1

Agoria & Lean Lead – 24 april 2017

Met LEAN op weg naar “Factory of the future”

Fabriek van de toekomst & …

LEAN fundamenten

Takt

Time

SMED Pull

Least

Waste

Way

(One pc)

Flow

Fabriek van de toekomst & …

Verspilling

Produceer zo dicht mogelijk

bij uw markt/klanten !

Muda Verspilling

Mura Onbalans

Muri Overstress

“Inventory is the root of all evil”

Art Byrne

Fabriek van de toekomst & …

Processen

Lead by example !

Learn by doing !

Only people appreciate !

KEY = Standard work

Training

Elk onderneming is verzameling

mensen en processen,

die toegevoegde waarde naar de

klant leveren.

Focus op processen (VA-NVA),

niet op resultaten !

5

van Esselte naar ACCO EMEA

25 Country Offices

10 Manufacturing Units and 17 Logistic Centers

Manufacturing and Distribution

> Sint-Niklaas, Belgium

> Lanov, Czech Republic

> Uelzen, Germany

> Kozienice, Poland

> Hotkovo, Russia

> Cerkezkoy, Turkey

> Milano, Italy

> Hestra, Sweden

> Shanghai, China

> Arcos, Portugal

Distribution Only

> Heilbronn, Germany

> St Amé, France

> Prague, Czech Republic

> Barcelona, Spain

> Born, Netherlands

> Halesowen, UK

> Tornaco, Italy

> Madrid, Spain

ACCO EMEA

Manufacturing and Distribution

> Shanghai, China

Asia

Distribution

> Hong Kong

N° 1 producent/distributeur van kantoorartikelen

Omzet > 2 miljard

ca. 7.000 medewerkers (EMEA 2.000)

11 Fabrieken (21 ww)

Netwerk van 17

logistieke centra

Verkoop van 16.000

producten in 144

landen

6

Missie & Strategie

“Innovators in organisation” where paper and digital meet

Six pillar strategy

Strong Brands & Products

Innovation

Marketing Excellence

Lean Management

Sustainability & Respect

Global partnership & service

7

Filing producten

8

Desktop producten

9

Machines & meer

10

Diversificatie

11

Mobiele professioneel

12

Esselte – Sint Niklaas

13

1° - Moulded

• 19 Spuitgietmachines • 150 tot 650 ton

• Merendeel > 500 ton

• ca 100 Matrijzen

• > 450 verschillende producten

• 12 miljoen producten/jaar

• 4 volle trucks/dag

• 9 grondstoffen (90% is PS)

• 48 kleurenmasterbatches

• Bijna 300 diverse verpakkingen/promotie stickering

14

2° - OEM Distributie center

Aanlevering vanuit 7 landen (meest uit China)

30 verschillende leveranciers

9 containers per week

‘Cross docking’

Voorraad dicht bij de klant

3de niveau Q-Controle

Her-verpakken

Verkoop & leveringen

4.500 sku’s

3.700 palletten in magazijn

1.200 orderlijnen per dag

130 klantenorders per dag

Leveringen in

– Benelux binnen de 24 uur

– Key accounts Frankrijk

3° - MDC Benelux

Van 2002 tot 2017 leidt Art Byrne Lean & Kaizen bij Esselte

Art Byrne

LEAN

“LEAN is not a destination … it’s a journey”

“It’s easy to say, but hard to do”

“Take the leaps of faith”

“KAIZEN is not a exercise, it’s an infinite process”

“Create a KAIZEN-culture.”

17

Lean resultaten

• Productiviteit méér dan verdubbeld (omzet/hoofd)

• Voorraad met >80% verlaagd, stockrotatie x5

• Levertijd gereduceerd tot 1 à 2 dagen

• Service level van <84% naar >96%

• Onderhoudskosten gehalveerd

• Benodigde vloeroppervlakte gehalveerd

• Ondanks krimpende markt, GP +25%

Lectuur

De oorsprong van Lean

Late 1950 Sakichi Toyoda Started the Toyota Production System known as TPS with the help of Taiichi Ohno.

Based on the principles of Jidoka, Just-in-time and Kaizen, the system is a major factor in the reduction of waste in the plants of Toyota and its suppliers.

20

Tragedie vs Strategie

Just-In-Time … Inventory

&

Lean Manufacturing, 5S

Lean Thinking

&

Just-In-Time Manufacturing

Strategisch voorbeeld

• Bedrijf X heeft een omsteltijd van 1 uur

• Bedrijf Y heeft een omsteltijd van 1 min

1. Wie heeft de beste klanten service ?

2. Wie heeft de laagste kost ?

Hoe start je Lean/Kaizen ?

