MENNO VAN DER PLOEG, DIRECTEUR SPOORINFRASTRUCTUUR …€¦ · ISO 20000 ISO 20000 ISO 27000 ISO...

of 28 /28
04-2016 | IPMA Projectie Magazine TIJDSCHRIFT VOOR PROJECTMANAGEMENT “GEDELEGEERD OPDRACHTGEVER BIJ PRORAIL VERGELIJKBAAR MET MAKELAAR” Goed opdracht- geverschap: ProRail IPMA Jaarcongres 16 november Hoe gaat het met de Noord/Zuidlijn? Jaargang 23 | september 2016 | nummer 4 | www.ipma.nl MENNO VAN DER PLOEG, DIRECTEUR SPOORINFRASTRUCTUUR PRORAIL:

Embed Size (px)

Transcript of MENNO VAN DER PLOEG, DIRECTEUR SPOORINFRASTRUCTUUR …€¦ · ISO 20000 ISO 20000 ISO 27000 ISO...

  • 04-2016 | IPMA Projectie Magazine 1

    TIJDSCHRIFT VOOR PROJECTMANAGEMENT

    “GEDELEGEERD OPDRACHTGEVER BIJ PRORAILVERGELIJKBAAR MET MAKELAAR”

    Goed opdracht-geverschap: ProRail

    IPMAJaarcongres 16 november

    Hoe gaat het met de Noord/Zuidlijn?

    Jaargang 23 | september 2016 | nummer 4 | www.ipma.nl

    MENNO VAN DER PLOEG, DIRECTEUR SPOORINFRASTRUCTUUR PRORAIL:

  • BENIEUWD NAAR DE TOEKOMST VAN PROJECTMANAGEMENT?

    DÉ OPLEIDER VOOR DE PROJECTMANAGER VAN VANDAAG EN MORGEN

    DOWNLOAD HET GRATIS WHITEPAPER OP ISES.NL/TOEKOMST

    ISES_Advertentie.indd 1 23-8-2016 9:54:31

  • BENIEUWD NAAR DE TOEKOMST VAN PROJECTMANAGEMENT?

    DÉ OPLEIDER VOOR DE PROJECTMANAGER VAN VANDAAG EN MORGEN

    DOWNLOAD HET GRATIS WHITEPAPER OP ISES.NL/TOEKOMST

    ISES_Advertentie.indd 1 23-8-2016 9:54:31

    04-2016 | IPMA Projectie Magazine 3

    05 07 08 12 14 15 22 24 25 26 27

    INHOUD

    Business partners

    Kennispartner

    VOORWOORD & COLOFON

    KORT

    GERARD SCHEFFRAHNOVER DE NOORD/ZUIDLIJN

    ETHISCHE DILLEMA’S BIJ PROJECTEN

    Q&A MET HANS BAKKER

    DNRG: RESEARCH PAGES

    GOED OPDRACHTGEVERSCHAP: PRORAIL

    SUCCESVOLLE START IPMA EXECUTIVE COMMUNITY SESSIONS

    BOEKBESPREKING: ICB4

    INFO

    NOTEER IN UW AGENDA: IPMA JAARCONGRES 2016

    IT & IT management

    IT & IT

    enterprise

    businessmanagement

    project

    project

    TMap

    TMap

    EXIN tracks

    ISPL

    ISPL

    six sigma

    six sigma

    six sigma

    six sigma

    six sigma

    archimate

    archimate

    archimate

    TOGAF

    TOGAF

    TOGAF

    TOGAF

    SOA

    SOA

    SOA

    GEA

    GEA

    GEA

    GEA

    architecture

    A4

    A4

    A4

    A4management

    atern/DSDM

    DSDMDSDM

    DSDM

    ICB/NCB

    ICB/NCB

    ICB/NCB

    ISO21500

    MINCE

    OPM3

    OPM3

    OPM3

    P3O

    P3O

    P3O

    PMBOK guide

    PMBOK guide

    PRINCE2

    PRINCE2

    PRINCE2

    PRINCE2

    TIPI

    TIPIEFQM

    EFQM

    ISA-95

    ISA-95SOX

    SOX

    SOX

    SqEMESqEME

    IT service

    IT service management

    management

    ABC of ICT

    ABC of ICT

    ABC of ICT

    ISO 20000

    ISO 20000

    ISO 27000

    ISO 27000

    ITIL

    ITIL

    MOF

    MOF

    TIPA

    IT governance & securityCoBIT

    CoBIT

    ISO 27001

    ISO 27001

    ISO 27002

    ISO 27002

    O-ISM3

    O-ISM3

    application management

    application

    ASL

    ASL

    program management

    MSP

    risk managementISO31000

    ISO31000

    ISO31000

    MORMOR

    MOR

    MOR

    information management

    BiSL

    BiSL

    BiSL

    outsourcing &

    CATS

    CATS

    DSGFeSCM

    eSCMeSCM

    eSCM

    contract Mgmt

    outsourcing & contract Mgmt

    IACCM

    IACCM

    IACCM

    IACCM

    IAOP

    OPBOK

    OPBOK

    quality ISO 9000

    ISO 9000

    ISO 9000

    ISO 9000

    ISO 9000

    six sigma

    six sigma

    six

    management

    quality management

    BUSINESS MANAGEMENT

    management

    sigma

    management

    management

    VOOR BESTELLINGENwww.vanharen.net

    World leading publisherof Standards, Best Practices & Methods

    €16,91incl. BTW

    €31,75incl. BTW

    €19,50 incl. BTW

    €19,50incl. BTW

    nieuw

    ISBN: 978 90 8753 720 3Auteur: Gunther Verheyen

    ISBN: 978 90 8753 751 7Auteurs: Ron Schippers en Gilbert Silvius met medewerking van Willem Kieviet

    ISBN: 978 90 8753 722 7Auteur: Dion Kotteman

    ISBN: 978 90 8753 666 4Auteur: Dion Kotteman en Jeroen Gietema met een nawoord van Bert Hedeman

    Op de cover:

    Menno van der Ploeg, directeur

    Spoorinfrastructuur bij ProRail

  • ER VALT NOG GENOEG TE LEREN

    MAAK HET VERSCHIL: WORDT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT!Onderscheid u met de enige in Nederland geaccrediteerde Master

    Project Management. U wordt opgeleid tot een projectmanager

    die het verschil maakt door zijn wetenschappelijke-, vakkennis en

    effectief gedrag.

    Onze docenten zijn professionals met een bewezen track-record in de

    praktijk én academische wereld. Zij leren u kennis, kunde en context

    te verbinden in uw projecten. Want goed projectmanagement is meer

    dan het volgen van een gestructureerd proces!

    Kijk voor meer informatie over de master of master-

    classes Project Management op www.mpm.hu.nl.

    FC_A4_Projectie IPMA#2.indd 1 20-03-14 09:19

  • 04-2016 | IPMA Projectie Magazine 5

    VOORWOORD

    BETERE PROJECTEN VOOR EEN BETERE WERELD!

    Het hoeft geen betoog dat verandering (lees: vooruitgang) gecreëerd en vormgegeven wordt middels projecten. Een projectmatige benadering ‘van ‘A’ naar ‘B(eter)’ is daarbij het motto. Dat geldt voor organisaties, maar ook voor de wereld in bredere zin.

    IPMA-NL staat voor Betere Projecten. Voor een wereld die recht heeft op Betere Projecten. Als tegenwicht tegen de wat zurige opvatting dat projecten de neiging hebben te mislukken, dat faalkosten moeten worden teruggedrongen. Betere Projecten zijn projecten die aantoonbaar maatschappelijk relevante en duurzame toegevoegde waarde creëren, voor alle stakeholders. Projecten die op transparante en integere wijze worden uitgevoerd door gepassioneerde experts en resulteren in toegepaste innovatieve oplossingen voor mensen.

    De kwalificatie ‘succesvol project’ gaat daarmee verder dan ‘op tijd en binnen budget’. Dat laatste is niet onbelangrijk, echter het gaat altijd om de weging tussen de gecreëerde waarde en de geleverde effort in tijd en geld. Dan kunnen we spreken over ‘Betere Projecten’.

    Werkelijk succesvolle projecten hebben – zo leert onderzoek – minimaal een ding gemeen: ze worden allen uitgevoerd en bestuurd door gepassioneerde en competente professionals, die vanuit een intrinsieke bezieling en zingeving leiderschap tonen en bijdragen aan een maatschappelijk relevant en duurzaam einddoel, voor alle stakeholders. Professionals met een passie om de beoogde waarde te creëren, waar nodig gebruikmakend van onorthodoxe inzichten en aanpakken.

    Dit maakt het managen van projecten een strategische competentie voor elke organisatie. Een onmisbare vorm van leiderschap die voor een organisatie het verschil kan maken tussen succes of falen, winst of verlies, tussen overleven of verdwijnen.

    Investeren in de voortdurende ontwikkeling en professionalisering van deze strategische competentie – projectmanagement – is dan ook een ‘no-brainer’.

    Kort en goed gezegd: betere competenties zorgen voor beter projectmanagement. En dat draagt daarmee doorslaggevend bij aan Betere Projecten, en daarmee ook aan een Betere Wereld. En dat – en niets minder – is waar IPMA-NL voor staat en voor gaat!

    Fred Bons, Voorzitter IPMA-NL

    Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van

    IPMA-NL en verschijnt zes keer per jaar.

    Aanleveren kopij

    Stuur uw artikel in een word-document naar

    [email protected] De redactie bepaalt of en wanneer het

    artikel (eventueel in aangepaste vorm) wordt gepubliceerd.

    Advertenties

    Romeo Delta, René Doppen, Werenfriedstraat 1, 7136 LZ

    Zieuwent, telefoon (0544) 35 22 35, [email protected],

    www.romeodelta.nl

    Abonnement

    Bent u geen lid van IPMA-NL, dan kunt u een abonnement op

    Projectie afsluiten bij Romeo Delta, [email protected]

    Een jaarabonnement (6 edities) kost 69 euro, exclusief btw.

    Abonnementen kunnen elk moment ingaan en worden na

    een jaar automatisch verlengd. Opzeggen kan tot twee

    maanden voor het einde van de abonnementsperiode.

    Ledenadministratie

    IPMA-NL, Postbus 54, 3780 BB Voorthuizen, telefoon

    (0342) 41 62 34, [email protected], www.ipma.nl

    Commissie Bezwaren Gedragscode

    Piet Blanksma

    Uitgever

    Romeo Delta, René Doppen, Werenfriedstraat 1, 7136 LZ

    Zieuwent, telefoon (0544) 35 22 35, [email protected],

    www.romeodelta.nl

    Redactieraad

    Prof.dr. Hans Bakker, [email protected]

    Mimoun El Ouarti, [email protected]@xs4all.nl

    Hans Fredriksz, [email protected]

    Constant Gras, [email protected]

    Madelon Mouw, [email protected]

    Vormgeving

    Chris Nijhof (Romeo Delta)

    Communitymanagement

    Signum Marketing

    Arie van Loopik, [email protected]

    Shanice Roosje, [email protected]

    www.signummarketing.nl

    ISSN: 1570-9655

    Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en

    anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de

    in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een

    gewijzigde abonnementenwet van kracht voor

    consumenten. Deze is niet van toepassing voor

    abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep

    of bedrijf zijn aangegaan.

