MODERN BELONEN EN WAARDEREN - Bureau Baarda · Expertsystemen, zoals functiewaardering, kunnen...

MODERN BELONEN EN WAARDEREN ‘Gewaardeerd worden’ leidt naar geluk

Wat doet nu een bonus? Een bonussysteem roept in onze hersenen het beeld op van onzekerheid. De opbrengst staat immers niet vast. En van onveiligheid, omdat de omstandigheden steeds weer anders zullen zijn. Die onzekerheid en onveiligheid roepen op hun beurt allerlei korte termijn reacties op. Macht wordt belangrijker dan ontwikkeling en groei. En, als de nood hoog is, worden keuzes

aantoonbaar risicovoller.

HRPRAKTIJK.NL – MODERN WAARDEREN EN BELONEN 2

Inhoudsopgave

1. Waardeer de verschillen tussen mensen 4.

2. Verdelende rechtvaardigheid, bron van rechtvaardig beloningsbeleid 11.

3. Bonussen werken té goed 17.

4. Vier rollen in de concrete werkelijkheid 22.

5. Vier rollen in de abstracte werkelijkheid 28.

6. Waarderen en belonen van talent 37.

7. Implementatie 46.

8. Casus Implementatie bij Oxyma 52.

9. De balans opmaken 55.


Inleiding

Waar ik het voor doe

Of ik in mijn vakantie het boek van Simon Sinek wilde gaan lezen. Zou mij weer terugbrengen naar

mijn roots. De oorsprong van waaruit ik mijn onderneming was gestart. De bron waaruit mijn

inspiratie was voortgekomen. Het antwoord op die ene vraag: WAAROM?

Sinek schrijft over de kracht die natuurlijke leiders bezitten. Dat zij hun ‘waarom’ verpakken als een

droom.

Nou vooruit dan. I have a dream!

Ik wil klanten de modellen geven waarmee zij de toegevoegde waarde van hun medewerkers kunnen

bepalen. Heel exact.

Zodat zij hun medewerkers kunnen aanmoedigen meer uit hun talent te halen als dat kan. Maar ook

– en misschien is dat in deze wereld nog veel belangrijker – grenzen aan (salaris)groei gaan stellen,

omdat wat er aan talent niet inzit, er nooit uit zal komen. En daar worden we allemaal knap

ongelukkig van.

Ik ben ervan overtuigd dat geld ons constant verleidt om de verkeerde keuzes te maken. Ja te

zeggen tegen verwachtingen waaraan we niet kunnen voldoen, een functie te accepteren die niet bij

ons past of geen nee durven zeggen tegen medewerkers die zichzelf mateloos overschreeuwen.

Ik weet zeker dat materiele zaken ons voortdurend weghouden bij dat waar het werkelijk om draait:

respect en waardering voor ieders bijdrage aan een vitale en duurzame samenwerking.

‘Gewaardeerd worden’ leidt naar geluk. De natuur heeft dat zo gewild. Omdat een gelukkig gevoel –

meer is het niet – de bonus is die op een betekenisvolle samenwerking staat.

Check het maar, en je geeft me gelijk.

Rolf Baarda

http://www.hracademy.nl/opleiding/de-basics-van-modern-belonen-en-waarderen#tab-sprekers


1. Waardeer de verschillen tussen mensen

Wel heb ik ooit. Zet ik mij met regelmaat af tegen de klassieke functiewaardering, zegt de

wetenschap dat het er niet toe doet welk beloningssysteem je hebt.

Sterker, of je nu over een prachtig performance managementsysteem beschikt met mooie bonussen,

of dat je variabele beloning maar helemaal niks vindt, het maakt helemaal niet uit.

Als wat je doet maar rechtvaardig is. Dat is waar jouw personeel op let. Dat is wat hen motiveert!

Ik kom erop na het lezen van ‘The bonus as hygiene factor’ van de professoren Paul Jansen en

André de Waal. Jansen en kompaan De Waal , de laatste bekend geworden van zijn niet aflatende

onderzoekingen naar de succesfactoren achter High Performing Organizations, kortweg HPO’s ,

concluderen dat een twaalftal kenmerken er toe doen, te weten:

1. Een eerlijke vaste en variabele vergoeding geven voor geleverde prestaties 2. Beloningssystemen die waarden en strategie belonen 3. Betalingen die gelinkt zijn met lange termijn successen 4. Beloningen die gebaseerd zijn op relatieve prestaties 5. Groepsbeloningen 6. Een flexibel beloningssysteem 7. Pay-for-performance 8. Beloningsbeleid dat nadruk legt op intrinsieke beloningen 9. Aandelen 10. Minimum prestaties eisen voor incentive en geen maximum stellen aan incentives 11. Skill-based-pay 12. Belonen voor resultaten.

Dan zeg ik als insider: heel veel meer smaken zijn er niet.

Doen nu alle elementen ertoe om een outperformer te worden? Nee, zo is het ook weer niet. Jansen

en de Waal constateren dat sommige beloningselementen negatief correleren, wat logisch is. Zoals

een aandelenplan en de nadruk op intrinsieke beloningen, of pay-for-performance en skill-based-pay,

want ook dat is een niet erg voor de hand liggende combinatie.

Met andere woorden: je hoeft het lijstje niet af te vinken, het gaat erom dat je een beloningssysteem

hebt waaraan zorg is besteed en medewerkers die jouw beloningssysteem ervaren als eerlijk. Wat

zoveel wil zeggen als dat zij een salaris ontvangen dat overeenkomt met hun inzet, prestaties en

marktwaarde.

Beloningssystemen zijn als hygiëne factoren, concluderen de beide onderzoekers daarom. Een term

afkomstig van wetenschapper Herzberg en verwijst naar zaken die hooguit aanleiding geven om niet

ontevreden te zijn, maar nooit tot erg veel enthousiasme zullen leiden. Net als een mobiele telefoon.

Geen mens die verrukt vaststelt dat de verbinding tot stand gekomen is, maar o wee als op de lijn

een storing zit.

De boodschap van Jansen en de Waal is helder. Als wat je doet maar rechtvaardig is. Goed nieuws

voor iedereen die zijn beloningsbeleid serieus neemt. Maar ik kan mij niet neerleggen bij hun

conclusie dat beloningssystemen slechts hygiëne factoren zijn. Ons hoogste doel kan toch niet het

voorkomen van ellende zijn?

Over de muur

Mijn ervaring is dit. Expertsystemen, zoals functiewaardering, kunnen prima werken in klassiek

geleide bedrijven. Die leunen immers sterk op hiërarchische verhoudingen, standaardisatie,

specialisatie en arbeidsdeling.


De functie staat daar centraal. Laat deskundigen van buitenaf dan maar uitmaken hoeveel salaris

mag worden uitbetaald. In die omstandigheid kan dat heel goed leiden tot een gevoel van

rechtvaardigheid.

Maar in situaties waarin functies nauwelijks bestaan of voortdurend veranderen, men projectmatig

werkt en persoonlijke initiatieven hogelijk op prijs stelt, is de kans groot dat deze instrumenten niet

resulteren in beloningsverhoudingen die als rechtvaardig worden gepercipieerd. Want in die bedrijven

draait het niet langer alleen om de functie, maar om de mens, wat ie kan en het vertrouwen in elkaars

capaciteiten. Zomaar zeggen dat een functie 125 punten scoort om daarmee een maandelijkse

uitkering in pak hem beet schaal 10 te rechtvaardigen, is er dan niet meer bij.

Als we over de muur willen springen, als ik een uitdrukking van HR Analytics expert Luk Smeyers

hier mag overnemen, zullen we betekenis moeten geven aan salarisbedragen.

Blauw/functiegericht Groen/mensgericht Resultaat

Resultaat

Betekenisloos

Betekenisvol

Muur van Smeyers

Dit lukt alleen als expertsystemen veranderen in systemen die op de werkvloer worden begrepen.

Voor die bedrijven dus geen klassieke functiewaarderingsmethoden waar alleen externe

deskundigen iets mee kunnen. Die organisaties hebben juist behoefte aan een heel

gebruiksvriendelijk en inzichtelijk systeem. Alleen daarmee kunnen we bereiken dat een gevoel

ontstaat dat beloningsverhoudingen rechtvaardig tot stand gekomen zijn.

Ik pleit in die situatie voor een systeem dat rekening houdt met individuele groei, maar tegelijkertijd

de salarisbepaling beheerst. Voor dit doel zal in het tweede deel van dit boek de HR Roadmap

introduceren. Die is gebaseerd op een universeel toepasbaar rollenmodel, dat ieders specifieke

kwaliteiten nauwkeurig analyseert. Zoals ik zal laten zien, kan daar een bedrijf heel precies zijn eigen

functies mee wegen en tegelijkertijd gebruiken als indelingsinstrument voor het personeel.

Moderne bedrijven die betekenis aan hun beloningsbeleid willen geven, doen er daarom verstandig

aan hun salarisvorming in de organisatie te leggen, en niet daarbuiten. Wat bedoel ik hiermee? Dat

medewerkers het er met elkaar over gaan hebben hoe de pot met geld eerlijk kan worden verdeeld.

Of tenminste begrijpen en accepteren waar salarisverschillen op zijn gebaseerd. Want dat past goed

bij een ondernemingscultuur die veronderstelt dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen, zonder

daartoe elk moment te moeten worden aangespoord.

Moeder Natuur

Maar eerst gaan we in op het ‘waarom’. Wat is de betekenis van belonen? Wat doet een salaris of

bonus met jou en met mij? Ik wil onderzoeken wat Moeder Natuur ons op dit vlak meegegeven heeft.

Hoe wordt ons gedrag beïnvloed door de wijze waarop wij evolutionair zijn gevormd? Is het eigenlijk

wel zo dat ons salaris altijd rechtvaardig tot stand moet komen, willen we daarover tevreden zijn?

Of zijn we maar wat graag bereid om ethische normen met voeten te treden als we daarmee ons

voordeel kunnen doen?

Ik ga beargumenteren dat ondernemingen die over de muur willen springen, of dat al hebben

gedaan, er goed aan doen hun beloningsbeleid op deze essenties te enten. Helemaal degenen die

zeggen dat de mens centraal in hun organisatie staat. Want wie de ware aard van zijn medewerkers

niet kent, zal snel tot het verkeerde besluiten.

Belonen is echter nog maar een deel van het complete verhaal. Rechtvaardigheid zullen we gaan

zien, schuilt niet minder in het proces er naar toe. In dit verband haal ik vaak een studie van prof.


Kees Cools aan. Die deed onderzoek naar de relatie tussen vertrouwen en motivatie. En wat bleek?

Hoe groter het vertrouwen, hoe meer medewerkers zich willen inzetten voor hun team.

Als dat vertrouwen zo belangrijk is en zo motiverend werkt, moet de aandacht wel gaan naar het

proces van waarderen. Niet alleen naar de beloning an sich. Waarderen is het uitspreken van

vertrouwen door de leidinggevende naar de medewerker toe. Moderne managers wil ik daarom

voorhouden niet alleen oog te hebben voor de functie en het salaris, maar het gedrag van

medewerkers te analyseren, en de competenties en talenten waar dit gedrag – het

probleemoplossend vermogen - uit voortkomt. Ik wil hen leren groeimogelijkheden te zien. Maar ook

grenzen te stellen als dat perspectief bij zijn medewerker niet langer aanwezig is.

Theo Willems, tegenwoordig non executive director van computerleverancier Scholten Awater, bracht

het wat mij betreft uitstekend onder woorden: “Eén van de belangrijkste dingen die ik heb geleerd, is

grenzen stellen. Het rollenmodel geeft mij precies de argumenten waarmee ik mijn medewerkers

duidelijk kan maken tot welke hoogte zij kunnen doorgroeien. En, niet minder belangrijk, de grenzen

geven ook weer, aan welke eisen men moet voldoen om de volgende stap te zetten.”

Kloof

Dit boek is geschreven in een tijd van rigoureuze reorganisaties. Veel medewerkers die bij

tegenvallende resultaten de laan uit worden gestuurd. Soms met duizenden tegelijk. Zoals bij het

bank- en verzekeringswezen dat te duur voor hun clientèle geworden is, de automotive industrie die

haar productiecentra naar lage lonen verplaatst en de bouw waar het faillissementen regent omdat

de sleutel om de huizenmarkt uit het slot te krijgen nog niet gevonden is.

Ondernemers willen niets liever dan vaste grip op de salarissen die zij betalen. Zeker als voor hen de

markt tegen zit en alles niet meer in overvloed aanwezig is. En omdat men veronderstelt dat salaris

medewerkers motiveert, zijn alle ogen gericht op dat ene instrument. Dan promoveren

resultaatgericht werken, prestatiebeloning of het klassieke ‘loon naar werken’, waarmee Wiegel in

vroeger tijden stemmen trok, al snel tot de meest favoriete gespreksonderwerpen aan de

directietafel.

Aan de andere kant, moderne mensen willen kapitein zijn op hun eigen schip. Door

beslissingsvrijheid en betrokkenheid willen zijzelf invloed hebben op het vertrouwen dat hun

omgeving, collega’s en leidinggevenden in hen hebben. Die missie, het opbouwen van vertrouwen,

het gevoel van veiligheid en bescherming die dat biedt, dat geeft energie.

Daarom zullen we alert moeten zijn. Omdat de kloof steeds groter wordt. De discrepantie neemt toe

tussen hoe wij doorgaans salarissen en bonussen vaststellen en hoe goedopgeleide, onafhankelijk

denkende medewerkers voor hun inzet willen worden gewaardeerd. Die willen over hun loonvorming

kunnen meedenken en meebeslissen. Grip houden op dat proces. Nogmaals, die willen kapitein zijn

op hun eigen schip. Ik vrees daarom sterk, dat als we niet uitkijken, een groeiende groep

werknemers zich onrechtvaardig behandeld voelt.

Mensen willen kapitein zijn op hun eigen schip. Het fenomeen staat niet op zichzelf. We zien dat

meer en meer om ons heen gebeuren. De jongste generaties gaan ons daarin voor. Sinds WO II lijkt

zich een ware emancipatiegolf te voltrekken. Steeds vrijer willen we zijn en steeds meer gehoord.

Desondanks lijkt medezeggenschap als fenomeen al weer achterhaald. Doen wat we zelf als zinvol

ervaren, plezier beleven thuis en op het werk, daar gaat het om. Zelfs als dat ten koste moet gaan

van geld en carrière.

Ik kan dit niet anders zien, dan in het perspectief van toenemende welvaart. De luxe die velen

kennen, stuwt ons in de driehoek van Maslow omhoog. Want laten we ons niet afleiden door de

crisis, die trend zet zich zeker door. Sociale banden en individuele groei komen hoger en hoger op

ons prioriteitenlijstje te staan. We willen niet langer volledig afhankelijk zijn van onze baas.

Integendeel. Die relatie is straks volledig op zijn kop gezet. Volgzaamheid zal geen

vanzelfsprekendheid meer zijn. Net zo min dat werkzekerheid een factor is die bindt.


Betrokkenheid, saamhorigheid in combinatie met flexibiliteit zullen de thema’s van de vernieuwing

vormen. Voor zover zij dat natuurlijk al niet zijn.

Vraaggericht

Medewerkers centraal stellen is niet alleen vanuit binding strategisch interessant. Vooral

vraaggerichte organisaties kunnen hier hun voordeel uit halen. Ik doel hier op ondernemingen die

klanten meer willen bieden dan alleen een hoog serviceniveau. Het zijn de bedrijven waarbij

klantvragen de input van hun productieprocessen zijn.

Vraaggerichte organisaties kunnen niet anders dan afstappen van hun klassieke, functionele

structuur. Processen lopen immers dwars door afdelingen heen. En dan komt het aan op

samenwerking, initiatief en ieders individuele bijdrage aan het collectief succes. Functiewaardering is

in dat licht volkomen oninteressant. Benauwend en belemmerend bureaucratisch bovendien. De

persoonlijke inbreng waarderen vraagt om instrumenten die meer kunnen dan de meeste

beloningssystemen van nu.

Ook maatschappelijk staat de tijd niet stil. Neem de welzijn. De inrichting van onze verzorgingsstaat

is niet meer zoals hij lange tijd was. De nadruk ligt nu op verantwoordelijkheid nemen en

zelfstandigheid, minder op solidariteit. De zorg is doelmatiger geworden en de overheid neemt de rol

aan van regisseur en bewaker van kwaliteit.

Deze tendens is goed merkbaar in de hulpverlening, die steeds meer werkt vanuit zelforganisatie,

empowerment en burgerkracht. De focus op eigen regie is goed zichtbaar in de relatie tussen

werkgevers en werknemers. In de nieuwe cao van de welzijn leggen zij de nadruk op zelfsturing,

(individuele) loopbaanontwikkeling en mobiliteit van het personeel.

Het kan niet anders of tal van organisaties springen binnenkort over de Muur van Smeyers heen. Of

zij nu willen of niet. Salarissen moeten voor medewerkers betekenis krijgen in termen van

toegevoegde waarde en persoonlijke ontwikkeling. Maar niet alleen dat. Een sprong over de muur

heeft zijn consequenties voor het hele personeelsbeleid.

Groen personeelsmanagement

Blauw personeelsmanagement, zoals ik dat noem, gaat plaats maken voor groen. De duurzaamheid

van de arbeidsrelatie is straks de as waar menig organisatie om draait. Betrokkenheid,

saamhorigheid en flexibiliteit gaan het als items winnen van starre door werkgevers gedomineerde

werkrelaties.

In blauw personeelsmanagement staat de functie centraal, niet de mens. In organisaties waarin

blauw personeelsmanagement dominant is, zijn medewerkers er voor de organisatie (en hun

aandeelhouders) en niet omgekeerd. Bedrijven die zo opereren willen hun functies bezet hebben.

Door wie doet minder ter zake, als het werk maar door kan gaan. Of een medewerker past binnen

het team, past bij onze klanten of past in de bedrijfscultuur is van latere zorg. Rob Vinke, professor

op Nyenrode en een bekend publicist, heeft organisaties wel eens geduid als sociale gevangenissen.

Ik denk dat ik je niet hoef uit te leggen waarom.

Ik schat dat in 80 procent van de bedrijven het personeelsmanagement donkerblauw is gekleurd. De

kans is dus groot dat ook jouw organisatie blauw wordt aangestuurd.

Bij groen personeelsmanagement draait alles om betrokken personeel: personeel dat zijn taken

snapt en als zinvol ervaart. Medewerkers die proactief handelen in plaats van reactief reageren op

wat van hen wordt gevraagd. Dat zijn mensen die hun werk leuk vinden. En die dat uitstralen

bovendien.


Blauw personeelsmanagement

Groen personeelsmanagement

Functionaris met taken en bevoegdheden

Samenwerken binnen een vaste structuur

aan organisatiedoelstellingen

Selecteren op de geschiktheid voor de

functie

Retrospectief beoordelen op individuele

kwaliteiten

Centraal staan functiewaardering en

personeelsbeheer

Managen

Kapitein op eigen schip, persoonlijk

ondernemerschap

Samenwerken in klantgerichte processen,

aan een gemeenschappelijk ideaal

Selecteren op toegevoegde waarde en ‘klik’

Vooruitziend beoordelen op kernwaarden en

potenties

Centraal staan salaris- en

loopbaanperspectieven

Leiden

Functies zijn uitgangspunt

Mensen zijn uitgangspunt

Blauw personeelsmanagement kost veel energie. Behalve gehoorzame medewerkers levert het

verder weinig op. Het werk wordt gedaan en dat is het dan wel. Veel meer toegevoegde waarde

creëren we als we ons personeelsmanagement verrijken met groene elementen die de betrokkenheid

van mens en collectief stimuleren. Betrokken is het personeel dat zijn taken als zinvol ervaart. Zeg

maar gerust: dat zijn mensen die hun werk leuk vinden. En dat stralen ze dan ook uit.

Pas op, dat is het tegendeel van soft. Onderzoek van Heskett, Sasser & Schlesinger toont aan dat er

een sterke relatie bestaat tussen betrokken medewerkers, tevreden klanten en een winstgevend

bedrijf.

Mondial Assistance, een klant van ons, is een voorbeeld van een bedrijf voor wie ‘betrokkenheid’ een

strategisch issue is. Het productenpakket van Mondial Assistance bestaat uit reisverzekeringen en

een hulpcentrale. Beide zijn wat in het vakjargon heet commodity’s. De toegevoegde waarde voor de

klant is nihil, en bijna elke concurrent heeft die producten in huis. Erger, beide producten roepen bij

de klant geen enkele emotie op. Voor wie op reis wil hoort het erbij, maar dat is het dan ook. De

uitdaging van het Amsterdamse bedrijf is om desondanks succes te hebben.

Dat doet Mondial Assistance door het creëren van klantwaarde. Dat is de positieve gevoelswaarde

die ontstaat op het moment dat de klant hen nodig heeft. Vanwege pech, ziekte of ongeluk.

Daarom is Mondial Assistance een organisatie waar de inzet van een medewerker en zijn talent om

op nood- en hulpvragen in te spelen het verschil maken. In de woorden van directeur Willem

Snijders: “Dat maakt werken met mensen hier zo bijzonder. Zij zijn het product. Wij maken niets. Wat

wij verkopen is een belofte, dat als het verkeerd gaat men op ons kan rekenen. De mens moet

daarom wel centraal in je organisatie staan.”


What’s in it for me?

Elk beloningssysteem is goed, als het leidt tot rechtvaardige beloningsverhoudingen. Dat vermogen

zit niet in de techniek van het beloningsinstrument. Essentieel is of aansluit bij de bedrijfscultuur.

In dit boek wil ik de lezer meenemen in de afweging welk systeem het beste bij zijn organisatie past.

Of dat een klassiek functiewaarderingssysteem is, weinig betekenis gevend en sterk leunend op de

kennis van gespecialiseerde deskundigen. Of een systeem wat wél betekenis geeft aan

functieverhoudingen en het probleemoplossend vermogen, zodat individuele medewerkers daar hun

toegevoegde waarde in herkennen. In andere woorden, moet je kiezen voor een systeem dat vóór de

‘muur’ is gepositioneerd, of ben je gebaat met een systeem dat medewerkers wel die informatie geeft

over wat zij voor de organisatie betekenen. Ga je – in nog weer andere woorden - voor blauw of

groen personeelsmanagement?

Ik wil niet alleen een warm pleidooi houden voor de groene kant van de zaak. Hoewel daar

ontegenzeglijk mijn drive zit. Ik wil ook voorkomen dat de keuze voor groen te snel wordt gemaakt en

binnen no time alles weer terug is bij af. Want om daadwerkelijk de muur over te gaan is durf nodig,

draagvlak en heel consequent gedrag. Praten over toegevoegde waarde is namelijk confronterend en

zeker niet makkelijk. Bovendien, zoals Ronald Morcus, klant en directeur van de Oxyma Group in dit

boek opmerkt: “Je krijgt vaak maar één kans om het echt goed te doen”.

In het tweede deel van het boek nemen we je mee in het concept wat wij Model Baarda hebben

genoemd. Een rollenmodel waarmee heel precies functies te wegen zijn en tegelijkertijd zichtbaar

wordt welke competenties nodig zijn om op dat functieniveau succesvol te kunnen functioneren. Door

de lezer ook over de implementatie van het model te vertellen, hopen we voldoende kennis over te

dragen om er zelf mee aan de slag te gaan. Want onze kennis staat ten diensten van iedereen!