• Vind uw “Change Agent”

• Creëer een crisis-situatie als motivatie voor actie

• Breng uw waarde stromen in kaart (niet uw afdelingen)

• Start met iets belangrijks

• Verwijder snel verspilling (om uzelf te verassen wat bereikt kan

worden op korte termijn)

• Blijf Kaizen’s doen

• Iedereen moet meedoen

• Top-Down betrokkenheid. Leadership is leading

“Mark-san, if you don’t try something,

knowledge will never visit you.”

Chihiro Nakao

Need help … ? Practice Proven Approach

23

Kaizen Promotion Office

• > 50 Kaizen’s / jaar

• Eén welafgelijnd probleem of objectief/team

• 2-5 dagen

• 3-7 medewerkers/team

• Iedereen betrokken (Van Top tot Basis)

• Directe resultaten

• Opvolging

„Enkel doen wat toegevoegde waarde voor de klant heeft.“ „Elke verspilling elimineren.“

Non-Stop * Jaarlijkse doelstellingen

• Zeer agressieve targets en maximale inspanning/beschikbaarheid van de teamleden

• Snelheid in denken-proberen-uitvoeren-aanpassen

• Nadruk ligt op handelen & uitvoeren, niet op eindeloos planning-voorbereiden

• Geen of lage investeringen

• Alle bestaande “ijzeren” afspraken/procedures/organisaties worden in vraag gesteld

Kaizen in werking

Kaizen process docs

• Geen bureaucratie

• Vermijd ‘off-Gemba’ studiewerk

26

6 Basisregels voor Kaizen

Respecteer de anderen – Voornamelijk de locale operatoren, je komt op hun terrein

De werkelijkheid

– Verbeteringen kunnen maar op basis van reële feiten en cijfers

Doe uw deel

– Iedereen heeft zijn bijdrage & stem in het team. Geen hiërarchie

Probeer iets nieuw

– Open-geest. Proberen ipv redenen te bedenken waarom het niet zal lukken

Vraag “Waarom?”

– Zodanig dat je het volledig begrijpt. Nooit veronderstellen

Veiligheid eerst

– Zowel in gedrag / acties als in door te voeren veranderingen

Steunpilaren van Lean

1 - Betrokkenheid

van top tot basis

2 - Verspilling reduceren

elimineer alle processen

zonder toegevoegde waarde

3 - “Flow” / Flexibiliteit

implementeer “flow” in alle processen

in staat om iedere dag elk product te kunnen produceren

4 - “Pull” systeem / Just in time

klantgedreven ‘one piece flow’ ofte “sell one – make one”

The biggest waste is the

one we cannot see !

Shingo

28

LEAN vs Traditioneel

Begrijp Toegevoegde waarde vs Niet Toegevoegde Waarde

Focus op Processen, niet op Resultaten

Ga van Batch naar Flow

Grote aankooporders vs dagelijkse leveringen

Ga van Push naar Pull

Vermijd voorraad vs vertrouw op voorraad

29

Culturele & Filosofische verschillen

Grote batches, zelden omstellen

Grote investeringen

Specialisten, experts, helden

Delegeren

Schrik om te mislukken

Schuldigen zoeken

Wij / Zij (muren tussen afdelingen)

Beste for Mij / Ons

Snel wisselen en kleine series

Gebruik je verstand, niet geld

Multi-skilled personeel, training

Steun geven en krijgen

Smaak van succes

Problemen zijn opportuniteiten

Teamwerk (waardestroom)

Beste voor de klant

Traditioneel Lean

30

“Wat denk je van dit idee?”

“Zeg je dat we het

steeds verkeerd

gedaan hebben?”

“Aub, laat dat over

aan mensen die er

iets van kennen!”

“Onmogelijk!”

“Dat is te

drastisch!”

“Hier werken

wij zo niet!”

“Je bent gek!”

“Dat is tegen de afspraken!”

“Dat hebben we al

geprobeerd en het werkt

niet!”

“Men gaat

ons uitlachen

als we dat

proberen!”

Change Agent

Weerstand tegen verandering

31

Creativiteit

“Dat is belachelijk”

“Blijf eens realistisch”

“Dat hebben we al geprobeerd”

“We hebben geen tijd daarvoor”

“Dat is ons probleem niet”

“Ze” zullen dit nooit aanvaarden

“Ja, maar ...”

“Was je hier zolang als ik, dan zou je beseffen dat wat je

voorstelt compleet onmogelijk en absurd is”

Ban uitspraken die de creativiteit doden, zoals …

32

Lean competentie

Starter CEO

The only asset

that

appreciate

=

People !

