Maatschappelijk verslag 2007 - Jaarverslag.com is het grootste … · 2014-12-31 · Met het...

Projectcode Maatschappelijk verslag 2007

Versie Vastgesteld

Datum 30 mei 2008

Opsteller Erasmus MC

Beheerder Erasmus MC

Opdrachtgever Raad van Bestuur, Erasmus MC

Maatschappelijk verslag 2007

© 2008, Erasmus MC 1/92

Datum 30 mei 2008 Titel Maatschappelijk verslag 2007�

Inhoudsopgave

1 Uitgangspunten van de verslaggeving 3

2 Profiel van de organisatie 9 2.1 Algemene identificatiegegevens 9 2.2 Structuur van het concern 9 2.3 Kerngegevens 10 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering 10 2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten 11 Bijlage: Legitimering academische component 14 2.3.3 Werkgebieden 25

3 Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering 30 3.1 Bestuur en toezicht 30 3.1.1 Zorgbrede Governance Code 30 3.1.2 Raad van Bestuur 30 3.1.3 Raad van Toezicht 32 3.2 Bedrijfsvoering 35 3.3 Cliëntenraad 40 3.4 Overige advies- en overlegorganen 41

4 Beleid, inspanningen en prestaties 45 4.1 Meerjarenbeleid 45 4.2 Algemeen beleid 47 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 51 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten 54 4.4.1 Kwaliteit van zorg 56 4.4.2 Klachten 56 4.4.3 Toegankelijkheid 65 4.4.4 Veiligheid 66 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 76 4.5.1 Personeelsbeleid 76 4.5.2 Kwaliteit van het werk 80 4.6 Samenleving 88 4.7 Financieel beleid 90

Bijlage: organogram Erasmus MC

© 2008, Erasmus MC Pagina 2/92

Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 0BUitgangspunten van de verslaggeving Titel Maatschappelijk verslag 2007�

1 Uitgangspunten van de verslaggeving

Verantwoording

Met dit maatschappelijke verslag volgt het Erasmus MC voor het derde achtereenvolgende jaar de

indeling van het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording Zorg.

Door het gehele maatschappelijke verslag heen vindt u onze toetsbare doelstellingen voor 2007 en de

waardering voor de realisatie (-, + of ±), zoals u de afgelopen jaren van ons gewend bent. Tevens zijn

door het verslag op verschillende plaatsen onze doelstellingen voor 2008 aangegeven.

De cijfers in onze geconsolideerde jaarrekening zijn inclusief het Havenziekenhuis en Erasmus MC

Holding BV. De overige (personele) cijfers zijn exclusief het Havenziekenhuis.

De Raad van Bestuur heeft dit jaar de externe accountant wederom een preverificatie laten uitvoeren

op een aantal verantwoordingsonderdelen van dit jaarverslag: de toetsbare doelstellingen 2007 en de

onderdelen risicomanagement, kwaliteitsmanagement en diversiteit. Een preverificatie betreft

overigens geen accountantscontrole; derhalve is geen oordeelsparagraaf op deze onderdelen in het

verslag opgenomen. Ook heeft de externe accountant het gehele jaarverslag ‘meegelezen’. De

preverificatie heeft geleid tot enkele aanpassingen, die zijn verwerkt in dit maatschappelijke verslag.

Voorts is een rapport met bevindingen en aanbevelingen ontvangen om verslaggevingsverantwoording

in de toekomst op verantwoordingsonderdelen te verbeteren.



Voorwoord

Met het jaarverslag blikken we altijd terug op het voorgaande jaar. Maar 2007 was juist een jaar waarin

we vóóruit keken: we legden de fundering voor onze nieuwe strategische koers: Koers ‘013. Met alle

geledingen uit de organisatie zijn intensieve gesprekken gevoerd over waar we als Erasmus MC in

2013 willen staan. Als overkoepelend thema is daar uitgekomen: samen & verbinden.

Natuurlijk ben je als Erasmus MC altijd toekomstgericht bezig. Maar terugblikken is altijd goed om

verder te komen. Zo was het voor ons weliswaar geen verrassing, maar wel geweldig om bevestigd te

zien dat wij in de jaren 1998-2006 de nummer één waren op het gebied van onderzoek in Nederland.

Zelfs wereldwijd staan we in de top 40! Een geweldige prestatie! De komende jaren gaan we ons best

doen de nummer 1 van ons land te blijven en onze voorsprong te vergroten, en willen we in de top 20

van de wereld komen.

Maar onze ambities reiken verder. Daarom is in 2007 hard gewerkt aan de voorbereidingen op een

instellingsbrede NIAZ-accreditatie. Daarmee willen we laten zien dat we ook op het gebied van

patiëntenzorg ons uiterste best doen om uitstekende kwaliteit en veiligheid te leveren.

Financieel was 2007 een goed jaar, dat is een compliment waard aan alle medewerkers die daar aan

hebben bijgedragen.

Goede patiëntenzorg begint bij de basis: onze bereikbaarheid. Om onze telefonische bereikbaarheid te

verbeteren is in 2007 onze telefooncentrale vervangen. Dat heeft wat voeten in de aarde gehad. Maar

na de fase van de kinderziektes is onze bereikbaarheid al met 10 procent verbeterd. Daar blijven we

ook in 2008 hard aan werken. De komende jaren moeten we qua fysieke bereikbaarheid nog even met

iets minder genoegen nemen. Door de nieuwbouw die de komende jaren gerealiseerd gaat worden,

zijn de routes de afgelopen jaren vaak veranderd voor mensen die met auto, fiets of openbaar vervoer

komen. De routes blijven nu de komende jaren onveranderd.

Aan onze digitale bereikbaarheid is ook hard gewerkt; onze prachtige nieuwe website

(www.erasmusmc.nl) is inmiddels een feit.

Hans Büller,

Voorzitter Raad van Bestuur Erasmus MC


http://www.erasmusmc.nl/


Jaarverslag Raad van Toezicht

In dit jaarverslag legt de Raad van Toezicht verantwoording af over zijn werkzaamheden in het

afgelopen jaar.

Op grond van de Wet op het Hoger onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek (WHW) worden

voorzitter en leden Raad van Toezicht benoemd door de minister van Onderwijs, Cultuur en

Wetenschappen (OC&W) na afstemming met de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

(VWS).

Op grond van weten regelgeving dienen bestuurshandelingen te voldoen aan ‘governance’-

bepalingen (goed bestuur, verantwoording en toezicht). Om aan de voor UMC’s geldende normen te

voldoen is eind 2007 binnen de NFU een specifieke governancecode voor universitair medische centra

vastgesteld. Hierbij is de Zorgbrede Governancecode als uitgangspunt genomen, aangevuld met de

normen voor de onderwijs- en onderzoeksfunctie van het Erasmus MC op grond van de WHW. Met

inachtneming van de bepalingen in de WHW en artikel 3.4 van de Governancecode UMC’s wordt de

onafhankelijkheid van de leden van de Raad van Toezicht gewaarborgd.

Op grond van zijn wettelijke taken heeft de Raad van Toezicht goedkeuring gegeven aan jaarverslag

en jaarrekening 2006, welke was voorzien van een goedkeurende verklaring van de externe

accountant. In december 2007 heeft de Raad van Toezicht de begroting 2008 goedgekeurd.

In het verslagjaar 2007 heeft de Raad van Toezicht met name aandacht geschonken aan

hiernavolgende onderwerpen.

Ruimte voor Nieuw en Koers ‘013 Via voortgangsrapportages is de Raad van Toezicht regelmatig op de hoogte gesteld van de

vorderingen van het proces van systematische doelmatigheidsverbetering in de organisatie. Het

project Ruimte voor Nieuw zal in 2008 worden afgerond.

In het kader van de voorbereiding op het vervolg van Koers ’08 heeft de Raad van Toezicht in de loop

van 2007 regelmatig met de Raad van Bestuur van gedachten gewisseld over de contouren van de

visie en strategie voor de komende jaren (2009-2013) met ‘passie en ambitie’, ‘samen en verbinden’

en ‘leiderschap’ als kernwaarden. Hiertoe heeft de Raad van Toezicht sessies bijgewoond met externe

stakeholders uit de politiek, gezondheidszorg, wetenschap en het bedrijfsleven, die bij deze

gelegenheid hun visie op de toekomst van het Erasmus MC als universitair medisch centrum hebben

gegeven. Aandacht is onder meer gevraagd voor de concurrentiepositie en het toekomstperspectief

van het Erasmus MC alsook voor zijn marktpositionering, zowel nationaal als internationaal.

De Raad van Toezicht is positief over de gevoerde gedachtewisselingen alsmede de brede interne

afstemming en verwacht de definitieve versie van de nieuwe strategische koers medio 2008.

Huisvesting en Nieuwbouw

De Raad van Toezicht heeft nauwlettend het proces van de aanvraagvergunning voor Tranche I van



de Nieuwbouw gevolgd. Binnenkort worden de resultaten van de aanbestedingsprocedure verwacht.

De Raad van Toezicht houdt voorts rekening met het feit, dat de besluitvorming over Tranche II meer

tijd zal vergen. De nieuwe ontwikkelingen inzake de tweede kapitaallastenbrief en de onzekerheden

over de marktwerking brengen risico’s met zich mee. De aard en omvang van deze veranderingen

alsmede het moment (vlak vóór de aanbesteding) hebben een zeer grote invloed bij het Erasmus MC. Financiën Ook in 2007 heeft de auditcommissie van de Raad van Toezicht meerdere malen overleg gevoerd met

de Raad van Bestuur, de directeur Financiën en de externe accountant onder meer over het eigen

vermogen, de verbeteringen in de interne beheersing, de facturering van DBC’s, de financiële risico’s

en de veranderingen in de financiering van de zorg. De Raad van Toezicht heeft met genoegen

geconstateerd, dat van een succesvol financieel jaar gesproken kan worden. De financiële positie is

gezond te noemen. Hierbij geldt, dat ook de Erasmus MC Holding en het Havenziekenhuis een positief

resultaat laten zien.

Risico’s en veiligheid

De Raad van Toezicht wordt regulier op de hoogte gesteld van de risico’s en de veiligheid in het

Erasmus MC. Ingeval zich een (ernstig) incident voordoet, wordt de Raad structureel en onverwijld

geïnformeerd. In dit verband heeft de Raad van Toezicht begin 2007 kennisgenomen van het

evaluatierapport naar aanleiding van de brand in 2006 in de schakelruimte in de D-vleugel. Ook over

de onderzoeksresultaten naar aanleiding van het ernstige stralingsincident is de Raad van Toezicht

nader geïnformeerd. De Raad van Toezicht heeft geconstateerd dat de Raad van Bestuur zich bewust

is van het belang van de beheersing van deze risico’s en dat preventief maatregelen genomen moeten

worden. Alleen op deze wijze kan een situatie geschapen worden, dat alle aspecten van de

bedrijfsvoering ‘in control’ zijn.

Kwaliteit

Met het oog op systematische aandacht voor de kwaliteit van de kerntaken patiëntenzorg, onderwijs

en onderzoek is in 2006 een Commissie Kwaliteit ingesteld onder voorzitterschap van een lid van de

Raad van Toezicht. Deze commissie, waarin drie leden van de Raad van Toezicht zitting hebben,

overlegt met de portefeuillehouder kwaliteit binnen de Raad van Bestuur en de directeur directie

Patiëntenzorg. In 2007 is de Commissie tweemaal bijeen geweest. Tijdens dit overleg is onder meer

het rapport zelfevaluatie NIAZ besproken. Dit rapport heeft als uitgangspunt (nulmeting) gediend voor

de audit in december 2007. Ten behoeve van een (voorlopige) accreditatiestatus zal een Plan van

Aanpak opgesteld worden met verbeterpunten, waaruit blijkt dat het kwaliteitsbeleid geborgd is.

Governance In 2007 heeft de Raad van Toezicht een conceptversie van de UMC-brede governancecode van

commentaar voorzien. Eind 2007 is de definitieve versie van deze governancecode in NFU-verband

vastgesteld door de voorzitters van de Raden van Bestuur.

In het voorjaar van 2007 zijn wederom de jaargesprekken met de individuele leden Raad van Bestuur

gehouden. Tijdens de evaluatie van deze jaargesprekken wordt de Raad van Bestuur zowel collectief



als individueel beoordeeld op het behalen van eerder overeengekomen toetsbare doelstellingen. De

Raad van Toezicht heeft tijdens de terugrapportage aan de Raad van Bestuur zijn tevredenheid

uitgesproken met de behaalde toetsbare doelstellingen en de duidelijke progressie bij de steeds

hogere eisen die aan bestuurders worden gesteld. Overeenkomstig het bij Erasmus MC vigerende

beloningssysteem en in aanmerking nemende de gezamenlijke evaluatie van de behaalde toetsbare

doelstellingen, heeft de Raad van Toezicht besloten tot toekenning van een variabele beloning. De

Raad van Toezicht hecht daarbij aan voldoende beleidsvrijheid en onafhankelijkheid om de

remuneratie van de leden Raad van Bestuur vast te stellen. Het al dan niet behalen van toetsbare

doelstellingen wordt eveneens door de externe accountant gecontroleerd in de Jaarverantwoording

Zorginstellingen. In 2007 heeft de Raad van Toezicht zoals gebruikelijk ook zijn eigen functioneren

geëvalueerd, aangevuld met input van de Raad van Bestuur. Hierbij kwam zowel de onderlinge

samenwerking en rolopvatting aan de orde alsook zijn relatie tot de Raad van Bestuur. Gezien het

vertrek van twee van zijn leden heeft binnen de Raad van Toezicht tevens een herbezinning

plaatsgevonden over zijn eigen profiel en samenstelling. Hiermee is bij de werving van opvolgende

leden rekening gehouden.

Vergaderingen

De Raad van Toezicht heeft in 2007 zesmaal vergaderd. De leden van de Raad van Toezicht woonden

alle of vrijwel alle vergaderingen bij. Daarnaast heeft de Raad van Toezicht tweemaal vergaderd met

het College van Bestuur en de Raad van Toezicht van de Erasmus Universiteit Rotterdam, tijdens welk

overleg naast de gebruikelijke informatie-uitwisseling ook een gedachtewisseling over de nieuw uit te

zetten koers heeft plaatsgevonden. Tijdens de gezamenlijke vergadering in mei 2007 is het overlijden

van prof. dr. Ad Geelhoed, lid Raad van Toezicht van de Erasmus Universiteit Rotterdam, herdacht. In

augustus 2007 heeft de Raad van Toezicht met het Dagelijks Bestuur van de Ondernemingsraad

gesproken over de verhouding met/positie van de Ondernemingsraad ten opzichte van de Raad van

Bestuur, de financiële situatie van Erasmus MC, de decentrale medezeggenschap en Koers ‘013. In

oktober 2007 heeft de bijeenkomst met de clustervoorzitters plaatsgevonden met als hoofdthema

Koers ‘013. In 2008 zullen werkbezoeken op het gebied van patiëntenzorg, onderwijs & onderzoek aan

de agenda van de Raad van Toezicht worden toegevoegd.

Samenstelling

In de samenstelling van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht heeft zich in 2007 een aantal

wijzigingen voorgedaan.

Prof.dr. F.G.A. (Frans) van der Meché heeft de wens te kennen gegeven om met ingang van 1 juni

2007 terug te treden als lid Raad van Bestuur. Met het aanvaarden van de nieuwe functie van statutair

bestuurder van de Erasmus MC Holding BV per dezelfde datum is de heer Van der Meché zich gaan

wijden aan valorisatie van kennis en innovatie van de economie. De Raad van Toezicht spreekt zijn

waardering uit voor de wijze waarop onder zijn leiding de planning- en controlsystematiek verbeterd is

en de DBC-systematiek is opgepakt. Ook het programma Ruimte voor Nieuw is door hem met

voortvarendheid en creativiteit ter hand genomen.



De vacature ontstaan met het vertrek van de heer Van der Meché is met de komst van mr. A.A.

(Anton) Westerlaken als lid Raad van Bestuur met ingang van 1 november 2007 ingevuld. De heer

Westerlaken vervulde tot dat moment de functie van voorzitter Raad van Bestuur van ’s Heeren Loo.

Sinds 1 november 2007 beheert de heer Westerlaken onder meer de portefeuilles Patiëntenzorg,

Nieuwbouw en Huisvesting.

Op 1 november 2007 is mw. prof. dr. J.M. (Jozien) Bensing na een periode van acht jaar (de maximale

zittingstermijn) teruggetreden als lid van de Raad van Toezicht in het Erasmus MC. Als vice-voorzitter

heeft zij altijd een invloedrijke stem gehad in de adviezen die de Raad van Toezicht heeft uitgebracht.

Als het ‘wetenschappelijk geweten’ van de Raad van Toezicht verstond zij de kunst om op een

plezierige manier kritische vragen te stellen. Met ingang van dezelfde datum is mw. dr. Th.J. (Thea)

Heeren door de minister van OC&W als opvolgster benoemd. Mw. Heeren is als bijzonder hoogleraar

Ouderenpsychiatrie verbonden geweest aan het UMC Utrecht. Sinds 2005 is zij lid van de Raad van

Bestuur van de Symfora Groep.

Met ingang van 1 januari 2008 is na acht jaar voorzitterschap tevens de zittingstermijn van mr. J.H.

(Jacques) Schraven geëindigd. Vanuit zijn voormalige functies als president-directeur van Shell

Nederland en als voorzitter van de Vereniging VNO-NCW heeft de heer Schraven specifieke

deskundigheid ingebracht op het gebied van bedrijfsmatige besturing van complexe organisaties en de

beleidsvorming op het snijvlak van de publiek/private sectoren. De Raad van Toezicht is hem zeer

erkentelijk voor zijn belangrijke bijdrage aan het ‘in control’ zijn van Erasmus MC als organisatie.

Met ingang van dezelfde datum heeft de minister van OC&W drs. ing. C. (Cees) Maas benoemd als

opvolgend voorzitter van de Raad van Toezicht. De heer Maas is onder meer vice-voorzitter en CFO

van de Raad van Bestuur van ING Groep geweest en bij het Ministerie van Financiën bekleedde hij

onder meer de functie van Thesaurier-Generaal. Sinds 1 juni 2007 is hij Honorary Vice Chairman van

de ING Groep.

Terugblikkend op het verslagjaar 2007 wil de Raad van Toezicht de Raad van Bestuur en alle

medewerkers bedanken voor hetgeen met gezamenlijke inspanning tot stand is gebracht en voor de

positieve wijze waarop zij meewerken aan de vele veranderingen die in de organisatie gaande zijn.

Drs. ing. C. Maas,

Voorzitter Raad van Toezicht Erasmus MC


Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 1BProfiel van de organisatie Titel Maatschappelijk verslag 2007�

2 Profiel van de organisatie

2.1 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Erasmus MC

Adres ’s-Gravendijkwal 230 / Postbus 2040 Postcode 3015 CE / 3000 CA Plaats Rotterdam Telefoonnummer 010 704 0 704 Identificatienummer Kamer van Koophandel Niet van toepassing E-mailadres [email protected] Internetpagina www.erasmusmc.nl

2.2 Structuur van het concern Het Erasmus MC is een publiekrechtelijke rechtspersoon op basis van artikel 1.13,2 van de Wet op het

hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek (WHW). Het Erasmus MC beschikt over een toelating

AWBZ inzake psychiatrie, zowel voor volwassenen als kinderen en jeugd.

Het Erasmus MC bestaat uit 67 afdelingen. De afdelingen vormen de creatieve kernen van de

organisatie. Het afdelingshoofd is integraal verantwoordelijk voor zijn afdeling. Deze afdelingen zijn

gegroepeerd in zeventien clusters. De clusters worden aangestuurd door een clusterbestuur. Naast de

clusters bestaan er zeven (staf)directies. De taken en bevoegdheden van de Raad van Bestuur en de

Raad van Toezicht zijn vastgelegd in een bestuursreglement. Binnen de Raad van Bestuur is een

portefeuilleverdeling vastgesteld. Omdat binnen het Erasmus MC integraal management als leidend

principe wordt gehanteerd, heeft elk van de leden van de Raad van Bestuur een integrale

verantwoordelijkheid voor de afdelingen en/of stafdirecties die tot zijn portefeuille behoren. Tezamen

vormen de leden van de Raad van Bestuur een collegiaal bestuur.

Medezeggenschapsstructuur

Het Erasmus MC heeft een centrale ondernemingsraad en daarnaast zeven decentrale

onderdeelcommissies. De cliënten van het Erasmus MC zijn georganiseerd in de landelijke

Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ). Verder kent het Erasmus MC een Stafconvent, met

afdelingshoofden, en een Gezamenlijke Vergadering, met daarin leden van de StudentenRaad en

leden van de commissie O&O van de Ondernemingsraad.

Voor het organogram van het Erasmus MC: zie bijlage.



2.3 Kerngegevens

2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering Universitair Medisch Centrum Ja Algemeen Ziekenhuis Ja * Revalidatiecentrum Nee Dialysecentrum Ja Brandwondencentrum Nee Astmacentrum Nee Abortuskliniek Nee Epilepsiecentrum Nee Integraal Kankerinstituut Nvt Radiotherapeutisch centrum Ja Traumacentrum Ja Sanatorium Nee Militair Ziekenhuis Nee Zelfstandig Behandel Centrum (ZBC) Nee Ziekenhuiszorg > 365 dagen Ja * Het Havenziekenhuis is sinds 2005 een 100 procent dochteronderneming van het Erasmus MC. Bijzondere concernonderdelen Audiologisch Centrum Ja Ambulancedienst en/of CPA Nee Trombosedienst Nee Medisch laboratorium en/of huisartsenlaboratorium Ja Erfelijkheidscentrum Ja Apotheek Ja Huisartsenpost Nee Gezondheidscentrum Nee Kraamcentrum Nee Provinciale entadministratie Nee

Specialismen Anesthesiologie Ja Algemene heelkunde Ja Cardiochirurgie Ja Cardiologie Ja Dermatologie Ja Gynaecologie Ja Hematologie Ja Interne geneeskunde Ja Kaakchirurgie Ja Keel-, Neus en Oorheelkunde Ja Kindergeneeskunde Ja Klinische chemie Ja Klinische genetica Ja Klinische oncologie Ja Klinische pathologie Ja Maag-, darm-, leverziekten Ja Medische microbiologie Ja Mondziekten Ja Nefrologie Ja Neurologie Ja Neurochirurgie Ja Nierziekten Ja Nucleaire geneeskunde Ja



Oogheelkunde Ja Orthopedie Ja Plastische chirurgie Ja Pulmologie Ja Psychiatrie Ja Radiodiagnostiek Ja Radiotherapie Ja Reumatologie Ja Revalidatie Ja Thoraxchirurgie Ja Urologie Ja Vaatchirurgie Ja Verloskunde Ja Overig: Geriatrie, Klinische Neurofysiologie, Longziekten, Neonatologie

Ja

2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten

2.3.2.1 Kerngegevens Kerngegeven Antwoordcategorie Capaciteit Aantal Aantal beschikbare bedden/plaatsen voor klinische capaciteit en dag/deeltijdbehandeling per einde verslagjaar

1320

Waarvan plaatsen voor psychiatrische deeltijdbehandeling 15 Waarvan PAAZ- en PUK-bedden 112 Productie Aantal Aantal in verslagjaar geopende DBC’s (ontleend aan ziekenhuisinformatiesysteem, niet uit DIS)

382.103

Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK Nog niet geregistreerd Waarvan medisch specialistische zorg, uitgesplitst in: ------------------------- Aantal in A-segment (tarieven NZa) 378.143 Aantal in B-segment (vrije prijzen) 3.960 Aantal in verslagjaar gesloten DBC’s (ontleend aan ziekenhuisinformatiesysteem, niet uit DIS)

270.820

Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK Nog niet geregistreerd Waarvan medisch-specialistische zorg, uitgesplitst in: ------------------------- Aantal in A-segment (tarieven NZa) 266.338 Aantal in B-segment (vrije prijzen) 4.482 Aantal in verslagjaar aan verzekeraar in rekening gebrachte overige en ondersteunende producten – O(V)P’s –, waaronder verrichtingen op verzoek van de eerste lijn

437.174

Aantal in verslagjaar aan verzekeraar in rekening gebrachte overige trajecten en verrichtingen

Aantal is inbegrepen in hierboven genoemd

getal Aantal in verslagjaar uitgevoerde operatieve verrichtingen in curatieve zorg exclusief GGZ-DBC’s in PAAZ en PUK (= som van zorgactiviteiten in DBC-zorgactiviteitentabel behorend tot zorgprofielklasse operatieve verrichtingen; ontleend aan ziekenhuisinformatiesysteem, niet uit DIS)

92.242

Aantal klinische opnamen exclusief interne overnamen in verslagjaar 37.293 Waarvan opnamen in PAAZ en PUK 659 Aantal ontslagen patiënten in verslagjaar 38.272 Aantal eerste polikliniekbezoeken in verslagjaar 178.433 Waarvan eerste poliklinische contacten in PAAZ en PUK 2.535 Aantal overige polikliniekbezoeken in verslagjaar 341.529 Waarvan overige poliklinische contacten in PAAZ en PUK 12.576



Aantal dagverplegingsdagen (normaal en zwaar) of deeltijdbehandelingen in verslagjaar

30.107

Waarvan psychiatrische deeltijdbehandelingen in PAAZ en PUK 2.511 Aantal klinische verpleegdagen in verslagjaar (inclusief verkeerde bed) 298.494 Waarvan klinische verpleegdagen in PAAZ en PUK 33.218 Waarvan verkeerde-bed-dagen 112 Personeel Aantal Aantal personeelsleden in loondienst exclusief medisch specialisten per einde verslagjaar

10.592

Aantal FTE personeelsleden in loondienst exclusief medisch specialisten per einde verslagjaar

8.066,7

Aantal medische specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde verslagjaar

660

Aantal FTE medische specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde verslagjaar

583,4

Bedrijfsopbrengsten Bedrag in euro’s Totaal bedrijfsopbrengsten verslagjaar 931.980.000 Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten 601.116.000 Waarvan overige bedrijfsopbrengsten 330.864.000 Capaciteit per locatie Type capaciteit Aantal Aantal beschikbare bedden 1.221 Waarvan bedden voor hartbewaking 9 Waarvan bedden voor intensive care met mogelijkheid voor beademing 88 Waarvan bedden voor intensive care zonder mogelijkheid voor beademing 8 Spoedeisende hulp per locatie Ja/nee De locatie beschikt over een afdeling spoedeisende hulp Ja De afdeling spoedeisende hulp is een 7x24-uursafdeling van minimaal het basis ziekenhuisniveau, zoals omschreven door het Bouwcollege in de uitvoeringstoets gewenste ziekenhuisspreiding, eerste tranche 14 januari 2002 (rapport nr. 520).