Magisch

Toen een communicatiebureau aan ons vroeg in welk archetype wij als adviesbureau herkenning

zagen, waren wij eensluidend van mening dat dit de Magiër is. Dat komt zo. Het rollenmodel

waarmee wij functieverhoudingen in kaart brengen heeft inderdaad iets betoverends. Ik zal proberen

uit te leggen wat ik daarmee bedoel.

In de eerste plaats creëren de rollen een nieuwe werkelijkheid. Wat er eerst niet is, is er dan opeens

wel. Voorbeeld. Waar je nog toe nooit een Basiskracht had gezien, word je tijdens het shoppen plots

geholpen door winkelpersoneel waarin je het gedrag van een Basiskracht herkent. Of je secretaresse

die als gebruikelijk de telefoon aanneemt, verandert in een Allrounder die voor jou de afspraken

inplant. En direct nadat je kennis hebt genomen van het rollenmodel wordt duidelijk waarom die ene

docent zo goed is voor de klas, maar niet thuis geeft als van hem een opleidingsprogramma wordt

gevraagd. Op dat moment ontwaar je een zuivere Vakspecialist, waar je eigenlijk een Professional

had willen zien.

Dit bewustwordingsproces – om maar eens een term uit de jaren zeventig erbij te halen – voelt bij de

betrokkenen als een ware aha erlebnis. Plotseling is de organisatie geen ratjetoe meer aan

individuen, waar je al dan niet prettig mee samenwerkt, maar een serie typische gedragingen,

duidelijk en logisch geordend volgens een vast patroon. En ineens wordt ook duidelijk wat wel in het

bedrijf naar behoren loopt, en wat niet, omdat een medewerker niet het talent heeft wat voor zijn

rolpositie noodzakelijk is.

De magie van het rollenmodel schuilt nog in een ander aspect. Ook die is bijzonder. Namelijk dat het

appelleert aan de natuurlijke verhoudingen tussen mensen. De typeringen van de rollen zijn zo

invoelbaar, dat het door alle managers direct zal worden opgepikt. Kennelijk maken mensen

onbewust onderscheid tussen medewerkers, voelen we aan ons water aan wat de ander voor ons

betekenen kan, maar konden daar nog geen woorden aangeven. Nu dat met het model wel kan,

merken leidinggevenden al snel dat zij een instrument in handen hebben gekregen, waarmee zij het

functioneren van hun eigen medewerkers haarfijn kunnen analyseren.


Het rollenmodel is voor moedige mensen. Dat klinkt misschien een beetje vreemd. Maar P&O’ers die

het aan durf ontbreekt zullen argumenteren dat hun managers nog niet toe zijn aan het werken met

het model. Dat zij hun medewerkers toch niet durven aanspreken op hun gedrag. Vreemd, denk ik

dan. Het concept stelt hen juist in staat om professioneel te communiceren over functioneren en

gedrag. De afwijzing moet daarom wel een andere oorzaak hebben.

Hoe dan ook. Wie zich Magiër noemt, moet ook oog hebben voor de zwarte, duistere kant van de

magie. Absoluut moet worden voorkomen dat jouw projectresultaten een illusie blijken te zijn. Dat is

als je op papier de ideale organisatie creëert, maar niet bij machte bent om daar invulling aan te

geven. Dat, met andere woorden, de blauwdruk klopt, maar de rooddruk gaten vertoont. Dat mensen

niet het gedrag vertonen wat bij hun rolpositie past. Of omdat we te lief zijn geweest bij het toewijzen

van functies, of omdat we de oude cultuur van toedekken hebben gelaten voor wat het was, of omdat

we de stijl van leiderschap niet fundamenteel gewijzigd hebben, of omdat we verzuimen in te grijpen

als verwachtingen ten aanzien van functioneren niet worden ingelost. Wie A zegt, moet vooral ook B

durven zeggen. Anders verandert de Magiër even zo vlot in een alles verhullende Illusionist.


2. Verdelende rechtvaardigheid, bron van rechtvaardig belonen

Het woord rechtvaardigheid is nu verscheidene keren gevallen. In het voorgaande hoofdstuk haalde

ik het onderzoek aan naar High Performing Organizations, dat uitwijst dat een beloningssysteem er

minder toe doet dan hoe ermee wordt omgegaan. Als wat je doet maar rechtvaardig is. Dat is waar

jouw personeel op let, schreef ik in navolging van de conclusies van Jansen en de Waal. Dat is wat

hen motiveert.

Hoogleraar Cools komt tot een soortgelijke conclusie. Hij stelde vast dat als een medewerker het

gevoel heeft eerlijk en rechtvaardig te worden beloond, dat een positief effect heeft op het gedrag

van mensen: een rechtvaardige beloning motiveert. Maar wanneer is sprake van fair belonen? Heeft

dat met de hoogte van de vaste en variabele beloningscomponenten te maken, met de onderlinge

verhouding of beide?

Laten we eerst eens kijken waarvoor een vast en variabel salaris zijn bedoeld. Het antwoord is

simpel en principieel. De vaste beloning geven we:

om de moeilijkheidsgraad van de functie te vergoeden; of

om de toegevoegde waarde van een individuele medewerker te belonen

De vaste beloning heeft een uitgesproken lange termijn perspectief. Of het nu een functie betreft of

het ontwikkelen van toegevoegde waarde, beide komen geleidelijk en door de jaren heen tot stand.

De variabele beloning compenseert de prestaties van een individu, team of collectief op korte termijn.

Als we beiden goede schoenmakers zijn en jij repareert er 100 en ik 80, dan is het logisch dat jij wat

meer krijgt dan ik. Maar wel tijdelijk. Als de verhoudingen zijn omgekeerd, dan krijg ik meer dan jij.

Vast salaris Variabel salaris

Kwaliteit Kwantiteit

Leren Presteren

Toegevoegde waarde Resultaat

Lange termijn Korte termijn

Dus als u aan mij vraagt of bonussen moeten worden afgeschaft, zeg ik nee. Voor faire

beloningsverhoudingen hoort de variabele beloning er gewoon bij. Maar, horen variabele beloningen

ook thuis in een groen pakket? Doet de hoogte van de beloning er dan niet toe? Natuurlijk wel! Niet

dat nu direct absolute bedragen kunnen worden genoemd. Maar ten opzichte van anderen moet die

beloning wel kloppen. Het gevoel moet goed zijn, zeg maar.

Twee begrippen zijn hier belangrijk om in ogenschouw te nemen: verdelende rechtvaardigheid en

ruilrechtvaardigheid. Ruilrechtvaardigheid is een gevoel van wat eerlijk is als we iets ruilen met een

ander. Hierbij speelt de economische marktwerking een dominante rol. Denk aan

www.marktplaats.nl. De geboden prijs moeten we als ervaren als eerlijk, anders komt de deal niet

rond. Verdelende rechtvaardigheid heeft te maken met een fatsoenlijke verdeling van het geld binnen

de groep. Deze twee vormen van rechtvaardigheid spelen een rol in al onze beoordelingen van wat

goed is en wat niet.

http://www.marktplaats.nl/


Ruilrechtvaardigheid

Ruilrechtvaardigheid is gerelateerd aan marktconformiteit: wat betaalt de markt voor een zekere

functie. De onuitgesproken veronderstelling is hier, dat er een grens is aan wat een individu mag

verlangen in ruil voor zijn prestaties, en dat er daarom een grens is aan inkomensverschillen. Dat

vraagt om een 'objectieve norm', een maximum. Helaas, overeenstemming daarover zullen we wel

nooit bereiken, omdat er altijd ruimte blijft voor subjectiviteit. Bedragen die de een bespottelijk hoog

noemt, zijn volgens de ander onverantwoordelijk bekrompen. Om die reden zeggen functies eigenlijk

maar heel weinig. Namelijk, de verschillen tussen mensen zijn soms immens groot. Edward Lawler

III, een vermaard wetenschapper op het gebied van beloningsmanagement, zei daar eens over: ‘bij

het bepalen van een marktconform salaris moet het gaan om wat de werknemer waard is, niet de

functie. De arbeidsmarkt is een markt van mensen, niet van banen. Banen veranderen niet van

organisatie. Mensen wel’. Om de marktconformiteit te bepalen, zullen we dus een heleboel

individuele salarissen met elkaar moeten vergelijken. Afgezien dat die onderzoeksmethode lastig is,

heeft het ook zo z’n beperkingen. We kunnen bijvoorbeeld niet uit de voeten met het begrip

‘gemiddelde’. Want als mensen de prijs van arbeid bepalen, dan mogen we aannemen dat een grote

variëteit in beloningen het gevolg is. Wanneer we in zulke situaties uitgaan van een gemiddelde,

wordt de hoogte daarvan te zeer beïnvloed door incidentele, extreme uitschieters. Als de spreiding

tussen de laagste en de hoogste gemeten waarden groot is, kunnen we beter uitgaan van de

mediaan. Hiermee wordt de waarde bedoeld waarvan we kunnen zeggen dat er net zoveel hogere

waarden zijn gemeten als lagere. Een verfijnder onderscheid is te maken met het begrip percentiel.

Met het 25e percentiel wordt bedoeld dat het om een waarde gaat die in 25 procent van de

waarnemingen lager ligt en in de rest van de gevallen hoger. Zo kunnen we ook spreken van het 75e

percentiel: 75 procent van de waargenomen waarden ligt lager, en slechts in een kwart van de

gevallen komt er iets hogers uit de bus.

Nu komt het. Als uitgangspunt voor een marktconform salaristraject nemen wij de mediaan (wat

hetzelfde is als het 50e percentiel). Dit salarisniveau duiden we aan met ‘competent’. Dat wil dus

zeggen dat in onze opvatting een medewerker aanspraak kan maken op dit salaris wanneer hij of zij

minimaal ‘goed’ scoort op alle competenties die voor een succesvolle uitoefening van zijn functie

nodig zijn. Afhankelijk van de jaarlijkse beoordelingen groeit de medewerker vervolgens door, totdat

het maximum van zijn salarisschaal is bereikt.

Marktconform salaris traject:


Marktconform salaristraject (relatie met leerweg)

Dat schaalmaximum is in onze opvatting het salaris dat de markt betaalt op het 75e percentiel. Dus

een marktconforme salarisontwikkeling speelt zich af tussen het 50e en 75e percentiel, afhankelijk

van ervaringsjaren en beoordelingen. Volgens dezelfde redenering lopen aanloopschalen van het

25e naar het 50e percentiel.

Het grote probleem van onderzoek naar marktconformiteit is dit. Als iedereen minimaal op het niveau

van de mediaan betaald wilt worden – en wie vindt niet dat hij daar recht op heeft, 75% van de

mensen is de mening toegedaan dat zijn prestaties beter zijn dan die van zijn collega’s – zal, als

daarin wordt toegestemd, de mediaan blijven stijgen. Een niet te onderschatten effect. Bekend is

bijvoorbeeld, dat de openheid over directiesalarissen niet het dempende effect heeft gehad waarop

werd gehoopt, maar ertoe heeft geleid dat inkomens pijlsnel stegen!

Behalve een ‘objectieve’ grens aan inkomensverschillen, bestaat er ook een subjectieve. Daarover

gaat de Equity theory. Die theorie beschrijft hoe gelijkheid tussen personen de motivatie kan

beïnvloeden. De Equity theory stelt dat men onbewust op zoek gaat naar een duidelijke

referentiegroep waarmee het prettig is om zich te vergelijken.

De verschillen zal men proberen op te heffen. In de meeste gevallen heeft dit gevolgen voor de eigen

motivatie: die is namelijk het makkelijkste aan te pakken. Je gaat harder of zachter werken naar

gelang de verschillen die je aangetroffen hebt.

Het gevolg laat zich raden. Een promotie en navenant hoger salaris leiden ertoe dat je

referentiegroep automatisch een andere wordt. Een die net weer een trapje hoger staat. Je kunt

immers niet minder hard gaan werken om de verschillen met je oude referentiegroep kleiner te laten

zijn.

Kortom, als we ons vergelijken met anderen, doen we dat niet met mensen die het slechter hebben

dan wij. Maar altijd beter of minstens gelijk. Tevreden over ons salaris zullen we dan ook wel nooit

worden.

Onder de kop ‘Rijker kunnen we u wel maken, niet gelukkiger’ besprak de econoom Frank Kalshoven

in de Volkskrant het boek ‘Happiness: lessons from a new science’ van zijn Britse vakgenoot Richard

Layard, een boek dat ons volgens Van Kalshoven nog lang zal heugen. Als Layard gelijk krijgt, meet

het Centraal Bureau voor de Statistiek voortaan ons geluk, nemen politici en beleidsmakers afscheid

van het (nationaal) inkomen als de maat aller dingen, en bekwamen we ons voortaan in positief

denken. Niet het hoogste inkomen per hoofd maar het grootste geluk voor het grootste aantal

inwoners is de juiste succesmaat voor een land, aldus Layard. Zijn belangrijkste punt is dit: sinds de

Tweede Wereldoorlog is het inkomen per hoofd van de bevolking verdrievoudigd, maar het

percentage mensen dat zegt ‘erg gelukkig’ te zijn bleef nagenoeg stabiel. De Westerse mens is wel

rijker geworden, maar niet gelukkiger. Waarom is dat? Layard doet met zijn lezers een gedachte-

experiment. In welke van de volgende twee werelden zou u liever leven (de prijzen in beide werelden

zijn gelijk)? Eén: u verdient per jaar 50 duizend euro; anderen verdienen 25 duizend euro. Twee: u

verdient 100 duizend euro; anderen krijgen gemiddeld 250 duizend euro. De kans is groot dat u

ervoor kiest in wereld één te leven, ook al is uw inkomen in wereld twee het dubbele. Veel mensen

vinden hun relatieve inkomenspositie namelijk belangrijker dan hun absolute inkomen. Dit heeft

onder meer als gevolg dat u minder gelukkig wordt als uw collega meer gaat verdienen en u

hetzelfde salaris houdt. Wie een inkomensstap vooruit zet, maakt zichzelf gelukkiger en tegelijkertijd

andere mensen ongelukkiger.

Black-box

De discussie wordt gelukkig wat evenwichtiger als we gaan denken in termen van 'verdelende

rechtvaardigheid'. Verdelende rechtvaardigheid heeft te maken met een eerlijke verdeling van de

loonsom binnen een onderneming. Het gaat dan niet over de externe, maar over de interne

salarisverhoudingen.


Zo’n normering is alleen eerlijk als die 1) voor iedereen gelijk is en 2) een duidelijke relatie heeft met

het salaris. Om het even huiselijk te houden: we gaan niet iedereen één toetje geven en de dikste

van het stel twee, omdat hij dikker is. Dus we hebben een maatstaf nodig waarmee valt uit te maken

wie aanspraak mag maken op welk deel van de loonsom.

Van oudsher is die maatstaf de functie: hoe moeilijker het werk, hoe meer iemand mag verdienen.

Daar dachten ze in communistische landen ooit anders over, maar wij hier in het westen hebben ons

altijd goed kunnen vinden in deze verdelingsgrondslag.

Althans, dat dachten wij een hele tijd. Maar aan de objectiviteit van functiewaarderingssystemen

wordt steeds meer getwijfeld. Wat is het probleem?

Functiewaardering is vanouds gericht op beheer, niet op verandering. Het systeem regelt de

onderlinge verhoudingen tussen functies en plaatst die in een rangordening. Zo kunnen functies

worden toegewezen aan salarisschalen. De functionaris moet genoegen nemen met het salaris dat

aan zijn functie gekoppeld is. Het arbeidsgedrag dat hoort bij de functie weegt echter niet mee.

Sterker nog, in veel functiebeschrijvingen wordt daar niets over gezegd. Wie geschikt is voor de

functie blijft daarmee onderbelicht.

Functiewaardering mag met recht het predicaat ‘klassiek’ dragen. Het systeem heeft oude wortels, tot

in het Scientific Management van het begin van de twintigste eeuw. De definitieve doorbraak kwam in

de jaren na de Tweede Wereldoorlog. Nederland maakte een geforceerde wederopbouw door.

Aanvankelijk was daarin zelfs geen plaats voor vrije loononderhandelingen. Lonen werden

vastgesteld door een ‘College van Rijksbemiddelaars’; later namen sociale partners hun rol weer op,

maar de werkwijze bleef lange tijd technocratisch en centralistisch. Economen stelden de

productiviteitsontwikkeling vast. Werkgevers en vakbonden kwamen vervolgens op centraal niveau

bijeen om op basis van hun cijfers de ‘ruimte’ vast te stellen en een pakket aan verbeteringen

overeen te komen. De overheid bleef lang een duchtig woordje meespreken, want een deel van de

ruimte werd benut voor het opzetten van de eerste vormen van sociale zekerheid. Het systeem

moest voorkomen dat schaarste op deelmarkten (bijvoorbeeld in de woningbouw of in de havens) tot

grote loonstijgingen zou leiden die vervolgens kettingreacties in andere sectoren op gang zouden

brengen. Er was behoefte aan objectieve en vaste maatstaven, los van (snel fluctuerende) vraag- en

aanbodverhoudingen op de arbeidsmarkt.

De eerste welvaartsgroei maakte een einde aan de ‘geleide loonpolitiek’. Maar de

functiewaarderingssystemen die eruit voortkwamen, leven voort. Nog steeds wordt het loon van 70

tot 80 procent van de Nederlandse werknemers gereguleerd door een of andere vorm van

functiewaardering. Dat komt omdat deze methode eigenschappen heeft die bedrijven en vakbonden

nog steeds goed van pas komen. Beloningsverschillen worden erdoor gelegitimeerd. En het is waar:

functiewaardering ís tot op grote hoogte een rem op willekeur. Minutieuze functiebeschrijvingen

maken het mogelijk om elke concrete positie in te delen, met behulp van een van tevoren

overeengekomen systeem dat voor iedereen geldt. Deze trekken maken dat het systeem

overtuigingskracht bezit in dat deel van de organisatie dat ik soms aanduid met ‘de fabriek’, daar

waar alles strak ingeregeld is. In de tijd waarin dit systeem zijn eerste bloeiperiode beleefde, was

Nederland ook één grote ‘fabriek’. Massaliteit en standaardisatie, ‘meten is weten’, het waren

belangrijke beginselen bij de wederopbouw van de Nederlandse industrie. De oervorm van de

naoorlogse functiewaardering heette niet voor niets de ‘Genormaliseerde Methode’.

Deze klassieke karaktertrek van functiewaardering maakt dat bedrijven die zich onderwerpen aan

ISO-normering zich er goed mee geholpen voelen. Ook daarbij staat kwantificering, standaardisatie

en vastlegging (wie is waarvoor verantwoordelijk, hoe verlopen processen) hoog in het vaandel.

Maar er zijn ook nadelen. Voor gebruik van een dergelijke expertsystemen is veel kennis

noodzakelijk. Minder ingewijden kunnen niet of nauwelijks vaststellen of de waardering correct en

rechtvaardig is uitgevoerd. Medewerkers die daar moeite mee hebben, hebben dan ook snel het idee

dat de beschrijving van de functie een black box ingaat, omdat onduidelijk is wat eruit zal komen.


Een ander nadeel is dat onduidelijk blijft welke inhoud aan een functieschaal moet worden

toegekend. Met andere woorden: welke verantwoordelijkheden bepalen nu of een functie in schaal

11, 12 of 13 komt? Ook blijft onduidelijk wat de complexiteit is van de problematiek die op elk niveau

moet worden opgelost. En nog belangrijker: welk probleemoplossend vermogen is vereist om deze

gedelegeerde zorgen effectief op te lossen?

Soms lijkt het wel of of alleen de beloningsspecialist begrijpt waarom een functie in pak hem beet

schaal 10 is uitgekomen. En dan nog. Als hem naar de reden van die indeling wordt gevraagd, zal hij

antwoorden dat dit nu eenmaal zo is omdat het systeem zegt dat dit zo is. Of hij legt in onbegrijpelijke

termen uit hoe de somscore op een aantal gezichtspunten tot stand gekomen is. Toch zal in veel

gevallen blijken dat zijn oordeel nog best onderhandelbaar is, wanneer je zegt zo geen capabele

medewerker aan te kunnen trekken.

Samenhang

Maar wellicht is het grootste probleem, dat niet iedere functionaris even goed presteert. Verschillen

tussen medewerkers die te herleiden zijn tot zaken als talent, vaardigheden, inzicht,

verantwoordelijkheid nemen, ambitie en mentaliteit. Die aspecten meet een klassiek

functiewaarderingssysteem niet. Zij meten de ‘stoel’, niet de mens. Functies kunnen aan elkaar gelijk

zijn, het probleemoplossend vermogen verschilt van individu tot individu. Zelfs als twee ervaren

medewerkers dezelfde functie bekleden, kan het probleemoplossend vermogen van beiden heel

verschillend zijn.

Organisaties die de muur over zijn, hebben aan de maatstaf ‘functie’ dus niet genoeg. Wat zij zoeken

heet ‘toegevoegde waarde’: datgene wat je creëert door verantwoordelijkheid te nemen. Want hoe

groter je toegevoegde waarde aan het team of de organisatie is, hoe meer impact je gedrag heeft op

de resultaten van het collectief, des te kwetsbaarder jouw positie wordt, hoe groter het deel is waar jij

recht op hebt. Het rollenmodel dat ik in de volgende twee hoofdstukken ga beschrijven, wijst ons

hierin glashelder de weg. Het is mijn inziens zo duidelijk, omdat de geschetste verhoudingen heel

logisch, maar ook heel natuurlijk zijn. Onbewust monsteren we collega’s op dezelfde criteria als die in

het rollenmodel beschreven staan.

Rollen

Waar het om draait is samenhang. De mate waarin een medewerker samenhang ziet, bepaalt het

functieniveau waarop die medewerker succesvol kan opereren. Onder samenhang versta ik het

combineren van feiten, gebeurtenissen, omstandigheden, zodanig dat inzicht ontstaat in oorzaak en

gevolg relaties. Met dat inzicht kan weer worden gehandeld, besluiten genomen etc. Zwaardere,

complexere functies veronderstellen dus dat een medewerker meer samenhang ziet dan een

medewerker in een eenvoudiger functie.


Samenhang/perspectief en functieniveau/probleemoplossend vermogen

Wie helemaal geen samenhang ziet, heeft het moeilijk. Zoals de bezoeker van de voedselbank die

schulden maakt omdat hij de samenhang niet ziet tussen eten en de telefoonrekening. Die niet ziet

dat beide uit dezelfde portemonnee moeten worden betaald. “Ik moet toch ook bellen”, is zijn

argument als de problematiek op tafel komt. Prima, maar als daardoor de kinderen regelmatig met

een lege maag rondlopen, is er toch iets mis.

Grote kans dat we zo iemand dom noemen. Maar is dat wel zo? Noemen we de tegelzetter ook dom

als hij een prachtige natuurstenen vloer aanlegt maar niet in staat is te adviseren over de kleur van

de voeg? Noemen we de boekhouder dom als hij de administratie kloppend maakt, maar niet kan

aangeven hoe de processen efficiënter in te richten zijn? Noemen we een marktonderzoeker dom als

die een scherpe analyse oplevert, maar geen inbreng heeft in het marketingbeleid dat daarop wordt

gebaseerd? En noemen we zijn manager dom als die de relatie niet ziet tussen wat de markt wil en

hoe het bedrijf daar met zijn dienstverlening op kan inspelen?

Vooruit, bij de laatste functionaris mogen kritische kanttekeningen worden geplaatst, bij alle anderen

zeker niet. Die hoeven namelijk niet oplossingen aan te dragen voor problemen die voor hen te

moeilijk zijn. Te moeilijk in de zin dat zij het inzicht ontberen hoe precies de relatie tussen oorzaak en

gevolg is. Ergens zit bij iedereen een begrenzing en daar heb je in een organisatie rekening mee te

houden. Zo simpel is dat.

