Masterclass Verandermanagent - Leerplein. VMT... · 2012-12-19 · OBAC - Communicatiecursus...
Transcript of Masterclass Verandermanagent - Leerplein. VMT... · 2012-12-19 · OBAC - Communicatiecursus...
Masterclass
Verandermanagent
kjfsjflkjfjiewujoieurolskjdflkjf Dag 1
Dr. A.C.J.M. Olsthoorn
Verandermanagement
Verandermanagement is het effectief en planmatig
of procesmatig sturing geven aan activiteiten die
gericht zijn op het aanpassen van een organisatie
aan strategische wijzigingen.
Organisatieverandering
Organisatieverandering wordt vaak geassocieerd met het in
korte tijd ingrijpend wijzigen van processen en ondersteunende
structuur van een arbeidsorganisatie, centraal aangestuurd
door het management. Het lijkt soms een inhaalslag van wat
jarenlang is blijven liggen.
Terwijl organisatieontwikkeling een geleidelijk proces is, kenmerkt
organisatieverandering zich veelal door een doelgerichte,
planmatige aanpak.
Bij organisatieverandering gaat het om een tweetal hoofdvragen:
1. Wat moet er in de organisatie worden veranderd?
2. Hoe gaan we dit aanpakken?
Organisatiekunde versus Veranderkunde
Organisatiekunde
• Ontwerpen
• Diagnose/beschrijven en
analyseren
• Accent op structuur
• Expertmodel
• Statische aspecten
• Ontwerpperspectief
• Bedrijfskunde
Veranderkunde
• Ontwikkelen
• Op gang brengen en
sturen
veranderingsprocessen
• Accent op cultuur
• Procesmodel
• Dynamische aspecten
• Interventieperspectief
• Sociale wetenschappen
5
Organisatie-
diagnose
Visie op
de (nieuwe)
organisatie)
Veranderings-
vermogen
Interne/externe
druk tot
veranderings-
vragen
Beheersbaar
maken van het
veranderings-
proces
Omgaan met
gedrag van
medewerkers
tijdens de
verandering
Realiseren
(organisatie-)
veranderings-
doelen
Aanleiding tot
veranderen
Organisatie-
diagnose
Veranderkunde
Resultaten/
effecten
Leren veranderen
Communicatie
Actoren
veranderorganisatie
Structuur
Strategie
Systemen Management-
stijl
Processen
Houding en
gedrag
- Fasering
Monitoring &
sturing
Verander-
strategie
Historie/context
Afbakening
Verander-
aanleiding
Verander-
doel
Verander-
diagnose
Veranderkundige
analyse
Regisseren en
sturen
Verander-
uitkomst
Ontwikkelingen in het denken over
veranderen
Mechanistisc
h
Sociaal Levend
Er bestaat geen organisatie buiten de mens,
organiseren als levend systeem.
Ontwikkelingen in het denken over veranderen
Mechanistisch
Sociaal Levend
Ontwerpen
Instructie
Delen
Efficiency
Manageme
nt
Stabiliteit
Gesloten
Lineair
Ontwikkelen
Interactie
Geheel
Innovatie
Leiderschap
Veranderen
Open
Cyclisch
Vanuit een tweetal paradigma’s:
• Structuurbenadering (structureel functionalisme)
– Organisatie als concrete werkelijkheid met zelfstandig
bestaan, een gegeven voor betrokkenen (Peters & Waterman)
– (structuurgericht)
• Procesbenadering (symbolisch interactionisme/sociaal constructivisme)
– Organisatie als sociale constructie, een product van
zingevingsprocessen en betekenisgeving en sociale
betrekkingen tussen mensen (Weick)
– Mensgericht
Veranderparadigma’s
Organisatieverander-
paradigma’s vanuit cultuur Typen managers
• Structureel functionalisten
• cultuur is onderdeel van organisatie
• kijkt naar geheel om individu te kunnen begrijpen (holisme)
• systeemdenken/harmoniemodel/integratie/samenhang
• cultuur is te managen (cultuurrekkelijken)
• Symbolisch interactionisten
• organisatie is cultuur
• kijkt naar individu om geheel te kunnen begrijpen (atomisme)
• conflictdenken (kritische/conflict sociologie)
• cultuur niet te managen (cultuurpreciezen)
Organisatie-Paradigma
DE SITTER
Benadering gericht op integrale
veranderaanpak vanuit het paradigma van
de socio-techniek
• Structuur van de organisatie
• Integrale gefaseerde aanpak herontwerp
• Leerproces
• Zelfontwerp
IOV (integraal organisatie
verandermodel)
Modernisme
• Kent een werkelijkheid
• Geordende wereld/vaststaand gegeven
• Rationele en wetenschappelijke visie op organisatie
• Effectiviteit en efficiency
• Inrichting en structuur
• Bureaucratie/hierarchische structuur
Post-modernisme • Kent meerdere werkelijkheden
• Variatie aan ideeën ipv eenduidigheid
• Geen eenduidige en objectieve wetenschappelijke waarheid
• Niet een waarheid of beste manier
• Organisaties ‘zijn’ niet iets, maar betekenen iets in het bewustzijn en het leven van mensen
• Spanning tussen eenheid en verdeeldheid
• Tegenstrijdigheid en meerduidigheid (differentiatie)
• Gericht op problematiseren van antwoorden
• Wat is echt?