Ja

Wet Bijzondere Medische Verrichtingen Vergunningen op grond van artikel 2 Wet bijzondere medische verrichtingen per einde verslagjaar

Categorie Vergunning Ja/nee Niertransplantatie Ja Harttransplantatie Ja Longtransplantatie Ja Levertransplantatie Ja Pancreastransplantatie Nee Transplantatie van de dunne darm Nee Haematopoëtische stamceltransplantaties Ja

Transplantaties

Transplantatie van de eilandjes van Langerhans Nee Radiotherapie Ja Bijzondere neurochirurgie Ja

Openhartoperatie (OHO) Ja Automatic implantable cardiovector defibrillator (AICD)

Ja

Ritmechirurgie Ja

Hartchirurgie

Percutane transluminale coronaire angioplastiek (PTCA)

Ja

Klinisch genetisch onderzoek en erfelijkheidsadvisering Ja In vitro fertilisatie (IVF) Ja Neonatale intensive care unit (NICU) Ja



Aanwijzingen op grond van artikel 8 Wet bijzondere medische verrichtingen per einde verslagjaar Aanwijzing Ja/nee Pediatrische intensive care unit (PICU) Ja Hemofiliebehandeling Ja Traumazorg Ja Pijnrevalidatie en revalidatietechnologie Nee HIV-behandelcentra (Humaan immunodeficiëntie virus) Ja Cochleaire implantaties Ja Uitnameteams orgaandonatie Ja Kwantitatieve gegevens innovatie en ontwikkeling Innovatie en ontwikkeling Aantal/score Goedgekeurde METC-projecten 2007 Ingediend: 418

Waarvan goedgekeurd: 370 Waarvan WMO-plichtig: 181

Aantal publicaties * 13.910 Aantal citaties per artikel * 13,87 Citatiescore * 1,59 Publicaties in top 1%-segment * 183 Tijdschrift impact * 1,33 Aantal verworven octrooien (= aangevraagd 2007) 24 Aantal lopende octrooien (= inclusief gelicentieerd) 138 * Deze cijfers hebben betrekking op de periode 1998-2006. De gegevens van 2007 worden pas eind 2008 bekend.



Bijlage: Legitimering academische component Deze bijlage is bedoeld om de legitimering/verantwoording van de academische component verder

vorm te geven. Hiervoor komen in deze bijlage de volgende onderwerpen aan de orde:

1. definitie academische component;

2. doel legitimering/verantwoording academische component;

3. wijze van verantwoording;

4. legitimeringcyclus;

5. verantwoording academische component.

Definitie academische component

De academische component bestaat uit twee onderdelen, te weten topreferente zorg (TRF) en

ontwikkeling en innovatie (O&I). De definitie en de landelijke omvang van de twee onderdelen (cijfers

2007) zijn als volgt:

1. TRF: budget bedoeld voor zeer specialistische patiëntenzorg die gepaard gaat met bijzondere

diagnostiek en behandeling. Het betreft een last resort-functie waarbij het vaak gaat om tertiaire

verwijzing (huisarts – algemeen ziekenhuis – academisch ziekenhuis). Topreferente zorg vereist

een infrastructuur waarbinnen vele disciplines samenwerken ten behoeve van de patiëntenzorg en

die is gekoppeld aan fundamenteel patiëntgericht onderzoek.

2. O&I: budget bedoeld voor de research & development functie, ontwikkelingen bedenken,

uitproberen en testen. Deze ontwikkelingen hebben betrekking op de direct patiëntgebonden zorg,

organisatie van zorg, aspecten die met voeding te maken hebben of bijvoorbeeld

patiëntenvoorlichting. Ook de exportfunctie van kennis behoort tot deze taken.

Doel legitimering/verantwoording academische component

Het Ministerie van VWS heeft met de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU)

en Zorgverzekeraars Nederland (ZN) afspraken gemaakt over de wijze waarop de UMC’s inzicht

bieden in en verantwoording afleggen over de inzet van de middelen die worden ontvangen voor de

academische component. Bij de huidige ontwikkelingen naar meer transparantie in de zorg past een

heldere maatschappelijke verantwoording van de academische component. Zo is overeengekomen dat

de NFU ieder jaar per UMC achteraf inzicht zal bieden in de aanwending van middelen, onderscheiden

naar de twee onderdelen.

De onderdelen TRF en O&I dienen dusdanig transparant te worden dat sprake is van een

maatschappelijke legitimering van de aanwending van de middelen. Behalve verantwoording over de

benutting van de middelen is het van belang dat ondoelmatige aanwending en te eenzijdige inzet van

de middelen wordt voorkomen. Daarnaast dient tijdig zicht te komen op de mogelijke doorwerking naar

de reguliere zorg van de resultaten bereikt met de academische component.

Het Ministerie van VWS bepaalt de budgettaire omvang van de academische component en de

ontwikkeling daarin. Voor het Ministerie is het van belang inzicht te krijgen in wat er op hoofdlijnen



wordt gedaan met de academische component, wat te verwachten is aan nieuwe zorg en hoe de

UMC’s zich kwijten van hun academische taken. Daarnaast is het voor VWS van belang om te bezien

of accenten moeten worden gelegd, gelet op de beleidsthema’s die VWS benadrukt zou willen zien,

mede in relatie met activiteiten die worden gevraagd van ZonMW en/of andere

implementatieondersteunende organisaties.

Zorgverzekeraars maken weliswaar geen afspraken over de academische component, maar willen wel

op de hoogte en betrokken zijn bij de wijze van besteding van de middelen, onder meer vanwege de

nauwe relaties met de rest van de zorg. Voor verzekeraars is het belangrijk om ten behoeve van hun

inkoop van zorg in beeld te houden of patiënten die dat nodig hebben gebruik hebben kunnen maken

van de last resort-functie. Om de betrokkenheid van verzekeraars en VWS goed vorm te geven is een

goede legitimering door de UMC’s onontbeerlijk.

Wijze van verantwoording

De academische component is vastgesteld als een vorm van lumpsumbekostiging. Dit is in lijn met het

convenant zoals in oktober 2000 gesloten tussen VWS, de NVZ vereniging van ziekenhuizen, de Orde

van Medisch Specialisten, ZN en NFU over de invoering van de DBC-systematiek. Dit is niet voor niets

geweest. Bij TRF en I&O bestaat er geen eenduidig verband tussen de besteding van middelen en het

resultaat.

Voor de TRF geldt dat sprake is van gecompliceerde zorgvragen, die vaak zeldzaam zijn, zich

presenteren in de vorm van meerdere problemen tegelijk en waarvan de behandeling een

onvoorspelbaar verloop kent. Dit betekent dat protocollering niet altijd mogelijk is, de inzet van

personeel en materieel per patiënt sterk kan verschillen en specifieke deskundigheid vraagt en deze

inzet tevens moeilijk voorspelbaar is. Tot slot is het voor de TRF van belang dat infrastructuur en

kennis beschikbaar zijn, ook al is een 100 procent efficiënte inzet niet haalbaar.

Voor de O&I geldt min of meer hetzelfde. Deze functie leunt grotendeels op de aanwezige

patiëntenzorg, het fundamenteel onderzoek, de cultuur en organisatie van een innovatief bedrijf.

Synergie en integratie van activiteiten en personen zijn van belang bij het genereren van

vraagstellingen, de ontwikkelactiviteiten zelf en het testen en toepasbaar maken ervan in de praktijk.

Sommige ontwikkelingen behelzen nieuwe vormen van zorg, in andere gevallen is sprake van

verbetering van bestaande behandelingen. Het ‘eindproduct’ is daarmee niet altijd even afgebakend.

Door deze kenmerken is een directe toerekening naar activiteiten alleen mogelijk tegen zeer hoge

kosten.

De kenmerken van zowel de TRF- als de O&I-functie belemmeren een parameterisering vooraf en een

kostentoerekening achteraf. Toch dient een vorm van verantwoording plaats te vinden waarbij helder is

dat de middelen maatschappelijk verantwoord zijn ingezet. In de laatste paragraaf worden hiervoor

indicatoren beschreven die inzicht geven in een legitieme besteding van de middelen. Allereerst wordt

in de volgende paragraaf de jaarlijkse legitimeringcyclus beschreven.

Legitimeringscyclus

De NFU biedt ieder jaar per UMC achteraf inzicht in de besteding van de middelen voor de



academische component, verdeeld over de blokken topreferente zorg en ontwikkeling en innovatie. De

plannen van de UMC’s op het gebied van onderzoek en innovatie en op het gebied van de

topreferente zorg worden ook vooraf toegelicht. Het geld van deze twee blokken wordt aan de hand

van een jaarlijkse cyclus gelegitimeerd. Deze cyclus start lokaal in het overleg met zorgverzekeraars

en eindigt in een landelijke setting om vervolgens voor een volgend jaar weer vertaald te worden naar

de lokale situatie. De jaarlijkse cyclus wordt afgerond met een landelijk overleg tussen NFU, ZN en

VWS om conclusies te trekken ten aanzien van de ‘export’ van ontwikkelingen (brede implementatie

van de in de UMC’s bewezen innovaties in de zorg) en over de beleidsthema’s voor het volgende jaar.

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Lokaal overleg landelijke setting verantwoording

jaardocument

In het kader van de landelijke setting heeft op 12 december 2007 een werkconferentie

plaatsgevonden. Het beoogde doel, nadere concretisering van de vier afgesproken lijnen voor

legitimering van de academische component, is behaald. De vier lijnen van legitimering zijn:

1. De Portal – deze bevat bruikbare informatie (zorginhoudelijke beschrijvingen) over

topreferente zorg voor geïnteresseerde patiënten, overheid, zorgverzekeraars en verwijzers.

2. De TRF-case review comittee – deze geeft een inhoudelijk oordeel over de mate van TRF, de

toepasbaarheid van het instrument en de betrouwbaarheid van de verzamelde gegevens en

over de relevantie en proportionaliteit van de methode.

3. De pressure cooker – deze moet zicht geven op het proces van doorvertalen (en

belemmeringen hierin) van uitontwikkelde zorg naar bekostiging via reguliere zorgprestaties.

4. Het format voor de lokale legitimering via het jaardocument – hierin wordt aandacht besteed

aan de legitimering van de besteding van de middelen van de academische component aan

topreferente zorg en aan innovatie en ontwikkeling.

De UMC’s nemen in het jaarverslag de rapportage op die zij gebruiken voor de bespreking in het

lokale overleg. In de werkconferentie van december 2007 is afgesproken dat vanaf 2007 deze

verantwoording, naast een kwalitatief karakter, waar mogelijk ook een meer kwantitatief karakter zal

krijgen. De afspraken over de verantwoording academische component zijn ook vastgelegd in de nota

‘Publieke functies van de UMC’s in een marktomgeving’, die de ministeries van VWS en OCW op 20

december 2006 hebben aangeboden aan de Tweede Kamer.

Verantwoording academische component

Hieronder worden per onderdeel van de academische component de definitie en indicatoren

(outputparameters) aangegeven. Hierbij is een onderscheid gemaakt naar kwantitatieve en

kwalitatieve parameters.



Ontwikkeling en Innovatie (O&I) Omvang Erasmus MC: € 22 miljoen

Definitie

O&I betreft de zogenaamde research & developmentfunctie van de zorg. Dit betekent dat

ontwikkelingen worden bedacht, uitgeprobeerd en uitgetest. Deze ontwikkelingen hebben betrekking

op de direct patiëntgebonden zorg, maar ook bijvoorbeeld op de organisatie van de zorg. Ook de

exportfunctie van kennis behoort hiertoe.

Outputparameters

In de nota ‘Publieke functies van de UMC’s in een marktomgeving’ van december 2006 staan de

ijkpunten waarmee de UMC’s het onderdeel O&I van de academische component inzichtelijk maken.

Kwantitatief Jaarlijks voert het Centrum voor Wetenschap- en Technologie Studies (CWTS) een bibliometrische

analyse uit van het onderzoek van alle UMC’s van dat jaar en voorgaande jaren. Voor publicaties is in

onderstaande tabel het aantal en de citatiescore opgenomen over het tijdvak 1998-2006. De

citatiescore CPP/FCSm betreft de impact van alle publicaties van een instelling vergeleken met het

wereld-citatiegemiddelde in (sub)velden waarin de instelling actief is.

Aantal

publicaties (1998– 2006)

Aantal citaties per artikel (1998-2006)

Citatiescore CPP/FCSm (1998-2006)

Alle UMC’s 69.573 12,16 1,40

Erasmus MC 13.910 13,87 1,59

In de volgende tabel zijn voor de publicaties in top 1%-segment en de tijdschriftimpact (hoe past een

tijdschrift in het veld) de gegevens opgenomen van alle UMC’s en van het Erasmus MC (tijdvak 1998-

2006).

Aantal publicaties in top 1%-

segment (1998-2006) Tijdschriftimpact (JCSm/FCSm) (1998-2006)

Alle UMC’s 829 (inclusief eventuele dubbeltellingen)

1,23

Erasmus MC 183 (22%) 1,33

In de volgende tabel zijn de METC-projecten, promoties en lopende octrooien en patenten

opgenomen.

Goedgekeurde METC-projecten (aantal 2007)

Promoties (aantal 2007)

Totaal lopende octrooien/patenten (aantal 2007)

Nieuw verworven octrooien / patenten (aantal 2007)

Totaal Erasmus MC Totaal goedgekeurd in 2007: 370

161 138 24



Voor de onderzoeksprojecten gefinancierd door derden is in onderstaande tabel een indeling gemaakt

naar 2e, 3e en 4e geldstroom.

Projecten Aantal 2007 Omzet 2007 (*€ 1.000) NWO 300 22.756 KNAW - - Overheid (ministerie en overig Nederlandse overheid gelieerd)

25 3.533

Europese Unie 117 16.813 Collectebusfondsen 116 5.281 Bedrijven (binnen- en buitenland) 357 17.870

Kwalitatief De UMC’s doen onderzoek op alle op dit moment belangrijke thema’s van life sciences research. Zij

zijn daarin succesvol, zoals blijkt uit de analyse van het aantal en de kwaliteit van wetenschappelijke

publicaties. Zij kunnen de concurrentie met de top van de medische wetenschap volledig aan. Daarbij

is niet ieder UMC actief op alle wetenschapsgebieden; er is sprake van keuzes zodat een dynamisch

systeem van concurrentie en complementariteit ontstaat. Waar elk UMC zich vooral op toelegt, kan het

beste worden afgeleid uit de publicaties. Zwaartepunten van onderzoek komen tot uiting in de vorm

van succesvol publiceren. Het signalement van elk UMC wordt aangegeven als de vijf gebieden van

medische wetenschap met de hoogste en beste output. Voor Erasmus MC zijn deze vijf gebieden

oncology, cardiology & cardiovascular system, endocrinology & metabolism, general medicine,

hematology.

Onderstaand enkele voorbeelden van projecten binnen het Erasmus MC die betrekking hebben op

genoemde onderzoeksspeerpunten:

• Functional analysis of the oncogenic BCRA4 gene in breast cancer (van Agthoven,

Dorssers, Foekens).

• Cardiac dysfunction in ageing: the role of genomic instability (Duncker,

Hoeijmakers).

• 4C technology: a powerful new method for the accurate detection of genomic

rearrangements underlying disease (de Laat et al).

• Role of Neurofibromatosis 1 in motor coordination and cerebellar

plasticity.(Elgersma, Moll).

• 4D imaging of brain aneurisms: a potential hemodynamic biomarker for aneurismal

growth and rupture (Niessen, Sturkenboom, van der Lugt et al).

Het Erasmus MC kent een aantal samenwerkingsverbanden die met name gericht zijn op

kennisoverdracht. Voorbeelden hiervan:


Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 2BSamenwerkingspartner Titel Maatschappelijk verslag 2007�

Samenwerkingspartner Samenwerking inzake

Albert Schweitzer ziekenhuis Dordrecht PCI’s Oogziekenhuis Rotterdam Kinderoogheelkunde Deakin University Australië Maatschappelijke Gezondheidszorg Stichting bevolkingsonderzoek ZW Nederland Onderzoek Darmkanker GGD en Stichting Psychiatrisch Casusregister Rotterdam

Kennisdeling en register Geestelijke gezondheidszorg

Nederlandse Cystic Fibrosis Stichting Onderzoek Cystic Fibrosis Hogeschool Rotterdam Onderwijs Nederlands Forensisch Instituut Genoomonderzoek HagaZiekenhuis Bewegingsapparaat Stichting Nederlandse Screening Zuidwest Nederland

Prenatale screening

Stichting Rijndam Klinisch bewegingslaboratorium

Ook zijn er naar schatting 225-250 nieuwe samenwerkingsverbanden aangegaan in 2007 via de

afdeling Kennistransfer van het Erasmus MC.

De kennisoverdracht vindt onder meer plaats door training on the job, het uitvoeren van onderzoek en

het rapporteren over de uitkomsten daarvan alsmede het geven van onderwijs.

Om meer inzicht te krijgen in de wijze waarop innovaties aan de periferie worden overgedragen en

naar welke instellingen overdracht plaatsvindt, is in juni 2007 een werkconferentie georganiseerd.

Tijdens deze conferentie is nadrukkelijk ingezoomd op de belemmeringen in het proces van

doorvertalen van uitontwikkelde zorg naar te bekostigen prestaties en het verzekerde pakket. Hierbij

zijn, door middel van een technische discussie op basis van vijf casussen, voor de betrokken instanties

de procedurele problemen geïdentificeerd en verhelderd welke oplossingen daarvoor kunnen worden

geboden.

Voorbeelden binnen het Erasmus MC van onderdelen die rijp zijn voor doorvertaling:

a. Enzymtherapie (ziekte van Pompe, MPS 1, 2 en 6)

b. Hyperthermie

c. Ecmo

Topreferente zorg (TRF) Omvang

Erasmus MC: € 74,8 miljoen

Definitie TRF betreft zeer specialistische patiëntenzorg die gepaard gaat met bijzondere diagnostiek en

behandeling, waarvoor geen doorverwijzing meer mogelijk is (last resort). Patiënten worden hiervoor

specifiek verwezen naar een academisch ziekenhuis. Verder geldt voor TRF dat sprake kan zijn van

een gecompliceerde zorgvraag, die vaak zeldzaam is, zich presenteert in de vorm van meerdere


Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 3BSamenwerking inzake Titel Maatschappelijk verslag 2007�

problemen tegelijk en waarvan de behandeling een onvoorspelbaar verloop kent.

De complexiteit die bij TRF een grote rol speelt, vertaalt zich in een grotere zorgzwaarte of in het feit

dat bijzondere expertise noodzakelijk is. TRF is meestal vernieuwend en ontstaat daarom door een

sterke interactie tussen patiëntenzorg en klinisch wetenschappelijk onderzoek en de infrastructuur die

de medische faculteit en het academisch ziekenhuis daartoe onderhouden.

Outputparameters

Kwantitatief

Het is van groot maatschappelijk belang vast te stellen of de topreferente zorg in Nederland enerzijds

voldoende is geconcentreerd en anderzijds wel voldoende geografisch is gespreid. De concentratie is

van belang voor de instandhouding van de kennisinfrastructuur die nodig is voor deze vormen van

zorg. De spreiding is van belang om deze vormen van zorg bereikbaar te laten zijn voor iedere

Nederlander.

De legitimering van de TRF is mede gebaseerd op het TRF-case review committee. De NFU heeft een

auditcommissie ingesteld, die in elk UMC een beeld moet vormen van de herkomst van de patiënten

en die een deskundig oordeel moet geven op de vraag of het een topreferente patiënt betreft.

Daarmee geeft de auditcommissie dus zicht op de omvang van het aantal topreferente patiënten per

UMC. In het najaar van 2007 zijn door de Case Review Committee (CRC) bezoeken afgelegd aan de

afdelingen Neurologie van het AMC en UMC Utrecht. Middels een medical audit van de CRC is het

topreferente aandeel van de patiëntenzorg in beeld gebracht. Ter voorbereiding op deze audits is een

instrument ontwikkeld dat is toegepast op een steekproef van 2x100 statussen van (gerandomiseerde)

patiënten vanuit een organisatorische eenheid (dagbehandeling versus kliniek) en met een nader

omschreven diagnose (subarachnoïdale bloeding en herseninfarct). De CRC heeft de resultaten van

de scores gebruikt ter voorbereiding op het bezoek aan de afdelingen. De CRC heeft:

• een inhoudelijk oordeel gegeven over de mate van TRF;

• een oordeel gegeven over de toepasbaarheid van het instrument en de

betrouwbaarheid van de verzamelde gegevens;

• een oordeel gegeven over relevantie en proportionaliteit van de methode.

Tijdens de jaarlijkse conferentie is een terugkoppeling gegeven van de bevindingen.

Kwalitatief

Na een eerdere werkconferentie van de NFU met het ministerie van VWS, ZN en het ministerie van

OCW op 27 oktober 2006 is besloten ‘De Lijst van TRF’s’ te verbeteren. Dit gebeurt door

beschrijvingen aan de lijst toe te voegen en te beginnen met een Portal. Ter voorbereiding op die

werkconferentie hadden de UMC’s in 2006 ongeveer 80 beschrijvingen gemaakt. De betiteling per

TRF was vrijgelaten. Tevens was afgesproken het aantal TRF’s per huis voorlopig te beperken tot

honderd. De enige indeling was een groepering in twintig hoofddiagnosegroepen (vrijwel conform ICD-

10). De meeste beschrijvingen volgen min of meer de indeling die was gevraagd, maar kunnen ook

afwijkend zijn. Het resultaat is een groot aantal TRF’s, waarvan circa 10 procent met een beschrijving.



