de documentatie moeten mechanismen voorhanden zijn. Dit is in de eerste plaats een leerfase.

60

- In deze fase gaat het er vooral om het bestuur van het netwerk te versoepelen. Verder is dit het moment om communicatieproblemen of eventuele onduidelijkheden over rollen en verantwoordelijkheden uit de weg te ruimen.

Wat zijn de kritische processen in deze fase?

- Goed voorbereide, efficiënte, participatieve en reflectieve bijeenkom-sten organiseren om te garanderen dat we van het proces leren.

- In alle bijeenkomsten hetzelfde niveau van engagement en inzet voor de documentatie van het implementatieproces behouden, door erop toe te zien dat verschillende perspectieven in rekening worden gebracht.

- Gezamenlijke oplossingen aandragen voor de problemen die we onvermijdelijk onderweg tegenkomen, via raadpleging en gezamenlijke besluitvorming en met gebruik van de afgesproken beleidsstructuren.

Overzicht van mogelijke tools in deze fase

Tool – Doorlopend toezicht op een kwaliteitsvolle uitvoering van het actieplan

NB: De resultaten die in andere fases met de onderstaande tools zijn behaald, kunnen mogelijk ook hier worden gebruikt voor de monitoring van en reflectie over de vooruitgang in de gezamenlijke afspraken:

- Fase 2 – Tool 2.2., 2.11., 2.14., 2.15., 2.17., 2.18.

- Fase 4 – Tool 4.1., 4.2.

61

Fase 4:WAT IS ER BEREIKT?

(evaluatie en reflectie over resultaten)

Fase 2: WELKE VERANDERING HEBBEN WE NODIG?

(integratieplan)

Fase 3:HOE GEBEURT DE VERANDERING?

(uitvoering van het plan)

Fase 1:WAAROM HEBBEN

WE VERANDERING NODIG?(gedeelde logica en engagement)

FASE 4: WAT IS ER BEREIKT?Vragen die als leidraad kunnen dienen:

1. In welke praktijkgebieden hebben de veranderingen succes gehad?

2. Wat zijn de redenen waarom veranderingen wel of niet plaatsvinden?

3. Wat zijn de resultaten voor kinderen en gezinnen?

Verwachte resultaten:

• Gedeelde leerervaringen van de stakeholders over de vooruitgang op het gebied van geïntegreerd werken

• Bijgesteld beeld van de sterktes en de uitdagingen die geassocieerd worden met het integratietraject

• Beoordeling van de resultaten voor kinderen en gezinnen

62

Algemene aanbevelingen:

- Hoewel de aanhoudende reflectie over het integratieproces een voorwaarde is om aanpassingen tijdig door te voeren en ervoor te zorgen dat inspirerende praktijken voorhanden zijn, is het ook van belang dat er na implementatie een participatief en reflectief evaluatieproces plaatsvindt om te kijken welke sleutelfactoren niet voldoende aan de orde zijn gekomen en welke praktijken nog niet met succes zijn uitgevoerd.

- Betrek alle partners bij het proces en verzamel informatie over de sterkte en de behaalde resultaten van het proces, door alle perspectieven van verschillende stakeholders en begunstigden in rekening te brengen.

- Gebruik deze fase als generatieve evaluatie van het traject, zodat je de nieuwe planningscyclus begint met een gemeenschappelijk inzicht in de verworvenheden en de leemten.

- Concentreer je op de verworvenheden en de factoren en de praktijken die daartoe hebben bijgedragen.

- Tools en documenten die in fase 1 zijn gebruikt en ontwikkeld, kunnen in deze fase opnieuw worden gebruikt (bv. ecogrammen, SCOB-schema, actieplan, enz.) om na te denken over sterktes en problemen.

- Zet de processen/procedures/inspirerende praktijken die volgens de partners tot positieve resultaten leiden, om in protocollen of schriftelijke afspraken.

Waar ligt de focus in deze fase?

- In deze fase is de evaluatie tweeledig: uitvinden in hoeverre de resultaten van het actieplan voor kinderen en gezinnen zijn verwezenlijkt en in hoeverre het proces tot meer geïntegreerde voorzieningen heeft geleid (er zijn kwaliteitspraktijken ingevoerd).

- Met een reflectieve, participatieve aanpak moeten de informatie en de dialoog over de resultaten worden beoordeeld tegen de overeengekomen waarden en principes in fase 1, en tegen de kwaliteitspraktijken met betrekking tot de zeven sleutelfactoren die aan de waarden en principes van een geïntegreerde basisvoorziening ten grondslag liggen.

63

- Deze fase moet alle veranderingen onderstrepen die met succes zijn doorgevoerd, zodat hierop kan worden voortgebouwd.

Wat zijn de kritische processen in deze fase?

- Toezicht op een brede participatie van stakeholders en begunstigden aan de evaluatie van de resultaten en het proces. Vanaf het begin ligt het eigenaarschap voor de veranderingen die tot geïntegreerd werken leiden bij alle betrokkenen in het proces.

- De evaluatie van het proces en de resultaten is enkel waardevol als ze wordt gecombineerd met reflectie: waarom werkte het, waarom niet, wat hadden we anders moeten doen? Trek genoeg tijd uit voor reflectieve discussies om de nieuwe planningscyclus beter te kunnen onderbouwen.

- Instandhouding van het klimaat van engagement en vertrouwen tussen alle partners dat in de vorige fases tot stand was gebracht.

Overzicht van mogelijke tools in deze fase

Vraag 1: In welke praktijkgebieden hebben de veranderingen succes gehad?Tool 4.1. De mate van implementatie van kwaliteitspraktijken identificeren

Vraag 2: Wat zijn de redenen waarom veranderingen wel of niet plaatsvinden?

Tool 4.2. Evaluatie van het proces

Vraag 3: Wat zijn de resultaten voor kinderen en gezinnen?Zie Fase 2 - Tool 4.3 Resultaten voor kinderen en gezinnen

NB: Sommige tools die in de vorige planningsfases zijn gebruikt, kunnen mogelijk opnieuw worden gebruikt om de vooruitgang te evalueren en na te denken over verworvenheden, drempels en uitdagingen. Enkele suggesties voor tools, naast de bovengenoemde, zijn:

- Fase 1 – Tool 1.7., 1.7.a., 1.8., 1.15.

- Fase 2 – 2.7., 2.15., 2.16., 2.18.

64

4.3. Handig om te weten vóór je begint

Hoe gebruik je de toolkit?

Begin altijd vanuit de lokale context.

o Luister naar de actoren, laat je inspireren en pas het proces zo nodig aan.

o Creëer een veilige omgeving op basis van respect en vertrouwen.

o Gebruik verschillende instrumenten (bv. gesprekken, focus-groepen, enz.) om relevante informatie over de context te ver-zamelen.

Kies voor een op sterktes gebaseerde aanpak - begin altijd met wat er al is en bouw daarop verder – inclusief: human resources en materiële middelen, nieuwe kansen, bv. nieuw beleid, motivering, enz.

Laat mensen zelf beslissen wat in hun context doenbaar is. Steun hen bij het bepalen van de prioriteiten. Soms betekent minder meer!

De toolkit is geen compilatie van recepten. De oefeningen dienen als inspiratie of als richtlijnen en kunnen gerust worden aangepast. Ze moeten niet klakkeloos worden overgenomen. Ook de volgorde van de oefeningen kan worden gewijzigd. Ze kunnen in het proces worden geplaatst waar dit het best uitkomt.

De toolkit presenteert het integratietraject op lineaire wijze, zodat verschillende actoren het in hun eigen context kunnen gebruiken. Maar het traject zelf is niet lineair, het kan in allerlei richtingen gaan, vooruit én achteruit. Daarom kunnen bepaalde tools steeds weer opnieuw worden gebruikt, in verschillende fasen van het proces. Maar dat neemt niet weg dat er wel een logische volgorde in het proces moet zitten. Deze hangt af van de fase van de samenwerking waarin het lokale team of het netwerk van voorzieningen zich bevinden. Het is belangrijk om vanaf het begin de visie en de gedeelde waarden te bepalen en daarna verschillende trajecten te bespreken om die te verwezenlijken.

De tools zijn niet bedoeld om de deelnemers in het proces te vormen, maar slechts om hen aan te zetten tot reflectie en gedachtewisseling, zodat zij over de volgende stappen kunnen beslissen.

65

Richtlijnen voor procesbegeleiders1

KENNIS EN VAARDIGHEDEN OP HET GEBIED VAN PROCESBEGELEIDING: De procesbegeleiders moeten ervaring hebben en over solide kennis en vaardigheden op het gebied van procesbegeleiding beschikken. De kern van het proces is om samen van gedachten te wisselen, te reflecteren en actie te ondernemen. In de toolkit vind je enkele reflectieve vragen die je hierbij kan gebruiken, maar je kan ook zelf vragen uitwerken die beter op jullie context is afgestemd.

VERTROUWEN CREËREN: Voor het proces is het essentieel om een veilige ruimte te creëren waarin de deelnemers zich vrij voelen om over hun gevoelens te praten en te zeggen wat ze denken over de huidige situatie en de voorgestelde veranderingen. De rol van de procesbegeleider is dus om te bemiddelen in de communicatie tussen vertegenwoordigers uit verschillende sectoren, instellingen en bestuursniveaus, zodat zij elkaar beter begrijpen en raakvlakken met elkaar vinden, en uiteindelijk een gezamenlijk actieplan voor verandering kunnen uitstippelen.

EERST LUISTEREN: Zo nodig kan je als ervaren procesbegeleider een beknopte uitleg geven om bepaalde concepten in de toolkit te verduidelijken. Begin echter nooit met een uitleg: luister eerst voordat je gaat ‘doceren’.

TEAMVORMING: Om onder de deelnemers een team en een gevoel van verbondenheid op te bouwen, raden we je aan de activiteiten in de tools te combineren met “ijsbrekers”, stimulansen en ontspanningsoefeningen. Deze zijn niet inbegrepen in de toolkit, maar we gaan ervan uit dat een ervaren procesbegeleider ze zelf wel op het juiste moment kan introduceren en gebruiken.

GEEN MACHTSSPELLETJES: De deelnemers aan de bijeenkomst vertegenwoordigen verschillende stakeholders. Zulke heterogene groepen worden regelmatig negatief beïnvloed door onevenwichtige machtsposities (vertegenwoordigers van instellingen of lokale overheden gedragen zich vaak alsof zij meer te zeggen hebben dan de ouders, vooral kwetsbare ouders). De taak van de procesbegeleider is om respectvolle relaties te modelleren en erop toe te zien dat iedereen tijdens de bijeenkomst gezien en gehoord wordt.

21 Met 'procesbegeleider' bedoelen we de persoon die ondersteuning biedt aan de bijeenkomsten en de communicatie tussen de voorzieningen die naar een betere samenwerking streven. Zo'n procesbegeleider kan een professional zijn uit een van de voorzieningen die de leiding over het proces hebben, maar ook een externe deskundige met kennis van het werkterrein van de verschillende voorzieningen in het proces.

21

66

CONTINUÏTEIT: Een van de problemen in dit proces is het feit dat de teamleden niet altijd aanwezig kunnen zijn. Om verschillende redenen kunnen zij misschien maar zeer ongeregeld deelnemen, en daarom moet aan het begin van elke bijeenkomst een korte samenvatting van het eerdere werk worden gegeven, om erop toe te zien dat de structuur van het netwerk en de overeengekomen rollen en mandaten behouden blijven. Zo worden nieuwe leden ingelicht, kan het geheugen van de bestaande leden worden opgefrist en worden tijdens de bijeenkomst ‘raakvlakken’ gecreëerd.

VOETEN STEVIG OP DE GROND: De taak van de procesbegeleider is ook om een ‘realiteitscheck’ uit te voeren. Het integratietraject moet niet gebaseerd worden op ‘wishful thinking’, want dat zou maar tot teleurstelling leiden onder de deelnemers. Evenmin moet het zich concentreren op klagen en op het creëren van een gevoel van aangeleerde hulpeloosheid; in plaats hiervan moet het aan realistische oplossingen werken en waarde hechten aan de diversiteit van partners en de ‘menselijke’ kant van samenwerking.

67

5. De toolkit

FASE 1

Vraag 1: Hoe kunnen we kwaliteitsvolle ruimtes creëren voor engagement en reflectie?

Sleutelfactoren: Visie Kwaliteitspraktijk: Gemeenschappelijk inzicht en gedeelde doelen

Tool 1.1. Voorbereiding van de bijeenkomsten voor maatschappelijk engagement en participatie

Resultaat: Samenwerkingsverbanden en acceptatie; ‘integratiekampioenen’ voor de bijeenkomsten van stakeholders

Proces: Om een sterke participatie en een breed eigenaarschap te garanderen op het pad naar geïntegreerd werken, moeten alle relevante stakeholders vertegenwoordigd zijn vanaf het moment dat er een eerste dialoog in gang wordt gezet. Ze moeten op verschillende manieren en door verschillende instanties worden vertegenwoordigd om een evenwicht te verzekeren tussen een brede participatie en efficiëntie.

Bijzonder belangrijk is hierbij het aanwijzen van de hoofdcoördinator van het proces. Dat kan zowel een persoon als een organisatie zijn (inclusief ngo’s of maatschappelijk middenveld). In sommige gevallen kan de procesbegeleider het proces en de discussies sturen tijdens de bijeenkomsten op het pad naar een betere coördinatie en/of integratie.

De oprichting van een lokaal actieteam is een tweede stap. In deze instantie moeten vertegenwoordigers zitten van alle medewerkers van (voorschoolse) voorzieningen, alle sectoren, alle types dienstverleners (publiek/privaat, formeel/niet-formeel), alle niveaus van lokaal bestuur, alle begunstigden (verschillende categorieën gezinnen) en de buurt. Zo maken zij niet alleen kans om ‘integratiekampioenen’ te worden maar geven ze ook in elke fase van het traject een stem aan hun achterban.

Uit het lokale actieteam moet een lokale stuurgroep worden gekozen die de strategische beslissingen neemt en de bal aan het rollen houdt. Onder leiding van de hoofdcoördinator moet deze stuurgroep in kaart brengen hoe we tot geïntegreerd werken kunnen komen. Dat is een goede start voor een solide basis van maatschappelijk engagement.

68

Hoofdcoör-dinator

Lokale stuurgroep

Lokaal actieteam

Ben je de hoofdcoördinator, dan moet je op de hoogte zijn van het lokale landschap en in staat zijn de lokale stakeholders in het proces te inspireren en te engageren. Dat is niet altijd makkelijk en het vergt veel tijd.

Bij het opzetten van het lokale actieteam moeten de volgende punten worden besproken om tot gemeenschappelijk inzicht en gezamenlijke conclusies te komen. De volgende lijst met onderwerpen kan hierbij als inspiratiebron dienen. De lijst en de individuele vragen moeten worden aangepast aan de noden en de behoeften van de buurt.

Later in het proces kan terug gegrepen worden naar deze lijst, bijvoorbeeld als de actoren niet meer zo gefocust zijn als in het begin.

69

Aangezien we alle bijeenkomsten toegankelijk en inclusief willen maken voor een brede vertegenwoordiging van de lokale gemeenschap, moeten goed gedacht worden over de voorwaarden om dat mogelijk te maken. Hoe kunnen deelnemers zich ontspannen, gemotiveerd en welkom voelen?

1. Organisatie van de bijeenkomsta. Hoe komen de deelnemers naar de bijeenkomst? Hebben ze

vervoer nodig? b. Is er parkeerruimte? Moet er kinderopvang zijn, of

interessante activiteiten om de kinderen bezig te houden terwijl hun ouders op de bijeenkomst zijn?

c. Hoe worden de deelnemers uitgenodigd? d. Is de bijeenkomstruimte zo ingedeeld dat iedereen elkaar

ziet?

2. Relatieontwikkelinga. Hoe kunnen de deelnemers zich welkom voelen? Hoe

kunnen ze kennis maken met elkaar en hoe worden nieuwe gezichten geïntroduceerd?

b. Hebben de deelnemers tijd om elkaar te leren kennen? c. Is het een goed idee om de deelnemers vóór de bijeenkomst

welkom te heten en na de bijeenkomsten wat langer te laten na praten, zodat ze elkaar beter leren kennen?

d. Rekening houden met het taalgebruik, dat aansluit bij alle deelnemers?

e. Hoe kan een ‘wij-gevoel’ tussen de deelnemers van de bijeenkomst gecreëerd worden?

3. Lokaal eigenaarschap en richting a. Hoe kan de ontwikkeling van leiderschap gestimuleerd

worden onder de vertegenwoordigers uit de buurt? b. Hoe kan een gedeeld leiderschap gecreëerd worden met de

leden van die buurt? c. Kunnen bepaalde onderwerpen en bijeenkomsten

ondersteund worden door deskundigen uit de buurt?

4. Partnerschap a. Hoe kan het partnerschap versterkt worden?b. Zijn er partners uit verschillende voorzieningen en sectoren?

Worden alle partners met respect behandeld en wordt rekening gehouden met alle perspectieven?

70

5. Centrale plaats van kinderen a. Wordt er duidelijk en consequent over het doel van de

netwerk- of groepsbijeenkomst gecommuniceerd?b. Hoe wordt getoond dat kinderen en gezinnen (vooral de

meest kwetsbare) een centrale plaats hebben in het proces en dat de activiteiten altijd worden uitgevoerd met het kind en het gezin en diens welzijn in gedachten?

Geïnspireerd op: Prichard, P., Purdon, S., Chaplyn, J. (2010) Moving forward together: a guide to support the integration of service delivery for children and families. Melbourne: Murdoch Children’s Research Institute, The Royal Children’s Hospital Melbourne, Tasmanian Early Years Foundation. Geraadpleegd op 5 maart 2012.

Een andere oefening

Het is belangrijk dat de rollen vanaf het begin duidelijk zijn en dat ze tijdens de planning en de uitvoering van het actieplan in de volgende fasen zo nodig opnieuw worden geëvalueerd. Je kan deze oefening in deze fase gebruiken, maar ook op een later moment, als er duidelijkheid moet worden verkregen over wie in welke hoedanigheid meewerkt aan het proces.

Metafoor voor de rol van de coördinator De hoofdcoördinator moet een ‘verbindende leider’ zijn die de visie uitstippelt, actiegericht is en aandacht kan geven aan het proces. Kies een metafoor die de rol van de coördinator omschrijft. Elk lid zou zelf een beschrijving kunnen geven: kameleon, spin in een web, locomotief, enz.

In het Pronet – project werden bijvoorbeeld een aantal rollen als volgt omschreven (http://projecten.arteveldehogeschool.be/pronet/):

- Leider- Coördinator- Initiatiefnemer - Vernieuwer- Diplomaat - Sfeermaker- Woordvoerder- Uitvoerder- Raadgever- Fondsenwerver

71

- Resultaatbewaker- Onderhandelaar- Draagvlakcreëerder- Kritische vriend- Trekker- Andere omschrijvingen...

Verdeling/toekenning van rollen voor de leden/partners in het netwerk

Bij de bespreking van de verschillende rollen en taken in het netwerk zouden bijvoorbeeld kaarten kunnen worden gebruikt. Leg de verschillende rollen uit (taken en verwachtingen). Hierna trekken alle leden een of meerdere ‘kaarten’ die het best bij hen passen. In de tweede ronde moeten de deelnemers een rol toekennen aan een collega uit de groep. Zorg ook voor een paar blanco kaarten. Zo kan de discussie op gang worden gebracht.

Lid van het lokale actieteam of de lokale stuurgroep, of lid/partner van het netwerk (zie Tool 1.1.)

Niet alle vertegenwoordigers van verschillende organisaties hoeven op dezelfde manier en in dezelfde mate betrokken te worden. Je zou bijvoorbeeld met drie groepen kunnen werken: een grote netwerkgroep, een lokaal actieteam en een lokale stuurgroep. De verschillen liggen vooral in de werklast en de specifieke taken.

Probeer je organisatie eerst een plaats te geven in het schema. Dat is een goed uitgangspunt voor een discussie over rollen en verantwoordelijkheden.

Taken1. Denk aan een mogelijke rol/betrokkenheid voor je organisatie.

Schrijf de naam van je organisatie in het juiste vakje: netwerkgroep, lokaal actieteam, lokale stuurgroep.

2. Vraag aan de groep of ze nog iets willen toevoegen/veranderen aan de beschrijving van de taken en de betrokkenheid.

3. Bespreek dit en maak afspraken over de verdeling van de rollen en de verantwoordelijkheden.

Lessons learned from the INTESYS pilots

In the INTESYS pilots, the Main Coordinator roles were formed from organizations: the INTESYS project partners. Some of them were NGOs, some philanthropic foundations, but in every case a group of professionals was delegated to lead the process, organize meetings, and form a Local Action Team, Steering Committee, etc. They used different names for the respective bodies such as a working group, integration team, network, Local Partners Group, etc. Giving a name to a body working on the journey of integration is important because it creates a sense of belonging and strengthens in-group connections.

72

Handige tips

• Om het proces op gang te brengen, hoef je niet per se over alle bovengenoemde instanties te beschikken. Ook zonder deze instanties of met meer informele groepen kan je al aan het traject beginnen. Wat veel belangrijker is, is dat je over een leidinggevende organisatie beschikt en dat een groep toegewijde professionals uit verschillende sectoren en van verschillende niveaus in die sectoren bereid is om aan het traject te beginnen.

• De namen/titels (bv. hoofdcoördinator, lokaal actieteam en lokale stuurgroep, worden in de toolkit slechts voorgesteld voor de duidelijkheid en om te benadrukken dat er een zeker leiderschap nodig is. Je kan gerust andere namen en andere configuraties gebruiken, zo lang die maar hetzelfde doel dienen: het integratietraject op gang brengen en in stand houden.

• Het lokale actieteam bestaat best uit niet te veel deelnemers. Een te grote groep kan tot problemen leiden om bijeenkomsten te beleggen, beslissingen te nemen, enz. Een maximum van een 10-15 deelnemers is een werkbare groep.

• De samenstelling en de betrokkenheid van een stuurgroep kunnen verschillen naargelang van het stadium in het integratietraject en de specifieke noden/problemen die zich kunnen voordoen (bv. nood aan meer professionele input bij bepaalde zaken, zoals de holistische ontwikkeling van het kind).

• De consistentie van de leden van het lokale actieteam moet zo veel mogelijk worden bewaard, maar dat betekent niet dat er geen nieuwe stakeholders mogen bijkomen.

• De hoofdcoördinator, de lokale stuurgroep en het lokale actieteam moeten samenwerken als partners, zonder hiërarchie. Het is immers de bedoeling dat zij van elkaar leren, ideeën uitwisselen en elkaar inspireren.

Tips van de pilot in (Nederlandstalig) België

Om meer te weten te komen over de situatie in een buurt en de verschillende stakeholders te motiveren tot participatie, kan je uiteenlopende strategieën en tools gebruiken, bv.:

73

Useful tips

• To start the process, you do not have to have all the bodies mentioned above in place; not having them or having more non-formal bodies in place should not discourage the beginning of the journey. What is important is to have a leading organization and a group of dedicated professionals from different sectors and levels of the same sector ready to start the journey.

• The names/titles (e.g. Main Coordinator, Local Action Team, Local Action Team and Steering Committee) are suggested in the toolkit for the sake of clarity and to stress that leadership needs to be secured. Different names can be used, and different configurations of the bodies can be introduced as long as they are serving their purpose: starting and sustaining the journey of integration.

• The Local Action Team should not have more than 15 people. If the numbers are higher, this can create a lot of challenges in terms of setting the meetings, making decisions, etc.

• The composition and involvement of Steering Committee can vary depending on the phase of the journey towards integration and specific needs/issues that may occur (e.g. a need for more professional input on some issues such as holistic child development).

• It is important to preserve the consistency of the members of the Local Action Team, but it does not mean that new stakeholders cannot join.

• The Main Coordinator, Local Steering Committee and Local Action Team should work as partners, and avoid a hierarchical approach. They should learn from each other, exchange ideas and inspire each other.

Tips from the pilot in (Flemish-speaking) Belgium

To learn about the situation in the local community and to motivate participation of different stakeholders you may use different strategies and tools such as the following.

• Visits to the neighbourhood, to see the places where families go and to see the existing services

• Conduct interviews with parents on their lives in a community: what do they like about living in their community? What are the difficulties? If you have questions, who do you go to? Do you know organisation X? What’s your impression of organisation X? What do you wish for your child?

• Asking children about their opinion and letting them draw (what do you like/dislike about living in street X), letting them take pictures of the neighborhood.

• Asking professionals: What are the three main questions that parents ask them?

Tool 1.2: Dealing with different ways of functioning in teams and groups Lessons learned from the INTESYS pilots

In the INTESYS pilots, the Main Coordinator roles were formed from organizations: the INTESYS project partners. Some of them were NGOs, some philanthropic foundations, but in every case a group of professionals was delegated to lead the process, organize meetings, and form a Local Action Team, Steering Committee, etc. They used different names for the respective bodies such as a working group, integration team, network, Local Partners Group, etc. Giving a name to a body working on the journey of integration is important because it creates a sense of belonging and strengthens in-group connections.

• Bezoek de buurt om te zien waar gezinnen heen gaan en om de bestaande voorzieningen te bekijken.

• Voer gesprekken met de ouders over hun leven in de buurt: Wat waarderen ze aan het leven in die buurt? Welke moeilijkheden komen ze tegen? Bij wie kunnen ze terecht met vragen? Kennen ze organisatie X? Wat is hun indruk van die organisatie? Wat hopen ze voor hun kind te bereiken?

• Vraag de kinderen om hun mening en laat hen tekeningen maken (Wat vinden ze leuk/niet leuk aan het wonen in straat X?); laat hen foto’s nemen van de buurt.

• Vraag de professionals welke drie vragen ze het meest van ouders krijgen.

• Het spel Ouders in Huis bestaat uit twee oefeningen om met de ouders over hun noden en behoeften te praten

o De eerste oefening focust op verschillende thema’s: het opvoeden van kinderen, ontmoetingen, gezondheid, vrije tijd, kinderopvang, enz. Voor elk thema zijn er discussiekaarten met vragen. Bij elk thema hoort een kleur. De dobbelsteen bevat dezelfde kleuren en bepaalt dus met welke vraag je begint.

o De tweede oefening draait om de toegankelijkheid van de voorzieningen. In deze oefening discussieer je over vijf elementen van toegankelijkheid: beschikbaarheid, betaalbaarheid, bereikbaarheid, bruikbaarheid en begrijpelijkheid van de verschillende voorzieningen van het Huis van het Kind. Je vraagt de ouders hun mening over de voorzieningen te geven door te kiezen voor een rode, groene of oranje smiley.

De noden en behoeften van de gezinnen kunnen aan een SWOT-analyse worden onderworpen. Hiervoor breng je de per-spectieven van de gezinnen en de voorzieningen in kaart en vergelijken jullie deze.

74

- Sterktes: Wat gaat er goed met de gezinsondersteuning? Wat zijn de sterke punten van de huidige gezinsondersteuning?

- Zwaktes: Met welke proble-men kampen de gezinnen? Op welke problemen stuiten de voorzieningen bij het onders-teunen van kinderen/vaders/moeders?

- Kansen: Wat zijn de mogelijkheden voor gezinsondersteuning? Welke kansen zie je in het algemeen/specifiek in het werken in een netwerk?

- Bedreigingen: Wat kan er allemaal fout gaan? Welke valkuilen verwacht je?

Je kan ook denken aan een specifiek thema, zoals steun voor de overgang van huis/kinderopvang naar school, ondersteuning van vaders, focus op sociale cohesie of op prenatale hulp, enz. Mogelijke vragen voor reflectie zijn:

o Waarop ben je trots?

o Welke mogelijkheden zie je?

o Wat wil je over vijf jaar bereikt hebben?