Beter dan naar de functie kunnen we daarom kijken naar het probleemoplossend vermogen. Dat is

de enige maatstaf die er toe doet. Die de verdeling van geld rechtvaardig laat zijn.

Probleemoplossend vermogen heeft iedereen, alleen de mate waarin verschilt.

Groter stuk vlees

Het geheim van rechtvaardig belonen zit in de verdelende rechtvaardigheid. Het gaat er niet om

hoeveel we krijgen, anders had marktconformiteit ons wel naar concrete resultaten geleid, maar om

de rechten die we hebben als de loonsom wordt verdeeld. Hoe verdelen we het vlees aan tafel, zal ik

maar zeggen. Daar draait het om.

Klassieke functiewaarderingsystemen nemen de functie als uitgangspunt voor het vaststellen van de

verdelende rechtvaardigheid. Niets op tegen. Ook dat kan in bedrijven leiden tot

beloningsverhoudingen die als eerlijk ervaren worden. Maar hun structuur, bedrijfsprocessen en –

vooral – hun cultuur moeten daar wel op afgestemd zijn.

In organisaties waarin medewerkers af willen van de black-box ligt dat anders. Verdelende

rechtvaardigheid heeft daar alleen betekenis in het licht van toegevoegde waarde. Naargelang die

waarde stijgt, mogen we meer verdienen. Krijg je een groter stuk vlees.

In de volgende hoofdstukken gaan we in op een systeem wat die toegevoegde waarde meet. En hoe

we dat verantwoord kunnen linken met onze salarisstructuur.


3. Bonussen werken té goed

Colombia is in de greep van de goudkoorts

Mijnbouwreuzen, gelukszoekers, criminele bendes en guerrillastrijders azen in het Zuid-Amerikaanse

land op het gele edelmetaal, dat vijf eeuwen geleden al zo’n enorme aantrekkingskracht had op de

Spaanse conquistadores op zoek naar het mythische goudland El Dorado.

Het gevolg van deze goudkoorts of fiebre de oro zoals de Colombianen dit zelf noemen: hele

gemeenschappen krijgen in toenemende mate te maken met ernstige milieuvervuiling door het

ongebreidelde gebruik van explosieven en giftig kwik, omdat het zo’n goed hulpmiddel is bij de

winning van goud. Maar ook met gewapend geweld, intimidatie, afpersing en allerhande vormen van

witwaspraktijken.

Daarbij lijkt weinig rekening te worden gehouden met protesten van inheemse volkeren of lokale

gemeenschappen. Maar ook kleine zelfstandige mijnwerkers worden zoveel mogelijk weggejaagd.

Die hebben het sowieso al zwaar, want ook criminele bendes en guerrillabewegingen hebben zich op

het goud gestort, op zoek naar een alternatief voor de ingezakte Colombiaanse cokehandel. Lokale

mijnwerkers worden afgeperst, beroofd of weggejaagd bij de mijnen.

Een bericht waarvan er zo veel staan in de krant. Is dit nu zo bijzonder?

Ik denk het wel.

Onze hersenen, stelt Patricia de Wit in het boek Bonussen, de werking van variabele beloning, zitten

nog vol met heuristieken. Dat zijn vuistregels die helpen met overleven. Ze zijn verankerd in ons DNA

als gevolg van natuurlijke selectie.

Wat doet nu een bonus? Een bonussysteem roept in onze hersenen het beeld op van onzekerheid.

De opbrengst staat immers niet vast. En van onveiligheid, omdat de omstandigheden steeds weer

anders zullen zijn.

Die onzekerheid en onveiligheid roepen op hun beurt allerlei korte termijn reacties op. Daar zijn die

heuristieken verantwoordelijk voor. Opeens is samenwerking niet logisch meer en prevaleert de

eigen ik. Macht wordt belangrijker dan ontwikkeling en groei. En, als de nood hoog is, worden keuzes

aantoonbaar risicovoller. Allemaal instinctieve, geconditioneerde handelingen waar we heel weinig

aan kunnen doen.

Niet toevallig dus, dat gedrag van die Colombianen. En ook niet geheel toevallig, dat het gedrag van

onze bankjongens daar zo op lijkt! Kunnen zij het ook helpen, hun hersens zitten nu eenmaal zo in

elkaar!

Samen voor ons eigen

Volgens de Wit leven we tussen twee werelden: die van schaarste en die van welvaart. Beide vragen

om een andere overlevingsstrategie. Bij welvaart en stabiele omstandigheden kiezen we voor lange

termijn en kwaliteit. Zo worden er bijvoorbeeld minder kinderen geboren en steken we alle energie in

een klein, maar hecht gezin. Dan geven een paar goed doorvoede kinderen meer garantie op het

overleven van de soort. In kommervolle tijden is precies het omgekeerde het geval: meer kinderen

verhoogt de kans dat een enkeling voor nazaten zorgen zal.

Als het ons goed gaat hoeven we wat minder voor ons eigen hachje op te komen. Er is immers

genoeg. In die situatie hebben we meer baat bij samenwerking. Ook heel vroeger al. Stamleden

konden wat voor elkaar doen. Als iemand ziek was en jij verzorgde hem, kon jij op jouw beurt ook op

hulp rekenen als jij het nodig had; als jij voedsel deelde, kreeg je bij jouw mislukte jacht weer eten

van een succesvollere stamgenoot. Dus op lange termijn loont het om in samenwerking te

investeren. Ook die boodschap staat in onze genen gegrift.


Het ontwikkelen van schaarse expertises vraagt net zo goed om lange termijn beleid. Zoals voor de

vuistbijlmaker, die in de prehistorie donders goed wist dat zijn omgeving zuinig op hem was vanwege

de vaardigheden die hij bezat. Vakmanschap betaalt zich terug als het aankomt op overleven. Maar

het kost natuurlijk wel tijd. Vuistbijlmaker ben je nu eenmaal niet in een vloek en een zucht.

Van nature blijken veel mensen risico’s te mijden als de pest. Onderzoek heeft dat veelvuldig

aangetoond. Veiligheid ligt ons na aan het hart, meer dan we vaak bereid zijn toe te geven. Alleen als

voedsel moeilijk te krijgen is, de oorlog uitbreekt of andere rampspoed ons achtervolgt, gaan we

dingen doen die onder normale omstandigheden absoluut niet in ons hoofd opgekomen zouden zijn.

Stabiliteit, veiligheid Instabiliteit, crisis

Kwaliteit Kwantiteit

Lange termijn Korte termijn

Samenwerken Eigen belang

Autonomie/Leren Macht/discipline

Risico mijdend Risico zoekend

Overlevingsstrategieën bij stabiliteit en instabiliteit.

De stelling van de Wit laat daarom aan duidelijkheid niets te wensen over: bonussen werken té goed.

Zij geven een sein aan ons brein dat ons voortbestaan wordt bedreigt! Dan helpt maar één ding:

onmiddellijk ingrijpen. Niet denken maar doen. En vooral de dingen doen waarvan we weten dat die

in het verleden succesvol zijn gebleken. We zijn bereid naar instructies te luisteren, zoals een soldaat

zich op het slagveld uit zijn loopgraaf laat commanderen. Samenwerken heeft even niet onze

hoogste prioriteit. Het belang van onszelf staat in onzekere tijden voorop. Het is ‘Samen voor ons

eigen’, zoals het Haagse duo Jacobse en van Es dit in hun verkiezingsleus krachtig wist samen te

vatten.

Ons DNA stelt ons nauwelijks in staat de effecten van ons gedrag onder ogen te zien. Zelfs het

laatste redmiddel waarop een groep zich kan verlaten, de moraliteit, staat onder druk, zoals de

onbarmhartige Colombiaanse goudzoekers laten zien, maar met de ondergang van de DSB Bank

niet minder is aangetoond. We doen precies wat onze voorouders ervaren hebben als heilzaam voor

de soort. Daardoor is het reguleren van ons gedrag in een bonusrijke omgeving welhaast

onbegonnen werk. Observeren of wat we doen wel zinvol is en onze lange termijn belangen dient, is

er niet meer bij. We acteren niet, maar reageren: heel primair. Dat kan alleen maar gevaarlijk zijn.

Toen een visser eens zat te vissen en naast zich in het gras keek, zag hij een slang met een kikker in

zijn bek. De man had medelijden met de kikker en probeerde hem voorzichtig uit de bek van de slang

te bevrijden. Vervolgens kreeg hij echter medelijden met de hongerige slang. Omdat hij geen eten bij

zich had, nam hij zijn heupfles whisky en goot de slang een paar druppeltjes in zijn bek. Vrolijk

kronkelend ging de slang ervandoor. De kikker was blij en de man was blij dat hij zo’n goede daad

had verricht. Hij dacht dat alles zo naar tevredenheid was afgehandeld - tot hij na een paar minuten

iets in het gras hoorde ritselen en achterom keek. Stomverbaasd zag de visser dat de slang weer

terug was. Nu met twee kikkers in zijn bek.


Een bonus hoort erbij

Bonussen, hebben we gezien, werken te goed. Daar kunnen we weinig mee. Omstandig heb ik

uitgelegd wat de nadelen van bonussen zijn. In essentie komt het erop neer dat variabele beloningen

appelleren aan crisis. Omstandigheden die dermate bedreigend zijn, dat we ons met alles wat ons ter

beschikking staat tegen het dreigende onheil teweer moeten stellen. Zelfs als dat ten koste gaat van

onze moraliteit.

Misschien dat daarom bonussen helemaal niet nodig zijn om je doel te bereiken. Uit onderzoek van

Bianca Groen (mooie naam in dit verband) van de Universiteit Twente blijkt bijvoorbeeld dat

medewerkers hun prestaties op het werk kunnen verbeteren door samen met hun leidinggevenden

prestatie-indicatoren te ontwikkelen.

Uit haar promotieonderzoek blijkt dat zowel medewerkers als leidinggevenden de kwaliteit van

samen ontwikkelde prestatie-indicatoren hoger vinden. Dit komt mede doordat medewerkers hun

eigen ideeën terugzien in de prestatie-indicatoren. Ook leidinggevenden zijn blij met deze invloed,

want zo wordt de specifieke kennis van medewerkers over hun werk beter benut.

Kwalitatief goede prestatie-indicatoren stellen medewerkers beter in staat om goed te presteren. De

indicatoren maken inzichtelijk waar de meeste verbetering mogelijk is. ‘Ze helpen prioriteiten te

stellen, waardoor je meer of beter werk kunt afleveren tegen dezelfde inspanning,’ zegt Groen.

Hoe beter de kwaliteit van de prestatie-indicatoren, hoe beter ze ingezet kunnen worden als basis

voor beoordeling en beloning van medewerkers. Overigens blijken dergelijke beloningen niet

noodzakelijk te leiden tot betere prestaties. Het onderzoek van Groen vond geen verband tussen

prestaties en concrete beloningen, zoals bijvoorbeeld bonussen, salarisverhoging en promotie. Voor

niet-concrete beloningen zoals discussies en complimenten was dit verband er wel.

Maar wat moeten we dan nog met de opvatting van Cools dat juist een fair beloningssysteem

motiveert? Dat een eerlijk en rechtvaardig beloningssysteem bestaat uit zowel een vast als een

variabel salarisdeel.

Een bonus hoort erbij, dat ben ik met Cools eens. Maar dan wel tijdelijk, proportioneel en

onverwacht. Desnoods eenmalig. Als dank voor een bijzondere prestatie. Daar spreekt waardering

vanuit. Dat motiveert.

Als we zo met bonussen omgaan, is interessant wat de leerwetten van de operante conditionering

daarover zeggen.

1. Het effect van bonussen is groter als zij kort op de prestatie gegeven wordt. Als er

namelijk teveel tijd tussen zit wordt er geen relatie meer gelegd tussen het gedrag en de

beloning.

2. Een bonus geef je alleen als de doelstelling ook echt is gehaald.

3. Gedrag dat niet meer wordt beloond, verdwijnt.

4. Onvoorspelbare beloningen leveren effectievere gedragsverandering op dan zeer

voorspelbare beloningen.

We dienen dus direct boter bij de vis te doen. Dat is in de praktijk van bonussystemen vaak niet zo;

uitkeringen zijn meestal één keer per jaar. De link tussen het gedrag en de beloning wordt dan niet

meer gemaakt. Beloningen worden soms ook uitgekeerd als het afgesproken doel niet is gehaald.

Bijvoorbeeld omdat het resultaat er toch bijna was, of omdat de omstandigheden achteraf zwaarder

bleken te zijn dan vooraf ingeschat was. Dat werkt dus niet.


Bonusregeling moeten in stand worden gehouden als het gedrag nodig blijft. En tot slot zouden de

bonusuitkeringen een zekere onvoorspelbaarheid moeten hebben. Ook dit is in de praktijk niet altijd

het geval. Ze worden juist door resultaatafspraken zo voorspelbaar mogelijk gemaakt.

Discretionaire bonussen hebben dit onvoorspelbare karakter wel. Discretionair wil zeggen dat er

geen (vastgelegde en/of meetbare) maatstaven zijn. Simpel gezegd, iemand krijgt een bonus omdat

een leidinggevende vindt dat hij die krijgen moet.

Alles bij elkaar opgeteld, kunnen we maar het beste het aloude douceurtje in zijn volle eer en glorie

herstellen. Meer dan dat is in veel gevallen niet nodig om dezelfde effecten te krijgen als je met een

bonussysteem voor ogen hebt. Zo’n cadeautje geef je weg als er een onverwacht goed resultaat is

gehaald. Een fles wijn, twee kaartjes voor een mooie musical, een extra vrije dag als het zo uitkomt,

een reisje als het echt niet anders kan. Van die dingen. Want resultaten moet je vieren, gepast, snel

en onverwacht. En dan hopen dat er voldoende waardering uit spreekt…

Duurzaamheid

Tijd om een tussenbalans op te maken. De meeste zaken die er toe doen hebben we nu wel

opgesomd. Beloningen die motiveren hebben van doen met rechtvaardigheid. Alleen, wat de één

rechtvaardig noemt, of als zodanig ervaart, leidt bij de ander tot een ander, soms wel tegengesteld

gevoel. Dat maakt rechtvaardig belonen tot een bijzonder complexe aangelegenheid.

Hoe krijgen we desondanks toch grip op deze materie? Wel, we zijn begonnen met een link te leggen

met de organisatiecultuur. Zeg maar het geheel aan regels en omgangsvormen waardoor mensen

vertrouwen hebben in elkaar. Als je samen wilt werken, moet je natuurlijk wel van elkaar op aan.

Grofweg hebben we een streep in het midden van een continuüm getrokken. Links hebben we de

strak ingeregelde ondernemingen gezet die primair sturen op resultaat. Rechts daarvan hebben we

de bedrijven gepositioneerd die het toevoegen van waarde voorop hebben staan. Bij hen komt het

aan op mensen die het verschil voorklanten maken, niet slechts het product of de dienst.

Links op het continuüm zien we dan de organisaties die met betekenisloze informatie prima uit de

voeten kunnen. Rechts de ondernemingen die bij voorkeur gebruikmaken van betekenisvolle

informatie, ook als het om salarisbeleid vraagt.

Klassieke functiewaarderingssystemen hebben we geconcludeerd, zijn uitgesproken betekenisloos.

Alleen een expert begrijpt het systeem en kan uitleggen waarom de ene functie zwaarder is dan de

andere. Met verschillen tussen individuele medewerkers houdt hij zich niet bezig. De functie staat

voor hem centraal.

Dat is op zich niet vreemd. Klassieke functiewaardering stamt uit de tijd van wederopbouw. En dat

was in de eerste plaats een industriële herrijzenis. Zij heeft daarom iets Tayloriaans. Medewerkers

die als mens minder belangrijk zijn dan de functie die zij vervullen. Zij vormen de productiecapaciteit.

Bovendien, mensen maken maar fouten, en dat wil je in een productieproces niet. Liever heb je dat

zij zich precies aan hun taakomschrijving houden. Tayloristische organisaties hameren daarom op

discipline. Al te veel eigen initiatief wordt niet op prijs gesteld.

Bedrijven die juist welvaren bij bijzondere talenten en strategisch leunen op de drives van hun

personeel, voeren een ander heel beleid. Die zijn veel minder wantrouwend. Dat moet ook wel, want

de regelvrijheid die zij hun medewerkers geven, veronderstelt veel vertrouwen van de leiding in het

team.

Maar geen blind vertrouwen. Laat dat duidelijk zijn. Het gesprek tussen hen moet wel ergens over

gaan. Wat dat is, hebben we toegevoegde waarde genoemd. De toegevoegde waarde is gelijk aan

het probleemoplossend vermogen wat succesvol voor de onderneming is ingezet.


Beloningen relateren we in die organisaties aan de toegevoegde waarde van het individu. Die

verschillen in inbreng weerspiegelt zich in het vaste salaris. Het proces van waarderen – het

uitspreken welke betekenis een medewerker in de organisatie heeft - is echter nog belangrijker dan

de beloning zelf. Want die waardering leidt tot zekerheid en veiligheid. Dat motiveert, omdat mensen

van nature sociaal levende wezen zijn, die hun positie ontlenen aan de betekenis die zij binnen hun

groep hebben.

Wat is het dan beter om die salarisvorming binnen de groep plaats te laten vinden, en niet door een

externe adviseur? Het enige dat we daar voor nodig hebben zijn eenvoudige, makkelijk te begrijpen

en gebruiksvriendelijke systemen. In deel II laten we zien wat op dit gebied mogelijk is.

Deze benadering past bij een duurzame samenleving, waarin we mensen willen aanspreken op hun

verantwoordelijkheid, hun bijdrage aan het geheel. Medewerkers zullen zich niet langer mogen

kunnen verschuilen achter het collectief.

Los van deze discussie hebben we geconcludeerd dat bonussen té goed werken. Zij zijn uitsluitend

bedoeld om ons dingen te laten doen die we eigenlijk niet willen, maar – vanwege een crisis – wel

noodzakelijk zijn. Alleen in die situatie zijn bonussen nuttig en toegestaan. Bonussen dienen daarom

beperkt te blijven tot douceurtjes gekoppeld aan een opvallend resultaat voor het collectief.

Eenmalig, snel, onverwacht en proportioneel.


4. Vier rollen in de concrete werkelijkheid

Elke bedrijfscultuur verdient zijn eigen beloningssysteem. Het is maar waar men zich veilig bij voelt.

Menig organisatie wordt heel gelukkig van klassieke functiewaardering die stoelen en niet mensen

waardeert. Dat een expert vertelt hoe het zit en wat een ieder verdienen mag.

Ik heb aangetoond dat functiewaardering niet langer werkt in moderne bedrijven, waar medewerkers

betekenis willen krijgen als individu. Voor hen bestaat een bedrijf niet uit stoelen, maar uit mensen.

Salarisvorming komt daarmee automatisch in en niet buiten de organisatie liggen. Immers, je moet

wel met iemand hebben samengewerkt om een juiste inschatting te kunnen maken van zijn

toegevoegde waarde.

Bovendien hebben we gezegd, hebben we dan behoefte aan een instrument dat door zijn eenvoud

door al het personeel begrepen wordt en identiek uitgelegd. Het rollenmodel dat in dit en het

navolgende hoofdstuk beschreven wordt, voldoet, zullen we gaan zien, aan beide kwaliteitscriteria.

Diversiteit

Op iedereen zit een natuurlijke begrenzing. Ergens houdt het probleemoplossend vermogen op. We

moeten weten waar ieders grenzen liggen, zodat we respect krijgen voor elkaars mogelijkheden.

We zijn hier bij een fundamenteel uitgangspunt: succes berust op het waarderen en benutten van

diversiteit, en dat berust weer op het accepteren en durven uitspreken van onderscheid. De

Nederlandse hoogleraar humane genetica Hans Galjaard zei het al: "niets is zo ongelijk als het gelijk

behandelen van ongelijken." Pas als we onderscheid durven maken tussen individuen, kunnen we

als collectief excelleren. Dan pas gaan we samenwerken. Dan pas krijgen we een logische

aaneenschakeling van talenten. Want niet individuen zijn maakbaar, maar organisaties. Sommigen

doen daarin het moeilijke werk, anderen het makkelijke. Samen zijn we sterk.

Rollen Vraagstukken Probleemoplossend vermogen

Denkers

Strateeg Richten

Abstracte vraagstukken en

processen

Leider Integreren

Generalist Veranderen

Professional Vernieuwen

Doeners

Vakspecialist Optimaliseren

Concrete problemen en oplossingen

Allround medewerker Regelen

Basiskracht Ondersteunen

Helper Uitvoeren

Rollen in organisaties

Wel eens nagedacht over de vraag waarom in primitieve culturen de rolverdeling tussen man en

vrouw zo manifest is? Ik denk dat dit komt, omdat die rolverdeling bijdraagt aan de overleving van de

soort. Het kan maar duidelijk zijn wat we van elkaar verwachten: de één het kroost, de ander het

eten. Lopen we elkaar niet in de weg.


De samenwerking in bedrijven vraagt wat mij betreft ook om een stringente rolverdeling. Die waarin is

vastgelegd wie de moeilijkste problemen oplost, wie de minder moeilijke en wie de eenvoudigste. Die

rolverdeling is essentieel om doelgericht en efficiënt met elkaar samen te werken.

Hij is zo belangrijk, omdat ieder mens verschillende capaciteiten heeft en op grond daarvan in de

juiste positie kan worden gebracht. Zo maken we de samenwerking maakbaar, en gaat een team in

elkaar steken als een horloge. Bovendien ontstaat er tegelijkertijd een groot onderling respect, omdat

we weten wat we aan elkaar hebben.

Het rollenmodel wat ik hier wil introduceren is gebaseerd op het onderkennen van de verschillen

tussen mensen qua talenten en qua probleemoplossend vermogen. Populair gezegd: iedereen is

gelijk, maar niet iedereen is gelijkwaardig.

In die uitspraak voel ik mij gesterkt door Leo van der Burg, een goeroe op het gebied van

talentmanagement, die zijn gehoor eens toevertrouwde: ‘Het goede nieuws dat ik u kom brengen is:

iedereen heeft talent. Het slechte nieuws is dat u het ermee zult moeten doen.’

Ook ik ga ervan uit dat het talent van mensen niet of nauwelijks te veranderen is: wat er niet in zit,

komt er ook niet uit. Daar helpt geen moedertje lief iets aan, laat staan een opleiding of training.

Gedrag is wel te beïnvloeden, maar talent niet. Medewerkers kunnen zich verbeteren, soms zelfs

heel sterk en substantieel, maar nooit meer dan hun talent toelaat.

Dat is een bewuste zet van de natuur. Als we de evolutietheorie mogen geloven, heeft zij gekozen

voor diversiteit als middel om de overleving van de soort veilig te stellen. Als iedereen over een uniek

samenstel van talenten beschikt, zo lijkt de gedachte, is de kans groot dat voor elk probleem een

oplossing bestaat.

Er is dus een continue spanning tussen de beperkte veranderlijkheid van onze individuele aanleg, en

onze kansen om als individu te overleven in een continu veranderende omgeving. Als we zelf niet

kunnen veranderen, is de consequentie dat we elkaar nodig hebben om ons aan die omgeving aan te

passen. In die zin is de mens een kuddedier (juister: een troep, maar dat klinkt in dit verband wat

minder). Niet omdat we volgzaam zijn, maar omdat ons verandervermogen afhangt van de

aaneenschakeling van individuele talenten.