    © Romeo Delta

    Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door

    middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook,

    zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever.

    COLOFON

  • 04-2016 | IPMA Projectie Magazine 7

    KortIPMA-NL is een samenwerking gestart met twee nieuwe mediapartners: Signum Marketing en Romeo Delta. Het doel van deze samenwerking is meer groei en impact te realiseren voor IPMA-NL, in haar streven naar betere projecten voor een betere wereld. Dit met als prioriteit het verder opbouwen van het IPMA Contenthuis.

    IPMA CONTENTHUISIPMA Contenthuis is de benaming van de crossmediale strategie van IPMA, waarin website, digitale nieuwsbrieven, events, gedrukte uitgaven en het magazine Projectie op een samenhangende wijze voor het voetlicht gebracht worden. Door te werken aan integratie en verbindingen van alle media-uitingen kan IPMA-NL een nog beter platform bieden om te werken aan duurzame professionele groei van ons vakgebied.

    In Signum Marketing heeft IPMA de perfecte mediapartner gevonden. Het (online en offline)

    Wim van de Kant, directeur

    Van Aetsveld

    IPMA-NL is een samenwerking gestart met twee nieuwe mediapartners: Signum Marketing en Romeo Delta. Het doel van deze samenwerking is meer groei en impact te realiseren voor IPMA-NL, in haar streven naar betere projecten voor een betere wereld. Dit met als prioriteit het verder opbouwen van het IPMA Contenthuis.

    IPMA CONTENTHUISIPMA Contenthuis is de benaming van de crossmediale strategie van IPMA, waarin website, digitale nieuwsbrieven, events, gedrukte uitgaven en het magazine Projectie op een samenhangende wijze voor het voetlicht gebracht worden. Door te werken aan integratie en verbindingen van alle media-uitingen kan IPMA-NL een nog beter platform bieden om te werken aan duurzame professionele groei van ons vakgebied.

    In Signum Marketing heeft IPMA de perfecte mediapartner gevonden. Het (online en offline)

    04-2016 | IPMA Projectie Magazine 1

    TIJDSCHRIFT VOOR PROJECTMANAGEMENT

    “GEDELEGEERD OPDRACHTGEVER BIJ PRORAILVERGELIJKBAAR MET MAKELAAR”

    Goed opdracht-geverschap: ProRail

    IPMAJaarcongres 16 november

    Hoe gaat het met de Noord/Zuidlijn?

    Jaargang 23 | september 2016 | nummer 4 | www.ipma.nl

    MENNO VAN DER PLOEG, DIRECTEUR SPOORINFRASTRUCTUUR PRORAIL:

    marketing- en adviesbureau gaat in opdracht van IPMA de ontwikkeling en realisatie van de marketing en media van IPMA Contenthuis verzorgen. Romeo Delta geeft Projectie uit en verzorgt de advertentieverkoop voor alle mediakanalen van IPMA. De nieuwe samenwerking zal bijdragen aan de duurzame professionalisering van projectmanagement in Nederland en het bevorderen van de effecten van IPMA’s crossmediale strategie.

    PROJECTIE IN EEN NIEUW JASJEVanaf 2017 zal Projectie een nieuwe, frisse layout krijgen. Een voorproefje van deze nieuwe vormgeving ziet u al in de cover van dit nummer.

    PARTNERSHIP IPMA-NL MET VAN AETSVELD

    Van Aetsveld, specialist op het gebied van projectmanagement en verandermanagement, werkt aan uitdagende veranderingen en projecten met ruim vijftig medewerkers bij middelgrote en grote bedrijven in Nederland. Van Aetsveld en IPMA-NL hebben onlangs een partnershipovereenkomst getekend. Wim van de Kant, directeur bij Van Aetsveld: “We spelen al een actieve rol in de Interessegroep Duurzaamheid en binnen IPMA Delta®, assessment van organisaties. IPMA zelf is aan het transformeren en dat vinden wij een goede zaak. In de komende drie jaar blijven wij bijdragen aan de ontwikkeling van het projectmanagementvak en nu dus ook binnen de IPMA-organisatie. Dit kunnen we onder meer doen door kennis uit onze dagelijkse praktijk te delen, professionals te verbinden en onze koppeling met het onderwijs nog meer te benutten. De wereld om ons heen verandert en dat vraagt van professionals ook de nodige flexibiliteit en inzichten om mee te veranderen. Dit vak is constant in beweging en dat maakt het zo inspirerend en leuk.”

    Nieuwe mediapartners IPMA-NL

    EVEN VOORSTELLEN: NIEUW BESTUUR IPMA YOUNG CREW

    De barbecue van 26 augustus gemist? Dan stellen we hier nog even het nieuwe bestuur van de IPMA Young Crew voor. Zij kunnen niet wachten om zich te storten op de evenementen die zij gaan organiseren voor de leden. Zij zullen afwisselende activiteiten neerzetten, zoals bedrijfs-bezoeken en borrels, om jonge project-managers een netwerk te bieden en studenten enthousiast te maken voor het mooie projectmanagersvak.

    Ivo Heijtel, Consultant bij Ferment Management Consultancy; Tosca Buren, Medewerker Marketing en PR bij Metier Academy Benelux; Robin van den Akker, Project Management Officer bij Sogeti Nederland; Luuk Lemmens, IT Projectleider bij Sogeti

    Nederlan

    PMI EN IPMA SLAAN HANDEN INEEN

    WAAROM? Om wetenschappelijk onderzoek naar projectmanagement in Nederland te versterken. Voortbordurend op eerdere initiatieven hebben zij, samen met onderzoekers van verschillende universiteiten en hogescholen, het initiatief genomen om middels een langlopend samenwerkingsverband afstemming te verbeteren tussen onderzoeksactiviteiten op het terrein van projectmanagement onderling é n tussen onderzoek en praktijk.

    WAT?Er wordt een inventarisatie gemaakt van alle onderzoeken die in Nederland lopen op het gebied van projectmanagement. Op basis daarvan zullen bijeenkomsten worden georganiseerd waarin onderzoekers kennis en ervaringen kunnen uitwisselen en hun onderzoeken op elkaar kunnen afstemmen.

    HOE?De beide verenigingen zullen hun netwerk van leden en partners inzetten om toegang te geven tot praktijkervaringen en om onderzoeksvragen te formuleren.

  • De aanleg van de Noord/Zuidlijn nadert zijn voltooiing. Op 22 juli 2018, zestien jaar na de officiële start, wordt de metrolijn tussen Amsterdam-Noord en -Zuid in gebruik genomen. Een infrastructuurproject met een bewogen geschiedenis, waarmee in 2009 werd overwogen te stoppen. Het tijdelijk stilleggen van de bouw werd een tussenstop die passend is gebleken voor het wegnemen van knelpunten en een wezenlijke verandering van de projectaanpak. Samen met Gerard Scheffrahn, verantwoordelijk voor de realisatie en indienststelling van de nieuwe metrolijn, gaan we hieronder nader in op deze succesvolle aanpassingen. “We zijn doorgegaan met de nadruk op meer aandacht voor samenwerking in en rond het project en het zoeken naar samenhang op onderdelen en werkzaamheden”, aldus Scheffrahn.

    AUTEUR CONSTANT GRAS

    ([email protected]) redacteur Projectie

    nieuwe metrolijn onder de historische en monumentale binnenstad van Amsterdam niet alleen een technische, maar ook een organisatorische uitdaging zou zijn, was de Amsterdamse gemeenteraad dus al voor aanvang van het project duidelijk.

    BOUWPROBLEMENEen jaar nadat het project Noord/Zuidlijn in april 2003 van start ging, werden de eerste bouwproblemen gemeld, zoals kleine verzakkingen in vier panden aan de Vijzelgracht. Deze werden toegeschreven aan een lek in de damwand van de bouwput voor het diepe metrostation Vijzelgracht. Ook in de bouwput bij het Centraal Station was een gat in een damwand de oorzaak van lekkage.

    Nadat medio 2008 zes panden aan de Vijzelgracht te maken kregen met forse verzakkingen – 3 tot 23 centimeter – werd het werk in de naastgelegen bouwput voor het diepe station Vijzelgracht stilgelegd en moesten de panden ontruimd worden. Wederom was lekkage de oorzaak, ditmaal als gevolg van verontreinigde voegen in de betonnen diepwanden van de bouwput. Ook de werkzaamheden aan de diepe stations Rokin en Ceintuurbaan werden vanwege lekkage gestaakt.

    CRISISHet was crisis in het project Noord/Zuidlijn. In de eerste plaats veroorzaakt door de bouwproblemen in de drie diepe stations, maar geconditioneerd door de slechte relatie tussen de projectorganisatie en de bewoners van woningen langs het metrotracé en de frequente budgetoverschrijdingen. De geloofwaardigheid van het project kelderde, hetgeen uiteraard niet bevorderlijk was voor de sfeer in de projectorganisatie. Definitief stoppen of juist doorgaan? Dat was de vraag die voorgelegd werd aan een commissie onder leiding van oud-minister Cees Veerman. De knoop moest worden doorgehakt omdat iedere dag dat er niet aan de stations gewerkt werd, veel geld kostte. De commissie adviseerde om de bouw

    Vooral de eerste jaren van het project ondervond de aanleg van de Noord/Zuidlijn veel kritiek van de Amsterdammers in het algemeen en de omwonenden in het bijzonder. Kritiek die voor een belangrijk deel was gestoeld op de erfenis van de Oostlijn. De bouw van dit eerste ondergrondse metrotracé volgens het Plan Stadsspoor, ging in 1970 van start en leidde in 1975 tot grote rellen. Dat de aanleg van een

    04-2016 | IPMA Projectie Magazine8

    Resultaatgericht werken aangevuld met verbinding op doelen

    NOORD/ZUIDLIJN NA TUSS ENSTOP BACK ON TRACK

  • 04-2016 | IPMA Projectie Magazine 9

    weer op te pakken en af te maken, een advies dat door de gemeenteraad werd overgenomen.Gerard Scheffrahn, project- en contractmanager bij AT Osborne, werd begin 2009 door de gemeente Amsterdam (projectopdrachtgever) gevraagd de voortzetting van de stopgezette bouw van de drie diepe stations als contractmanager te komen begeleiden. “Ik ben gevraagd vanwege mijn specialisme om ontspoorde projecten weer op de rails te krijgen”, licht Scheffrahn toe. “De projectorganisatie zocht iemand met gevoel voor de projectomgeving en ook in staat vanuit de belangen van stakeholders te denken en te handelen.” Daarmee heeft hij onder meer ervaring opgedaan in de bodemsaneringsprojecten Oostergasfabriek en Diemerzeedijk in Amsterdam en de uitbreiding van het metronet in Rotterdam.