Lessen van de INTESYS-pilots

In sommige INTESYS-pilots vervulden de voorzieningen (onze partners in het INTESYS-project) de rol van hoofdcoördinator. Sommige van deze voorzieningen waren ngo’s, andere filantropische stichtingen. Een groep professionals werd afgevaardigd om het proces te leiden, bijeenkomsten te organiseren en een lokaal actieteam, een lokale stuurgroep, enz. op te zetten. De betrokken instanties hadden verschillende namen: werkgroep, integratieteam, netwerk, lokale partnergroep, enz.. Deze groep had een gevoel van samenhorigheid en had sterke banden in de groep.

75

Tool 1.2. Omgaan met verschillende werkwijzen in teams en groepen

Resultaten: Respect voor verschillen, minder conflicten en misverstanden en een geëngageerde participatie Doelgroepen: Alle groepen of teams die samenkomen om het proces van geïntegreerd werken te plannen Elke groepsbijeenkomst rond een gezamenlijk doel kan worstelen met de verschillende manieren waarmee personen – volwassenen en kinderen – met informatie en de vereiste taken omgaan. Iedereen benut input en drukt zich uit op een manier die voor henzelf het meest zinvol is. Hieronder vind je enkele praktijken die de samenwerkende groepen en teams kunnen helpen om zulke verschillen om te vormen tot troeven in plaats van drempels. Zo bieden ze alle betrokkenen meer duidelijkheid en engagement. Dergelijke praktijken zijn gebaseerd op het principe dat alle aanwezigen bij de bijeenkomst een rol spelen in het proces en het resultaat daarvan. De praktijken worden geacht een groter evenwicht te bieden tussen het individuele en het collectieve.

1.    Hoe begin je? Vraag de deelnemers in het begin wat ze nodig hebben om het gevoel

te hebben dat ze klaar zijn voor het traject. Met andere woorden, wat zijn de voorwaarden om zich volledig te kunnen inzetten? Een vraag- en antwoordronde kan noden en behoeften aan het licht brengen. Misschien willen ze graag wat meer inzicht krijgen in de context en in de redenen van je voorstellen, maar het kan ook zijn dat ze gewoon willen weten of er een pauze wordt ingelast en hoe laat de bijeenkomst is afgelopen. Door deze noden en behoeften te verduidelijken, kan de procesbegeleider het proces zodanig bijsturen dat een aantal ervan verwezenlijkt worden, waardoor een groter engagement wordt bereikt. Ook als niet aan alle behoeften kan worden tegemoetgekomen, geeft het de deelnemers in elk geval gemoedsrust. Ze hoeven niet langer steeds aan hun onbeantwoorde noden te denken, iets wat enkel maar van het zwaartepunt van de bijeenkomst zou afleiden. Een tip voor procesbegeleiders: zoek eerst uit wat de wensen precies zijn, zonder hieraan onmiddellijk tegemoet te willen komen of de deelnemers meteen te willen geruststellen dat hun wensen zullen worden ingewilligd.

2.    Wat hoop je uit de bijeenkomst te halen? Een manier om deze vraag in het begin te stellen is “Wat moet er gebeuren

zodat je na afloop kan zeggen dat dit een succesvolle bijeenkomst was?” Door deze vraag te stellen, en misschien zelfs de antwoorden in

76

aanwezigheid van de groep op te schrijven, wordt iedereen aangemoedigd om verantwoordelijkheid te nemen voor datgene wat ze uit de bijeenkomst hopen te halen. Verder zal het de groep helpen focussen en op het einde kan het zelfs worden gebruikt als vorm van zelfevaluatie, door snel te checken of de verwachtingen werden ingelost.

3. Halverwege even halthouden (procescontrole) Er zijn tal van manieren om de werkwijze van bijeenkomsten te controleren.

Een simpele manier is om halverwege het programma even halt te houden en iedereen te vragen feedback te geven die de kwaliteit van de bijeenkomst ten goede komt. Je zou simpelweg kunnen vragen “Wat moet er gebeuren om onze bijeenkomst te verbeteren?”, of je vraag richten op belangrijke aspecten van een bijeenkomst zoals engagement en participatie van de deelnemers of het bereiken van de doelstellingen. Of je kan vragen hoe elke deelnemer een grotere bijdrage zou kunnen leveren.

4.   Check de gedeelde betekenis van belangrijke woorden Woorden betekenen verschillende dingen voor verschillende mensen.

Als bepaalde woorden dikwijls worden gebruikt in een bijeenkomst, zijn ze meestal belangrijk voor het doel van de bijeenkomst en voor de beslissingen die hierin genomen moeten worden. Als je, ongeacht de kwaliteit van de discussie, een woord erg vaak hoort vallen bij meerdere deelnemers, vraag dan wat dat woord voor hen betekent. Vaak houdt dit in dat iedereen het woord moet omschrijven aan de hand van een concreet voorbeeld in een gedeelde context. Luister naar de subtiele nuances van potentiële verschillen in de manier waarop woorden of zinnen worden gebruikt: wat betekent ‘planning’ of ‘heldere communicatie’ of ‘het betrekken van kinderen’ voor verschillende mensen?

5. Introduceer momenten van kalmte Momenten van stilte en kalmte kunnen tijdens de bijeenkomst voor

verschillende doeleinden worden gebruikt. De bijeenkomst kan beginnen of eindigen met een moment van stilte. Die stilte kan worden gebruikt bij wijze van overgang tussen verschillende discussiepunten, zodat deelnemers de informatie kunnen verwerken en hun gemoedstoestand kunnen aanpassen. Maar stilte kan ook worden gebruikt voor een spontane procescontrole, wanneer de basisregels niet worden nageleefd of de bijeenkomst dreigt te ontsporen. Iedereen in de bijeenkomst kan toegang krijgen tot een bel of een cimbaal en hierop slaan om een moment van stilte in te luiden. De deelnemers kunnen dan even nadenken of zij inderdaad bezig zijn volgens de doelstelling van de bijeenkomst, voordat ze de discussie hervatten.

(Ontwikkeld door Linda O’Toole voor de stichting ‘Learning for Well-being Foundation’ (2018))

77

Vraag 2: Wat zijn onze wensen, visie en engagement voor de kinderen en gezinnen in onze samenleving?

Sleutelfactoren: Visie Kwaliteitspraktijk: Gemeenschappelijk inzicht en gedeelde doelen

Tool 1.3. Mijn professionele wensen, visie en engagement

Resultaten: Overeenstemming tussen de belangrijkste stakeholders over hun wensen, visie en engagement

Doelgroepen: Hoofdcoördinator21, lokaal actieteam of lokale stuurgroep, verschillende medewerkers van meerdere voorzieningen, behorend tot uiteenlopende sectoren: professionals, paraprofessionals, managers

Proces: Inventaris opmaken van de wensen, visies en engagement van professionele medewerkers in verschillende voorzieningen; raakvlakken bestuderen om voor de verschillende sectoren doelen te bepalen.

Begin met de stakeholders te vragen naar hun motivatie om aan dit proces deel te nemen en waarom ze zich bij deze groep hebben aangesloten. Om tijd te besparen, kunnen ze dit in per twee doen en daarna ideeën uitwisselen als groep. Of ze kunnen ideeën in kleine groepjes bespreken en vervolgens gezamenlijke conclusies delen. Maar als je genoeg tijd hebt, kan je ook iedereen in de groep ideeën laten uitwisselen. Dat is heel belangrijk, zowel voor de hoofdcoördinator als voor de groep, zodat iedereen weet wat ze gemeen hebben en wat hen verenigt. Vraag de stakeholders daarna om de volgende verklaringen in te vullen en ze met de anderen te delen. Begeleid een gesprek op basis van de vragen voor reflectie.

22 Als de procesbegeleider van buitenaf komt, dan behoort ook de hoofdcoördinator tot de doelgroep. Vaak wordt de rol van procesbegeleider echter vervuld door de hoofdcoördinator.

22

78

Mijn wensen als professional die met jonge kinderen en gezinnen werkt:

De wensen van mijn voorziening voor kinderen en gezinnen:

Mijn visie voor jonge kinderen en hun gezinnen in onze samenleving:

Visie van mijn voorziening voor jonge kinderen en hun gezinnen:

Om jonge kinderen en gezinnen kwaliteitsvolle voorzieningen te kunnen bieden en aan hun behoeften tegemoet te komen, zet ik me in voor:

OFOm alle kinderen de mogelijkheden te bieden zich te ontwikkelen, zet ik me in voor:

In het beste belang van jonge kinderen zet mijn voorziening zich in voor:

Vragen voor reflectie

1. Wat hopen we te bereiken voor kinderen en gezinnen?2. In hoeverre zijn de wensen, visie en engagement van anderen anders

dan, hetzelfde als of overlappend met die van jou?3. Wat maakt ze anders? Wat kan je met de verschillen doen?4. Wat heb je gemeen? 5. Welke gezamenlijke inspanningen zouden de toekomstige

samenwerking en coördinatie in deze groep kunnen stimuleren?

Handige tips

o Dit is een belangrijk moment om een groep te vormen tussen de verschillende stakeholders: zo kunnen ze over hun eigen waarden

79

leren, maar ook over de waarden van andere stakeholders die door de deelnemers worden vertegenwoordigd.

o Op dit moment realiseren ze zich gewoonlijk dat ze waarden, engagement en wensen voor jonge kinderen en gezinnen delen en dat er al een vruchtbare grond is voor samenwerking.

o Het is ook een mooie kans om verschillen te bespreken en elkaar beter te begrijpen.

o Houd de visie, waarden en engagement van de deelnemers bij en kom er later in het proces op terug om te checken of de voorgestelde oplossingen en ideeën aansluiten bij de oorspronkelijke visie en engagement. In sommige gevallen kunnen de stakeholders besluiten om hun visie en engagement te wijzigen of uit te breiden, of om naast de richtwaarden nog andere waarden toe te voegen.

Vraag 3: Wat is de huidige situatie op het gebied van geïntegreerd werken? Wat zijn de noden en behoeften van kinderen en gezinnen? Wat zouden we anders kunnen aanpakken?

Sleutelfactor: Alle Kwaliteitspraktijk: Alle

Tool 1.4. Ecogrammen maken 1: persoonlijk ecogram – binnen je voorziening22

Resultaten: - Huidige situatie op het gebied van geïntegreerd werken gedefinieerd - Potentieel en leemten geïdentificeerd

Doelgroepen: Alle relevante stakeholders/lokaal actieteam of lokale stuurgroep

Proces: Vraag de deelnemers om voor hun ecogram de onderstaande instructies te volgen. Zo krijgen ze een momentopname van hun eigen relaties met andere personen in hun voorziening, die op verschillende niveaus van de voorziening en op verschillende afdelingen werken.

23 Aangepaste versie van de module van UNICEF/ISSA: The New Role of Home Visitor: http://issa.nl/sites/default/files/Resource%20Modules%20for%20Home%20Visitors%20Module%202.%20web.pdf, p. 26-27

23

80

Instructies1. Neem een blanco blad papier.2. Teken een cirkel in het midden en schrijf er je naam in.3. Teken er cirkels omheen voor de collega’s in de voorziening met wie je

werkt. 4. Naast elke naam noteert je je band met hen:

R = jullie relatie, bijvoorbeeld een collega, leidinggevende, vriend, enz. S = steun die je van die persoon krijgt, bijvoorbeeld emotionele, financiële, praktische ondersteuningF = frequentie van de steun, bijvoorbeeld elke dag, elke week of om de paar dagen

5. Teken pijlen tussen deze kleinere cirkels en je eigen cirkel om te tonen of de betrokkenen voordeel halen uit de relatie.

Desgewenst kan je ook een ecogram tekenen voor een van de kinderen/gezinnen met wie je werkt. Vermeld hierin de relaties met ouders, verzorgers en professionals die in de buurt werken.

Organiseer uitwisselingen tussen deelnemers. Je kan hen bijvoorbeeld vragen na te denken over de volgende vragen.

- Wat zijn mijn banden met mijn collega’s in dezelfde voorziening/sector maar op andere afdelingen en andere niveaus van de voorziening?

- Waarom zijn banden met andere professionals in mijn voorziening/sector voor mij belangrijk? Waarom moet ik zulke banden creëren?

81

- Heb ik betere banden met andere voorzieningen (inclusief uit andere sectoren) dan met mijn eigen voorziening? Waarom wel/niet? Wat maakt het verschil?

- Wat kan er worden gedaan om bestaande banden te verbeteren? Wat heb ik nodig? Wat heeft mijn voorziening nodig?

- Is er een geschiedenis van samenwerking met anderen? Kunnen we daarop voortbouwen?

Tool 1.5. Ecogrammen maken 2: persoonlijk ecogram – relatie tussen voorzieningen/sectoren

Resultaten: - Persoonlijke en interpersoonlijke relaties met verschillende

voorzieningen in de buurt gedefinieerd en gedeeld - Benodigde voorzieningen en capaciteiten gedefinieerd

Doelgroepen: Alle relevante stakeholders/lokaal actieteam of lokale stuurgroep

Proces: Vraag de deelnemers om zichzelf in een grote cirkel in het midden van een bladzijde te plaatsen. De buitenste cirkels bevatten de bredere gemeenschapsvoorzieningen, zoals de kleuterschool, het gezondheidscentrum, de bibliotheek, het cultureel centrum, de huisvestingsdienst en andere. De verbindende lijnen geven de kracht van de relatie aan:

• sterk = een doorlopende rechte lijn: • stressvol = een golvende lijn: • oppervlakkig, zwak = een stippellijn: - - - - - • doorbroken = een door schuine strepen onderbroken lijn: ___ __

82

Bespreek de redenen waarom de relatie per voorziening verschilt en probeer te bepalen of dat komt door persoonlijke relaties, bestuursprotocollen of niveaus van professionalisme, of een andere categorie redenen.

Tool 1.6. Ecogrammen maken: mijn eigen voorziening en andere voorzieningen in mijn omgeving

Resultaten: - Relaties tussen verschillende voorzieningen in de buurt vastgelegd en

overeengekomen - Benodigde voorzieningen en capaciteiten bepaald

Doelgroepen: Alle relevante stakeholders/lokaal actieteam of een lokale stuurgroep

Proces: Doe dezelfde oefening als hierboven. Vraag de deelnemers om hun voorziening in het midden van het papier te plaatsen, en andere voorzieningen en sectoren in hun omgeving eromheen te tekenen. Geef vervolgens, aan de hand van de symbolen (uitgelegd in de tools hierboven), aan welke relaties ertussen bestaan. Organiseer een discussie aan de hand van de volgende vragen voor reflectie.

Vragen voor reflectie

- Wie ben ik als actor in het ecosysteem/mijn omgeving?- Welke banden heeft mijn voorziening met andere voorzieningen? - Waarom zijn banden met andere voorzieningen belangrijk? Waarom

moeten we ze creëren?- Heb ik persoonlijk betere banden met andere voorzieningen (inclusief uit

andere sectoren) dan met mijn eigen voorziening? Waarom wel/niet? Wat maakt het verschil?

- Wat kan er gedaan worden om bestaande banden te verbeteren? Wat is daarvoor nodig?

- Is er een geschiedenis van samenwerking met andere sectoren/voorzieningen? Kunnen we daarop voortbouwen?

83

Handige tips voor de ecogramactiviteiten

- De ecogramtools kunnen worden gebruikt in verschillende bijeenkomsten, maar ook in dezelfde bijeenkomst. Ze nemen immers niet zoveel tijd in beslag en het reflectieproces over de resultaten van alle vier tools kan naast elkaar plaatsvinden, met de focus gericht op het vergelijken van de resultaten en perspectieven van de verschillende stakeholders.

- Ecogramtool 1.5. kan een bijzonder handige tool zijn om de perspectieven van de ouders in kaart te brengen en te ontdekken wie zij in de buurt als de belangrijkste voorstanders zien. Dat kan zinvol zijn voor het bepalen van het startpunt voor geïntegreerd werken van de dienstverlening en de belangrijkste stakeholders die aan het proces moeten deelnemen.

- Ecogrammen kunnen bewaard worden en later in het proces gebruikt worden om potentiële veranderingen in de relaties van verschillende functionarissen en voorzieningen te monitoren.

- Met ecogramtool 1.4. kan je aangeven wat er nodig is om een verticale integratie tot stand te brengen in dezelfde voorziening of sector (bv. de overgang van kleuterschool naar basisschool, enz.).

Tip van de pilot in Slovenië voor het gebruik van de twee ecogramtools (1.4. en 1.5.)

Tip: Deze twee tools kunnen samengevoegd worden; de deelnemers kunnen beide ecogrammen in eenzelfde tekening verwerken (met gebruik van verschillende kleuren om de zichtbaarheid te vergroten). In dat geval geven de deelnemers in hetzelfde ecogram zowel de banden aan tussen mensen binnen hun voorziening (binnenste cirkel) als uit verschillende voorzieningen/sectoren (buitenste cirkel). Zo kunnen de deelnemers de banden in hun omgeving als geheel zien. Nog een mogelijkheid is om met verschillende lijnen ook het niveau van coördinatie tussen de verschillende voorzieningen/sectoren aan te geven:- de acties (van mensen in de voorziening/uit verschillende diensten/

sectoren) zijn conform: (een doorlopende rechte lijn);- de samenwerking (van mensen in de voorziening/uit

verschillende diensten/sectoren) kan nog worden verbeterd: (een golvende lijn).

84

Tip van de pilot in Slovenië voor het gebruik van ecogramtool 1.6. in combinatie met tool 2.5. (Een samenhangende visie op de

ontwikkeling van een kind kiezen)

De twee tools kunnen worden samengevoegd. De deelnemers tekenen alle voorzieningen in het mesosysteem (in hun omgeving) rond het individuele kind. Daarna geven ze de banden aan tussen hun instelling en de andere voorzieningen waarmee zij samenwerken. Belangrijk: vergeet niet dat deelnemers waarschijnlijk verbanden zullen leggen met alle instellingen in hun omgeving. Help ze een onderscheid te maken tussen de feitelijke situatie en de situatie zoals zij die zelf graag zouden zien. Nadat de deelnemers de banden tussen de instellingen hebben aange-geven, kunnen ze ook vermelden wat het niveau van overeenstemming tussen de instellingen is over het belang van een holistische aanpak van de ontwikkeling van het kind:- overeenstemming bereikt: (een doorlopende rechte lijn)- er is nog geen totale overeenstemming bereikt: (een golvende lijn).

Tool 1.7. Systeemclassificatie van interventies (SysClass)

Resultaten:- Inventarisatie van alle bestaande voorzieningen in de buurt, ingedeeld

volgens sector en doelgroep- Gemeenschappelijk inzicht in de huidige situatie

Doelgroepen: Alle relevante stakeholders

Proces: De SysClass-tool is een gecategoriseerde inventaris van de voorzieningen die op een bepaalde datum in de buurt beschikbaar zijn.23 Allereerst moet bij stakeholders informatie verzameld worden over alle beschikbare of potentieel beschikbare voorzieningen in de buurt. Als je deze oefening hebt voltooid, vragen we jullie te buigen over de volgende, veel voorkomende problemen/drempels op het pad naar geïntegreerd werken:24 Bezze, M., Faenzi, G., Lippi, A., Paganelli, L., Pompei, A., Vecchiato, T. (2005) La classificazione dei servizi e degli interventi sociali [De classificatie van sociale diensten en interventies], in Studi Zancan 2; Ezell, M., Spath, R., Zeira, A., Canali, C., Fernandez, E., Thoburn, J., Vecchiato, T. (2011) An international classification system for child welfare programs, in Children and Youth Services Review 33, 10, p. 1847-1854; Bezze, M., Canali, C., Geron, D., Innocenti, E., Vecchiato, T. (2014) Orientarsi nei servizi per l'infanzia [De weg vinden in voorzieningen voor jonge kinderen], Quaderno TFIEY n.3; TFIEY Italia (2016) Investire nell'infanzia è coltivare la vita. Il futuro è nelle nostre mani [Investeren in kleine kinderen is het leven koesteren. De toekomst ligt in onze handen]. Bologna: Il Mulino.

24

85

• Vertrekpunt zijn de noden en behoeften van kinderen en gezinnen – dit betekent een verschuiving van een voorzieningsgerichte naar een kind- en gezinsgerichte aanpak.

• Creëren en in stand houden van een op sterktes gebaseerde aanpak – dit betekent concentreren op wat er al is en op de verdere mogelijkheden en kansen die kunnen benut worden.

• Het realiseren van een mentaliteitsverandering onder alle betrokkenen, om de dagelijkse praktijk te veranderen en een beter inzicht te krijgen in wat geïntegreerd werken inhoudt en wie erin centraal moet staan.

• Bereiken van een ‘helikoptervisie’, waarbij de (driedelige) perspectieven van ouders, kinderen, lokale besturen, coördinatoren van diensten en basismedewerkers in rekening worden gebracht, met meer duidelijke rollen, mandaten en structuren als gevolg.

• Ondersteunende voorwaarden (tijd, financiering, procesbegeleiders, betrokkenheid van de coördinatoren en basismedewerkers van basisvoorzieningen; met andere woorden, alle stakeholders zijn betrokken en leveren een bijdrage).

• Bestuurskwesties: het verzekeren van een sterk, gedeeld en inspirerend leiderschap – continuïteit, verbondenheid, richting, verduidelijking van rollen, mandaten en structuren (Wie neemt het initiatief? Wie doet wat?), het betrokken houden van de actoren, zorgen voor een draagvlak onder alle stakeholders en voor duurzaamheid.

• Toezien op de participatie van gezinnen/ouders aan het proces van geïntegreerd werken (Wanneer verschijnen zij op het toneel? Wat is hun rol?).

• Ontbrekende voorwaarden (ruimte, tijd, houding) voor het betrekken van kinderen en ouders.

• Toezien op gedeeld leiderschap – met een cultuur van respect voor elkaars sterktes.

• Het inzicht dat geïntegreerd werken deel is van het dagelijkse werk in de voorzieningen. Het gevolg is een continuïteit van taken/verantwoordelijkheden en een meetbaarheid van efficiëntie/effectiviteit.

• Gebrekkige kennis van de behoeften aan en de voordelen van geïntegreerd werken – dit thema krijgt niet genoeg aandacht in de initiële en permanente vormingen.

• Juridische/ethische beperkingen in de gegevensuitwisseling tussen professionals/voorzieningen over gezinnen en kinderen.

• Tijd – de ontwikkelfase kan veel tijd in beslag nemen: denk eraan om een onderscheid te maken tussen doelgroepen en verantwoordelijkheid; je kan kleurcodes gebruiken om de sociale, onderwijs- en gezondheidssectoren te accentueren. Kolommen, categorieën en kleuren kunnen worden afgestemd op jullie context.

86

Thuiszorg

Uitkeringen in contant geld

Andere interventies aan huis

Gezondheidsbezoeken aan huis

Kinderarts (aan huis)

Opvangcentrum (0-3 jaar)

Kleuterschool (3-6 jaar)

Centrum voor Kinderzorg en Gezinsondersteuning (CKG)

Speeltuin

Bibliotheek

Culturele bemiddelingsdienst

Pleegzorg (elke dag)

Sociale bijstand/ondersteuning/verzorging

Dienstverlening voor ouders

Andere socialisatie-activiteit

Kinderarts (ambulant)

Geboortetrajecten

Vaccinatieprogramma

Ambulante revalidatie

Opvang in een pleeggezin

Residentieel kader

Therapeutisch residentieel kader

Revalidatie

Ziekenhuis

Sociale noodsituatie

Medische noodsituatie

Thuisdienst

Opvangdiensten

Residentiële zorg

Noodsituaties

Publiek Privaat 0–6 0–18

Specifiek OudersAlgemeenEigenaarschap Doelgroep

Privaat zonder win-stoogmerk

OnderwijssectorSociale sectorGezondheidssector

87

NB: De tool bevat bepaalde types voorzieningen in de sociale, onderwijs- en gezondheidssectoren. Je kan de tool uitbreiden met andere sectoren en andere types voorzieningen die een formele, niet-formele of informele bijdrage leveren aan de ontwikkeling en het welbevinden van jonge kinderen (bv. bibliotheken, musea, enz.).

Handige tips

• Deze tool kan worden aangevuld met voorzieningen die van belang zijn voor jullie context.

• Deze tool kan erg nuttig zijn als je wilt weten welke voorzieningen beschikbaar zijn en hoeveel de leden van het lokale actieteam over de voorzieningen weten.

• Daarnaast kan je de resultaten van deze inventarisatie vergelijken met de resultaten van het ecogram om te zien of er nog iets ontbreekt.

• Je kan de tool ten slotte nog vooraf met de stakeholders delen en hen vragen deze in te vullen met collega’s in hun voorziening en met de ouders en kinderen. Zij kunnen de tool vóór de bijeenkomst invullen, en je kan de resultaten tijdens de bijeenkomst vergelijken, waarna je op basis van alle resultaten een omvattende kaart van de voorzieningen kan opstellen.

Tool 1.7.a. Systeemclassificatie van interventies (SysClass) – in kaart brengen van de waarden, principes en sleutelfactoren achter de dienstverlening24

Resultaten:- Kaart van bestaande voorzieningen in de buurt in overeenstemming

met de waarden en principes uit het referentiekader - Gemeenschappelijk inzicht in de waarden en principes

Doelgroepen: Alle relevante stakeholders

Proces:

Stap 1 – Individuele taak 1. Op basis van de SysClass-kaart en met betrekking tot de individuele bero-

25 Ontwikkeld en aangepast door Compagnia di San Paolo, CIDIS en Fondazione Emanuela Zancan Onlus

25

88

epservaring kiest elke deelnemer 10 voorzieningen die hoofdzakelijk gestuurd worden door de waarden en principes uit het referentiekader.

2. Kies voor elke gekozen voorziening de score (1 = aanwezig, 2 = belangrijk, 3 = fundamenteel), om aan te geven in welke mate elk van de waarden/principes (max. 3) de algemene werking van de voorzieningen stuurt. De principes/waarden waaruit je kan kiezen, zijn degene die in het referentiekader worden genoemd, maar je kan er mogelijk nog andere aan toevoegen als ze van belang zijn voor het geïntegreerd werken.

Waarden en principes in het referentiekader:

1. Centrale plaats van kind en gezin

2. Holistische aanpak

3. Kwaliteitsvolle relaties

4. Systemische aanpak

5. Feedback en zelforganisatie

6. Diversiteit en rechtvaardigheid

7. Participatie

VOORZIENING WAARDE/PRINCIPE RELEVANTIE1 2 3

1. 1.

2.

3.

2. 1.

2.

3.

3. 1.

2.

3.

4. 1.

2.

3.

5. 1.

2.

3.

89

6. 1.

2.

3.

7. 1.

2.

3.

8. 1.

2.

3.

9. 1.

2.

3.

10. 1.

2.

3.

Stap 2 – In grote groepen Elke deelnemer presenteert zijn/haar zienswijze over de voorzieningen, de principes/waarden en hun relevantie. In groepen bespreken de deelnemers het verschillende perspectief, aan de hand van o.a. de volgende vragen:1. Welke principes/waarden werden het meest genoemd? 2. Zijn alle genoemde principes/waarden degene die werden genoemd in het referentiekader, of verdienen andere principes/waarden ook te worden benadrukt? Zo ja, waarom worden ze als zodanig erkend?3. Worden de genoemde principes/waarden gedeeld met de gezinnen en andere stakeholders in de voorziening? Worden er tools gebruikt om zulke principes/waarden te delen?4. Welke voorzieningen slagen er beter in die principes/waarden te implementeren die geïntegreerd werken stimuleren?5. Wat zijn de belangrijkste sleutelfactoren voor de implementatie van de geïdentificeerde principes/waarden? In welke voorzieningen treffen we ze het meest aan?