Rollen

Medewerkers zitten niet vastgebakken aan hun rol. De rollen in het model zijn te zien als

opeenvolgende fases die mensen kunnen doormaken, bij de ontwikkeling van hun werken

denkniveau. Maar daarvoor moeten wel degelijk grenzen worden overgestoken. Het overschrijden

van die grenzen is namelijk niet zomaar een kwestie van kennisvermeerdering of toename in

ervaringsjaren. Het betekent dat het individu in een andere relatie komt te staan met zijn omgeving,

en dat er echt andere dingen van hem verwacht gaan worden. Dat geldt in versterkte mate voor het

oversteken van de grens tussen Vakspecialist en Professional. Een grens die de overgang markeert

tussen concrete problemen en abstracte. Maar daarover later mee.

Een andere stelling die aan het model ten grondslag ligt is: je bent zo goed als je omgeving vindt dat

je bent. Wij gaan ervan uit dat áls we van elkaar weten in welke rol we het best opereren, er

onderling respect ontstaat. Ook dat is een belangrijk gegeven. Iedereen wil graag weten wat hij voor

zijn leidinggevende, collega’s, medewerkers of klanten betekent. Wat zien zij als je toegevoegde

waarde? In hoeverre stellen zij vertrouwen in je? En dat is ook logisch. Wie zich vertrouwd weet, wie

weet hoeveel toegevoegde waarde hij heeft, voelt zich veilig. En naar die veiligheid zijn we allemaal

op zoek.


Veiligheid komt in een organisatie nog op een andere manier tot stand. Als we de organisatie

voorstellen als een kudde, dan zijn er mensen die er van naturen de voorkeur aan geven om veilig

aan de binnenkant daarvan te opereren. Maar er zijn er gelukkig ook die het best functioneren aan de

onveilige buitenkant. Over die laatste categorie gaat hoofdstuk 3. Laten we eens kijken wat de vier

rollen aan de binnenkant van de kudde inhouden, in volgorde van toenemend probleemoplossend

vermogen.

HelperBasiskrachtAllrounder

Vakspecialist


De Helper

Sinds Frederick Winslow Taylor aan het begin van de vorige eeuw zijn ideeën over arbeidsdeling

over de wereld uitstortte, zijn sommige taken zo eenvoudig gemaakt dat ze bijna gedachteloos

kunnen worden gedaan. Het werken aan een lopende band, papier prikken, huisvuil ophalen,

sorteren, inpakken en het verrichten van elementaire huishoudelijke werkzaamheden, het zijn

allemaal voorbeelden van taken op Helperniveau. Helpers hoeven geen beslissingen te nemen.

Feitelijk betekent dit dat het werk op dit niveau geen beroep doet op enig probleemoplossend

vermogen bij de medewerker.

Dat neemt niet weg dat ook deze medewerkers zullen moeten voldoen aan algemene eisen ten

aanzien van het gedrag. In de eerste plaats moeten ze betrouwbaar zijn. Afspraken nakomen. Doen

wat van je gevraagd wordt. Noem het gehoorzaamheid. En ook: aanwezig zijn, de kantjes er niet van

aflopen. Maar ook mijn en dijn uit elkaar kunnen houden. In het verlengde van ‘betrouwbaarheid’ ligt

‘collegialiteit’. Dat wil hier zeggen: kunnen samenwerken, het werk niet voor een ander laten liggen,

de boel opruimen, netjes werken. De Helper moet ook precies doen wat de taak vereist. Lijstjes

afwerken, precies werken en doen wat er wordt verlangd. We rekenen hem af op stiptheid, op

punctualiteit.

In ons werkzame leven begint vrijwel ieder van ons op het onderste niveau, dat van Helper. Want wie

is er niet begonnen met baantjes als vakkenvuller in de supermarkt? Gaandeweg ontwikkelen we ons

verder, de een sneller en/of sprongsgewijzer dan de ander, en ieder met ons eigen plafond. Iedereen

kan zien dat die ontwikkeling slechts ten dele berust op een vermeerdering van kennis en ervaring.

De Basiskracht

Ook een Basiskracht voelt zich op zijn gemak als het takenpakket nauwkeurig door regels en

instructies is voorgeschreven. Hij ambieert niet meer onzekerheid dan een Helper, maar wat hij doet

getuigt wel van enig vakmanschap. Wat een Basiskracht kan, kan een willekeurig ander heel vaak

niet. Denk aan typistes, winkelbedienden, receptionistes, magazijnmedewerkers of kraandrijvers. Of

op ambachtelijk niveau: constructiebankwerkers, schilders, lassers en tegelzetters. Ook

veiligheidsbeambte en afdelingssecretaresse zijn posities die kennis en accuratesse vragen die

typisch zijn voor het probleemoplossend vermogen van een Basiskracht.

Basiskrachten verstaan hun vak. Niet alleen in de vorm van een diploma of certificaat kunnen zij

duidelijk maken dat zij zich bekwaamd hebben in een specifieke vaardigheid, ze tónen zich ook

vakman. Dat wil zeggen dat zij met zorg hun vak uitoefenen. Zij laten merken hun

verantwoordelijkheid te kennen, hetgeen zich bijvoorbeeld uit in de representativiteit van de

receptioniste, de afwerking van de tegelzetter of de precisie waarmee de kraanmachinist een gleuf

graaft. Helpers worden Basiskrachten wanneer zij zorgzaam worden op het materieel dat tot hun

beschikking staat, zij mee gaan denken over hoe dingen net wat beter geregeld kunnen worden, zij

adequaat inspelen op onverwachte situaties, of signaleren wanneer iets mis dreigt te gaan. Deze

betrokkenheid is een teken dat de Helper een drempel over is, de mentale drempel die hem nog

scheidt van de organisatie. Het ‘erbij willen horen’, zowel bij de organisatie als bij de collega’s, wordt

een belangrijke motivator om niet meer voor een tientje extra naar een andere baas te gaan.

De Basiskracht zal over het algemeen weinig gevarieerd werk willen verrichten. Hij moet accuraat

zijn en scherp in de gaten blijven houden wat niet volgens de regels verloopt. Hij moet anderen

opmerkzaam maken van afwijkingen. En tegelijkertijd moet hij ook zijn grenzen kennen. Niet

eigenhandig ingrijpen, geen oplossingen bedenken voor zaken die niet tot zijn verantwoordelijkheid

behoren. Kortom, de Basiskracht moet tijdig anderen inschakelen als problemen zijn niveau te boven

gaan.

Want het probleemoplossend niveau van een Basiskracht heeft zijn beperkingen. Feitelijk heeft een

Basiskracht geen probleeminzicht! Zijn hunkering naar regels en zekerheden maakt hem daarom

weinig flexibel en ook met communiceren heeft hij moeite. Inlevingsvermogen is nu eenmaal niet zijn

sterkste eigenschap.


In ongezouten kritiek leveren is hij goed, maar standpunten uitwisselen is er zelden bij. En wat extra’s

doen om een klant voor zich te winnen is niet iets wat vanzelfsprekend in hem opkomt. Oplossingen

moeten voor de Basiskracht klip en klaar zijn vastgelegd. Liefst in hele duidelijke regels. Daar wil hij

niet over na hoeven denken. Dat moeten anderen maar doen. De Basiskracht doet gewoon wat hem

is opgedragen en daarmee uit.

De televisie maakt graag gebruik van Basiskrachten. Zo is er het programma ‘Jouw vrouw, mijn

vrouw’ waarin de vrouwelijke echtgenoten voor tien dagen bij elkaars gezin intrekken. De nieuwe

leefomstandigheden waarin zij dan terechtkomen, waar de eigen regels plotsklaps geen geldigheid

meer hebben, zorgt ervoor dat deze mensen letterlijk ontregeld raken. En met hen het hele

gastgezin. De hilarische situaties die voortkomen uit een tekort aan probleemoplossend vermogen

leveren misschien wel vermakelijke maar toch echt geen integere televisie op.

De Allrounder

Allrounders bevinden zich vergeleken daarmee op een duidelijk ander niveau, omdat ze uitblinken in

het zien aankomen en oplossen van allerlei praktische problemen. Of die nu van technische,

commerciële of administratieve aard zijn, de Allrounder is in staat beslissingen te nemen die snel

leiden tot een adequate oplossing. Allrounders zijn de medewerkers die het in de dagelijkse praktijk

voor ons ‘opknappen’, die zorgen dat ‘het voor elkaar komt’. Door anderen zullen ze ook wel eens

worden aangemerkt als ‘regelneven’. Ze zijn problemen overigens liever voor. Het werk waartoe de

Allrounder zich aangetrokken voelt is door procedures ingeperkt. Met andere woorden, de kaders

waarbinnen de oplossing moet worden gezocht zijn aangegeven en dat stelt de Allrounder ook op

prijs. Voor de juiste oplossing is echter wél inzicht nodig in het probleem en de verschillende

oplossingen die mogelijk zijn. Let wel, het gaat hierbij om alledaagse problemen. Het werk heeft in

grote mate dan ook nog steeds een routinematig karakter. Allround secretaresses, administratieve

krachten, servicetechnici, binnendienstmedewerkers, agenten, binnenvaartschippers,

instrumentenmakers, magazijnchefs, dokters- en apothekersassistenten, het zijn allemaal

voorbeelden van mensen met functies op het niveau van Allrounder. Wat maakt hen voor die functies

geschikt?

Een Allrounder heeft probleeminzicht. Hij moet weten bij welk probleem welke oplossing hoort. De

Allrounder moet kunnen beoordelen en de gevolgen van zijn handelen kunnen overzien. Allrounders

zijn degenen die in het bos de paden kennen, waarbij we met paden doelen op de ‘gebruikelijke

procedures’. Die procedures, die paden, zijn een gegeven. De Allrounder weet daarin links- of

rechtsaf te slaan om efficiënt bij het doel te komen. Anders gezegd: de Allrounder beheerst niet

alleen zijn vak, hij weet zijn kennis en vaardigheden ook adequaat toe te passen.

Een medewerker die zich als Allrounder kwalificeert is ook heel goed in staat prioriteit te geven aan

de activiteiten die inderdaad het best als eerste kunnen worden uitgevoerd. ‘First things first’ zou een

uitspraak van hem kunnen zijn. Hij overziet het probleem en kan over de aanpak en de werkvolgorde

ook met anderen goede afspraken maken. Als een Allrounder niet het juiste moment heeft gekozen

om de klus waarvoor hij komt te klaren, is hij heel goed in staat om afspraken te maken over wanneer

het dan wel gelegen komt. Van een Basiskracht hoeft die flexibiliteit veelal niet te worden verwacht.

Écht kunnen communiceren, in de zin dat informatie wordt uitgewisseld, begint op het niveau van de

Allrounder. Het regelen en organiseren vraagt natuurlijk ook om het vermogen tot communiceren. De

binnendienstmedewerker, de verkoper van verzekeringen, de helpdeskmedewerker en de

medewerker klantenservice zijn typische voorbeelden van beroepen waarbij overleggen over de

oplossing noodzakelijk is. Maar ook servicetechnici die naar klanten worden gestuurd om technische

problemen te verhelpen moeten kunnen communiceren. En ook de automonteur van de ANWB moet

net even op een hoger niveau functioneren dan zijn collega in de garage, waar de chef van de

werkplaats de communicatie met klanten voor zijn rekening neemt.


De Vakspecialist

Vakspecialisten noemen we de medewerkers die zich kunnen laten voorstaan op hun kennis van

methoden en technieken. Zaken die niet procedureel kunnen worden opgelost, problemen die de

Allrounder daarom noodgedwongen moet laten liggen, komen bij de Vakspecialist terecht. Hij

beheerst zijn vak zodanig dat hij voor moeilijke problemen altijd wel een oplossing weet.

Vakspecialisten zorgen er zo voor dat bedrijfsprocessen ongestoord kunnen verlopen. Een goede

Vakspecialist is daarom resultaatgericht. Hij kent zijn verantwoordelijkheden en zorgt ervoor dat het

gedonder zo snel en efficiënt mogelijk wordt opgelost. Die vakgerichte instelling is de basis voor waar

hij goed in is: het analytisch uiteenrafelen van problemen die het oplossingsvermogen van een

Allrounder te boven gaan of die medewerkers in hoger gepositioneerde rollen te weinig uitdaging

bieden. De Vakspecialist zoekt zijn zekerheden juist in de kennis en ervaring die hij heeft. Niet de

vernieuwing of het politieke mijnenveld is zijn uitdaging, maar dat wat gebeuren moet. Hij is de

hoeksteen waar menige organisatie op drijft.

Vakspecialisten vinden we in operationeel leidinggevende functies of in de staf, bijvoorbeeld als

personeelsfunctionaris of administrateur. Hij haalt als engineer een installatie uit elkaar of converteert

een nieuwe programmaversie naar een geautomatiseerd systeem. Hij verkoopt apparaten aan

klanten, begeleidt daklozen naar een zelfstandig bestaan, redigeert de bedrijfskrant of organiseert

een promotionele 'event'. Zijn werk bestaat uit het oplossen van een enkele zaak, een geval of het

bedienen van een klant, waarbij de beleidskaders gegeven zijn. Zijn oplossingen komen voort uit

kennis van methoden en technieken op zijn vakgebied, beproefde methoden ook, uitgeschreven in

handboeken en heel veel “zo doen wij het hier”.

Visie en een eigen stijl zijn niet de dingen waar een Vakspecialist zich op voor laat staan. Het

‘functioneel model’ wil hij bij voorkeur van anderen krijgen aangereikt. En dat is niet wat iedereen van

hem accepteert. Vakspecialisten wordt daarom nogal eens een gebrek aan initiatieven verweten. “Je

zou toch met een plan komen? Waarom heb je bij die en die niet eerst geïnformeerd hoe zij erover

denken? Je ziet toch zelf ook wel dat het zo niet gaat werken. Dat kan de klant toch nooit hebben

bedoeld! Kom nu eens met een compleet verhaal!”

De Vakspecialist heeft het vermogen om unieke problemen op te lossen, zaken die zich nog niet

eerder in de eigen organisatie hebben voorgedaan en waarvoor geen oplossing klaarligt (iets wat de

Allround medewerker niet kan). De aanpak van het probleem moet echter wel vanuit de theorie

bekend zijn. De Vakspecialist beheerst niet alleen een vak, hij blijft de ontwikkelingen daarin

bijhouden. Hij is niet alleen degene die problemen oplost die de mensen onder hem niet aankunnen,

hij is ook in staat om oplossingen waar mensen boven hem over uitgedacht zijn, een

resultaatgerichte vertaling te geven. Vaak geldt zelfs dat zij de uitvoering van wat ze bedacht hebben

beter aan de Vakspecialist kunnen overlaten. Wat Vakspecialisten met elkaar gemeen hebben, is dat

zij systemen, klantengroepen of processen beheren. Geen beheer in de routinematige zin, maar in

de zin van voortdurende optimalisatie. Wat vandaag goed werd gedaan, moet morgen beter kunnen.

Het is een niveau waarop we niet alleen hbo’ers vinden, maar ook startende academici. Toch moeten

we de Vakspecialist nog zien als een echte doener. Hij voert opdrachten van anderen uit en

rapporteert regelmatig. Belangrijke beslissingen legt hij voor. Maar hij signaleert wel problemen die

om een beslissing vragen op beleidsniveau.

De spanningen tussen Vakspecialisten en collega’s aan de buitenkant van de kudde kunnen daarom

soms hoog oplopen. Dat kan moeilijk bevreemding wekken. Beide personeelscategorieën lijken totaal

niet op elkaar. De verschillen zijn dan ook evident. Terwijl bij hogere rolniveaus het afwegen van

belangen en andere situationele factoren richtinggevend is (we gaan daar in het volgende hoofdstuk

uitvoerig op in) is een Vakspecialist er eenvoudigweg niet op gebouwd dergelijke overwegingen in

zijn oordeelsvorming mee te nemen.


5. Vier rollen in de abstracte werkelijkheid

Neem als voorbeeld een bureau. Zo’n kantoortafel is een buitengewoon concreet object. We zouden

ook kunnen zeggen: het is een feit, want zichtbaar en tastbaar in de ruimte aanwezig. Als ik aan een

inkoper vraag om tien van die tafels te bestellen, is die opdracht net zo concreet. Hij gaat voor mij na

welke leverancier die bureaus aan mij kan leveren, op tijd en tegen de juiste condities. Hij bereidt het

contract voor, vraagt mij die te ondertekenen en controleert of de leverancier doet wat hij

overeengekomen is. Nog steeds allemaal heel concreet.

Op het moment dat ik naar een ander, in dit geval flexibel kantoorconcept wil om op mijn vaste

kosten te besparen, wijzigt er iets wezenlijks. Het vraagstuk is niet langer concreet, maar abstract:

hoe richt ik het kantoor zo in dat dit iets als bijvoorbeeld het Nieuwe Werken ondersteunt? Plots krijgt

dezelfde tafel een hele andere betekenis. Het bureau moet aan andere specificaties gaan voldoen.

Hij moet niet alleen geschikt zijn om aan te werken, maar ook om aan te vergaderen. En niet één,

maar diverse medewerkers moeten er gebruik van kunnen maken. Pas als dit hele plaatje is

uitgewerkt, en alle partijen over de uitkomsten het eens geworden zijn, dan pas kan de inkoper aan

de slag.

Medewerkers die zich met conceptuele vraagstukken bezighouden, zoals het ontwikkelen van een

geheel nieuw kantoorconcept, opereren in de abstracte werkelijkheid. Die medewerkers opereren

aan de buitenkant van wat we de kudde hebben genoemd. Daar kun je niet meer terugvallen op

vaste methoden, procedures en regels om oplossingen te genereren. Nee, aan de buitenkant gaat

het om persoonlijke visie en het overtuigen van anderen, zodanig dat die in die visie meegaan. Dat

vraagt om hele andere capaciteiten.

Er was eens een boswachter die de zorg had over een omvangrijk bos. Hij stond bekend om zijn

grote kennis van zaken. Van bomen, planten en dieren wist hij alles af. En als hij onverhoopt iets

nieuws tegenkwam, zocht hij dat thuis op in een van zijn vele boeken die hij in de loop der tijd

verzameld had.

De bomen, dieren en vogels waren bij hem in goede handen. Als geen ander had hij kijk op wat zij

konden mankeren, hoe het bos onderhouden moest worden en ongewenste indringers geweerd. Hij

was de meester van het bos, kon je wel zeggen.

Gewoontegetrouw maakte de boswachter elke morgen een ronde door het bos. Hij groette de

wandelaars die hij tegenkwam en ja, ook de herten die zijn pad onverhoeds doorkruisten.

Op een dag gebeurde er iets vreemds. Aangekomen bij een open plek in het bos zat een fee op een

boomstronk op hem te wachten.

“Ik weet boswachter”, sprak de fee bijna fluisterend, zodat de boswachter voorover moest buigen om

haar goed te kunnen verstaan, “dat dit bos veel voor je betekent. Maar als ik met mijn toverstaf

zwaai, verandert dit bos abrupt en zal het niet meer zijn als daarvoor.”

“Laat me niet lachen”, dacht de boswachter, maar liet van zijn scepsis niets blijken. “Ik ben benieuwd

goede fee, dus als het aan mij ligt, laat u uw kunsten zien.” De fee glimlachte, zwaaide met haar

toverstaf en mompelde: “Vanaf nu draagt het bos bij aan de oplossing van alle recreatieve

vraagstukken binnen de regio”.

Wat een kletskoek, dacht de boswachter en keek om zich heen. Natuurlijk, er was helemaal niets

veranderd. De bomen stonden er nog steeds hetzelfde bij en ook de vogels zongen nog immer

hetzelfde lied. Hij ging naar huis en vertelde het verhaal aan zijn vrouw. “Ach”, zei zijn vrouw, “het

zal zo’n vaart niet lopen. Blijf jij nou maar doen wat je altijd hebt gedaan, dan komt alles vanzelf wel

weer op zijn pootjes terecht.”


De volgende morgen deed de boswachter zijn dagelijkse ronde. Eigenlijk was hij al vergeten wat hem

die vorige dag overkomen was. Maar aangekomen bij de open plek zat weer de fee op hem te

wachten. “Boswachter ik heb een vervelende mededeling voor je. Als ik met mijn toverstaf zwaai

verandert dit bos wederom ingrijpend en zal het niet meer zijn wat het is geweest.”

De boswachter lachte, in de zekerheid dat alles toch bij het oude zou blijven. “Kom maar op”, sprak

hij daarom uitdagend, “ik ben er klaar voor”. De fee glimlachte, zwaaide met haar toverstaf en

mompelde: “Het bos gaat bijdragen aan een positieve klimaatbalans van ons land. Dit resulteert in

een substantiële kostenreductie van de provinciale overheidsfinanciën, zodat geld vrijkomt voor

andere maatschappelijke doeleinden die minstens even hoog op de prioriteitenlijst staan”.

Weer keek de boswachter om zich heen (helemaal zeker ben je van je zaak natuurlijk niet als een fee

met haar toverstaf zwaait), maar ook nu weer moest hij vaststellen dat er helemaal niets was

veranderd. Hij ging naar huis en vertelde het verhaal aan zijn vrouw. “Ach”, zei zijn vrouw, “het zal

zo’n vaart niet lopen. Blijf jij nou maar doen wat je altijd hebt gedaan, dan komt alles vanzelf wel weer

op zijn pootjes terecht.”

De morgen daarna deed de boswachter zijn bekende ronde. Zou de fee er weer zitten, vroeg hij zich

af. En zou hij nog een keer het spel meespelen? Nee, bedacht hij zich, nu moest het maar eens

afgelopen zijn! In die waanbeelden ging hij niet langer mee.

Aangekomen bij de open plek zat de fee inderdaad op hem te wachten. “Boswachter, als ik met mijn

toverstaf zwaai dan…”. “Hou eens op met die onzin”, viel de boswachter in de rede, “er gebeurt

helemaal niets als jij met die toverstaf zwaait. Kijk maar om je heen, als je mij niet gelooft. De bomen,

de vogels, de dieren, alles blijft gewoon zoals het is! Geef toe, je kunt helemaal niet toveren!! ”

De fee glimlachte: “Toch wel boswachter. Niet de feiten, maar de betekenis heeft een verandering

ondergaan. Als u dat niet ziet, ontbreekt het ú aan talent, niet mij.”

Rollenmodel

Net als aan de binnenkant van de kudde, kunnen we aan de buitenkant vier rollen onderscheiden. Ik

behandel ze weer in mate van toenemende complexiteit. De eerste is die van de Professional.

Daarna volgen die van de Generalist, Leider en Strateeg.

ProfessionalGeneralistLeiderStrateeg


Let op! Niet in alle organisaties komt elke rol voor. Zeker in kleinere ondernemingen zal de top niet

uit de hoogste rolniveaus zijn samengesteld.

De Professional

De Professional onderscheidt zich van ‘lagere’ rollen, doordat hij het vermogen heeft om conceptueel

te denken. Dit betekent dat hij de samenhang ziet in abstracte problemen en vraagstukken die pas in

hun context kunnen worden begrepen en betekenis krijgen. Die (vaak persoonlijke) duiding van de

werkelijkheid heet visie.

Het vermogen om betekenis te geven aan de feitelijke werkelijkheid. Dat is de eerste stap in de

ontwikkeling van de Professionele rol. Losse data of informatie moet in zijn context worden

beoordeeld. Anders kun je op dit niveau geen conclusies trekken. Je moet de samenhang daartussen

gaan ontdekken, de betekenis die al die informatie heeft voor je bedrijf, project of onderzoek.