    KNELPUNTEN WEGNEMENIn eerste instantie moesten technische knelpunten weggenomen worden om de werkzaamheden aan de diepe stations te kunnen hervatten. Een klus die Scheffrahn en zijn team in dat kader te klaren kreeg, was het verbeteren van de samenwerking tussen de aannemer en de gemeente. Een belangrijke samenwerking die door alle bouwproblemen onder druk stond. Beide partijen heeft hij uiteindelijk enthousiast weten te maken voor het aangaan van een nieuwe verbinding op basis van duidelijke afspraken. “We hebben een alliantiecontract ondertekend en onze medewerkers hebben een ‘bindende intentie’ onderschreven om de werkzaamheden ‘in redelijkheid en billijkheid uit te voeren”, vult Scheffrahn in.

    Maar ook de uitvoering van concrete bouwactiviteiten stonden voor het projectteam op het to-do-lijstje. “De verzakkingen waren het gevolg van verontreinigingen in de voegen tussen diepwandpanelen. De lastigheid was dat er geen methode was om te bepalen of er op meer plaatsen verontreinigingen zaten”, vertelt Scheffrahn. “We hebben hard gezocht naar passende oplossingen. Die hebben we uiteindelijk gevonden in het bevriezen van de grond in de bouwput. Maar ook de toepassing van die techniek kon nadelen hebben, bijvoorbeeld daar waar te grote temperatuurspanningen in de diepwanden ontstaan.”

    SAMENWERKINGDe hersteloperaties aan de bouwputten van de drie diepe stations waren succesvol, maar niet alleen wat betreft het concrete resultaat waardoor het project weer verder kon. “Ook de samenwerking in het bouwteam kreeg een impuls”, stelt Scheffrahn vast. “Iedereen wilde bijdragen aan oplossingen en iedereen wilde verder. We hebben daarom enkele multidisciplinaire werkgroepen samengesteld, waarin ook deskundigen van de aannemer, het ingenieursbureau en de projectorganisatie zitting hadden. Toen bleek dat er nog vragen overbleven heb ik besloten, tegen de heersende mores binnen het team, om deze aan een team van externe deskundigen voor te leggen. Het team was gewend dat dat alleen maar zou leiden tot extra vragen, maar wat bleek? Door een slimme opzet kregen we antwoorden.”

    NOORD/ZUIDLIJN NA TUSS ENSTOP BACK ON TRACK

  • ‘Uiteindelijk betalen wij als burgers jullie werk, maar wordt er niet naar ons geluisterd. En als er dan schade ontstaat aan onze woningen, moeten wij zelf bewijzen dat deze door de metroaanleg veroorzaakt is’, zo luidde één van de kritiekpunten van de stichting Vijzelgracht. “Als je de moeite neemt om je te verplaatsen in de situatie van de bewoners, dan begrijp je hun zorgen en kwaadheid”, legt Scheffrahn uit. “Wij hebben toen meteen besloten om die bewijslast bij onszelf neer te leggen.” Het omdraaien van de bewijslast is daarna in het kader van de gaswinning in Groningen door de NAM overgenomen. “Openstaan voor de kennis, meningen en ideeën van stakeholders in de projectomgeving – net als voor de samenwerking met de aannemers – levert dus zeker wat op”, benadrukt Scheffrahn.

    HARD EN ZACHTDat het boeken van keiharde resultaten in een bouwproject als de Noord/Zuidlijn het primaire doel en belang is van de projectorganisatie, behoeft geen betoog. “Maar juist door de projectcrisis en het zoeken naar adequate oplossingen voor de ‘harde’ problemen die zich daardoor voordeden, is de rol van samenwerking met aannemers en externe stakeholders zoals omwonenden, voor ons een stuk duidelijker geworden”, licht hij toe.

    “We hebben het over complexe projecten waarvan de leiding er vaak voor kiest om deze op te delen in overzichtelijke en hanteerbare deelprojecten die afzonderlijk goed beheersbaar zijn. De gedachte achter dit reductionistische paradigma van het klassieke projectmanagement is dat de apart opgeleverde projectonderdelen eenvoudig samengevoegd kunnen worden

    De naar binnen gekeerde houding, alsof de buitenwereld geen verstand had van wat er in het project gebeurt, veranderde. “Ons team begon meer open te staan voor ideeën en inbreng van buiten”, vertelt hij. “We kregen door dat we al jaren gevangen zaten in een vicieuze cirkel: juist het buitensluiten leed tot nieuwe vragen en kritiek. Teamleden voelden zich gerehabiliteerd en durfden trots te zijn op wat ze presteerden.”

    OMWONENDENEenzelfde proces ontwikkelde zich in de relatie met de bewoners langs het metrotracé. “Hun kritiek op en wantrouwen jegens de projectorganisatie was groot, omdat zij zich niet serieus genomen voelden in hun waarschuwingen voor bouwschade door verzakkingen”, aldus Scheffrahn. “De verstikkende cultuur van continu strijd in en rond het project moest veranderen, om met het project verder te kunnen. We hebben daartoe extra bijeenkomsten gehouden met de bewoners en gezamenlijk analyses uitgevoerd van hun zorgen en frustraties. Door de dialoog aan te gaan vanuit oprechte interesse en het stellen van open vragen, met als doel de verschillende werelden bij elkaar te brengen.”

    04-2016 | IPMA Projectie Magazine10

    I K B E N G E V R A A G D V A N W E G E M I J N S P E C I A L I S M E O M

    O N T S P O O R D E P R O J E C T E N W E E R O P D E R A I L S T E K R I J G E N

    “ M I J N O P D R A C H T W A S H E T O R G A N I S E R E N V A N H E T

    P R O J E C T E N H E T A A N J A G E N V A N D E P A R T I C I P A T I E

    D A A R I N V A N M E N S E N I N D E P R O J E C T O M G E V I N G . ”

    foto’s Gerard Scheffrahn: Wiep van Apeldoorn

  • 04-2016 | IPMA Projectie Magazine 11

    <

    tot het overeengekomen projectresultaat. En dat valt nog wel eens tegen.”

    SYSTEMENDat komt volgens Scheffrahn omdat het hier niet om het opleveren van simpele producten gaat, maar om het realiseren van ‘systemen’. “Wat we met het project Noord/Zuidlijn moeten opleveren, is één werkend systeem’ waarvan alle elementen op de juiste manier met elkaar samenhangen en samenwerken. We hebben het niet alleen over het rijden van metrotreinen, maar bijvoorbeeld ook over beveiliging en reizigersinformatie.”

    “Techniek is belangrijk, maar het nut en de kwaliteit daarvan wordt uiteindelijk bepaald door wat mensen ermee kunnen. Daarom is het van belang om de verschillende partijen en betrokkenen in projecten te verbinden op hetzelfde projectdoel door hun verschillende perspectieven en invalshoeken op het project vast te stellen. Vervolgens is het zaak om met elkaar op zoek te gaan naar integrale oplossingen; de synthese van de verschillende onderdelen en activiteiten in het project.”

    Het systeem Noord/Zuidlijn liep in 2008 vast. Het waren technische problemen die de crisis initieerden. Technische problemen die werden veroorzaakt door te weinig focus op samenwerking en samenhang in het project. “Er was een crisis nodig om het systeem te

    resetten”, zegt Scheffrahn. “Dat was een zegen voor het project dat anders langzaam was uitgedoofd door het stijgen van de kosten en het dalen van het draagvlak.”

    AFBOUWDe ruwbouw van de drie diepe stations is bijna twee jaar geleden opgeleverd en Scheffrahn is inmiddels als directeur uitvoering verantwoordelijk voor de afbouw en realisatie van de Noord/Zuidlijn. Op de vraag wat hij meeneemt uit de vorige bouwfase, antwoordt hij: “De afbouwfase is enorm complex, maar liefst vier verschillende opdrachtnemers moeten samen een geïntegreerd systeem ontwerpen en bouwen. Om verschillende redenen hebben wij het de opdrachtnemers niet eenvoudig gemaakt. Ook is bij hun niet alles van een leien dakje gegaan.” “We hebben de koppen bij elkaar gestoken en een gezamenlijke werkwijze ontwikkeld. Deze werkwijze hebben we vastgelegd in een alliantieovereenkomst. Veel van de principes uit de onderbouw hebben we hierbij kunnen gebruiken. Ik denk dat het keihard nodig is om zo intensief samen te werken, want 22 juli 2018 is heel dichtbij.

    Meer weten over de lessen die het team heeft geleerd in de ruwbouwfase, download dan het boekje dat de teamleden samen gemaakt hebben: http://www.noordzuidlijnkennis.net/wp-content/uploads/2016/06/NZL_Boek_Diepe-Stations_DEF.pdf.

    foto’s Centraal Station: G

    é Dubbelm

    an

  • Deze tweede casus over ethisch handelen in en rond projecten betreft een ernstig vermoeden van ordinaire zelfverrijking via een bevriende detacheerder – zonder dat er een concreet feit bestaat anders dan de manifeste intuïtie van een direct betrokkene.

    In deze serie over ethische dilemma’s in projecten licht de interessegroep Professionele Integriteit steeds een real life case uit en beschouwt deze vanuit de zes kernwaarden van IPMA Nederland: Transparantie, Integriteit, Betrouwbaarheid, Respect, Inlevingsvermogen en Verantwoordelijk. In Projectie 3-2016 verscheen het eerste deel.

    AUTEURS

    Ik word ingehuurd via een tussenbureau. De wedde voor de eindklant, een grote financiële dienstverlener, bedraagt honderdveertig euro per gewerkt uur. Ik ontvang honderd euro. Het gaat om een periode van twee maanden met grote kans op langdurige verlenging: ongeveer een jaar. Ik stel voor dat het tarief en de marge naar beneden kunnen als de verlenging conform verwachting ingeroepen wordt: honderdtwintig euro voor de detacheerder en negentig euro voor mij. De detacheerder reageert zoals te verwachten commercieel afwijzend. En eerst maar eens zien of de opdrachtgever mij ziet zitten.Na het selectiegesprek met de interne opdrachtgever van de eindklant bespreek ik in een nadere kennismaking de initiële opdracht en het mogelijke vervolg. Ik breng de optie voor een lager tarief ter sprake. De interne opdrachtgever geeft aan dat hij zich niet bemoeit met geld. Dat doen de leverancier en de afdeling inkoop.