Sleutelfactoren in het referentiekader:

1. Visie

2. Personeel

3. Leiderschap

90

4. Dienstverlening

5. Communicatie en informatie-uitwisseling

6. Tijd

7. Financiering

Principe/waarde Relevante sleutelfactoren Voorzieningen

Tool 1.8. Kaart van verantwoordelijkheden en middelen

Resultaten:- Evaluatie van de beschikbare voorzieningen met betrekking

tot hun rol (middelen/verantwoordelijkheden) en engagement (feitelijk/potentieel) voor de ondersteuning en/of verstrekking van (voorschoolse) voorzieningen

- Kansen voor geïntegreerd werken geïdentificeerd

Doelgroepen: Alle relevante stakeholders

Proces: Op de kaart wordt de rol van elke partner beschreven, georganiseerd rond een specifieke doelgroep (in het centrum van de kwadranten). De partners kunnen ‘verantwoordelijkheden’ (d.i. betrokkenheid op strategisch niveau) en/of ‘middelen’ (d.i. bijdrage aan het dienstenaanbod) delen; hun status is ‘feitelijk’ (nu beschikbaar) of ‘potentieel’ (mogelijk in de nabije toekomt beschikbaar).

Feitelijke verantwoordelijkheden

Potentiële verantwoordelijkheden

Feitelijke middelen

Potentiële middelen

kinderen en gezinnen in...

91

Plaats, in overleg met je stakeholders, de verkende voorzieningen (eventueel met de SysClass-tool) in de kwadranten. Dit is de kans om de opvattingen over de bijdrage van voorzieningen aan de doelgroep te verduidelijken.

In het kader van een mogelijke integratiestrategie kunnen in kaart gebrachte voorzieningen verschuiven van ‘Potentieel’ naar ‘Feitelijk’ als ze beschikbaar worden voor de betrokken lokale gemeenschap, en van ‘Middelen’ naar ‘Verantwoordelijkheden’ als ze een meer centrale rol gaan spelen in de uitstippeling van collectieve strategieën. Dezelfde tool kan worden gebruikt voor de evaluatie van veranderingen in de betrokkenheid en/of integratie van voorzieningen.

Hieronder vind je een voorbeeld uit de Sloveense pilot van hoe de inventarisatie er na invulling zou kunnen uitzien.

Vraag 4: Wat hopen we te bereiken voor kinderen, gezinnen en de samenleving? Wat zijn de voordelen van geïntegreerd werken voor kinderen en gezinnen?

Sleutelfactoren: AlleKwaliteitspraktijk: Alle

Tool 1.9. Verhalen over geïntegreerd werken

Resultaten: - Basis gelegd voor geïntegreerde voorzieningen en voordelen voor alle

kinderen, inclusief de meest kwetsbare.

kinderen en gezinnen in...

Educational Research Institute

Sociaal dienstencentrum

Gemeente

Gezondheidscentrum Basisschool Vereniging 'Romano Drom

Politie Werkgroep onderwijs

FEITELIJK POTENTIEEL

MIDDEL

ENVE

RANTW

OORDE-

LIJK

HED

EN

92

- Proces in gang gezet om de verschillende vormen en modellen van geïntegreerd werken te verkennen.

Doelgroepen: Alle relevante stakeholders/lokale actieteams en stuurgroepen

Proces: Vraag de deelnemers de meest kwetsbare kinderen en gezinnen in hun buurt aan te wijzen en te bedenken hoe voorzieningen het best samen aan hun behoeften kunnen tegemoetkomen. Laat de deelnemers vertrouwde voorbeelden delen, iets wat zij zelf gezien of gedaan hebben, of wat ze ook nu nog doen.

Vertel de deelnemers dat je hen graag ook een paar voorbeelden wilt geven uit verschillende landen of uit je eigen land (indien beschikbaar). Benadruk dat dit voorbeelden zijn van uiteenlopende benaderingen, bedoeld om beter aan de noden van verschillende groepen kinderen en ouders te voldoen, inclusief kwetsbare groepen. Wijs erop dat deze modellen van voorzieningen bedoeld zijn als inspiratiebron om hun eigen weg en hun eigen model te vinden.

Verdeel de deelnemers in groepen en geef elke groep één voorbeeld. Laat hen hun voorbeelden uit verschillende landen analyseren en aan de anderen presenteren.Bespreek met de deelnemers hun ideeën over de:

- sterke en zwakke punten van elk ‘model’;- toepasbaarheid van verschillende modellen in hun eigen gemeenschap;- gelijkenissen en verschillen van deze modellen en hun ideaalbeeld

van de dienstverlening.

Laat de deelnemers opnieuw naar de voorbeelden kijken die zij in het begin van de bijeenkomst hadden voorgesteld. Vraag hen wat ze interessant vonden aan de gepresenteerde voorbeelden. Wat zouden ze aan hun oorspronkelijk idee toevoegen? Schets samen de ideale voorziening/dienstverlening voor hun respectievelijke buurt, om aan de noden en behoeften van de meest kwetsbare kinderen en hun gezinnen tegemoet te komen.

NB: Je kan ook overwegen om andere voorbeelden uit je eigen land en uit andere landen toe te voegen, om de discussie over mogelijke opties in de context van de betrokken buurt/gemeente/regio te onderbouwen.

93

Case 1: Family Centres (Gezinscentra) in Zweden

• Aangepakt type versnippering: sectoraal en voorzieningen (horizontaal)• Mate van geïntegreerd werken: geïntegreerd werken (één entiteit)• Leidende organisatie(s): Family Centres• Profiel van leidende organisatie(s): Publiek • Aanbod en organisatie van de voorzieningen: prenatale zorg en

advies, gezondheidszorg, preventieve gezinsondersteuning, ontmo-etingsplaatsen voor kinderen en ouders

Derde verdieping – Aangegeven interventieKinderen, jongeren en gezinnen met bijzondere behoeften

Tweede verdieping – Selectieve interventieKinderen, jongeren en gezinnen met individuele behoeften

Eerste verdieping – Universele interventieAlle kinderen en jongeren met gezinnen

FunderingProfessionele infrastructuur

In Zweden en in andere Scandinavische landen zijn ‘Family Centres’ (Gezinscentra) een bekend type geïntegreerde voorziening voor gezinnen met kinderen. Tijdens de zwangerschap ontvangen de ouders informatie en preventieve gezondheidszorg. Zo worden ze op de hoogte gebracht van al wat er voor hen beschikbaar is. Een Family Centre is een fysieke plaats (‘waar je de koffie ruikt’) waar alle gezinnen kunnen langskomen, om gebruik te maken van een bepaalde voorziening maar ook om andere ouders te ontmoeten. In het kader van de Zweedse regelgeving over ouderschapsverlof zijn het niet alleen de moeders die naar de gezinscentra komen, maar ook de vaders. In elk individueel centrum kunnen verschillende voorzieningen worden aangeboden, maar hoofdzakelijk bieden de centra dezelfde vier basisvoorzieningen: prenatale zorg en advies; preventieve gezondheidszorg, fundamentele onderwijsondersteuning en de open kleuterschool, die wordt gezien als het ‘hart’ van het centrum. De open

94

be others that can be added, if relevant to integration.

Values and principles in the Reference Framework Child and family centrality Holistic Approach Quality Relationships Systemic Approach Feedback and self-organization Diversity and Equity Participation

SERVICE VALUE/PRINCIPLE RELEVANCE1 2 3

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

Step 2 – In large groups Each participant presents his/her view: services, principles/values and their relevance. In groups, partic-ipants will discuss the different perspective, starting from the following questions.1. Which principles/values were indicated most frequently? 2. Are all principles/values mentioned those which were mentioned in the Reference Framework, or are there other principles/values to highlight? If so, why are they recognized as such?3. Are the principles/values indicated shared with families and other stakeholders in the system? Are there tools used for sharing such principles/values?4. Which services better implement the principles/values that nurture integration?5. What are the key factors that are most important in the implementation of the principles/values iden-

kleuterschool is niet echt een school, maar eerder een ontmoetingsplek waar ouders met hun kinderen kunnen komen om speelse educatieve activiteiten te doen. Naast deze basisvoorzieningen die aan de ouders worden aangeboden omdat ze kinderen hebben, niet vanwege een specifiek probleem, kunnen ook andere, meer gedifferentieerde voorzieningen worden aangeboden als daar nood aan is (zoals jeugdzorg, geestelijke gezondheidszorg, enz.).

Bron: www.diva-portal.org/smash/get/diva2:700870/FULLTEXT01.pdf (Kekkonen, M., Montonen, M., Viitala, R. (2012) Family centre in the Nordic countries – a meeting point for children and families. Kopenhagen: Noordse Raad van Ministers)

Case 2: Huis van het Kind in Vlaanderen, BelgiëSamenwerking en coördinatie van voorzieningen

• Aangepakt type versnippering: sectoraal en professional (horizontaal)• Mate van geïntegreerd werken: ‘collaboration’ (leidende entiteit)• Leidende organisatie(s): Vlaamse Gemeenschap – België• Profiel van leidende organisatie(s): publiek • Aanbod en organisatie van de voorzieningen: minimaal preventieve

gezondheidszorg, gezinsondersteuning en activiteiten om ontmoetingen en sociale cohesie te begeleiden, maar ook andere voorzieningen zoals kinderopvang, scholing in preventieve en geestelijke gezondheidszorg, vrije tijd, bibliotheken, enz.

Hoewel Vlaanderen vele voorzieningen op het gebied van gezinsonders-teuning heeft, zijn ze lang niet allemaal zo toegankelijk voor iedereen als wel zou moeten, en ze zijn ook niet allemaal nauw verbonden of geïnte-greerd. Daarom introduceerde een nieuwe wetgeving uit 2014 een nieuwe aanpak, in de vorm van het concept van een gezinscentrum of ‘Huis van het Kind’. Het doel hiervan is om een interprofessionele samenwerking tussen de lokale actoren te stimuleren om uiteindelijk op geïntegreerde en toegankelijke wijze een reeks gezinsondersteunende voorzieningen aan te bieden die op de lokale noden en behoeften zijn afgestemd. Het decreet legt een aantal principes en doelen vast, maar tegelijkertijd laat het de partners op lokaal niveau de bewegingsvrijheid om hun eigen Huis van het Kind aan te passen aan de lokale context. Zo wordt samenwerking gestimuleerd en begeleid, niet verplicht gemaakt. Overal in Vlaanderen worden Huizen van het Kind opgezet.

95

Hun ontwikkeling kan uiteenlopen, afhankelijk van lokale eigenschappen zoals demografische factoren en voorzieningen, organisaties en reeds bestaande partnerschappen. In het kader van een dialoog tussen de verschillende actoren bekijken de partners hoe hun Huis van het Kind zal moeten functioneren om aan de behoeften van de gezinnen tegemoet te komen: op gemeentelijk of op inter- of intragemeentelijk niveau, met een reeks diensten op één plek (alles onder één dak) of op meerdere plaatsen, en/of gecombineerd met outreachwerk.

Om erkend te worden als Huis van het Kind, moet het netwerk bepaalde voorzieningen omvatten, maar daarnaast kunnen er nog veel meer voorzieningen worden aangeboden. In Vlaanderen wordt het consultatiebureau, waar preventieve gezondheidsdiensten en follow-ups worden geboden, beschouwd als een belangrijke partner. Deze consultatiebureaus hebben een bijzonder hoog opkomstcijfer (96% van de ouders is er ten minste één keer geweest) en kunnen als link dienen met andere gezinsondersteunende voorzieningen en organisaties binnen het netwerk.

Elk Huis van het Kind organiseert op zijn minst preventieve gezondheidszorg, gezinsondersteuning en activiteiten om ontmoetingen en sociale cohesie te vergemakkelijken. Sociale cohesie draait om het geloof in de meerwaarde van sociale bijstand als beschermende factor in opvoeding en gezinswerking. Ook moet ze over de sociaaleconomische en etnisch-culturele grenzen heen samenhang tussen de gezinnen creëren en bijdragen aan de strijd tegen sociale uitsluitingsmechanismen.- Preventieve gezondheidszorg is dat deel van de gezondheidszorg

dat preventieve taken verzorgt voor de gezondheid van zwangere vrouwen, kinderen en hun gezinnen. Voorbeelden van zulke activiteiten zijn vaccinaties, de vroegtijdige opsporing van risico’s en gezondheidsproblemen, en gezondheidspromotie.

- Gezinsondersteuning is de ondersteuning van die personen die verantwoordelijk zijn voor het opvoeden van kinderen en jongeren. Er wordt alles aan gedaan om de gezinsondersteuning op een toegankelijke, versterkende en niet-stigmatiserende wijze aan te bieden, gebaseerd op de gedachte dat het normaal is om vragen te hebben bij het opvoeden van kinderen. De activiteiten omvatten onder andere informatieverstrekking over opvoeding (individueel of in een groep), pedagogisch advies, het stimuleren van contact tussen ouders en kinderen, praktische ondersteuning, enz.

96

Een Huis van het Kind kan alle types voorzieningen voor gezinnen met kinderen combineren, van materiële en immateriële ondersteuning en kinderopvang tot opleiding in preventieve en geestelijke gezondheid, vrije tijd, bibliotheken, enz., afhankelijk van de lokale context.

De afgelopen jaren zijn overal in Vlaanderen ‘Huizen van het Kind’ geopend. In Antwerpen werd bijvoorbeeld een overkoepelend samenwerkingsnetwerk opgezet en daarnaast waren er in 2016 al acht fysieke gezinscentra, verspreid over verschillende stadswijken. In Brussel is een soortgelijk samenwerkingsnetwerk actief maar tot nu toe is hier nog geen feitelijk gezinscentrum geopend in de vorm van een fysiek gebouw waar meerdere voorzieningen worden aangeboden. Op sommige plaatsen ging het initiatief uit van de lokale overheid, op andere nam een van de partners het voortouw (bv. een sociale dienst, een kinderdagverblijf, een consultatiebureau). Sommige centra leggen zich hoofdzakelijk toe op gezondheids en welzijnspartners, terwijl andere samenwerkingsverbanden ook bibliotheken en jeugdwerkorganisaties omvatten.

Meer informatie: www.eurochild.org/fileadmin/public/02_Events/2016/Eurochild_Conference/Family_Centers_in_Flanders.pdfwww.huizenvanhetkind.behttps://vbjk.be/nl/publicaties/huis-van-het-kind-in-zicht

Case 3: Gezinscentra in Finland

• Aangepakt type versnippering: sector en voorzieningen (horizontaal)• Mate van geïntegreerd werken: geïntegreerd werken (één entiteit)• Leidende organisatie(s): Family House (Gezinshuis)• Profiel van leidende organisatie(s): publiek • Aanbod en organisatie van de voorzieningen: sociale en gezondheids-

diensten, basisvoorzieningen voor jonge kinderen en actoren in ngo’s

De laatste tien jaar begon Finland een fundamentele hervorming, waarbij het de overstap maakte naar het model van gezinscentra. De stakeholders zetten dit model zo op dat het op een eigen tempo kon groeien, afhankelijk van de lokale situatie. De Finse oplossing noemde twee inspirerende praktijken als illustratie hoe elk centrum zich in lijn met de eigen plaatselijke context kon ontwikkelen..

97

Het Gezinshuis van Pargas (West-Finland) integreert sociale – en gezondheidsdiensten, basisvoorzieningen voor jonge kinderen en ngo’s. De betrokken basismedewerkers zijn professionals die zich toeleggen op gezondheidsdiensten voor moeder en kind, gezinsbegeleiding, psychologische diensten voor kinderen en gezinnen, gezinsactiviteiten, logopedie, leerkrachten van kleuterscholen en ontmoetingsplaatsen voor kinderen en ouders,… De multidisciplinaire deelnemers krijgen permanente vormingen aangeboden op basis van empirisch onderbouwde praktijken (bv. Beardslee’s Let’s talk about children van het International Child Development Program for parenting support – ICDP, een multidisciplinair model voor de evaluatie van de noden en behoeften van voorzieningen). Het hoofddoel van het model is om het algemene welbevinden van kinderen en gezinnen te bevorderen, uitsluiting en marginalisering te voorkomen, de samenwerking tussen professionals te verbeteren, de middelen van verschillende voorzieningen samen te voegen en vergevorderde samenwerkingsstructuren te ontwikkelen voor multidisciplinaire teams en netwerken. Dit alles om gezinnen en kinderen beter van dienst te zijn. Er worden laagdrempelige ontmoetingsactiviteiten georganiseerd en de gezinnen kunnen participeren in de planning, implementatie en beoordeling van de voorzieningen.

In de regio Kainuu (Noord-Finland) zit het model iets anders in elkaar. Het lokale centrum integreert daar basisgezondheidsdiensten en vroegtijdige preventieve sociale diensten voor gezinnen en kinderen. Er zijn acht kleinere gezinsstations, elk in een andere gemeente van de regio. Daarnaast is er één centraal gezinscentrum in de stad Kajaani. Elk station heeft zijn eigen coördinator, die belast is met de coördinatie van voorzieningen, teamwerk en netwerkbijeenkomsten. Verder moet de coördinator ook samenwerken met ngo’s, lokale actoren en vrijwilligers. De coördinatoren krijgen hiervoor hulp van de stuurgroep voor de gezinscentra. Dit gezinscentrum concentreert zich op een dienstentraject variërend van basisvoorzieningen tot bijzondere dienstverlening. Hiertoe integreert het medewerkers uit bijzondere én basisvoorzieningen en heeft het met de bijzondere gezondheidszorg afspraken gemaakt over gemeenschappelijke zorgtrajecten. De professionals gebruiken empirisch onderbouwde methoden van observatie, evaluatie en follow-up en maken zich vertrouwd met elkaars werkpraktijken.

Alles begint met het gezin: de professionals hebben ontmoetingen met alle gezinsleden en overige verwanten, en maken gebruik van middelen

98

voor peergroups. Doorverwijzingen worden vermeden dankzij het werk in multidisciplinaire bijeenkomsten en het werk in tweeën.Het geïntegreerd werken gebeurt op drie niveaus: - het regionale netwerk van sociale en gezondheidsvoorzieningen;- een teamgerichte integratie van voorzieningen (de teams van de

gezinscentra bevatten basismedewerkers uit verschillende sectoren);- een gezinsgerichte integratie van voorzieningen die worden af-

gestemd op elk individueel gezin.

Verdere informatie: https://uit.no/Content/341685/Kekkonen_Marjatta.pdf

Case 4: Primokiz in Zwitserland

• Aangepakt type versnippering: sector, sociale doelgroep (horizontaal)• Mate van geïntegreerd werken: coördinatie (gezamenlijke planning,

doelen en besluitvorming)• Leidende organisatie(s): Jacobs Foundation• Profiel van leidende organisatie(s): publiek/privaat• Aanbod en organisatie van de voorzieningen: sociale, onderwijs- en

gezondheidsdiensten

De Zwitserse Jacobs Foundation heeft een voorschools programma opgezet. Hiermee stimuleert de stichting de vorming van netwerken in basisvoorzieningen op grond van een comprehensief concept. Het focust op kinderen van 0-4 jaar en hun leeromgeving binnen het gezin en daarbuiten. Het doel van het programma en zijn lokale projecten is om gelijke kansen te bevorderen voor alle jonge kinderen. Tegelijkertijd verstrekt het advies over hoe de uitwerking van een gezamenlijke lokale strategie voor voorschoolse ontwikkeling kan worden gestuurd. Professionals uit verschillende sectoren – sociale, onderwijs- en gezondheidsdiensten – werken er samen aan de systematische evaluatie en verbetering van bestaande lokale programma’s. Dit alles gebeurt door stap voor stap de bestaande situatie te analyseren, gemeenschappelijke doelstellingen en strategieën hiervoor uit te stippelen en regelmatig de nodige aanpassingen te verrichten. Die strategieën liggen sterk verankerd in de lokale context.De evaluatie van 21 lokale projecten heeft verscheidene positieve resultaten opgeleverd: betere netwerkvorming en samenwerking op horizontaal niveau en politieke ondersteuning.

Verdere informatie: http://jacobsfoundation.org/project/primokiz2/

99

Case 5: Pen Green25 – Children’s Centres (Kindercentra) in het UK

• Aangepakt type versnippering: sectoren en professionals (horizontaal)• Mate van geïntegreerd werken: geïntegreerd werken (één entiteit)• Leidende organisatie(s): Pen Green Centre• Profiel van leidende organisatie(s): publiek• Aanbod en organisatie van de voorzieningen: sociale en gezond-

heidsdiensten, basisvoorzieningen voor jonge kinderen, volwass-enenonderwijs

Het hoofddoel van de ‘Sure Start’ kindercentra in het UK26 is “om de resultaten voor jonge kinderen en hun gezinnen te verbeteren en een einde te maken aan ongelijkheid, en dan vooral voor gezinnen die hulp het hardst nodig hebben”. Deze lokaal opgezette centra betrekken alle mogelijke actoren die voor en met gezinnen werken, evenals de gezinnen zelf. Daarom zijn er overal in het VK zoveel verschillende types ‘Sure Start’ centra.Het Pen Green centrum in Corby is misschien wel een van de beste voorbeelden van een sterk geïntegreerde voorziening waarin teams van professionals én ouders allerlei diensten aanbieden aan gezinnen in achterstandsgebieden. Toen Pen Green in 1983 van start ging, telde het centrum zes medewerkers en werkte het met 50 kinderen. In juni 2004 was het uitgegroeid tot een officieel kindercentrum met ruim 110 medewerkers, waaronder leerkrachten, kinderverzorgers, maatschappelijk werkers, monitoren, verloskundigen, gezondheidswerkers en ondersteunend personeel. Tegenwoordig werken ze al met meer dan 1200 gezinnen.

26 www.pengreen.org 27 www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/273768/childrens_centre_stat_guidance_april_2013.pdf

26

27

100

Team voor volwassenonderwijs

O.l.v. OOJK-specialist

O.l.v. leerkracht/hoofd van kinderopvang

O.l.v. coördinator naschoolse opvang

O.l.v. maatschappelijk werker en adjunct-hoofd van centrum

O.l.v. directeur onderzoek

O.l.

v. a

djun

ct-d

irec

teur

on

derz

oek

en h

oofd

ki

nder

opva

ng

O.l.

v. S

MT

O.l.

v. a

djun

ct-h

oofd

va

n ce

ntru

m

O.l.

v. d

irec

teur

on

derz

oek

en

adju

nct-

dire

cteu

r

Ste

m v

an

gebr

uike

rs

O.l.

v. a

djun

ct-h

oofd

va

n ce

ntru

m

Volle

dig

SM

T en

be

stuu

rsor

gaan

Hoo

fd v

an c

entr

um,

dire

cteu

r on

derz

oek,

vo

lledi

g S

enio

r M

anag

emen

t Tea

m

(SM

T) e

n be

stuu

rsor

gaan

O.l.v. leerkracht/hoofd van centrum

Leid

ersc

hap

Toeg

ang:

arm

oede

, div

ersi

teit

, gel

ijke

kans

en

Ped

agog

iek

Cop

rodu

ctie

ste

m v

an

gebr

uike

rs

Pro

fess

iona

liser

ing

Bet

rekk

en v

an o

uder

s bi

j het

le

erpr

oces

van

hun

kin

dere

n

Ond

erzo

ek e

n ev

alua

tie

basi

smed

ewer

kers

Kin

derb

esch

erm

ing

en

ontw

ikke

ling

van

zelf

vert

rouw

en

Team voor onderzoek, onderwijs en ontwikkeling

Team voor onderwijs en vorming 0-3-jarigen

Team voor gezinsondersteuning (inclusief Sure Start thuisbezoeken, Homestart en het groepswerkprogramma) en buurtgezondheidsteam

Team voor onderwijs en vorming 2-5-jarigen

Team voor naschoolse en spelactiviteiten 4-11-jarigen

Een van de belangrijkste eigenschappen van Pen Green is dat het helemaal in het teken staat van activiteiten voor en met gezinnen. De ouders zijn volwaardige partners in de ontwikkeling en evaluatie van de diensten en praktijken: ze doen mee aan trainingsmodules en spelen een rol als personeelsleden, medeleerlingen en medebouwers. Ze beslissen zelf mee in aanstellingsprocedures. Een ander positief kenmerk van Pen Green is dat de focus, naast alle mogelijke dienstverlening, ook op onderwijs ligt, niet alleen voor de personeelsleden maar ook voor de ouders. Zo is er bijvoorbeeld een Masterprogramma Integratieve Voorzieningen en Instellingen opgezet en over het land verspreid.Meer dan de helft van de medewerkers bij Pen Green zijn voormalige ‘gebruikers’: ouders die ooit zelf het centrum bezochten en daar de kans kregen een beroepsopleiding te volgen. Elk personeelslid moet een multidisciplinaire opleiding volgen en de eigen praktijken onderwerpen aan onderzoek en reflectie. Er worden trainingsmodules aangeboden over ‘groepswerk’, over ‘de betrokkenheid van ouders bij het leerproces van hun kinderen’, over ‘geïntegreerd werken’, enz.

101

“[…] as you are working […] in an environment where the social conditions are very challenging and oppressive, this actually makes for more effective integration. In these conditions, there is no possibility of people being passive, people are constantly needing to challenge existing systems and structures because they don’t work for poor people.” (Margy Whalley)

De medewerkers van Pen Green worden omschreven als “gedreven” en “toegewijd”. Ze doen alles voor de kinderen en de gezinnen. Ze zijn zich bewust dat hun rol er een van partners is, op gelijke voet met de gezinnen. Ze werken niet voor de gezinnen maar spannen zich samen met hen in. Ze mogen geen oordeel vellen en moeten een zekere ‘culturele nederigheid’ tonen. De filosofie van Pen Green is dat iedereen een leider is. In plaats van een hiërarchie hebben zij een concept ontwikkeld dat ze zelf “side-archy” noemen (een systeem waarin iedereen verantwoordelijkheden deelt). De onderliggende gedachte is dat iedereen altijd deel uitmaakt van de leiding en voortdurend van elkaar leert.

Case 6: De Nederlandse sociale wijkteams

• Aangepakt type versnippering: sectoren en professionals (horizontaal)• Mate van geïntegreerd werken: geïntegreerd werken • Leidende organisatie(s): wijkteams• Profiel van leidende organisatie(s): publiek• Aanbod en organisatie van de voorzieningen: sociale en gezond-

heidsdiensten, preventieve gezinsondersteuning, basisvoorzienin-gen voor jonge kinderen, volwassenenonderwijs

Wijkteams functioneren op lokaal niveau, binnen een nationaal rechtskader, en hun vormgeving hangt zowel af van demografische factoren en de beschikbaarheid van voorzieningen, als van de politieke context en het beschikbare budget. De lokale autoriteiten genieten een zekere vrijheid om de wijkteams en hun functie van voorlichting, ondersteuning en bijstand aan gezinnen en kinderen op uiteenlopende manieren vorm te geven. Hun eerste doel is echter armoedebestrijding.Deze teams brengen professionals uit verschillende voorzieningen bi-jeen om nauwer samen te werken en een multidisciplinair team te vor-men dat fungeert als een “uniek, centraal en gemakkelijk benaderbaar contactpunt voor de wijk”.

102

Ook hier zijn weer meerdere modellen mogelijk: teams met generalis-tische én gespecialiseerde professionals, teams voor een specifieke doelgroep en algemene generalistische teams.Waarmee de voorzieningen en professionals zich bezighouden, hangt af van de noden en behoeften van de mensen in de wijk. De meesten houden zich bezig met preventieve gezondheidszorg, velen verlenen daarnaast publieke sociale diensten en een kleine groep legt zich ook toe op huisvesting en justitie. Het idee is om een toegankelijke, goed zichtbare dienst te bieden, evenals outreachwerk op plaatsen waar ouders en kinderen toch al komen (zoals consultatiebureaus, scholen en kinderopvang). Ze bieden een geïntegreerde aanpak, maar dan wel geïndividualiseerd per gezin: “één gezin, één plan, één professional”. Deze praktijk toont een verschuiving in het beeld van wat een professional moet zijn, naar aanleiding van de steeds meer om zich heen grijpende specialismen zien we een zekere terugkeer naar generalistische basismedewerkers.Enkele wijken hebben nieuwe netwerken opgezet, andere besloten het werk van meerdere professionals uit bestaande voorzieningen te combineren. Sommige worden gecoördineerd door de lokale autoriteiten, andere werken meer onafhankelijk binnen een nieuwe structuur. Dit type voorziening vereist een nauwe samenwerking tussen teams en professionals die daar niet altijd aan gewend waren, en het kost ook geld, wat nogal een uitdaging is in tijden van bezuiniging.