Om zicht te hebben en te houden op de concentratie en spreiding van topreferente zorg in Nederland,

heeft de NFU gekozen voor een Portal voor patiënten en verwijzers. Via dit Portal kunnen topreferente

patiënten worden verwezen naar het UMC, dat in de gewenste topreferente functie uitblinkt. Er is

gewerkt aan een Portal dat voor geïnteresseerde patiënten bruikbare informatie bevat (inclusief

verwijzingen naar gegevens die elders te vinden zijn). Dit betekent dat de beschrijvingen

‘zorginhoudelijk’ georiënteerd en gemakkelijk leesbaar zijn en dus niet bijvoorbeeld kwantitatief of

financieel. De verdere ‘formattering’ is behaald door te kijken naar de betiteling van de TRF en de

beschrijvingen. Dit biedt overheid, zorgverzekeraars en verwijzers tegelijkertijd een overzicht van de

topreferentiefuncties.

Hieronder volgen een aantal voorbeelden binnen het Erasmus MC van specifieke technologie en

specifieke expertise op het terrein van topreferente zorg.

(Sport)letsels van het steunen bewegingsstelsel Artrosebehandeling jonge mensen

Behandeling lokale kraakbeenletsels

Tendinose

Gewrichtinstabiliteit

Artrose: de behandeling van artrose bij jonge mensen is een topreferente functie van het Erasmus MC.

De behandeling met een gewrichtsprothese wordt als minder gewenst gezien. Op de afdeling

Orthopedie bestaat een uitgebreide ervaring met operaties, die gericht zijn op het beïnvloeden van de

mechanische factoren die de artrose onderhouden of versterken, meer specifiek osteotomieën van

heup en knie. Met name de osteotomie van de knie bij malalignment en de behandeling daarvan

worden uitgebreid wetenschappelijk bestudeerd. De problematiek van de lokale kraakbeenletsels

wordt door de afdeling met kraakbeentransplantaties en lokale repairtechnieken benaderd.

De afdeling doet samen met de afdeling Huisartsgeneeskunde een prospectief gerandomiseerd

onderzoek naar glucosamine (GOAL-studie). Daarnaast wordt fundamenteel onderzoek gedaan naar

dit middel. Daarnaast is de afdeling betrokken bij het landelijke Check-cohort (vroege artrose bij

duizend patiënten in Nederland).

De problematiek van artrose wordt uitgebreid bestudeerd in fundamenteel onderzoek. In het

Orthopaedisch Research Lab wordt onderzoek gedaan naar tissue-engineering van kraakbeen

evenals stamcelrepair (MSC’s). Hierbij wordt gebruikgemaakt van alle moderne technologie. Voor dit

onderzoek bestaat landelijke ondersteuning van Reumafonds, Annafonds, Bsik, TIPharma en

Smartmix en BMM.

Sportletsels: de afdeling Orthopedie heeft een landelijke expertise en last resort-functie voor

sportgerelateerde problemen. Jaarlijks komt een groot aantal (top)sporters naar de afdeling voor

behandeling van bij sport opgelopen letsels. Specifieke kennis en ervaring en verwijzing daarvoor,

bestaat voor de instabiliteitsproblematiek van de knie, instabiliteit en kraakbeenproblematiek van de

enkel, en stressfracturen van onderbeen en voet. Daarnaast wordt de problematiek van

peesoverbelasting, met name van achillespees, schouder en patellapees (tendinose) behandeld,



zowel operatief als conservatief.

Stabiliserende ingrepen in schouder (na luxatie) en van de knie (VKB-letsel) worden scopisch

uitgevoerd en er loopt een innovatief onderzoek naar het computerondersteund plaatsen van

kruisbandtransplantaten (CAS). Daarnaast wordt in samenwerking met de faculteit diergeneeskunde

van de Universiteit van Utrecht de peesproblematiek bestudeerd met specifiek echografisch

onderzoek. Basaal wetenschappelijk wordt tendinopathie bestudeerd histologisch, moleculair

biologisch en met stamcelonderzoek.

Acute letsels: als gevolg van de traumafunctie van het Erasmus MC is de afdeling mede

verantwoordelijk voor de acute opvang en behandeling van niet verwezen letsels van het steunen

bewegingsstelsel. Daarnaast verzorgt de afdeling de behandeling van alle wervelfracturen op

thoracaal en lumbaal niveau (met de neurochirurgie). Drie orthopedisch chirurgen hebben specifieke

trauma-expertise. Intra-articulaire letsels worden door verschillende aandachtsgebiedhouders

behandeld. In verband met de specifieke traumafunctie van het Erasmus MC valt traumaonderzoek

onder de definitie van een TRF.

Betrokken klinische disciplines: orthopedisch chirurg, radioloog, huisartsen, fysiotherapeuten.

Harttransplantatie bij kinderen

Het harttransplantatieprogramma voor kinderen van het Erasmus MC werd opgestart in 1998, als

uitbreiding van het bestaande harttransplantatieprogramma voor volwassenen. Vóór 1998 bestond er

in Nederland voor jonge(re) kinderen geen structurele mogelijkheid om deze behandeling uit te voeren.

Naar schatting zouden jaarlijks in Nederland vijf tot vijftien harttransplantaties moeten worden verricht

in de leeftijdsgroep van nul tot zeventien jaar.

Sinds 1998 zijn in Erasmus MC-Sophia 69 patiënten (van nul tot zeventien jaar) geëvalueerd voor

harttransplantatie, waarvan er 34 op de wachtlijst voor transplantatie werden geplaatst. Bij zestien

patiënten is een succesvolle harttransplantatie uitgevoerd. Vijftien patiënten overleven in goede

conditie en één patiënt overleed in het eerste jaar na transplantatie. Negen patiënten overleden voor er

een donorhart ter beschikking kwam en negen staan nog op de wachtlijst.

Het programma maakt een duidelijke ontwikkeling door. Bijna de helft van de patiënten werd

geëvalueerd vanaf 2006 en 85 procent werd naar het Erasmus MC verwezen vanuit de andere

kindercardiologische centra in Nederland. In deze periode werden zeventien (van de 34) patiënten op

de wachtlijst geplaatst en zeven (van de zestien) transplantaties verricht.

De introductie van het steunhart voor kinderen, geïnitieerd door de afdeling Thoraxchirurgie eind 2006,

is een belangrijke ontwikkeling in het programma. Hiermee kunnen kinderen die dreigen te overlijden

op de wachtlijst, langer op een geschikt donorhart wachten. Op grond van de wereldwijde ervaring lukt

het ongeveer 70 procent van deze groep kinderen succesvol naar transplantatie te overbruggen. Het is

een antwoord op de aanvankelijk hoge mortaliteit op de wachtlijst (bijna 50 procent). Sinds de

introductie werden al negen kinderen met het steunhart behandeld, soms in combinatie met

extracorporele membraan oxygenatie (ECMO). Twee kinderen werden succesvol getransplanteerd,

één kind herstelde en werd van het steunhart afgehaald. Drie kinderen overleden en drie wachten nog

op transplantatie.

De groei van het programma en de toename van onze expertise bij de behandeling van terminaal

hartfalen bij kinderen, brengt ook onze ambitie dichterbij om de behandeling van deze kleine groep



ernstig zieke kinderen te verbeteren. Op het ogenblik zijn verschillende projecten in voorbereiding om

dat doel te bereiken.

Het harttransplantatieprogramma voor kinderen van het Erasmus MC heeft zich de afgelopen tien jaar

ontwikkeld tot het landelijk referentiecentrum voor kinderen met terminaal hartfalen. De groei van het

aantal verwijzingen suggereert dat vijf tot vijftien harttransplantaties per jaar bij kinderen realistisch is.

Met de kindercardiologische centra in Nederland wordt nauw samengewerkt om de verwijzing van

patienten te optimaliseren.

Het programma in het Erasmus MC is een nauw samenwerkingsverband tussen de afdelingen

Kindergeneeskunde (Kindercardiologie, Intensive Care (IC), Infectieziekten/ Immunologie, Nefrologie,

Hematologie), Thoraxchirurgie en Cardiologie (Harttransplantatieprogramma voor volwassenen). De

belasting voor de Kindercardiologie en de Intensive Care is hoog. Van alle patiënten op de wachtlijst is

80 procent langdurig op de IC opgenomen.

Er zijn internationale contacten met de harttransplantatieprogramma’s van Berlijn, Stanford (VS) en

Edmonton (Canada).

Levertransplantatie

Een voorbeeld voor de waarde van multidisciplinaire patiëntenzorg en translationeel onderzoek binnen

een universitair medisch centrum.

De eerste levertransplantatie in Nederland vond plaats in 1979 in Groningen. Het Erasmus MC

verrichtte de eerste levertransplantatie in 1986. Tot 2008 zijn in de drie Nederlandse

levertransplantatiecentra meer dan 1700 levertransplantaties uitgevoerd. De laatste jaren gemiddeld

honderd per jaar. Het aandeel van Rotterdam is geleidelijk gestegen naar 41 procent. De resultaten

van de levertransplantatie zijn de afgelopen twintig jaar enorm verbeterd. Was de overlevingskans één

jaar na de transplantatie in de beginjaren 70 procent, nu is deze 95 procent. Ook tien jaar na

transplantatie is de kans op overleving toegenomen, namelijk van 30 naar 65 procent. Vele factoren

hebben aan deze verbetering bijgedragen, waaronder het dagelijkse gemeenschappelijk visitelopen

van chirurg en hepatoloog langs alle opgenomen transplantatiepatiënten en de inbreng van diverse

specialismen op de wekelijkse transplantatiebespreking. Heel belangrijk is dat twee stafleden van de

subafdeling Transplantatiechirurgie de belangrijkste fase van de operatie gezamenlijk uitvoeren. Maar

ook klinisch en translationeel onderzoek zijn van groot belang geweest. Mede hierdoor is de

afstotingsfrequentie gedaald van 80 procent naar 15 procent. Echter de langetermijncomplicaties door

de immuunsuppressie, zoals het krijgen van kanker en nierproblemen, vereisen meer (translationeel)

onderzoek. Op basis van de nieuw verkregen inzichten zal de huidige behandeling kunnen worden

aangepast en hopelijk zal daarmee de kwaliteit van de patiëntenzorg verder toenemen.

Orgaantransplantatie wordt vooral beperkt door het tekort aan beschikbare organen. Naast

investeringen in donormanagement is het zoeken naar alternatieve bronnen noodzakelijk. Een van de

opties is het gebruikmaken van levende donoren, die een groot deel van de lever afstaan voor

transplantatie. Inmiddels zijn in het Erasmus MC zeven van dergelijke operaties met succes



uitgevoerd. Om de risico’s voor zowel de donor als de ontvanger te verkleinen, is nog veel onderzoek

nodig, onder andere naar de herstelmechanismen van de lever en de rol hierbij van leverstamcellen.

Deze vorm van transplantatie vereist niet alleen een grote expertise op het gebied van de

leverchirurgie, maar ook de participatie van diverse specialisten op het gebied van leverziekten,

intensive care, psychosociale zorg en medische ethiek. Het universitair medisch centrum is daarmee

bij uitstek geschikt voor het uitvoeren en verder ontwikkelen van levende donorlevertransplantatie.



2.3.3 Werkgebieden Het Erasmus MC kent diverse geografische werkgebieden. Voor de basiszorg heeft het Erasmus MC

als werkgebied met name Rotterdam Noord. Voor topklinische zorg rekent het Erasmus MC de stad

Rotterdam en voor sommige functies de regio Rijnmond tot haar werkgebied. Topreferente zorg (last

resort) verzorgt het Erasmus MC voor de stad, regio Zuidwest Nederland en vaak daarbuiten. Buiten

de genoemde grenzen heeft het Erasmus MC ook te maken met aparte regio’s voor onder andere het

Traumacentrum Zuid West Nederland, intensive care, neonatologie, kinderchirurgie, met een regio

voor het Integraal Kankercentrum Rotterdam en met de inmiddels opgeheven WZV-regio (Wet

Ziekenhuisvoorzieningen).

Voor de opleiding geneeskunde, de research masters en een deel van de verpleegkundige

vervolgopleidingen is het werkgebied van het Erasmus MC overwegend landelijk. Dit geldt ook voor de

bachelor- en masteropleidingen op het gebied van beleid en management in de gezondheidszorg.

Voor de medisch specialistische vervolgopleidingen is het werkgebied de regio Zuidwest-Nederland.

Voor het wetenschappelijk onderzoek is het werkgebied van het Erasmus MC internationaal.

2.4 Belanghebbenden

Kerntaak Onderwijs

Medische opleidingen

Het Erasmus MC verzorgt de medische opleidingen geneeskunde, medisch specialistische

vervolgopleidingen voor een groot aantal specialismen en vier research masters (Clinical

Research, Clinical Epidemiologie, Molecular Medicine en Neurosciences).

Voor de klinische fase van de opleiding geneeskunde en de medisch specialistische

vervolgopleidingen werkt het Erasmus MC nauw samen met de omliggende ziekenhuizen in de

Onderwijs en OpleidingsRegio (OOR) Zuid West Nederland. De OOR Zuid West Nederland loopt van

Tilburg, Breda en Zeeland via Rotterdam naar Delft en is een van de twee grootste Onderwijs en

Opleidingsregio’s van Nederland.

Voor het onderwijs aan coassistenten (de klinische fase) heeft het Erasmus MC

affiliatieovereenkomsten afgesloten met negentien ziekenhuizen en elf GGD’s. Voor het opleiden van

assistenten tot medisch specialist maakt het Erasmus MC in de OOR Zuid West Nederland afspraken

met elf opleidingsziekenhuizen in de regio.

Doelstelling Toelichting Resultaat

De inrichting van de bestuurlijke

structuur Opleidings- en

Onderwijsregio (OOR) Zuid-

West Nederland is met

Gerealiseerd. In overleg met de besturen van de

opleidingsziekenhuizen in de regio Zuidwest

Nederland zijn hierover afspraken gemaakt die in

de vergadering van de OOR ZWN van 15 mei

+



geaffilieerde ziekenhuizen voor

1 juli 2007 afgesproken.

2007 zijn vastgesteld. Voor de communicatie met

de doelgroepen van de OOR is een brochure

opgesteld, waarin deze afspraken worden

vermeld.

Voor de research masters bestaan er samenwerkingsverbanden met de door de Koninklijke

Nederlandse Akademie van Wetenschappen erkende onderzoeksscholen en andere nationale en

internationale universiteiten.

Verpleegkundige opleidingen

Naast medische opleidingen verzorgt het Erasmus MC een groot aantal verpleegkundige

vervolgopleidingen op de terreinen intensieve acute zorg (Cardiac Care, Medium Care, High Care

volwassenen, High Care kinderen, High Care neonatologie, Intensive Care, Intensive Care

neonatologie, Intensive Care kinderen, Spoedeisende Hulp) en intensieve zorg (Oncologie,

Kinderverpleegkunde, Obstetrie & Gynaecologie, Mammacare, Kinderoncologie, Hemato-oncologie,

Endoscopie).

Voor de verpleegkundige vervolgopleidingen heeft het Erasmus MC een regionale functie in Zuidwest

Nederland. Een groot aantal ziekenhuizen en zorginstellingen is in dit verband klant van het

Opleidingsinstituut van het Erasmus MC. Voor een aantal van de vervolgopleidingen zijn er ook

klanten buiten de regio Zuidwest Nederland.

Naast het aanbieden van verpleegkundige vervolgopleidingen, vervult het Opleidingsinstituut van het

Erasmus MC in het initieel verpleegkundig hbo/mbo-onderwijs een intermediaire rol tussen de

Hogeschool Rotterdam en het ROC en het praktijkveld binnen het Erasmus MC: de verpleegkundige

afdelingen en units.

Medisch ondersteunende opleidingen

Wat betreft de medisch ondersteunende beroepen biedt het Opleidingsinstituut van het Erasmus MC

zes opleidingen aan: operatieassistent, anesthesiemedewerker, radiotherapeutisch laborant,

radiodiagnostisch laborant en gipsverbandmeester.

Voor de medisch ondersteunende opleidingen heeft het Erasmus MC met name een regionale functie

en geldt dat een groot aantal ziekenhuizen en zorginstellingen klant is voor deze opleidingen. Er zijn

ook klanten buiten de regio Zuidwest Nederland.

Opleidingen beleid en management gezondheidszorg

Het instituut Beleid en Management Gezondheidszorg verzorgt een driejarige bacheloropleiding

Gezondheidswetenschappen die gericht is op instroom van middelbare scholieren. De

bacheloropleiding geeft toegang tot twee aansluitende masteropleidingen: Zorgmanagement en Health

Economics, Policy & Law. Voor beide masteropleidingen bestaat ook veel belangstelling bij hbo’ers

(bijvoorbeeld hbo-V) en andere WO-afgestudeerden die al werkzaam zijn in de



(gezondheidszorg)praktijk. Zij kunnen via een Schakeljaar deficiënties wegwerken en daarna

instromen in de masterfase.

Kerntaak Onderzoek

In de loop der jaren is het wetenschappelijk onderzoek uitgegroeid tot het vlaggenschip van het

Erasmus MC. Op basis van de internationale citatie-index mag het Erasmus MC zich koploper noemen

onder de universitair medische centra in Nederland. Wereldwijd behoort het Erasmus MC op dit

moment tot de veertig beste onderzoeksinstituten. Die positie heeft het Erasmus MC kunnen bereiken

door weloverwogen keuzes te maken op het brede onderzoeksterrein van de geneeskunde en door die

keuzes ook zichtbaar te maken met investeringen in mensen en middelen.

Het Erasmus MC wil die opgaande lijn in de komende jaren verder doortrekken. Een plaats bij de

twintig beste medische onderzoekscentra in de wereld is de horizon.


De vooraanstaande

positie van het

Erasmus MC in

onderzoek zal op basis

van de bibliometrische

analyse tenminste zijn

geconsolideerd.

Gerealiseerd. Het Centrum voor Wetenschaps- en Technologie

Studies uit Leiden heeft op verzoek van de gezamenlijke

UMC’s een bibliometrische analyse van het onderzoek van de

UMC’s uitgevoerd. De resultaten van dat onderzoek zijn in

december 2007 gepubliceerd. Nadere beschouwing van die

analyse maakt duidelijk dat voor de periode 1998-2006:

• de productie van het Erasmus MC circa 30% hoger is

dan van het eerstvolgende UMC;

• de gemiddelde kwaliteit van het onderzoek,

afgemeten aan de veldcitatiescore, met 1,59 hoger is

dan de score van ieder ander UMC;

• ook wanneer naar de publicaties met de meeste

citaties wordt gekeken (verwacht versus gerealiseerd

aantal toppublicaties), het Erasmus MC veruit de

hoogste ratio heeft: 2,29 keer meer toppublicaties dan

verwacht.

+

Het Erasmus MC onderscheidt zowel voor het fundamenteel onderzoek als voor het patiëntgebonden

onderzoek vijf zwaartepunten. Voor het fundamenteel onderzoek zijn dit genetica en celbiologie,

neurowetenschappen, gezondheidswetenschappen, hart- en vaatziekten en moleculaire geneeskunde.

Voor het patiëntgebonden onderzoek zijn dit oncologie, hart- en vaatziekten, infectieziekten en

ontstekingsprocessen, endocriene ziekten en maag-, darm- en leverziekten.

Het Erasmus MC is momenteel penvoerder of aangesloten bij vijf door de Koninklijke Nederlandse

Akademie van Wetenschappen erkende onderzoekscholen. Dit zijn het Cardiovasculair

Onderzoekinstituut EUR, Helmholtzschool for Autonomous Systems Research, Medisch-Genetisch

Centrum Zuidwest-Nederland, Molecular Medicine en Netherlands Institute for Health Sciences.




Een nieuw klantvriendelijk

Dienstencentrum Onderwijs zal in

2007 worden voltooid.

Gerealiseerd. Op 19 juni 2007 heeft de Raad van

Bestuur besloten om het reorganisatieplan ‘vorming

Dienstencentrum Onderwijs’ (DCO) definitief goed te

keuren. Er is een manager aangesteld die het DCO

verder vormgeeft. De nieuwe structuur van het DCO

is op 1 januari 2008 ingegaan.

+

De tentamenuitslagen zullen in 2007

voor 90% beschikbaar zijn binnen de

door het onderwijs- en

examenreglement gestelde termijn.

De doelstelling is niet gerealiseerd. Van de reguliere

tentamens was in collegejaar 2006/2007 en

2007/2008 tot en met de kerst 71% op tijd

nagekeken. De overschrijding is in de regel minder

dan één week (> 90% nagekeken binnen termijn +

één week). Bij de herkansingen voldoet de

nakijktermijn wel aan de norm.

-

Het advies van de Stuurgroep

Erasmusarts 2008 over de

vernieuwde opleiding geneeskunde

(BaMa-structuur) is voor 1 juli 2007

gereed.

Gerealiseerd. Het advies van de Stuurgroep was

gereed begin mei 2007 en is door de Raad van

Bestuur vastgesteld op 29 mei.

+

De initiatieven voor Topinstituten

‘Gezondheidszorg’ en ‘Gezond

Ouder Worden’ hebben geleid tot

externe financiering.

Voor het Topinstituut Gezond Ouder (Tigo) is in 2007

samen met het LUMC € 1 miljoen, verworven bij het

NGI (Regie-orgaan Genomics).

Voor het Topinstituut Gezondheidszorg (coördinatie

iBMG) is bij een aantal zorgverzekeraars op zeer

uitgebreide schaal externe financiering (ruim meer

dan € 1 miljoen) verkregen voor onderzoek en

ontwikkeling.

+

Voor juli 2007 is op basis van een

business-case een definitief besluit

genomen over het al dan niet

inrichten van een BSL-3

laboratorium.

Gerealiseerd. Op 6 maart 2007 heeft de Raad van

Bestuur akkoord gegeven op de realisatie van een

BSL-3 faciliteit op de 26e verdieping van het

faculteitsgebouw.

+

Voor juli 2007 is het definitief

programma van eisen en een

voorlopig ontwerp gereed voor het

Onderwijscentrum.

Het programma van eisen is gereed voor

besluitvorming. Inmiddels is het definitief bouwkundig

ontwerp van het onderwijsplein en het voorlopig

ontwerp/faseringsplan van de gehele laagbouw van

het faculteitsgebouw opgeleverd. Het gebouw

Rochussenstraat, dat nodig is voor tijdelijke

huisvesting, wordt door het UWV later opgeleverd

dan gepland (nu april 2009), waardoor de voortgang

van het Onderwijscentrum wordt gehinderd.

+



Toetsbare doelstelling 2008 Uiterlijk 1 september 2008 is gestart met de bouw van de BSL-3-faciliteit conform de door de

stuurgroep EDC aangeleverde specificaties.

In 2008 is een digitaal researcharchief gebouwd en is een systeem van gridcomputing

geïmplementeerd.

In het collegejaar 2008/2009 wordt voor het basiscurriculum geneeskunde de bachelor-masterstructuur

geïntroduceerd waarbij CANMEDS en een systeem van longitudinale toetsing voor het eerste jaar

volledig zijn ingevoerd.

In 2008 is er bij het basiscurriculum geneeskunde en de research masters een kwaliteitssysteem

ingevoerd.

Kerntaak Patiëntenzorg Via diverse initiatieven werkt het Erasmus MC samen met de tien ziekenhuizen die zich hebben

verenigd in de stichting Samenwerkende Rijnmond Ziekenhuizen (SRZ). Op het gebied van oncologie

heeft de SRZ afspraken gemaakt met het Integraal Kankercentrum Rotterdam over de behandeling

van patiënten. Het Erasmus MC voert de operaties uit waarvoor academische zorg nodig is en is

aanspreekpunt voor het beoordelen van patiënten. Indien geen indicatie bestaat voor opname in het

UMC, ondersteunen medisch specialisten uit het Erasmus MC zonodig bij operaties in de andere

ziekenhuizen. Verder is er samenwerking op het gebied van Intensive Care, Cardiologie, Revalidatie,

Oogheelkunde en Kindergeneeskunde.