De vraagstukken waarmee de Professional zich bezighoudt houden veelal verband met de innovatie

van bedrijfs- en operationele productieprocessen. Omdat die vraagstukken een zware

vakinhoudelijke component hebben, is het vooral zijn deskundigheid waarop de Professional zich zal

laten voorstaan.

Deze medewerkers kunnen uitstekend met verwachtingen omgaan. Terwijl de weg er naartoe nog

niet is ontdekt, laat staan gegeven is. Het komt daarom aan op inzicht en het toepassen van die

kennis binnen de context van je bedrijf. Voorbeeld. Een personeelsfunctionaris die een medewerker

weer in het arbeidsproces laat integreren, heeft daar zijn methodieken voor. Daarmee doet hij een

interventie op gevalsniveau. Ik noem dat daarom nog steeds concreet en van Vakspecialistisch

niveau. Anders wordt het als aan zijn manager wordt gevraagd het verzuim met een aantal procenten

terug te brengen. Dan gaat het niet langer om een enkel individu, maar om een groep of een gehele

organisatie. Hij moet nu een keuze maken uit diverse effectieve methoden. Dat is maatwerk, daar is

inzicht en visie voor nodig. Want wat bij de buren werkt kan bij jou volslagen disfunctioneel blijken te

zijn. Of ongepast, te duur of gewoon onuitvoerbaar. Zo’n vraagstuk noem ik daarom van

Professioneel niveau.

Professionals vormen het middenrif van de onderneming. Zij creëren de samenhang tussen de

bedrijfsprocessen, stemmen die af en laten het werken zoals dat door de Generalisten modelmatig

ontworpen is. De Professional beheerst daarom ook het spel van geven en nemen, zodat in- en

extern structurele samenwerkingen daadwerkelijk vorm krijgen, en effectief en efficiënt zijn. Zijn

scope is daarbij circa 1 jaar. Genoeg om een project of jaarplan te realiseren.

De Generalist

De Generalist richt zich op de middellange termijn. Zijn scope is twee tot drie jaar. De Generalist

overziet de samenhang tussen meerdere, maar nog steeds gelijksoortige processen. Die samenhang

krijgt vaak vorm in modellen, de principes waaraan de methoden en technieken binnen zijn

vakgebied moeten voldoen. Zij vormen als het ware de taal waarmee zijn inzichten binnen de

organisatie kunnen worden overgebracht, zodat collega’s elkaar verstaan en dezelfde dingen

bedoelen.

De Generalist draagt (mede)verantwoordelijkheid voor de resultaten van de business. Hij gedraagt

zich daarbij als een ondernemer die de markt kent en weet waar kansen zich bevinden. Hij stuurt op

innovatie en heeft een goed gevoel voor timingsvraagstukken.


De Generalist heeft geleerd vakoverstijgend te denken, komt van zijn eiland los en overziet ook de

problemen waar de business voor staat. De Generalist denkt niet louter meer vaktechnisch, maar ziet

ook welke belangen er in andere disciplines spelen. Samen met de desbetreffende managers geeft

hij het ondernemingsbeleid vorm.

Daarom communiceert hij ook op een ander, hoger en abstracter niveau dan de Professional. Van

daaruit neemt hij de regie op zich om binnen zijn discipline de noodzakelijke veranderprocessen voor

zijn rekening te nemen.

Belangrijk en onderscheidend is verder dat een Generalist de relatie legt tussen zijn vakgebied en de

markt. Hij moet weten wat zijn onderneming nodig heeft om op zijn aandachtsgebied succesvol te

blijven. De nadruk ligt daarom sterk op innovatie. De visie van de Generalist krijgt vorm in de

architectuur waarmee hij de processen binnen de disciplines laat ontwerpen.

Die architectuur bestaat uit fundamentele aannames en besluiten over hoe zijn bedrijfsonderdeel

moet zijn ingericht, om samen met andere bedrijfsdisciplines te voldoen aan de eisen van de markt.

Hoe meer onderscheidend die visie en architectuur zijn, hoe groter het concurrerend vermogen van

de organisatie is.

Wat je nog wel eens ziet is dat de visie van de Generalist een soort ‘way-of-life’ geworden is. De

stempel die hij op het werk van hem en zijn collega’s drukt is groot. In het werk vindt hij zijn

persoonlijke opvattingen terug om de organisatie/omgeving vanuit zijn vak- of aandachtsgebied te

veranderen. Deze gedrevenheid weet hij voor de Professionals waaraan hij leiding geeft effectief om

te zetten in een bezielend werkklimaat met duidelijke en inspirerende doelstellingen. Hij wordt

vertrouwd en gevolgd.

De Verander Organisatie

Ik ben ervan overtuigd dat het aanpassingsvermogen van de kudde schuilt in de samenwerking

tussen drie rollen: die van de Generalist, de Professional en de Vakspecialist. Drie rollen op het

snijvlak van de binnen- en buitenkant van de kudde. De Generalist die optreedt als de architect van

het businessmodel en als regisseur van verandering, de Professional die zorgt voor de conceptuele

uitwerking en tenslotte de Vakspecialist die het operationeel beheer voor zijn rekening neemt, die

zorgt dat het 'voor elkaar komt'. Deze drie rollen tezamen noem ik daarom de Verander Organisatie.

Binnen de Verander Organisatie zien we de overlevingsstrategie van een kudde het pregnantst naar

voren komen. Zet een solitair levend mens in een woestijn en hij zal niet in staat zijn om de woestijn

om te scheppen tot een akker met eetbare gewassen. Noch kan hij zichzelf zodanig muteren dat hij

nooit meer drinken hoeft. Net zo min zijn wij als individu in staat om de markt of ons talent te

veranderen. Wat we wel kunnen, is de organisatie aanpassen. Zo kunnen we prima in de woestijn

overleven als een visionair een manier verzint om aan water te komen, ingenieurs een

irrigatiesysteem ontwerpen, en engineers de zaak technisch in orde brengen en houden. Met dit

voorbeeld is in het kort geschetst wat de kracht is van de Verander Organisatie op het vakgebied

'techniek'. Zo zijn er ook andere vitale vakgebieden, en ook die vragen om een goed ingerichte

Verander Organisatie.

Mijn stelling is dat het aanpassingsvermogen van een organisatie schuilt niet in individuele leden,

maar in de samenstelling van haar Verander Organisaties. Hoe beter primaire

ondernemingsprocessen van dit soort competence centers zijn voorzien, hoe groter het

onderscheidend vermogen en de overlevingskracht van de organisatie zal zijn. Dat gaan we

terugzien in marges en in duurzaamheid.


Naast de samenwerking tussen Generalisten, Professionals en Vakspecialisten is nog een andere

natuurlijke overlevingsstrategie die binnen de Verander Organisatie kan worden waargenomen. Een

die niet minder belangrijk is. Een overlevingsstrategie die zich behalve in het talent, net zo goed laat

kenmerken in de karakters van medewerkers. En dat is de omkering van een afhankelijkheidsrelatie

met de omgeving in een relatie die zich als onafhankelijk laat beschrijven.

Ik doel hierbij op de verandering in leeroriëntatie. Die oriëntatie is bij de Vakspecialist heel anders

dan die van de Professional, die op haar beurt weer sterk verschilt van die van de Generalist. De

Vakspecialist toont zich in zijn gedrag sterk afhankelijk van conceptuele denkers. Zonder hen is hij

niet in staat om betekenis aan een steeds veranderende werkelijkheid te geven.

Sterk gewijzigde situaties, bijvoorbeeld in de markt, zijn voor hem moeilijk te duiden en in passend

beleid te vertalen. De Vakspecialist beperkt zich het liefst tot de feitelijkheid van alle dag. De

Professional daarentegen heeft wel het talent om die situationele aspecten in zijn afwegingen mee te

nemen. Als geen onder anticipeert hij op de eisen en wensen die zijn omgeving van hem vraagt.

Maar het is de Generalist die de omkering weet te bewerkstelligen. Hij of zij denkt – en acteert ook

vaak - sterk onafhankelijk. De Generalist wil het onderscheidend vermogen van zijn vakgebied

dermate stimuleren, dat hij niet langer op zoek hoeft naar klanten, maar dat klanten op hem afkomen,

als bijen op een volle stamper. Veiliger dan dat kun je je in een almaar veranderende omgeving niet

wanen.

Een Generalist heeft de lat voor zichzelf hoog gelegd. Zijn werk is in de meeste gevallen zijn leven.

Daar zit althans weinig meer tussen. 24 uur per dag kan hij bezig zijn met zijn werk, zijn passie. Op

kantoor, onderweg naar huis, in bad en ’s nachts, wachtend op dat geniale moment, die briljante

inval. Heel zijn leven heeft hij erop ingericht. Sterker: thuis heeft iedereen zich aan zijn ambities

aangepast of voelt zich gedwongen dat te doen, al dan niet van harte. “Vrienden zeiden wel eens: is

je werk dan zoveel belangrijker dan je privé-leven?" zegt regisseur Willem van de Sande Bakhuyzen

in een van zijn laatste interviews. “Maar het is geen werk. Het is wat en wie ik ben.” In hetzelfde

artikel zegt hij over de oorsprong van zijn tomeloze ambitie: “Ik wilde bestaansrecht, zo eenvoudig

was het.” En in dat kleine zinnetje zit veel besloten over de ware aard van echte Generalist. De

identificatie met zijn product, zijn vak en zijn inbreng in de organisatie heeft buitengewone proporties

aangenomen.

En toch is het niet alleen zijn visie, zijn geldingsdrang, zijn werklust, zijn invloed binnen het

managementteam of zijn passie voor het vak die hem in deze selecte personeelscategorie doen

belanden. Nee, wat hem pas echt anders dan anderen laat zijn, en wat ons keer op keer bevestigd

wordt, is een persoonlijkheid die inspirerend werkt op anderen. Neem nu Kasparov, schaakfenomeen

en nu een moedig politiek activist. De afkeer voor Poetin zit diep bij Kasparov. Hij meent dat zijn rol

daarbij doorslaggevend kan zijn. “Anders zou ik het niet doen. De mensen hebben behoefte aan een

voorbeeld. Iemand die bereid is de leiding te nemen en offers te brengen. Niemand twijfelt aan mijn

intellectuele capaciteiten en mijn oprechtheid. Iedereen in Rusland weet dat ik een heel comfortabel

leven zou kunnen leiden. In plaats daarvan loop ik nu rond met lijfwachten en hebben ook mijn zoon,

vrouw en moeder bescherming nodig.”

Generalisten zijn magneten waar anderen graag voor willen werken. Wie ‘Je gaat het pas zien als je

het door hebt’ van Pieter Winsemius heeft gelezen, weet dat Johan Cruijff zo iemand is. En Van

Gaal. Maar ook zijn omstreden collega Mourinho is een magneet, hoe je ook over hem denkt. Wie

van voetbal houdt neemt bij bovengenoemde trainers nog een aantal andere zaken waar. In de

eerste plaats richten zij zich nooit op het team alleen, maar nemen zij het gehele voetbalbedrijf op de

schop. Opleiding van jong talent, scouting, de medische staf, soms zelfs het bestuur; alles en

iedereen moet eraan geloven en wordt zo in het keurslijf geduwd van het spelconcept waarin het hart

van de trainer ligt. In de tweede plaats zijn zij uitgesproken trouw aan hun club. Wie een eigen kudde

sticht, wie zijn eigen volgelingen creëert, laat dat natuurlijk niet snel los…


Een Generalist is het goud van elke organisatie. Hij personifieert de kerncompetenties van zijn

bedrijf. Dat waar de organisatie zijn strategische concurrentiekracht aan ontleent, dat wat die

organisatie van andere bedrijven onderscheidt, zit besloten in zijn werk, zijn ideeën, zijn invloed en

zijn overtuigingskracht. Hij is goud waard. Niet letterlijk, maar wel in overdrachtelijke zin. Passie is nu

eenmaal moeilijk in geld te vertalen. De meerwaarde, als ingrediënt van duurzaam succes, is echter

evident.

Generalisten vormen het weerstandsvermogen van iedere organisatie. Het is mijn stellige overtuiging

dat veel bedrijven niet door een economische recessie zware klappen worden toegebracht, maar

door een tekort aan mensen in dit specifieke deel van het personeelsbestand. Naar mijn oordeel

besluiten directies te snel om in tijden van zakelijke voorspoed uit te breiden op de niveaus waarop

het meeste werk wordt verstouwd.

Zonder dat zij beseffen dat succes moet zijn verankerd, met name op generalistisch niveau. Ons

advies aan klanten is daarom steevast: wie groeit, verandert of vernieuwt, zal eerst in de bovenkant

moeten investeren, vóórdat het ‘gewone’ volk zijn intrede doet.

Strategische Top

In de buitenste cirkels van de kudde, op het hoogste niveau, bevindt zich de Strategische Top. De

bestuurlijke lagen waaruit de Strategische Top is samengesteld zijn verantwoordelijk voor één of

meerdere productmarktcombinaties van de onderneming. De Strategische Top bepaalt de richting

waarin de kudde zich beweegt. Zij beperkt zich niet langer tot één vakgebied, maar brengt

ongelijksoortige bedrijfsprocessen in samenhang.

De Strategische Top besluit welke markten moeten worden betreden en bepaalt hoe de organisatie

het beste aansluit op die markten. De Strategische Top is verantwoordelijk voor de continuïteit van

de onderneming. En daarom resultaatverantwoordelijk voor het realiseren van groei, het

innovatiebeleid, de integratie of afbouw van bedrijfsonderdelen of professionele disciplines, het

benutten van strategische opties en het aangaan van fusies en allianties.

Binnen de Strategische Top onderscheiden we twee rollen, die van de Leider en de Strateeg.

De Leider

De Leider managet – bijna altijd als directeur - een volledige business. Daaronder verstaan we een

onderneming met een primair proces rondom één productmarktcombinatie (PMC), dat uit diverse

bedrijfsprocessen is opgebouwd en wordt ondersteund door enkele zelfstandige staf- en

ondersteunende afdelingen, zoals Sales & Marketing, R&D, Finance, P&O, Communicatie en ICT. Hij

is eindverantwoordelijk voor het bedrijfsresultaat.

In dat licht houdt hij zich ook bezig met belangrijke, structurele samenwerkingsverbanden met andere

bedrijven en partijen. Hij bouwt en onderhoudt het netwerk dat nodig is om groei versneld te

realiseren, posities in de markt te versterken of om de continuïteit veilig te stellen.

Een Leider kan het vakgebied overstijgen van waaruit hij afkomstig is. Hij maakt zijn afwegingen

vanuit een compleet en allesomvattend business perspectief. Niet langer kan hij gebruikmaken van

de inzichten en ervaringen die hij eerder heeft opgedaan. Hij zal zich diepgaand moeten verdiepen in

andere belangrijke – vaak ondersteunende – processen binnen zijn onderneming, zoals Finance,

HRM, ICT en Commercie om daar een Generalistische visie op te ontwikkelen. Hij zal ook niet langer

zijn autoriteit kunnen ontlenen aan zijn kennis alleen, maar weet zijn gezag aan te wenden, ontleend

aan zijn visie op hoe en waarheen hij de organisatie wil leiden.


Hij begrijpt dan ook als geen ander waar zijn business voor staat. Zo weet hij focus aan te brengen in

de relatie markt – organisatie. Vanuit die optiek zorgt een Leider voor samenhang, samenwerking en

saamhorigheid.

De Strateeg

De Strateeg leidt een concern of een bedrijf dat uit meerdere Product Markt Combinaties (PMC’s) is

opgebouwd. Hij bewaakt de balans tussen wat in de toekomst voor de continuïteit noodzakelijk is, en

de vraagstukken die bedrijfsbreed moeten worden opgepakt. Op basis van deze aannames kan hij

aangeven welke businessmodellen succesvol zullen zijn, welke markten ontstaan of zullen

verdwijnen. Hij kan maatschappelijke tendenties duiden en de implicaties voor zijn onderneming

aangeven.

De Strateeg managet de samenhang tussen de bedrijfsonderdelen vanuit één helder en voor

iedereen duidelijk principe. Dat principe is verantwoordelijk voor het duurzaam succes van de

onderneming. Het verschaft de onderneming de mogelijkheden om te groeien, blijvend economisch

voordeel te halen en de medewerkers te binden aan de organisatie.

Het principe of concept is zo onderscheidend, dat de markt als het ware naar de onderneming wordt

toe gezogen, veel meer dan dat de onderneming steeds weer op zoek moet gaan naar de klant.

De Strateeg is in persoon de vertegenwoordiger van dat principe. Hij is als zodanig voor zijn

omgeving herkenbaar en inspirerend.

In die zin is hij de gids voor zijn senior managers. Hij maakt hen duidelijk waarheen hij de

onderneming wil leiden, hoe de respectievelijke businessmodellen daarin passen of moeten worden

geïnnoveerd dan wel afgestoten.

De Strateeg is met name gefocust op culturele vraagstukken binnen zijn eigen, vaak internationaal

opererend, bedrijf. Dat zijn vraagstukken die gelieerd zijn aan veranderingen die dermate

fundamenteel en veelomvattend zijn, dat zij een zeer lange tijd nodig hebben al voor zij in de

organisatie zijn ingebed. De Strateeg kent ook de maatschappelijke impact van zijn organisatie en

agendeert issues die in dat kader moeten worden opgelost.

De Strateeg heeft (desondanks) geleerd korte en lange termijn doelstellingen op een juiste wijze met

elkaar in balans te brengen. Zijn timing om vraagstukken op te pakken en af te ronden heeft

betrekking op een grotere tijdsspanne dan die van de Leider. Daarbij is hij zich ervan bewust dat zijn

omgeving hem stuurt op korte termijn verwachtingen en resultaten, en dat tegelijkertijd

continuïteitsvraagstukken spelen die een veel langere tijd nodig hebben voordat zij volledig zijn

geïmplementeerd. Tussen beide, vaak tegenstrijdige belangen weet hij het evenwicht goed te

bewaren.

Over de bestemming, het schip en ‘t baken op zee

De aarde draait om zijn as. De Melkweg draait om zijn as. Sterker, het hele universum draait om zijn

as. Waarom zou een organisatie dan niet om zijn as draaien? Een samenleving is toch ook een

onderdeel van de natuur! En wat blijkt, dat als we het begrip kernwaarden nader beschouwen en de

medewerkers die daar de verpersoonlijking van zijn, draaien organisaties inderdaad om hun as. En

wat zien we nog meer? Dat als die as er niet is, het evenwicht danig is verstoord en de levensduur

wordt bekort. Een tol die niet goed weggeschoten wordt, valt onmiddellijk stil. Met organisaties is het

niet anders!

Kernwaarden zijn in mijn visie meer dan een paar ingelijste kreten aan de muur. Goedgekozen

kernwaarden maken een emotie los bij medewerkers. Dat kan marktleiderschap zijn, plezier, moed,

dienstbaarheid of een andere aansprekende term. Want in goedgekozen kernwaarden ervaren

medewerkers hun verbondenheid met de organisatie en met elkaar.


Kernwaarden zijn principieel. Zij geven uitdrukking aan het onderscheidend vermogen van de

organisatie. Het is niet alleen de productmarktcombinatie die de marge bepaalt, het zijn ook de

medewerkers. Je bent geen A-merk, je hebt medewerkers die een A-merk willen zijn. Dat is waar het

in vitale ondernemingen om draait!

Kernwaarden zijn daarom direct verbonden met leiderschap. Dat moet voor iedereen zichtbaar zijn.

In de ‘as’ moet hij volledig gezekerd zijn. “Ik denk niet dat deze kernwaarden zonder mijn broer Paul

en mij hadden kunnen worden vastgesteld”, vertelt directeur Paul Manuel van het internetbedrijf Tam

Tam, een klant van ons. “Niet omdat wij het zijn, maar we vormen uiteindelijk wel samen de directie.

Kernwaarden vertellen hoe wij vinden dat we met elkaar moeten ondernemen. Daar spreekt beleving

uit. Wie op discipline managet houdt zijn medewerkers wellicht graag zijn doelstellingen voor. Wij zijn

het type manager die zijn eigen waarden graag doorgeeft aan zijn mensen.

Omgekeerd moeten onze mensen zich in onze kernwaarden herkennen. Zonder dat ik hier klonen

krijg van mijn broer of van mij. Liefst niet zelfs, maar de gevoelswaarden moeten we wel delen met

elkaar.”

De as is heel nauwkeurig te positioneren. De Strateeg (mits aanwezig omdat de organisatie in

concernverband opereert) en/of de Generalist vormen de as waaromheen de organisatie draait.

De Strateeg leidt een concern en draagt zorg voor de samenhang tussen de onderdelen. Jim Collins

doet in zijn bestseller Good to Great verslag van zijn onderzoek naar de duurzaamheid van

organisaties. En wat bleek? Hoe beter de Strateeg in staat was om die samenhang vanuit een

principe te managen, hoe duurzamer het succes van de organisatie was. Het was de totale

toewijding aan dat principe, dat aan de basis stond van dit succes. Collins beschrijft dit type

leiderschap als 5th level leadership. Daarbij draait het om toewijding, vastberadenheid,

bescheidenheid en zelfreflectie. Aan de top ben je immers overgeleverd aan jezelf, niemand anders

kan je de maat nog nemen.

De Generalist is een Strateeg op een lager niveau. Hij leidt de Verander Organisatie, een

competence center. De Generalist beschikt over het talent om als bron van inspiratie te kunnen

functioneren. Zijn passie komt overeen met de kerncompetenties, de waarden van het bedrijf of

primair proces. De Generalist is verantwoordelijk voor de marktcreatie. Hij zet (nieuwe)

productmarktcombinatie in de markt, hij heeft business development in zijn takenpakket. De

vernieuwing van organisaties komt vanuit zijn competence center tot stand.

Strategen en Generalisten zijn van nature meer geïnteresseerd in de waarom-vraag. Meer dan in de

hoe-vraag. Zij hebben een vanzelfsprekende interesse in vraagstukken over zingeving. Voor hen is

de betekenis belangrijk die de organisatie of een belangrijk onderdeel daarvan heeft, zowel in

maatschappelijk opzicht, markttechnisch en intern.

De hoe-vraag is veel meer managerial van aard. Als de haven bekend is, moet het schip er nog wel

heen. Het oplossen van de hoe-vraag is voor medewerkers die opereren in de ‘ groene’ rollen van

Leider en Professional. Zij maken plannen en stellen deadlines vast, sluiten compromissen en

rekenen opties door, brengen kosten in kaart en maken budgetten vrij, bouwen

controlemechanismen in en zetten hun mensen aan het werk. Kortom, Leiders en Professionals

organiseren en regelen de boel. Aan hen is het om de snelste koers uit te zetten met het minste

brandstofgebruik.

Leiders in organisaties (ik bedoel hier de rol, niet het leiderschap!) maken in het rollenmodel deel uit

van de Strategische Top, samen met de Strateeg. Alleen hun ‘kleur’ is anders, die is groen. Dat wil

zeggen, dat Leiders gericht zijn op de realisatie van processen, op het resultaat. Net als de

Professional. Waar die laatste zich richt op één proces, doet de Leider dat op meerdere,

ongelijksoortige processen, zoals het in samenhang brengen van Financiën, P&O, ICT en het primair

proces. Zijn functie is dan ook vaak die van directeur.


Er is echter nog een derde groep medewerkers die absoluut essentieel is voor een behouden vaart.

Dat zijn de medewerkers in de rol van Vakspecialist. Zij leggen zich toe op de uitvoering, pakken

incidentele op, voeren concrete opdrachten uit, lossen moeilijke gevalssituaties op en zo meer.