    EEN VREEMDE ONTWIJKINGHoewel deze opmerking juist kan zijn, komt hij op mij vreemd over. Wat is er dan raar? Ik weet het niet. Ik ruik dat er iets stinkt.

    Het vervelende gevoel dat er iets niet in de haak is, laat me niet los. Ik krijg het vermoeden dat de interne opdrachtgever onder één hoedje speelt met de detacheerder... Ontvangt hij van de detacheerder persoonlijk geld voor de namens zijn bedrijf verstrekte opdracht?

    ALS SCHIJNBEWEGINGEr is geen enkele reële grond voor een verdenking van fraude en ongeoorloofde zelfverrijking. Welk feit is aan te wijzen? Geen ander gegeven dan mijn emotie die zich als een aldoordringende substantie aan me voordoet: het klopt niet. Negeren en gewoon de wedstrijd spelen?

    Laten we de situatie waarin de professional zich bevindt eens nader beschouwen vanuit onze zes kernwaarden.

    TRANSPARANTIEDe transparante projectmanager communiceert open over de afwegingen die hij maakt en de belangen die hij daarbij laat meewegen.

    Het is goed om er allereerst over te praten met iemand die je vertrouwt. Later kun je het mogelijk met de persoon in kwestie bespreken. Vertel dan ook waarom je deze stap neemt. Als het alleen om vermoedens gaat en er nog geen feiten zijn, is het lastig om meteen de persoon in kwestie te benaderen. Bespreek in ieder geval de keuzes die je vervolgens maakt (aan de grote klok hangen of juist niet), met de betrokkenen.

    INTEGRITEITDe integere projectmanager is in staat zijn persoonlijke belangen te scheiden van de belangen van zijn opdrachtgevers, klanten en andere belanghebbenden. Hij stelt alles in het werk om belangenverstrengeling of de schijn daartoe te voorkomen.

    STINKEND GELD....

    04-2016 | IPMA Projectie Magazine12

    Ethiek bij projecten

    RENÉ HOMBERGEN René bereidt dit en komend jaar een boekuitgave voor over project-governance.

    ARJAN VAN BOMMELArjan leidt de interessegroep Professionele Integriteit van IPMA-NL.

  • 04-2016 | IPMA Projectie Magazine 13

    Als het waar is wat hier wordt vermoed, worden met name de belangen van de organisatie van de opdrachtgever geschaad. Die betaalt mogelijk te veel voor ingehuurde medewerkers en geld verdwijnt. Kun je dat belang afwegen tegen het belang van jezelf (omzet) en dat van de detacheerder (marge)?

    BETROUWBAARHEIDDe betrouwbare projectmanager maakt verwachtingen over en weer expliciet, maakt heldere afspraken en komt deze na, zo goed als mogelijk. Hij communiceert helder en met redenen over afspraken en verwachtingen die niet kunnen worden nagekomen.

    Betrouwbaarheid betekent hier dat je de opdracht die je bent aangegaan, netjes tot een einde brengt. Als je ervan afziet, dien je dus goed te motiveren wat je afwegingen zijn. Het zou onbetrouwbaar zijn om een smoes te verzinnen om geen ‘kwaad bloed’ te zetten.

    RESPECTDe respectvolle projectmanager laat iedereen in zijn waarde en toont begrip en waardering voor andersdenkenden en andere culturen.

    De persoon in kwestie kan enorme reputatieschade oplopen als de beschuldigingen in verkeerde handen komen, of als deze onjuist blijken dan wel onbewijsbaar blijven. Met vermoedens dien je dus heel zorgvuldig om te gaan. INLEVINGSVERMOGENDe inlevende projectmanager kan van perspectief veranderen en zich verplaatsen in de positie van de verschillende stakeholders. Hij is in staat de verschillende belangen rond het project af te wegen. Hij toont daarbij begrip voor de positie en argumenten van andere partijen.

    Je hebt wellicht ook je bedenkingen bij de handelswijze van het detacheringsbureau. Je zult moeite moeten doen om te begrijpen welke afwegingen hebben meegespeeld om eventueel mee te werken aan frauduleuze transacties. Luister dus goed naar welke motieven meespelen. Wordt het detacheringsbureau wellicht gechanteerd door de opdrachtgevende persoon bij de eindklant? Geen werk, tenzij op bepaalde voorwaarden…

    VERANTWOORDELIJKDe verantwoordelijke projectmanager draagt zijn professionele waarden actief uit en bevordert deze bij minder ervaren collega’s. Hij is in staat dilemma’s te herkennen en hierop proactief te handelen. Hij reflecteert daarbij voortdurend op zijn eigen handelen.

    Door zelf het heft in handen te nemen en in actie te komen, getuigt van meer verantwoordelijkheid dan het op zijn beloop laten en maar afwachten of de vermoedelijke corruptie toevallig op een andere wijze aan het licht komt. Nergens staat toch dat jij voor het onrecht in de wereld verantwoordelijk bent…?

    BEN IK GEK?, VRAAG IKIk besluit een collega die via hetzelfde bureau door de dezelfde interne opdrachtgever wordt ingehuurd, mijn gevoel in vertrouwen voor te leggen. We spreken elkaar na werktijd buiten kantoor. Hij beaamt: “Ik heb hetzelfde gevoel. Iedere keer als ik bij deze interne opdrachtgever aan tafel zit, denk ik dat hij mij en zijn collega’s belazert. De man heeft geheimen die geen geheimen moeten zijn, meen ik.” Deze collega-externe weet er kennelijk professioneler of neutraler mee om te gaan dan ik. Hij toont geen spanning. Mezelf vind ik nerveus en gestrest als ik met de opdrachtgever overleg.

    EEN TWEEDE TOETSGESPREKIntussen wordt mijn vermoeden alleen maar groter – hoewel er nog steeds geen duidelijk aanwijsbare gegevens zijn. Onlangs is een directe collega van de opdrachtgever voor een mooie carrièrestap vertrokken naar een ander bedrijfsonderdeel. In de korte tijd dat ik er werkzaam ben, heb ik een goede zakelijke band met deze man opgebouwd. Ik neem hem in vertrouwen. Hij deinst terug, baalt en is blij: “Ik denk verdorie dat het waar is. Ik zie de man helaas ineens met andere ogen. Ware ogen. Ik kan heel veel gevoelens van onvrede bij mezelf en twijfels ineens plaatsen. Maar we hebben niets.” Hij adviseert me op te stappen en af te wachten of hij een mogelijkheid ziet voor een opening tot onderzoek. Ik stel mijn directe externe collega op de hoogte en verbreek mijn contract.

    RECHERCHEREN KOST TIJDEnkele maanden later word ik benaderd door twee compliancy officers: interne onderzoekers namens de financiële dienstverlener. Zij willen horen waarom ik zo snel op eigen initiatief vertrokken ben. Ik doe hen mijn vermoedens uit de doeken. Zij hebben weten te achterhalen dat de interne opdrachtgever regelmatig audits op rapporten uitvoert voor de detacheerder. Daarover bestaan geen meldingen. Ze besluiten het verhaal aan de interne opdrachtgever voor te leggen. Hij ontkent.

    BEDRIEGERS BEDRIEGEN OOK BEDRIEGERSZe leggen het verhaal voor aan de detacheerder. Deze geeft openheid van zaken onder de voorwaarde dat er geen aangifte volgt. Wat blijkt: de interne opdrachtgever krijgt van alle opdrachten via deze detacheerder de helft van de marge op zijn persoonlijke bankrekening bijgeschreven. Op de bankafschriften staat: Uitgevoerde toets op functioneel ontwerp.

    VEEL VERLIEZERSDe interne opdrachtgever wordt ontslagen. De detacheerder ontloopt juridische vervolging en doet met deze financiële dienstverlener geen zaken meer. Ik heb een mogelijke opdracht van meer dan een jaar terug gebracht tot een aantal weken…

    STINKEND GELD....

  • Q &Q &Q AQ

    AQ & A &Q &Q AQ &Q A

    MOOC’S

    MET HANS BAKKERhoogleraar tu delft,

    faculteit citg

    nap chair management of

    engineering projects

    onafhankelijk adviseur

    Q: Wel eens van gehoord, maar ik weet even niet meer wat het is.A: Het is een afkorting voor Massive Open Online Course. Een cursus die online wordt gegeven en die je

    dus thuis vanaf je eigen computer kunt volgen, al dan niet in je eigen tempo.

    Q: Zijn er niet heel veel? Universiteit van Nederland, Ted Talks...A: Nee, dat zijn heel leuke filmpjes, maar een MOOC is echt een serieus college, of een serieuze

    werkgroep of cursus, waarvoor je opdrachten moet maken. Individueel of ook wel in groepen. Die opdrachten worden beoordeeld en je kunt eventueel bij goed gevolg een certificaat krijgen.

    Q: Is er al zo’n MOOC op het gebied van projectmanagement?A: Nee, maar die zijn wij hier op de TU Delft aan het opzetten. Een interactieve MOOC.Q: Voor wie is die bedoeld?A: Voor werkende projectmanagers – als verrijking. Maar ook voor HBO’ers in verschillende

    vakgebieden, HBO’ers die zich willen toeleggen op projectmanagement. Of voor mensen met een HBO-denkniveau. Er is geen formele toelatingseis.

    Q: Lijkt me lastig te maken, want projectmanagement is zo veelomvattend: de één houdt zich bezig met ict, de ander met organisatie in de zorg...

    A: Wat wij doen is wél gericht op de technische vakgebieden: we zijn hier immers op de TU.A: Kunnen we al wat zien?A: We zitten nog in de ontwikkelingsfase, maar we hopen in oktober van start te kunnen gaan.Q: Ik hoop dat het een succes wordt, want het lijkt me erg prettig om niet te hoeven reizen.A: Hopelijk wordt het ook weer niet een ál te groot succes, want de interactiviteit vergt best wel wat van

    de mensen die het onderwijs moeten geven. Als er te veel deelnemers zijn, hebben we een capaciteitsprobleem.

    04-2016 | IPMA Projectie Magazine14

    Advertentie

  • 04-2016 | IPMA Projectie Magazine 1504-2016 | IPMA Projectie Magazine 15

    RESEARCH PAGES

    • Discussing research to drive project management practice

    • Follow us on Twitter! @DNRGinPM

    Editors Research Pages: Steven Nijhuis (SN), HU University of Applied Sciences Utrecht & Ruben Vrijhoef & Dr. Joseph Kessels

    Dutch National Research Group in project management (DNRG)

    We blijven proberen om iedere Projectie iets uit het onderzoek in projectmanagement voor het voetlicht te brengen. Dit keer

    een stuk van mijzelf. Dat voelt toch wel enigszins raar. Enkele van jullie hebben al kennisgemaakt met mijn onderzoek naar

    ‘het leren van projectmanagement’, via workshops of focusgroepen.