Art Byrne

33

Lean huis

Multi-Skilled

Workers 3 P TQM 6 Kaizen

Rules TPM 7

Wastes

Supplier

Cert. Heijunka

Hanedashi Adjustment

Eliminators

Poka-

Yoke

Visual

Refill SMED Pull

Production Andon

Super-

markets Make it

Ugly

5-S’s 5-Why’s Value

Stream Mapping

Visual

Control

Standard

Work TAKT

Time

Single

Piece Flow Standard

WIP

Right

Sizing

Involvement JIT Jidoka Time Based Value

Production System

Lean Manufacturing Principles

Kaizen & Continuous Improvement

Voorraad Over – productie

Wachten

Over – processing Beweging

Uitval, herwerken

Transport

7 Muda’s

NVA vs. VA

95%

5%

Value added Non value added

“Time based competition”

Typisch:

95% van de doorlooptijd is

Niet Toegevoegde Waarde

“Zie” de verspilling

Taiichi Ohno:

Streef om levertijd in te korten

Pas toe op alle processen

(“order to cash”) Onbalans - Overstress - Verspilling

“Perfection is achieved,

not when there is nothing more to add,

but when there is nothing left to take away”

Antoine de Saint-Exupéry

Tot hoever ?

37

Focus op 3 elementen

38

SNK - De grote ommekeer ...

• Pull – systeem (klantvraag gedreven)

• KanBan gestuurd (geen batch-productie)

Produceren op het (verkoops)-ritme van de dag !

Eén verkopen, één maken !

Iedere dag ieder product kunnen maken !

=

Zéér hoge productieflexibiliteit

• QMC (Quick Mould Change)

Méér wissels

• TPM (Total Productive Maintenance) Matrijzen en machines altijd beschikbaar en betrouwbaar

39

Lean Supply chain

• Customer focused

• Demand driven

• Refill supermarkets

• Pull system

• KanBan tickets

• Load levelling (Heijunka)

• Visual controls

• Priorities

• Customizations

• …

Day

by

Day

by

Day

…

40

SMED - Snel wisselen

(Van “goed” product tot “goed” product)

Matrijswissels (op 500 ton)

• Voorheen 3-4 uur

max. 3/dag

• Nu: 5 of 10 minuten

> 20/dag

Kleurwissels (2-v. HR-matrijs)

• Voorheen ca. 1 uur (scrap!)

ca. 5/dag

• Nu: 9 minuten

> 40/dag

Side Loading

41

5’ Side loading 52”

42

SMED richtlijnen

• ‘Pitstop’ mentaliteit, standaard werk (door iedereen gelijk)

• Intern vs Extern (voorbereiding, nazorg)

• Observeer, tijdsregistratie, identificeer verspilling

• Identificeer/elimineer ‘bottlenecks’ (bvb takelbrug)

• Geen rondwandelen (alles vanaf voorzijde)

• Geen afregelingen (bvb matrijshoogte)

• Geen geschroef. Geen gereedschap

• Reduceer activiteiten en stappen, elimineer verspilling

• ‘Single digit’ doelstelling

• Veiligheid vóór alles !

• Evolutionair - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Before SMED Set up Time Run Time

S Run S Run S Run S Run S Run

After SMED

43

3P – Production Preparation Process

Experimenteer !

44

Standardisatie matrijzen & machines

Bouw Zelf

&

Leer !

45

Uitrollen

• Fixeer op standaarden, geen uitzonderingen

• Flexibiliseer de vloer

46

TPM

Toolshop Kaizen (>50 in 4 jaar)

1. Standaard procedures Preventief onderhoud

2. 3P * Matrijs transport / behandeling

Sensei doelstellingen:

Flow

&

No repairs

47

TPM Matrijzen

BEFORE: Matrijzen bleven in gebruik tot ze kapot gingen

Herstellingen in de pers, productie ‘uptime’ < 60%. Nu 82%.

Day-to-day survival !

Toolshop in dagshift, productie in 3 ploegen

Beschikbaarheid en Betrouwbaarheid * Doel = Altijd, 100%

Service level was < 84%, nu > 96%

‘Muren’ (letterlijk afbreken tussen departementen)

‘Flow’ (onderhoud werd integraal deel van productieprocess)

‘Hands on Tool’: Was een bedroevende 15%, nu 90%

C/O tijd: Van 1,5 uur/2techn. naar 9 min/1tech.

Informatie tekort, nu “real time” borden

Geen standaard procedures. Nu doorlooptijd 1,5 uur.

9 specialisten, 9 ‘helden’. Nu 3 polyvalente techniekers

Onverschilligheid, niemand gelukkig! Nu “relax” en “vertrouwensvol”

48

3P Kaizen - Toolshop 44”

“Gemba

tour”

49

Visual management

“REAL-TIME” - info

1. Mould status

2. Daily scheduling

3. Feedback production

50

Attitude technische profielen

Quick responsive

Service-minded

Ownership

OU-JU-EN

Helpen en geholpen worden !