Neo Modernisme (Symbolisch-
interpretatief)
• Werkelijkheid waarin ‘de mens’ centraal staat. Aandacht gaat uit naar de ‘zachte’ dimensie van organisaties: cultuur, HRM, communicatie. Ideaal is de lerende organisatie
• Instrumenten zijn intuïtie, zelfontwikkeling en –reflectie (reflectieve organisatietheorie; reflectief/beschouwend naar de wereld en ons werk als manager te kijken)
Strategieën Aanpak
Interventies
16
Dit zien we nog steeds in de praktijk
Spelletjes Weerstand Teveel ‘proces persoonlijke belangen’
Teveel remmers: Angst Wantrouwen Scepsis Lage (benutting) verandercapaciteit
Te complex Te abstract Teveel ‘materie’
Onlogica instrument-keuze Onsamenhangendheid toepassing methoden en technieken
Strategieën Aanpak
Interventies
Organisatie-context
Organisatie- concepten
Gedrag
Strategieën Aanpak
Interventies
17
De veranderpraktijk: Zonder Omwegen (ABN AMRO)
•Sturingstechnieken zijn traag: directoraat Zonder omwegen (1 transitiemanager) • Idem weinig duurzaam; niets wordt digitaal vastgelegd (small scale interventions voor 18000 mensen • Verbreden niet (idem zie boven) • Inspireren niet (regiomanagers haken zelf af) • Pilot aanpak (1 regio) vertraagt; andere regio’s wachten op Dordrecht • Versnipperde aansturing (teveel technieken)
Organisatie-context
Organisatie- concepten
Gedrag
• 26 werkstromen niet uitgewerkt • Fricties in aansturing bankshops/advieskantoren • Multi-channel te weinig operationeel en niet getest • Effecten sluiten 300 kantoren onvoorspelbaar • Complexiteit (te) groot (transformatieproces) • 75%-25% loopt parrallel met transformatieproces
• Begrijpen de taal niet • Betrokkenen begrijpen niet hoe een werkproces verloopt in relatie tot centrale ondersteuning (administratie, call centers etc) • Mensen voelen zich buiten gesloten en hebben geen vertrouwen in bedieningsconcept • Mensen raken onzeker van 75-25 • Voordelen voor maar een (zeer) beperkte groep bv. Bevoegdheden weggehaald • Mensen hebben tegengestelde belangen (regiodirecteuren retail vs private banking • Sense-of-urgency wordt niet breed onderkend
• Geen voorbeeldgedrag management’ • Veel ‘ontregelingen’: allerlei maatregelen zonder info • Geen beloning bij veranderinspanning • Geen verandercultuur: kwetsbaar/innovatief opstellen • Hierarchie domineert (voortgang) proces • Hoge werkdruk, resultaatgerichtheid
Integrale benadering
organisatiekunde
psychologie
veranderkunde interventiekunde
(sociale)psychologie ethiek economie Organisatie-
context Verbeterpers-
pectieven
De actoren
Sturing
.
19
Fundamenten van hedendaags
verandermanagement
80 % wordt verklaard door gedrag
Die wil de plek vanClarakrijgen.
Clara,Hoofd secretariaat
Na de ver-anderingzal Clarawel
opschuiven.
belangenstegenstelling
Hij zal nu welstruikelen en zo kan ik op zijn plek.
Ik moet het project wellaten slagen anders zitJan zo op mijn plek.
Jan,Hoofdfinanciën
Karel heeft zolopen heulen met
Piet, die zal welweer een plekopschuiven.