Vakspecialisten lossen de wat-vraag op. Uitvoerend, dus niet beleidsmakend, want kennis is voor

hen belangrijker dan creativiteit, zekerheid krijgt de voorkeur boven avontuur, en het detail heeft

meer betekenis dan inzicht en het oppakken van de grote lijn. De Vakspecialist wordt vertrouwd als

expert op zijn vakgebied en fungeert voor het management als een baken op zee. Hij weet wat

mogelijk is en geeft aan wanneer grenzen dreigen te worden overschreden. Niet vanwege het

proces, maar vanwege de techniek.


6. Waarderen en belonen van talent

Ron Boot is een van Nederlands succesvolste coaches. Zijn visies zijn omstreden en niet iedereen

houdt van hem (zelf is hij de laatste die daarom maalt), maar hij slaagt er wel in om bijna elk

basketbalteam dat aan hem wordt toevertrouwd kampioen te maken.

Hoe doet hij dat? Boot gaat ervan uit dat de wil om te winnen uit de spelers zelf moet komen. ('Dat

motiveren de hele tijd, sodemieter op. Daar heb ik helemaal geen trek in.') Alles wat hij doet is er

uitsluitend op gericht dát inzicht tot leven te brengen, want de rest volgt eruit. Het enige wat zijn

spelers verder moeten doen is bij zichzelf te rade gaan. Zijn coachen omschrijft hij als 'opvoeden,

met de intentie dat ik ze als mens beter maak.'

Dat klinkt totalitair, maar Boot bezweert dat zijn werkwijze juist heel veel ruimte laat voor het individu.

'Elke speler mag het op zijn eigen wijze invullen en ik heb de wetenschap dat ook daaruit iemands

talent blijkt. Intrinsieke motivatie is bij mij belangrijk. Die probeer ik te ontwikkelen, want mensen die

dat hebben, staan er altijd. (…) En waarom zou je niet intrinsiek gemotiveerd zijn? Het is je werk. Als

je daarvoor niet intrinsiek gemotiveerd bent, gooi je een derde van je leven weg. Dat zijn ook dingen

die ik zeg op trainingen.'

'De kern is dat ik ze bijbreng hun verantwoordelijkheid te nemen. Ten opzichte van zichzelf, van hun

gezin, van het team, de organisatie. Ik denk dat ze zo door het leven moeten gaan.'

Boot gaat ook zelf voortdurend bij zichzelf te rade, zegt hij in een interview met het Parool, hij is vaak

in gesprek met zijn geweten, zoals hij het noemt. 'Dat stelt me steeds de waarom-vraag.'

'Ik bevind me in het puntje van de piramide van Maslow. Aan de top is er niemand meer door wie je

wordt gecoacht. De enige oplossing daarvoor is zelfkritiek, maar daar moet je een heel sterke

persoonlijkheid voor zijn. (…) Daar komt alles op jezelf neer. Dat is wat ik die spelers ook leer:

uiteindelijk moet je jezelf ontwikkelen.'

Level skills zijn universeel

Leren is: je langzaam naar buiten werken in de kudde. Stap voor stap, van Helper tot Basiskracht,

van Basiskracht naar Allrounder etc. Want ieder van ons zijn arbeidzaam leven als Helper. Wie is niet

zijn loopbaan begonnen met heel simpel werk? Vakken vullen bij Albert Heijn, tappen in het café of

borden wassen bij de Chinees.

Aan het begin van onze carrière kunnen we gewoon niet beter. Pas als we meer kennis en wijsheid

hebben vergaard, zeg maar gewoon: als je hersenen verder zijn doorgerijpt, komen moeilijker

problemen binnen handbereik.

De competenties die nodig zijn om bestaande of nieuwe kennis toe te passen noemen we 'level

skills'. Elke rol in ons model, elk probleemniveau in de organisatie heeft zijn eigen level skills. De weg

omhoog, het verkrijgen van invloed draait om het verwerven van dat soort competenties. Impliciet

hebben we in de voorgaande twee hoofdstukken al veel van deze skills genoemd. In het schema

staan de belangrijkste nog eens opgesomd per rol.


Rollen Niveau bepalende competenties (“Level Skills”)

Abstr

acte

pro

ble

men

Strateeg Omgevingsbewustzijn (inschatten van strategisch relevante

ontwikkelingen)

Samenhang (managen van de business portfolio volgens een principe)

Leiderschap (vasthouden aan een consistente koers)

Leider Ondernemerschap (strategie uitzetten en realiseren)

Visie op Organisatie (weten hoe de organisatie moet werken)

Strategisch Denken (markten en producten bepalen)

Generalist Marktgerichtheid (nieuwe fundamentele en modellen concepten

ontwikkelen)

Beïnvloeden (besluitvormingsprocessen sturen door gezag)

Sturen (regisseren van de verandering)

Professional Conceptueel Vermogen (context specifieke plannen ontwikkelen)

Overtuigingskracht (besluiten geaccepteerd krijgen door argumentatie)

Besluitvaardigheid (gewogen beslissingen nemen)

Concre

te p

rob

lem

en

Vakspecialist Vakgerichtheid (het vak bijhouden)

Analytisch Vermogen (unieke problemen ontrafelen)

Resultaatgerichtheid (doen wat overeengekomen is)

Allrounder Vakkundigheid (het vak toepassen)

Anticiperen (problemen oplossen)

Communiceren (begrijpen wat de ander zegt en daarnaar handelen)

Basiskracht Vakmanschap (goed zijn in het werk)

Betrokkenheid (zich verantwoordelijk voelen)

Accuratesse (uitzonderingssituaties opmerken)

Helper Betrouwbaarheid (doen wat vastligt of is gezegd)

Collegialiteit (samen de job doen)

Punctualiteit (precies kunnen werken)


Level skills zijn universeel en staan los van werk of beroep. Een adviseur moet dezelfde

niveaubepalende competenties hebben als een projectleider of afdelingsmanager, en een

administrateur is in dit opzicht gelijk aan een personeelsfunctionaris of engineer. Wat hen

verschillend maakt zijn de job skills: specifieke competenties die heel typisch voor een functie zijn.

Die zijn wél goed trainbaar. Immers, je kunt steeds beter worden in je vak, door je de juiste kennis en

vaardigheden eigen te maken.

Elke rol heeft zijn eigen leerweg. Leerwegen geven de groei binnen een vakgebied weer. Zij bestaan

uit vier niveaus – junior, medior, kern en senior – waarop dezelfde basiskennis kan worden

toegepast. Alleen de moeilijkheidsgraad van de problemen verschilt. Het probleem oplossend

vermogen van de medewerker in kwestie moet dan ook navenant hoger zijn.

De reeks van junior, medior, kern naar senior is een voor iedereen bekende reeks. Hoewel, een

leerweg in het model bestaat uit vier fasen, in plaats van de meer gebruikelijke drie. Dit komt omdat

ons senior profiel evident afwijkt van wat men algemeen onder senioriteit verstaat. Ik licht dat zo

dadelijk toe. We lopen eerst alle vier kort met elkaar door.

De junior moet het vak nog leren. Hij voert uitsluitend opdrachten uit, ondersteund en kijkt de kunst

van anderen af. Geschikt of niet, dat is de vraag die aan het eind van die fase beantwoord moet zijn.

De medior heeft daar van zijn klanten en collega’s bevestiging voor gekregen: hij is in staat gebleken

zijn vak zelfstandig uit te voeren. In de volgende fase – wat wij noemen de kernfunctie of

vakvolwassen fase – heeft de medewerker door ervaring, training en opleiding zich alle ins en out’s

eigen gemaakt. Hij overziet het geheel, neemt zelfstandig opdrachten, kan plannen maken en

uitvoeren. Kortom, hij weet waar Abraham de mosterd. Het is een fase die regulier met senior wordt

aangeduid. Maar voor wij vinden dat sprake is van senioriteit, is de toegevoegde waarde op een nog

hoger level gebracht.

Voor ons zijn senioren onomstreden en dus duidelijk en voor iedereen zichtbaar de dragende

krachten binnen het bedrijf. Senioren lossen uitzonderlijke problemen op, coachen anderen, zijn

experts en worden als autoriteit op hun vakgebied gezien. Senioren verankeren de kennis in de

organisatie. Of het nu stratemakers of kernfysici betreft, senioren zijn ware meesters op hun

vakgebied en brengen ook anderen naar een hoger niveau. We positioneren hen niet voor niets op

de top van hun respectievelijke leerwegen. Qua competenties steken ze net één rolniveau boven hun

collega’s uit.


Ik herinner me nog een ploeg vrachtwagenchauffeurs op de stort van een afvalbedrijf. Dagelijks

reden zij achterelkaar dezelfde weg op naar boven. Toen een nieuw depot geopend werd, waren de

chauffeurs helemaal van slag. Elke organisatie ontbrak. Tot één van hen aanwijzingen begon te

geven en iedereen weer wist wat hij moest doen. Wat mij betreft een typisch geval van senioriteit:

een Basiskracht met de competenties van een Allrounder (organiseren, regelen, anticiperen). Van mij

mag zo’n man meer worden beloond. Zijn toegevoegde waarde is immers groter dan die van zijn

collega’s. En ik durf erom te wedden dat dat ook door hen zal worden geaccepteerd!

Senioriteit is vooral een verhaal over mentaliteit. De invloed van senioren laat zich niet terugbrengen

tot een training in assertiviteit, communicatie of relatiebeheer. Senioriteit is niet te leren. Zo’n iemand

trekt zichzelf aan zijn eigen haren omhoog. En dat is iets wat lang niet iedereen gegeven is. Daar is

de juiste houding voor nodig en vooral veel lef. Want het verkrijgen van invloed, het acteren op een

probleemoplossend niveau hoger, is nagenoeg altijd een kwestie van durf. De wil om op een hoger

niveau succesvol te zijn, zal het moeten winnen van de eeuwige hunkering naar zekerheid. Alleen de

wil kan er voor zorgen dat die drempel wordt geslecht.

De vier fasen van de leerweg staan enerzijds voor de opklimmende moeilijkheidsgraad van het werk.

Anderzijds drukken zij het vertrouwen uit van je omgeving. Dus, hoe verder een medewerker in zijn

leerweg is gegroeid, hoe moeilijker de problemen zijn die hij voor zijn kiezen krijgt, des te groter is het

vertrouwen dat hij van zijn omgeving krijgt. Inderdaad. Je bent zo goed als anderen vinden dat je

bent!

Binnen de leerweg zien we weer een belangrijke natuurlijke overlevingsstrategie terug. Het is

dezelfde die we ook voor de Verander Organisatie (het samenspel tussen de rollen Generalist,

Professional en Vakspecialist) hebben kunnen vaststellen. Namelijk de omkering van een

afhankelijkheidsrelatie in een relatie die zich kenmerkt door onafhankelijkheid. In dit geval is het de

junior die alles behalve zelfstandig is en zich beperkt tot het assisteren van anderen. Na de

ontpoppingsfases van medior en kern te hebben doorlopen, is het uiteindelijk de senior die op basis

van zijn wil de band met zijn omgeving omkeert: zij worden afhankelijk van hem. Een veiliger positie

binnen de groep kun je je niet indenken.

Beoordelen op korte en lange termijn

‘Niet beoordelen is een misdaad’, merkte managementgoeroe en voormalig CEO van General

Electric Jack Welch eens op. Hij heeft daarin gelijk. Iedereen heeft er recht op te weten waar hij staat

en wat anderen van hem vinden. Die duidelijkheid geeft zekerheid, wat de uitkomst van de

beoordeling ook is. En zekerheid is een recht wat niemand kan worden ontzegt.

Job skills zijn direct verbonden met de functie. Bij het beoordelen van deze vaardigheden staat het

functioneren en presteren in de achterliggende periode centraal. We evalueren de getoonde

arbeidsprestaties en analyseren wat voor verbetering in aanmerking komt. Die analyse leidt tot een

concreet plan voor de korte termijn, bestaande uit trainingen, coaching of werkopdrachten, zodanig

dat de vaardigheden worden versterkt of op normniveau worden gebracht. Ten slotte vertalen we de

beoordeling in een beloningsvoorstel met betrekking tot het vaste loon.

Het beoordelen van de level skills is een heel ander verhaal. Level skills appelleren aan de

ontwikkeling van medewerkers op de lange termijn. Hierbij stellen we vast welke positie een

medewerker op zijn leerweg heeft bereikt. Is hij junior, medior, vakvolwassen of senior? Heeft hij

progressie gemaakt? Is er misschien zicht op een overstap naar een andere leerweg? We vertalen

de uitkomst naar een indeling in een salarisschaal.


Relatie job en level skills

Het beoordelen van level skills vraagt veel meer van de leidinggevende én zijn medewerker. Beiden

moeten in staat zijn gedrag bij anderen te herkennen om aan te geven in welke rol een medewerker

excelleert. Level skills zijn alleen door heel goed observeren vast te stellen. Praktische tips kunnen

hierbij nuttig zijn.

1. Levelen: wanneer het om inhoudelijke zaken gaat, praten mensen het liefst met anderen

die op hetzelfde rolniveau zitten. We noemen dat ´levelen´. Het is dus belangrijk om

erachter te komen met wie een medewerker levelt en met wie niet. In de observatie

kunnen ook klanten betrokken worden, want daar geldt natuurlijk hetzelfde voor.

2. Levelen is ook ‘invloed hebben op besluiten.’ Ga daarom na of een medewerker slechts

zijn mening geeft en zijn opvattingen ventileert, of dat er daadwerkelijk naar hem of haar

geluisterd wordt en hij substantiële invloed op de besluitvorming heeft.

3. Ga ook na wie zijn stempel op de besluitvorming wíl drukken, zonder zich daarbij te

overschreeuwen. Een gebrek aan senioriteit uit zich vaak in gezegden als 'Ik hoor wel

wat eruit gekomen is' of 'Ik ga pas aan de slag als jullie een besluit genomen hebben.

Tot dan wacht ik rustig af.'

4. Ook in de informele sfeer valt veel beoordelingskennis op te doen. Vriendschappen

worden vaak gesloten met mensen op hetzelfde rolniveau. In de bedrijfskantine zie je

dan ook groepjes ontstaan van medewerkers op hetzelfde rolniveau.


5. Het spannendste en moeilijkste gebied blijft natuurlijk dat tussen de rol van Vakspecialist

en Professional. Nu moeten we in de eerste plaats kijken naar welke problemen

daadwerkelijk door een medewerker worden opgelost. Keer op keer krijgen we het bewijs

geleverd dat mensen altijd de problemen gaan oplossen die hun het best liggen. Als

iemand ontwerpproblemen oppakt en niet aan de detaillering toekomt (of dat niet heel

leuk vindt) dan hebben we bijna zeker een Professional te pakken. Geeft een

medewerker keer op keer aan dat hij zo graag een plan wil schrijven of onderzoek wil

doen naar een belangrijke kwestie, maar daar vanwege tijdgebrek niet aan toekomt,

wees er dan zeker van dat u met een Vakspecialist te maken hebt.

6. Kijk ook uit voor de beruchte valkuilen. Harde schreeuwers hebben wel invloed, maar

lang niet altijd het werken denkniveau dat bij hun functie past. Verwar enthousiasme

ook niet met niveau. Mensen kunnen wel altijd heel enthousiast zijn en bereid om iedere

moeilijke klus te klaren die hun wordt voorgelegd, maar zijn niet altijd geschikt om het

werk ook te doen. Enthousiasme is wel vaak een teken van (ontluikende) senioriteit,

maar meer niet. Ook de extreme organisatievormen, zoals gezelligheids- en

cowboyorganisaties hebben grote moeite om onderscheid te maken tussen mensen.

Voor de eerste is, in meer of mindere mate, iedereen per definitie gelijk. De ander zal

alleen onderscheiden in prestatie. Wie die prestatie geleverd heeft of hoe die tot stand

gekomen is, doet er dan vaak helemaal niet toe.

Van leerweg naar HR Roadmap

De rollen en de leerwegen vormen samen een functiematrix waarmee voor iedere medewerker exact

te bepalen is wat zijn probleemoplossend vermogen is. Die functiematrix noemen we de HR

Roadmap.

Maar halen we nu geen twee begrippen door elkaar, vraag je je misschien af? Bij leerwegen denken

we toch in de eerste plaats aan medewerkers, terwijl een HR Roadmap het beeld van de organisatie

oproept. Klopt, dit geeft ook vaak verwarring. Vandaar dat ik er even bij stil blijf staan.

De start van een project begint met het inventariseren van de functies. Met het rollenmodel worden

die geclusterd in functiereeksen die qua gedrag soortgelijke competenties vereisen. En dan bedoelen

we qua beroepssoort én qua rolniveau.

In de documentatie van de reeksen die daarna gebeurt, beschrijven we de resultaatgebieden

(outputgericht) en gedragsprofielen (inputgericht). Het resultaat noemen we een leerweg, omdat hij

zowel de veronderstelde resultaten beschrijft als het gedrag dat daarbij hoort (zie inzet).


HR Roadmap ©

Een HR Roadmap © met rollen en leerwegen. De letters H (hoog) en L (laag) staan voor de

salarisschalen die aan de roadmap gekoppeld zijn.

Koppeling van HR Roadmap aan de salarisstructuur

Hoe linken we de HR Roadmap aan onze salarisstructuur? We laten dat aan de hand van een

voorbeeld zien (zie inzet). In deze matrix zijn de leerwegen van een grote handelsonderneming

opgenomen. De rollen zijn hierin gekoppeld aan de salarisstructuur in de onderneming. De

leerwegen maken duidelijk dat een 'medior' in een hogere reeks gelijk wordt betaald met een 'senior'

in een lagere reeks. In dit geval gaat het niet om dezelfde, maar om even moeilijke werkzaamheden:

het werken denkniveau is daarom identiek. Voor het werk in de hogere leerweg is een hoger

kennisniveau noodzakelijk dan in de lagere leerweg. Maar daar staat tegenover dat het werkgebied

van de senior in die lagere leerweg vele malen breder is dan voor de ‘medior' in de hogere leerweg.

Daarom worden beide posities gelijk gewaardeerd. Hier bewijst het model zijn dynamiek.

Elke leerweg is gekoppeld met een opleidingseis. Zo zijn de functiereeksen gecentreerd rond de rol

van Basiskracht verbonden met een VMBO-opleiding, die rond de Allround Medewerker met een

MBO-opleidingseis en rond de Vakspecialist met een HBO-opleidingseis. Wil een medewerker dus

van een MBO-functiereeks overstappen naar een HBO-functiereeks, dan zal hij dus eerst in het bezit

moeten zijn van de noodzakelijke papieren, of in elk geval van de bijbehorende kwalificaties. Met de

HR Roadmap kunnen we dus ook op vakmanschap sturen!

Door het beschrijven van de leerwegen ontstaat een systeem waarin exact de ontwikkeling van

competenties is vastgelegd. Zo kan de vermeerdering van de toegevoegde waarde van medewerkers

nauwkeurig worden gevolgd en vertaald in een passend, zo men wil marktconform salaris. Met de

HR Roadmap krijgt iedere onderneming pas echt waar voor zijn geld.


Ro

l

Sub

niv

ea

u

Sala

riss

chal

en

Bu

sin

ess

Ma

nag

em

en

t

Ma

nag

em

en

t

Ad

vie

s

Co

mm

erc

ie

Op

era

tio

ne

el

Ma

nag

em

en

t

Co

mm

erc

ie

Te

chn

iek

Sta

f

Co

mm

erc

ie

Te

am

leid

ing

Ad

min

istr

atie

Ad

min

istr

atie

Logi

stie

k

Leider

Hoog 14

Laag 13

Genera-

list

Hoog 12

Laag 11

Profes-

sional

Hoog 10

Laag 9

Vakspe-

cialist

Hoog 8

Laag 7

Allround

Mede-

werker

Hoog 6

Laag 5

Basis-

kracht

Hoog 4

Laag 3

Helper

Hoog 2

Laag 1

Oplei-

dingseis

HBO+

/WO

HBO+

/WO

HBO+

/WO

HBO+

/WO

HBO HBO HBO HBO MBO MBO MBO LBO LBO

Voorbeeld van een HR Roadmap bij een handelsonderneming

Voor- en nadelen van de HR Roadmap

De HR Roadmap is niet zomaar een speeltje. Het vereist heel wat van managers, maar vooral ook

van de advieskwaliteiten van P&O. Het introduceren van leerwegen die direct gekoppeld zijn aan

kenniseisen en competentieniveaus betekent dat heel ingrijpende besluiten moeten worden genomen

over wie op welke plek in een leerweg zit - en daarvoor betaald gaat krijgen. Niet makkelijk, zeker

niet als je voorheen gewend was om iedereen een eigen functiebeschrijving te geven en externe

adviseurs de beloningsknopen te laten doorhakken.


Voordelen:

Nadelen:

Snelle invoering, doordat eerst visie op de

organisatie ontstaat vóórdat met het beschrijven

van functies c.q. leerwegen wordt begonnen.

Daarom ook relatief lage invoeringskosten.

Projecten waarbij een visie op organisatie en

mensen moet worden ontwikkeld halen ook veel

‘naar boven’.

Geen verrassingen, omdat vrijwel direct de

loonsomconsequenties inzichtelijk zijn.

Beloningsadviseurs moeten ook als

organisatieadviseur kunnen excelleren.

Groot draagvlak, omdat iedereen het model van

de HR Roadmap begrijpt. Daarom is gemakkelijk

ook het middenmanagement erbij te betrekken,

hetgeen de slaagkans van het project vergroot.

Door inzicht en betrokkenheid van het

middenmanagement zijn er ook weinig

beroepszaken.

Projecten met de HR Roadmap trekken een

zware wissel op het management. Managers

moeten durven discrimineren tussen mensen.

Dé kans om een organisatie goed te

herstructureren, mensen op de juiste posities te

zetten en hen correct te belonen.

Ook gevoelige onderwerpen als het functioneren

van het eigen managementteam komen

onherroepelijk aan de orde.

Kennis blijft in de organisatie. P&O-

functionarissen kunnen gemakkelijk participeren

in het project, hetgeen ook hun professionele

kennis over HRM en aanzien in de organisatie

vergroot.

Er moet een cultuur zijn waarbij mensgericht

ondernemen voorop staat. Een duidelijke

beheercultuur schiet voor dit soort projecten

tekort.

De onderhoudskosten zijn daarom bijzonder

laag.

Zonder dat ook de harde consequenties

(carrièreplafond, demotie, ontslag) getrokken

worden, zal het project een wassen neus blijken

te zijn.

De HR Roadmap is een uniek instrument. We kunnen er niet alleen de huidige posities van onze

medewerkers mee bepalen, maar ook die in de toekomst. Met de HR Roadmap krijgen we bovendien

onze strategische personeelsplanning op orde en geven we aan welke kwaliteiten waar straks nodig

zijn. Zo krijgen we een prima landkaart in handen die de reisgenoten vertelt waar de route wel en niet

naartoe zou kunnen voeren.

Wie wil kan er wat moois van maken. De HR Roadmap geeft ongekende mogelijkheden om de

organisatie op haar merites te onderzoeken, mensen het werk te laten doen waar ze goed in zijn en

daarenboven voor de juiste beloningsvorm te kiezen. Werken met de HR Roadmap is geen

dissatisfier zoals Jansen en de Waal suggereerden, maar een satisfier van het zuiverste water!