Handige tips

• Als je lokale voorbeelden of verhalen uit je eigen land/regio hebt, of voorbeelden die relevanter zijn voor je huidige situatie, dan kan je die ook gebruiken in plaats van de hier genoemde.

• Als deze verhalen van geïntegreerd werken wat te vooruitstrevend zijn voor je situatie en ze de deelnemers zouden kunnen intimideren, dan kan je deze tool later in het proces gebruiken.

• Om voldoende tijd over te houden voor een discussie tijdens de bijeenkomst, kan je de verhalen ook vooraf met je stakeholders delen.

103

Vraag 5: Ontleding van het concept van geïntegreerd werken – Wat is geïntegreerd werken en waarom is het belangrijk?

Sleutelfactoren: Visie Kwaliteitspraktijk: Gemeenschappelijk inzicht en gedeelde doelen

Tool 1.10. Argumenten voor geïntegreerd werken en inzicht in verschillende vormen daarvan

Resultaten: - Overeenstemming over geïntegreerd werken en een gemeenschappelijke

taal- Basis gelegd voor samenwerking – naar elkaar luisteren, verschillende

perspectieven verkennen, enz. - Meerwaarde van geïntegreerd werken bestudeerd voor kinderen en

gezinnen

Doelgroepen: Vertegenwoordigers van alle belangrijke stakeholders/lokaal actieteam of lokale stuurgroep

Proces: Begin met groepsactiviteiten, zodat je kan waarnemen wat geïntegreerd werken eigenlijk inhoudt. Laat de deelnemers samen bespreken wat geïntegreerd werken is en wat het niet is. Wissel ideeën uit en discussieer erover in de groep. Deel met je stakeholders het item over ‘Vormen van geïntegreerd werken’ (inclusief de tabel) in Deel 2.1 en bespreek de onderstaande vragen voor reflectie. Gebruik de uitleg uit Deel 2.1 en 2.2 om inzicht te krijgen in de verschillende vormen van geïntegreerd werken en het proces te kunnen sturen.

Je kan de deelnemers vragen zich individueel of in groepjes (samengevoegd per type stakeholder) te buigen over een aantal vragen voor reflectie, en later als groep ideeën uit te wisselen.

Institutionele onafhankelijk-heid

Cooperation (in een netwerk van voorzieningen)Collaboration binnen het netwerkCoördinatie binnen het netwerkIntegratie van diensten (onder één dak)

Consistente/gedeelde doelen

Gezamen-lijke planning

Gezamen-lijke dienstver-lening

Hoofd-partner

Eén leidende instantie

104

Tijdens uitwisselingen tussen verschillende stakeholders moet worden voorkomen dat men elkaar over en weer de schuld geeft. Het is de taak van de procesbegeleider om punten aan te dragen waarover alle stakeholders het eens zijn en waarop ze kunnen voortbouwen.

Vragen voor reflectie

1. Welke vorm van geïntegreerd werken zal volgens jou de beste resultaten opleveren voor kinderen, ouders en lokale gemeenschappen? Waarom?

2. Welke vorm van geïntegreerd werken is volgens jou het moeilijkst te bereiken? Waarom?

3. Welke vorm van geïntegreerd werken is er volgens jou momenteel in je lokale gemeenschap? Met wie werk je nu al samen? Wat zijn de voordelen van de bestaande vorm van geïntegreerd werken? Zijn er ook problemen?

4. Zou je graag iets willen verbeteren? Welke activiteiten en acties zouden je huidige vorm van geïntegreerd werken kunnen verbeteren? Wat deed je vroeger? Wat zou je graag in de toekomst willen doen?

5. Wie heeft er volgens jou het meeste voordeel van als voorzieningen meer geïntegreerd gaan werken? Waarom en hoe?

6. Wat is – voor kinderen, ouders, professionals, diensten, voorzieningen en het beleid – de meerwaarde van voorzieningen die meer geïntegreerd werken? Indien er volgens jou helemaal geen meerwaarde is, noem daar dan redenen voor.

Handige tips

o De stakeholders moeten de verschillende vormen van geïntegreerd werken goed begrijpen en weten wat hun rol is bij het kiezen van de vorm die het best op hun context en op de noden en behoeften van gezinnen en jonge kinderen is afgestemd.

o Stakeholders moeten genoeg tijd krijgen om samen van gedachten te wisselen over hun samenwerking en deze te vergelijken met de bestaande mogelijkheden. Ze moeten vervolgens voor zichzelf de beste en meest praktische oplossing kiezen.

o Deze tool helpt stakeholders bovendien inzicht te krijgen in het integratietraject en het pad dat voor henzelf het best is.

o Het is belangrijk om erop te wijzen dat er tussen de verschillende vormen van geïntegreerd werken geen hiërarchie is in termen van waarde.

105

o In sommige gevallen kan de terminologie problemen opleveren. Neem bijvoorbeeld de Engelse begrippen ‘coordination’ en ‘cooperation’, termen die misschien lastig te vertalen zijn in andere talen. Laat altijd tijd over om bepaalde begrippen te verduidelijken.

o Om tijd vrij te houden voor discussies tijdens de bijeenkomst, kan het nuttig zijn om de teksten over de verschillende vormen van geïntegreerd werken en het belang daarvan al vóór de bijeenkomst met de deelnemer te delen.

Tool 1.11. Onderliggende waarden en principes verkennen

Resultaten:- Een beter, gemeenschappelijk inzicht in de waarden en principes die

het geïntegreerd werken van basisvoorzieningen ondersteunen- De verschillen en gelijkenissen tussen de stakeholders en de

voorgestelde waarden en principes zijn bestudeerd en uitgelegd.- Inzicht verworven in het belang van de waarden en principes- De gelijkenissen en verschillen, in termen van waarden en principes

tussen verschillende voorzieningen, zijn bestudeerd en begrepen

Doelgroepen: Vertegenwoordigers van alle belangrijke stakeholders/lokale adviesgroep, lokale stuurgroep

Proces: Verdeel de deelnemers in kleine groepjes, bij voorkeur volgens sector, en laat hen de belangrijkste principes en waarden definiëren die de basis vormen voor een gedeelde visie en een gemeenschappelijk inzicht van de stakeholders in het integratietraject. Herinner hen aan al wat er tijdens de bijeenkomst is besproken over waarden, visies en engagement. Vraag de groepjes na afloop verslag uit te brengen. De procesbegeleiders moeten hun antwoorden opschrijven en bundelen, conform de onderliggende waarden en principes uit de toolkit.

Presenteer de principes en waarden uit het referentiekader aan de stakeholders en geef voor elk ervan zo nodig een korte uitleg. Om het gesprek te vergemakkelijken, begin je met enkele vragen voor reflectie. Als procesbegeleider grijp je de organisatie, vertegenwoordiging en procesbegeleiding van de bijeenkomsten aan om de sleutelwaarden en –principes van geïntegreerd werken te illustreren.

106

Centrale plaats van kind en gezin

Holistische aanpak

Kwaliteitsvolle relaties

Systemische aanpak

Diversiteit en rechtvaardigheid

Feedback en zelforganisatie

Participatie

Onderliggende waarden en principes

Waarden Definitie

Centrale plaats van kind en gezin

Geïntegreerd werken onderstreept het streven naar betere resultaten voor kinderen en hun gezinnen bij het ontwerpen, plannen, verstrekken en beoordelen van voorschoolse voorzieningen. Alle beslissingen moeten dus vertrekken vanuit de gezamenlijke erkenning en verzekering van de noden en behoeften van kinderen en gezinnen. Zij moeten beschouwd worden als actoren en partners in dit proces.

Holistische aanpak

Door het kind, het gezin, de basismedewerker, de voorziening en de samenleving op holistische wijze te benaderen, wordt gegarandeerd dat hun verschillende behoeften en sterktes in rekening worden gebracht en dat de acties op elkaar worden afgestemd en in synergie zijn. Processen en resultaten moeten de intellectuele, sociaal-emotionele, lichamelijke en spirituele dimensie van de betrokkenen in aanmerking nemen.

Kwaliteitsvolle relaties

Kwaliteitsvolle relaties tussen personen en teams, tussen voorzieningen, tussen professionals en gezinnen, en tussen de verschillende beleidsniveaus, zijn van cruciaal belang. Deze moeten gebaseerd zijn op vertrouwen, wederzijds respect, gedeelde verantwoordelijkheden, onderlinge afspraken en gemeenschappelijke inspanningen.

Systemische aanpak

Alle elementen in het systeem beïnvloeden elkaar zowel verticaal als horizontaal. Dat heeft gevolgen voor de transities tussen leeftijdsgroepen, sectoren en voorzieningen, maar ook voor de overgang van dienstverlening naar beleid. Daarom moeten veranderingen geëvalueerd worden op basis van hun impact vanuit het hele systeem. Een verandering in één deel van een voorziening beïnvloedt ook de overige delen. Veranderingen moeten daarom altijd in hun samenhang worden bezien.

107

Feedback en zelforganisatie

Elke actor in het proces, ongeacht of dit een persoon of een organisatie is, beschikt over bepaalde middelen die kunnen worden ingezet, waarbij voortdurend naar een samenhang moet worden gezocht. Er is geen vast recept. Elk proces is uniek en past in een specifieke context. Het gevolg is dat het proces steeds moet worden aangepast aan de hand van participatiemechanismen, waarbij rekening wordt gehouden met de specifieke omstandigheden, de autonomie van de gezinnen wordt bewaard en een op sterktes gebaseerde aanpak wordt bevorderd.

Diversiteit en rechtvaardigheid

Sociale en culturele diversiteit zijn de basisingrediënten van iedere samenwerking tussen voorzieningen voor kinderen en gezinnen. Elke actor wordt op waarde geschat en elke actie biedt gelijke kansen aan die personen die ze het hardst nodig hebben. Vertegenwoordigers van kwetsbare groepen spelen een rol: ze hebben een stem, ze worden gezien, hun mening wordt gerespecteerd en ze oefenen invloed uit op het besluitvormingsproces.

Participatie Luisteren naar de mening van uiteenlopende actoren (inclusief kinderen en hun gezinnen) is belangrijk om responsieve, flexibele, zinvolle en efficiënte voorzieningen te creëren. Een luisterend oor is belangrijk in alle stadia, van de planning tot de eigenlijke dienstverlening én de evaluatie, wanneer wordt nagedacht over mogelijke verbeteringen. Samenwerking steunt niet alleen op gedeelde waarden, gemeenschappelijke doelen en acties, maar ook op een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel. Bovendien is het de bedoeling dat de voorzieningen kinderen en gezinnen zo goed mogelijk ondersteunen. Daarom is het evident dat kinderen en gezinnen betrokken worden bij de besluitvorming en de cocreatie van voorzieningen die voor hen van belang zijn.

Vragen voor reflectie

1. Wat vind je van deze waarden en principes? Sluiten ze aan op wat in de groepjes werd besproken? Welke waarden en principes werden wel / niet benoemd? Is er iets op je lijst dat we vergeten zijn?

2. Hoe zou je het belang van specifieke waarden en principes uitleggen vanuit het perspectief van je sector/voorziening?

3. Denk je, als vertegenwoordigers van verschillende sectoren/voorzieningen en van verschillende niveaus in die voorzieningen, dat deze waarden en principes begrijpelijk zouden zijn voor je collega’s en voor andere mensen met wie je werkt? Zijn die waarden en principes voor je allen even relevant? Waarom?

108

4. En de ouders? Hoe zien zij de waarden en principes? Vinden ze die belangrijk om te promoten? Denken ze dat deze waarden en principes de kwaliteit van de voorzieningen ten goede komen en dat hun kinderen er meer baat van zullen hebben?

5. Hoe kunnen deze principes en waarden worden gepromoot in alle aspecten van de voorzieningen (basisvoorzieningen, management, beroepsopleiding, enz.)?

Handige tips

• Bij wijze van voorbereiding op de bijeenkomst, kan je Deel 3 van de toolkit (over principes en waarden) ook op voorhand naar de deelnemers sturen. Dat kan veel tijd besparen tijdens de bijeenkomst. Bovendien kunnen de deelnemers op die manier vragen meenemen naar de bijeenkomst.

• Op basis van de ervaringen van de Italiaanse pilot kan je overwegen om deze activiteit verder te verrijken door de deelnemers te vragen de waarden en principes te rangschikken vanuit het perspectief van hun voorziening en sector. Laat hen de rangschikkingen vergelijken en start een discussie over gelijkenissen en verschillen. Verduidelijk dat de rangorde er niet zozeer toe doet, zo lang de kritische waarden en principes maar aanwezig zijn.

• Soms moet je de deelnemers wat meer informatie verschaffen over de verschillende waarden en principes. Binnen de Portugese pilot werd bijvoorbeeld, vóór het gebruik van de tool, extra training georganiseerd rond enkele van de principes en waarden. Als de leden van de stuurgroep zelf specialisten zijn in bepaalde punten, kunnen zij hun peers helpen meer kennis en inzicht te verwerven. In het geval van de Sloveense pilot organiseerde de hoofdcoördinator voor het lokale actieteam een trainingssessie over het waarderen van diversiteit en sociale rechtvaardigheid. Deze training werd vervolgens aangegrepen om waarden en principes te ontleden.

Tool 1.12. Belangrijkste factoren voor geïntegreerd werken verkennen

Resultaten:- Werken aan een beter, gemeenschappelijk inzicht in sleutelfactoren

die mogelijkheden bieden voor geïntegreerde basisvoorzieningen

109

- De aanwezigheid van sleutelfactoren in de buurt zal worden geanalyseerd en verworvenheden en leemten zullen worden geïdentificeerd

Doelgroepen: Vertegenwoordigers van alle belangrijke stakeholders/lokaal actieteam of lokale stuurgroep

Proces: Presenteer de sleutelfactoren aan het publiek met behulp van de onderstaande materialen. Discussieer, voordat je de toelichting geeft, eerst met de deelnemers over de betekenis van alle factoren en waarom die belangrijk zijn. Plaats elk van de sleutelfactoren op de muur of een flipchart en vraag de deelnemers om (met een markeerstift of een sticker) een groen teken aan te brengen op die factoren die al aanwezig zijn in de voorzieningen. Ontbrekende factoren krijgen een blauw teken en factoren die volgens de deelnemers het belangrijkst zijn om in hun gemeenschap of buurt tot geïntegreerd werken te komen, krijgen een rood teken. Leg uit dat het geen probleem is om bij dezelfde factoren verschillende kleuren te plaatsen. Verdeel de deelnemers in zeven groepen, per factor, en laat hen voor elke factor bespreken hoeveel groene, rode en blauwe tekens er zijn gekozen. Stimuleer aan de hand van de vragen voor reflectie een discussie in de groep.

Vragen voor reflectie

1. Wat ontbreekt er nog en waarom? 2. Wat is het moeilijkst te bereiken? Waarom?3. Wat is er nodig om alle factoren in te voeren?4. Wat is de rol van de medewerkers in het proces? Hoe kunnen zij een

bijdrage leveren?5. Wat is de rol van de leiding en managers in het proces? Hoe kunnen zij

een bijdrage leveren?6. Wat is de rol van de beleidsmakers? Hoe kunnen zij een bijdrage leveren?7. Hoe kunnen kinderen, ouders en leden van de lokale gemeenschap ook

hun stem laten horen?

110

LEIDERSCHAP

Sterk en gedeeld leiderschap

DIENSTVERLENING

Kwaliteitsvolle dienstverlening

COMMUNICATIE

Transparante, duidelijke en ethische communicatie en informatie-uitwisseling

TIJD

Voldoende tijd

FINANCIERING

Voldoende financiering

PERSONEEL

Permanente vorming

VISIE

Gedeelde opvattingen en doelen 1

23 4

56

7

Sleutelfactoren en kwaliteitspraktijken

Visie – Visie is een fundamentele stimulans voor kwaliteitsvolle en rechtvaardige basisvoorzieningen voor jonge kinderen. De manier waarop we kinderen, gezinnen en de buurt waarnemen en naar waarde schatten, bepaalt in grote mate wat wij voor hen hopen en wensen. Doelgerichte en boeiende acties die veranderingen tot stand brengen steunen altijd op een duidelijke visie.

Personeel – Voorzieningen vallen of staan in zekere zin met hun medewerkers. De kwaliteit van een voorziening is dan ook afhankelijk van de kwaliteit van de medewerkers. Hoe beter zij worden voorbereid en ondersteund, hoe beter de voorzieningen. Dat is een van de belangrijkste ingrediënten van een kwaliteitsvolle dienstverlening, van de bestuursrol tot de contacten met collega’s, gezinnen, de buurt en, last but not least, kinderen.

Leiderschap – Geen enkel plan of project kan tot een goed einde worden gebracht zonder leiderschap. Hoe complexer en problematischer het ‘project’, des te sterker is de nood hieraan. Leiderschap betekent strategisch denken, middelen beheren, verantwoordelijkheid dragen, beslissingen nemen, processen stimuleren, risico’s aanvaarden, antwoorden en oplossingen zoeken en rekenschap geven, maar ook een collectieve cultuur tot stand brengen en koesteren, energieën katalyseren, mensen engageren en met hen samenwerken, en veranderingen mogelijk maken en beheren. Leiderschap zorgt ervoor dat de visie wordt vastgelegd.

Dienstverlening – Aan de manier waarop voorzieningen worden verstrekt, valt af te lezen hoe de personen die belast zijn met het beheer

111

en het uitvoeren ervan, hun taak zien. Uit de toegankelijkheid (bereikbaarheid, beschikbaarheid, betaalbaarheid, bruikbaarheid, begrijpbaarheid) van de voorzieningen blijkt in hoeverre deze voldoen aan een daadwerkelijke vraag van de gezinnen en de samenlevingen. Voorzieningen kunnen zowel afzonderlijk worden verstrekt als in een samenwerkingsnetwerk.

Communicatie en informatie-uitwisseling – Voor gezamenlijke planning en samenwerking is een soepele en efficiënte communicatie en informatie-uitwisseling nodig. Efficiënte en veilige informatiesystemen en duidelijke communicatieprotocollen creëren een goede basis voor een sterke samenwerking.

Tijd – Om de juiste voorwaarden voor geïntegreerd werken te scheppen, is tijd nodig: tijd om partnerschappen en maatschappelijk engagement op te bouwen, tijd om onder professionals een samenwerkingscultuur (normen en praktijken) tot stand te brengen, tijd om tussen de sectoren een gezamenlijke planning op te zetten, om tot een betekenisvolle participatie in de besluitvorming te komen en om in de loop van het proces reflectieve aanpassingen aan te brengen. Daarom is het van fundamenteel belang om bij veranderingsprocessen rekening te houden met de tijdsfactor. Hoe groter de verandering, hoe meer tijd er nodig is.

Financiering – Het integreren van voorzieningen vereist niet alleen een verandering in beleid en praktijk, maar tevens in de manier waarop financiële middelen worden toegekend, gepland en gebruikt. Kostenefficiëntie wordt als een kenmerk van geïntegreerd werken genoemd.

Handige tip

• Je kan ook sleutelfactoren bundelen per voorziening en vervolgens de verschillen en gelijkenissen bespreken.

Tool 1.13. Het concept van geïntegreerd werken verkennen27

Resultaten: - Beter inzicht in het concept van geïntegreerd werken, zijn relevantie

en zijn afstemming op de context- Inzicht in de onderliggende waarden en principes en in de sleutelfac-

toren die het integratietraject sturen

28 Ontwikkeld en aangepast door de Calouste Gulbenkian Foundation en de Aga Khan Foundation in Portugal

28

112

Doelgroepen: Vertegenwoordigers van alle belangrijke stakeholders/lokaal actieteam of lokale stuurgroep

Proces:Verdeel de deelnemers in groepjes en geef aan elke groep een exemplaar van Deel 2, ‘Argumenten voor geïntegreerd werken’. Voeg zo mogelijk informatie toe over de stand van zaken met geïntegreerde voorzieningen in de buurt. Overhandig aan elke groep verder de onderstaande tabel en geef hen 30 minuten de tijd om hun werk samen te vatten. Voeg vervolgens de groepen weer samen om in een plenaire bijeenkomst ideeën uit te wisselen (15 minuten per groep).

Besproken kwesties in elke groep:

Inzicht in geïntegreerde voorzieningen uit verschillende sectoren

Op praktisch niveau

Geïntegreerde voorzieningen uit verschillende sectoren betekent:

Geïntegreerde voorzieningen uit verschillende sectoren betekent niet:

Onderliggende waarden en principes Die het geïntegreerd werken

steunenDie het geïntegreerd werken

belemmeren:

Sleutelfactoren die het integratietraject beïnvloedenOndersteunend Belemmerend

113

Nadat alle groepjes hun ideeën hebben gepresenteerd, vraag je aan de deelnemers om na te denken over de volgende vragen:

- Is er iets in de verslaglegging van de groepjes dat je verbaast? Wat? Waarom?

- Wat is volgens jou het belangrijkst voor het integratietraject?

Tool 1.14. Ontleden van het referentiekader voor geïntegreerd werken

Resultaten:- Inzicht in de manier waarop de onderliggende waarden en principes en

de sleutelfactoren bijdragen tot de kwaliteit van de praktijken- Beter inzicht in het belang van een gemeenschappelijk integratiekader

en in de complexiteit van het bereikte proces van geïntegreerd werken

Doelgroepen: Alle relevante stakeholders/lokaal actieteam of lokale stuurgroep

Proces: Herinner de deelnemers aan de waarden en sleutelfactoren die eerder werden behandeld. De onderliggende waarden en principes vormen een kompas voor de besluitvorming over richtingen, strategieën en acties. De sleutelfactoren bepalen welke praktijken de positieve invloed van die factoren op de processen en resultaten zo coherent mogelijk kunnen waarborgen. Deze sleutelfactoren worden mogelijk gemaakt door kwaliteitsvolle praktijken, die de beste kans hebben tot geïntegreerd werken te leiden. Leg de nadruk op het belang van een kwaliteitsvolle integratie. Introduceer en deel het referentiekader voor geïntegreerd werken in de basisvoorzieningen voor jonge kinderen uit Deel 3 met de stakeholders. Bespreek met hen de betekenis van de beschreven praktijken. Vraag de stakeholders om het kader te gebruiken om de huidige kwaliteit van de praktijken te evalueren. Vraag hen ook aan elke praktijk een cijfer te geven tussen 1 (lage kwaliteit) en 5 (hoge kwaliteit). Wat zou volgens hen een ideale situatie zijn en wat moet er nog gebeuren om de kwaliteit van de praktijken te verbeteren?

Score

VIS

IE

Verspreid over de sectoren en voorzieningen voeren professionals, managers, besluitvormers, gezinnen en afgevaardigden uit de lokale gemeenschap een doorlopende dialoog over een kwaliteitsvol aanbod van voorschoolse voorzieningen, om betere resultaten te bereiken voor alle kinderen en gezinnen.

☐

In alle voorzieningen worden de waarden, praktijken en relaties geleid door het principe dat kinderen en gezinnen centraal staan bij de dagelijkse beslissingen en activiteiten.

☐

114

VIS

IE

De verscheidenheid van elke professional en de diversiteit binnen en tussen kinderen en gezinnen worden beschouwd als intrinsieke waarden voor kwaliteitsvolle voorzieningen.

☐

Tussen professionals, managers, ouders en leden van de lokale gemeenschap worden positieve en vertrouwensvolle relaties gevormd.

☐

De leiderschapscultuur erkent de centrale rol die het kind en het gezin spelen bij het vormgeven en het ondersteunen van gezinnen en bij de gezamenlijke planning en dienstverlening.

☐

Het beleid en de regelgeving van de verschillende voorzieningen die met jonge kinderen en hun gezinnen werken, worden afgestemd op het principe dat kind en gezin centraal staan in de dienstverlening.

☐

De protocollen voor samenwerking tussen de voorzieningen voorzien dat gezamenlijk aan de specifieke noden en behoeften van elk kind en elk gezin wordt tegemoetgekomen.

☐

LEID

ER

SC

HA

P

De leiderschapscultuur is gebaseerd op waarden zoals samen-werking, participatie, wederzijds respect, respect voor diversi-teit en solidariteit bij de dienstverlening.

☐

Het leiderschap zorgt voor een samenwerkingscultuur onder medewerkers, voorzieningen, gezinnen, lokale gemeenschappen, besluitvormers en beleidsmakers.

☐

De beleidsstructuren moedigen een gedeeld leiderschap aan onder professionals, managers van voorzieningen, gezinnen en lokale gemeenschappen.

☐

De beleidsstructuren stimuleren de cocreatie van oplossingen op maat van het gezin en de buurt.

☐

De leiderschapspraktijken motiveren alle medewerkers en scheppen voorwaarden voor onderlinge samenwerking. Ook bevorderen ze de participatie van medewerkers, gezinnen en lokale gemeenschappen in de besluitvorming en evaluatie, om zo tot meer kwaliteit en efficiëntie te komen.

☐

Professionals, ouders en leden van de lokale gemeenschap voelen zich gesterkt om een bijdrage te leveren aan positieve veranderingen in hun buurt.

☐

De leiderschapspraktijken bevorderen en ondersteunen een gemeenschappelijke planning, dienstverlening en monitoring.

☐

De beheersvoorschriften scheppen de voorwaarden voor een duidelijke, transparante communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers.

☐

115

PE

RS

ON

EE

L

Binnen de voorziening worden professionaliseringsactiviteiten/training georganiseerd om de expertise van de medewerkers uit te breiden en deze beter af te stemmen op de noden en behoeften van kinderen, gezinnen en de buurt.

☐

Peer-assessment, peer-learning, gezamenlijke ondersteuning en samenwerking worden ondersteund en toegepast door medewerkers en leidinggevenden.

☐

Regelmatig zijn er gemeenschappelijke professionaliserings-activiteiten/training tussen medewerkers van verschillende voorzieningen om de expertise van partnerorganisaties uit te breiden en groepsreflectie en groepsleren aan te moedigen.

☐

DIE

NS

TVE

RLE

NIN

G

Alle medewerkers in de voorziening(en) (ongeacht hun beroeps-profiel en functie) delen de overtuiging dat elk kind en elk gezin centraal staat in de besluitvorming. Al het dagelijks werk van het voltallige personeel is op deze overtuiging gebaseerd.

☐

Ongeacht de sector, de voorziening of de leeftijdsgroep van de kinderen op wie professionals zich richten, genieten zij vertrouwensvolle, versterkende en respectvolle relaties. In hun werk met kinderen en gezinnen bieden zij hetzelfde.

☐

De dienstverlening biedt verschillende gemeenschaps – en gezinsgeoriënteerde oplossingen op maat die samen met het gezin en de samenleving tot stand worden gebracht.

☐

De beleidsstructuren moedigen een gedeeld leiderschap aan onder professionals en voorzieningen, gezinnen en lokale gemeenschappen.

☐

De contacten tussen professionals uit verschillende voor-zieningen zijn niet-hiërarchisch van aard en stimuleren een reflectieve en onderzoeksgerichte houding ten aanzien van de kind- en gezinssituatie.

☐

Via interinstitutioneel werken worden gemeenschappelijke diensten op maat voorzien waarmee zelfs de meest kwetsbare groepen worden bereikt en universele voorzieningen worden gewaarborgd.