Piet,divisiechef
Karel,Hoofd verkoop
De belangentegenstellingen bijvoorbeeld
20
19-12-2012
• Strategiewijziging
• Fusie/reorganisatie/overname
• Interne problematieken
• Negatief imago
• etc
Aanleiding tot verandering
BOONSTRA
Barrières voor verandering (perspectieven)
• Beleidsperspectief
• Structuurperspectief
• Machtsperspectief
• Individueel psychologisch perspectief
• Cultuurperspectief
Van een segmentarische naar een
integrale aanpak (opnemen in
bedrijfsvoering)
Barrières verandering
• Organisatie
• Groep (afdeling)
• Individu (attitude, motivatie)
cultuur, structuur, strategie, proces, systeem,
programma
Niveaus van verandering
• Ontwerpmethodiek (OT) Strak gestuurd door het management. De aanpak is veelal oplossingsgericht. Weinig
ruimte voor lerend vermogen organisatie. Participatie medewerkers minimaal. Bijvoorbeeld instrumenten-inzet als Business Process Redesign, Management by Objectives, TQM, INK, Balanced Score Card.
• Ontwikkelingsmethodiek (OD) Veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd. Aandacht voor veranderen van de
structuur en cultuur (gedrag). Geen strikte dwang van bovenaf, ruimte om te leren, integrale benadering en participatie zijn kenmerkend.
Bijvoorbeeld veranderingsconcepten:
- Lerende organisatie (leren aanpassen aan dynamische en complexe omgeving)
- Chaostheorie (loslaten van strakke planning en controle; leidt tot creativiteit)
- Waardegerichte organisatie (focus op het vervullen van nastrevenswaardige,
hogere waarden)
Lerend vernieuwen (Boonstra)
Anders veranderen (Cozijnsen) (OD/OT)
Veranderstromingen
Ontwerpbenadering
• Nieuw organisatieontwerp
• Top-down
• Oplossingsgericht
• Stabiele eindsituatie
• Technisch-economisch proces
• Strakke normen en planning
• Expertkennis
• Scheiding ontwerp en
invoering
Ontwikkelbenadering
• Vanuit bestaande organisatie
verbeteren
• Bottum-up
• Probleemgericht
• Vergroting
veranderingsvermogen
• Voortdurend iteratief proces
• Sociaal-politiek proces
• Aandacht voor
verandercapaciteit
• Materoekennis
• Vloeiende overgang fasen
Kern
Het daadwerkelijk realiseren van de noodzakelijk geachte
organisatieverandering
Aandachtspunten
Manipuleren van individueel en groepsgedrag in relatie tot de
noodzakelijk geachte organisatieverandering (veranderbereidheid)
Belangrijke instrumenten
•Opinion leaders
•Change agents
Diffusie-/adoptietheorieën
Kern
Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van
drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen.
Aandachtspunten
Planning / fasering van veranderprocessen menselijke problemen
(omgaan met weerstand, angst voor verandering, conflicten e.d.)
Belangrijke voorwaarden
•Veranderbereidheid
Planned change (1)
Fasering
Fase 1: Unfreeze
Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering
Fase 2. Moving / change
Verandering van mentaliteit, houding en gedrag
Fase 3. Refreeze
Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht
Planned change (2)
Conclusies Planned Change
Als we hiermee de periode van Planned Change afsluiten,
kunnen we
een drietal conclusies trekken:
1. Planned Change schonk expliciet aandacht aan een
gefaseerde aanpak van veranderprocessen.
2. Het is opmerkelijk dat Planned Change bedoeld was om
adequaat ondersteuning te geven aan mensen in
veranderprocessen, terwijl in de modellen er vooral aandacht
was voor strategieën om weerstand om te buigen naar
bereidheid.
3. Planned Change had vooral aandacht voor
gedragsverandering. Planned Change was niet gericht op
integrale verandering.
Planned change modellen
•Evaluatie resultaten
•Actie
•Gezamenlijke
actieplanning
veranderstrategie/-
middelen
•Gezamenlijke definitieve
diagnose van probleem
•Feedback geven aan
sleutelfiguren
•Inbreng van
gedragsweten-schappen
•Probleemidentificatie van
klant
•Actieplanningsmodel
•French 1969
•Planningsmodel
•Lipitt 1958
•Ontwikkeling van
behoefte aan verandering
•Verandermodel
•Kurt Lewin 1951
•Planned change modellen
•Destabilisatie
•Unfreezing
•Opbouwen van een
veranderingsrelatie
•Werken aan verandering
•Identificatie / diagnose
problemen
•Alternatieve doelen en
veranderroutes
onderzoeken
•Transformatie
voornemens in
daadwerkelijke
veranderingen
•Stabiliseren van de
verandering
•Beëindigen
veranderrelatie
•Verandering
•Move
•Stabilisatie verandering
•Freeze
Kern
Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle
functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten
van de effectiviteit en gezondheid van de organisatie waarbij gebruik
wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de
gedragswetenschappen.