    Eén van de onderdelen van gedegen onderzoek is het doen van literatuuronderzoek over je eigen onderwerp. In mijn geval

    was dat tweeledig: wat wordt er gezegd over projectmanagementonderwijs en wat staat er in de literatuur over wat een

    (goede) projectmanager kan. Over dat laatste is heel veel geschreven.

    Opvallend in het onderzoek naar de kwaliteiten van projectmanagers is dat bijna iedere onderzoeker daarin zijn eigen wiel

    uitvindt: ze bedenken zelf lijstjes met vaardigheden, kennisgebieden of competenties om te onderzoeken. En in die lijstjes

    staan soms dingen die mij – zelf ook projectleider – verbazen: kunnen omgaan met computers, kunnen communiceren en

    kalm blijven in stressvolle situaties. Zaken die we ook verwachten van kappers, baliemedewerkers bij de sociale dienst en

    artsen.

    Het bijgevoegde artikel probeert aan te tonen dat in onderzoek naar de kwaliteiten van projectmanagers vooral gekeken

    moet worden naar datgene waarin een projectleider zich onderscheidt van anderen in het project. Behoudens forse kritiek

    op eerder onderzoek, blijkt ook nog dat het eerdere onderzoek te weinig gedetailleerd is om het nut van het gebruik van

    ‘onderscheidende’ competenties aan te kunnen tonen. Toch blijf ik als onderzoeker daarin geloven.

    Als jullie suggesties hebben: [email protected]

    Steven Nijhuis

    Follow us on twitter!

    @DNRGinPM

  • Keywords: project management, competences, criticality, processes, subject groups.

    THE IMPORTANCE OF CRITICALITY IN (PROJECT MANAGEMENT) COMPETENCE RESEARCH1. INTRODUCTIONThere is little agreement among educators and training program directors of many leading universities and institutions on what makes a good project manager [1]. There is a risk of a widening lack of understanding between the industrial stakeholders, the resear-chers, teachers, consultants and professional associations, about teaching and learning of project management [2]. Although the numbers vary geographically, a vast majority of project managers has a higher education degree [3], explaining why several higher education institutions like in Engineering, Construction and Information and Communication Technology (ICT) feel a need to teach their students project management [4-9]. But project management encompasses a very diverse set of competences with limits to the amount of time that can be dedicated to project management [10]. Recent research on project management competences does not create a clear picture for educational focus [11].

    To provide clarity to a taxonomy for identifying key educational challenges for project management education is proposed [12,13], that builds on a validated taxonomy for management competences [14,15]. This new taxonomy can be used to aggregate recent research on project management competences. However, it is also argued that recent research, which is often lacking a focus on competences that are critical for project management, could obscure the essence of project management [13]. In the presented research we test this hypothesis by discussing the essence of project management with six focus groups [16,17] of experienced project managers in various industries.

    2. RECENT RESEARCH AND CRITICALITYCritical competences are defined as the competences a project manager needs to have to be able to function as a project

    manager, as opposed to what a non-project manager needs to have in the same context. In operational sense this could be defined as the competences on which a project manager needs to be better than others (in the project team) in order to function as such.

    Examples of these critical competences are mostly found in opinio-nating articles which advocate a higher emphasis on (political) communication [18] suggest that project managers should not wait for sufficient top management support [19] or promote a focus on people skills [20].

    Twenty-five recent publications have identified (important) competences for project management [12]. A significant part of the competences researched can be positioned in a general skills domain. General in this context is defined as competences that are of a general nature, not specifically project management related, and are expected of any higher education graduate. Examples are communication, basic computer and analytical skills. In these publications there has not been a stringent focus on critical as defined here, leading to effects like all researched competences are important or very important [21] for a project manager or basic computers skills is the highest ranking competence for a project manager [22].

    (Higher) education plays an important role in preparing future project leaders for their task [10,23-25]. Given that the room in higher education curricula to develop project management competences is limited [10], we argue that the development should be focused on critical competences. In order to define these critical competences, one needs to know which (project management) processes are critical.

    ABSTRACT Six focus groups discussed various instances of criticality: in which processes is the presence of the project manager critical and what are the

    critical competences for a project manager. The results on processes show agreement on subject groups and processes. The results on critical

    competences show less agreement. There is a big difference in the distribution of critical competences compared to found important

    competences in recent publications. The competences in recent publications lack the specificity to create a comparison with the results of the

    focus groups on competence level. Although finding some examples, there is not enough material to prove or disprove the hypothesis that

    adding criticality to competence research is needed to reveal the essence of project management.

    04-2016 | IPMA Projectie Magazine16

  • 04-2016 | IPMA Projectie Magazine 1704-2016 | IPMA Projectie Magazine 17

    3. RESEARCH METHODWe used focus groups [16,17] to explore the concept of criticality in project management, from the perspective of the experienced project manager. Participants shared thoughts and interacted on the subject. This method not only helps to generate ideas but could also assist in anchoring peoples thoughts on competences[26]. Participants were asked to prepare for the session by selecting a maximum of five processes from the ISO table of project management processes cross-referenced to process and subject groups [27] or naming one or more own processes in which they deemed the presence of the project manager to be of critical importance. After a short introduction of the research, the group session was started by discussing the question ‘do you experience differences in qualities between project managers (yourself) and project members?’. Usually interaction on this question lasted for about an hour and then continued onto the next question ‘are these differences in line with the expectations on project managers?’. The interaction on this question usually lasted another fifteen to thirty minutes. We then asked each individual to first select and then name his or her five critical processes, allowing them to select a complete cell of processes from the ISO table [27]. Most participants selected their top five after the discussion. After a brief discussion on the resulting matrix we asked every participant to individually mark all competences they thought they were better at then others, bearing criticality in mind, on a constructed list of all potential project management competences [13]. Both the selection of processes and competences were purposefully done individually to ensure an equal contribution of all individual participants [26]. A brief overview of notes taken during the discussion, the resulting matrix and the group results on the competences was sent to the participants, usually within a week.

    This process has been repeated six times with six different focus groups, totaling 44 participants. The data consists of notes taken by the researcher during the focus group discussion, recordings of the discussion, participant forms on their background, the matrix of critical processes constructed with each group and the individual surveys with competences. In this paper we report on the analysis of participant forms, the matrices, the individual surveys and the notes.

    The smallest group consisted of five members, the biggest counted eleven participants. Two of the six groups could be considered company groups, in which all participants were working for the same company (numbers 1 and 4). Another one was a group of project managers that had a long tradition of coming together to discuss shared topics (number 2). The other three groups consisted of project managers that volunteered for an open session, one totally open (number 3) and the other two consisting of project managers that shared a common education curriculum set up for project managers working in governmental based projects (numbers 5 and 6).

    Figure 1. Graphical representation of focus groups on various

    descriptive factors

    Although the last two groups accounted for 30% of the participants, the resulting distribution of critical process groups in the matrix changed hardly (changes within 2%), therefore suggesting convergence of the group results [17]. The six groups differed on average years of experience as a project manager, years spent in projects before becoming a project manager, budget on projects and somewhat on average age. See figure 1 for an illustration. Apart from this, the groups also differed on the type of projects the participants had experience in, showing more but not total similarity on project phase experience, as illustrated in figures 2 and 3.

    Figure 2. Graphical representation of participants versus

    project domains

    Figure 3. Graphical representation of participants versus

    process groups

    4. FOCUS GROUP RESULTSFive groups selected only cells or processes in the supplied ISO table project processes, which is a matrix of five process groups and ten subject groups, containing 39 processes which are not equally distributed over the matrix [27]. One group suggested an addition on the cross reference table: value management.Of the process groups controlling (69 votes), planning (60) and implementing (64) were favored over initiating (20) and closing (0).

    Keywords: project management, competences, criticality, processes, subject groups.

    THE IMPORTANCE OF CRITICALITY IN (PROJECT MANAGEMENT) COMPETENCE RESEARCH

  • stakeholders still remains the foremost critical, followed by project team (developing & establishing), defining scope and communications. Risk (identifying, control and treat) also forms an important critical cluster. This is in agreement with the ordering based on the scoring of subject groups.

    With discussions on differing qualities, expectations on project managers and processes where project managers played critical roles as preparation, participants were asked to scan a competence list containing eleven domains containing 75 competences [13] and mark individually those competences in which they considered themselves to out qualify project team members. This took most of them about five minutes to do. The percentage of marked competences does not show a relation with the group number. Overall 37,8 percent of the list is marked.

    Figure 5a and 5b. Distribution of markings of participants and

    all choices per domain

    When looking at the relative importance (since initiating has only three processes compared to the sixteen of planning) the order becomes implementing, initiating, controlling, planning.

    Defining a positive score when a focus group placed more than 15% of their votes in a specific subject group and a negative score when this was less than 5%, we observe that most subjects score mixed, as illustrated in table 1. We can also observe that although there are differences in the way the subjects are scored per group, there does not appear to be a large discrepancy in the way the subject groups are valued to be critical.

    Stakeholder scores positive in all focus groups, procurement scores negative in all focus groups. Value is mentioned by only one group and scores in the middle category. The subject groups can be ordered based on this scoring from most to least critical: stakeholder, resource, scope, communication, risk, integration – all on positive scoring side, value (zero), cost and time, quality and procurement. Looking at total scores the lagging subjects are also cost (11), time (8), quality (5) and procurement (2). Even looking at relative scoring the iron triangle of project management (cost, time, quality) again falls in the low scoring section with procurement and (surprisingly) integration. Integration falls into the least scoring category because of the high number of processes (7). Discussion in the groups revealed that the subject groups cost, time and quality were not deemed unimportant, but that initiating, planning and controlling them were processes where a project manager would not be considered critical. These processes could be delegated.

    TABLE 1. SCORING THE SUBJECT GROUPS

    Of the 39 processes five received no votes, three only received indirect votes (when the grid position in the matrix was selected). The remaining 31 received between one and 33 votes. The top scoring eleven (9, 10 and 11 all scored the same) and those mentioned in at least four groups are (in descending order) stakeholder management, define scope, develop project team, manage communications, control scope, identify risks, control risks, identify stakeholders, manage project team, develop project charter, direct project work, control changes, establish project team, develop budget, treat risks and plan communications as illustrated in figure 4. Discussion in the groups revealed that in several cases there was a difference of interpretation. Some participants chose treat risks with the same explanations as others chose control risks. The same interpretation differences occurred between develop, establish and manage project team. Taking this into account, managing

    Figure 4. Best scoring processes (by number and groups

    mentioning)

    04-2016 | IPMA Projectie Magazine18 04-2016 | IPMA Projectie Magazine18

    Focus group

    Subject 1 2 3 4 5 6Communication 0 + + 0 0 +Cost 0 - - 0 - -Integration 0 + 0 0 0 0Procurement - - - - - -Quality 0 - - - - -Resource + 0 + + + +Risk 0 + 0 0 + 0Scope + + 0 + 0 +Stakeholder + + + + + +Time 0 - - 0 - -Value 0

    stakeholders still remains the foremost critical, followed by project team (developing & establishing), defining scope and communications. Risk (identifying, control and treat) also forms an important critical cluster. This is in agreement with the ordering based on the scoring of subject groups.