☐

CO

MM

UN

ICAT

IE

EN

INFO

RM

ATIE

-U

ITW

ISS

ELI

NG

De communicatie en informatie-uitwisseling tussen profes-sionals binnen een voorziening of tussen voorzieningen, steunen op deontologische codes en gebeuren altijd in het belang van kinderen en gezinnen.

☐

Tussen de voorzieningen worden duidelijke, transparante en toegankelijke communicatiekanalen afgesproken, om goed te kunnen inspelen op de specifieke situatie en de behoeften van elk kind en elk gezin..

☐

116

CO

MM

UN

ICAT

IE E

N

INFO

RM

ATIE

-UIT

WIS

SE

LIN

GEen beveiligd elektronisch informatiesysteem voor alle voorzieningen biedt nauwkeurige en volledige informatie over elk kind en elk gezin, maar niet voordat het gezin toestemming heeft gegeven voor de inzage in en het gebruik van die gegevens.

☐

De communicatie en informatie-uitwisseling tussen de voor-zieningen is gebaseerd op duidelijke, transparante protocollen voor gegevensbescherming en voor de verstrekking en inzage van gegevens. Hierbij worden de rechten op privacy en veiligheid van kinderen en gezinnen gerespecteerd.

☐

De procedures voor communicatie en informatie-uitwisseling ondersteunen de samenwerking binnen en tussen de voor-zieningen.

☐

TIJD

Voor teamvergaderingen tussen professionals en andere medewerkers worden contactloze uren uitbetaald, zodat voor elk kind en elk gezin individuele trajecten worden opgezet, op basis van continue documentatie en zelf – en groepsreflectie.

☐

Voor sectoroverschrijdende professionaliseringsactiviteiten binnen voorzieningen worden contactloze uren uitbetaald.

☐

Binnen de teams en tussen de voorzieningen wordt specifiek tijd toegekend voor gezamenlijke planning en beoordeling.

☐

FIN

AN

CIE

RIN

G Er wordt specifiek geld vrijgemaakt voor sectoroverschrijdende activiteiten.

☐

Dankzij de coördinatie tussen de voorzieningen wordt gegarandeerd dat de financiering in overeenstemming is en dat overlap of tekorten tot een minimum worden beperkt.

☐

Zet de discussie voort met de volgende vragen voor reflectie als leidraad.

1. Welke meerwaarde zou het gebruik van het referentiekader bij de activiteiten kunnen bezorgen?

2. Hoe interpreteer je dit kader? Hoe zou je het belang ervan aan anderen uitleggen?

3. Hoe zie je de relaties tussen de verschillende bouwstenen in het kader (waarden, principes en praktijken)?

4. Kan je, uitgaand van je eigen voorziening, het kader en de werkwijze ervan op andere voorzieningen toepassen?

5. Als de samenwerking niet goed functioneert, wat ontbreekt er volgens jou?

6. Als je een beleidsmaker bent, hoe verhoudt dit kader zich dan tot de bestaande beleidslijnen?

117

7. Kan je je voorstellen dat je op basis van dit kader een geïntegreerd beleid zou ontwikkelen?

Tool 1.15. SCOB-schema, SWOT-analyse

Resultaten:- Sterktes, uitdagingen, kansen en drempels bepaald, besproken en

overeengekomen - Ideeën voor het voortbouwen op sterktes en kansen gedeeld en

overeengekomen- Ideeën voor het overwinnen van potentiële drempels en uitdagingen

gedeeld en overeengekomen- Perspectieven voor een potentiële integratie van voorzieningen

gedetecteerd

Doelgroepen: Alle relevante stakeholders/lokaal actieteam of lokale stuurgroep

Dit wordt ook vaak benoemd als een SWOT-analyse.

Laat de deelnemers voortbouwen op eerdere discussies over de bouwstenen van geïntegreerd werken (onderliggende waarden en principes, sleutelfactoren en kwaliteitspraktijken) en bepaal voor elk van de drie bouwstenen de sterktes, uitdagingen, kansen en drempels voor geïntegreerd werken. Bespreek de resultaten en gebruik ze om mogelijke oplossingen voor drempels en uitdagingen te verkennen, om voort te bouwen op sterktes en om kansen te benutten.Gebruik de resultaten van de discussie om toekomstige ideeën uit te werken over de veranderingen die nodig zijn om het geïntegreerd werken te bevorderen.

Proces: Op basis van het overzicht van het referentiekader voor geïnte greerd werken, dat in Deel 3 werd geïntroduceerd, vraag je de deelnemers om, met betrekking tot de voorzieningen in hun eigen buurt, elk element van het kader in kleine groepen te beoordelen. Hiertoe vernoemen ze, aan de hand van het SCOB-schema, de:

• Strengths (Sterktes);• Challenges (Uitdagingen);• Opportunities (Kansen); • Barriers (Drempels).

Uitdagingen

Kansen Drempels

Sterktes

118

Handige tips

• Als je deze tool wil gebruiken, dan kan je die alleen gebruiken of in combinatie met andere tools, zoals bijvoorbeeld de ecogramtools.

119

FASE 2

Vraag 1: Hoe kunnen we omgaan met complexe veranderingen?

Sleutelfactor: VisieKwaliteitspraktijk: Gemeenschappelijk inzicht en gedeelde doelen

Tool 2.1. Inzicht verkrijgen in complexe veranderingen – kritische elementen van een plan

Resultaat: Gemeenschappelijk inzicht over de voornaamste elementen van een plan om met complexe veranderingen om te gaan

Doelgroep: Lokaal actieteam of lokale stuurgroep

Proces: Organiseer een bijeenkomst met stakeholders die de voorzieningen en de lokale gemeenschap vertegenwoordigen en die een belangrijke rol spelen in het versterken van geïntegreerd werken. Toon het onderstaande diagram over de ‘omgang met complexe veranderingen’ (Tabel 1). Vraag om spontane opmerkingen over wat hierin te zien is en wat dat allemaal inhoudt. Bestudeer elk van de onderdelen en verduidelijk de elementen ervan (Tabel 2). Leid de discussies aan de hand van de vragen voor reflectie. Afhankelijk van de mate van geïntegreerd werken in de voorzieningen, kan elke beweging in de richting van een grotere integratie gepaard gaan met complexe veranderingen. Het model hieronder kan je helpen begrijpen wat de kritische elementen van elk veranderingsproces zijn die tot verwarring, zenuwachtigheid, weerstand, frustratie of mislukking kunnen leiden als ze niet vanaf het begin van het proces in rekening worden gebracht. Gebruik bij de discussie over vereiste veranderingen het onderstaande model28 om de sterke en zwakke punten te identificeren in het proces van planning en uitvoering van geïntegreerd werken, en om na te denken over manieren om de zwakke punten te verbeteren en van verwarring naar succes te gaan.

Vragen voor reflectie:

- Wat zijn elementen van een goede VISIE? Hoe kan die de rechten van kinderen en gezinnen ondersteunen en aan hun behoeften tegemoetkomen? Hebben we een visie? Zo niet, hoe kunnen we er een creëren die onze voorzieningen inspireert?

29 Overgenomen van Knoster, T. (1991) Presentatie tijdens TASH Conference, Washington, D.C. (VS). Aangepast door Knoster van Enterprise Group Ltd

29

120

- Welke VAARDIGHEDEN zijn er nodig om van geïntegreerd werken een succes te maken? Welk type medewerkers is ervoor nodig? Welke professionalisering en ondersteuning? En welk type leiderschap?

- Welke INCENTIVES zijn er nodig? Wat hebben we individueel en collectief te winnen bij de totstandbrenging van beter geïntegreerde voorzieningen?

- Welke soorten MIDDELEN zijn er nodig? Hoe kunnen we de financiële middelen, de training of de andere middelen vinden die nodig zijn om het veranderingsproces in gang te zetten en op gang te houden?

- Hoe formuleren we onze DOELEN? Wat is de basis en hoe weet je dat je vooruitgang hebt geboekt met jullie acties?

- Hoe beslissen we over ACTIVITEITEN? Wat zijn de tijdlijnen? Zijn de rollen en verantwoordelijkheden vastgelegd? Wat zijn de maatstaven?

Als we naar alle kritische elementen van verandering kijken, op welke punten zijn we volgens jou dan sterker, en op welke zwakker? Welke maatregelen zouden we kunnen invoeren om op onze sterktes voort te bouwen en onze zwaktes tot een minimum te beperken?

Handige tips

• Deze tool kan handig zijn om de stakeholders te versterken en hen te laten inzien waarom sommige van hun plannen en ideeën niet werken.

• Deze tool moet hen vooral niet ontmoedigen. Het is slechts bedoeld om hen een volledig beeld te geven van het complexe proces dat voor hen ligt en waarmee ze tijdens het traject te maken zullen krijgen.

121

Tabel 1

Visie Vaardigheden Incentives Middelen Actieplan Evaluatie = Succes

Visie Vaardigheden Incentives Middelen Actieplan Ontbreekt = Onbetrouw-baar heid

Visie Vaardigheden Incentives Middelen Ontbreekt Evaluatie = Valse start

Visie Vaardigheden Incentives Ontbreekt Actieplan Evaluatie = Frustratie

Visie Vaardigheden Ontbreekt Middelen Actieplan Evaluatie = Weerstand

Visie Ontbreekt Incentives Middelen Actieplan Evaluatie = Zenuwach tig-heid

Ontbreekt Vaardigheden Incentives Middelen Actieplan Evaluatie = Verwarring

122

Table 2:

Visie Vaardigheden Incentives Middelen Actieplan Evaluatie

•Gedeelde visie en integratie-doelen opzetten

•Een cultuur van geïntegreerd werken kweken

•Het doel van alle elementen in de voorziening verduidelijken

• Bekwaamheden in kaart brengen

•Wederzijds ondersteunende relaties aangaan

•Leiderschaps-capaciteiten verzekeren

•Capaciteit opbouwen om samenwerking te stimuleren en resultaten te verwezenlijken

• Argumenten zoeken (argumenten voor ge-ïntegreerd werken)

• Human resources, materiële en financiële middelen en beschikbare tijd in kaart brengen en toewijzen

•Doelen specificeren

•Een actieplan opstellen met concrete stappen en gedeelde verantwoor-delijkheden

•Noden en problemen evalueren

•Basisevalua-tie verrichten

•Vooruitgang monitoren

•Resultaten evalueren

•Reflecteren over resultaten

123

Tool 2.2. Plan van aanpak voor meer geïntegreerd werken

Resultaat: Uitwerking en ondersteuning van een actieplan voor meer geïntegreerd werken

Doelgroepen: Leden van het netwerk, de adviesgroep of de lokale stuurgroep

Proces: Het algemene actieplan moet worden gebaseerd op: (1) FASE 1 en de resultaten van de SCOB-analyse (cfr. SWOT analyse); en (2) de antwoorden op alle vragen in FASE 2 (zie introductiepagina over fase 2). Afhankelijk van de context moeten specifieke doelen worden aangewezen die in een bepaalde tijdsspanne moeten zijn verwezenlijkt. Dat is een fundamentele stap in het proces om tot meer geïntegreerd werken te komen. Het actieplan moet zich concentreren op het verwezenlijken van die specifieke doelen met behulp van activiteiten die alle sleutelfactoren in rekening brengen en die kwaliteitspraktijken mogelijk maken als middel om meer geïntegreerd werken te bereiken. Het zou erg nuttig zijn als alle stakeholders in het proces de mijlpalen kunnen identificeren. Dat zijn immers kritische punten die reflectie vereisen om de vooruitgang te meten en waar nodig aanpassingen te verrichten, zodat geïntegreerd werken gegarandeerd wordt.Het plan volgt concrete doelen voor kinderen en gezinnen (op basis van de SCOB-analyse).

Handige tips

Het ‘algemeen actieplan’ is een instrument om te bepalen hoe je het proces van geïntegreerd werken gaat aanpakken en monitoren op één of meer van de zeven actiegebieden uit de eerste kolom, om zo de overeengekomen doelen te verwezenlijken. Je beslist op welke gebieden er nood is aan of gelegenheid voor meer geïntegreerd werken.

Het actieplan kijkt naar zowel de processen als de resultaten. Aangezien de focus ligt op meer geïntegreerd werken, wil je misschien vooral die processen versterken die tot meer samenwerking en coördinatie leiden, om de doelen te verwezenlijken en die activiteiten te kiezen die de kloof tussen de voorzieningen overbruggen met gezamenlijke planning, gezamenlijke/gecoördineerde besluitvorming en gezamenlijke/gecoördineerde dienstverlening.

Zie hieronder enkele suggesties voor actieplannen.

124

Voorbeeld 1: Algemeen actieplan

Doelen: Evalueer de afgesproken doelen (gewenste resultaten voor kinderen en gezinnen), de gekozen vorm van geïntegreerd werken en de vereiste beleidsstructuur. Werk op basis hiervan het actieplan uit, zodat je met gezamenlijke activiteiten, gedeelde verantwoordelijkheden, duidelijke rollen en een efficiënt gebruik van de middelen de verwezenlijking van de voorgestelde resultaten kan ondersteunen. Tijdsspanne: NB: Geef in het actieplan de mijlpalen aan voor elk van de zeven actiegebieden. Voor elk actiegebied moet misschien ook nog een gedetailleerder plan worden uitgewerkt, maar in het algemene actieplan moeten de acties in elk geval volledig afgestemd zijn op het verwezenlijken van de overeengekomen doelen.

Actiegebied Geplande activiteiten

Wie is verantwoor-delijk?

Wie is erbij betrokken?

Wanneer gaat het gebeuren?

Welke middelen zijn ervoor nodig?

Verwacht resultaat

1 Gedeelde visie en maatschappelijk engagement door middel van dialoog

2 Aanpassingen van beleid en voorschriften

3 Capaciteitsopbouw voor de introductie van nieuwe praktijken- Personeel - Beheer - Beleid - Lokale

gemeenschap

4 Structuren en processen voor leiderschap en beleid

5 Geïntegreerd werken in dienstverlening - Gezamenlijke

planning - Gezamenlijke

dienstverlening - Gezamenlijke

monitoring en beoordeling

6 Communicatie en informatie-uitwisseling

125

7 Toekenning van middelen (tijd, human resources, materiële en financiële middelen)

8 Monitoring en evaluatie van resultaten voor kinderen en gezinnen- Basisevaluatie - Monitoring - Eindevaluatie

Voorbeeld 2: Simpel actieplan voor concrete acties

ResultaatDe verandering die

je wilt zien

StrategieënEffectieve

manieren om dit te bereiken

Middelen/hulpDingen of hulp die

je hierbij nodig hebt

Uiterste termijnWanneer moet dit

bereikt zijn?

Verantwoordelijke persoon/partnerHoofdpersoon/–

partner voor deze actie

126

Voorbeeld 3: Gedetailleerd actieplan voor elk doel

Doel 1 ….

Proces: Beschrijf de stappen die nodig zijn om dit doel te verwezenlijken. Wat ga je doen? …Resultaten: Wat zijn de concrete resultaten? …

Tijdlijn: Bepaal de hoeveelheid tijd die elke stap kost en de eindtijd voor elke stap. …

Verdeling van de taken: Wie doet wat? …

Budget: Beschrijf de middelen (infrastructuur, materiaal, arbeidskrachten, enz.) die nodig zijn om de acties uit te voeren …

Verdere suggesties

Onthoud de volgende belangrijke handelingen voor de uitwerking van het actieplan:

Denk na over jullie doelen- Bepaal de ambities van het netwerk, en op grond daarvan de doelen.

Gebruik de volgende reflectieve vragen als basis:

o Wie is de doelgroep? o Zijn de doelen concreet genoeg? Zijn ze haalbaar? o Waarom stel je deze doelen voor? o Wat gebeurt er ook nu al en hoe gaan jullie momenteel

te werk? Wat werkt goed en wat niet? Welke verandering is er nog nodig? Welke strategieën stel je voor? Waarom heb je dit traject gekozen?

Denk na over mogelijke acties - Welke acties gaat het netwerk nemen om de doelen te verwezenlijken?

127

Houd rekening met de volgende aspecten:

o Proces: welke stappen worden er genomen? o Resultaten: wat zijn de verwachte resultaten? Definieer

ze SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden).

o Tijdlijn: wanneer wordt elke stap uitgevoerd?o Verdeling van de taken: wie doet wat? o Budget: welke middelen (infrastructuur, materiaal,

arbeidskrachten) ga je gebruiken?

Denk na over mogelijke indicatoren voor evaluatie- Voor het uitstippelen van het actieplan kan het nuttig zijn om mogelijke indicatoren vast te stellen.

Denk hierbij aan de volgende aspecten:

o Welke criteria zijn belangrijk? o Wat zouden de gevolgen ervan kunnen zijn? o Zijn er ook mogelijke onbedoelde gevolgen?

Om al deze stappen te sturen, kan voor de discussie gebruik worden gemaakt van post-its. De volgorde van die post-its kan eenvoudig worden gewijzigd en er kunnen ook verschillende kleuren worden gebruikt. Een schema zoals hieronder kan helpen bij het uitwerken van jullie algemeen plan. Het kan bijvoorbeeld worden gebruikt bij discussies met de partners.

128

Input

Proces:

Partners

ACTIE 1

ACTIE 2

ACTIE 3

Kortetermijn-resultaten

Veronderstellingen

Gevolgen op langere termijn

Wat zou uiteindelijk het effect van

het geïntegreerd werken zijn?

Tussentijdse gevolgene

Gezinnen (kinderen, ouders) en/of

organisaties/netwerken en/of gemeenschap

Gezinnen (kinderen, ouders) en/of

organisaties/netwerken en/of gemeenschap

Gezinnen (kinderen, ouders) en/of

organisaties/netwerken en/of gemeenschap

Gezinnen (kinderen, ouders)

en/of

organisaties/netwerken

en/of gemeenschap

Gezinnen (kinderen, ouders)

en/of

organisaties/netwerken

en/of gemeenschap

- Middelen- Doelgroep- Expertise

Wat gaat u doen?Hoe gaat u de veranderingen

doorvoeren?Wat zijn de

kwaliteitsprincipes en -praktijken?

DirecteIndirecte

Vraag 2: Wat is onze visie? Sleutelfactor: VisieKwaliteitspraktijk: Gemeenschappelijk inzicht en gedeelde doelen

Tool 2.3. Het beeld van het kind, het gezin, de professionals en de voorzieningen verkennen

Resultaat: Gemeenschappelijk beeld van het kind, het gezin, de professionals en de voorzieningen

Doelgroepen: Lokaal actieteam, adviesgroep en/of lokale stuurgroep, stake-holders uit verschillende voorzieningen

Proces: Vraag de deelnemers wat hun voorstelling is van kinderen, ouders, voor-schoolse voorzieningen en de medewerkers daarin. In de discussie moeten niet alleen de uiteenlopende voorstellingen van de deelnemers aan bod komen, maar ook concepten zoals rechten van kinderen, de holistische ontwikkeling en regie van kinderen, de rol van ouders, gezinsparticipatie en de functies van professionals en voorzieningen. Een gemeenschappelijk beeld draagt bij tot een gedeelde professionele cultuur.

129

Knip het onderstaande kader uit en verdeel het onder de groep stakeholders. Vraag hen de zinnen aan te vullen met de eerste associatie die bij hen opkomt. Houd daarna een discussie op basis van de reflectieve vragen hieronder.

Ik zie kinderen als _________________________________________________________

Ik zie ouders als ___________________________________________________________

Ik zie de medewerkers van voorschoolse voorzieningen als ______________________

Ik zie voorschoolse voorzieningen als _________________________________________

Vragen voor reflectie

1. Analyseer de verschillende standpunten en bespreek de verschillen en gelijkenissen in de manier waarop je ze beoordeelt. Wat zijn de gevolgen daarvan voor de organisatie van de voorzieningen? Wat zijn de gevolgen daarvan voor je praktijk en dienstverlening? Noem enkele voorbeelden uit de praktijk die je standpunten kracht bijzetten.

2. Breid de discussie over de verschillende standpunten uit door haar te koppelen aan het principe van volledigheid, doelgerichtheid, verscheidenheid en participatie (zie Deel 3.1).

3. Hoe zou de dienstverlening zijn bij een ander beeld van het kind, het gezin, de professionals en de voorzieningen? Wat zou er dan veranderen?

Tool 2.4. Het hele kind begrijpen

Resultaten: • Meer inzicht in en overeenstemming over het belang van een holisti-

sche aanpak van de ontwikkeling van het kind in geïntegreerde basisvoorzieningen voor jonge kinderen

• Inzicht in de nood aan communicatie en gezamenlijke activiteiten

Doelgroepen: Lokaal actieteam of lokale stuurgroep, managers en arbeids-krachten uit de verschillende voorzieningen

Proces: Voor deze activiteit heb je boetseerklei nodig in allerlei kleuren, houten stokjes en een harde ondergrond (karton). Splits de groep op in twee kleinere groepjes. Ieder groepje krijgt andere instructies. Beide moeten diverse professionals uit de verschillende voorzieningen omvatten.

130

De procesbegeleiders observeren de samenwerking van elk groepje en maken aantekeningen over interacties, besluitvorming, taken en participatie; die aantekeningen zullen vervolgens worden gebruikt om de eindreflectie te stimuleren.

Groep 1 – (+/- acht mensen, 10 minuten) Het voorstel is om een kind te maken van klei. Alle leden van de groep doen mee. Na afloop leggen alle deelnemers uit wat hun persoonlijke bijdrage aan het eindproduct was. Groep 2 – (10 minuten) De deelnemers worden naar verschillende ruimten gestuurd, zodat ze elkaar niet zien. Iedereen krijgt een individuele taak die ze met boetseerklei moeten uitvoeren.

Individuele taken

1. Maak een hoofd

2. Maak een nek

3. Maak een lichaam

4. Maak een arm

5. Maak nog een arm

6. Maak een been

7. Maak nog een been

8. Maak een hand

9. Maak nog een hand

10. Maak voeten (noem geen aantallen)

De deelnemers mogen niet met elkaar spreken, niet samen aan een taak werken en niet vertellen wat ze doen, totdat de procesbegeleider hen daarom vraagt. Het doel van de taak moet geheim blijven. Beantwoord geen vragen over wat er gaat gebeuren of waarom ze niet met elkaar mogen communiceren. Ze mogen hun taak enkel uitvoeren met de informatie die ze hebben ontvangen. Verder moeten ze de voorschriften en aanwijzingen strikt opvolgen om de ervaring met de dynamiek te vergroten.

Afhankelijk van het aantal professionals kunnen er meer of minder ‘lichaamsdelen’/taken te verdelen zijn. Zo voorkomt je dat armen, handen, benen en voeten aan dezelfde personen worden toegewezen. We willen immers een uiteenlopende voorstelling krijgen van waar het been moet

131

eindigen en of er wel of niet een hand of een voet aan wordt toegevoegd, wat kan leiden tot overlap/dubbel werk. De procesbegeleiders observeren en maken aantekeningen van de belangrijkste onderwerpen, om de discussie later aan te kunnen zwengelen.

De groepen komen bijeen in dezelfde ruimte (30 minuten).

Vragen 1. Hoe voelde je je tijdens deze activiteit?

Noteer ideeën op een flipchart. Houd de ideeën van de samenwerkende, geïntegreerde werkgroep – het kind – apart van die uit de groep die geïsoleerd werkte. Zorg dat iedereen meedoet. Valideer de gemeenschappelijke gevoelens en stimuleer de acceptatie van uiteenlopende en zelfs afwijkende gevoelens in de groep, zonder oordeel of ideeën over ‘goed’ of ‘slecht’.

2. Vraag of iedereen een bijdrage heeft geleverd aan de opbouw van het kind en of het duidelijk is wat precies hun participatie/productie was.

3. Wat waren de voor- en nadelen van beide processen? Denk na over de voor- en nadelen van enerzijds een systemische aanpak met geïntegreerde handelingen op grond van een gedeeld doel, en anderzijds een silobenadering waarin geheel afzonderlijk wordt gewerkt.

4. Zien we overlap en/of leemten in het resultaat van de groep die afzonderlijk aan zijn taak werkte?

o Het geheel is meer dan de som van de delen. Reflecteer hoe je bij geïntegreerde en participatieve activiteiten het specifieke karakter van elke voorziening/professional/persoon kan behouden, bij wijze van een gemeenschappelijk en gedeeld doel en geïntegreerde actie om dit specifieke en diverse talent te versterken, te complementeren en te verrijken, en om iedere overlap te vermijden.

o Reflecteer over het holistische beeld van het kind, het gezin, de professional, de voorziening en de buurt.

o Vergelijk de kwaliteit van het resultaat, de rijkdom van de details en de tevredenheid over de taken.

o Denk na over de ruimte die is gecreëerd (of niet) voor creativiteit en innovatie.

5. Hoe verliep de kennisontwikkeling, het gemeenschappelijk gebruik van middelen en de effectiviteit en efficiëntie in beide processen?

132

o Denk na over de capaciteit/gelegenheid (of niet) om zich aan te passen en problemen op te lossen.

6. Hoe verliep het leiderschap? Hoe werden de taken verdeeld?

7. Heb je ooit te maken gehad met een van deze twee scenario’s: gevraagd worden om een taak hetzij alleen uit te voeren, hetzij samen met anderen?

8. Kan je voorzieningen/professionals/mensen/gezinnen/kinderen in deze twee scenario’s plaatsen?

Tool 2.5. Een samenhangende visie op de ontwikkeling van een kind kiezen

Resultaat: Overeenstemming over het belang van een holistische aanpak van de ontwikkeling van het kind in een geïntegreerde basisvoorziening voor jonge kinderen

Doelgroepen: Lokaal actieteam, stakeholders uit verschillende voorzieningen

Proces: Leg het kader rechts voor aan de stakeholders en voer vervolgens een gesprek op basis van alle of een deel van de reflectieve vragen. Bestudeer de opvattingen over het concept van ‘holistische ontwikkeling’ van het kind en de synergiën en complementariteit die tussen de voorzieningen bestaan om de noden en behoeften van het kind holistisch aan te pakken.

Bron: Woodhead, M., Feathersone, I., Bolton, L., Robertson, P. (2014) Early Childhood Development: Delivering Intersectoral Policies, Programmes and Services in Low-Resource Settings. Topic Guide, november 2014. Oxford: Health & Education Advice & Resource Team (HEART)

Wetten

CHRONOSYSTEEM

Waarden

Beleid

MACROSYSTEEM

Individueel kind

ECD-programma's

Geme-enschapsvo-orzieningen

Mesosysteem

Mesosysteem

Mesosysteem

MICROSYSTEEM

Gezin/ouders/

opvoeders

Vrienden en buren

Kerk

Huisvesting

Brede familie

Buurt

Werkplek

Speelruimtes

EXOSYSTEEM

Instellingen

133

Vragen voor reflectie

1. Wat kan je behandelen vanuit het perspectief van je voorziening? Op welke gebieden kan je zelfstandig aan de behoeften van het kind en het gezin voldoen?

2. Waar heb je de hulp nodig van andere professionals, voorzieningen en/of sectoren?

3. Zijn er voorzieningen en sectoren betrokken bij gezamenlijke activiteiten met anderen? Welke voorziening zet zich beter in voor werken met anderen? Welke lijkt daarentegen totaal geen interesse te hebben, en waarom niet?

4. Heeft je regio/land een geschiedenis van geïntegreerde dienstverlening aan jonge kinderen? Wat zijn de ervaringen daarmee? Is er iets over vastgelegd?

5. Is er sprake van overeenstemming en een gedeelde inschatting van wat verschillende instanties/voorzieningen kunnen bijdragen, en wat ze ook daadwerkelijk bijdragen, aan een beter resultaat voor jonge kinderen?

6. Wat kan elke instantie/voorziening/professional bijdragen aan het geheel, uitgaande van de noden en rechten van elk kind?