Wordt aangestuurd door de top van de organisatie
Gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de
gedragswetenschappen
Vergroten probleemoplossend vermogen van de organisatie
Vergroten van het vermogen van de organisatie om te gaan met
externe veranderingen
Het verbeteren van interne relaties
Organizational Development
OD (1)
Aandachtspunten
•De kritische succesfactoren (KSF) van de organisatie, met name
innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap
•Begeleiden van individueel en groepsgedrag; organisatiestructuur
(delegatie TVB) en cultuurverandering (o.a. stijl van leidinggeven)
•Coachende opstelling van manager / organisatie adviseur
Belangrijke voorwaarden
•Veranderbereidheid
•Verandervermogen
•Participatief leiderschap en teambuilding
3
2
Organizational Development
OD (2)
Interventiemethoden gericht op:
•beïnvloeding van opinies en attitudes van medewerkers;
•overbruggen van tegengestelde belangen en doelstellingen;
•voorkomen en oplossen van onderhuidse wrijvingen en openlijke
conflicten;
•het leren aandragen van oplossingen (vergroten probleemoplossend
vermogen).
Organizational Development
OD (3)
Kern
Integrale en vaak fundamentele en snelle
organisatieverandering (structuur en processen)
Aandachtspunten
•Een zorgvuldige organisatiediagnose / probleemidentificatie
•Bepalen van de veranderingen inzake management,
organisatiestructuur en –cultuur, interne processen,
innovatie/lerend vermogen en financiën
•Succesvolle reductie van weerstand tegen verandering
•Effectieve implementatiestrategie
Organizational Transformation OT
(1)
Organizational Development, -
Tranformation Organizational Development (OD) is een stroming die voortbouwt op
de inzichten van de Planned Change. De afkorting OD wordt in de
huidige literatuur nog vaak gebruikt om deze veranderstrategie aan te
duiden. OD maakt eveneens gebruik van inzichten uit de
gedragswetenschappen. Door middel van onderzoek werd getracht
een antwoord te vinden op de vraag welke methoden en technieken het
meest effectief zijn in een bepaalde situatie. Methoden en technieken
worden gebruikt om veranderingen vorm te geven, om te interveniëren
in een bestaande situatie.
Organizational Transformation (OT) is een stroming in de
veranderkunde die vooral gericht is op de juiste samenhang tussen de
verschillende facetten van de organisatie die moeten worden
veranderd. Het gaat daarbij om de juiste ‘fit’ tussen leiderschapsstijl,
structuur, cultuur en processen. Zowel de Planned Change als de
Organizational Development heeft hiervoor geen oog gehad. Er
ontstaat een integrale benadering van verandervraagstukken.
Confrontatie OD en OT •Verander-
•stroming
•OD
•OT
•Visie
•Het geleidelijk, fasegewijs
ontwikkelen van de organisatie
(INK, BSC)
•Het kantelen, verplatten en
klantgericht maken van de
organisatie
•Aansturing
•Minder directief, meer bottom-up
•Meer directief, centrale regie
•Instrumen-
ten
•Teambuilding, coaching, problem-
solving, werken aan commitment
•BPR (procesherontwerp centraal)
•Tijdsduur
•Langdurig ontwikkelingsproces
•Relatief kort transformatieproces.
•Omgaan
•met
•weerstand
•
•Houdingsstrategie Machtsdwang
strategie
Organisatie-analyse
– Leidse octaëder
– 7-S-Model
– ESH model
– SWOT-analyse
– Handy
– OCAI
– INK
Uitgangspunten
•de machts-dwang-strategie
Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen (top-down benadering).
•de empirisch-rationele strategie (overtuigingsstrategie)
De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in eigen belang is.
• de normatief-reeducatieve strategie (houdingsstrategie)
Apelleren aan de betrokkenheid van medewerkers bij veranderingen (bottum-up benadering). Menselijk gedrag verandert pas nadat hun waarden en normen zijn gewijzigd.
•de facilitatieve strategie/ruil-of beloningsstrategie)
Gebaseerd op het scheppen van materiële en andere faciliteiten om verandering te kunnen realiseren.
•de cultuurcommunicatiestrategie
Organisatieverandering gaat het best bij het gemeenschappelijk maken van normen en waarden van betrokkenen bij verandering.