    With discussions on differing qualities, expectations on project managers and processes where project managers played critical roles as preparation, participants were asked to scan a competence list containing eleven domains containing 75 competences [13] and mark individually those competences in which they considered themselves to out qualify project team members. This took most of them about five minutes to do. The percentage of marked competences does not show a relation with the group number. Overall 37,8 percent of the list is marked.

    Figure 5a and 5b. Distribution of markings of participants and

    all choices per domain

    When looking at the relative importance (since initiating has only three processes compared to the sixteen of planning) the order becomes implementing, initiating, controlling, planning.

    Defining a positive score when a focus group placed more than 15% of their votes in a specific subject group and a negative score when this was less than 5%, we observe that most subjects score mixed, as illustrated in table 1. We can also observe that although there are differences in the way the subjects are scored per group, there does not appear to be a large discrepancy in the way the subject groups are valued to be critical.

    Stakeholder scores positive in all focus groups, procurement scores negative in all focus groups. Value is mentioned by only one group and scores in the middle category. The subject groups can be ordered based on this scoring from most to least critical: stakeholder, resource, scope, communication, risk, integration – all on positive scoring side, value (zero), cost and time, quality and procurement. Looking at total scores the lagging subjects are also cost (11), time (8), quality (5) and procurement (2). Even looking at relative scoring the iron triangle of project management (cost, time, quality) again falls in the low scoring section with procurement and (surprisingly) integration. Integration falls into the least scoring category because of the high number of processes (7). Discussion in the groups revealed that the subject groups cost, time and quality were not deemed unimportant, but that initiating, planning and controlling them were processes where a project manager would not be considered critical. These processes could be delegated.

    TABLE 1. SCORING THE SUBJECT GROUPS

    Of the 39 processes five received no votes, three only received indirect votes (when the grid position in the matrix was selected). The remaining 31 received between one and 33 votes. The top scoring eleven (9, 10 and 11 all scored the same) and those mentioned in at least four groups are (in descending order) stakeholder management, define scope, develop project team, manage communications, control scope, identify risks, control risks, identify stakeholders, manage project team, develop project charter, direct project work, control changes, establish project team, develop budget, treat risks and plan communications as illustrated in figure 4. Discussion in the groups revealed that in several cases there was a difference of interpretation. Some participants chose treat risks with the same explanations as others chose control risks. The same interpretation differences occurred between develop, establish and manage project team. Taking this into account, managing

    Figure 4. Best scoring processes (by number and groups

    mentioning)

    Focus group

    Subject 1 2 3 4 5 6Subject 1 2 3 4 5 6Subject 1 2 3 4 5 6Subject 1 2 3 4 5 6Subject 1 2 3 4 5 6Subject 1 2 3 4 5 6Subject 1 2 3 4 5 6Communication 0 + + 0 0 +Communication 0 + + 0 0 +Communication 0 + + 0 0 +Communication 0 + + 0 0 +Communication 0 + + 0 0 +Communication 0 + + 0 0 +Cost 0 - - 0 - -Cost 0 - - 0 - -Cost 0 - - 0 - -Cost 0 - - 0 - -Cost 0 - - 0 - -Cost 0 - - 0 - -Cost 0 - - 0 - -Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Integration 0 + 0 0 0 0Procurement - - - - - -Procurement - - - - - -Procurement - - - - - -Procurement - - - - - -Procurement - - - - - -Procurement - - - - - -Procurement - - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Quality 0 - - - - -Resource + 0 + + + +Resource + 0 + + + +Resource + 0 + + + +Resource + 0 + + + +Resource + 0 + + + +Resource + 0 + + + +Resource + 0 + + + +Resource + 0 + + + +Risk 0 + 0 0 + 0Risk 0 + 0 0 + 0Risk 0 + 0 0 + 0Risk 0 + 0 0 + 0Risk 0 + 0 0 + 0Risk 0 + 0 0 + 0Risk 0 + 0 0 + 0Risk 0 + 0 0 + 0Scope + + 0 + 0 +Scope + + 0 + 0 +Scope + + 0 + 0 +Scope + + 0 + 0 +Scope + + 0 + 0 +Scope + + 0 + 0 +Scope + + 0 + 0 +Stakeholder + + + + + +Stakeholder + + + + + +Stakeholder + + + + + +Stakeholder + + + + + +Stakeholder + + + + + +Stakeholder + + + + + +Stakeholder + + + + + +Time 0 - - 0 - -Time 0 - - 0 - -Time 0 - - 0 - -Time 0 - - 0 - -Time 0 - - 0 - -Time 0 - - 0 - -Time 0 - - 0 - -Time 0 - - 0 - -Time 0 - - 0 - -Value 0 Value 0 Value 0 Value 0 Value 0

  • 04-2016 | IPMA Projectie Magazine 19

    The distribution of markings over the domains showed a high similarity with the distribution of competences of the domains as shown in figures 5a and 5b. Emotional control gets a relative high marking, with an average of 52% of the potential markings (competences in this domain multiplied with the number of participants). Developing self and others gets a relative low marking, with 30% marked of the potential markings.

    Figure 6a and 6b. Distribution of important and incorporated

    competences in the aggregation of recent literature

    Mapping recent publications onto the same taxonomy of project management competences and focusing on important competences displays a different distribution. There is much more focus on traditional functions, job knowledge & occupational concerns and communications[13] as shown in figures 6a and 6b. This is partly due to the incorporated competences in the research for these publications, and the fluctuation of the portion of competences that are found important relative to incorporated between 38% and 73%[13] a bigger fluctuation than encountered in the focus groups.

    This bigger fluctuation is partly explained by what is asked. Several competences incorporated are of a broad overall nature, like communication versus the breakdown used in the taxonomy of listening skills, oral communication, public presentation and written communication. The domains with a relatively high fraction of important competences show also a high fraction of competences with an overall nature [13]. Moreover the majority of publications were not based on

    questioning whether a competence was important relative to others as specifically done in our research. A few results illustrate this effect, like short term planning with a score of 44% importance, scoring only 7% in our research. Other such examples are financial concern (50% versus 25%) and monitoring (38% versus 16%). All three illustrate competences that could be considered of universal importance for all kinds of professions including project team members. Our participants were asked to make this distinction.Some competences score relatively high, others relatively low, but all score between 5% and 73%. The competences that receive the highest markings (cut off: 55%) – we will call them critical – are in given in order of the survey in table 2, with percentages of publications finding this important. We note that some publications not only incorporate positively formulated competences but negative ones as well like defensive or evasive. We also note that only very few of the found competences find several counterparts in recent research.

    TABLE 2. CRITICAL COMPETENCES COMPARED TO RECENT RESEARCH

    From the notes taken a similar picture appears with references (in brackets the group numbers) among others to team building (1,2,3,4,5), decisiveness (1,3,4,6), risk management (1,2,5,6), person orientation (1,3,5,6), task orientation (1,2,5), strategic planning (1,2,6), influencing (1,3,4,5), personal responsibility (2,3,4,6), stakeholder management (3,5), company concerns (3,4,5,6), political astuteness (3,4,6), people reading (3,5) and listening skills (4,5,6).

    When we look at the top marked competences from the participants in focus groups, the often broad nature of the competences in recent research hinders a good comparison. Only two of listed critical competences have been incorporated in ten or more publications. One is natural leadership, derived from leadership as used in recent research but not referring to

    04-2016 | IPMA Projectie Magazine 19

    The distribution of markings over the domains showed a high similarity with the distribution of competences of the domains as shown in figures 5a and 5b. Emotional control gets a relative high marking, with an average of 52% of the potential markings (competences in this domain multiplied with the number of participants). Developing self and others gets a relative low marking, with 30% marked of the potential markings.

    Figure 6a and 6b. Distribution of important and incorporated

    competences in the aggregation of recent literature

    Mapping recent publications onto the same taxonomy of project management competences and focusing on important competences displays a different distribution. There is much more focus on traditional functions, job knowledge & occupational concerns and communications[13] as shown in figures 6a and 6b. This is partly due to the incorporated competences in the research for these publications, and the fluctuation of the portion of competences that are found important relative to incorporated between 38% and 73%[13] a bigger fluctuation than encountered in the focus groups.

    This bigger fluctuation is partly explained by what is asked. Several competences incorporated are of a broad overall nature, like communication versus the breakdown used in the taxonomy of listening skills, oral communication, public presentation and written communication. The domains with a relatively high fraction of important competences show also a high fraction of competences with an overall nature [13]. Moreover the majority of publications were not based on

    questioning whether a competence was important relative to others as specifically done in our research. A few results illustrate this effect, like short term planning with a score of 44% importance, scoring only 7% in our research. Other such examples are financial concern (50% versus 25%) and monitoring (38% versus 16%). All three illustrate competences that could be considered of universal importance for all kinds of professions including project team members. Our participants were asked to make this distinction.Some competences score relatively high, others relatively low, but all score between 5% and 73%. The competences that receive the highest markings (cut off: 55%) – we will call them critical – are in given in order of the survey in table 2, with percentages of publications finding this important. We note that some publications not only incorporate positively formulated competences but negative ones as well like defensive or evasive. We also note that only very few of the found competences find several counterparts in recent research.

    TABLE 2. CRITICAL COMPETENCES COMPARED TO RECENT RESEARCH

    From the notes taken a similar picture appears with references (in brackets the group numbers) among others to team building (1,2,3,4,5), decisiveness (1,3,4,6), risk management (1,2,5,6), person orientation (1,3,5,6), task orientation (1,2,5), strategic planning (1,2,6), influencing (1,3,4,5), personal responsibility (2,3,4,6), stakeholder management (3,5), company concerns (3,4,5,6), political astuteness (3,4,6), people reading (3,5) and listening skills (4,5,6).