Goed contact met huisartsen is van belang voor het Erasmus MC en haar patiënten. Eind 2003 is

daarom het project Medisch Coördinatie Centrum (MCC) gestart om de samenwerking met adherente

huisartsen te optimaliseren. Dit project is in 2006 afgerond. Na afronding van het project is besloten de

activiteiten te continueren in een stuurgroep MCC. Deze heeft een signaalfunctie naar adherente

huisartsen om verbeteringen snel te kunnen oppakken. Ook worden pilotprojecten gestart, bijvoorbeeld

op ICT-gebied.

Met de andere zeven universitair medische centra in Nederland werkt het Erasmus MC samen in

diverse landelijke overleggen, zowel bestuurlijk als op inhoudelijke terreinen.

Voor de Geneeskunde Hulp bij Ongevallen en Rampen (GHOR) neemt het Erasmus MC deel aan drie

regio’s: Rotterdam Rijnmond, Zuid-Holland Zuid en Zeeland. Voor deze regio’s is het Regionaal

Overleg Acute Zorg (ROAZ, WTZi-taak) gestart en in 2007 is een start gemaakt met alle vijf benoemde

focusgroepen. Via de Landelijke Vereniging voor Traumacentra is landelijk gerapporteerd over de

vorderingen van de ROAZ aan de minister van VWS. Die rapportage heeft de minister begin 2008 aan

de Tweede Kamer gestuurd.

Via de landelijke Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen en het Regionaal Patiënten Consumenten

Platform Rijnmond (na een fusie en reorganisatie Zorgbelang geheten), waarin ruim 150 patiënten- en

consumentenorganisaties zitting hebben, besteedt het Erasmus MC aandacht aan de positie en

belangen van de patiënt. Daarnaast voeren de medische afdelingen van het Erasmus MC op hun

specifieke terreinen beleidsmatig en inhoudelijk overleg met patiëntenverenigingen.


Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 4BBestuur, toezicht en bedrijfsvoering Titel Maatschappelijk verslag 2007�

3 Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering

3.1 Bestuur en toezicht

3.1.1 Zorgbrede Governance Code

Zorgbrede Governance Code Het Erasmus MC werkt op basis van algemeen aanvaarde beginselen van corporate governance:

goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording. De uitwerking hiervan is in dit hoofdstuk

aangegeven. Ook verwijzen we u naar het verslag van de Raad van Toezicht op pagina 5. Op 30

november 2007 heeft het bestuur van de Nederlandse Federatie van UMC’s (NFU) ingestemd met de

tekst van een eigen Governancecode UMC’s. De Governancecode UMC’s is gebaseerd op de

zorgbrede governancecode, maar wijkt daarvan af op punten die te maken hebben met de specifieke

positie en taakstelling van UMC’s. Besloten is de Governancecode UMC’s per 1 januari 2008 in te

voeren. Voor verslagjaar 2007 geldt nog de Zorgbrede Governancecode uit 2005. Voor beide

regelingen geldt het zogenaamde ‘pas toe of leg uit’-principe. Vooruitlopend op de toepassing van de

Governancecode UMC’s in 2008 geeft het Erasmus MC nu reeds invulling aan het ‘pas toe of leg uit’-

principe voor de Governancecode UMC’s. Een belangrijke toevoeging in de Governancecode UMC is

de aanwezigheid van de zogenaamde ‘klokkenluiderregeling’. Het Erasmus MC beschikt over

verslagjaar 2007 nog niet over deze regeling, maar zal in 2008 zorgdragen voor de totstandkoming

hiervan. Voor al het overige voldoet het Erasmus MC reeds in 2007 aan de Governancecode UMC’s.

3.1.2 Raad van Bestuur

Samenstelling Raad van Bestuur Naam Bestuursfunctie Nevenfuncties

Prof. dr. H.A. (Hans) Büller Voorzitter Raad van Toezicht GGZ Dijk en Duin;

Raad van Toezicht CBO; Beraadsgroep Klinische Genetica –

Gezondheidsraad; Bestuurslid Willem

H. Kröger; Voorzitter Stichting

Special Kids; Bestuurslid Villa Zebra; Lid Stuurgroep

Weesgeneesmiddelen; Voorzitter

Stichting You Turn; Voorzitter

Stichting Artsen voor Kinderen; Voorzitter bestuur Erasmus MC

Vriendenfonds.



Prof. dr. H.A.P. (Huib) Pols Vice-voorzitter/decaan Lid Integraal Kankercentrum

Rotterdam; Lid Verschoor van

Herwaarden Stichting.

Mr. C.M. (Charlotte) Insinger Lid Raad van Toezicht Concert- en

Congresgebouw de Doelen; Raad

van Toezicht Stichting Koninklijke

Rotterdamse Diergaarde; Bestuur

RijnmondNet, lid namens SRZ.

Mr. A.A. ( Anton) Westerlaken Lid per 1 november

2007

Lid externe gemengde commissie

aanpak administratieve lasten VWS;

Lid Adviescommissie beloning en

rechtspositie ambtelijke en politieke

topstructuur; Lid Curatorium VNO-

NCW; Raad van Advies Kamp

Westerbork; Lid Adviescommissie

arbeidsparticipatie.

Prof. dr. F.G.A. (Frans) van der Meché Lid tot 1 juni 2007 Voorzitter Raad van Toezicht

Stichting Laurens en Laurens Wonen;

Lid Raad van Commissarissen

Erasmus Universiteit Holding;

Voorzitter Raad van Commissarissen

Erasmus MC Holding; Lid Economic

Development Board Rotterdam.

Vergaderschema en wijze van besluitvorming

De formele besluitvorming door de Raad van Bestuur vindt plaats in zijn wekelijkse vergaderingen. In

2007 heeft de Raad van Bestuur 38 keer vergaderd. De genomen besluiten worden vastgelegd in een

besluitenlijst, die in de organisatie wordt verspreid, onder meer via het intranet. Naast de formele

bestuursvergaderingen is de Raad van Bestuur verschillende malen bijeengeweest om te werken aan

onder andere het strategietraject Koers ‘013 (zie pagina 46, paragraaf ‘2009 en verder’).

Benoeming

Leden van de Raad van Bestuur worden benoemd door de Raad van Toezicht na overleg met het

College van Bestuur van de EUR. De benoeming tot decaan vindt plaats door het College van Bestuur

van de EUR na overleg met de Raad van Toezicht. Vervolgens wordt de decaan door de Raad van

Toezicht benoemd tot lid van de Raad van Bestuur.



3.1.3 Raad van Toezicht Hoofd- en nevenfuncties voorzitter en leden Raad van Toezicht Mr. J.H. (Jacques) Schraven, voorzitter geboortejaar: 1942

herbenoeming tot 1 januari 2008

Commissies in de Raad van Toezicht:

Voorzitter van de Selectie-, benoemings- en beloningscommissie

Lid auditcommissie

Hoofdfuncties:

Non-executive director Tata Steel Limited

President-commissaris Corus Nederland B.V., IJmuiden

Relevante nevenfuncties:

Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Sanquin Bloedvoorziening, Amsterdam

Lid Raad van Toezicht Rotterdams Philharmonisch Orkest

Voorzitter Bestuur Nederlands Normalisatie Instituut (NEN)

Voorzitter Bestuur International Longevity Centre/Stichting Zorg voor Later

Bestuurslid Instituut Clingendael

Bestuurslid Carnegie Stichting

Drs. ing. C. (Cees) Maas, voorzitter (per 1 januari 2008) geboortejaar: 1947

benoeming per 1 januari 2008 (1e termijn)


Voorzitter van de Selectie-, benoemings- en beloningscommissie

Lid van de Audit Commissie


Lid van de Raad van Commissarissen van FMO (Financieringsmaatschappij

voor Ontwikkelingslanden)

Lid van de Raad van Commissarissen van BCD Holding

Voorzitter van de Raad van Commissarissen van The Currency Fund N.V.

Lid van de Raad van Commissarissen Stadion Feyenoord N.V.

Adviseur van Ernst & Young Nederland

Voorzitter van de Raad van Toezicht van de Stichting Vrienden van de Cardiologie

Senior Adviseur Cerberus Global Investment Advisors, LLC

Mw. prof. dr. J.M. (Jozien) Bensing, vice-voorzitter (van 1 december 2006-1 november 2007)

geboortejaar: 1950



herbenoeming tot 1 november 2007


Lid Commissie Kwaliteit

Hoofdfuncties:

Directeur Nivel

Hoogleraar gezondheidspsychologie Universiteit Utrecht

Nevenfuncties:

Lid Raad van Toezicht Erasmus Universiteit Rotterdam

Lid Raad van Toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis

Voorzitter Bestuur Onderzoekschool Care

Lid Bestuur Onderzoekschool Psychology and Health

Lid Bestuur Utrechts Universiteitsfonds

Lid Gezondheidsraad

Lid Raad voor Gezondheidsonderzoek

Lid Wetenschappelijke Adviesraad RIVM Volksgezondheid Toekomst Verkenningen

Drs. F.B.M. (Floris) Sanders, vice-voorzitter per 1 november 2007 geboortejaar: 1958

benoeming per 1 augustus 2003 (1e termijn)

herbenoeming per 1 augustus 2007 (2e termijn)


Voorzitter van de Commissie Kwaliteit

Lid van de van de Selectie- en benoemingscommissie

Hoofdfunctie:

Radioloog Diakonessenhuis Utrecht-Zeist-Doorn


Lid Algemeen Bestuur Nivel

Lid Dagelijks Bestuur Nivel

Lid Raad van Advies Zorgverzekeraars Nederland

Lid Raad van Toezicht Altrecht (financiële commissie)

Lid Comité van Aanbeveling Alzheimercentrum VuMC

Lid Externe Adviescommissie Administratieve Lasten VWS

Lid programmacommissie vraagsturing ZonMw

voorzitter werkgroep consumenteninformatie en transparantie

Lid CPME delegatie van de KNMG

Senior partner Ons Ziekenhuis BV

Prof. dr. W.A.F.G. (Willem) Vermeend, lid geboortejaar: 1948



benoeming per 1 mei 2003 (1e termijn)

herbenoeming per 1 mei 2007 (2e termijn)


Voorzitter van de Audit Commissie

Lid van de honoreringscommissie

Hoofdfuncties:

Ondernemer

Hoogleraar European Fiscal Economics Universiteit Maastricht



Voorzitter Nederland Breedbandland

Diverse commissariaten, o.a. Randstad, Holding, Intech

Mr. F.W.H. (Erik) van den Emster, lid geboortejaar: 1949

benoeming per 1 december 2006 (1e termijn)


Lid van de Commissie Kwaliteit Hoofdfunctie:

Voorzitter van de Raad voor de rechtspraak (vanaf 1 januari 2008) Relevante nevenfuncties:


Lid Algemeen Bestuur Nederlands Arbitrage Instituut (NAI)

Lid Raad van Advies Juridische Faculteitsvereniging Erasmus Universiteit

Lid Commissie van Beroep Betaald Voetbal KNVB

Mw. dr. T.J. (Thea) Heeren, lid

geboortejaar: 1955

benoeming per 1 november 2007 (1e termijn)


Lid van de Commissie Kwaliteit

Hoofdfunctie:

Lid Raad van Bestuur Symfora Groep


Lid Beraadsgroep Maatschappelijke Gezondheidszorg van de Gezondheidsraad

Lid Bestuur Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie

Lid Commissie Zorgvisie en Normering van GGz Nederland

Lid Nationaal Programma Ouderenzorg ZonMw

Associate editor ‘International Psychogeriatrics’



Voor overige gegevens van de Raad van Toezicht verwijzen we u naar het verslag van de Raad

van Toezicht op pagina 5. Een overzicht van de beloning van de toezichthouders van het

Erasmus MC vindt u in de jaarrekening.

3.2 Bedrijfsvoering De bedrijfsvoering van het Erasmus MC is georganiseerd rondom het leidende principe van integraal

management, zoals in de paragraaf ‘Structuur van concern’ (pagina 9) is beschreven. Nadere invulling

en concretisering van de bedrijfsvoering vinden plaats volgens de volgende elementen en principes.

Risicomanagement

Het Erasmus MC is volop actief op het terrein van risicomanagement en acht het noodzakelijk risico’s

die van invloed zijn op haar doelstellingen beheersbaar te houden. Door het inzicht in deze risico’s

wordt de organisatie in staat gesteld op verantwoorde wijze besluiten te nemen, zodat ook toekomstige

investeringen in verhouding blijven staan tot de vermogenspositie en langetermijndoelstellingen van de

organisatie. Continuïteit en de goede reputatie van het Erasmus MC zijn hierin van essentieel belang.

Het interne risicobeheersings- en controlesysteem is daarmee een belangrijk stuurinstrument van de

Raad van Bestuur. Risicomanagement krijgt in het Erasmus MC in toenemende mate een integraal

karakter. Daarin wordt zowel op proactieve (risicoanalyses en –simulaties) als ook op reactieve wijze

(op basis van incidenten, klachten en claims) invulling gegeven aan risicomanagement op

verschillende niveaus in de organisatie. Risicomanagement is geen afzonderlijke taak, maar past

binnen de integrale lijnverantwoordelijkheid van clusters, afdelingen en directies. Het beleid van de

Raad van Bestuur blijft erop gericht dit systeem voortdurend te evalueren en waar nodig te verbeteren.

In het Erasmus MC is sinds 2007 een riskmanager aangesteld, die risicomanagementinitiatieven

Erasmus MC-breed coördineert.

Planning & control Leidend sturings- en beheersingsysteem in het Erasmus MC is de planning & controlcyclus. De

directeur van de directie Financiën is concerncontroller en verantwoordelijk voor het functioneren van

de planning & controlcyclus en de functionele aansturing van decentrale controllers. De structuur van

de controllersorganisatie volgt de decentrale structuur van het Erasmus MC. De decentrale controllers

zijn volwaardig lid van de decentrale clusterbesturen. In de planning & controlcyclus wordt de

strategische visie van de Raad van Bestuur vertaald, via een jaarlijkse perspectiefnota (gebaseerd op

het meerjaren strategisch beleidsplan), naar jaarplannen per afdeling en cluster. De haalbaarheid van

deze plannen en de benodigde investeringen worden vooraf zorgvuldig gewogen, waarbij een

impliciete risicoanalyse onderdeel uitmaakt van de overwegingen en besluitvorming. In 2008 worden

prestatie-indicatoren op het terrein van risicomanagement opgenomen in de maandelijkse rapportage

via de planning & controlcyclus. Zodoende wordt continue monitoring van de belangrijkste

risicofactoren nog beter mogelijk en beheersing van risico’s transparanter.



Audit

Het Erasmus MC beschikt op dit moment over twee auditcommissies. Ten eerste het auditcommittee

van de Raad van Toezicht. Daarin zijn twee leden van de Raad van Toezicht, twee leden van de Raad

van Bestuur en de concerncontroller vertegenwoordigd. De externe accountant is aanwezig bij

vergaderingen van de auditcommissie. Voorts beschikt het Erasmus MC over een interne

auditcommissie die de auditafdeling functioneel aanstuurt. In deze interne auditcommissie zijn twee

leden van de Raad van Bestuur, de concerncontroller, de sectormanager audit, de directeur

Personeel, de directeur Patiëntenzorg, de voorzitter van het Stafconvent (zie pagina 43) en een

decentrale controller vertegenwoordigd. Het bovenstaande planning & controlsysteem wordt daarmee

aangevuld met een controlesysteem middels gerichte audits op processen, geautomatiseerde

systemen en de uitkomsten daarvan. Jaarlijks stelt de interne auditcommissie hiertoe een plan vast dat

is gebaseerd op een risicoinschatting. De uitvoering van de controles ligt bij de interne auditafdeling.

Deze controles zijn gericht op financiële en niet-financiële (kwantitatieve en kwalitatieve) waarden van

de organisatie. Zodoende is de Raad van Bestuur, via het interne auditcommittee, in staat de algehele

doeltreffendheid van het systeem van interne beheersing periodiek te beoordelen. In 2008 worden ook

enkele operational audits uitgevoerd, die meer het karakter hebben van beoordeling van de effectiviteit

en efficiency van primaire processen.

Rol externe accountant

De externe accountant wordt benoemd door de Raad van Toezicht van het Erasmus MC na advies

van de Raad van Bestuur. De benoemingsperiode is voor maximaal zeven jaar, dit ter beoordeling van

de Raad van Toezicht. De externe accountant is verantwoordelijk voor de jaarlijkse, wettelijk verplichte

controle van de jaarrekening. Uit hoofde van die taak adviseert de externe accountant de Raad van

Toezicht, de Raad van Bestuur en de concerncontroller omtrent beheersing van (financieel

administratieve) processen en risico’s. Deze natuurlijke adviesrol krijgt gestalte middels participatie in

de auditcommissies en middels twee rapportages: de managementletter en het accountantsverslag.

De externe accountant heeft bij voorkeur geen adviesrol buiten het kader van de wettelijke

jaarrekeningcontrole om.

Continuïteitsbeheer

In het kader van de verbetering van informatiebeveiliging zijn activiteiten gedefinieerd voor het

invoeren van continuïteitsbeheer binnen de clusters, afdelingen en directies van het Erasmus MC.

Continuïteitsbeheer heeft tot doel de beschikbaarheid van de vitale bedrijfsprocessen en de benodigde

informatievoorziening onder normale en buitengewone omstandigheden te waarborgen. De inrichting

van continuïteitsbeheer binnen het Erasmus MC is gestart met een Erasmus MC-brede

continuïteitsstrategie. Op basis van de in deze strategie gedefinieerde aanpak zijn inmiddels projecten

uitgevoerd bij alle clusters, afdelingen en directies. De resultaten zijn dat alle erbij betrokken

afdelingen en directies een continuïteitsplan hebben, organisatiebreed de ingerichte calamiteiten- en

crisisorganisatie is herzien en dat voorstellen voor overige continuïteitsvoorzieningen zijn gedaan. Bij

het inrichten van continuïteitsbeheer worden de relevante delen van de NEN-norm 7510,

Informatiebeveiliging in de zorg, als een normenkader gehanteerd. Daarnaast wordt gebruikgemaakt



van beschikbare ‘best practices’ op het gebied van continuïteitsbeheer. In 2007 zijn crisisoefeningen

uitgevoerd bij diverse afdelingen en directies op basis van de risicoinschattingen uit de

continuïteitsplannen. De uitkomsten van deze oefeningen zijn positief: de crisisteams van de

desbetreffende organisatieonderdelen werken goed mee en spelen goed in op de gesimuleerde casus.

Aandachtspunten worden opgenomen in de volgende versie van de continuïteitsplannen.

Risicofactoren De activiteiten en resultaten van het Erasmus MC zijn onderhevig aan uiteenlopende risico’s. De Raad

van Bestuur onderkent de risico’s die van invloed zijn op de organisatiedoelstellingen en licht hierna

enkele van deze risico’s toe.

Positionering/segmentering

Nog immer hoog op de politieke agenda in Nederland staan marktwerking en concurrentie in de zorg.

De impact van deze ontwikkelingen op ziekenhuizen in het algemeen en de UMC’s in het bijzonder,

krijgt dan ook de volle aandacht. Het Erasmus MC heeft daarnaast het uitgangspunt een ‘groot

stadsziekenhuis’ te zijn en te blijven. Risicofactoren die in dit kader van belang worden geacht zijn

onder andere:

• grotere afhankelijkheid van de productieomvang vanwege variabele bekostiging;

• mogelijkheid van verschil tussen huidige budgetomvang en toekomstige inkomstenstroom;

• te contracteren prijzen in het vrije segment kunnen onder druk staan als gevolg van concurrentie;

• registratiegraad van verrichtingen en DBC: administratieve lastendruk op medisch specialisten en

ondersteunend personeel;

• DBC-systematiek nog onvoldoende robuust om bekostiging op te baseren.

In NFU-verband heeft het Erasmus MC ook in 2007 gewerkt aan maatregelen en middelen om

positionering van de UMC’s vorm en inhoud te geven. Het eigen karakter van UMC’s, waarin naast

topreferente en topklinische patiëntenzorg ook onderwijs en onderzoek primaire taken zijn, vraagt om

gerichte oplossingen en strategische keuzes. Het Erasmus MC is in 2007 gestart met het formuleren

van de strategische koers tot 2013. Daarin wordt concreet rekening gehouden met de genoemde

risicofactoren en worden hiervoor oplossingen gekozen. De marktontwikkelingen worden nauwlettend

in de gaten gehouden.

Toetsbare doelstelling 2008

In 2008 heeft 80 procent van alle poortspecialismen haar zorgmarktpositie gedefinieerd gerelateerd

aan onderzoek en onderwijs, de strategische opties in kaart gebracht en keuzes gemaakt om deze

positie te versterken.

Patiëntenzorg Op het terrein van patiëntenzorg zijn – naast de bovengenoemde risico’s – enkele andere belangrijke

risico’s te benoemen:

• Risico’s rond het realiseren van de beoogde kwaliteit. Dit betreffen enerzijds risico’s van het

daadwerkelijk leveren van uitstekende zorg, maar ook risico’s rond de perceptie ervan door ‘de

omgeving’ en ‘de klant’. Elementen zoals ‘bereikbaarheid en communicatie’, ‘efficiency’,



‘wachtlijsten’ maar ook ‘bejegening’ spelen daarbij een rol.

• Veiligheid in de zorg. Risicofactoren op het terrein van veiligheid zijn een belangrijk aandachtspunt

van de Raad van Bestuur.

Risico’s personeelsvoorziening

Binnen bijna alle functies vindt in de komende jaren een verhoogde uitstroom plaats als gevolg van de

vergrijzing. Dit brengt het risico met zich mee van een tekortschietende personeelsomvang. In 2007 is

beleid ontwikkeld om de personeelsvoorziening op peil te houden en zorg te dragen voor een goed en

aantrekkelijk werkgeverschap. In 2008 is een nieuwe cao van kracht geworden, die hieraan mede

tegemoet komt.


In 2008 wordt minimaal 1 procent van het totale personeelsbudget uitgegeven aan zowel ontwikkeling

als opleiding van medewerkers.

Gezondheidsrisico’s en veiligheid van medewerkers

Binnen de gezondheidszorg is het van groot belang een goed beeld te hebben van de aanwezige

risico’s voor medewerkers. De risico’s zijn algemeen beschreven in de literatuur, zoals Arborisico’s in

de branche gezondheids- en welzijnszorg, TNO-rapport; Beroepsziekten, praktijkgids arbeidshygiëne;

Arboconvenant academische ziekenhuizen. Enkele belangrijke aandachtsgebieden binnen

academische centra zijn werkdruk, agressie en geweld, lichamelijke belasting, blootstelling aan

narcosegassen en cytostatica, prikaccidenten, ioniserende straling en bedrijfshulpverlening. Voor het

Erasmus MC brengen de ver- en nieuwbouwactiviteiten aanvullende specifieke risico’s met zich mee.

Binnen het Erasmus MC worden de risico’s geïnventariseerd per afdeling met de risicoinventarisatie

en –evaluatie (RI&E). Naast het inventariseren worden er ook inspecties en audits uitgevoerd. De

nadruk ligt daarbij in het bijzonder op stralingsbescherming, milieuzaken en biologische veiligheid.

Nieuwbouw

Het Erasmus MC realiseert de komende tien jaar op de huidige locatie in Rotterdam haar nieuwbouw.