7. Implementatie1

Door Ronald Morcus, algemeen directeur Oxyma2

In dit hoofdstuk beschrijf ik een praktisch stappenplan gericht op het (her)inrichten van het functiehuis

volgens het rollenmodel. Maar eerst een opmerking met betrekking tot het proces. Zoals bij iedere

organisatieverandering is het van groot belang dat het management een inspirerende en een

stimulerende factor rol speelt. Dat het gelooft in het doel, de weg en de middelen. En dat het dit ook

actief uitdraagt.

Het veranderingsproces zal daarom aanvankelijk voornamelijk een top-down-karakter hebben.

Desondanks is het van wezenlijk belang om al in een vroeg stadium te zorgen voor een actieve

betrokkenheid van medewerkers. Zelfs als arbeidsvoorwaardenaspecten in eerste instantie buiten

beschouwing blijven, vergeet dan niet om de ondernemingsraad of een andere vorm van

personeelsvertegenwoordiging vroeg in het proces te betrekken. Besteed overigens gedurende het

hele proces veel aandacht aan de communicatie. Op de eerste plaats betreft dat informatie over het

gehele project in het algemeen. Maar zorg vooral ook voor glasheldere gerichte communicatie met

betrekking tot die zaken die medewerkers persoonlijk kunnen betreffen. Het gedachtegoed heeft zijn

waarde al in veel organisaties bewezen. Die waarde zit hem – behalve in de universele kracht van

het model zelf – vooral ook in de praktische toepasbaarheid ervan. Ook in complexe en dynamische

organisaties, waarin tijdens iedere implementatie (en ook later in de operatie) steeds weer nieuwe

behoeften en uitdagingen opdoemen. Tot nu toe is het steeds gelukt om daar, zonder het concept

geweld aan te doen, een passend antwoord op te vinden. Dat heeft het concept sterker gemaakt en

de toepasbaarheid ervan verder vergroot. Juist ook in organisaties waarin managers op HR-gebied te

kampen hebben met beperkte vrijheidsgraden.

First time right

Het is essentieel om te beseffen dat je als management in dit soort

organisatieveranderingsprocessen in feite vaak maar één kans krijgt om het echt goed te doen.

Normaal gesproken zal het merendeel van de medewerkers een project als dit namelijk positief en

enthousiast ontvangen. Of het toch in ieder geval minimaal het voordeel van de twijfel geven. Dat

komt door de aandacht die er (ineens?) is voor de rol die individuele medewerkers spelen in de

totstandkoming van het optimale bedrijfsresultaat. Die positieve grondhouding schept echter

verplichtingen. Als het project niet zorgvuldig en integer wordt uitgevoerd, of om een andere reden

niet succesvol verloopt, is de kans groot dat het aanvankelijke enthousiasme omslaat in moeilijk weg

te nemen scepsis. Het moet dus in één keer goed. Het generieke plan van aanpak dat we hieronder

stap voor stap zullen toelichten, bestaat uit de volgende onderdelen:

1. Analyse van het bestaande functiehuis 2. (Her)groeperen van functies naar rollen 3. Beschrijven van leerwegen en gedragsprofielen 4. Medewerkers globaal indelen 5. Confrontatie tussen behoefte aan en beschikbaarheid van talent 6. Besluitvorming 7. Implementatie

In totaal dient voor de stappen 1 tot en met 6 (samen de voorbereidingsfase) met een doorlooptijd

van 3 tot 6 maanden gerekend worden. Voor de feitelijke implementatie staat, afhankelijk van

omvang en reikwijdte van de door te voeren veranderingen, een periode van 2 tot 4 maanden.

1 Oxyma opereert op het snijvlak van marketing en ict. Zij ondersteunt grote prestigieuze klanten met diensten als marketing

2 Afkomstig uit het boek Marketing Performers, meer halen uit marketing talent van Ronald Morcus en Rolf Baarda, Kluwer

2011.


Stap 1. Analyse van het bestaande functiehuis

Allereerst is het zaak om alle bestaande functies in kaart te brengen. Doe dit bij voorkeur met een

multidisciplinaire groep collega’s op het niveau van Generalist of Professional. Discussieer stevig,

uitvoerig en vooral met een ‘open mind’ en probeer de bestaande (en eventueel gewenste)

activiteiten zo objectief mogelijk te beschrijven in termen van:

het feitelijk doel van de functie

een globale omschrijving van de werkelijke functie-inhoud

het vakinhoudelijke niveau dat ervoor nodig is

het probleemoplossend/conceptueel vermogen dat ervoor nodig is

de mate van senioriteit die gewenst/vereist is

de dynamiek waarbinnen die activiteiten doorgaans uitgevoerd worden

de mate waarin de activiteiten samenwerking met anderen vereisten

de mate waarin rekening gehouden dient te worden met interne politieke aspecten.

Dit is geen kwestie die om een langdurig 'expertonderzoek' vraagt. Integendeel, zouden we juist

willen zeggen. Pak het aan als een probleemstelling die de input van alle betrokkenen vraagt en

waarover, zeker in deze fase, eerst een vrije discussie moet plaatsvinden, met het karakter van een

brainstorm.

De ervaring leert dat het lastig is om deze discussie te voeren zonder daarbij de bestaande

organisatie-inrichting als uitgangspunt te nemen. Dat is ook helemaal niet erg. Zolang dit een open

discussie over wat er in de praktijk werkelijk gebeurt maar niet in de weg staat. Wees er echter wel

alert op dat deelnemers aan de discussie niet bezig zijn om (verdedigende) stellingen betrekken.

Net zo goed is het bijna onmogelijk om in de discussie niet op het niveau van individuele

medewerkers te belanden. Sterker nog: juist door voor iedereen herkenbare praktijkvoorbeelden te

gebruiken, ontstaat gemeenschappelijk inzicht in en begrip van de onderscheidende kracht van het

rollenmodel.

Zolang maar voor iedereen duidelijk is, dat het er in dit stadium alleen maar om gaat om de grote

lijnen te identificeren. De beoordeling van individuele talenten en competenties komt pas later in het

proces aan de orde.

Tijdens de analysefase komen zo goed als zeker meerdere knelpunten op tafel met betrekking tot de

wijze waarop de organisatie is ingericht. Zowel bekende knelpunten als knelpunten die nog niet

onderkend waren. Vaak zijn die terug te voeren op mismatches tussen het moeten (taken &

verantwoordelijkheden) en het mogen (bevoegdheden). Maar ook vaak op mismatches tussen het

moeten en het kunnen (competenties en talent) en/of het willen (motieven) van medewerkers.

Al discussiërend ontstaat er al snel inzicht in het ‘waarom’ van die knelpunten. Ineens valt het kwartje

waarom het een bepaalde medewerker – ondanks de goede bedoelingen en inspanningen van alle

betrokkenen - maar niet lukt om succesvol een bepaalde functie in te vullen. Terwijl hij het vroeger zo

goed deed. En bij nadere beschouwing wordt het misschien ook al duidelijk waarom het maar niet

lukt om getalenteerde medewerkers in een bepaalde functie vast te houden.

Die ervaringen zorgen er over het algemeen voor dat scepsis, die in het begin vaak nog aanwezig is,

omslaat in een groeiend vertrouwen in de praktische kracht van het rollenmodel. Functies krijgen

betekenis! Het resultaat van stap 1 is enerzijds een beter gemeenschappelijk begrip van waarom

bepaalde dingen gaan zoals ze gaan, omdat medewerkers alleen kunnen doen wat ze kunnen doen.

En anderzijds het eerste begin van een gemeenschappelijk vocabulaire om geconstateerde

mismatches gezamenlijk te kunnen analyseren.

Stap 2. (Her)groeperen van taken naar rollen

Nadat de bestaande situatie in detail geanalyseerd is, is het zaak om de puzzelstukjes weer in elkaar

te leggen. Dit gebeurt door het (her)groeperen van functies in logische clusters.

Bij het (her)groeperen van bestaande taken zal hoogstwaarschijnlijk blijken dat bepaalde taken -


vanuit het rollenperspectief bezien - tot op dat moment een te hoog (of juist te laag) relatief gewicht

toegekend hebben gekregen. Dit kan allerlei redenen hebben, maar vaak blijkt het gewoon historisch

zo gegroeid te zijn.

We zeiden het al bij stap 1: de ervaring leert dat het erg lastig is om objectief over de zwaarte van

een takenpakket te discussiëren, zonder daarbij de betreffende daarvoor verantwoordelijke

medewerkers voor ogen te hebben. Toch moeten we het een en het ander van elkaar loskoppelen.

Al is het alleen maar omdat de persoonlijke waardering die een medewerker in het verleden

verdiend heeft, niet automatisch betekent dat het adequaat uitvoeren van diens takenpakket ook

tegenwoordig nog een vergelijkbare bijdrage aan het ondernemingsresultaat oplevert.

Zoals eerder al aangegeven, geloven wij heilig in de kracht van het durven differentiëren tussen

medewerkers. In het benoemen en gebruiken van de verschillen (in talenten, motieven en

competenties) tussen mensen. Dat is, voor alle duidelijkheid, dus iets anders dan het verregaand

opsplitsen van het werk in een groot aantal gedetailleerd beschreven specialistische functies. Het is

in deze fase daarom ook van belang om ons bij het (her)groeperen van taken eerder te laten leiden

door de overeenkomsten (in termen van probleemoplossend vermogen) tussen taken, dan door de

specifieke verschillen. Die zijn er vanzelfsprekend, maar zijn – in ieder geval op dit moment – minder

relevant.

Het resultaat van stap 2 is de HR Roadmap, helemaal organisatie specifiek gemaakt, een soort

‘bouwtekening’ van je bedrijf. Die routekaart zal tegelijkertijd dienst kunnen doen als gids voor

persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.

Stap 3. Beschrijven van leerwegen en competentieprofielen

In Hoofdstuk 5 hebben we het begrip leerweg geïntroduceerd toen het ging over de job skills die een

medewerker op zijn groeipad van de junior positie naar de vakvolwassen (en eventueel senior)

positie ontwikkelt. Bij het (her)groeperen van functies gebruiken we de term leerweg(beschrijving)

bewust als alternatief voor functie(beschrijving). Het gaat hier om meer dan een semantisch

onderscheid.

Zoals eerder toegelicht kiezen we hier nadrukkelijk voor een mensfocus, voor het waarderen van

mensen in plaats van functies. Daarom zijn leerwegbeschrijvingen, die gericht zijn op het

ontwikkelpad van een medewerker, ook echt iets anders dan een traditionele functiebeschrijving, die

zich primair richt op taken en verantwoordelijkheden.

De clusters van taken die na het (her)groeperen ontstaan noemen we dus leerwegen.

Als het goed is zijn het er maar een paar. In ieder geval duidelijk minder dan er functiebeschrijvingen

zijn. Veel organisaties kennen namelijk een wildgroei aan functies. Voor een minimaal afwijkend

takenpakket wordt blijkbaar met het grootste gemak weer een nieuwe functietitel met zijn eigen

functiebeschrijving in het leven geroepen. Dit leidt bijna als vanzelfsprekend tot een onnodige en

vaak ook onwenselijke mate van specialisatie.

Met de introductie van leerwegen willen we die valkuil omzeilen. Door uit te gaan van de talenten en

competenties van medewerkers zijn ze breder inzetbaar en hebben ze een breder

ontwikkelingsperspectief.

Nadat een eerste keuze gemaakt is voor de leerwegen van waaruit we in de toekomst de functies

willen invullen, dient per leerweg vervolgens nog bepaald te worden welke leerwegposities in principe

ingevuld dienen te zijn. In veel gevallen zal een organisatie geen behoefte hebben aan het invullen

van alle vier de posities (junior, medior, kern/vakvolwassen en senior).

Zo kan een organisatie ervoor kiezen om in een bepaalde leerweg geen juniors op te leiden, maar

direct (minimaal) mediors aan te nemen.


Verder dient in dit stadium alvast globaal bepaald te worden hoeveel fte’s waarschijnlijk in elke

leerwegpositie nodig zijn om de kwaliteit en output te leveren die noodzakelijk is.

Rol

Mark

eti

ng

Managem

ent

Bra

nd

Managem

ent

Mark

eti

ng

Advie

s

Pro

duct

Develo

pm

ent

Mark

t

Onderz

oek

Com

munic

ati

e

Sale

s

Tra

ffic

Managem

ent

Adm

inis

trati

e

Leider

S

Generalist K

M S S S

Professional J K K K

M M M S S S

Vakspecialist J J J K K K

M M M S S

Allround Medewerker

J J J K K

M M

Basiskracht J J

Helper

Opleidingseis HBO+ /WO

HBO+ /WO

HBO+ /WO

HBO+ /WO

HBO+

HBO+

HBO+

HBO+

HBO+

Voorbeeld van een functiematrix voor marketing waarin rollen en leerwegen zijn samengebracht.

Nu wordt het zaak de leerwegen te gaan beschrijven in de vorm van bijpassende

competentieprofielen. Deze profielen bevatten onder meer een globale profielschets en een beknopte

algemene resultaatomschrijving. Voor wie gewend is aan een gedetailleerde functiebeschrijving van

twee A4'tjes of meer, is dat zeker even wennen.

Verder bevat zo’n competentieprofiel ook een beschrijving van minimaal benodigde kennis en/of

opleidingsniveau en een aantal (voor het rolniveau karakteristieke) gedragsvoorbeelden, de

zogenaamde rolprofielkenmerken. Maar de kern van een competentieprofiel wordt vanzelfsprekend

gevormd door de competenties waarover een medewerker in een bepaalde leerwegpositie dient te

beschikken. In hoofdstuk 5 hebben we drie soorten competenties onderscheiden:

business skills: de kerncompetenties waarover iedereen binnen de organisatie dient te

beschikken


level skills: zijn specifiek verbonden met een rol, met een bepaald niveau van

probleemoplossend vermogen

job skills: zijn direct verbonden met de inhoud van het werk.

Het is van belang om medewerkers intensief te betrekken bij de totstandkoming van de

competentieprofielen. Als medewerkers oprecht betrokken worden bij het opstellen van de

competentieprofielen en hiervoor voldoende tijd wordt uitgetrokken, zorgt dit proces doorgaans op

zichzelf al voor een impuls van medewerkersbetrokkenheid en acceptatie van het eindresultaat!

Het eindproduct van stap 3 is – om bij de metafoor van de bouwtekening uit stap 2 te blijven – een

specificatie van de benodigde bouwmaterialen.

Stap 4. Het globaal indelen van medewerkers

Als de functiematrix volledig gereed is, kunnen de medewerkers ingedeeld worden. Een kwestie van

de juiste mens op de juiste plek zetten dus.

In deze fase is dit iets dat alleen door management en (eventueel) direct leidinggevenden dient te

gebeuren. Pas in een later stadium (tijdens de implementatie) wordt ook aan de individuele

medewerkers zelf gevraagd om zichzelf in te delen.

Tijdens zo’n indelingssessie (vaak in de vorm van een workshop) worden alle medewerkers

afzonderlijk besproken tegen de achtergrond van de competentie-eisen die aan iemand in een

bepaalde leerwegpositie gesteld worden.

Behalve een eerste versie van een plekkenplan van bestaande medewerkers, levert deze fase

doorgaans vooral ook veel goede discussies op. Discussies die het inzicht van de betrokken in de

kracht van het rollenmodel verder zullen doen groeien.

Stap 5. De confrontatie tussen behoefte aan en beschikbaarheid van talent

De logische volgende stap is het confronteren van het beschikbare potentieel aan talenten en de

behoefte daaraan die in stappen 2 en 3 is vastgesteld en beschreven. Dit zal ongetwijfeld een aantal

‘mismatches’ aan het licht brengen. Sommige verrassend, andere niet.

Deze fase resulteert in een overzicht van (toekomstige) gaten en/of doublures ten opzichte van het

ideale competentieraamwerk. En wat ook een heel belangrijke uitkomst kan zijn: een collectief

bewustzijn van de redenen die er kunnen zijn om eventuele anomalieën willens en wetens te

accepteren.

Stap 6. Besluitvorming

In de voorgaande vijf stappen is een ideaalplaatje van de organisatie ontwikkeld. De latente droom is

geconcretiseerd en er is vastgesteld hoe groot het verschil is tussen die droom en de werkelijkheid

van dat moment. Maar tot nu toe is er feitelijk nog niets veranderd aan de inrichting van de

organisatie.

Nu is het moment aangebroken om gezamenlijk vast te stellen of de inzichten die de eerste vijf

stappen hebben opgeleverd, voldoende verbeteringspotentieel in zich dragen om ook daadwerkelijk

aanpassingen door te willen voeren. Aanpassingen in de manier waarop de organisatieprocessen

zijn ingericht en worden aangestuurd. En zo ja, in welk tempo en met welke reikwijdte die

aanpassingen dan geïmplementeerd moeten worden.

Als er voor gekozen wordt om in één keer door te pakken, dient een gedetailleerd implementatieplan

uitgewerkt te worden. Behalve de activiteiten die door alle betrokkenen (medewerkers,

ondernemingsraad, HR-afdeling en leidinggevenden) uitgevoerd moeten worden, dient daarin vooral

veel aandacht besteed te worden aan de communicatieaspecten.


Stap 7. Implementatie

De implementatiefase verschilt vanzelfsprekend van geval tot geval. Maar in alle gevallen zal de

definitieve indeling van individuele medewerkers in een leerweg(positie) moeten plaatsvinden.

Hiertoe wordt eerst aan medewerkers gevraagd om zichzelf in te delen.

Omdat deze al eerder in het proces betrokken zijn bij de beschrijving van de leerwegen, zijn ze hier

over het algemeen prima toe in staat.

Vervolgens wordt met iedere medewerker afzonderlijk besproken in welke leerweg of leerwegpositie

hij volgens zijn leidinggevende ingedeeld zou moeten worden. Als daarbij een verschil van inzicht

optreedt, kan eventueel besloten worden om extra onderzoek te doen, door bijvoorbeeld:

een talentenassessments: hiermee wordt inzicht verkregen in de ontwikkelbaarheid van

voor een bepaald rolniveau of leerwegpositie benodigde competenties.

een 360 gradenfeedback: daarbij wordt op basis van gedragsvoorbeelden in kaart

gebracht in welke mate de medewerker beschikt over bepaalde noodzakelijke

competenties.

In de meeste gevallen zal dit voldoende blijken om het eens te worden. Voor het enkele geval waarin

dat niet het geval is, dient er een bezwarencommissie in het leven geroepen te worden. Overigens is

het natuurlijk ook altijd nog mogelijk om een medewerker voorwaardelijk in te delen in een bepaalde

leerwegpositie. Dan moeten er wel duidelijke afspraken gemaakt worden over het evaluatiemoment

en de methode van evaluatie (te adviseren is hier een 360 gradenfeedback, vanwege het

uitgangspunt dat iedereen zo goed is als anderen vinden dat hij is).


8. Casus implementatie bij Oxyma

Door Bernard van Lammeren, journalist

Oxyma werd in 2007 via een management buy-out verzelfstandigd uit een beursgenoteerd concern.

Bestaande HRM-structuren (waaronder de CAO) vielen daarmee weg. Er ontstond daardoor

behoefte aan een eigen beoordelingen beloningsystematiek.

In de jaren daarvoor was de basis gelegd voor een succesvolle organisatiecultuur, met als

kernwaarden klantgerichtheid, gedrevenheid en pragmatische deskundigheid.

Destijds was al duidelijk dat het succes en de groei van Oxyma in de toekomst meer en meer

bepaald zou gaan worden door het vermogen om talentvolle medewerkers te werven, te ontwikkelen

en te behouden.

Daardoor werd de keuze voor een passende beoordelingen beloningsystematiek een zaak van

strategisch belang. In plaats van – onder druk van de naderende beloningsronde -snel een

standaardsysteem te implementeren, werd daarom bewust gekozen om zorgvuldig in kaart te

brengen aan welke specifieke eisen het nieuwe HR-beleid zou moeten voldoen. Om de hiervoor

benodigde tijd te 'kopen' werd In overleg met de ondernemingsraad besloten om nog één keer

gebruik te maken van de bestaande CAO-afspraken en de oude beloningssystematiek.

Oxyma en het rollenmodel

Al lezend over (functie)waarderen en belonen, over binden en boeien, en over employee relationship

management3, stuitte het management van Oxyma onder andere op het oorspronkelijke

gedachtegoed4 dat ten grondslag ligt aan het rollenmodel. Het werd een feest van de herkenning.

Vanwege de vele raakvlakken qua visie op het presteren van medewerkers in een organisaties. Na

een aantal strategische sessies werd besloten om het model als fundament te gaan gebruiken voor

het te ontwikkelen Oxyma HR-huis. Terugkijkend werd daarmee in feite ook gekozen voor de

inrichting van de toekomstige organisatie op basis van dezelfde principes.

De droom

We zijn begonnen met het expliciet maken van de gemeenschappelijke MT-visie op de toekomstige

organisatie. Waaraan moest die voldoen om structureel succesvol te blijven? Deze discussie leidde

tot de overtuiging dat het noodzakelijk was om de kracht van een kleinschalige organisatie

(daadkracht, snelheid, wendbaarheid, pragmatisme en persoonlijke aandacht voor klanten én

medewerkers) te combineren met de karakteristieken van een (middel)grote organisatie (efficiency,

professionaliteit en betrouwbaarheid).

De uitdaging lag hem dus in het succesvol met elkaar verenigen van zaken die doorgaans als elkaars

natuurlijke tegenpool gezien worden. Waar afstand, verlies aan betrokkenheid, inertie en zelfs

bureaucratie doorgaans als onvermijdelijke consequenties van groei worden gezien, was het de

droom van Oxyma om die natuurlijke tegenstellingen juist zo goed mogelijk met elkaar in balans te

brengen. Een soort 'best of both worlds'-situatie dus, die moest zorgen voor duurzame groei in plaats

van het soort groei dat geleidelijk de fundamenten van het eigen succes zou aantasten. Het was dus

zaak dat het te ontwikkelen HR-huis de realisatie van deze droom zo goed mogelijk zou gaan

ondersteunen.

3 Employee Relationship Management

4 Belonen in moderne organisaties , Rolf Baarda


Van droom naar werkelijkheid

Vervolgens werden de in hoofdstuk 6 beschreven stappen doorlopen. Gedurende het hele proces is

veel aandacht besteed aan het betrekken van het middle management, de medewerkers en de

ondernemingsraad.

In het begin werd in de communicatie bewust gefocust op de consequenties van de rolprofielen voor

de organisatie als geheel, en bewust niet op de effecten voor individuele medewerkers. Belangrijk

detail daarbij was dat op voorhand aan iedereen de garantie werd gegeven dat men er als gevolg

van de toepassing van het rollenmodel in salaris niet op achteruit zou gaan. Pas toen het systeem

organisatiebreed werd gedragen, en iedereen inmiddels dezelfde taal sprak, werden individuele

medewerkers ingedeeld in de nieuwe leerwegen.

Resultaten

Het rollenmodel heeft zich bij Oxyma Group binnen de kortste keren bewezen. Er gaat letterlijk geen

dag voorbij dat er in het management team niet in deze taal over organisatievraagstukken gesproken

wordt. Ook de rest van de organisatie spreekt die taal, van hoog tot laag. Van weerstand is eigenlijk

nooit sprake geweest.

Ondanks de in acht genomen zorgvuldigheid is er in relatief korte tijd ontzettend veel gebeurd. Er

werd een gemeenschappelijke visie vastgelegd op de organisatie, de bedrijfscultuur, en de

kerncompetenties waarover alle medewerkers van Oxyma moeten beschikken; en er is een

volkomen nieuw en samenhangend HR-systeem opgezet, compleet met leerwegen,

beoordelingsinstrumenten en beloningsgebouw.