    When we look at the top marked competences from the participants in focus groups, the often broad nature of the competences in recent research hinders a good comparison. Only two of listed critical competences have been incorporated in ten or more publications. One is natural leadership, derived from leadership as used in recent research but not referring to

    # incorporated In recent publications

    Critical competences (%marked) % important # important (publications)Motivating by persuasion (59%) 20% 1 5Team building (57%) 55% 6 12 (11)Natural leadership (61%) 93% 13 14Expectation management (61%) 20% 1 5Initiative (59%) 60% 3 5Decisiveness (57%) 50% 1 2Cooperation (57%) - 0 0Political astuteness (64%) 50% 1 2Assertiveness (59%) - 0 0People reading (57%) - 0 0Approachability (55%) - 0 0Personal responsibility (73%) 100% 1 1Trustworthiness (59%) 80% 4 6 (5)Analytical thinking (61%) 60% 3 5Composure [under stress] (59%) 33% 2 10 (6)Resilience (55%) 50% 2 4Listening (64%) 67% 2 3Position knowledge (57%) 63% 5 10 (8)Organization awareness (64%) 40% 2 8 (5)

  • When asked in which competences the project managers perform better in relation to team members, a distinction between high scoring and low scoring competences can be made, but a clear selection of specific competences is not found. The higher scoring competences resemble the competences noted in the first part of the discussion. Further research on the recordings could support this conclusion.

    The distribution of competences over the domains of the used taxonomy shows a remarkable difference with the mapping of recent publications onto the same taxonomy. The aggregation also shows a higher fluctuation than the results of our participants, with causes in the use of general and overall competences instead of the more specific formulated competences of the taxonomy. This lacking of specificity makes a comparison on competence level difficult, only a few examples could be found to support our hypothesis that adding criticality would better reveal the essence of project management. Although we did find some examples, in the end there is just not enough material to support or dismiss the hypothesis.

    Using a taxonomy for future research would benefit the comparison of research efforts. The taxonomy has shown to be a much more complete and balanced representation of possible competences than an overview of contemporary research.

    For future research we have several suggestions. It would be very interesting to ‘prove’ the necessity of criticality by using two questionnaires. For defining higher education challenges in teaching project management, a quantitative research among junior project managers and their sponsors/employers is needed instead of using a mixed or senior group as we did. We strongly suggest that such a research uses critical or distinguishing competences.

    REFERENCES[1] El-Sabaa, S. The Skills and Career Path of an Effective Project

    Manager. Int. J. Project Manage. 2001, 19, 1-7.[2] Wearne, S. Stakeholders in Excellence in Teaching and

    Learning of Project Management. Int. J. Project Manage. 2008, 26, 326-328.

    [3] Arras People; Thorpe, J. Project Management Benchmark Report 2015. 2015.

    [4] McDonald, J. Why is Software Project Management Difficult? and what that Implies for Teaching Software Project Management. Computer Science Education 2001, 11, 55.

    [5] Reif, H.L.; Mitri, M. How University Professors Teach Project Management for Information Systems. Commun ACM 2005, 48, 134-136.

    [6] Divjak, B.; Kukec, S.K. Teaching Methods for International R&D Project Management. Int. J. Project Manage. 2008, 26, 251-257.

    [7] Lebcir, R.M.; Wells, H.; Bond, A. Factors Affecting Academic Performance of International Students in Project Management Courses: A Case Study from a British Post 92 University. Int. J. Project Manage. 2008, 26, 268-274.

    the same kind of competence[13], the other one is team building, incorporated twelve times in eleven publications and found to be important in six which is comparable to our 57%. A desirable overall comparison between our results with project managers focused on criticality and the aggregation of recent literature cannot be made on competence level.

    5. DISCUSSIONOur research was Dutch based only and the recent publications used are not geographically limited to the same area. Geographical differences have been shown in relation to project success [28], so different views on competences could occur, limiting the generalization of any conclusion.

    Although we accumulated over five hundred years of project experience in this study, it still remains a qualitative study, aimed at finding critical processes for project managers. Conclusions can only be suggestions and need to be tested more quantitatively.The use of a taxonomy for project management competences facilitates the comparison with contemporary research. Simply adding recent publications in order to find important competences does not do the difference in number of respondents nor the number of incorporated competences of them justice. We argue that an intricate system with factors will not solve the signalled use of general and overall competences.We compared the marked competences with the notes by the researcher. There is a change of researcher bias [17], marking things comparing with the researchers own preferences and/or marking those which are comparable with subjects mentioned in previous groups thus creating a subjective convergence. This could partially be countered by using the recordings, which we did not do. A discussion could be focused on interesting topics to debate instead of important to debate [17,26]. We tried to circumvent this and researcher bias by focusing on an individual paper questionnaire.

    We wanted the participants to rate themselves on a list of competences in relation to project team members bearing in mind the critical processes discussed previously. This is a difficult question with a high risk that a simpler question is answered [26]. This risk is apparent since most of them took around five minutes to rate the complete list of 73 competences.

    Focusing on critical processes and competences could benefit higher education into finding a focus for their efforts in developing project management competences, but we discussed these with experienced project managers. Their focus could be very different as opposed to fresh project managers. It is likely that the focus of junior project managers is much more based on the traditional iron triangle of quality, cost and time.

    6. CONCLUSIONS AND SUGGESTIONSThis research has shown that experienced project managers – in the Dutch area – share processes they consider to be critical. There is an ordering of subject groups possible, with the most critical of them being (in descending order) stakeholder, resource, scope, communication, risk, integration. Risk management is voted by most as an critical process.

    04-2016 | IPMA Projectie Magazine20

  • 04-2016 | IPMA Projectie Magazine 2104-2016 | IPMA Projectie Magazine 21

    [8] Rooij, S.W.v. Scaffolding Project-Based Learning with the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®). Comput. Educ. 2009, 52, 210-219.

    [9] Car, Z.; Belani, H.; Pripuzic, K. EUROCON 2007 - the International Conference on “Computer as a Tool”; Teaching Project Management in Academic ICT Environments. In ; pp. 2403 2409.

    [10] Ellis, R.; Thorpe, T.; Wood, G. E-Learning for Project Management. Proceedings of the Institution of Civil Engineers. Civil Engineering 2003, 156, 137-141.

    [11] Nijhuis, S.A. Project Management Competences to Incorporate in a Higher Education Curriculum. FOR 2012, 90, 115-120.

    [12] Nijhuis, S.A.; Vrijhoef, R.; Kessels, J.W.M. Towards a Taxonomy for Project Management Competences. In 28th IPMA World Congress, Rotterdam, the Netherlands.

    [13] Nijhuis, S.A.; Kessels, J.W.M.; Vrijhoef, R. Constructing a Taxonomy for Project Management Competences. 2015.

    [14] Tett, R.P.; Guterman, H.A.; Bleier, A.; Murphy, P.J. Development and Content Validation of a `Hyperdimensional’ Taxonomy of Managerial Competence. Hum. Perform. 2000, 13, 205.

    [15] Simonet, D.V.; Tett, R.P. Five Perspectives on the Leadership–Management Relationship: A Competency-Based Evaluation and Integration. Journal of Leadership & Organizational Studies (Sage Publications Inc. ) 2013, 20, 199-213.

    [16] Plummer-D’Amato, P. Focus Group Methodology Part 1: Considerations for Design. International Journal of Therapy & Rehabilitation 2008, 15, 69-73.

    [17] Plummer-D’Amato, P. Focus Group Methodology Part 2: Considerations for Analysis. International Journal of Therapy & Rehabilitation 2008, 15, 123-129.

    [18] Koedam, J.; Schenk, J. Project Leadership: Getting it Right. Applied Clinical Trials 2006, 15, 38-42.

    [19] Smith, G.R. Project Leadership: Why Project Management Alone Doesn’T Work. Hospital materiel management quarterly 1999, 88.

    [20] Levasseur, R. People Skills: Ensuring Project Success—A Change Management Perspective. 2010.

    [21] Ortiz-Marcos, I.; Cobo Benita, J.R.; Mataix Aldeanueva, C.; Uruburu Colsa, A. Competency Training for Managing International Cooperation Engineering Projects. Proj. Manage. J. 2013, 44, 88-97.

    [22] McHenry, R.L. Understanding the Project Manager Competencies in a Diversified Project Management Community using a Project Management Competency Value Grid. 2008.

    [23] Crawford, L.; Morris, P.; Thomas, J.; Winter, M. Practitioner Development: From Trained Technicians to Reflective Practitioners. Int. J. Project Manage. 2006, 24, 722-733.

    [24] Martin, A. A Simulation Engine for Custom Project Management Education. Int. J. Project Manage. 2000, 18, 201-213.

    [25] Pant, I.; Baroudi, B. Project Management Education: The Human Skills Imperative. Int. J. Project Manage. 2008, 26, 124-128.

    [26] Kahneman, D. Thinking Fast and Slow.; New York Farrar Straus & Giroux 2011, 2011.

    [27] Normcommissie 381236 “Projectmanagement”. NEN-ISO 21500. 2012.

    [28] Turner, J.R.; Müller, R.; Dulewicz, V. Comparing the Leadership Styles of Functional and Project Managers. International Journal of Managing Projects in Business 2009, 2, 198-216.

    AUTHORSPrincipal Author: Steven Nijhuis holds a masters degree in Mathematics from the Technical University of Eindhoven. After practicing project management and consultancy in the steel making industry and built environment he is currently a researcher of learning project management and a project manager in higher education.Utrecht University of Applied Science, Netherlands, [email protected]

    Co-author: Ruben Vrijhoef holds a PhD from the Delft University of Technology. He is a Professor of Applied Sciences at the Utrecht University of Applied Sciences in the field of supply chain redesign in the built environment. He is also a senior researcher at the Delft University of Technology in the field of construction management, supply chain management, lean construction and construction logistics. Utrecht University of Applied Science, Netherlands, [email protected]

    Co-author 2: Dr. Joseph Kessels is professor of Human Resource Development at the University of Twente. Until 2008 he served as Dean of TSM Business School. Joseph Kessels has a specific research interest in the characteristics of learning environments that support knowledge productivity and that facilitate innovation. Distributed leadership is a more recent research topic, specifically related to professional development.Twente University, Netherlands, josep[email protected]

  • “De functie van gedelegeerd opdrachtgever in onze projecten kun je vergelijken met die van een makelaar”, zegt Menno van der Ploeg, directeur Spoorinfrastructuur bij ProRail. “Dan heb ik het over het bijeenbrengen van partijen die elk vanuit een eigen perspectief bij het project betrokken zijn, het ontwikkelen van een goede basis voor samenwerking en het vinden van consensus in de belangen- behartiging.” Een belangrijke functie dus, gericht op het verbinden van (groepen) mensen met een gezamenlijk doel. Deze functie is bij ProRail integraal onderdeel van de projectaanpak.

    ProRail: opdrachtgevende organisatie voor railinfraprojecten

    AUTEURS HERMAN WALTA

    ([email protected])

    adviseur project-,

    contract- en

    SE-management

    CONSTANT GRAS

    ([email protected])

    redacteur Projectie

    “Bij wet is ProRail in alle railinfraprojecten in Nederland de opdrachtgevende organisatie”, legt Van der Ploeg uit. “We organiseren projecten op basis van een standaardconfiguratie van componenten, waarin het delegeren van het opdrachtgeverschap afhankelijk is van het specifieke projectdoel en de context waarin het project ontwikkeld en gerealiseerd moet worden. Het gaat hier om componenten die in onderlinge samenhang en afstemming een vervoerssysteem vormen met de gewenste functionaliteit.”