Aan de uitvoering van dergelijke omvangrijke bouwprojecten kleven specifieke risico’s, die verband

houden met de tijdshorizon, alsook met juridische, organisatorische en financiële factoren. Enkele van

deze factoren zijn:

• vertragingen van diverse oorzaken die inherent zijn aan de uitvoering van grote bouwprojecten;

• onzekerheden omtrent prijs-/kostenontwikkeling van bouwen;

• onzekerheden omtrent het bouwbudget onder andere door wijzigende weten regelgeving in de

kapitaallastensfeer. De financiële gevolgen voor het Erasmus MC zijn op dit moment nog niet goed

te bepalen, omdat er nog geen helderheid bestaat over de exacte impact van de maatstaf en de

bekostigingssystematiek inzake de nieuwbouw van het Erasmus MC. De trend is dat

gegarandeerde vaste bekostiging uit het verleden steeds meer productieafhankelijk wordt en het

Erasmus MC meer prijs- en volumerisico’s gaat lopen.

Een adequate beheersing van de nieuwbouwkosten en doorlooptijd van het bouwtraject is

noodzakelijk. De directie Huisvesting heeft in 2005 en 2006 een risicoanalyse uitgevoerd en herhaalt



deze jaarlijks om de veranderende omstandigheden te monitoren en bijsturing te waarborgen. Deze

risicoanalyse en de consequenties zijn besproken met de Raad van Toezicht.

In 2008 zal wederom een risicoanalyse voor het nieuwbouwproject plaatsvinden. Doelstelling Toelichting Resultaat

De eerste tranche nieuwbouw is

aanbesteed en de opdracht tot uitvoering

is verstrekt.

De ontwikkeling van de nieuwbouw

heeft in 2007 vertraging opgelopen als

gevolg van instemmingsproblemen bij

Welstand (gemeente Rotterdam) en

de noodzaak om

vereenvoudigingen/bezuinigingen door

te voeren in het licht van

marktontwikkelingen in de bouwsector.

De Raad van Bestuur heeft in

december 2007 besloten de

aanbestedingsprocedure in gang te

zetten.

-

De aanvraag verklaring tweede tranche

nieuwbouw is ingediend.

In het licht van het afschaffen van het

bouwregiem per 1 januari 2008 is het

aanvragen van een verklaring voor

tranche 2 niet meer aan de orde.

Niet van

toepassing

Er is een Lange Termijn Huisvestingsplan

(patiëntenzorg en onderzoek en

onderwijs).

Deze doelstelling is niet behaald, de

actualisatie van het Lange Termijn

Huisvestingsplan is vertraagd. De

onderliggende (financiële)

investeringsprogramma’s voor zowel

patiëntenzorg als onderzoek en

onderwijs zijn gereed. De

beleidsparagraaf is nog in bewerking.

-


De contracten voor de eerste tranche nieuwbouw met aannemer zijn uiterlijk in het tweede kwartaal

getekend en in het derde kwartaal gaat de eerste paal voor tranche 1 de grond in.

Calamiteiten: integrale veiligheid en veiligheidsmanagementsysteem

Risicofactoren op het terrein van veiligheid zijn een belangrijk aandachtspunt van de Raad van

Bestuur. Veiligheid heeft daarbij, naast patiëntveiligheid, betrekking op alle ‘waarden’ van de

organisatie die aan vormen van bedreiging en onveiligheid onderhevig kunnen zijn, zoals

medewerkers, studenten, bezoekers, terreinen, gebouwen, installaties, apparatuur, persoonsgegevens

en onderzoeksdata. De opzet en inrichting van een integraal veiligheidsmanagementsysteem levert

een belangrijke stap in de goede richting van verdere beheersing van deze veiligheidsaspecten. In

2008 wordt een integraal incidenten-, klacht-, claims- en risicomanagementsysteem gerealiseerd. Met



dit systeem kan op elk genoemd deelterrein in één database registratie plaatsvinden en kunnen

analyses worden uitgevoerd naar onderliggende risicofactoren. Een dergelijk geautomatiseerd

systeem biedt voorts de mogelijkheid ontwikkelingen te monitoren, daarop te sturen en op integrale en

uniforme wijze te rapporteren naar belanghebbenden binnen en buiten de organisatie.

Bevoegdhedenregeling

In het Erasmus MC is een bevoegdhedenregeling van kracht voor het aangaan van verplichtingen

buiten de organisatie. Dit is de zogenaamde externe werking. Deze regeling geldt onder andere voor

het aangaan van overeenkomsten en voor personele aangelegenheden. De bevoegdhedenregeling is

van belang voor externe partijen en is derhalve gepubliceerd op de internetpagina van het Erasmus

MC.

In 2007 heeft een herziening van de bevoegdhedenregeling plaatsgevonden. Aanleiding tot de

herziening was de vorming van het Erasmus MC en de integratie van de klinische afdelingen van

het ziekenhuis met de afdelingen van de medische faculteit. De volmachtverlening voor het

aangaan van overeenkomsten voor de aanschaf van goederen en diensten is vereenvoudigd.

Voorts zijn enkele functies aan de bevoegdhedenregeling toegevoegd en zijn mandaatgrenzen

aangepast. De mandaatverlening voor personele aangelegenheden is aangepast aan de

gewijzigde CAO UMC. De bevoegdhedenregeling zal in de toekomst periodiek onderhoud vragen

in verband met ontwikkelingen in het functiegebouw en cao-ontwikkelingen.

3.3 Cliëntenraad

De Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ) bestaat sinds 1998 en is ingesteld in het kader

van artikel 2 van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ). Deze wet verplicht

iedere zorginstelling tot de oprichting van een onafhankelijke cliëntenraad, om zo de betrokkenheid

van patiënten bij de zorg te waarborgen. De Universitair Medische Centra (UMC's) en meer dan 55

patiëntenverenigingen hebben bij de implementatie van de WMCZ in 1998 gezocht naar een vorm die

representativiteit en doelmatigheid zou kunnen verenigen. De UMC's hebben, gelet op de herkomst en

het karakter van de patiënten én mede na overleg met een aantal patiëntenverenigingen, gekozen

voor een vorm die enerzijds functioneert als een gezamenlijke cliëntenraad voor gemeenschappelijke

onderwerpen, anderzijds als een locale cliëntenraad voor onderwerpen die een bepaald UMC

aangaan. Vanuit de CRAZ worden aandachtspersonen benoemd: één of twee CRAZ-leden met een

individueel UMC in de portefeuille. Mevrouw A.L.V.M. de Wit is al sinds 1998 aandachtspersoon voor

het Erasmus MC. Inmiddels is mevrouw F. Das benoemd als tweede aandachtspersoon voor het

Erasmus MC.

De CRAZ vergadert vier maal per jaar. Bij de vergaderingen is vanuit elk UMC een lid van de Raad

van Bestuur aanwezig, zodat er op bestuurlijk niveau rechtstreeks contact is tussen de CRAZ en de

UMC’s. De CRAZ wordt volledig ondersteund in financiële zin (vacatiegeld en reiskostenvergoeding)

en in personele zin (secretaris en secretariële ondersteuning). In 2007 is een van de vergaderingen



gebruikt om de werkzaamheden van de CRAZ te bespreken en een gezamenlijke visie te bepalen. Dit

heeft geleid tot het opstellen van het CRAZ visie document: Waar, Wat, Hoe.

Adviezen In 2007 heeft de CRAZ diverse adviezen uitgebracht. Twee daarvan hebben expliciet betrekking op

het Erasmus MC: een positief advies ten aanzien van de benoeming van een lid van de Raad van

Bestuur, mr. A.A. Westerlaken; evenals een positief advies met betrekking tot de notitie ‘Integrale

Veiligheid’. Daarnaast heeft de CRAZ twee UMC-brede adviezen uitgebracht: ten aanzien van

hartchirurgie (naar aanleiding van gebeurtenissen in het UMC St Radboud), en ten aanzien van de

vernieuwing van websites (richtingwijzer voor het inrichten van een UMC-website). Ook heeft de CRAZ

een aantal standaard documenten ontwikkeld die gebruikt kunnen worden bij trajecten die in diverse

UMC’s spelen: het format voor advies, consultatie en informatie; het format bouw.

De CRAZ-commissie Nieuwbouw Erasmus MC is in 2007 drie maal op bezoek geweest om over

diverse aspecten van bouw en nieuwbouwprojecten te spreken met het betrokken lid van de Raad van

Bestuur. Mevrouw A.L.V.M. de Wit, aandachtspersoon voor het Erasmus MC, heeft in 2007

deelgenomen aan de werkgroep Patiëntenparticipatie van het project Sneller Beter. Zij was tevens

actief als agendalid van de Adviesraad Patiëntenzorg. Daarnaast heeft de CRAZ geadviseerd bij de

organisatie van de Dag voor de Patiëntveiligheid in het Erasmus MC, waar onder meer CRAZ-loten

werden uitgereikt aan patiënten. Tenslotte is de CRAZ betrokken geweest bij advisering rondom het

strategietraject Koers ‘013.

3.4 Overige advies- en overlegorganen

Gezamenlijke Vergadering

Ook in 2007 heeft de Gezamenlijke Vergadering (GV - bestaande uit leden van de StudentenRaad en

leden van de commissie O&O van de Ondernemingsraad) veel aandacht besteed aan onderwijs-

gerelateerd agendapunten. Regelmatig is gesproken over het voor de studenten erg belangrijke

Onderwijscentrum, waarvoor al enige tijd plannen worden ontwikkeld, maar dat keer op keer in deze

fase blijft steken. Voor studenten zou de realisatie van een dergelijk centrum een grote verbetering

zijn, omdat er dan een plek ontstaat die specifiek voor hen is bedoeld en ingericht. De oorspronkelijk

voor september geplande presentatie van het nieuwe ontwerp is echter niet gehaald.

Ook is regelmatig gepleit voor een betere dienstverlening vanuit het Studie Service Centrum. In de

loop van 2007 zijn voornemens om de dienstverlening te verbeteren in een stroomversneller geraakt

en zijn uiteindelijk plannen ontwikkeld voor een nieuwe ondersteuningsorganisatie, voor zowel

studenten als docenten/medewerkers: het Diensten Centrum Onderwijs (DCO). Tot ieders verrassing

was de overgang van SSC naar DCO nogal abrupt en rigoureus, waardoor er in eerste instantie de

nodige commotie en onvrede ontstond in studentenkringen. Vanuit de GV is daar direct op

gereageerd, zodat de grootste pijnpunten met spoed konden worden weggenomen. Inmiddels lijkt het



DCO de dienstverlening voor studenten redelijk op orde te hebben, maar zijn er nog wel enige

klachten bij medewerkers.

Het Geneeskundecurriculum zal wederom moeten worden aangepast, in dit geval vanwege de te

introduceren BaMa-structuur. De GV volgt deze ontwikkelingen nauwgezet, temeer omdat die op vrij

korte termijn tot grote wijzigingen in de onderwijs- en examenreglementen zullen leiden. Ook bestaat

er enige vrees dat de ontwikkeling van de BaMa-structuur ten koste zal gaan van noodzakelijk

onderhoud van het huidige curriculum.

Naast deze regelmatig terugkerende onderwerpen heeft de GV zich gebogen over tal van andere

zaken, zoals het nieuwe bestuursreglement, de tussentijdse evaluatie van het geneeskundeonderwijs,

het octrooibeleid, maatschappelijke valorisatie van onderzoek en het strategisch beleid voor de

komende vijf jaar. En vanzelfsprekend de jaarlijks terugkerende onderwerpen, zoals de

Perspectiefnota, de begroting en - niet te vergeten - de vaststelling van onderwijs en

examenreglementen (OER-en).

Ondernemingsraad

Voor de Ondernemingsraad (OR) is 2007 een intensief jaar vol veranderingen en debat geweest. Bij

de verkiezingen in april heeft de OR, samen met de Raad van Bestuur, gestreefd naar een centrale

OR met zeven decentrale Onderdeelcommissies (OC’s). Helaas is het niet gelukt om voor alle OC’s

voldoende kandidaten te werven. De OC’s 4 (cluster 4 en 5) en 7 (cluster 13, 14, 15 en 16) zijn

hierdoor nog niet van start gegaan in 2007.

De OR bestaat uit negentien leden. In alle OC’s heeft een OR-lid zitting genomen en in alle OR-

commissies werken OC-leden. Hierdoor is er een goede samenwerking tussen de centrale OR en

decentrale OC’s ontstaan. Het totaal aantal medewerkers dat zich bezighoudt met medezeggenschap

komt in 2007 op 56.

Om OR- en OC-leden de gelegenheid te geven hun medezeggenschapswerk naar behoren uit te

voeren worden hun afdelingen financieel gecompenseerd. Daardoor kunnen ze op dinsdagmiddag een

aantal uren worden vrijgesteld van hun dagelijkse werkzaamheden. De OR en OC’s worden

ondersteund door de ambtelijk secretarissen en de administratief medewerker van het Bureau

Medezeggenschap.

Gedurende het jaar is de OR betrokken bij een groot aantal beleidsonderwerpen. In het oog springt

bijvoorbeeld de inrichting van een centrale klachten- en bezwarenadviescommissie. Al in het

voortraject hebben de opstellers van deze notitie intensief overlegd met de OR, waarbij de OR

constructief heeft bijgedragen aan het uiteindelijke resultaat. Ook in de uiteindelijke richtlijn waarin dit

beleid is vastgelegd (9c, conflicthantering) is een groot aantal opmerkingen van de OR verwerkt.

Hetzelfde geldt voor het functie- en formatiebeleid en de bijbehorende richtlijn. Vooroverleg met de OR

heeft geleid tot substantiële verbeteringen. Met betrekking tot de functiebeschrijvingen van de



zorgmanagers en managers clusterbureau ‘nieuwe stijl’ zijn enkele aanbevelingen van de OR

overgenomen.

In april is aandacht besteed aan de evaluatie van het vervoersbeleid. De OR heeft niet ingestemd met

het afschaffen van de garantieregeling en het verder compartimenteren van de parkeerterreinen. Beide

voornemens zijn in de voorgestelde vorm dan ook ingetrokken en de Raad van Bestuur overlegt met

de OR over een mogelijke afbouw van de garantieregeling. De OR kan zich wel vinden in het voorstel

om de fiscale ruimte te laten benutten die de CAO à la Carte biedt. Hierdoor krijgen de medewerkers

een betere kilometervergoeding en worden de kosten voor het Erasmus MC verlaagd. Ook de

richtlijnen jaargesprekken (4A) en beoordelingen (4B) zijn aan de orde geweest. Op advies van de OR

zijn de definities in beide richtlijnen beter op elkaar afgestemd. Ook deze richtlijnen zijn in een

vroegtijdig stadium in overleg tussen de opstellers en de OR aangepast aan de wensen van de OR.

In september heeft een afvaardiging van de OR in een ‘heisessie’ met de Raad van Bestuur gesproken

over Koers ‘013. De OR heeft ‘veiligheid’ in de meest brede zin van het woord aan de orde gesteld. De

OR is van mening dat het Erasmus MC een veilige omgeving voor patiënten en medewerkers moet

zijn.

De meeste reorganisaties zijn door de OC’s van advies voorzien, soms in samenwerking met de OR.

Ondanks het feit dat het soms nog wat onwennig was, zowel voor de OC’s als voor hun bestuurders,

heeft dit geleid tot meer en betere invloed van de medewerkers op het gevoerde decentrale beleid.

Het einde van het jaar heeft voor de OR ten slotte nog een verandering gebracht. Bestuursvoorzitter

Hans Büller heeft de portefeuille ‘medezeggenschap’ overgedragen aan Anton Westerlaken. Vanaf

november is de heer Westerlaken namens de Raad van Bestuur de gesprekspartner van de OR.

Stafconvent

Het Stafconvent kwam in 2007 twee maal bijeen in het kader van de bespreking van de

Perspectiefnota en de Begroting. Het Bestuur van het Stafconvent kwam het afgelopen jaar

maandelijks bijeen. Een groot aantal onderwerpen had de aandacht waaronder de samenwerking met

het Havenziekenhuis, de Gedragsregels met betrekking tot de vertrouwelijkheid van patiëntgegevens,

Integrale Veiligheid, Ruimte voor Nieuw, Complicatieregistratie en het Strategietraject (Koers 0’13).

Daarnaast wordt het contact met de adherente huisartsen onderhouden middels een tweejaarlijks

overleg. Het contact op voorzittersniveau tussen Stafconvent en Raad van Bestuur verloopt prima. De

voorzitter wordt altijd geraadpleegd bij de benoeming van de directeuren van de verschillende

directies. De Raad van Toezicht raadpleegt de voorzitter altijd bij de benoeming van de leden van de

Raad van Bestuur.

Doorstroom vrouwen in topposities In het Erasmus MC is een hoog percentage van de studenten vrouw (65 procent), maar een uiterst

gering percentage vrouwen is afdelingshoofd. Echter ook in andere wetenschappelijke topposities in



het Erasmus MC is het aantal vrouwen ondervertegenwoordigd, hetgeen betekent dat het aanwezige

vrouwelijke talent onvoldoende wordt benut. Het nieuwe beleid is er op gericht veel meer vrouwen te

laten doorstromen naar topposities. In het Erasmus MC is een netwerk voor vrouwen opgericht

(VENA), waarin vrouwen elkaar ontmoeten en stimuleren in hun carrière. Ook wordt van het netwerk

geacht de Raad van Bestuur te adviseren over het ontwikkelen van beleid in het Erasmus MC op dit

terrein. Daarnaast is het Female Career Development van start gegaan, dat wordt aangeboden aan

een aantal geselecteerde vrouwen. Het programma omvat drie masterclasses met als thema

persoonlijke leiderschapstijl, persoonlijke impact op anderen en hoe kan ik invloed uitoefenen op de

organisatiecontext, intervisie, coaching en mentoring. De clustervoorzitters zijn verzocht op te treden

als ambassadeur van het programma, hoogleraren vervullen de rol van mentor en alle

afdelingshoofden/Stafconvent is expliciet gevraagd dit programma te steunen. Er zijn inmiddels vier

groepen van tien vrouwen die aan het programma deelnemen.

Werkgroep Ketenzorg Aanleiding tot instelling van een werkgroep Ketenzorg waren gebeurtenissen in het UMC St Radboud.

Op grond van analyse van casuïstiek, die zich voor heeft gedaan in multidisciplinaire processen heeft

de werkgroep risicovolle patiëntengroepen geïdentificeerd en is in beeld gebracht wat de

kernproblemen zijn aan de systeemkant en aan de menskant. Vervolgens heeft de werkgroep

oplossingsrichtingen aangereikt en aangegeven welke reeds lopende initiatieven in dit kader bruikbaar

zijn, zoals de ontwikkeling van een veiligheidsmanagementsysteem, projecten uit Sneller Beter,

prestatie-indicatoren IGZ, NIAZ. De werkgroep heeft aanbevolen zo min mogelijk nieuwe procedures

te ontwikkelen, maar bestaande procedures aan te scherpen, aansluiting te zoeken bij lopende

initiatieven en om te zoeken naar zoveel mogelijk generieke oplossingen.

Het Stafconvent vond het van groot belang, dat binnen het Erasmus MC de geschetste

problematiek wordt erkend en dat daar door de afdelingshoofden met de staf over wordt

gesproken. Het Stafconvent heeft benadrukt, dat het Erasmus MC te maken heeft met complexe

patiënten, waar een ieder verantwoordelijkheid voor moet dragen. De voorzitter van de Raad van

Bestuur en de voorzitter van het Stafconvent hebben gezamenlijk het advies van de Werkgroep

aan de afdelingshoofden aangeboden met het verzoek dit op de afdelingen te implementeren.

Afgesproken is, dat de werkgroep over een jaar gaat meten of de signalen goed zijn opgepakt.


Erasmus MC-breed is decentrale

medezeggenschap ingevoerd.

De laatste twee Onderdeelcommissies zijn

in januari 2008 ingesteld.

+


Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 5BBeleid, inspanningen en prestaties Titel Maatschappelijk verslag 2007�

4 Beleid, inspanningen en prestaties

4.1 Meerjarenbeleid Het Erasmus MC wil een vitale mensenorganisatie zijn met een Rotterdamse signatuur waar

medewerkers met plezier werken, trots op hun organisatie zijn en de volgende kernwaarden met

elkaar delen: lef en ambitie, samenwerking en resultaatgerichtheid, loyaliteit en integriteit, bereidheid

verantwoordelijkheid te nemen en een gezonde dosis nuchterheid.

Als publieke kennisinstelling wil het Erasmus MC zich verantwoorden voor de besteding van middelen,

de kwaliteit van onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg en zijn bereidheid tot kennisoverdracht naar de

samenleving. Daarom kijken we kritisch naar onze eigen prestaties, met als doel die te kwantificeren,

te verbeteren en doelmatiger uit te voeren. Inkomsten worden minder voorspelbaar en dat vraagt om

efficiënte en gezonde bedrijfsvoering, een sterke marktoriëntatie en competitief werken. Tegelijkertijd

is voor de hoogwaardige uitvoering van onze hoofdtaken intensieve samenwerking met anderen

onmisbaar. Heldere oriëntatie op de buitenwereld, regionaal, nationaal en zeker ook internationaal is

een voorwaarde om de juiste koers te bepalen. We hebben immers zowel Rotterdamse, Nederlandse

als internationale verantwoordelijkheden.

Strategisch beleid 2004-2008

De beleidsvoornemens in Koers ’08, het strategische beleid van het Erasmus MC voor 2004-2008, zijn

geordend volgens onze kerntaken: onderwijs en opleiding, patiëntenzorg en onderzoek. Een vierde

grote groep beleidsvoornemens is samengevat onder de titel ‘mensen en middelen’. Het devies voor

onze strategie luidt: ‘Gewoon beter!’. We willen onze taken nog beter uitvoeren. Dingen steeds beter

willen doen is in Rotterdam heel gewoon en we hebben de ambitie in sommige taken gewoon beter te

zijn dan anderen.

Om onze hoofdtaken ook beter uit te kunnen voeren zijn er twee noodzakelijke voorwaarden: een

heldere oriëntatie op en interactie met onze omgeving, én de mensen in onze organisatie de kans

geven om individueel en gezamenlijk gewoon beter te zijn. We vatten deze voorwaarden samen als

“Blik naar buiten” en “Talent is de trend’. Voor onderwijs en patiëntenzorg willen we grote

verbeteringen realiseren in kwaliteit, klantgerichtheid en bedrijfsvoering. Voor onderzoek zullen we ons

zeer moeten inspannen om onze goede positie te handhaven en te versterken. Kwaliteit en innovatie

zijn sleutelbegrippen in dit thema.

“Blik naar buiten”: voor het realiseren van onze ambities is een heldere oriëntatie op de nabije en verre

omgeving van vitaal belang. Onze nabije omgeving wordt gevormd door de ziekenhuis- en andere

zorginstellingen in onze regio, waarmee wij toenemend kunnen samenwerken in al onze hoofdtaken.

Onze omgeving wordt ook gevormd door veranderende regelgeving en grote veranderingen in de

financiering van onze hoofdtaken, en door een steeds sterker internationale competitie op het gebied

van onderzoek. We richten ons sterker op de mogelijkheden om onze kennis tot maatschappelijke, al

dan niet commerciële, toepassing te laten geraken. We willen werken aan onze zichtbaarheid en



transparantie in en voor de gehele samenleving. Voor het realiseren van dit alles zijn eveneens alle

genoemde individuele kernwaarden essentieel, waarbij in dit geval samenwerking en

resultaatgerichtheid een extra accent verdienen.

“Talent is de trend”: Koers ’08 bevat een aantal voornemens op het gebied van vernieuwing van het

personeelsbeleid. Daarin komen zaken als individuele kernwaarden, flexibiliteit, prestatiebeloning en

ontplooiingsmogelijkheden prominent naar voren. Essentie is dat we én mensen de kans willen geven

hun talenten te ontplooien, én kwaliteit en inzet willen waarderen. Het gaat daarbij niet alleen om

onderzoek, maar evenzeer om onderwijs, opleiding, patiëntenzorg en organisatie.