7. Als je de regering zou kunnen adviseren over geïntegreerde basisvoorzieningen voor kinderen, wat zou dan je advies zijn?

Handige tips

Deze tool kan worden gebruikt in combinatie met ecogramtool 1.6. ‘Mijn voorziening en andere voorzieningen in mijn omgeving’. De deelnemers plaatsen alle instellingen/organisaties in het meso-systeem (hun omgeving) rondom het individuele kind. Daarna tonen ze de banden die bestaan tussen hun instelling en andere voorzieningen waarmee ze samenwerken.

Bedenk dat de deelnemers waarschijnlijk verbanden zullen leggen met alle instellingen in hun omgeving. Help hen een onderscheid te maken tussen de feitelijke situatie en de gewenste situatie.

Nadat de deelnemers hebben aangegeven welke banden er tussen de instellingen bestaan, kunnen ze ook vermelden in hoeverre de instellingen het eens zijn over het belang van een holistische aanpak van de ontwikkeling van het kind.

134

- Er is totale overeenstemming: (een doorlopende rechte lijn).

- Er is nog geen sprake van totale overeenstemming: (een golvende lijn).

Tool 2.5.a. Transities organiseren vanuit de behoefte van het kind aan continuïteit

Resultaten: - Grotere zichtbaarheid van al bestaande transitiepraktijken- Grotere sensibilisering voor transitiepraktijken dankzij een reflectief

proces- Ondersteuning van uitwisselingen tussen medewerkers van

verschillende afdelingen die zich toeleggen op andere praktijken - Meer inzicht in en overeenstemming over het belang van wennen,

continuïteit en transities

Doelgroepen: Lokaal actieteam, met professionals uit verschillende voor-zieningen en met uiteenlopende functies

Proces: De groep wordt verdeeld in kleinere groepjes van 4 of 5 en elk van deze groepjes ontvangt een van de twee instructies. Beide groepjes bestaan uit professionals uit verschillende voorzieningen. Voor deze activiteit heb je grote bladen papier en markeerstiften nodig.Geef de groepjes de volgende vraag/taak:

- Wat wordt er op mijn werkplek (direct of indirect) gedaan naar het wennen van kinderen en gezinnen in de nieuwe voorziening?

- Geef een definitie van ‘wennen’.OF

- Wat wordt er op mijn werkplek (direct of indirect) gedaan voor de behoefte van het kind aan continuïteit, vóór en tijdens zijn/haar inschrijving en na het begin van het schooljaar/gebruik van de voorziening?

- Geef een definitie van ‘continuïteit’.

Laat de groepjes 30 minuten lang ideeën uitwisselen en hierover discussiëren. Laat hen op grote vellen papier hun lijst met praktijken neerschrijven, met hun definitie van ‘wennen’ OF ‘continuïteit’. Laat elk groepje bespreken waarom wennen, continuïteit en transities fundamenteel zijn voor de holistische ontwikkeling van een kind.

135

Schets zo nodig een kort theoretisch kader voor het concept van wennen – continuïteit – transities.

Achtergrondinformatie

- Transitie of overgang wordt gedefinieerd als de “de tijdsspannen waarin een kind stapsgewijs vertrouwd kan raken met zijn / haar nieuwe fysieke en menselijke omgeving” (April, 2010). Als kinderen voor het eerst naar de kleuterschool of de basisschool gaan of dagelijks de overstap beginnen te maken tussen gezin, (kleuter)school, naschoolse opvang of een andere voorziening, dan maken zij transities door. Leeftijdsgerelateerde transities zijn ‘verticaal’ en de laatste transities zijn ‘horizontaal’ van aard.

- Tijdens zo’n transitie ervaren kinderen veranderingen op het niveau van hun identiteit, hun relaties en hun omgeving. Deze veranderingen zijn onderbrekingen die verholpen kunnen worden als er bepaalde elementen van continuïteit aanwezig zijn en als de professionals ze ernstig nemen. Zo niet, dan kunnen er op korte en lange termijn negatieve gevolgen worden waargenomen voor de ontwikkeling van het kind en voor een succesvolle start op school.

- “Een goede transitie betekent een harmonische overgang voor het kind, zijn/haar gezin en de volwassenen in het leven van het kind” (April, 2010). Een van de belangrijkste noden en behoeften van het kind tijdens transities is continuïteit.

- “Een kind moet de kans krijgen om continuïteit te ervaren tussen alle plekken waar hij/zij zich begeeft, telkens weer, en met alle volwassenen rondom hem/haar. Deze ruimtelijke, tijdelijke en relationele continuïteit is belangrijk omdat hij/zij hierdoor betekenis kan geven aan wat er gebeurt. Het bevestigt het gevoel van het ‘er mogen zijn’, wat zich op 3-jarige leeftijd nog vormt. Het vergemakkelijkt het gewoon worden aan regels en gebruiken van de nieuwe omgeving. Het zorgt voor een emotionele veiligheid.” (Masson, 2016)

- “Het wennen verhoogt het gevoel van contuïniteit en zorgt voor positieve ervaringen over de transitie. Daarom is het zo belangrijk dat volwassenen met elkaar overleggen tijdens deze periode en dat kinderen dit ook zien. Als kinderen zien dat hun ouders (of anderen waarmee het kind vertrouwd is) contact hebben met andere

136

volwassenen, dan zal het kind beter in staat zijn om ook vertrouwen te geven aan die andere volwassene en de aankomende transitie.” (Masson, 2016)

Bronnen: Masson, M. (2016) Introduire l’enfant au social. Brussel: Yapaka. Temps d’Arrêt n° 85 (februari 2016). Gedownload van: www.yapaka.be/livre/livre-introduire-lenfant-au-socialApril, L. et al. (2010) Guide for supporting a successful school transition. Québec: Gouvernement du Québec, Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport. Gedownload van:www.education.gouv.qc.ca/fileadmin/site_web/documents/dpse/adaptation_serv_compl/GuideSioutenirPremiereTransScolQualite_a.pdf

Tool 2.6. Een gedeelde visie op kinderen en gezinnen creëren

Resultaat: Overeenstemming over een gedeelde visie

Doelgroepen: Lokaal actieteam, stakeholders in de voorzieningen, stake-holders uit verschillende voorzieningen

Proces: Discussieer en word het eens over een gedeelde visie voor jonge kinderen en hun gezinnen (in een buurt, gemeente, gewest, en zelfs op landelijk niveau) en hoe (voorschoolse) voorzieningen kunnen bijdragen tot betere resultaten voor kinderen en gezinnen, en dan vooral de meest kwetsbare.

Organiseer zo nodig een aantal bijeenkomsten met beheerders van de voorzieningen en met vertegenwoordigers van de lokale autoriteiten en de ouders, om te debatteren over een gedeelde visie en gemeenschappelijke doelen voor (voorschoolse) voorzieningen. Probeer ook stakeholders samen te brengen die gewoonlijk weinig of geen mogelijkheden hebben om elkaar te ontmoeten.

Zoek of schrijf zelf een paar gemeenschappelijke visieverklaringen over (voorschoolse) voorzieningen voor kinderen en gezinnen in de buurt. Presenteer deze visieverklaringen aan de deelnemers.Je kan de deelnemers bijvoorbeeld vragen een brief in de toekomst te schrijven waarin zij aan een belangrijk persoon (bv. De burgemeester, schepen, minister) de stand van zaken meedelen, en hoe de voorzieningen hun volle potentieel hebben bereikt.

137

Voorbeeld: Onze voorschoolse voorzieningen zijn toegankelijk, beschikbaar en betaal baar voor alle kinderen en gezinnen en ze voldoen aan de meest uiteenlopende noden en behoeften. Alle beslissingen over beleid, planning en dienstverlening worden genomen vanuit de behoeften van de kinderen en hun gezinnen. De voorzieningen zijn van topkwaliteit en maken efficiënt gebruik van de beschikbare financiële en materiële middelen, de human resources en de tijd die ervoor is uitgetrokken.

Deel elke visieverklaring met de deelnemers en voeg naar aanleiding van de discussies nieuwe elementen toe of accentueer bestaande elementen. Zorg dat alle stemmen gehoord worden en dat een gemeenschappelijke taal de discussie stimuleert. Analyseer alle suggesties en beslis samen over een gemeenschappelijke visieverklaring. Die kan dan als basis dienen voor toekomstige stappen.

Handige tips

• Visieverklaringen worden geformuleerd als ‘toekomstige realiteiten’: ze beschrijven als het ware een moment 10 of 20 jaar van nu. Deze verklaringen moeten zo positief mogelijk geformuleerd worden.

• Alle personen en voorzieningen moeten kunnen identificeren wat zij aan de gemeenschappelijke visie willen bijdragen.

Vraag 3: Wat willen we bereiken voor kinderen en gezinnen?

Sleutelfactor: Visie, dienstverleningKwaliteitspraktijk: Gemeenschappelijk inzicht en gedeelde doelen, kwaliteitsvolle dienstverlening

Tool 2.7. Gewenste resultaten voor kinderen en gezinnen tot stand brengen

Resultaat: Gemeenschappelijke inspanningen voor de overeengekomen doelen voor kinderen en gezinnen

138

Doelgroepen: Lokaal actieteam of lokale stuurgroep, managers en arbeids-krachten uit de verschillende voorzieningen

Proces: Op grond van een uniform beeld van kinderen en gezinnen en een analyse van de bestaande situatie van geïntegreerde voorzieningen in het gebied (buurt, lokaal of regionaal bestuur), verken je met de stakeholders de bedoelde resultaten voor kinderen en gezinnen. Zulke resultaten kunnen zijn: betere toegankelijkheid van de voorzieningen, betere resultaten voor de ontwikkeling van het kind, warmere overgang van kinderen en gezin tussen de voorzieningen, enz. Een uitgangsevaluatie van de verwachte resultaten is nodig om een helder beeld van het vertrekpunt te verkrijgen. Bespreek de instrumenten die gebruikt worden om die specifieke resultaten te evalueren (kwantitatieve en kwalitatieve gegevens): bij het begin van het proces, zodat je de vooruitgang tijdens het proces kan monitoren, en na afloop van de veranderingscyclus, voordat je aan een nieuwe cyclus begint. Hieronder geven we een voorbeeld uit Toronto, maar je kan gerust ook andere voorbeelden van resultaten gebruiken, als die beter in jullie context passen.

Voorbeeld:Toronto First Duty (TFD) wilde in 2001 de richtlijnen presenteren uit een eerdere ‘Early Years Study’ (een Canadese studie over basisvoorzieningen voor jonge kinderen). Deze richtlijnen braken namelijk een lans voor geïntegreerd werken. Het resultaat was een omvangrijk systeem van monitoring, met niet alleen een reeks indicatoren om de impact op de doelgroep te beoordelen, maar ook een benchmarksysteem dat de mate van geïntegreerd werken in een aantal basisvoorzieningen evalueerde: leeromgeving, team van medewerkers, beleidsmodel, naadloze toegang (dienstverlening) en betrokkenheid van ouders.

139

Hieronder vind je de voornaamste resultaten van Toronto First Duty:

Optimale ontwikkeling van het kind

• Lichamelijke gezondheid en welzijn

• Sociale vaardigheden• Emotionele volwassenheid• Interesse in lezen en rekenen• Communicatieve vaardigheden

Ontwikkeling van basisvoorzieningen

• Volledig continuüm van voorzieningen

• Gepaste mix van voorzieningen• Gebruik van inspirerende

programma’s• Verantwoording via financiering

en monitoring

Geïntegreerde dienstverlening

• Gecentraliseerde informatie over voorzieningen

• Gemeenschappelijke toetsingsinstrumenten voor een gecentraliseerde intake en doorverwijzing

• Teams voor interinstitutionele dienstverlening

• Gedeelde protocollen/richtlijnen, op grond van inspirerende praktijken

• Gedeelde, geïntegreerde klantdossiers of protocollen voor het uitwisselen van informatie

• Gecoördineerde voorzieningen dankzij een eenvoudiger toegang

• Toegang op het juiste moment

Individueel gebruik van de voorziening

• Toegang op het juiste moment• Sneller gebruik van de voorziening

(bereik en gepastheid)• Grotere continuïteit van

ondersteuning en voorzieningen• Grotere keuze en meer

tevredenheid

(Bron: Toronto First Duty (g.d.) Opgehaald op 19 december 2016 van www1.toronto.ca/wps/portal/contentonly?vgnextoid=3cfad25ed83ae310VgnVCM1000007d60f89RCRD&vgnextchannel=473c97b29ce2f310VgnVCM10000071d60f89RCRD)

Vragen voor reflectie

1. Wat moeten kinderen/ouders uit hun lokale voorzieningsmodel kunnen halen, ongeacht de voorzieningen die momenteel al in de buurt beschikbaar zijn? (Durf te dromen, maar houd het wel realistisch en haalbaar)

2. Hoe kunnen die voorzieningen worden verstrekt zodat ze toegankelijk zijn?

140

3. Welke resultaten voor kinderen en voor gezinnen hopen we te bereiken? Wat weten we nu over deze resultaten en hoe kunnen we ze later monitoren en evalueren?

Handige tips

Je kan de deelnemers bijvoorbeeld herinneren aan hun werkwijze in het begin (cfr. tool 1.3. ‘Mijn professionele wensen, visie en engagement’). Je kan je concentreren op het vergelijken van de resultaten en het omzetten van wensen, visie en engagement in meetbare resultaten voor kinderen en gezinnen.

Tool 2.8. Jonge kinderen betrekken bij het afspreken van de doelen

Resultaten: • Perspectieven van kinderen over hun eigen noden en behoeften• Grotere betrokkenheid en eigenaarschap van kinderen en gezinnen

Doelgroepen: Primair (lokale begeleiders van het proces van geïntegreerd werken); secundair (begunstigden van voorschoolse voorzieningen)

Proces: • Hieronder lees je over een overleginitiatief en een proces waarin

jonge kinderen werden gevraagd wat zij zelf belangrijk vinden in de voorzieningen.

• Bespreek met de medewerkers:o Welke elementen uit dit voorbeeld kunnen aangepast worden

om de kinderen hun mening te vragen over de kwaliteit van de voorziening?

o Aan welke voorwaarden moet worden voldaan om kinderen een veilige ruimte te verschaffen om hun wensen kenbaar te maken?

• Organiseer zo mogelijk altijd een overleg met kinderen uit de voor-zieningen die aan het integratietraject deelnemen.

141

Overleg met jonge kinderen in County Roscommon (Ierland) over hun prioriteiten voor de gezondheids- en welzijnsstrategie voor jonge kinderen die de CYPSC voor het graafschap heeft uitgewerkt

Children and Young People’s Services Committees (CYPSC’s) zijn re-gio nale, strategische en interinstitutionele structuren in Ierland die toezien op een effectieve coördinatie en samenwerking tussen de voorzieningen, zodat voor alle kinderen in het gebied de beste resultaten worden behaald. De CYPSC van Roscommon heeft de gezondheid en het welzijn van jonge kinderen geïdentificeerd als cruciale elementen in de inspanningen om de resultaten voor kinderen in het graafschap te verbeteren. Daarom vonden begin 2017 in County Roscommon enkele overlegrondes plaats met heel jonge kinderen. Deze werden hierbij begeleid door Marie Gibbons en Caroline Duignan. De rondes vonden plaats in kleuterscholen, met 120 kinderen (van 3½ tot 4 jaar). Het personeel van de voorzieningen hielp eraan mee. Het overleg leverde interessante informatie op over de ontwikkeling van het gezondheids- en welzijnsplan voor jonge kinderen in Roscommon. Het thema van het overleg was ‘Hoe denken jonge kinderen in County Roscommon een gezonder, gelukkiger en actiever leven te kunnen leiden?’.

Het overlegproces verliep in een aantal stappen.• Informatie-uitwisseling: De procesbegeleider had ontmoetingen

met teams van medewerkers om het doel en de argumenten voor het overleg uiteen te zetten en een begin te maken met het proces om de ouders om toestemming te vragen.

• Sessies voor capaciteitsopbouw over participatie en het luisteren naar en het raadplegen van jongeren: Deze sessies, die een vast onderdeel waren van het besluitvormingsproces, werden in elke afzonderlijke voorziening gehouden.

• Planning van de sessies: De procesbegeleider had met elk team van medewerkers een ontmoeting, om de sessies te plannen.

• Toestemming en instemming: De voorzieningen vroegen de ouders om toestemming. Bovendien beloofden ze de kinderen voor te bereiden op de bezoeken van de procesbegeleiders en hen te vragen of zij wel wilden meedoen.

• Kennismaking met de kinderen: De procesbegeleider bracht vóór elke sessie wat tijd door met de kinderen, om uit te leggen wat ze kwam doen en hen om hulp te vragen.

142

Voorbeeld van een aantal overlegsessies met kinderen op basis van de ervaringen van County Roscommon:

Voorbereiding• Vorm een team: Identificeer je team, breng iedereen bijeen en

bespreek samen elk van de principes van het initiatief in County Roscommon. Bestudeer waarom die principes belangrijk zijn en hoe jullie ze kunnen omzetten in concrete acties.

• Creëer een veilige ruimte: In de uitnodiging wees de procesbegeleider kinderen in kindvriendelijke bewoordingen op het doel van de overlegrondes. De kinderen werden uitgenodigd om mee te doen maar ook gerustgesteld dat het niet verplicht was.

• Maak nieuwe materialen: In overleg met de medewerkers van de basisvoorzieningen voor jonge kinderen werd er een spel ontwikkeld. Afbeeldingen over activiteiten en gedrag die een positief effect hebben op onze gezondheid en welzijn, werden op het internet geselecteerd en daarna afgedrukt en geplastificeerd. Op de afbeeldingen waren kinderen te zien die vers fruit en groenten aten, hun handen wasten, buiten speelden, enz. Voor het spel werden 20 afbeeldingen geselecteerd.

OverlegsessiesElke afbeelding werd besproken met de kinderen. Ze werden verwittigd dat de afbeeldingen toonden wat volgens volwassenen belangrijk is om jonge kinderen gelukkig en gezond te maken.

143

1. Vervolgens konden de kinderen ofwel zelf stemmen op de afbeeldingen die volgens hen 1. het belangrijkst, 2. belangrijk en 3. het minst belangrijk waren (elk kind kreeg drie plakkertjes), ofwel de afbeeldingen in drie stapeltjes verdelen. De kinderen hadden hulp en begeleiding van volwassenen nodig om het spel te kunnen spelen, en dat leverde mogelijkheden op voor een discussie en dialoog tussen volwassenen en kinderen over wat er op de afbeeldingen te zien was, en meer in het algemeen over het thema gezondheid en welzijn.

2. Vervolgens werden de kinderen gevraagd na te denken over wat de volwassenen misschien over het hoofd hadden gezien. Ze werden gestimuleerd om zelf ideeën te bedenken.

3. De afbeeldingen werden gefotografeerd of gescand, en daarna gegroepeerd per thema. Elk thema werd vervolgens voorgesteld door een afbeelding (bv. bellen blazen, spelen met een huisdier, spelen met opa en oma, springen in plassen).

4. De afbeeldingen die de meningen van kinderen over gezondheid en welzijn illustreerden, werden gecombineerd met de afbeeldingen die oorspronkelijk door de volwassenen waren gecreëerd. Op basis

144

van de gecombineerde afbeeldingen werden de kinderen gevraagd

om ze gezamenlijk te verdelen in drie categorieën: elke dag, vaak en soms (traktaties). Elk van die categorieën werd weergegeven door een van drie secties van een vulkaan. Het beeld van een vulkaan was door de kinderen zelf gekozen als symbool om hun perspectieven in weer te geven.

5. Elke voorziening maakte een eigen versie van de vulkaan maar de verschillende projecten vertoonden opvallende gelijkenissen. Elke vulkaan werd daarna geanalyseerd op gelijkaardige thema’s en die werden vervolgens ondergebracht in één ‘blije en gezonde vulkaan’ die werd afgedrukt en verspreid over het graafschap.

Bron: Harris, P., Manatakis, H. (2013) Children’s Voices: A principled framework for children and young people’s participation as valued citizens and learners. South Australia: UniSA. Opgehaald uit www.education.sa.gov.au/sites/default/files/childrens-voices-framework.pdf?v=1476666418

Vraag 4: Over welke capaciteiten

moeten we beschikken?

Sleutelfactor: Leiderschap, personeel Kwaliteitspraktijk: Krachtig, gedeeld leiderschap, permanente vorming

Tool 2.9. Fundamentele capaciteiten identificeren voor een kwaliteitsvolle geïntegreerde dienstverlening

Resultaat: Kaart van professionele vaardigheden die nodig zijn om geïnte-greerd werken te stimuleren

Doelgroepen: Lokaal actieteam of lokale stuurgroep, managers en arbeids-krach ten uit de verschillende voorzieningen

Proces: Bekijk welke vaardigheden de professionele medewerkers in de verschillende voorzieningen en structuren moeten ontwikkelen om het proces van geïntegreerd werken beter te ondersteunen; werk een plan uit voor capaciteitsopbouw.

1. Vraag de deelnemers om de vaardigheden te noemen die ze zelf belangrijk vinden en die ze naar eigen mening nodig hebben om kinderen en gezinnen kwaliteitsvolle voorzieningen te bieden.

145

2. Faciliteer een gesprek tussen collega’s over de vaardigheden die ze allemaal als essentieel beschouwen, en waarom ze die hebben gekozen. Reflecteer in hoeverre die vaardigheden specifiek zijn voor hun beroep, of dat ze ook belangrijk zijn voor andere beroepen in basisvoorzieningen voor jonge kinderen.

3. Bespreek en inventariseer de vaardigheden die zouden kunnen bijdragen tot een meer geïntegreerde werkwijze.

4. Bespreek mogelijke manieren om de samenwerkingscapaciteit van professionals te verbeteren.

Typen capaciteiten (verschillende professionals/voorzieningen

Bestaande capaciteiten

Vereiste capaciteiten

Mogelijke manieren om de vereiste capaciteiten op te bouwen

Tool 2.10. Fundamentele capaciteiten van de procesbegeleider(s) van een integratietraject bepalen

Resultaat: De procesbegeleiders van een integratietraject beschikken over de vereiste capaciteiten

Doelgroepen: Lokaal actieteam of lokale stuurgroep, managers en arbeids-krachten uit de verschillende voorzieningen

Proces: Om het pad naar geïntegreerd werken te ondersteunen, zijn bepaalde vaardigheden nodig. Enkele voorbeelden daarvan zijn interpersoonlijke communicatie, inzicht in de belangen van alle partners, wie een strategisch expert is, wie over actuele kennis van terrein en praktijk beschikt, en wie een duidelijk mandaat heeft. Deze activiteit kan de stuurgroep van het proces van geïntegreerd werken mogelijk helpen de persoon aan te wijzen die geschikt is voor zo’n rol. En anders kan deze groep er misschien op toezien dat de aangewezen procesbegeleider de vereiste vaardigheden mobiliseert.

1. Vraag de deelnemers een silhouet te tekenen van hun perfecte ‘coördinator’. Ze kunnen zich hierbij beperken tot specifieke aspecten:

146

- Hersenen: wat hij/zij moet weten, welke kennis van belang is.

- Zintuigen: wat hij/zij moet zien, waarnaar hij/zij moet luisteren en kijken, wat hij/zij moet voelen.

- Schouders: wat hij/zij moet kunnen dragen.

- Handen: wat hij/zij zeker moet doen.

- Voeten: welke richting hij/zij moet inslaan.

- Hart: wat zijn/haar passie moet zijn.

2. Vat de informatie samen met de groep en accentueer de belangrijkste vaardigheden die zijn genoemd. Beslis samen wat de vereiste voorwaarden zijn om het werk van de procesbegeleider te ondersteunen.

Vraag 5: Hoe ziet geïntegreerd werken

eruit?

Sleutelfactor: Leiderschap, dienstverleningKwaliteitspraktijk: Krachtig, gedeeld leiderschap, kwaliteitsvolle dienstverlening

Tool 2.11. De ‘vorm’ van het integratiemodel bepalen

Resultaat: Overeenstemming over de ‘vorm’ die het geïntegreerd werken moet aannemen

Doelgroepen: Lokaal actieteam of lokale stuurgroep, stakeholders uit ver-schillende voorzieningen

Proces: Start een discussie op basis van de verschillende voorbeelden uit fase 1 (cfr. Tool 1.9. ‘Verhalen over geïntegreerd werken’) over hoe geïntegreerde voorzieningen eruit kunnen zien op het niveau van de buurt/gemeente.

Vragen voor reflectie

1. Van hoeveel voorzieningen zou een gezin met jonge kinderen in de vroege kindertijd gebruik kunnen maken, voor uiteenlopende doeleinden? Hoe zouden die voorzieningen een betere onderlinge coördinatie kunnen bieden, zodat het gezin er eenvoudiger gebruik van kan maken?

147

2. Als er veel verschillende voorzieningen zijn (formeel, niet-formeel, informeel), wat zou dan de meest realistische en efficiënte manier zijn om hun werk op één gezin af te stemmen?

3. Wat vind je inspirerend aan beschreven voorbeelden? Welke beper-kingen/problemen zie je in jouw context?

Tool 2.12. Toepassingsmodellen voor geïntegreerde dienstverlening verkennen

Resultaat: Overeenstemming over de ‘vorm’ die het geïntegreerd werken moet aannemen

Doelgroepen: Lokaal actieteam of lokale stuurgroep, stakeholders uit ver-schillende voorzieningen

Proces: Start een discussie over het integratiemodel, verwijzend naar het diagram in Deel 2.1. ‘Vormen van geïntegreerd werken’ (zie hieronder). Introduceer de voorbeelden uit verschillende landen (zie Tool 1.9. ‘Verhalen over geïntegreerd werken’). De discussie concentreert zich op de vraag welk model het best past in de buurt waar de voorzieningen actief zijn, zodat er betere resultaten worden behaald voor kinderen en gezinnen. Als je overstapt naar een volgend integratieniveau, denk dan aan de stappen die nodig zijn voor deze verandering en hoe bereikbaar en realistisch ze zijn.

Er is meer dan één model van geïntegreerd werken en het gekozen model hangt af van de noden en behoeften van kinderen en gezinnen, de context en de mate waarin de lokale (voorschoolse) voorzieningen bereid zijn en in staat zijn om te veranderen. Het niveau en de sterkte van geïntegreerd werken kunnen met de tijd veranderen. In het begin kan het, gezien de enorme verandering die ervoor nodig is, praktischer of haalbaarder zijn om zich eerst te richten op een samenwerkingsmodel van het type ‘collaboration’. Indien wenselijk, kan later geleidelijk worden toegewerkt naar een werkelijk geïntegreerd model van dienstverlening.

‘Platforms: A Service Redevelopment Framework’ (2009), ontwikkeld door het Australische Centre for Community Child Health, presenteert enkele mogelijkheden:

• een hub van ‘virtuele’ voorzieningen, waarin de betrokken partijen de dienstverlening coördineren en samenwerken, zonder echter één enkele organisatie of een colocatie te vormen;

• een hub van kernvoorzieningen op locaties die speciaal voor dit doel gebouwd zijn, met outreachvoorzieningen voor geïsoleerde of kwetsbare gezinnen, geleverd door een ‘virtueel’ partnerschap van voorzieningen;

148

• een aantal voorzieningen die hun onafhankelijke status opgeven en toetreden tot een nieuwe voorziening (al dan niet op een speciaal voor dit doel gecreëerde locatie).

Bron: Prichard, P., Purdon, S., Chaplyn, J. (2010) Moving forward together: a guide to support the integration of service delivery for children and families. Melbourne: Murdoch Children’s Research Institute, The Royal Children’s Hospital Melbourne, Tasmanian Early Years Foundation (Australië)

Vragen voor reflectie

1. Wie zou moeten bepalen welke vorm van geïntegreerd werken het best bij lokale context past?

2. Welke vorm van geïntegreerd werken past het best bij onze lokale context?

3. Hoe komen we realistisch gezien bij dit punt?4. Wat moet er gebeuren om de meest wenselijke vorm van

geïntegreerd werken mogelijk te maken? Welke stappen moeten we hiertoe nemen?