Klassieke veranderstrategieën
(Chin en Benne)
OBAC - Communicatiecursus 8/05/2007 39
‘Leidse octaëder’
van Van der Vlist
6 variabelen:
• Organisatiedoelen
• Organisatiestrategie
• Organisatiestructuur
• Organisatiecultuur
• Technologie
• Mensen in de organisatie
STRATEGIE op welke wijze en met welke middelen
gaan we het organisatiedoel bereiken
CULTUUR collectieve normen en waarden van de
groep die de basis vormen voor
het groepsgedrag
MANAGEMENTSTIJL kenmerkende gedrag van de leidinggevenden
SYSTEMEN regels en de procedures die processen sturen
STRUCTUUR verdeling van activiteiten, taken en
verantwoordelijkheden
PERSONEEL/HR kennis,competenties en gedrag
van de medewerkers
ESH-model (Evenwicht, Samenhang, Heterogeniteit) Weggeman
42
Organisatie diagnosemodel
van Harrison
Doelen, Structuur, Cultuur, Technologie,
Gedrag en Processen Bronnen
Bronnen
Human
Resources
Groeps-
samenstelling
Structuur
Technologie
Groeps-gedrag
Processen
Cultuur
Output
Groepsprestatie
Individuele
prestatie
Uitkomsten van
Kwaliteit van de
Arbeidsom-
standigheden
Individuele
attitudes
Motivatie
Overtuigingen
Individuele
karakteris-tieken
O M G E V I N G
Organi
-satie
Groeps
niveau
Individue
el niveau
Cultuurtypologie en configuraties
Mintzberg
•Cultuurtypologi
e
•Harrison
•Configuratie
•van Mintzberg
•Interne kracht
•Machtscultuur •Simpele
structuur
•Centralisatie
•Richting geven
•Rolcultuur •Machine
•bureaucratie
•Standaardisatie
•Efficiëntie
•Taakcultuur •Adhocratie •Samenwerking
•Divisie
•structuur
•Concentratie
•Balkanisatie
•Persoonscultuu
r
•Professionele
•organisatie
•Professionaliteit
•Macht ligt bij
•Strategische top
•Technostructuur
•Middenkader
•Ondersteunend
e
•staf •Werkvloer
•Configuraties Mintzberg en cultuurtypen
Handy/Harrison
OCAI Quinn & Cameron
Familie (team) Mensvriendelijk (omgeving)
Goede interne verhoudingen
Teamwork/onderlinge samenhang
Consensusgericht
Participatief
Flexibiliteit
Zorg voor personeel
Loyaliteit /betrokkenheid
Klantgevoeligheid
Patriarchaal/mentor leiderschap
Adhocratie (individu) Innovatief en creatief
Ondernemend, inspelend op nieuwe kansen
Toekomstgericht
Dynamisch en risicobereidheid
Individualistisch en op vrijheid gericht
Op externe positionering gericht
Flexibiliteit
Visionair/ondernemend leiderschap
Hierarchie (rollen) Geformaliseerd en gestructureerd
Procedureel
Weinig cndernemend en creatief
Zorg voor goede interne verhoudingen
Voorspelbaar/stabiliteit
Nadruk op regelhandhaving
Op controle/beheersing en coordinatie gericht
leiderschap
Markt (resultaat) Extern/resultaatgerichtheid
Competitieve instelling
Transactie- en concurrentiegericht
Nadruk op winnen, succes
Behoefte: stabiliteit/beheersbaarheid
Doelgericht (agressieve strategie)
Leidinggevenden sturen op productiviteit,
resultaat/winst
Veranderkwadrant
•Warme organisatie •Koude organisatie
• Interactief veranderen:
•Transformeren
•Team, probleemoplossend
vermogen en autonome motivering
van spelers. Werken met bijv. BSC
op verschillende niveaus.
•Reactief veranderen:
•Interveniëren
•Cijfers, bedrijfsprocessen,
structuur en systemen (harde kant
van de organisatie.
•Ko
ude
•ver-
an-
de-
ring
•Pro-actief veranderen:
•Vernieuwen
•Vernieuwen is strategie
•Actief veranderen:
•Implementeren
Visie topmanagement vertaald
naar systemen
Sturing en procedures
Zakelijke houding
•War
me
•
•ver-
an-
de-
ring
•Veranderstrategieën Berenschot
7-Krachtenmodel
(Berenschot)
1 NOODZAAK doet bewegen
2 VISIE geeft richting
3 SUCCES doet geloven
SPIRIT (bezieling) geeft kracht
4 STRUCTUREN lokken uit
5 CAPACITEITEN maken haalbaar
6 SYSTEMEN bekrachtigen
Model van Knoster