Deze drie grote thema’s: Gewoon beter!, Blik naar buiten, en Talent is de trend, vormen in feite een

tweede ordening van onze strategische voornemens en hebben betrekking op de uitvoering van elk

van onze hoofdtaken. “Gewoon beter” verwijst naar de uitvoering van die hoofdtaken, “Blik naar buiten”

verwijst naar de daarvoor noodzakelijke oriëntatie op de buitenwereld, terwijl “Talent is de trend”

verwijst naar de mensen in het Erasmus MC, die uiteindelijk bepalend zijn voor het realiseren van onze

ambities.

Missie De missie van het Erasmus MC is:

Het Erasmus MC wil een innoverend universitair medisch centrum zijn voor hoogwaardige kennisontwikkeling, opleiding en zorg op het gebied van ziekte en gezondheid. Heel de mens! 2009 en verder

In 2007 is, mét brede en multidisciplinaire inbreng van medewerkers, studenten,

patiëntenvertegenwoordigers én externe relaties, een strategische visie voor 2009 – 2013 (Koers ‘013)

ontwikkeld. Deze strategische visie bouwt voort op succesvolle organisatieontwikkelingen die in de

periode 2003 en 2008 (Koers ’08) in gang zijn gezet, zoals Ruimte voor Nieuw, Sneller Beter, en op de

besluiten rond themavorming en nieuwbouw. Samenwerken, grenzen verleggen en maatschappelijke

verantwoordelijkheid zijn de drie pijlers onder deze visie. De aandachtsgebieden worden leiderschap,

marktpositionering, organisatieontwikkeling, Erasmus MC-paden, herinrichting directies en

clusterbureaus, reputatiemanagement, maatschappelijke verantwoordelijkheid en veiligheid en

kwaliteit. Begin 2008 is de strategische visie voorgelegd aan de formele adviesorganen en naar

verwachting in april 2008 is de visie vastgesteld.


Met alle geledingen binnen het Erasmus

MC zijn de contouren voor de strategie

Koers ‘013 besproken.

In overleg met alle disciplines is gedurende

het jaar de nieuwe strategie gedefinieerd. Dit

is afgerond tijdens een driedaagse

bijeenkomst met de top van de organisatie.

+




De implementatie van de hoofdthema’s uit Koers ‘013 zijn vastgesteld, inclusief een bijbehorende prioritering in de tijd.

4.2 Algemeen beleid Het Erasmus MC kent verschillende uitingen voor haar visie. Zo is Koers ’08 opgezet om de visie te

verwoorden, die leidraad is voor de jaren van 2004 tot 2008. Koers ’08 bevat ongeveer zestig

beleidsvoornemens van het Erasmus MC, die in een aantal bijeenkomsten met leidinggevenden en

medewerkers zijn besproken. Met het veranderingsprogramma Ruimte voor Nieuw, een

organisatiebreed programma voor doelmatigheid, kwaliteit en innovatie, moet het mogelijk worden de

doelen uit Koers ’08 te verwezenlijken.

De perspectiefnota beschrijft de beleidsvoornemens van de Raad van Bestuur voor het komende jaar.

Daarbij ligt het accent op beleidsvoornemens die van belang zijn voor de afdelingen, clusters en

directies bij het opstellen van hun jaarplannen. De begroting van het Erasmus MC bevat de financiële

consequenties van het concernbeleid en de ambities voor het komend jaar. Deze begroting vormt de

financiële basis voor het management op zowel centraal als decentraal niveau.

Het opstellen van toetsbare doelstellingen is een instrument voor afdelingen, clusters en directies om

zich aan het begin van het jaar helder voor ogen te stellen wat in de loop van dat jaar gerealiseerd

moet en kan worden. Uit die toetsbare doelstellingen van organisatieonderdelen selecteert de Raad

van Bestuur een aantal organisatiebrede toetsbare doelstellingen die als ‘meetinstrument’ functioneren

voor de prestaties in dat jaar. De verantwoording van deze doelstellingen wordt sinds een aantal jaren

in het jaarverslag gepubliceerd.

Door jaarlijks over de realisatie van de toetsbare doelstellingen en de realisatie van de doelstellingen uit Koers ’08 te rapporteren, kan de organisatie zichzelf een spiegel voorhouden over slagvaardigheid en de mate waarin de uitgezette koers wordt vastgehouden. Met de realisatie van de doelstellingen wordt tevens de Raad van Toezicht geïnformeerd over de geleverde prestaties.

Ruimte voor Nieuw Het Erasmus MC heeft in haar beleidsvisie ‘Koers ’08: Gewoon Beter’ de richting aangegeven

waarheen de organisatie zich moet gaan ontwikkelen. Deze visie is sterk bepaald door een snel

veranderende omgeving. Voor de patiëntenzorg geldt dat de patiënt hogere eisen stelt aan bejegening,

service en kwaliteit. De overheid beoogt met kracht de kosten in de hand te houden en legt de

verantwoordelijkheid daarvoor middels de begrippen ‘marktwerking’ en ‘concurrentie’ in het veld en bij

de premiebetaler. In essentie draait het om het optimaliseren van de patiëntenzorg, het continu blijven

verbeteren daarvan met een gunstige prijs-kwaliteitverhouding en dat in goede afstemming met de

andere kerntaken onderwijs en opleiding en onderzoek.

Om de doelen uit de beleidsvisie met gelijkblijvende middelen te realiseren heeft het Erasmus MC het

initiatief genomen tot het verbeterprogramma Ruimte voor Nieuw; een integrale aanpak om afdelingen



en directies te ondersteunen bij het vinden en creëren van ruimte om de doelen, zowel op het niveau

van de afdeling als afdelingsoverstijgend, te realiseren. Het programma Ruimte voor Nieuw richt zich

primair op veiligere patiëntenzorg, betere patiëntenlogistiek, meer kwaliteit tegen lagere kosten en op

het vrijmaken van de daarvoor benodigde middelen. Ruimte voor Nieuw beoogt een algehele

kwaliteitsverbetering in de primaire zorgprocessen en de bedrijfsvoering van het Erasmus MC tot stand

te brengen.

Drie wegen staan open om de doelstellingen uit het strategisch perspectief te realiseren: extra

inkomsten, interne herverdeling en grotere efficiëntie in bestaande taken en (productie)processen.

Voor de ambities op het gebied van de patiëntenzorg en de versterking van patiëntgebonden

onderzoek wil het Erasmus MC middelen vinden uit een heroriëntatie op doelmatigheid, kwaliteit en

patiëntgerichtheid in de patiëntenzorg: Ruimte voor Nieuw. Het Erasmus MC heeft zich tot doel gesteld

dat in drie jaar tijd (2006, 2007 en 2008) hiervoor 10 procent van het budget wordt gerealloceerd.

Ruimte voor Nieuw omvat twee grote onderdelen: het doelmatigheidsonderzoek en de

implementatiefase, ondersteund door het Brinkproject en Sneller Beter.

Doelmatigheidsonderzoek

Alle klinische afdelingen en directies hebben in 2006/2007 het doelmatigheidsonderzoek gedaan en

vrijwel alle hebben dit afgerond. Voor twee afdelingen is deze in januari 2008 afgerond. Hierin worden

metingen en analyses uitgevoerd vanuit het perspectief van de klant, de medewerker, het proces, en

de bedrijfsvoering. Vanuit de integrale spiegel die daardoor ontstaat, kunnen afdelingen

verbetermogelijkheden identificeren en het doelmatigheidspotentieel bepalen. Deze worden

vastgelegd in een managementcontract met de Raad van Bestuur en dit contract wordt opgenomen in

de planning & controlcyclus. Ongeveer 50 procent van de contracten is in 2007 volledig afgerond, de

rest van de contracten wordt voor 1 april 2008 getekend. Een groot aantal afdelingen en directies is al

geruime tijd bezig met de realisatie van de verbeteracties en verbeterprojecten, onder andere door te

participeren in Brink (een scholings- en coachingsprogramma voor zorgprofessionals) en Sneller Beter

(een landelijk programma om een verbetering van transparantie, doelmatigheid en kwaliteit in de

curatieve zorg te stimuleren).


Alle klinische afdelingen

en directies hebben in het

kader van Ruimte voor

Nieuw een

managementcontract met

de Raad van Bestuur

afgesloten en voeren de

verbeteracties uit die in de

contracten zijn

afgesproken.

Alle klinische afdelingen en directies hebben in

2006/2007 het doelmatigheidsonderzoek gedaan. Voor

twee afdelingen is deze in januari 2008 afgerond. Vanuit

de onderzoeken stellen alle onderdelen management-

contracten op. Ongeveer 50% van de contracten is in

2007 volledig afgerond, de rest van de contracten wordt

voor 1 april 2008 getekend. Een groot aantal afdelingen

en directies is al geruime tijd bezig met de realisatie van

de verbeteracties en verbeterprojecten, onder andere

door te participeren in Brink en Sneller Beter.

+/-



Brink

Het doel van Brink is een vitale unit te realiseren waarbij kwaliteit van zorg en behandeling en de

gewenste doelmatigheid gegarandeerd zijn. De patiënt is daarbij de verbindende factor.

Professionaliteit en plezier in het werk staan voorop en processen worden slimmer en doelmatiger

ingericht, waarmee ruimte wordt gemaakt voor nieuwe successen. Inmiddels heeft het Erasmus MC

ruim drie jaar ervaring met het programma Brink. In 2005 waren vier afdelingen actief, in 2006 acht

afdelingen en in 2007 32 afdelingen. Eind 2008 is de verwachting dat veertien afdelingen zijn afgerond

met nametingen en zullen er nog dertig afdelingen actief zijn. Veelal geven verbeterpunten op de

medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO’s), patiënttevredenheidsonderzoeken (PTO’s) en

clienttevredenheidsonderzoeken (CTO’s) van het doelmatigheidsonderzoek aanleiding om deel te

nemen aan de Brinktrajecten. Belangrijkste verbeterthema’s zijn:

onderlinge (multidisciplinaire) samenwerking;

leiderschap;

professionaliteit;

verpleegkundig werkproces;

cultuur (veiligheid, klantwaardering en professioneel gedrag) en communicatie.

De uitvoering van de Brinktrajecten vindt plaats door intern opgeleide trainers en coaches (Brink

groep) met ondersteuning van een extern bureau. Inmiddels zijn twaalf trainers en coaches opgeleid

(8,1fte) en actief in meerdere units. In de komende jaren zal Brink als basisaanpak opgenomen

worden in de thema’s van Koers ‘013.

Sneller Beter Het Erasmus MC is medio 2006 geselecteerd om te participeren in het landelijke programma Sneller

Beter. Sneller Beter brengt het Erasmus MC toepassingen van best practices en

doorbraakmethodieken in verbeterprojecten, die uitstekend bleken aan te sluiten in de

implementatiefase van Ruimte voor Nieuw. Afdelingen kunnen na de onderzoeksfase van Ruimte voor

Nieuw gebruikmaken van deze toepassingen, waarbij de advisering vanuit de landelijke organisatie en

het delen van de ervaringen met andere ziekenhuizen van toegevoegde waarde is. Het landelijke

Sneller Beterprogramma bestaat uit vier pijlers: patiëntveiligheid, patiëntparticipatie, leiderschap en

organisatieontwikkeling en logistiek. De logistieke pijler (projecten Procesherinrichting (PHI), OK oké,

Werken zonder Wachtlijst (WzW)) wordt vanuit Ruimte voor Nieuw georganiseerd. De thema’s

patiëntveiligheid en patiëntparticipatie zijn gecoördineerd door de directie Patiëntenzorg.

Logistieke projecten

Veelal zijn capaciteitsplanning, lange toegangs-, wachten doorlooptijden, aantallen bezoeken,

complexiteit, hectiek en onduidelijkheid over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

aanleiding om in te stappen in een logistiek Sneller Beterproject.

In 2007 heeft het Erasmus MC ruime ervaring met Sneller Beter opgedaan en lopen er zestien

logistieke verbeterprojecten (negen procesherinrichting, zes werken zonder wachtlijst, één OK oké)

onder de vlag van Sneller Beter. De verwachting is dat het aantal projecten nog zal toenemen. De

projecten zijn in huis positief ontvangen en sluiten goed aan op de ambities van het Erasmus MC.



Daarentegen zijn er ook thema’s die in 2007 extra aandacht hebben gevraagd. Deze zijn

kennisverzameling, -verspreiding en uitwisseling binnen het Erasmus MC. Om dit binnen Sneller Beter

te faciliteren hebben het afgelopen jaar, naast aandacht in reguliere overleggen, onder andere de

volgende interne activiteiten plaatsgevonden:

- Erasmus MC-bijeenkomsten (twee maal), waaronder de twee dagen ‘kortcyclisch verbeteren’ met de

expert van wereldklasse Roger Resar;

- Training procesherinrichting voor adviseurs (twee maal)

- Procesbegeleidersoverleg logistiek (één maal zes weken)

In Sneller Beter is goed aangesloten op de bestaande informatiesystemen en lopende ICT

ontwikkelingen in het Erasmus MC. Stuurinformatie en capaciteitsmanagement zijn centrale thema’s,

waarbij de Business Intelligence groep van Ruimte voor Nieuw heeft ondersteund bij de nulmetingen

en analyses.

Patiëntenparticipatie

Het team patiëntenparticipatie motiveert, adviseert en biedt ondersteuning bij uitvoering van

patiëntenparticipatie. Dit doet het team door:

1. persoonlijke benadering van verbeterteams;

2. advisering keuze voor specifiek instrument (op maat);

3. ondersteuning bij uitvoer van instrumenten door bijvoorbeeld aanlevering bestaande formats

en draaiboeken;

4. training en leveren van gespreksleiders;

5. evaluatie van instrumenten;

6. verzamelen van opgedane ervaringen met patiëntenparticipatie in het Erasmus MC (buiten

Sneller Beter en uit het verleden);

7. opstellen handboek patiëntenparticipatie voor het Erasmus MC;

8. advies omtrent patiëntenparticipatie na beëindiging van het landelijke programma Sneller

Beter.

Bij het opstellen van Koers ‘013 zijn vertegenwoordigers van patiëntenverenigingen (Zorgbelang en

CRAZ) en betrokkenen in het Erasmus MC uitgenodigd hun visie te geven op Koers 013. Deze visie is

opgenomen in het definitief concept Koers ‘013. In deze notitie is onder andere aangegeven dat

patiëntenparticipatie wordt ingezet bij verbetertrajecten. De projectgroep patiëntenparticipatie wil

hierop aansluiten door voor de verschillende domeinen aan te geven hoe patiëntenparticipatie een

belangrijke toegevoegde waarde kan leveren. Hierbij denken we met name aan de onderstaande

domeinen:

• Leiderschap (verantwoordelijkheid inzet patiëntenparticipatie);

• Marktpositionering & reputatiemanagement (wat vindt de klant van ons?);

• Erasmus MC-paden (hoe verlopen huidige zorgtrajecten & hoe willen patiënten dat

deze trajecten verlopen);

• Veiligheid & kwaliteit (hoe kan een patiënt bijdragen aan de verbetering van

veiligheid & kwaliteit).

Het team patiëntenparticipatie is voornemens om in een advies in 2008 verder uit te werken hoe

en wat patiëntenparticipatie kan bijdragen aan de thema’s van Koers ‘013. Op die manier kan de



patiënt in het Erasmus MC daadwerkelijk centraal worden gesteld.

Patiëntveiligheid

Met Sneller Beterprojecten in het kader van patiëntveiligheid is een grote versnelling tot stand

gekomen om te komen tot een Veiligheidsmanagementsysteem (VMS) binnen het Erasmus MC.

Diverse meetinstrumenten (decubitus, ondervoeding en pijnregistratie) zullen structureel worden

opgenomen in het zorgdeel van het Elektronisch Patiënten Dossier en als zodanig worden

geimplementeerd in het Erasmus MC. Een risicoinventarisatie is uitgevoerd met betrekking tot

medicatieveiligheid op de verpleegafdelingen van de Snijdende Oncologisch Groep. De afdelingen

binnen het Erasmus MC hebben decentrale MIP-teams geimplementeerd.

Het Erasmus MC streeft naar een vermindering van (potentieel) onveilige situaties in de processen

binnen de organisatie. Dit speelt zowel op het terrein van de patiëntenzorg, maar ook op het gebied

van de ondersteunende processen. Het inrichten van een VMS is een instrument om dit te bereiken

(zie verder pagina 66, paragraaf ‘Veiligheid: patiënten’).

4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid De kwaliteitsvisie van het Erasmus MC heeft als uitgangspunt ‘samen streven naar voortdurende

verbetering’. Doel van het kwaliteitsbeleid is dat afdelingen en directies kwaliteit van werken meer

methodisch en in samenhang benaderen. Belangrijke resultaatgebieden in de kwaliteitsvisie zijn

bijvoorbeeld een aantoonbaar hoge waardering van de dienstverlening door patiënten en bezoekers,

een aantoonbaar hoge waardering van de medewerker voor zijn/haar werk, werkomstandigheden en

carrièreontwikkeling, een aantoonbaar goed imago van het Erasmus MC als universitair medisch

centrum en toonaangevend in innovatieve behandelingen, diagnostiek, onderzoek en onderwijs. De

opbouw van de kwaliteitsorganisatie is als volgt:

Commissie Kwaliteit

Met het oog op systematische aandacht voor de kwaliteit van de kerntaken patiëntenzorg, onderwijs

en onderzoek is in 2006 een Commissie Kwaliteit ingesteld onder voorzitterschap van een lid van de

Raad van Toezicht. Deze commissie, waarin drie leden van de Raad van Toezicht zitting hebben,

overlegt met de portefeuillehouder kwaliteit binnen de Raad van Bestuur en de directeur directie

Patiëntenzorg meer diepgaand en voorbereidend ten behoeve van de vergaderingen van de Raad van

Toezicht. Dit overleg, dat in beginsel tweemaal per jaar plaatsvindt, wordt gevoerd aan de hand van

beleidsnotities, waarin de volgende onderwerpen aan de orde komen:

1. de ontwikkeling van een geëigend rapportageformat over de kwaliteit aan de Raad van

Toezicht;

2. beleidsvoornemens voor het komende jaar ten aanzien van kwaliteitsverbetering, de daarbij

behorende doelstellingen en indicatoren;

3. het resultaat over de voorafgaande periode op basis van de bestaande indicatoren;

4. de externe maatschappelijke verantwoording van de resultaten.



Portefeuillehouder Kwaliteit en Patiëntenzorg

De portefeuillehouder van de Raad van Bestuur wordt geadviseerd door de Adviesraad Patiëntenzorg

en heeft als belangrijkste taken:

• bestuurlijke verantwoordelijkheid;

• onderhouden van contacten met onder meer de Nederlandse Federatie van Universitair

Medische Centra, de Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen en de stichting

Samenwerkende Rijnmond Ziekenhuizen.

Adviesraad Patiëntenzorg

De Adviesraad Patiëntenzorg is een adviesorgaan dat zich richt op kwaliteit en innovatie van de

patiëntenzorg. Van de adviesraad is de aandachtspersoon in de CRAZ agendalid. De Adviesraad

Patiëntenzorg wordt ambtelijk ondersteund door de directie Patiëntenzorg. De taken van de

Adviesraad Patiëntenzorg zijn:

• adviseren van de Raad van Bestuur over de ontwikkeling en innovatie van de patiëntenzorg;

• informeren en zich laten informeren over ontwikkelingen met gevolgen voor de patiëntenzorg;

• adviseren naar aanleiding van rapportages van ziekenhuisbrede commissies;

• adviseren over de verantwoording van de kwaliteit van zorg en het kwaliteitszorgsysteem van

de organisatie.

Directeur directie Patiëntenzorg

De directeur directie Patiëntenzorg heeft ten aanzien van kwaliteit als belangrijkste taken:

• het ondersteunen en faciliteren van het onderhouden van het Erasmus MC-brede

kwaliteitsbeleid;

• het onderhouden van externe contacten op het gebied van kwaliteit;

• onderhouden van contacten met onder meer collega-UMC’s.

Sectormanager sector Ontwikkeling en Kwaliteit

Beheerder van het kwaliteitsnetwerk binnen het Erasmus MC met als belangrijkste taken:

• voorzitter van het overleg van beleidsadviseurs kwaliteit;

• ondersteuning directeur bij overleg met de milieu- en arbodeskundigen, secretarissen van de

MIP- en klachtencommissie en klachtenfunctionarissen;

• bijhouden van vorderingen van kwaliteitsbeleid;

• advisering en ondersteuning van directeur directie Patiëntenzorg, Raad van Bestuur en

decentraal management.

Beleidsadviseur Kwaliteit en Veiligheid

De adviseur Kwaliteit en Veiligheid valt onder de sector Ontwikkeling en Kwaliteit van de directie

Patiëntenzorg en heeft als belangrijkste taken:

• ontwikkeling en implementatie van organisatiebeleid op het gebied van kwaliteitssystemen;

• ondersteuning bij het opzetten van een veiligheidsmanagementsysteem;

• begeleiding NIAZ-accreditatie;



• een bijdrage leveren aan de ordening van geaggregeerde managementinformatie op geleide

van kwaliteitsindicatoren.

Beleidsadviseurs Kwaliteit Adviseurs van de clusters en directies met als belangrijkste taken:

• voorzitter van het overleg van kwaliteitsmedewerkers van hun organisatieonderdeel;

• deelnemen aan het overleg beleidsadviseurs kwaliteit en via dat overleg bijdragen aan

kennis- en informatie-uitwisseling;

• werkzaamheden op het terrein van de NIAZ-accreditatie voor hun organisatieonderdeel.

Kwaliteitsmedewerkers

Medewerkers met kwaliteit als aandachtsgebied met als belangrijkste taken:

• signaleren van mogelijkheden en problemen rond kwaliteitsbeleid;

• doorspelen van ervaringen naar de beleidsadviseur kwaliteit;

• ondersteunen van de afdeling en/of unit bij het opzetten, onderhouden en verbeteren van

kwaliteitssystemen.



4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten

NIAZ Het Erasmus MC heeft in haar beleidsvisie ‘Koers ’08: Gewoon Beter’ de richting aangegeven voor de

patiëntenzorgorganisatie in de komende jaren. In essentie draait het om het optimaliseren van de

patiëntenzorg, het continu blijven verbeteren daarvan, een gunstige prijs-kwaliteitverhouding en dit in

goede afstemming met de overige academische kerntaken. De Raad van Bestuur heeft om deze

doelen met gelijkblijvende middelen te realiseren het programma Ruimte voor Nieuw (RvN) geïnitieerd;

een integrale aanpak om afdelingen en directies te ondersteunen bij het realiseren van

kwaliteitsverbeteringen op de terreinen bedrijfsvoering en zorgprocessen.

De ingezette verbetertrajecten binnen het Erasmus MC, zowel op het gebied van algehele

kwaliteitsverbetering in de primaire (zorg)processen als in de bedrijfsvoering, moeten geborgd zijn in

de organisatie en tot uiting komen in een in de planning & controlcyclus geïntegreerd

kwaliteitssysteem. Adequate borging van verbeteringen binnen de staande organisatie leidt vervolgens

tot organisatiebrede accreditatie door het Nederlandse Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen

(NIAZ) in 2008. Het INK-model, als onderliggend model van waaruit het NIAZ werkt, is gebruikt als

ordeningskader voor alle voorbereidingen met betrekking tot het NIAZ en om prestatie-indicatoren en

stuurgegevens en kengetallen in te kunnen plaatsen.

Het Erasmus MC heeft de organisatie ingericht voor de NIAZ-accreditatie. Alle voorbereidende

werkzaamheden zijn in 2006 afgerond en dit heeft geleid tot het indienen van de aanvraag in januari

2007. Vervolgens is een zelfevaluatierapport samengesteld aan de hand van de handleiding van het

NIAZ. Bij de verschillende aspecten en aandachtspunten is de verantwoordelijke binnen de organisatie

gevraagd op basis van feitelijkheden de stand van zaken te beschrijven. Naar aanleiding van dit

zelfevaluatierapport heeft in de week van 10 tot en met 14 december 2007 de instellingsbrede NIAZ-

audit in het Erasmus MC plaatsgevonden. Naast de geselecteerde zorgprocessen (de te vroeg

geborene, de patiënt met hoofd-hals problematiek, de traumapatiënt en de CVA-patiënt) zijn de

risicovolle afdelingen steekproefsgewijs onder de loep genomen.