De beslissing dient gebaseerd te zijn op een breed overlegproces, om het risico op weerstand tegen veranderingen tot een minimum te beperken. Niet alleen moeten de argumenten voor de verandering duidelijk worden aangegeven, maar ook de voordelen hiervan voor kinderen en gezinnen, en voor alle anderen die betrokken zijn bij de planning, de acties, en monitoring van de dienstverlening.

Handige tip

Studiebezoeken organiseren voor het lokale actieteam en de lokale stuurgroep kan een optie zijn, om verschillende modellen te bekijken en met de lokale stakeholders van gedachten te wisselen.

Institutionele onafhankelijk-heid

Cooperation (in een netwerk van voorzieningen)Collaboration binnen het netwerkCoördinatie binnen het netwerkIntegratie van diensten (onder één dak)

Consistente/gedeelde doelen

Gezamen-lijke planning

Gezamen-lijke dienstver-lening

Hoofd-partner

Eén leidende instantie

149

Vraag 6: Hoe wordt de communicatie en informatie-uitwisseling georganiseerd en beheerd?

Sleutelfactor: Leiderschap, communicatie en informatie-uitwisseling Kwaliteitspraktijk: Krachtig, gedeeld leiderschap, transparante, heldere communicatie en ethische informatie-uitwisseling

Tool 2.13. De flowchart over informatie-uitwisseling samenstellen

Resultaten:- Beter inzicht in de hoofdelementen van de informatie-uitwisseling- Uitwerking van de regels en procedures voor informatie-uitwisseling,

en voor de documenten die deze informatie-uitwisseling moeten reguleren

- Beter inzicht in het belang om de persoonlijke levenssfeer van kind en gezin te beschermen

Doelgroep: Lokaal actieteam

Proces: Bespreek de informatie in de flowchart29 met de deelnemers. Focus op wat al goed is en wat nog verbeterd kan worden. Verwijs naar de geldende beleidsdocumenten en -voorschriften. Als je de discussie nog verder wil zetten, kan je het tekstkader hieronder raadplegen.

Verdeel de deelnemers in vier groepen en vraag elke groep om zich te concentreren op één onderwerp/thema (Wanneer? Wat? Wie? Hoe?). Laat hen in het diagram brede, algemene categorieën verwerken door hen specifieke vragen te stellen (bv. “Wanneer wil je informatie uitwisselen?”, “Wat betekent het om je ‘zorgen te maken over kinderen’?”, “Met wie zou je informatie willen uitwisselen?” of “In welke vorm zal je de informatie uitwisselen?”).

Na de groepsactiviteiten verwerk je de resultaten van hun werk in een diagram met een concrete input, zodat je procedures, overeenkomsten en zo nodig memorandums van overeenstemming kan uitwerken. Dezelfde flowchart kan worden gebruikt voor het plannen van andere gebieden en andere niveaus van informatie-uitwisseling.

OPMERKINGEN:• Tijdens een afzonderlijke bijeenkomst kunnen de belangrijkste

vragen (Wat? Wanneer? Wie? en Hoe?) worden bekeken vanuit diverse 30 De structuur van het diagram is overgenomen van www.pkc.gov.uk/CHttpHandler.ashx?id=19688&p=0

30

150

perspectieven (bv. ‘Wat zouden we willen zeggen tegen ouders die op het ogenblik geen gebruik maken van onze voorzieningen?’, ‘Hoe spreken we hen aan?’ en ‘Welke informatie hebben zij misschien nodig?’).

• Tijdens een aparte bijeenkomst kan je de verschillende types informatie noemen die je wil delen en kan je, afhankelijk van het type informatie, processen, doelgroepen en tijdstippen bestuderen.

Wanneer delen we

informatie over kinderen en gezinnen?

(timing)

Wat delen we?(inhoud)

Met wie delen we de informatie? (ontvanger

van informatie)

Hoe delen we de informatie?

(proces)

Deel informatie als dat zinvol en in het belang van het kind

en het gezin is

Deel informatie als het kind/gezin

geïntegreerde zorg, doorverwijzingen of extra ondersteuning

nodig heeft

Deel informatie als je je zorgen maakt

over het welzijn van het kind en het

gezin

Deel nauwkeurige gegevens, niet jouw

interpretatie van die gegevens

Deel enkel informatie die

nodig is – beperk of verwijder onnodige

gegevens

Deel enkel informatie

die relevant, nauwkeurig,

noodzakelijk, actueel en legitiem

is

Enkel met bij naam genoemde en

bevoegde personen

Deel informatie slechts wanneer dat echt nodig is en enkel met die personen die de informatie echt nodig hebben

Deel informatie met je meerderen en met collega’s die met kinderen en gezinnen werken

Deel de informatie mondeling,

persoonlijk of in schriftelijke vorm

Deel gegevens zo efficiënt en

effectief mogelijk en houd bij welke

informatie gedeeld is

Deel informatie op een zo veilig

mogelijke manier

151

Tool 2.14. Verschillende niveaus van communicatie en informatie-uitwisseling bepalen

Resultaat: - Meer inzicht in verschillende niveaus van communicatie en informa-

tie-uitwisseling en in hun impact op uiteenlopende niveaus van geïntegreerd werken

Doelgroepen: Lokaal actieteam of lokale stuurgroep

Proces: Gebruik de tekening hieronder30 om de discussie over verschillende niveaus van communicatie en informatie-uitwisseling aan te zwengelen. Bespreek met de deelnemers het niveau van communicatie en informatie-uitwisseling dat ze onderhouden met verschillende, relevante voorzieningen op hun werkterrein, en hoe dat al dan niet een positief effect heeft op hun inspanningen om aan de noden en behoeften van kinderen en gezinnen tegemoet te komen. Bekijk hoe zij, op het pad naar geïntegreerd werken, het partnerschapsniveau kunnen bereiken en wat ze moeten doen om dat niveau te behouden. Bekijk ook het niveau van communicatie en informatie-uitwisseling dat zij zouden willen hebben met andere voorzieningen, instellingen en instanties in hun buurt (met andere woorden, volstaat het om zich te beperken tot ‘elkaar op de hoogte houden’?)

Elkaar op de hoogte

houden

Elkaar raadplegen Betrekken

RESULTATEN

Samenwerken

Eenvoudige informatie

uitwisselen

Bewustzijn Engagement

Niveaus van communicatie en informatie-uitwisseling

Gedeeld eigenaarschapBetrokkenheid

Luisteren en reageren

Luisteren en reageren

We werken samen en delen

informatie op regelmatige basis

31 Overgenomen van http://ec.europa.eu/dgs/communication/about/evaluation/documents/communication-evaluation-toolkit_en.pdf

31

152

Vraag 7: Wie is waarvoor

verantwoordelijk?

Sleutelfactor: Leiderschap, communicatie en informatie-uitwisseling Kwaliteitspraktijk: Krachtig, gedeeld leiderschap, transparante, heldere communicatie en ethische informatie-uitwisseling

Tool 2.15. Verantwoordelijkheden toewijzen (Matrix)

Resultaat: - Overeengekomen bestuur en leiderschap bij het coördineren van een

geïntegreerde dienstverlening

Doelgroep: Lokaal actieteam of lokale stuurgroep

Proces: Een goede methode om de verantwoordelijkheden van stakeholders in een integratieproject te verdelen, is om de statussen ‘Verantwoordelijk’ (Responsible), ‘Eindverantwoordelijk’ (Accountable), ‘Raadplegen’ (Consult) en ‘Informeren’ (Inform) te distribueren in een zogeheten VERI-matrix (in het Engels: RACI). In deze matrix worden activiteiten of resultaten weergegeven in de linkerkolom, en de rollen bovenaan. Met rollen kunnen zowel functies binnen een voorziening worden bedoeld als stakeholders in een integratieproces. In een ideale situatie betrekken de voorvechters van geïntegreerd werken de stakeholders bij de uitwerking van de VERI-matrix, om het eigenaarschap te stimuleren.

De VERI-definities zijn:• Verantwoordelijk: die personen die het werk doen om de taken of

doelstellingen tot stand te brengen.

• Eindverantwoordelijk: deze persoon wordt ook wel de Goedkeurder genoemd. Hij/zij draagt als enige de eindverantwoordelijkheid voor de juiste en grondige totstandbrenging van de doelstelling of taak en kan er als enige goedkeuring voor geven. Voor elke taak en doelstelling is er slechts één eindverantwoordelijke.

• Raadplegen: personen die om hun mening moeten worden gevraagd en met wie er wederzijdse communicatie is.

• Informeren: personen die op de hoogte moeten worden gehouden van de vooruitgang, gewoonlijk als de taak of doelstelling voltooid is. Met deze personen is er slechts eenzijdige communicatie.

153

De kracht van een visuele voorstelling van projectverantwoordelijkheden schuilt in de participatieve ontwikkeling ervan. Ze stimuleert immers de stakeholders om zich te engageren. Een ander voordeel is de verduidelijking, voor iedereen binnen en buiten het integratieproces, dat de activiteiten gepland zijn en dat eraan gewerkt wordt.

Activiteit Partner A Partner B Partner C Partner DVisie en overeenstemming over het partnerschap

E R V I

Bijeenkomsten stakeholders: agenda en presentatie

R R E V

Resultaten monitoring

I I E V

Uitstippeling actieplan

R R E V

Outreachwerk I E V I

Communicatie en informatie-uitwisseling

I E V I

Toekenning van middelen

V E E E

Vraag 8: Hoe nemen we beslissingen? Sleutelfactor: Leiderschap Kwaliteitspraktijk: Sterk en gedeeld leiderschap

Tool 2.16. Een beleidsstructuur voor geïntegreerd werken opzetten

Resultaat: Overeengekomen bestuur en leiderschap bij het coördineren van een geïntegreerde dienstverlening

Doelgroepen: Lokaal actieteam of lokale stuurgroep, managers van voor-zieningen (publiek/privaat, formeel/niet-formeel), vertegenwoordigers van lokale autoriteiten uit diverse voorzieningssectoren voor jonge kinderen, vertegenwoordigers van het personeel uit verscheidene voorzieningen en sectoren

154

Proces: Afhankelijk van de ‘vorm’ die het geïntegreerd werken krijgt, zal een beslissing moeten worden genomen over de beleidsstructuur die op de participatie en gedeelde verantwoordelijkheid moet toezien. Bij het analyseren van de opties moet rekening worden gehouden met het meest realistische scenario in de huidige context en met het engagement en de betrokkenheid die daarvoor is getoond.

Beleidsstructuren zijn afhankelijk van het ‘integratiemodel’ dat gekozen is voor het traject.

In al deze gevallen zijn er specifieke beleidsstructuren voorhanden: verschillende leiderschapsfuncties en verantwoordelijkheden, communi catie-mechanismen, en processen van informatie-uitwisseling en besluitvorming. De gekozen beleidsstructuur moet niet alleen de voorwaarden scheppen voor een soepele coördinatie tussen diverse voorzieningen maar ook een efficiënt leiderschap verzekeren in het coördinatieproces. Afhankelijk van de huidige situatie en jullie verdere plannen, bestudeer je de meest efficiënte en realistische keuze. Vul voor elke optie de kolommen met ‘pro’s’ en ‘contra’s’ in.

Voordat je een beslissing neemt, moet je eerst met alle relevante stakeholders overleggen, want zulke veranderingen zijn slechts succesvol als ze op brede steun kunnen rekenen.

Integratie Bestuur door één entiteit Leidende organisatie Lokale adviesgroep of leidende organisatieLokale adviesgroep

Beleid

Coördinatie‚Collaboration'‚Cooperation'

Integratie Eén entiteitLeidende organisatie Lokale adviesgroepof leidende organisatie

Lokale adviesgroep

Beleid Pro's Contra's

Coördinatie ‚Collaboration'

‚Cooperation'

155

Interessante lectuur

Horizontale integratie en bestuur in netwerken31

Het bestuur in netwerken werd recent geïntroduceerd als mogelijk integratiemechanisme voor netwerken (Provan & Kenis, 2008; Kenis & Provan, 2009). Provan en Kenis (2008) identificeren drie vormen van bestuur in netwerken: 1. bestuur door een leidende organisatie, 2. administratieve netwerkorganisatie (ANO) en 3. gezamenlijk bestuur door de deelnemers. Deze typologie wordt op grote schaal gebruikt als conceptueel kader voor de studie van netwerken tussen organisaties.

(1) In een netwerk dat gezamenlijk bestuurd wordt door de deelnemers, hebben die deelnemers zelf de leiding over het netwerk. Dat betekent dat de besluitvorming gezamenlijk gebeurt, dat het netwerk afhankelijk is van de betrokkenheid en het engagement van alle deelnemers en dat het functioneert als een geheel. Het betekent ook dat de deelnemers van het netwerk de eindverantwoordelijkheid dragen voor de activiteiten, en dat zij de interne en externe relaties van het netwerk moeten beheren (Provan & Kenis, 2008). De macht in deze netwerken moet symmetrisch zijn, zelfs als de deelnemende organisaties verschillen vertonen in omvang, beschikbare middelen en prestaties. Deze types netwerken functioneren als collectief en de leden vertegenwoordigen gezamenlijk het netwerk (Provan & Kenis, 2008).

(2) In de literatuur beschrijven onderzoekers meestal netwerken met een gecentraliseerd type bestuur, zoals netwerken die door een leidende organisatie worden bestuurd en administratieve netwerkorganisaties (Span et al., 2012; Provan & Milward, 1995; Graddy & Chen, 2006; Human & Provan, 2000; Provan & Sebastian, 1998; Lemieux-Charles et al., 2005). De basisgedachte achter het model van een ‘administratieve netwerkorganisatie’ is dat een “specifieke administratieve entiteit wordt gecreeerd met als specifiek doel het network en de netwerkactiviteiten te beheren” (Provan & Kenis, 2008: 236). Een ANO is geen lid van het netwerk dat diensten verleent aan een doelgroep. In plaats daarvan wordt de ANO enkel opgezet om het netwerk te besturen. Zo’n ANO kan zowel één persoon zijn als een organisatie bestaande uit een directeur, arbeidskrachten, enz. (Provan & Kenis, 2008). Dit type coördinatie is uitermate gecentraliseerd en wordt strak geleid (‘brokered’). Een dergelijke coördinatie kan een enorme invloed uitoefenen op

32 Gebaseerd op Vermeiren. C., Van Haute, D., Jacquet, N., Noël, C., Raeymaeckers, P., Roets, G., Vandenbroeck, M., Nisen, L., Dierckx, D. (2018) Integrated networks to combat child poverty: a mixed methods research on network governance and perspectives of policy makers, social workers and families in poverty. Final Report. Brussel: Federaal Wetenschapsbeleid, p. 104 (BRAIN-be (Belgian Research Action through Interdisciplinary Networks))

32

156

het besluitvormingsproces, maar het is evengoed mogelijk dat zo’n organisatie zich enkel toelegt op de administratieve werking van het netwerk.

(3) Een netwerk dat door een leidende organisatie wordt bestuurd, wordt, zoals de naam al zegt, bestuurd door één van de leden van het netwerk. Deze organisatie verleent diensten aan de doelgroep, maar is daarnaast ook verantwoordelijk voor het leiden van de samenwerking in het netwerk. De leidende organisatie coördineert alle activiteiten en de voornaamste beslissingen. Ze houdt zich bezig met de administratie van het netwerk en/of ondersteunt de activiteiten van de ledenorganisaties in het netwerk om de doelen van het netwerk te verwezenlijken. Ook dit type bestuur is sterk gecentraliseerd en ‘brokered’ (Provan & Kenis, 2008).

Voor dit project leggen we ons vooral toe op deze laatste vorm van bestuur, want netwerken die door de overheid worden opgezet om belangrijke maatschappelijke problemen zoals armoede, sociale uitsluiting enz. aan te pakken, worden vaak door een leidende organisatie bestuurd. In de realiteit van de Vlaamse, Waalse en Brusselse netwerken ontvangt de lokale overheid financiering om lokale netwerken op te zetten voor het bestrijden van kinderarmoede. Dat maakt van hen . De netwerken in ons project bestaan uit lokale publieke organisaties zonder winstoogmerk die diensten verlenen aan de leden van hun gemeenschap. Het Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn (OCMW) treedt regelmatig op als leidende organisatie en is verantwoordelijk voor het bestuur van het netwerk.

Een belangrijke taak bij het bestuur van netwerken is om een zekere vorm van geïntegreerd werken tot stand te brengen tussen de vele verschillende actoren in het netwerk (Lawrence & Lorsch, 1967; Provan & Kenis, 2008; Raeymaeckers & Kenis, 2016). Om de complexe problemen van hun kwetsbare doelgroepen aan te pakken, steunen netwerken op de expertise van een grote verscheidenheid aan dienstverlenende instanties. Tegelijkertijd moeten al die netwerkactoren geïntegreerd samenwerken als ze hun collectieve doelen willen verwezenlijken. In netwerken die door een leidende organisatie worden bestuurd, wijst die leidende organisatie gewoonlijk een netwerkcoördinator aan om haar bij dat bestuur te helpen. Een grote uitdaging voor de coördinator is om de gezamenlijke inspanningen van de vele dienstverlenende organisaties te integreren (Rosenheck et al., 1998; Provan & Milward, 1995; INTESYS, 2016) en een verenigde inspanning te leveren (Lawrence & Lorsch, 1967;

157

Buck et al., 2011). Daarom is zijn rol in het bestuur van deze netwerken zo belangrijk (Provan & Kenis, 2008; Edelenbos, Buuren & Klijn, 2013). Hieronder focussen we op verschillende rollen die leidende organisaties en coördinatoren kunnen spelen in het bestuur van een netwerk.

Het onderzoek van Span et al. (2012) is de eerste concrete omzetting van deze conclusie in een kader van drie verschillende bestuursrollen die in dit continuüm passen: de commissaris, de coproducent en de procesbegeleider.

Boven aan het continuüm vervult de netwerkcoördinator de rol van commissaris. De coördinatie van het netwerk is duidelijk de bevoegdheid van de netwerkcoördinator. De netwerkcoördinator neemt eenzijdige beslissingen, waardoor de invloed van de partners beperkt is. Maar de netwerkcoördinator draagt ook de grootste verantwoordelijkheid. Hij/zij moet rekenschap geven voor alle acties van het netwerk.

Onder aan het continuüm kan de netwerkcoördinator de rol van procesbegeleider op zich nemen. Zijn of haar hoofddoel is om de samenwerking tussen de verschillende netwerkpartners te begeleiden zonder zich met het besluitvormingsproces te bemoeien. De functie van de netwerkcoördinator bestaat hier vooral uit het organiseren van de bijeenkomsten en het ondersteunen van de samenwerking. De uiteindelijke beslissingen liggen bij de partners in het netwerk. Deze partners zijn de voornaamste verantwoordelijken en zij moeten dus rekenschap geven voor de acties van het netwerk.

Ergens tussen beide uiteinden vinden we de rol van de coproducent. Hier streven de coördinator en de partners van het netwerk naar een evenwichtige samenwerking, waarbij de coördinator wordt beschouwd als gelijke partner van de overige partners in het netwerk. Alle beslissingen worden collectief genomen door alle actoren, inclusief de netwerkcoördinator. Het gevolg is dat de ultieme verantwoordelijkheid bij alle partners én de coördinator van het netwerk ligt. Ze moeten stuk voor stuk rekenschap kunnen geven voor het netwerk.

158

Vraag 9: Hoe kunnen de bestaande middelen beter worden benut en welke middelen hebben we verder nog nodig?

Sleutelfactor: Personeel, dienstverlening, tijd, financieringKwaliteitspraktijk: Doorlopende professionalisering, kwaliteitsvolle dienstverlening, voldoende tijd, adequate financiering

Tool 2.17. De integratiemiddelen in kaart brengen

Resultaat: Resultaat: Plan om bestaande middelen en geïdentificeerde beho-eften te herverdelen en aan te vullen

Doelgroepen: Lokaal actieteam, lokale stuurgroep, managers van voor zienin-gen (publiek/privaat, formeel/niet-formeel), vertegenwoordigers van lokale autoriteiten uit diverse voorzieningssectoren voor jonge kinderen

Proces: Organiseer een bijeenkomst met de lokale adviesgroep of stuurgroep en met financiële professionals uit verschillende sectoren/voorzieningen en bestuursniveaus, om samen te bespreken wat de bestaande middelen zijn en hoe en waarvoor die worden toegekend. Je kan hierbij denken aan alle types middelen: lokale, regionale en nationale financieringsbronnen en private middelen.

Afhankelijk van de beoogde ‘vorm’ van geïntegreerd werken en de veranderingen die zijn gepland op het pad daarnaartoe, bespreek je elke categorie in de onderstaande tabel en evalueer je in hoeverre de bestaande categorieën overlappen, opnieuw kunnen worden herverdeeld of verder moeten worden aangevuld. Bedenk wel dat bepaalde activiteiten die bedoeld zijn om tot meer geïntegreerd werken te komen, met een iets andere benadering (bv. gezamenlijke capaciteitsopbouw) waarschijnlijk gewoon de bestaande financieringsbronnen kunnen gebruiken. Verken diverse scenario’s.

Type middel Bestaand Overlappend Herverdeeld Verdere behoeften

Human resources

- Personeel - Administratie - Coördinatie

159

Materiële middelen

- Protocollen voor communicatie en informatie-uitwisseling

- Beleidsprocedures- Benodigdheden

Financiën

- Personeel (tijd en training)

- Administratie (tijd en training personeel)

- Materialen, benodigdheden

- Infrastructuur

Tijd

- Gezamenlijke planning

- Gezamenlijke dienstverlening

- Gezamenlijke monitoring en evaluatie

160

Tool 2.18. De financiering van de geïntegreerde basisvoorzieningen voor jonge kinderen plannen

Resultaat: Plan om bestaande middelen te herverdelen en aan te vullen en om de behoeften aan extra middelen te identificeren

Doelgroepen: Lokaal actieteam, lokale advies- of stuurgroep, managers van voorzieningen (publiek/privaat, formeel/niet-formeel), vertegenwoordigers van lokale autoriteiten uit diverse voorzieningssectoren voor jonge kinderen

Proces: Met het oog op de benodigde veranderingen om tot meer geïntegreerd werken te komen, kunnen de bestaande financieringsmodellen enigszins worden bijgesteld. Het hele traject in de richting van geïntegreerd werken vereist tijd, engagement en kennis maar ook geld. De analyse van de huidige situatie uit fase 1 en het actieplan zouden voldoende sterke argumenten moeten zijn voor veranderingen in de financieringsregeling. Gebruik de stappen die hieronder worden voorgesteld om de reflectie over en de planning van de benodigde middelen te sturen.

A. Rechtvaardiging

Doelen voor de aanvullende of nieuwe financieringsregeling(Waarom hebben we extra geld nodig? Waarom moet het geld op een andere manier worden toegekend?)

Bestaande budgetten en financieringsregelingen (Wat werkt goed en wat moet er veranderen?)

B. Navraag

Welk financieringsmodel is voor ons het meest geschikt?

161

C. Wat zijn de kosten die we moeten ramen of in overweging moeten nemen?

1. Planning en raadplegingen

2. Kosten van ondersteuning van het programma

3. Kosten van beheer en coördinatie van de voorzieningen

4. Kosten van toezicht en kwaliteits-garantie voor de programma’s

5. Overige kosten

ArbeidstijdBijeenkomsten (raadplegingen, planning)Pleitbezorging

ArbeidstijdInfrastructuur-ontwikkelingCapaciteits-opbouw van personeel/medewerkers Aanvullende finan ciering voor specifieke doelgroepenLeiderschap

BijeenkomstenArbeidstijdSysteem van communicatie en informatie-uitwisseling

Bijeenkomsten (monitoring, reflectie, planning)Arbeidstijd

D. Welke potentiële financieringsbronnen zijn er?

1. Plan-ning en raad-pleging

2. Programma-ondersteu-ning

3. Beheer en coör-dinatie van voor-zieningen

4. Toezicht en kwali-teits-garantie

5. Overige kosten

1. Nationale overheid

2. Lokaal bestuur

3. Private giften

4. Maatschappelijk middenveld

5. Overige bronnen

162

Handige tips

In het kader van de discussie over het besluitvormingsproces en het toekennen van tijd en geld is het belangrijk om bij de bijeenkomst(en) die managers en beleidmakers te betrekken en uit te nodigen die aanvullende informatie over wetgeving, begrotingskwesties, enz. kunnen verschaffen. Voordat je hen voor de bijeenkomst(en) uitnodigt (als ze niet al lid zijn van een lokaal actieteam of de stuurgroep), zal je hen erop moeten voorbereiden. Managers en beleidmakers zijn erg nuttig in de stuurgroep, want ze kunnen de beslissingen die het lokale actieteam wil nemen, aan een realiteitscheck onderwerpen.

163

FASE 3

Tool – Doorlopend toezicht op een kwaliteitsvolle uitvoering van het actieplan

Resultaat: Kwaliteitsvolle uitvoering van het actieplan

Doelgroepen: Lokaal actieteam en lokale stuurgroep

Proces: Organiseer regelmatig bijeenkomsten met de lokale adviesgroep of stuurgroep, of met het orgaan dat het proces voor beoordeling van en reflectie over de geboekte vooruitgang en de gebruikte processen moet coördineren. In deze bijeenkomsten moeten alle gegevens aan bod komen die tijdens het implementatieproces verzameld zijn. Vervolgens bieden ze belangrijke stakeholders de kans om na te denken over het volgende:

- De haalbaarheid van het actieplan: In hoeverre kunnen de verwachte resultaten verwezenlijkt worden met de geplande activiteiten? Welke aanpassingen zijn er nog nodig? (Zie de vragen voor fase 2 die als leidra-ad kunnen dienen.)

- De beslissingen die genomen moeten worden om de efficiëntie en de impact van het actieplan te vergroten (welke gebieden moeten nog versterkt worden met specifieke activiteiten?).

Om het proces te monitoren kan je onderstaande tool gebruiken. Elke belangrijke stakeholder van het veranderingsproces, zou het implementatieproces moeten documenteren in overeenstemming met het actieplan.

Actiegebied Tijdig/te laat uitgevoerde activiteiten

Voorgestelde wijzigingen op basis van de resultaten

Behaalde mijlpalen

1 Gedeelde visie en maatschappelijk engagement door middel van dialoog

2 Aanpassingen van beleid/voorschriften/procedures/protocollen

3 Capaciteitsopbouw voor de introductie van nieuwe praktijken

- Personeel - Beheer - Beleid- Gezinnen - Lokale gemeenschap

164

4 Structuren en processen voor leiderschap en beleid

5 Geïntegreerd werken in dienstverlening

- Gezamenlijke planning

- Gezamenlijke dienstverlening

- Gezamenlijke monitoring en beoordeling

6 Communicatie en informatie-uitwisseling

7 Toekenning van middelen (tijd, human resources, materiële en financiële middelen)

165

FASE 4

Vraag 1: In welke praktijkgebieden hebben de veranderingen succes gehad?

Sleutelfactor: AlleKwaliteitspraktijk: Alle

Tool 4.1 – De mate van implementatie van kwaliteitspraktijken identificeren

Resultaat: Overzicht van de perceptie door de stakeholders van de implemen-tatie van de kwaliteitspraktijken

Doelgroepen: Lokaal actieteam en lokale stuurgroep, en een selectie van vertegenwoordigers van de stakeholders

Proces: Verzamel de stakeholders en overhandig elk van hen de onderstaande ‘tabel voor de beoordeling van kwaliteitspraktijken’. Vraag iedereen om elke praktijk individueel te beoordelen op grond van het niveau van implementatie (1 = niet uitgevoerd; 4 = volledig uitgevoerd).