In totaal heeft de organisatiebrede invoering bij Oxyma ongeveer 9 maanden geduurd. In die periode

is ook een stevige basis gelegd voor een consistente operationele uitvoering daarvan.

Al tijdens de implementatie bleek hoe groot de communicatieve kracht van de uniforme taal is. Maar

tevens bleek dat, ook als alle leidinggevenden dezelfde HR-taal spreken, zich in de loop der tijd

verschillen kunnen gaan voordoen in de manier waarop het systeem in de dagelijkse praktijk wordt

toegepast. Leidinggevenden onderkenden dit risico en begonnen gedurende de implementatie zelf

om meer operationeel houvast te vragen. Als niet-HR-professionals hadden zij behoefte om hun

beoordelingen van medewerkers te kunnen objectiveren. Een behoefte die overigens door de OR

gedeeld werd. Want de leerwegen benoemen weliswaar de gedragskenmerken aan de hand

waarvan de competenties van een medewerker beoordeeld kunnen worden, maar gaan niet zo ver

om dat beoordelingsproces zelf ook te operationaliseren. Nu zijn er tal van assessment-systemen op

de markt die zo'n operationalisering wel mogelijk maken, maar die missen weer de focus op de

verschillende niveaus van probleemoplossend vermogen die zo kenmerkend is voor deze taal. Op

verzoek van Oxyma heeft Bureau Baarda daarom een koppeling tot stand gebracht met het reeds

door Oxyma gebruikte TMA-instrumentarium van EhrmVision.


Lessons learned

Neem de tijd die nodig is

Momentum is belangrijk in dit soort veranderingsprocessen: een verandering die niet

snel en regelmatig tot zichtbare resultaten leidt, kan makkelijk inzakken en stagneren.

Toch is op een gegeven moment besloten om zorgvuldigheid boven snelheid te plaatsen.

Door een vroegtijdige, organisatiebrede communicatie konden de plannen namelijk al vrij

snel op een breed draagvlak rekenen. Maar dat schiep tegelijk ook hoge verwachtingen.

Duidelijk was dat de implementatie daarom in één keer goed moest gebeuren, omdat het

spontane vertrouwen een tweede keer waarschijnlijk nooit zo groot meer zou zijn.

Zorg voor betrokkenheid van de ondernemingsraad

De invoering van een nieuw beoordelings- en beloningsysteem vereist de instemming

van de ondernemingsraad. Voor gekozen werknemersvertegenwoordigers is zo’n

aanpassing van het HR-beleid echter een ingrijpende zaak. Als de effecten tegenvallen,

zullen ze er later op aangesproken worden door collega's, hoe enthousiast die er zelf

aanvankelijk ook over waren. OR-leden hechten daarom meestal aan verworven

zekerheden. Door de OR in de klankbordgroep op te nemen, bleven OR-leden

gedurende het implementatieproces continu op de hoogte van plannen en

ontwikkelingen en konden ze daar indien nodig direct op reageren. Dat heeft ervoor

gezorgd dat de formele instemmingprocedure aan het eind van het ontwerpproces

relatief snel is verlopen.

Flexibel in de toepassing, scherp als het om de fundamenten gaat

Dankzij de leerwegen, competentieprofielen en aanvullend instrumentarium wordt het

voor leidinggevenden makkelijker om het optimale rendement te halen uit het talent van

hun medewerkers. En zelfs onverwacht inspirerend, zo is de ervaring bij Oxyma. Toch

blijft het, ondanks alle enthousiasme en goede voornemens, lastig om in de hectiek van

alledag steeds de juiste afwegingen te maken. Zeker voor niet-HR-professionals. Het

gedefinieerde HR-beleid biedt daarbij weliswaar houvast, maar het managen van talent

mag toch ook zeker geen dogmatisch en verkrampt geheel worden.

Een essentieel kenmerk van deze aanpak is dat organisaties en leidinggevenden moeten

durven differentiëren tussen medewerkers. Diezelfde flexibiliteit hoort ook bij de

toepassing van het HR-beleid. Afwijken mag, zolang het maar bewust en

beargumenteerd gebeurt.

Het gevaar schuilt hem namelijk in het uit gemakzucht, opportunisme of onbegrip

afwijken van het zo zorgvuldig samen ontwikkelde, geïntegreerde HR-beleid.

Daarom is het van het grootste belang dat de top van de organisatie zichzelf tot

'schatbewaarder' van de fundamenten van het systeem maakt.


9. De balans opmaken

Wat is het toch, dat competentiemanagement meestal een vroege dood sterft? Of verwordt tot een

instrument waaraan menig manager ronduit een hekel heeft. Waarom komt ons troetelkindje maar

niet uit de verf?

Ik denk dat de oorzaak niet die leidinggevende is. Dat zou te gemakkelijk zijn. Het is zijn medewerker

die er niets van wil weten. Die wil helemaal niet in jouw keurslijf geperst worden van drie (niet vier,

niet twee, maar altijd drie; ook al zoiets) geclusterde gedragsvoorschriften.

De kern van mijn betoog is dat competentiemanagement er van uitgaat dat de mens maakbaar is.

Dat ie gaat doen wat wij willen, namelijk dat wat op zijn beoordelingsformulier staat.

Maar dat is wat mij betreft geen competentiemanagement. Competentiemanagement gaat ervan uit

dat niet de mens, maar de organisatie maakbaar is!

Dat zit zo.

Als het in jouw organisatie om mensen draait dan wil dat zeggen dat je vertrekpunt is dat jouw

mensen doen wat zíj willen en wat zíj kunnen. Waar zíj energie uithalen. Dat is wat je onderzoekt, dat

is waar je je bedrijf naar vormt. Natuurlijk wel binnen de kaders van waar je samen aan wilt werken.

Want niet iedereen is geschikt.

We denken dat we met competentiemanagement de mens centraal stellen in ons beleid. Maar

volgens mij zijn we nog net zo klassiek bezig als voorheen: we willen nog steeds de mens vormen

naar zijn functie. En niet de functie naar de mens.

Daar zit het probleem. Dat we maar o zo graag voorschrijven hoe je je te gedragen hebt. Maar zeg

nou zelf, jij bent toch ook niet maakbaar. Waarom die medewerker dan wel?

En, vraag ik mij af, is het wel het juiste instrument dat we gebruiken, of moeten we op hele andere

wijze onze medewerkers inspireren; want dat is toch wat iedere werkgever wil: gepassioneerde en

zelf-startende medewerkers, die meedenken en zichzelf en daarmee het bedrijf continue ontwikkelen.

Tegen het einde van het jaar verdelen Nederlandse leidinggevenden hun medewerkers over de

potjes onvoldoende, voldoende, goed, zeer goed en excellent. Of iets wat daarop lijkt. Een ritueel

waar alle betrokkenen, daders en slachtoffers, niet blij mee zijn. En dan druk ik mij nog zacht uit.

Maar volgens P&O helpt het om resultaatgericht te worden. Dus het management moet maar flink

zijn. Het duurt ook maar heel even, dan zit het er voor een jaartje weer op. Beoordelen is net als de

tandarts: het doet maar even pijn.

De diverse beoordelingsinstrumenten vatten we samen onder de verzamelnaam performance

management systemen. Een Amerikaanse term, dus verdacht, want Amerikanen gaat het zelden om

de mens. Hoe resultaten tot stand komen is voor hen minder interessant dan de opbrengsten van

personele inspanningen. Zelf ben ik op dit punt meer Duits georiënteerd. Ik ben van ‘Die Mannschaft’.

Als de teamgeest goed is, de bestemming bepaald, heb ik vertrouwen in het resultaat.

Foute boel dus?

Dat valt mee. Performance management systemen zijn er om de korte termijn te managen. Als we

onze mensen strak in de discipline willen zetten beoordelen we hen op inzet, kwaliteit en collegialiteit.

En vooral op resultaat, hoe lastig dat vaak ook te meten is. De vraag is: wanneer is dit een zinvolle

benadering?


Blauw personeelsmanagement, zoals ik deze vorm van HR noem, is zinvol als we – schrik niet –

mensen moeten wantrouwen om wat ze doen. Hoe zit dat? Waar mensen werken, maken ze fouten.

Dus in een productieproces waarin fouten afbreuk doen aan het eindresultaat, wordt al snel gekozen

voor dit type personeelsmanagement, dat vooral op de korte termijn is gericht. Bij blauw

personeelsmanagement draait nog alles om personeel dat in detail wil weten wat er verwacht wordt

en blindelings uitvoert wat is opgedragen.

Dit boek haakt in op een nieuwe trend binnen HR, groen personeelsmanagement. Een trend, geen

hype. Groen personeelsmanagement is populair in bedrijven die behoefte hebben aan zelfsturende

medewerkers, zodat zij maatwerk diensten leveren aan hun klanten. Of het nu gaat om het

ontwerpen, engineeren of programmeren van producten, om het behandelen en verplegen van

cliënten en patiënten of om het trainen en adviseren van opdrachtgevers, de persoonlijke inbreng en

initiatieven van die medewerkers bepalen grotendeels de kwaliteit en het onderscheidend vermogen

van wat door die ondernemingen geleverd wordt.

Groen personeelsmanagement gaat uit van het individu en het perspectief dat dat individu heeft in

het bedrijf of team waarvan hij deel uitmaakt. Dat perspectief, het vooruitzicht op hoe je je positie

binnen de groep kunt versterken, en welke soort problemen je daar voor moet kunnen oplossen,

schept duidelijkheid. En, hebben we gezegd, medewerkers die perspectief zien binnen hun bedrijf

worden optimistisch. En met optimistische mensen is het altijd prettig samenwerken, niet waar?

Een casus uit eigen stal: Netvlies in Breda. Netvlies is één van de overlevenden van het

dotcomtijdperk.

Gestart in 1997 door drie ondernemers van amper zestien jaar oud liftte het bedrijf vrolijk mee op de

golven van het internetenthousiasme. Totdat de klap kwam en ook Netvlies last kreeg van

economische tegenwind. Op dat soort momenten wreekt zich het ontbreken van een formele,

duidelijke structuur en gaan de meeste bedrijven over tot het aanstellen van management en

staffuncties. Zo ook Netvlies. 'Toen we tien medewerkers in dienst hadden, kregen we onze eerste

projectmanager,' herinnert Tomas van den Nieuwendijk zich. 'Vanaf vijftien, twintig man kregen we

afdelingen en afdelingsmanagers. Eigenlijk heel klassiek allemaal, noem het macht der gewoonte.'

Afstand steeds groter

Van den Nieuwendijk werd in 2006 aangesteld als algemeen directeur. Vanuit die functie is hij steeds

op zoek geweest naar een organisatiestructuur die bij het jonge en creatieve bedrijf zou passen. 'Ik

heb altijd het idee gehad dat ik het anders wilde doen, dat ik op een gelijkwaardig niveau met

medewerkers wilde omgaan. Maar het sluipt er in, al die laagjes en functies.' Maarten Verstraeten,

business developer, vult aan: 'We probeerden wel plat te zijn en we riepen het ook heel hard tegen

elkaar, maar mensen voelden dat niet zo.' Van den Nieuwendijk: 'Bovendien merkten we dat door al

die laagjes en functies de afstand tussen de ontwikkelaar en de klant steeds groter werd.'

Om deze problemen het hoofd te bieden, raakte Van den Nieuwendijk geïnteresseerd in het

rollenmodel. 'We zijn begonnen bij de directie,' vertelt Van den Nieuwendijk, 'wat is je droom? Waar

wil je dat Netvlies naartoe gaat? Hoe kun je die droom verwezenlijken? Welke rollen horen daarbij?'

Al snel werd de hele organisatie bij dit denkproces betrokken. Verstraeten: 'We hebben een sessie

gehouden met het hele bedrijf en iedereen gevraagd: hoe zouden jullie graag willen werken? Daar

kwam onder meer uit dat onze mensen graag hun eigen project zouden willen kiezen. Daarop

hebben we een soort interne markt gecreëerd waar mensen zich kunnen aanmelden voor een

bepaald project.

Zo heeft Van den Nieuwendijk het als algemeen directeur een stuk minder druk gekregen sinds de

invoering van de nieuwe organisatiestructuur. 'Je merkt dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen,

er ontstaan nieuwe initiatieven, er wordt harder gewerkt… Ik sta eigenlijk verbaasd hoe gemakkelijk

dat gaat. Om de groei van medewerkers te bevorderen heeft Netvlies een 'groeicoach' aangesteld.

Die kijkt samen met de medewerkers naar hun gedrag en adviseert ze indien gewenst hoe ze dat

gedrag kunnen verbeteren.


Ik zie bedrijven als Netvlies rechts op het continuüm van ‘betekenisloos’ naar ‘betekenisvol’. Een

bedrijfsvorm waarin simpele spelregels complexe systemen vervangen. En waarbij het noodzakelijke

vertrouwen verkregen wordt door een open en transparante cultuur, weinig structuur met geringe

gezagsverhoudingen, veel zelfdiscipline en een focus die tegelijkertijd gericht is op saamhorigheid als

op resultaat. Maar bovenal medewerkers die in dat klimaat excelleren. Wie het vertrouwen

beschaamd wordt er gewoon uitgezet.

Helemaal aan de overzijde staan de bedrijven die ik wel een als cowboyorganisaties heb getypeerd.

Dat zijn de bedrijven die het resultaat boven hun mensen hebben staan. Winst als ultieme

doelstelling en een keiharde afrekencultuur kenmerken de cowboyorganisatie. Kernwaarden,

persoonlijke drijfveren en het benutten van talenten zijn hier van ondergeschikt belang. Systemen

beknotten de vrijheid van het management op een vervelende manier. Overleven is voor

medewerkers een ware kunst. De besten zijn vaak degenen die zichzelf het langst kunnen

handhaven. Medewerkers in deze ondernemingen worden gereduceerd tot productiefactoren en zijn

volstrekt inwisselbaar.

Kenmerkend voor de machocultuur zijn dan ook de hoge verloopcijfers, door het management

geaccepteerd als een 'fact of life'. In de handel, die sterk op prijzen concurreert, wemelt het van de

cowboyorganisaties die mensen eigenlijk maar een wormvormig aanhangsel vinden, want ook

zonder valt best te leven. Orders scoren staat voorop, op elk verkocht exemplaar is een

aantrekkelijke premie gezet. Op zich is daar niets mis mee, maar de valkuil is dat invloed gelijk gaat

vallen met macht, dat mensen niet meer worden gewaardeerd, dat de onderlinge verhoudingen de

platheid krijgen van een munt. Onderdanigheid wordt een deugd, gehoorzaamheid vanzelfsprekend.

Beoordelen is afrekenen, opleiden alleen nog maar trainen, en leidinggeven is voorschrijven hoe het

moet. Medewerkers zijn zo goed als hun laatste daad of project. Materialisme voert de boventoon,

zelfverrijking is aan de orde van de dag. De wetten zijn die van de sterkste. Waardige

omgangsvormen zijn daaraan ondergeschikt.

Het zal geen bevreemding wekken dat het beloningsbeleid bij deze bedrijven dezelfde typische

kenmerken heeft. Namelijk lage kosten voor arbeid en flinke variabele beloningen voor de omzet die

wordt gegenereerd. Zo hou je je mensen voortdurend onder schot.

Gelukkig hoef je niet het hele continuüm te doorlopen om betekenisvol met mensen om te gaan. Heel

wat organisaties zijn wat dat betreft de ‘muur’ al voorbij. Of zitten, naar analogie van het rollenmodel,

boven de ‘streep’. Zij geven betekenis aan het individu. Deze ondernemingen proberen optimaal

gebruik te maken van de competenties van medewerkers en focussen sterk op een aansprekend en

gemeenschappelijke doel. Medewerkers voelen zich verbonden met de organisatie en krijgen alle

ruimte voor zelfsturing en reflectie. Het resultaat is dat zij hun drive en talenten kunnen inzetten en de

rol vervullen die bij hen past. De productiviteit en kwaliteit nemen toe wat resulteert in zeer effectieve

en langdurige klantrelaties en besparing van kosten door flexibiliteit en wendbaarheid.

Door het sturen op gedrag doen organisaties aan forward controlling. Dit betekent dat zij voor ieder

probleem de juiste medewerker klaar hebben staan. Immers, door de juiste competenties in te zetten

kunnen we er op vertrouwen dat de gewenste oplossingen worden gerealiseerd. Resultaten worden

met andere woorden meer zeker en voorspelbaar gemaakt.


Van oudsher is de Angelsaksische cultuur veel meer gericht op de backward sturing. De keerzijde

van dit besturingssysteem is, dat als dit de overhand krijgt, het ten koste gaat van de creativiteit en

saamhorigheid. De kans is groot dat er een afrekencultuur ontstaat met alle negatieve gevolgen van

dien.

Waar het om draait is balans. Moderne organisaties kijken niet alleen naar het juiste talent, maar ook

naar wat dat talent voor hen doet. Het resultaat. Een uitstekende jager die keer op keer zonder wild

terugkeert naar huis, krijgt op den duur niet meer als eerste te eten, zal ik maar zeggen. Die krijgt van

zijn stamleden een negatieve beoordeling als hij naar het waarom informeert. Zelfsturende

organisaties maken hun medewerkers eigenaar van hun resultaat. Zich verschuilen achter het

collectief is er bij hen absoluut niet bij.

De landkaart die dit perspectief in kaart brengt heb ik de HR Roadmap genoemd. Een HR Roadmap

die alle werkgebieden van HR incorporeert: functies om duidelijk te maken welke

verantwoordelijkheden waar in de onderneming zijn neergelegd en welke resultaten we daarvan

mogen verwachten. En aan de andere kant leerwegen die het gedragsprofiel beschrijven waaraan de

medewerker die die positie ambieert, invulling aan kan geven. Zo komt de juiste man/vrouw op de

juiste plek om de goeie dingen te doen, die hij of zij bovendien ook nog als zinvol ervaart. Niet alleen

voor zichzelf, maar ook voor de groep.

Het zijn organisatievormen waarbij veel wordt gevraagd van de werknemer. Hoe aanlokkelijk het ook

klinkt om je eigen toegevoegde waarde te kennen, je moet wel in staat zijn het verband te leggen

tussen het bedrijfsresultaat en je eigen verdiensten. Wat je wilt verdienen kan niet onafhankelijk zijn

van wat je individueel, maar ook als collectief binnenhaalt. Dat vereist een resultaatgerichte manier

van denken, die in zijn volledige consequentie moet zijn doorgevoerd. Dit kan alleen slagen als

iedere medewerker zich een beetje eigenaar voelt van zijn bedrijf. Maar moet dat ook worden

vertaald in bezit?

Moeten we aandelen of opties aan het personeel verstrekken om het gevoel van eigenaarschap te

versterken? Immers, dit lijkt zo logisch. Wie waarde toevoegt, mag dat toch ook krijgen uitbetaald?


Dit is een moeilijk punt. Ik ben – zelf ook ondernemer - geneigd te zeggen dat het eigendom van de

onderneming thuishoort bij ondernemers, niet bij hen die ondernemend gedrag vertonen. Of

meeliften op het succes. Want ondernemen is echt aan den lijve willen voelen wat succes, maar ook

tegenslag betekent. Rechtstreeks in je portemonnee. Ondernemen is continu in de vuurlinie willen

staan. Pijn voelen of euforie. Is iets te bewijzen hebben voor jezelf. Dan is geld niet langer datgene

waar je de boodschappen van koopt, maar een teken van persoonlijk succes.

Aan de andere kant wringt deze gedachte ook: de ondernemer die het alleenrecht eist op het

overschot. Dat voelt niet heel natuurlijk aan.

De oplossing is wat mij betreft als volgt: hoe verder een onderneming naar rechts op het continuüm

opschuift, hoe meer medewerkers ook mogen meedelen in de toegevoegde waarde die zijzelf

hebben gecreëerd. Niet in geld, maar in bezit. En daar zijn aandelen toch het beste voorbeeld van.

Finext, een financiële dienstverlener, is een bedrijf dat die gedachte in de praktijk wil brengen. Op

haar geheel eigen wijze gaat zij met dit verdelingsvraagstuk om. Deze detacheerder heeft een

nieuwe manier van beloning bedacht. Niet het management bepaalt het salaris, maar de collega’s:

twee van binnen je team en één van er buiten stellen vast of jij loonsverhoging krijgt. Het

management staat daarbuiten. Als je vindt dat je in aanmerking komt voor loonsverhoging, moet je

een duidelijke onderbouwing geven van het waarom en dat ook verdedigen. Tegelijkertijd is sprake

van gedeeld eigenaarschap. Finext heeft zich opgedeeld in een groot aantal zelfstandige bv’s waar

de desbetreffende medewerkers eigenaar van zijn. Directer dan dat kan de link met het resultaat niet

zijn.

Wat opvalt aan Finext is dit. Ook dit bedrijf heeft weinig structuur en systemen, kenmerken die van

een cowboyorganisatie zijn. Het beeld aan de uiteinden van het continuüm is kennelijk wat dit betreft

identiek! Ook de resultaatgerichtheid is aan beide zijden maximaal. Maar – en daar zit het grote

verschil - het onderling vertrouwen is rechts vele malen groter dan links. Rechts van de muur kent

iedereen zijn rol en neemt zijn verantwoordelijkheid. Anders lig je er onherroepelijk uit. Dan kan het

niet anders zo zijn, dat het bezit van de onderneming ook van een ieder is, want iedereen is gelijk en

helpt mee. Maar het is niet zo dat iedereen ook evenveel in aandelen krijgt. Dat zou weer niet logisch

zijn. Iedereen is gelijk, maar niet gelijkwaardig. Ofwel: wie meer waarde toevoegt, krijgt er ook meer

bij. Anders zou het nog niet rechtvaardig zijn!


Literatuur

1. Rolf Baarda, Belonen in moderne organisaties. Kluwer 2003

2. Rolf Baarda en Glenn Frijde, Human Business Engineering. Business Contact 2007

3. Rolf Baarda, Marloes Rutten en Glenn Frijde, P&O als business partner. Kluwer 2010

4. Patricia de Wit, Bonussen. Business Contact 2010

5. Patricia de Wit en Marloes Rutten, Waarderen van talent. Kluwer 2009

6. Kees Cools, Controle is goed, vertrouwen nog beter. Van Gorcum 2005

7. André de Waal en Paul Jansen, De bonus als hygiëne factor - de rol van

beloningssystemen in een High Performance Organisatie (HPO).

8. Simon Sinek, Begin bij het waarom. Business Contact

9. Richard Layard, ‘Happiness: lessons from a new science’. Penguin Books 2011

10. Heskett, Sasser & Schlesinger, The Service Profit Chain. The Free Press 1997

11. Leo van der Burg, Doe waar je goed in bent. Pearson Benelux 2006

12. Jim Collins, Good to great,.Business Contact 2010

http://www.hpocenter.nl/hpo-bibliotheek.asp?lid=1&url=Wetenschappelijk-artikel-The-bonus-as-hygiene-factor-the-role-of-reward-systems-in-the-high-performance-organization

http://www.hpocenter.nl/hpo-bibliotheek.asp?lid=1&url=Wetenschappelijk-artikel-The-bonus-as-hygiene-factor-the-role-of-reward-systems-in-the-high-performance-organization

MODERN BELONEN EN WAARDEREN - Bureau Baarda · Expertsystemen, zoals functiewaardering, kunnen...

Documents

Transcript of MODERN BELONEN EN WAARDEREN - Bureau Baarda · Expertsystemen, zoals functiewaardering, kunnen...