Het NIAZ-accreditatietraject wordt in 2008 voortgezet doordat de auditoren hun bevindingen

vastleggen in een definitieve rapportage van het werkbezoek. Het Erasmus MC schrijft aan de hand

van deze rapportage een actieplan. Op grond van het rapport en het actieplan beslist het NIAZ of de

(voorlopige) accreditatiestatus wordt verleend (juni 2008). Na één jaar (juni 2009) toetsen de auditoren

de uitvoering en de verbeterpunten van het actieplan. Hierna besluit het NIAZ of het Erasmus MC in

voldoende mate de verbeterpunten heeft doorgevoerd en dan voor vier jaar de accreditatiestatus zal

krijgen.


De zelfevaluatie voor de NIAZ-accreditatie

is door het NIAZ positief beoordeeld.

De zelfevaluatie is positief beoordeeld door

de NIAZ. Op basis hiervan is in december

+



2007 het auditbezoek uitgevoerd.


Erasmus MC is NIAZ-geaccrediteerd.

Klinische visitatie

De afgelopen jaren zijn verschillende activiteiten ontwikkeld om de interne kwaliteit te optimaliseren.

Klinische Visitatie, waarmee begin 2007 in het Erasmus MC is gestart, is een van deze activiteiten. Het

is een methode (conform de NIAZ-systematiek) die wordt gebruikt om de organisatie en de effectiviteit

van de patiëntenzorg te kunnen toetsen en verbeteren. Eens in de vier jaar wordt iedere afdeling

bezocht door een team van Erasmus MC-collega’s. Tijdens de visitatie worden verschillende

onderdelen van de patiëntenzorg in hun onderlinge samenhang bekeken. Tijdens een visitatie zal

informatie worden gevraagd en verstrekt die van belang is om vast te stellen of binnen de afdeling een

klimaat heerst van systematische kritische zelfbeschouwing, bevordering van kwaliteitsverbetering en

borging van bereikte resultaten. De observaties van het visitatieteam dienen eerst en vooral als

spiegelbeeld voor de bezochte afdeling. De gevisiteerde afdeling verplicht zich een actieplan op te

stellen ter verbetering van gesignaleerde tekortkomingen met een realistisch tijdspad voor de

afronding daarvan.

Het is van het grootste belang dat draagvlak wordt gecreëerd door erop te wijzen dat interne visitatie

vooral is bedoeld om de kwaliteit van de patiëntenzorg daar waar nodig te verbeteren, mede in relatie

tot onderzoek en onderwijs. De kwaliteit van de patiëntenzorg moet als een gezamenlijke

verantwoordelijkheid worden gezien van afdelingshoofden en Raad van Bestuur. De interne visitatie

zal zich daarom niet alleen richten op het zorgdeel, maar vooral ook op de processen daaromheen.

In 2007 zijn een Stuurgroep en Commissie Klinische Visitatie opgericht en zijn elf auditoren getraind.

Inmiddels zijn drie afdelingen gevisiteerd: Thoraxchirurgie, Urologie en Neurologie. In 2008 moet de

klinische visitatie instellingbreed worden uitgerold.


Het decubituspercentage in het Erasmus

MC is onder het landelijk gemiddelde van

5,3%.

Puntprevalentie 1: 3,31%

Puntprevalentie 2: 3,06%

+



4.4.1 Kwaliteit van zorg

4.4.1.1 Kwaliteit van zorg ziekenhuizen en UMC’s

Adviesraad Patiëntenzorg

De Adviesraad Patiëntenzorg is een Erasmus MC-breed adviesorgaan dat zich richt zich op kwaliteit

en innovatie van de patiëntenzorg. In 2007 heeft de Adviesraad Patiëntenzorg adviezen uitgebracht

over onder meer prestatie-indicatoren, Ruimte voor Nieuw, Sneller Beter, de NIAZ-accreditatie en de

Zorgnota. Overige onderwerpen die centraal stonden zijn het Elektronisch Patiëntendossier, veiligheid

voor patiënten en personeel en de gevolgen van nieuwbouw voor de patiëntenzorg.

Regionaal Overleg Acute Zorgketen

Vanuit de WTZi (Wet Toelating Zorginstellingen) heeft een ziekenhuis met een erkenning als regionaal

traumacentrum de verplichting een Regionaal Overleg Acute Zorgketen (ROAZ) te initiëren en

coördineren. Het Erasmus MC heeft een erkenning als traumacentrum en heeft ook in 2007 het ROAZ

gecoördineerd. Doel van het ROAZ is de samenwerking van de acute zorgketen in kaart brengen, witte

vlekken inventariseren en die oplossen. Dit gebeurt aan de hand van het uitwerken van een aantal

zorgketens. In 2007 is hiermee goede vooruitgang geboekt en is de inventarisatiefase voor

verloskunde, cardiologie en CVA afgerond. Deze focusgroepen gaan een tweede fase in, waarin ze

zich richten op het generen van oplossingen voor gesignaleerde knelpunten. Met de overige

zorgketens, heuptrauma en acute psychiatrie, is in 2007 een start gemaakt met de inventarisatie. Het

ROAZ is in 2007 twee keer bijeengeweest.

4.4.2 Klachten

Klachtenprocedure, opvang, bemiddeling en behandeling

De klachtenprocedure voorziet in verschillende niveaus van klachtenbehandeling. Patiënten worden in

de eerste plaats uitgenodigd problemen kenbaar te maken aan de betrokken medewerker of diens

leidinggevende. Wil de patiënt dit niet of leidt dit contact niet tot de gewenste oplossing, dan kan de

patiënt zich wenden tot het Informatiecentrum. Zowel Erasmus MC (centrumlocatie) als Erasmus MC-

Sophia heeft een Informatiecentrum waar patiënten en cliënten terecht kunnen met hun klachten. In

Erasmus MC-Daniel den Hoed kunnen klachten worden gemeld bij de receptie van de polikliniek. De

medewerkers van dit centrum en de receptie bieden een luisterend oor en nemen aan de hand van de

wens van de klager contact op met de klachtenfunctionaris die aan het Informatiecentrum of de

receptie verbonden is. Naast de klachten die vanuit de eerste opvang worden doorgeleid naar de

klachtenfunctionaris, ontvangt de klachtenfunctionaris ter kennisgeving en registratie tevens melding

van die klachten die het Informatiecentrum en de receptie kon afhandelen en afsluiten.

Voor elke klacht die mondeling of schriftelijk is ingediend, wordt eerst de mogelijkheid van opvang en



bemiddeling aangeboden. De klachtenfunctionarissen en een externe bemiddelaar zijn beschikbaar als

bemiddelaar. Opvang van de klacht kan bestaan uit het melden van de klacht aan de betrokken

afdeling met het verzoek actie te ondernemen. Ook kan worden afgesproken dat de klacht voor

onderzoek aan de afdeling wordt aangeboden met het verzoek de klager over de uitkomst te

informeren. Voor schriftelijk ingediende klachten geldt dat de klager schriftelijk antwoord krijgt op zijn

klacht. Bemiddeling bestaat voor de meeste klachten uit een gesprek tussen klager en de

betrokkene(n) van de afdeling. Afspraken die uit dergelijke gesprekken voortkomen, worden veelal

schriftelijk bevestigd. Voor schriftelijke klachten geldt dat van de bemiddeling altijd een verslag wordt

opgesteld. Bij toezending van de afspraken of het verslag wordt altijd gevraagd of de klacht naar

tevredenheid is afgehandeld, waarbij de mogelijkheid van behandeling door de Klachtencommissie

wordt genoemd. Ook bij de opvang van schriftelijke klachten wordt in de meeste gevallen contact

gezocht met de klager over de vraag of de klacht naar tevredenheid is beantwoord.

Wil de klager geen opvang of bemiddeling of mislukken deze, dan kan de klacht voor beoordeling

worden voorgelegd aan de Klachtencommissie. Klachten moeten in dat geval wel schriftelijk zijn

ingediend. De Klachtencommissie bestaat uit onafhankelijke leden en uit leden werkzaam in het

Erasmus MC. De medewerkers van het secretariaat vormen, net als de klachtenfunctionarissen,

onderdeel van de subafdeling Klachtenopvang van de directie Patiëntenzorg. Welke leden van de

Klachtencommissie een klacht beoordelen, is afhankelijk van het onderwerp van de klacht. Verder zijn

in het reglement Klachtenopvang nadere regels vastgelegd over de samenstelling van de commissie.

Zo is altijd een lidvertegenwoordiger van de patiëntenvereniging betrokken als de klager een patiënt is.

Het merendeel van de leden dat de klacht behandelt, is onafhankelijk, waaronder de voorzitter die de

juridische discipline vertegenwoordigt.

De klachten die aan de Commissie zijn voorgelegd, worden schriftelijk onderzocht. Zowel klager als

aangeklaagden van de afdeling hebben inzage in alle documenten die in het kader van het

klachtonderzoek worden geproduceerd. In alle gevallen wordt aan zowel de klager als de

betrokkene(n) van de afdeling de mogelijkheid geboden om te worden gehoord. Geeft een klager aan

dat hij zal komen, dan wordt op de betrokkene(n) een dringend beroep gedaan om ook aanwezig te

zijn. Hoorzittingen vinden in aanwezigheid van klager en betrokkene(n) plaats tenzij er dringende

redenen zijn apart te worden gehoord. Na afronding van het onderzoek beoordeelt de Commissie de

klacht. De klager, de betrokkene(n), de leidinggevende van de betrokken afdeling en de Raad van

Bestuur ontvangen schriftelijk bericht over de uitspraak. De Raad van Bestuur informeert vervolgens

klager, betrokkene(n) en de leidinggevende in hoeverre de uitspraak wordt overgenomen en welke

maatregelen naar aanleiding van de klacht worden genomen. Ook de Klachtencommissie wordt

hierover geïnformeerd. In een enkel geval is de Inspectie voor de Gezondheidszorg door de klager op

de hoogte gesteld en wordt op verzoek ook de Inspectie geïnformeerd over de uitspraak en de

eventuele maatregelen.

Naast de klachtenprocedure is een procedure ingericht voor de behandeling van schadeclaims. Er

wordt onderscheid gemaakt in zaakschadeclaims (aansprakelijkstellingen voor materiële schade door

vermissing of beschadiging van persoonlijke eigendommen, of vergoeding van reiskosten vanwege



vergeefse bezoeken aan het ziekenhuis) en letselschadeclaims (aansprakelijkstellingen voor

vergoedingen van de gevolgen van lichamelijk letsel opgetreden als gevolg van de behandeling in het

ziekenhuis). De sector Juridische Zaken van de directie Patiëntenzorg behandelt de schadeclaims,

waarbij zij voor zowel de zaak- als letselschades ondersteuning krijgt van de Klachtenopvang. Voor de

behandeling van claims wordt veelal ook een schriftelijk onderzoek verricht. De betrokken afdeling

wordt over de claim benaderd met het verzoek informatie te verstrekken en op het verwijt ten aanzien

van de behandeling te reageren. Met de aanstelling van een jurist met uitgebreide kennis van het

aansprakelijkheidsrecht, kon ook bij complexe zaken een groot deel van de werkzaamheden in 2007 in

eigen beheer worden uitgevoerd. Externe expertise is alleen nodig voor met name medisch advies of

advies in schadevaststelling en –berekening voor enkele meer omvangrijke claims. Medewerkers en

leidinggevenden blijven betrokken bij het onderzoek, de beoordeling, en de totstandkoming van de

conclusie. Ook worden zij betrokken bij de berichtgeving. Door deze mate van betrokkenheid wordt

een zo groot mogelijk leereffect bereikt binnen de organisatie.

Ontwikkeling in aantallen klachten Al sinds enkele jaren is sprake van een stijgende lijn in het aantal klachten. Deze stijging heeft zich in

2007 verder doorgezet. De vermelde aantallen klachten in dit Jaardocument kunnen iets afwijken van

de genoemde aantallen in voorgaande Jaardocumenten en jaarverslagen. Dit komt doordat niet alle

klachten in het verslagjaar definitief kunnen worden geregistreerd. Bij ontvangst vindt voorlopige

registratie plaats. In de praktijk betekent dit dat een klacht bij aanvang als één enkele klacht kan wordt

geregistreerd, terwijl bij nadere bestudering sprake blijkt van meerdere klachtaspecten en/of andere

dan de aanvankelijk geregistreerde aspecten en afdelingen. Omdat deze nadere definiëring achteraf,

bij afronding wordt geregistreerd, is pas na afronding van alle klachten in een jaar een definitief

totaaloverzicht te geven.

Klachten naar locatie 2003 2004 2005 2006 2007

Alle locaties betreffende 20 2% 39 5% 68 6% 162 12% 34 2%

Erasmus MC (centrumlocatie) 599 71% 624 72% 782 68% 871 62% 1377 76%

Erasmus MC-Sophia 172 20% 141 17% 206 18% 289 20% 298 17%

Erasmus MC-Daniel den Hoed 57 7% 50 6% 90 8% 77 6% 94 5%

Extern 0 0% 0 0% 1 0% 1 0% 0 0%

Totaal 848100% 854100% 1147100% 1400 100% 1803 100%

Nadere beschouwing van de aantallen leert dat de stijging voor een deel wordt veroorzaakt door één

categorie klachten, namelijk de telefonische bereikbaarheid, een probleem waarmee het Erasmus MC

al enige tijd te maken heeft en waarvoor inmiddels uitgebreide maatregelen zijn genomen. Deze

hebben in 2007 nog niet geleid tot een vermindering van het aantal klachten (zie hiervoor ook de

paragraaf Telefonische bereikbaarheid, pagina 65). Betrof dit aantal in 2006 nog 17 procent van het

totale aantal; in 2007 is dit aantal opgelopen naar 25 procent van het totale aantal klachten. Naast

technische oplossingen moeten op meerdere afdelingen organisatorische verbeteringen worden

gerealiseerd om de klachten over de telefonische bereikbaarheid op te lossen. Die afdelingen

waarvoor een naar verhouding hoog aantal klachten over de telefonische bereikbaarheid is



geregistreerd, zijn hierover apart benaderd voor het treffen van maatregelen.

De toename van deze categorie klachten in 2006 en 2007 leidt ook tot een verschuiving binnen de

verdeling naar aard (behandeltechnisch, relationeel en organisatorisch) van klachten. Zo had tot en

met 2004 ongeveer 40 procent van het aantal klachten betrekking op organisatorische aspecten en

betrof ruim 30 procent behandeltechnische onderwerpen en een kleine 30 procent relationele klachten.

In 2006 en 2007 is het aantal klachten over organisatorische aspecten gestegen naar zo’n 50 procent

en betreft de andere helft een min of meer gelijke verdeling over behandeltechnische en relationele

aspecten.

Aantal klachten naar aard 2003 2004 2005 2006 2007

Behandeltechnisch 267 32% 291 34% 359 31% 393 28% 389 22%

Relationeel 239 28% 221 26% 295 26% 324 23% 424 23%

Organisatorisch 332 39% 331 39% 481 42% 680 49% 980 54%

Overig 10 1% 11 1% 12 1% 3 0% 10 1%

Totaal 848 100% 854100% 1147100% 1400 100% 1803 100%

Wat betreft de klachten over relationele aspecten blijkt vooral sprake van een toename van klachten

over multidisciplinaire zorg. Met name de communicatie tussen verschillende disciplines en afdelingen

verdient verdere aandacht. Klachten over wie op welk moment hoofdbehandelaar is of de behandeling

coördineert in geval van meerdere betrokken specialismen, vragen om meer structurele oplossingen

en afspraken.

Andere klachten die een weliswaar relatief laag percentage hebben maar onverminderd aanwezig

blijven, zijn de formele klachten die gemeld worden over nota’s van behandelingen. Een groot deel van

vragen of eerste bezwaren wordt in een aparte procedure buiten de klachtenopvang rechtstreeks door

de directie Financiën opgelost. Toch vertoont het aantal formele klachten in 2007 ten opzichte van

2006 een lichte stijging. Verder is sprake van een verdubbeling van het aantal klachten over

voorzieningen. Deze hebben voor een deel betrekking op de parkeerfaciliteiten maar ook op aspecten

die de face-lift van het H-gebouw en/of nieuwbouw. Afgezien van deze klachten kan niet worden

vastgesteld dat sprake is van structurele problemen.

De al jaren gesignaleerde toename in complexiteit van klachten is onverminderd aanwezig. Dit uit zich

met name in de mate van onderzoek die nodig is om tot beantwoording of beoordeling van klachten te

komen. In veel gevallen moet voor klachten onderzoek worden gedaan op meerdere afdelingen om tot

de oorzaak van de klacht te komen. Ook is in veel gevallen sprake van de betrokkenheid van

meerdere categorieën personeel.

Vanwege deze stijgende trend is naast de individuele berichtgeving aan afdelingen over klachten, in

2007 begonnen met het periodiek informeren van alle individuele afdelingen over het ontvangen aantal

klachten. In de overzichten die sinds 2007 aan alle afdelingen worden verstrekt, is zichtbaar hoe vaak

er wordt geklaagd, over welk onderwerp, op welke locatie van het ziekenhuis, op welke locatie binnen

de afdeling de klacht is opgetreden of ontstaan en welk type personeel betrokken is bij de

verschillende klachten. Deze overzichten zijn verstrekt over de jaren 2005, 2006 en 2007 zodat



vergelijkingen mogelijk zijn en trends kunnen worden gezien. Daarnaast zijn aan de leden van de

Raad van Bestuur per portefeuille overzichten verstrekt van de aantallen klachten voor de

verschillende afdelingen binnen de betreffende portefeuille.

Wijze van behandelen

2003 2004 2005 2006 2007 Wijze van klachtenbehandeling

Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc.

Bemiddeling van mondelinge en

schriftelijke klachten

380 45% 394 46% 431 38% 562 40% 481 27%

Behandeling schriftelijke klachten

door Klachtencommissie

30 4% 30 3% 83 7% 43 3% 49 3%

Behandeling Klachtencommissie na

bemiddeling

0 0% 5 1% 31 3% 4 0% 4 0%

Mondelinge en schriftelijke klachten

ter kennisgeving met signaal aan het

betreffende organisatieonderdeel

275 32% 277 32% 403 35% 612 44% 1010 56%

Overige (waaronder claims) 154 18% 143 17% 172 15% 159 11% 175 10%

Nog in behandeling 9 1% 5 1% 27 2% 20 2% 84 4%

Totaal 848 100% 854 100% 1147100% 1400 100% 1803 100%

Ook de aantallen van de wijze waarop klachten in 2007 zijn behandeld, worden beïnvloed door de

klachten over de telefonische bereikbaarheid. Het merendeel van deze klachten is namelijk via een

melding met actie naar de betrokken afdeling afgewikkeld. In een aantal gevallen was sprake van een

schriftelijke reactie van de betrokken afdeling aan de klager.

Worden de aantallen voor telefonische bereikbaarheid buiten beschouwing gelaten, dan zijn de

verhoudingen min of meer vergelijkbaar met die in 2006, behoudens een geringe verschuiving van het

aantal bemiddelde klachten naar het aantal klachten dat aan de afdeling is voorgelegd met het verzoek

actie te ondernemen. Voor deze verschuiving is een duidelijke verklaring te geven. Bij de bespreking

van de mogelijkheid van bemiddeling komt ook de afstand van de woonplaats van klager tot het

ziekenhuis aan de orde. Steeds meer klachten die in het verleden nog door middel van een

bemiddelingsgesprek werden opgelost, worden nu bij voorkeur afgewikkeld door een schriftelijke

reactie van de leiding van de afdeling of de behandelend arts aan de klager. Veel klagers blijken van

buiten de regio te komen en zelfs buiten de provincie Zuid-Holland. Omdat de afstand tot het

ziekenhuis betrekkelijk groot is, wordt overeengekomen eerst een schriftelijke reactie van de betrokken

afdeling(en) te vragen. De praktijk leert dat veel klachten, en ook enkele betrekkelijk complexe

klachten, op deze wijze naar tevredenheid konden worden opgelost.

Ten aanzien van de doorlooptijden moet worden vastgesteld dat door de toename van het aantal

klachten in 2007 vertraging is opgetreden in de afwikkeling van klachten. Deze vertraging is in hoge



mate opgetreden bij de afhandeling van klachten beoordeeld door de Klachtencommissie. Naast de

toename van werkzaamheden als gevolg van de stijging van het aantal klachten was sprake van extra

werkzaamheden en personele aspecten die van invloed waren op de beschikbare capaciteit. Eind

2007 zijn maatregelen in gang gezet om aan deze vertraging in de doorlooptijd een einde te maken.

Ten aanzien van de behandeling van claims kon voor een aantal een verkorting van de behandeltijd

worden bereikt door het wegvallen van de noodzaak externe experts te raadplegen. Bovendien heeft

de medische aansprakelijkheidsverzekeraar zijn responstijd op vragen die door het Erasmus MC

werden voorgelegd, verkort en ook dit droeg bij aan de verkorting van de behandeltijd van claims.

In 2007 is een aanzienlijke bijdrage geleverd aan de voorbereiding van aanschaf en implementatie van

een incidenten- en risicomanagementsysteem, een systeem waarin klachten, claims, meldingen

incidenten patiëntenzorg, calamiteiten, arboincidenten en huisvestingsincidenten zullen worden

geregistreerd. Met gebruikmaking van een dergelijk systeem wordt niet alleen een verbetering bereikt

van het verstrekken van managementinformatie. Ook wordt de workflow volledig gedigitaliseerd. De

verwachting is dat een dergelijk systeem in het eerste kwartaal 2008 wordt aangeschaft en dat

implementatie in het laatste kwartaal van 2008 wordt afgerond.

Naast deze werkzaamheden is wijziging van het klachtenreglement voorbereid. Een belangrijke

wijziging betreft met name de nadere uitwerking van de mogelijkheid van bemiddeling van klachten

onder begeleiding van externe bemiddelaars. In dit verband is ook nader gedefinieerd bij welke

klachten de klachtenfunctionarissen moeten bemiddelen en bij welke klachten een externe

bemiddelaar wordt ingeschakeld.

2003 2004 2005 2006 2007 Beoordeling van klachten door Klachtencommissie Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc.

Gegrond 9 30% 10 29% 43 38% 19 41% 15 28%

Niet gegrond 17 56% 18 51% 59 52% 26 55% 28 53%

Gedeeltelijk gegrond 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Geen uitspraak 2 7% 1 3% 4 3% 2 4% 1 2%

Niet ontvankelijk 2 7% 0 0% 2 2% 0 0% 1 2%

Nog in behandeling 0 0% 6 17% 6 5% 0 0% 8 15%

Totaal 30 100% 35 100% 114 100% 47 100% 53 100%

Maatregelen naar aanleiding van klachten en claims

De ervaring leert dat uit vrijwel elke klacht, ook klachten die ongegrond worden verklaard, aspecten

kunnen worden afgeleid die tot verbeteringen van de zorg en dienstverlening kunnen leiden. Alle

klachten worden dan ook mede vanuit dat oogpunt behandeld en leiden daardoor in meer of mindere

mate tot maatregelen.

Voorbeelden van maatregelen naar aanleiding van klachten:

Door meerdere afdelingen is naar aanleiding van klachten over de behandeling en de

communicatie aangegeven dat de ervaringen die in de betreffende klachten naar voren zijn



gekomen, worden meegenomen in onderwijs en trainingen binnen de afdeling om het belang

van bepaalde aspecten in de zorg te benadrukken en problemen te voorkomen. Een

belangrijk voorbeeld hiervan is de presentatie van een myocardinfarct die bij oudere patiënten

atypisch kan zijn en daardoor kan worden gemist.

Meerdere bemiddelingsgesprekken vonden plaats ter bespreking van grieven over de zorg of

behandeling van overleden patiënten. Op enkele afdelingen is naar aanleiding van de

bespreking van de ervaringen extra aandacht besteed aan de begeleiding van de familie als

de verwachting is dat de patiënt binnen afzienbare tijd zal overlijden.