Begeleid, na een individuele reflectie door de deelnemers, een gesprek per actiegebied en verzamel hierbij zowel alle kritische aspecten die meer aandacht vereisen, als ideeën over hoe we de gewenste impact effectiever zouden kunnen bereiken. Kijk nog eens naar het actieplan en pas zo nodig het een en ander aan. Zorg dat je de veranderingen met alle betrokken stakeholders deelt, inclusief de redenering achter deze oefening.

1 2 3 4

VIS

IE

Verspreid over de sectoren en voorzieningen voeren profes-sionals, managers, besluitvormers, gezinnen en afgevaardigden uit de lokale gemeenschap een doorlopende dialoog over een kwaliteitsvol aanbod van voorschoolse voorzieningen, om betere resultaten te bereiken voor alle kinderen en gezinnen.

☐ ☐ ☐ ☐

In alle voorzieningen worden de waarden, praktijken en relaties geleid door het principe dat kinderen en gezinnen centraal staan bij de dagelijkse beslissingen en activiteiten.

☐ ☐ ☐ ☐

De verscheidenheid van elke professional en de diversiteit binnen en tussen kinderen en gezinnen worden beschouwd als intrinsieke waarden voor kwaliteitsvolle voorzieningen.

☐ ☐ ☐ ☐

166

VIS

IE

Tussen professionals, managers, ouders en leden van de lokale gemeenschap worden positieve en vertrouwensvolle relaties gevormd.

☐ ☐ ☐ ☐

De leiderschapscultuur erkent de centrale rol die het kind en het gezin spelen bij het vormgeven en het ondersteunen van gezinnen en bij de gezamenlijke planning en dienstverlening.

☐ ☐ ☐ ☐

Het beleid en de regelgeving van de verschillende voorzieningen die met jonge kinderen en hun gezinnen werken, worden afge-stemd op het principe dat kind en gezin centraal staan in de dienstverlening.

☐ ☐ ☐ ☐

De protocollen voor samenwerking tussen de voorzieningen voorzien dat gezamenlijk aan de specifieke noden en behoeften van elk kind en elk gezin wordt tegemoetgekomen.

☐ ☐ ☐ ☐

LEID

ER

SC

HA

P

De leiderschapscultuur is gebaseerd op waarden zoals sa-men werking, participatie, wederzijds respect, respect voor diversiteit en solidariteit bij de dienstverlening.

☐ ☐ ☐ ☐

Het leiderschap zorgt voor een samenwerkingscultuur onder medewerkers, voorzieningen, gezinnen, lokale gemeenschappen, besluitvormers en beleidsmakers.

☐ ☐ ☐ ☐

De beleidsstructuren moedigen een gedeeld leiderschap aan onder professionals, managers van voorzieningen, gezinnen en lokale gemeenschappen.

☐ ☐ ☐ ☐

De beleidsstructuren stimuleren de cocreatie van oplossingen op maat van het gezin en de buurt.

☐ ☐ ☐ ☐

De leiderschapspraktijken motiveren alle medewerkers en schep pen voorwaarden voor onderlinge samenwerking. Ook bevorderen ze de participatie van medewerkers, gezinnen en lokale gemeenschappen in de besluitvorming en evaluatie, om zo tot meer kwaliteit en efficiëntie te komen.

☐ ☐ ☐ ☐

Professionals, ouders en leden van de lokale gemeenschap voelen zich gesterkt om een bijdrage te leveren aan positieve veranderingen in hun buurt.

☐ ☐ ☐ ☐

De leiderschapspraktijken bevorderen en ondersteunen een gemeenschappelijke planning, dienstverlening en monitoring.

☐ ☐ ☐ ☐

De beheersvoorschriften scheppen de voorwaarden voor een duidelijke, transparante communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers.

☐ ☐ ☐ ☐

PE

RS

ON

EE

L Binnen de voorziening worden professionaliseringsactiviteiten/trainingen georganiseerd om de expertise van de medewerkers uit te breiden en deze beter af te stemmen op de noden en be-hoeften van kinderen, gezinnen en de buurt.

☐ ☐ ☐ ☐

167

PE

RS

ON

EE

L

Peer-assessment, peer-learning, gezamenlijke ondersteuning en samenwerking worden ondersteund en toegepast door mede werkers en leidinggevenden.

☐ ☐ ☐ ☐

Regelmatig zijn er gemeenschappelijke professionaliserings-activiteiten/trainingen tussen medewerkers van verschillende voorzieningen om de expertise van partnerorganisaties uit te breiden en groepsreflectie en groepsleren aan te moedigen.

☐ ☐ ☐ ☐

DIE

NS

TVE

RLE

NIN

G

Alle medewerkers in de voorziening(en) (ongeacht hun beroeps-profiel en functie) delen de overtuiging dat elk kind en elk gezin centraal staan in de besluitvorming. Al het dagelijks werk van het voltallige personeel is op deze overtuiging gebaseerd.

☐ ☐ ☐ ☐

Ongeacht de sector, de voorziening of de leeftijdsgroep van de kinderen op wie professionals zich richten, genieten zij vertrouwensvolle, versterkende en respectvolle relaties. In hun werk met kinderen en gezinnen bieden zij hetzelfde.

☐ ☐ ☐ ☐

De dienstverlening biedt verschillende gemeenschaps – en ge zins georiënteerde oplossingen op maat die samen met het gezin en de samenleving tot stand worden gebracht.

☐ ☐ ☐ ☐

De beleidsstructuren moedigen een gedeeld leiderschap aan onder professionals en voorzieningen, gezinnen en lokale gemeen schappen.

☐ ☐ ☐ ☐

De contacten tussen professionals uit verschillende voor-zienin gen zijn niet-hiërarchisch van aard en stimuleren een reflectieve en onderzoeksgerichte houding ten aanzien van de kind – en gezinssituatie.

☐ ☐ ☐ ☐

Via interinstitutioneel werken worden gemeenschappelijke dien sten op maat voorzien waarmee zelfs de meest kwetsbare groepen worden bereikt en universele voorzieningen worden gewaarborgd.

☐ ☐ ☐ ☐

CO

MM

UN

ICAT

IE E

N

INFO

RM

ATIE

-UIT

WIS

SE

LIN

G De communicatie en informatie-uitwisseling tussen professio-nals binnen een voorziening of tussen voorzieningen, steunen op deontologische codes en gebeuren altijd in het belang van kinderen en gezinnen.

☐ ☐ ☐ ☐

Tussen de voorzieningen worden duidelijke, transparante en toegankelijke communicatiekanalen afgesproken, om goed te kunnen inspelen op de specifieke situatie en de behoeften van elk kind en elk gezin.

☐ ☐ ☐ ☐

Een beveiligd elektronisch informatiesysteem voor alle voor-zieningen biedt nauwkeurige en volledige informatie over elk kind en elk gezin, maar niet voordat het gezin toestemming heeft gegeven voor de inzage in en het gebruik van die gegevens.

☐ ☐ ☐ ☐

168

CO

MM

UN

ICAT

IE E

N

INFO

RM

ATIE

-UIT

WIS

SE

LIN

G De communicatie en informatie-uitwisseling tussen de voor-zieningen is gebaseerd op duidelijke, transparante protocollen voor gegevensbescherming en voor de verstrekking en inzage van gegevens. Hierbij worden de rechten op privacy en veiligheid van kinderen en gezinnen gerespecteerd.

☐ ☐ ☐ ☐

De procedures voor communicatie en informatie-uitwisseling ondersteunen de samenwerking binnen en tussen de voor-zieningen.

☐ ☐ ☐ ☐

TIJD

Voor teamvergaderingen tussen )professionals en andere medewerkers worden contactloze uren uitbetaald, zodat voor elk kind en elk gezin individuele trajecten worden opgezet, op basis van continue documentatie en zelf- en groepsreflectie.

☐ ☐ ☐ ☐

Voor sectoroverschrijdende professionaliseringsactiviteiten binnen voorzieningen worden contactloze uren uitbetaald.

☐ ☐ ☐ ☐

Binnen de teams en tussen de voorzieningen wordt specifiek tijd toegekend voor gezamenlijke planning en beoordeling.

☐ ☐ ☐ ☐

FIN

AN

CIE

RIN

G Er wordt specifiek geld vrijgemaakt voor sectoroverschrijdende activiteiten.

☐ ☐ ☐ ☐

Dankzij de coördinatie tussen de voorzieningen wordt gegaran-deerd dat de financiering in overeenstemming is en dat overlap of tekorten tot een minimum worden beperkt.

☐ ☐ ☐ ☐

Verdere suggesties

1. Balans opmaken van de prestaties, in termen van de resultaten

Op kwalitatieve wijze:o Gebruik de elevatorpitch: je staat in een lift met de minister/

burgemeester en je wilt hem/haar vertellen over het netwerk: Wat zeg je? Waarop zijn jullie trots?

o Beschrijf een case van een gezin (vanuit het perspectief van het gezin of vanuit het perspectief van de professional, op basis van een gesprek).

o Vraag de gezinnen wat zij op prijs stellen. Wat zou nog beter kunnen? Reflecteer over hoe je moeders en vaders en kinderen om hun mening kan vragen: persoonlijk praatje, focusgroep, enz.

169

Op kwantitatieve wijze:o Vraag de partners een cijfer van nul tot vijf toe te kennen, om

te beschrijven hoe elk doel is verwezenlijkt. Discussie over de score is belangrijk. Wat is de betekenis van bijvoorbeeld een ‘2’ voor dit doel? Wat zullen we moeten veranderen? Wat kan hetzelfde blijven?

Discussieer en reflecteer over de toegankelijkheid van elke partner in het geïntegreerde netwerk:

o Vóór/achter de deur? o Bereikbaarheid, beschikbaarheid, betaalbaarheid,

bruikbaarheid, begrijpbaarheid? o Wat willen we doen/zijn, en voor wie? Welke gezinnen berei-

ken we? Welke blijven onder de radar?

2. Balans opmaken van de prestaties, in termen van het proces

- Groepsdiscussie met de deelnemers aan het proceso Wat waren voor jou de belangrijke mijlpalen in het proces?

Wat hielp een bepaalde mijlpaal? Wat belemmerde die mijlpaal? Hoe ging je met deze belemmering om?

o Wat staat er op je bucketlist voor het jaar 20XX? Wat is er nodig om je bucketlist te verwezenlijken?

- De ‘Bus-oefening’

Zet een speelgoedbus in het midden van de ruimte, bij wijze van meta-foor voor het hele traject.

o Vraag iedereen een plaatsje te zoeken en stel de volgende vragen:

170

Waar zien zij zichzelf (in of buiten de bus)? Zijn zij de bestuurder, of zitten ze ergens achterin?

o Stel de deelnemers de volgende vragen:

Wat was voor jou de motor? (Wat motiveerde je om je te engageren?)

Welke obstakels kwamen er op het pad van de bus? Wat waren mogelijke problemen?

Wat gaf de bus energie?

Was de richting duidelijk? Is deze nog steeds duidelijk?

Welke koers willen je liever uit? Wat wil je veranderen?

- De ‘Rivier-oefening’

Deel afbeeldingen uit van een rivier, maar ook van bruggen, golven, stenen, een reddingsboei, enz. Vraag de deelnemers een tijdlijn te tekenen in de vorm van een rivier, en plaats alle afbeeldingen erop (golf – een duwtje in de rug voor het netwerk; steen – een versperring of obstakel in het netwerk; reddingsboei – wat je over de obstakels heen hielp).

Een voorbeeld uit de Nederlandstalige Belgische pilot:

- De ‘Schol!-oefening’

Geef de deelnemers de opdracht: ‘Onderzoek of je gemeenschappelijke ambities/doelen op de “juiste” manier worden verwezenlijkt. Ondernemen we de “juiste” acties en voeren we die ook “juist” uit?’ Of: “Doen we de goede dingen?” en “Doen we de dingen goed?”.

Om deze vragen te beantwoorden, kan je bijvoorbeeld elke deelnemer vragen om een glas te vullen met water. De hoeveelheid water verwijst naar de perceptie van elk lid over de mate waarin de doelen zijn verwezenlijkt.

Andere vragen zijn: Gebeurden deze acties op de juiste manier? Stelden de gezinnen de acties op prijs?

171

Waar het om gaat is dat je het gesprek stimuleert over de visie, de acties en de manier waarop die acties werden ondernomen. Door er ‘schol!’ bij te roepen, gebeurt dit in een gemoedelijke sfeer.

- De ‘Wegtekening-oefening’

Vraag de deelnemers de genomen weg te beschrijven. Deel tekeningen uit van typische wegelementen: een snelweg, straten waar een maxi-mumsnelheid geldt, rotondes, verkeerslichten, bruggen, enz.

Nadat ze hun weg hebben gebouwd, vraag je hen uit te leggen tot waar ze zijn gekomen en hoe zij de weg verder willen vervolgen. Een andere interessante vraag is, waar ze de brandstof vonden om in beweging te blijven. Zo kunnen ze delen welke ondersteuning ze onderweg hebben gekregen, wat nuttig is voor anderen.

- De ‘Voel de temperatuur-oefening’

Vraag de deelnemers te bepalen hoe ‘warm’ zij werden van de samenwerking. Ze kunnen hierbij een temperatuur kiezen van -5 °C (vriestemperatuur: de samenwerking verliep erg moeizaam) tot 20 °C (de samenwerking verliep buitengewoon vlot).

Wat zijn de aandrijvers voor deze temperaturen? Wat zou een eerste stap kunnen zijn om een hogere temperatuur te bereiken (1 of 5 graden warmer)? Hoe merk je dat de temperatuur was gestegen?

172

Handige tips

1. Het proces van monitoring en evaluatie is een constant gegeven. Het is geen aparte fase, maar een focus die in elke fase aanwezig moet zijn.

2. Documenteer taken niet alleen omdat het een vereiste is, omdat “het moet”. Maar vertrek vanuit de meerwaarde of de noodzakelijkheid die het biedt om verder te kunnen groeien. Beschouw het dus niet als extra papierwerk, maar als iets waarvan iedereen leert.

173

Vraag 2: Wat zijn de redenen waarom veranderingen wel of niet plaatsvonden?

Sleutelfactor: AlleKwaliteitspraktijk: Alle

Tool 4.2. Evaluatie van het proces

Resultaat: - Gedeelde leerervaringen van stakeholders over de vooruitgang met

geïntegreerd werken

Doelgroepen: Lokaal actieteam en lokale stuurgroep, en andere stakeholders die aanknopingspunten bieden tijdens het trajects

Om de impact van het integratietraject te beoordelen, vergelijk je de huidige situatie met het startpunt. Het is belangrijk om niet alleen te evalueren in hoeverre de centrale plaats van kind en gezin een levend principe is en wat de concrete resultaten voor kinderen en gezinnen zijn, maar ook hoe succesvol de processen waren waarbij alle stakeholders in de verschillende fasen van het traject betrokken waren.

Kijk nog eens naar de vragen onder fase 1-3 en de begeleidende tools, en evalueer tot waar je bent gekomen in het traject. Welke van de sleutelfactoren waren het meest problematisch? Welke kwaliteitspraktijken waren het moeilijkst te concretiseren en te versterken? Wat zijn de voornaamste redenen waarom bepaalde veranderingen niet gelukt zijn?

Eventueel kan ook tijdens de procesevaluatie de SCOB-analyse (of SWOT-analyse) gebruikt worden, maar ook het teruggrijpen naar het actieplan. Het belangrijkste is dat de gegevens die met behulp van de monitoring-activiteiten verzameld werden, inzicht verschaffen in de mogelijke redenen waarom bepaalde veranderingen wel of niet plaatsvonden.

FASE 1 – WAAROM HEBBEN WE VERANDERING NODIG?Doel van de evaluatie Belangrijkste

redenen waarom de verandering mogelijk werd

gemaakt

Belangrijkste redenen waarom de verandering

werd belemmerd

Begrijpen hoe principes, sleutelfactoren en kwaliteitspraktijken effectief zijn ingebed in het proces van geïntegreerd werken

174

De perceptie van veranderingen binnen en tussen de voorzieningen evalueren vanuit het standpunt van de medewerker/professionalBegrijpen of eerdere uitdagingen en obstakels overwonnen zijn en of sterktes geoptimaliseerd en kansen aangegrepen zijn

Veranderingen in engagement van de beschikbare voorzieningen in de buurt evalueren

FASE 2 – WELKE VERANDERING HEBBEN WE NODIG?Doel van de evaluatie Voornaamste

redenen voor de verandering

Voornaamste redenen waarom de verandering niet plaatsvond

Bepaal of een kritisch bestanddeel van het veranderingsproces over het hoofd is gezien of moet worden bijgesteld

Evalueer de impact in termen van resultaten voor kinderen en gezinnen

Beoordeel of de benodigde capaciteiten die het integratieproces ondersteunen, inmiddels zijn opgedaan, en welke nog verdere inspanningen vergen op het gebied van capaciteitsopbouwVerduidelijk de verantwoordelijkheden en communicatieverplichtingen tussen personen en samenwerkende voorzieningen

Verduidelijk en toets of de beleidsstructuur adequaat is Beoordeel de efficiëntie van de leiderschapspraktijken en -processen

Beoordeel veranderingen in het beheer en de uitwisseling van middelen

Evalueer de tijdlijn, de verantwoordelijkheden en de kwaliteit van de implementatie van het integratietraject

175

Vraag 3: Wat zijn de resultaten voor kinderen en gezinnen?

Sleutelfactor: AlleKwaliteitspraktijk: Alle

Herbekijk fase 2 - Tool 4.3. Resultaten voor kinderen en gezinnen

Resultaat: Beoordeling van de vooruitgang op basis van de overeengekomen resultaten

Doelgroepen: Lokaal actieteam en lokale stuurgroep, en andere stakeholders die aanknopingspunten bieden tijdens het traject

Proces: Om te beoordelen in hoeverre het integratietraject betere resultaten heeft opgeleverd voor kinderen en gezinnen, is het belangrijk om de doelen te herbekijken die bij het begin van het proces waren gedefinieerd met de belangrijkste stakeholders.

Afhankelijk van het type resultaat dat was overeengekomen (voor kinderen, voor gezinnen), zullen er specifieke tools en evaluatiemethodologieën (kwanti-tatief en/of kwalitatief) gebruikt worden. Dezelfde tools en methodologieën mogen ook gebruikt worden na afloop van de geplande actieperiode (zie het actieplan). De eindevaluatie moet zoveel mogelijk stemmen en meningen bevatten, om een totaalbeeld te krijgen van de veranderingen. Als je wil weten waarom de veranderingen niet naar voldoende verwezenlijkt zijn, dan dien je dit in de bredere context van het proces van geïntegreerd werken te zien en kan je na de evaluatie, fase 1 doorlopen van een nieuwe cyclus.

176

Referenties

April, L. et coll. (2010) Guide pour soutenir une première transition scolaire de qualité. Gouvernement du Québec, Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport. Opgehaald uit: www.education.gouv.qc.ca/fileadmin/site_web/documents/dpse/adaptation_serv_compl/guidesioutenirpremieretransscolqualite_a.pdf

Britto, P. R., Yoshikawa, H., Boller K. (2011). Quality of Early Childhood Development Programs in Global Contexts, Rationale for Investment, Conceptual Framework and Implications for Equity in Sharing Child and Youth Development, Vol 25, no.2, Society for Research in Child Development.

Canali, C., Geron, D., Vecchiato, T. (2015). Integrated systems: new perspectives for children and families – Quaderno TFIEY n.5. Compagnia di San Paolo and Fondazione Emanuela Zancan Onlus.

Committee on the Rights of the Child (2006) General Comment no. 7: Imple-menting child rights in early childhood, para. 22. CRC/C/GC/7/Rev.1

Department of Education, Training and Employment (2013). A framework for integrated early childhood development. Queensland Government, Early Childhood Education and Care. Opgehaald uit: www.deta.qld.gov.au/earlychildhood/service/framework/index.html

Duncan, B. L. and Miller S. D. (2000). The heroic client: doing client-directed outcome-informed therapy’, San Francisco: Jossey-Bass.

EUNL2016 (2016) Integrated approaches to combating poverty and social exclusion. Best practices from EU Member States, Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Opgehaald uit: www.eu2016.nl

Europese Commissie (2014) Proposal for key principles of a Quality Framework for Early Childhood Education and Care – Rapport van de werkgroep over opvang en onderwijs voor jonge kinderen, onder toezicht van de Europese Commissie. Opgehaald uit : http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/repository/education/policy/strategic-framework/archive/documents/ecec-quality-framework_en.pdf

Geinger F., Van Haute D., Roets G., Vandenbroeck M. (2015). Integration and alignment of services including poor and migrant families with young children. Background paper for the 5th meeting of the Transatlantic

177

Forum on Inclusive Early Years Dublin. Opgehaald uit: www.europe-kbf.eu/en/projects/early-childhood/transatlantic-forum-on-inclusive-early-years/tfiey-5-dublin

International Step by Step Association (2010). Competent Educators of 21st Century. ISSA Definition of Quality Pedagogy, Budapest. Opgehaald uit: www.issa.nl/sites/default/files/Quality-Principles-final-WEB_1.pdf.

Ionescu, M., Tankersley D. (2016) A Quality Framework or Early Childhood Practice in Services for Children under Three Years of Age, Leyde: ISSA. Opgehaald uit: http://ftp.issa.nl/epubs/ISSA_Quality_Framework_0-3/)

Kaga, Y., Bennett, J., Moss, P. (2010). Caring and learning together: A cross-national study on the integration of early childhood care and education within education. UNESCO.

Kekkonen, M., Montonen M., Viitala R. (2012) Family centre in the Nordic countries – a meeting point for children and families, Copenhagen: Nordic Council of Ministers. Opgehaald uit: http://norden.diva-portal.org/smash/get/diva2:700870/FULLTEXT01.pdf

Knoster, T. (1991). Presentation in TASH Conference. Washington, D.C. Adapté par Knoster à partir de Enterprise Group, Ltd.

Masson, M. (2016). Introduire l’enfant au social. Brussel: Yapaka. Temps d’Arrêt n° 85, februari 2016. Opgehaald uit:www.yapaka.be/livre/livre-introduire-lenfant-au-social

Milotay, N. (2016) Integrated social services for more efficient service de-li very, EPRS | Onderzoeksdienst van het Europees Parlement PE 583.809. Opgehaald uit: www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/BRIE/2016/583809/EPRS_BRI(2016)583809_EN.pdf

Moore, T., Fry R. (2011). Place-based approaches to child and family services: A literature review. Parkville, Victoria: The Royal Children’s Hospital Centre for Community Child Health. Opgehaald uit: www.rch.org.au/uploadedfiles/main/content/ccch/place_based_services_literature_review.pdf

Moore, T., Skinner A. (2010). An integrated approach to early childhood develop-ment. Background Paper, Paddington: Benevolent Society. Opgehaald uit: www.rch.org.au/uploadedfiles/main/content/ccch/tm_bensoc_project_09.pdf

178

OECD (2015). Integrating Social Services for Vulnerable Groups: Bridging Sectors for Better Service Delivery, Parijs: OECD Publishing, Parijs. DOI: http://dx.doi.org/10.1787/9789264233775-en

OECD (2015), Social Impact Investment: Building the Evidence Base.Parijs: OECD Publishing. Opgehaald uit: http://dx.doi.org/10.1787/9789264233430-en

Prichard, P., Purdon, S., & Chaplyn, J. (2010). Moving forward together: a guide to support the integration of service delivery for children and families. Melbourne: Murdoch Children’s Research Institute, The Royal Children’s Hospital Melbourne, Tasmanian Early Years Foundation

Siraj Blatchford, I., Siraj Blatchford, J. (2009). Improving development outcomes for children through effective practice in integrating early years services, Early Years Research Review 3. Londen: Centre for Excellence and Outcomes in Children and Young People Services. Opgehaald uit:

http://socialwelfare.bl.uk/subject-areas/services-client-groups/children-young-people/c4eo/125780c4eo_effective_practice_kr_3.pdf

Suter, E., Oelke, N. D., Adair, C. E., & Armitage, G. D. (2009). Ten Key Principles for Successful Health Systems Integration.  Healthcare Quarterly (Toronto, Ont.), 13 (Spec No).

Toronto First Duty.(g.d.). www1.toronto.ca/wps/portal/contentonly?vgnextoid =3cfad25ed83ae310VgnVCM1000007d60f89RCRD&vgnextchannel =473c97b29ce2f310VgnVCM10000071d60f89RCRD)

Transatlantic Forum for Inclusive Early Years (2015) Integrated systems for Children and Families – Continuity and alignment of Services, Synthesis Report. Opgehaald uit:

www.europe-kbf.eu/en/projects/early-childhood/transatlantic-forum-on-inclusive-early-years/tfiey-5-dublin

UNICEF/ISSA (2016): Supporting Families for Young Child Wellbeing – Resource Modules for Home visitors. Opgehaald uit:

http://issa.nl/sites/default/files/Resource%20Modules%20for%20Home%20Visitors%20Module%202.%20web.pdf

Vecchiato T. (2009), L'integrazione sociosanitaria: problemi e prospettive in Studi Zancan, 5/2009, pp. 68-87

Vecchiato T., Castagno D. (2016), Sistemi integrati in Tfiey Italia, Il futuro nelle nostre mani. Investire nell'infanzia per coltivare la vita, pp. 147–164.

179

Vermeiren. C., Dorien Van Haute, Nicolas Jacquet, Charlotte Noël, Peter Raeymaeckers, Griet Roets, Michel Vandenbroeck, Laurent Nisen, Danielle Dierckx. Integrated networks to combat child poverty: a mixed methods research on network governance and perspectives of policy makers, social workers and families in poverty. Final Report. Brussel: Federaal Wetenschapsbeleid, p. 104 (BRAIN-be (Belgian Research Action through Interdisciplinary Networks))

Wong, Dr. S. and Press, Dr. Frances (2012). The Art of Integration Delivering Integrated Education, Care and Support Services for Young Children and their Families. Opgehaald uit: www.theinfantshome.org.au/site/assets/files/1237/the_art_of_integration_-_final.pdf

Woodhead, M., Feathersone, I., Bolton, L., Robertson, P. (2014). Early Childhood Development: Delivering Intersectoral Policies, Programmes and Services in Low resource Settings. Topic guide, Novembre (2014). Oxford: Health & Education Advice & Resource Team (HEART). Opgehaald uit: http://oro.open.ac.uk/41552/1/Woodhead%20et%20al%202014%20Early-Childhood-Development-Topic-Guide.pdf

Weblinks:

www.europe-kbf.eu/en/projects/early-childhood/transatlantic-forum-on-inclusive-early-years/tfiey-5-dublin

www.buildinitiative.org/OurWork/EarlyChildhoodSystemsWorkingGroup.aspx

www.thelancet.com/series/ECD2016

www.eurochild.org/fileadmin/public/02_Events/2016 /Eurochild_Conference/Family_Centers_in_Flanders.pdf

http://l4wb.org/#/en/we-promote/page/a-framework

http://jacobsfoundation.org/project/primokiz2/

www.pengreen.org

https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/273768/childrens_centre_stat_guidance_april_2013.pdf

180

http://socialwelfare.bl.uk/subject-areas/services-client-groups/children-young-people/c4eo/125780c4eo_effective_practice_kr_3.pdfpg.18

www.communitycare.co.uk/2009/03/27/the-benefits-of-integrating-early-years-services-for-children/

http://ec.europa.eu/dgs/communication/about/evaluation/documents/communication-evaluation-toolkit_en.pdf

https://uit.no/Content/341685/Kekkonen_Marjatta.pdf

www.pkc.gov.uk/CHttpHandler.ashx?id=19688&p=0

www.intesys.be