    PROJECTEN ORGANISEREN“We zijn dus een opdrachtgevende organisatie die railinfraprojecten ontwikkelt, organiseert en laat uitvoeren conform de eisen en

    wensen van de klant én in overleg met de projectomgeving”, benadrukt Van der Ploeg. De ‘klanten’, de formele opdrachtgevers van ProRail bv, zijn veelal overheden met verzoeken tot aanleg, aanpassing en verlegging van onder meer spoorlijnen, spoorwegovergangen en spoorviaducten. In deze relatie vervult ProRail in eerste instantie een bijzondere opdrachtnemersrol, namelijk die van ‘opdrachtgevende organisatie namens overheden’. ProRail is de eerstverantwoordelijke voor aanleg, onderhoud en beheer van alle spoorinfrastructuur in Nederland, met als doel een veilig, betrouwbaar, punctueel en duurzaam railvervoer. “In dat kader organiseren wij dus projecten”, stelt Van der Ploeg nogmaals vast. “Onze inzet- en realisatieverplichting daartoe begint al in de plan- en ontwikkelingsfase van het project”, legt Van der Ploeg uit. Deze verplichting bestaat onder meer uit:

    1. Het expliciteren van de eisen van de (formele) opdrachtgever. Wat zijn de technische en sociale specificaties en wat is nodig om daaraan te voldoen?

    2. Het formuleren van een consistente systeemspecificatie.3. Het voorbereiden van het bouwcontract. Het uitbesteden van

    projectwerkzaamheden gebeurt met name in de vorm van geïntegreerde contracten. Het contract is een formeel middel om onduidelijkheden over aanpak en uitvoering op een objectieve en toetsbare wijze op te lossen.

    4. Het afstemmen van de projectplannen met de ideeën en plannen van alle belanghebbenden bij het project.

    VERBINDING INTEGRAAL ONDERDEEL VAN PROJECT

    DE OPDRACHTGEVER ALS VERBINDERDe IPMA-interessegroep Goed Opdrachtgeverschap wil graag van opdrachtgevers weten hoe zij hun rol in projecten zien en invullen. Het afgelopen jaar hebben we daarover in Projectie vijf projectopdrachtgevers aan het woord gelaten. Inmiddels is de vraagstelling in dit kader toegespitst op de rol van de opdrachtgever als ‘verbinder’ in projecten (zie Projectie 2-2016). Daarbij gaat het om het samenbrengen van de doelorganisatie – de belanghebbenden in het opdrachtgevend systeem – met de programma- en projectenorganisatie, inclusief de betrokken leveranciers. In deze Projectie het tweede interview over ‘de projectmanager als verbinder in projecten’. Herman Walta ging daartoe op bezoek bij Menno van der Ploeg, directeur Spoorinfrastructuur bij ProRail.

    04-2016 | IPMA Projectie Magazine22

  • 04-2016 | IPMA Projectie Magazine 23

    MAKELAARDe rol van verbinder in de ProRail-organisatie wordt volgens Van der Ploeg steeds belangrijker. “Een goede relatie tussen mensen is de basis voor goede samenwerking”, licht hij toe. “Niet alleen bínnen, maar ook in de omgéving van projecten voelen steeds meer mensen zich bij die projecten betrokken.” Van der Ploeg gebruikt in dit kader het begrip ‘projectmakelaar’, de gedelegeerd opdrachtgever die de formele opdrachtgever, de uitvoerende opdrachtnemer en de pluriforme groep belanghebbenden op één lijn moet zien te krijgen. “Dus drie partijen verbinden zodat de samenwerking op een stevige basis van start kan. Dat begint met het verkrijgen van duidelijkheid over wat de klant wil, hoe dat eruit gaat zien en hoe dat gerealiseerd wordt.”

    De projectmakelaar is om te beginnen degene die voor alle betrokkenen en belanghebbenden binnen en buiten de opdrachtgevende organisatie het projectdoel en uitvoeringsplan toelicht en inzichtelijk maakt. Vervolgens inventariseert hij alle wensen en eisen van de stakeholders en specificeert deze ten behoeve van het realisatiecontract. “In dat proces van specificeren, zijn er altijd wensen en eisen die niet gehonoreerd worden, bijvoorbeeld als ze niet haalbaar of te duur zijn”, vult Van der Ploeg aan. “De formele opdrachtgever moet erop kunnen vertrouwen dat de projectmakelaar de oorspronkelijke wensen en eisen in een evenwichtige specificatie heeft vertaald.”

    SOCIALE DIMENSIE“In onze railinfraprojecten staan de technische en economische resultaten nog steeds centraal, maar de aandacht voor de sociale dimensie ervan groeit snel”, vervolgt Van der Ploeg. “Sociale belangen en vraagstukken die zich in een veel grotere variëteit voordoen dan de economische en technische”, stelt hij vast. “Want ook al gaat het in alle gevallen om railinfraprojecten, elk project is immers ingebed in een eigen unieke sociale context. Dezelfde soort projecten met verschillende stakeholders die daar verschillende belangen bij hebben.”

    Hoe krijgt ProRail deze belanghebbenden op één lijn? “Dat doen we door het expliciteren van de belangen; aan iedereen duidelijk maken waarover het nu precies gaat en met behulp van een stakeholdersanalyse inzicht verschaffen in elkaars belangen”, legt Van der Ploeg uit. “In dat proces proberen we de stakeholders niet te overtuigen van onze meningen en standpunten. Het is juist de kunst om hen goed te informeren

    en goed te communiceren, zodat ze naar eigen inzicht meewerken aan optimale resultaten. Een kennisslag dus die nodig is om mensen zichzelf te laten overtuigen. Bij ons werkt deze benadering goed.”

    IN GESPREK BLIJVEN“Als de voorbereidingsfase van het project is afgerond, worden de werkzaamheden aanbesteed”, vertelt Van der Ploeg. “Hier staat de relatie tussen projectmakelaar en opdrachtnemer/aannemer centraal. Zodra de contracten met bouwers, aannemers en leveranciers rond zijn, kan met de uitvoering van het project worden begonnen. Natuurlijk wordt in de uitvoeringsfase met contracten gewerkt. Handhaving van de projectuitvoering conform contractafspraken is beslist belangrijk, maar met een contract kan niet alles afgedekt worden. Neem bijvoorbeeld de aannemer die werkzaamheden op verschillende manieren kan aanpakken. De sociaal-economische context – de leefomgeving waarin het project wordt uitgevoerd – ondervindt daarvan verschillende gevolgen. Hier is vertrouwen beter op z’n plaats dan harde contractafspraken. Als de projectmakelaar en aannemers in deze fase voortdurend met elkaar in gesprek blijven over de neveneffecten van de projectuitvoering kan de druk op de sociale omgeving op een aanvaardbaar niveau gehandhaafd worden.”

    SAMENVATTENDOok voor Van der Ploeg vervult de gedelegeerd opdrachtgever de rol van centrale verbinder in projecten. Een rol die hijzelf liever omschrijft als ‘projectmakelaar’ en integraal deel uitmaakt van de systeemaanpak (systems engineering) die ProRail hanteert. “De gedelegeerd opdrachtgever/makelaar overziet als geen ander alle aspecten van het project. De kennis en ervaring die hij in onze projecten opdoet, draagt daaraan bij,” licht Van der Ploeg toe. “Verbinden is belangen zichtbaar maken, aantonen dat daarmee zorgvuldig wordt omgegaan en ervoor zorgen dat alle belanghebbenden goed geïnformeerd en betrokken worden en blijven. Alleen op deze manier kan je ook de stakeholders van je project laten inzien waarom bepaalde belangen wel en andere niet gehonoreerd kunnen worden.”

    Door het grote aantal projecten dat ProRail jaarlijks op deze manier ontwikkelt en uitvoert, heeft het bedrijf een schat aan kennis en ervaring in huis op het gebied van projectmanagement en projectopdrachtgeverschap in de railinfrastructuur. Van der Ploeg stelt vast dat deze zelfontwikkelde methodiek in de praktijk goed werkt.

    VERBINDING INTEGRAAL ONDERDEEL VAN PROJECT

    Menno van der Ploeg, directeur Spoorinfrastructuur ProRail

  • Op 30 juni jl. was de eerste IPMA Executive Session bij gastheer en IPMA-partner Microsoft. Deze eerste sessie was vooral bedoeld om inzicht te krijgen in wat de deelnemers met de bijeenkomsten willen bereiken en welke onderwerpen ze terug willen zien.

    Deelnemers aan deze eerste sessie waren onder meer de programma director van Thales, de manager projectmanagement van Royal IHC en de programme director van Sogeti. Namens Microsoft waren de european sales director PPM en de senior marketing manager aanwezig.

    De ervaringen van Ian WhiteGastheer en Global Black Belt Ian White geeft aan dat projectmanagement binnen Microsoft is uitgegroeid van het kleine (lelijke) eendje naar een van de ‘cash cows’, waarbij de focus ligt op CPM. De kern van CPM is de transitie van projecteilanden naar een betere samenwerking van projecten onderling. Volgens White zijn de systemen in West-Europa nog niet volledig geïntegreerd en is het zoeken naar de balans tussen ‘overstructureren’ en ‘free-format’ projectmanagement.

    Over de IPMA Executive CommunityDe kernboodschap van IPMA-NL is ‘Betere projecten voor een betere wereld’. IPMA-NL wil die boodschap niet alleen uitdragen, maar ook daadwerkelijk een bijdrage leveren aan betere projecten voor een betere wereld. Daarom heeft IPMA-NL de IPMA Executive Community in het leven geroepen. Het doel van de IPMA Executive Community is executive managers in staat te stellen om onderling opties, ideeën en suggesties te delen ter versterking van het projectmanagement binnen de organisatie. Voor deze selecte groep corporate leden organiseert IPMA vier keer per jaar een IPMA Executive Session. Omdat de sessies bedoeld zijn voor managers die sturen of besturen binnen het vakgebied projectmanagement, ligt de focus vooral op vraagstukken rondom het scheppen van succesvoorwaarden en niet zozeer op het ‘opleveren volgens specificaties’.

    Doelstelling van de deelnemersDe deelnemers aan de IPMA Executive Community Sessions verwachten het als groep te hebben over:• richtinggeven• de toekomst van projectmanagement• better practices• bestaande en nieuwe methoden en innovaties• de toegevoegde waarde van IPMA• real world examples, failure case en success case • be challenged en challenge• inspire en be inspired

    Gespreksonderwerpe