Competence building > New moulds

Adaptive in technical specifications

Follow the standards

51

PM triggering vs Lot size

High Runners

10% of all moulds count for 60% of all volumes

• Daily mould changeovers

• Frequent daily colour changeovers

PM-trigger = Minimum 1x/week preventive mould maintenance

Low Runners

Lot size reduction. Goal is to stretch to:

• Colour changeover every 2 hour (exceptionally down to 40 min)

• Inclusive up to 3 mould changeovers (lot size down to some 40 pcs)

PM-trigger = Daily assessment & Shot counter

52

Toolshop 1’ 43”

“Stay in

the loop”

53

Toolshop resultaten

Service level

Voor: <84%

Na: >96%

Productie O.E.E.

van <60% naar 82% (85% is World Class)

Voor: 3 Herstellingen / week

Na: 5-8 PO’s /dag

54

Changes & (non)-Improvements

• Diagnose center

• Mould doctor

• Tickets, forms

• Maintenance on Press

• Light PM vs Big PM

• Repair (Analytical Diagnosis)

• Call for more people

• Call for more and bigger machinery

(EDM, milling, grinding, ...)

• Many others ...

Voor:

Single SKU

per pallet

Na:

Mixed SKU’s

per klant

Verkleinen KanBan grootte

56

Voorraad reductie

Maak resultaat zichtbaar,

... en vier het !

57

Cash genereren

• 4,5 miljoen € vrij gemaakt door voorraadreductie • 150 mio wereldwijd

• Afgewerkte producten, work in process, componenten, grondstoffen

• Zowat een derde ervan geinvesteerd in QMC & TPM • 2/3 aan machines

• 1/3 aan matrijzen

• Strategische investering in Toolshop • Flow voor vlot preventief onderhoud

• Laserlassen voor snelle herstelling

Right sizing

Niets ‘op de groei’

Geen ‘monumenten’

Alles is tijdelijk en herbruikbaar

Compact en mobiel

59

Automatisatie Hoe te werk gegaan ?

• Rationaliseren • Afgewerkte producten, grondstoffen, kleurstoffen, matrijzen, verpakking

• Robotiseren • Minder directe arbeid, betere ergonomie, standvastiger kwaliteit

• Standardiseren • Matrijzen, machines (cellen), processen, werkmethodes

• Mechaniseren • Snelwisselsysteem

• Aan en afvoer

• Automatiseren • 2/3 van alle producten

• Verpakken, promotiestickers

• Aan en afvoer paletten

60

Automatisch verpakken 1’ 14” - Double speed !

61

AGV - Pallettenstroom 1’ 42” - Double speed !

A-heavy

A-bulky

B-medium

C-light

criterium = stapelpositie op pallet criterium = picking frequentie

VF=very fast

F=fast

M=medium

S=slow

VS=very slow

ZONE LOCATIE

Zonepicking magazijn

product classificatie

Resultaat:

• 20 to 30 % efficiency verbetering

• Elk order klaar binnen de 10 minuten

63

Commercialiseer Lean

Voordeel voor onze klanten:

• Reduceer voorraad klant = Geld vrijmaken €€€

• Reduceer voorraadkosten klant

Magazijnruimte – Administratie – Overstock

Levert op:

• Geld, door klant te investeren om zaken uit te breiden

• Betere service aan lagere kost (vraag uitvlakken in supply chain)

• Hogere verkoop = nauwere band met klant

• Iets extra bij onderhandelingen dan louter prijs

Orderpieken

Value stream map Esselte - Quantore

Esselte Quantore

Voor: = 1441 facturen ( 512 orders) => 6 / werkdag

Na: = 200 facturen

Objectieven

– Logistieke kosten reduceren

– Voorraadrotatie & service level verhogen

– Eliminatie / Reductie administratie

Realisaties

– Harmonisatie master data (MOQ, logistical data, leadtimes, unit conversion,...)

– Directe leveringen van fabriek tot klant

– Voorraadrotatie verhoogd (herzien order frequentie/herbestelpunt per sku)

– Pull systeem met de klant

Resultaten

– Terugkerend: • Facturatie -71% voor beide

• Orderverwerking -67% voor beide

• Picking frequentie -80% voor beide

• Vervoerskosten -43% voor Esselte

• Stockagekosten -38% voor klant

– Eénmalig:

• Voorraadreductie -30% voor klant

Piloot project

Quo vadis

Van een aanbod-economie

naar een vraag-economie (goederen en diensten)

Personalisatie, individualisatie

als toegevoegde waarde

LEAN

antwoord

E-commerce

Megatrends

Operationele veranderingen

• Dramatische verschuivingen in

administratieve werkzaamheden

• De nieuwe technologieën zijn er reeds

• ‘Game changers’ in toekomstige logistiek

Een laatste om het af te leren ...

Practice ‘trumps’ Theory !

Er is maar één realiteit: De ‘Gemba’! (werkvloer)

“3x3”

rule

?

71

Vragen ... ?

Mark De Wispelaere