Klachten van patiënten die zijn behandeld op de afdeling Spoedeisende Hulp (SEH) hebben

geleid tot enkele specifieke maatregelen voor de zorg voor deze patiënten. In het bijzonder

klachten over wachttijden voor behandeling door in consult gevraagde specialismen waren

aanleiding de organisatie zodanig in te richten dat de behandeling van patiënten met multiple

en complexe ziektebeelden door een SEH-arts wordt gecoördineerd. Hiermee is geregeld dat

één arts de behandeling door alle in consult gevraagde specialismen en de afstemming

tussen de verschillende specialismen overziet. Het probleem van onvoldoende toezicht op de

wachttijd tussen de verschillende geconsulteerde specialismen en het regelen van een

opname of adequaat vervoer naar huis is met deze maatregel eveneens ondervangen.

Daarnaast zijn afspraken gemaakt met de afdeling Geriatrie om bij oudere patiënten die zich

op de SEH presenteren met (vermoedelijk) multipathologie de geriater vaker te consulteren.

Meerdere klachten hebben geleid tot aanpassing van protocollen voor specifieke diagnostiek,

behandeling en/of begeleiding. Enkele voorbeelden hiervan zijn:

Een klacht over de toezending van disposable testmateriaal is aanleiding geweest het

protocol voor de toezending van disposable testmateriaal aan te passen opdat

retourmateriaal nimmer wordt hergebruikt.

Een klacht over het ontslag van een patiënt die naar de mening van de familie verward was

heeft ertoe geleid dat elke patiënt die op de betreffende afdeling wordt geopereerd, aan de

hand van een scoringsprotocol wordt beoordeeld op de aanwezigheid van verwardheid en/of

het risico op een delier.

Voor sommige in de zorg gesignaleerde problemen duurt het onderzoek naar definitieve

oplossingen soms enkele jaren. Dit wordt geïllustreerd door de definitieve maatregelen

waartoe na een uitgebreid onderzoek besloten is in vervolg op de besmetting van een patiënt

met hepatitis C enkele jaren geleden. Nadat aanvankelijk tussentijdse maatregelen waren

genomen om mogelijke nieuwe besmettingen te voorkomen, is in 2007 besloten om voor

routine-intubatie in het gehele Erasmus MC disposable laryngoscoopbladen te hanteren.

Voor een aantal klachten over de medische behandeling bleek ook dit jaar, bij nadere beschouwing,

dat deze werden veroorzaakt door onvoldoende of gebrekkige communicatie of voorlichting. In alle

gevallen hebben deze klachten geleid tot aanpassing van de voorlichting of de wijze waarop de

communicatie plaatsvindt. Enkele concrete voorbeelden zijn:

Het waarborgen van adequate communicatie tijdens de behandeling door een

Engelssprekende arts. Ondanks het feit dat altijd Nederlandstalige begeleiding aanwezig is,



heeft de betreffende klacht ertoe geleid dat extra aandacht wordt besteed aan de

informatievoorziening opdat zorgvuldige communicatie wordt gewaarborgd.

Het betrekken van de familie, die de zorg voor een patiënt na ontslag op zich neemt, bij het

ontslaggesprek opdat ook zij op de hoogte is van belangrijke informatie over het herstel en in

geval van problemen adequaat kan handelen.

Aan de hand van klachten werden ook enkele problemen gesignaleerd over de correspondentie over

patiënten die overleden waren:

Aanleiding om de procedure voor berichtgeving aan de huisarts aan te passen waren enkele

klachten van familie die correspondentie had ontvangen die bedoeld was voor de huisarts,

maar van wie de adresgegevens niet bekend waren. Het betrof in deze gevallen patiënten die

van elders waren overgeplaatst voor een acute invasieve behandeling en vervolgens

opgenomen werden op een verpleegafdeling waar zij al na korte periode overleden. De

familie ontving in die situaties van de afdeling waar de invasieve behandeling had

plaatsgevonden correspondentie over de vervolgbehandeling. De betreffende berichtgeving is

aangepast.

De klacht over de toezending van een nota aan een overleden patiënt over diens behandeling

ruim een jaar voor zijn overlijden, heeft geleid tot maatregelen bij de directie Financiën. Voor

nota’s die binnen één jaar na beëindiging van de DBC-periode worden verzonden, voert de

directie Financiën controle uit op eventueel overlijden. Voor de nota’s voor behandeling

langer dan een jaar geleden, is later besloten deze alsnog te verrekenen en voor de

betreffende patiënten is voor verzending van de nota geen controle uitgevoerd op eventueel

overlijden. De directie Financiën neemt maatregelen om dit probleem in voor de toekomst te

ondervangen.

Sommige klachten vonden hun oorsprong in onvoldoende communicatie:

Klachten hebben onder meer geleid tot aanpassing van de voorlichting aan patiënten bij de

oproep voor opname, opdat zij geïnformeerd zijn over de mogelijkheid dat een geplande

ingreep moet worden uitgesteld.

Ook is de informatievoorziening tijdens de opname aangepast opdat patiënten die tijdens

opname worden geconfronteerd met de mededeling dat behandeling mogelijk moet worden

uitgesteld, niet te lang in onzekerheid worden gelaten.

Een aantal klachten was een gevolg van onvoldoende afstemming tussen verschillende disciplines:

Ouders klaagden over het feit dat geen nota was genomen van hun telefonische signalen

over de toename van de ernst van de aandoening van hun kind tijdens de wachttijd voor

behandeling. Dit was aanleiding tot aanpassing van de behandeling van telefonische

berichten van ouders aan het opnamesecretariaat Kinderchirurgie, zodat adequate medische

beoordeling van dergelijke berichten wordt gewaarborgd.

Een klacht naar aanleiding van de verkeerde respons op meerdere telefonische hulpvragen

van de familie van een ontslagen patiënt heeft geleid tot de invoering van een registratie van

dergelijke gesprekken op de afdeling Algemene Heelkunde. Hulpvragen worden zonodig



direct besproken met de zaalarts of de dienstdoende arts-assistent of specialist. Alle

hulpvragen en de acties die hierop zijn genomen, worden achteraf door de

regieverpleegkundige en de medisch coördinator of de dienstdoende specialist gecontroleerd

op adequate respons.

Ook was sprake van klachten van verschillende aard over wachttijden:

Er was een klacht over de wachttijd voor de levering van chemotherapie vanuit de apotheek

nadat alle diagnostische onderzoeken voor toediening waren afgerond. Dit heeft geleid tot

optimalisering van het gehele proces van aanvragen en leveren van chemotherapie door de

apotheek aan de afdeling waar de patiënten voor toediening komen.

Klachten over de wachttijden op een polikliniek hebben geleid tot de afspraak dat in geval van

uitloop van twintig minuten de polikliniekassistent overlegt met de betrokken arts over

maatregelen en de communicatie aan de nog wachtende patiënten. Op dezelfde polikliniek is

vanwege de wachtlijst afgesproken dat artsen tot uiterlijk zes weken tevoren afwezigheid voor

een spreekuur mogen melden opdat een niet te grote verlenging van de wachttijd voor een

poliklinische afspraak ontstaat voor die patiënten voor wie de afspraak moet worden

verschoven.

Een andere klacht over de organisatie op een polikliniek en met name de spreekuren, heeft er mede

toe geleid dat voor het spreekuur een systeem wordt in gevoerd waarmee patiënten enkele dagen voor

hun afspraak met behulp van een belcomputer telefonisch een herinnering ontvangen voor de

afspraak.

Naast de klachten over medische en verpleegkundige zorg en de communicatie en organisatie, waren

er klachten over faciliteiten. Enkele voorbeelden hiervan zijn:

Klachten over de inrichting en in het bijzonder het (gebrek aan) comfort en de opstelling van

het meubilair van de nieuwe centrale ontvangsthal. Deze zijn alle gemeld bij de directie

Huisvesting opdat de gesignaleerde problemen worden meegenomen bij de evaluatie van de

inrichting en de hieruit voortvloeiende aanpassingen.

Klachten over de parkeerfaciliteiten zijn gemeld bij de directie Facilitair Bedrijf en hebben tijdens de

verbouwing van de parkeergarage geleid tot tussentijdse oplossingen om de doorstroming van het

verkeer te verbeteren. Ook is de bewegwijzering tussentijds aangepast. Het verzoek om uitbreiding

van het aantal parkeerplaatsen voor minder validen bij de polikliniek wordt meegenomen in het

ontwerp van de definitieve inrichting van de parkeergarage. Verder waren er ten aanzien van het

parkeren meerdere klachten van ouders van patiënten over problemen bij het parkeren van eigen

auto’s met bijzondere afmetingen, geschikt voor vervoer van rolstoelen. Ook deze hebben geleid tot

tussentijdse afspraken met de betrokken ouders over parkeergelegenheid zolang de verbouwing en

herinrichting van de parkeergarage nog niet zijn voltooid.



4.4.3 Toegankelijkheid

Beschikbaarheid van zorg

Voor spoedoverleg met huisartsen heeft het Erasmus MC sinds 2006 een speciaal telefoonnummer.

Het gaat om een proef met zestig huisartsen voor zeven door hen aangewezen poortspecialismen:

Heelkunde, Inwendige geneeskunde, Kindergeneeskunde, Maag-, Darm- en Leverziekten, Neurologie,

Psychiatrie en Verloskunde & Vrouwenziekten. Telefoontjes naar dit nummer worden door

medewerkers van de telefooncentrale binnen twintig seconden doorgezet naar de mobiele telefoon

van het gewenste specialisme. Dit verloopt naar tevredenheid.

Het Erasmus MC publiceert het merendeel van de klinische en poliklinische wachttijden op internet

(www.erasmusmc.nl, wachtlijsten). Een traject is gestart een uniforme en betere procedure op te

stellen om de wachttijden bij te houden. Vanwege het academische karakter van het Erasmus MC

wordt maar deels geparticipeerd in het nationale wachttijdenoverzicht van de Nederlandse Vereniging

Ziekenhuizen.

Telefonische bereikbaarheid

In november 2007 is de nieuwe telefooncentrale in gebruik genomen, met uitzondering van Erasmus

MC-Daniel den Hoed. Bij de start was sprake van ernstige, niet voorziene, technische en

organisatorische problemen waardoor de telefonische bereikbaarheid van het Erasmus MC tijdelijk

verslechterde. Aan het einde van 2007 waren de meeste technische problemen verholpen.

De verwachting is dat in 2008 de telefonische bereikbaarheid van het Erasmus MC door de nieuwe

telefooncentrale sterk zal verbeteren. De nieuwe telefooncentrale geeft, naast inzicht in de

bereikbaarheid van het centrale nummer van het Erasmus MC, tevens inzicht in de telefonische

bereikbaarheid van afdelingen en poliklinieken zodat gericht kan worden gestuurd op verbetering van

de telefonische bereikbaarheid.


De telefonische bereikbaarheid

van het Erasmus MC is met

10% verbeterd.

Vergelijkbare gegevens over de

bereikbaarheid van het centrale nummer, zijn

beschikbaar voor januari 2006 (60%), januari

2007 (70%) en januari 2008 (80%). Op basis

van deze cijfers is de doelstelling gehaald.

Het nieuwe telefoonsysteem heeft echter

geleid tot een calamiteit in de

bereikbaarheid, met name in oktober 2007.

+/-

Geografische bereikbaarheid

Het Erasmus MC is een medisch centrum in het centrum van de stad Rotterdam. Parkeerplaatsen zijn

schaars. Daarom bevordert het Erasmus MC zijn personeel en waar mogelijk zijn patiënten en

bezoekers zoveel mogelijk met het openbaar vervoer te komen.



Door de uitvoering van het nieuwbouwproject wordt de in- en uitrit van de bezoekersparkeergarage

aan het Dr. Molewaterplein begin 2008 definitief gesloten. In- en uitrijden is dan alleen nog mogelijk via

de Westzeedijk. In 2007 is daarom een begin gemaakt met aanpassingen en verbeteringen van de

huidige situatie in de parkeergarage. Zo worden de in- en uitrit aan de Westzeedijk verbreed, komt er

een hellingbaan in de parkeergarage voor het wisselen van niveau en wordt er een speciale zone voor

fietsers en voetgangers gecreëerd. In 2008 moet dit project zijn afgerond.


Het vernieuwde Erasmus MC-web is

operationeel.

Deze doelstelling is niet behaald, dit

project heeft vertraging opgelopen.

Inmiddels is de instabilteit verholpen

en is het web met ingang van 31 maart

2008 met voldoende content online.

-

4.4.4 Veiligheid

Veiligheid: patiënten

Patiëntveiligheid en methoden voor het verbeteren ervan worden snel belangrijker. Een toenemende

vraag naar verantwoording van de zorg die ziekenhuizen leveren, maar ook een toenemende wens

van ziekenhuizen zelf om zich te profileren dragen hiertoe bij. Daarnaast stelt ook de overheid

verscherpte eisen aan de veiligheid in ziekenhuizen. Een belangrijke eis is dat vanaf 1 januari 2008

zorginstellingen dienen te beschikken over een adequaat Veiligheidsmanagement Systeem (VMS).

Het Erasmus MC streeft naar een vermindering van (potentieel) onveilige situaties in de processen

binnen de organisatie. Dit speelt op het terrein van de patiëntenzorg, maar ook op het gebied van de

ondersteunende processen. Het inrichten van een VMS is een instrument om dit te bereiken. Om

duidelijk te stellen wat het Erasmus MC voor ogen heeft met de inrichting van een VMS is de volgende

doelstelling gedefinieerd: het verminderen van (potentieel) onveilige situaties door middel van de

aanwezigheid van systemen ten behoeve van de rapportage en de analyse van (on)veilige situaties en

(bijna)ongevallen, alsmede activiteiten ter bevordering van veilig gedrag en een veiligheidscultuur. In

2006 heeft het Erasmus MC de contouren van een VMS ontwikkeld. In september 2007 is het

Erasmus MC-brede VMS vastgesteld door de Raad van Bestuur. De gegevens uit het NIAZ-

zelfevaluatierapport zijn vertaald naar de NTA-norm. In 2008 werken de afdelingen dit verder uit bij de

implementatie van het NIAZ-Plan van Aanpak.

Een VMS bestaat uit een proactief en een reactief gedeelte. De proactieve kant is gericht op

voorkomen van onveilige situaties en ongewenste uitkomsten. Dit is alleen mogelijk wanneer in kaart is

gebracht waar risico’s aanwezig zijn. Door het toepassen van een risicoinventarisatie worden

(potentieel) onveilige onderdelen van een proces blootgelegd, waarop vervolgens acties kunnen



worden uitgezet zodat de onveilige elementen worden weggenomen. Proactief werken aan een veilig

proces gebeurt ook door het vastleggen van de juiste werkwijze in organisatiebrede richtlijnen en

protocollen, zodat medewerkers te allen tijde kunnen nazoeken op welke wijze zij veilig hun werk

kunnen doen. De bestaande instrumenten om proactief te werken aan veiligheid zijn het

documentbeheerssysteem en een analysemethode van mogelijke risico’s van kritische

(deel)processen en overdracht van behandeling in ‘tijd en plaats’.

Naast proactief werken aan veiligheid, is het tevens wenselijk om reactief een organisatie veiliger te

maken. Nadat een onveilige situatie zich heeft voorgedaan, wordt gekeken naar de wijze waarop

herhaling kan worden voorkomen. Doel is zo veel mogelijk te leren van incidenten. Het melden en de

afhandeling van incidenten vormt een belangrijk onderdeel van het VMS met als doel inzicht te krijgen

in het functioneren van het zorgproces. Hierbij staan de omstandigheden centraal waaronder mensen

werken en de wijze waarop de zorg is georganiseerd. Op het moment dat een ongewenste

gebeurtenis optreedt, vraagt men zich af waardoor de veiligheidsmechanismen van het systeem niet

hebben gewerkt. Door de analyse van incidenten, calamiteiten, klachten en complicaties wordt de

herhaalkans kleiner. Ten slotte leveren ook audits inzage in de wijze waarop veiligheid verbeterd kan

worden.

Ten behoeve van de ontwikkeling, implementatie en borging van het VMS is een organisatiebreed

Platform Patiëntveiligheid opgericht. De leden van het platform, als ambassadeurs voor het thema

veiligheid, vergroten het bewustzijn binnen de organisatie, bewaken de wetenschappelijke link en

dragen bij vanuit hun inhoudelijke deskundigheid.

Het Erasmus MC is van mening dat de aandacht voor veiligheid breder moet worden ingezet dan

alleen voor patiëntveiligheid. Vandaar dat een Platform Integrale Veiligheid is opgericht. Dit platform

definieert overkoepelend beleid, en ziet toe op een consistente implementatie van dit beleid binnen alle

directies en lijnafdelingen van de organisatie. Ook is een belangrijke taak voor dit Platform weggelegd

bij de inventarisatie en de demarcatie van verantwoordelijkheden op veiligheidsgebied. Uiteindelijk

gebruiken alle veiligheidsdisciplines, verspreid over de verschillende directies en lijnafdelingen,

dezelfde beleidsuitgangspunten, analyse- en auditmethodes.

Beveiliging

Op 1 januari 2007 heeft de eigen beveiligingsdienst van het Erasmus MC het beheer en de beveiliging

van de parkeerterreinen overgenomen van een externe partij. Hiermee is de laatste stap gezet van de

integratie van de voorheen locatiegebonden beveiligingteams naar één geïntegreerde

beveiligingsdienst voor het gehele Erasmus MC. Er is veel aandacht besteed aan begeleiding en

opleiding van de beveiligingsmedewerkers voor hun specifieke taak als ziekenhuisbeveiliger. Alle

medewerkers van de beveiliging hebben in 2007 een Erasmus MC EHBO-certificaat en de diploma’s

Bedrijfshulpverlening (gezondheidszorg) en Ademlucht behaald. Tevens is flink geïnvesteerd in de

ondersteunende techniek. Zo is op 1 augustus het eerste gedeelte van het nieuwe

toegangscontrolesysteem in gebruik genomen en is medio september het parkeersysteem vervangen

door moderne betaalautomaten die ook zijn uitgerust met een pin- en chipfunctie.



In 2007 zijn in het kader van het project Veiligezorg negen officiële waarschuwingen en 25 officiële

toegangsontzeggingen uitgereikt. Van de toegangsontzeggingen zijn er zeven uitgereikt aan op

heterdaad betrapte plegers van diefstal. Daarnaast zijn 65 meldingen geregistreerd in het Ziekenhuis

Incident Registratiesysteem. Hiervan kwamen er 52 van de verschillende afdelingen Psychiatrie waar

het melden van incidenten actief wordt gestimuleerd. De overige dertien meldingen betroffen agressie-

incidenten elders in het Erasmus MC. Ook zijn er negentien gevallen van diefstal gemeld bij de

beveiliging. Helaas zijn deze cijfers slechts een afspiegeling van de werkelijkheid, omdat de bereidheid

om incidenten te melden (of om aangifte te doen) nog steeds laag is.

Brandveiligheid De Bedrijfshulpverlening (BHV) rukte in 2007 306 keer uit in verband met een melding. Hiervan betrof

het 196 brandmeldingen en 110 overige BHV-meldingen zoals ongevallen, chemicaliënspil en

vreemde lucht. Naar aanleiding van de brand in november 2006 zijn in 2007 de ontruimingsplannen en

de organisatiestructuur van de BHV onder de loep genomen. In september 2007 is gestart met het

actualiseren van alle ontruimingsplannen van het Erasmus MC en in november zijn de plannen voor

een nieuwe opzet van de BHV-organisatie gepresenteerd. Daarnaast hebben alle vrijwillige BHV’ers

(opnieuw) de basisopleiding voor de BHV gevolgd en heeft de BHV een bijdrage geleverd aan de

Landelijke rampenoefening Voyager van 3 oktober 2007.

Veiligheid: gegevensbeveiliging

Algemene ICT-voorzieningen

De afgelopen jaren is ICT in het Erasmus MC vrijwel op het vereiste niveau gebracht om alle moderne

communicatievoorzieningen te kunnen ondersteunen. Het Erasmus MC heeft dan ook een dubbel

uitgevoerd netwerk en dubbel uitgevoerde systemen voor de patiënt- en zorgomgeving en in

toenemende mate ook voor de omgeving voor onderzoek en onderwijs. Het gaat hierbij om circa

35.000 netwerkaansluitingen en circa 450 centrale servers.

De groei in vraag naar dataopslag (nu ruim 125 terabyte) heeft er toe geleid dat een project is

opgestart om delen van de dataopslag buiten het Erasmus MC te plaatsen.

In 2007 is de ICT-infrastructuur ook geschikt gemaakt voor telefonie en met name Voice over IP,

waarbij internet of een ander IP-netwerk wordt gebruikt om spraak te transporteren. Netwerkswitches

(circa 1.250) zijn grotendeels vervangen om deze ‘power over datanet’ mogelijk te maken. Bovendien

is een start gemaakt met het implementeren van een draadloos netwerk (WiFi), zowel voor studenten

als voor de kliniek. Het draadloze netwerk voor de kliniek maakt het mogelijk het Elektronisch

Patiëntendossier (EPD) efficiënt in te zetten tot aan het bed, zodat alle elektronische informatie aan

het bed van de patiënt beschikbaar is en artsen en verpleegkundigen ook aan het bed informatie

kunnen toevoegen aan het EPD. Het Moeder & Kind Centrum was de eerste klinische afdeling waar

artsen en verpleegkundigen met ‘Computer on Wheels’ konden werken.

Een standaard pc-werkplek (hardware en software) is in 2007 gedefinieerd. Dit project, ‘Software op

maat’, moet leiden tot meer standaardisatie, meer stabiliteit en lagere beheerskosten. De eerste

grootschalige uitrol is in 2007 bij één afdeling uitgevoerd.




Er is een prioriteitenplan ontwikkeld voor de

explosief groeiende vraag naar ICT-

ondersteuning voor opslag (onder andere

Biobank, ERGO, Generation R) en de

uitwisseling (onder andere Parelsnoer) van

onderzoeksgegevens, inclusief financiële

consequenties.

Gerealiseerd. Op 4 december 2007

heeft de Raad van Bestuur

ingestemd met de voorstellen voor

het ontwikkelen van een Digitaal

Research Archief respectievelijk het

ontwikkelen van GRID-computing

om te voorzien aan de toenemende

vraag naar storage en computing

power. In 2008 zullen beide

initiatieven tot resultaten leiden.

+

Elektronisch Patiënten Dossier

Het Elektronisch Patiëntendossier (EPD) van het Erasmus MC (ElPaDo) is conform de plannen

uitgebreid en verbreed. Het aantal specialistische dossiers bedraagt nu zestien. In 2007 zijn de

volgende specialistische dossiers opgeleverd: Verloskunde, Psychiatrie (adolescentenkliniek),

Neurologie, Levertransplantatie, KinderHaven eerste fase, Nefrologie (eerste onderdelen), Plastische

Chirurgie fase 1, Hematologie, Allergologie en KNO algemeen.

Voorloper Patien98 – dat sinds 1998 in gebruik is – is in de loop van 2007 volledig vervangen door

ElPaDo. Belangrijke algemene naslagfuncties zijn beschikbaar gekomen, zoals pathologiebeelden,

virologiegegevens, actueel medicatieoverzicht, gecombineerde overzichten van laboratoria,

correspondentiemodule, signaleringen, persoonlijke aantekeningen, metingen, scores, observaties,

aandoeningenregistratie en complicatierapportages. Het aantal gelijktijdige gebruikers van ElPaDo ligt

eind 2007 boven de 900.

Het scannen van de actuele papieren dossiers is gestart om snel een volledige medische

verslaglegging digitaal beschikbaar te kunnen stellen. In totaal is in 2007 al 1,2 kilometer medisch

dossier gescand; dit is ruim 6 procent van het totale papieren medisch archief.

Het project Laboratorium Informatie Management Systeem (LIMS) heeft zich in 2007 geconcentreerd

op softwareontwikkeling en op een audit daarop door Microsoft. De eerste oplevering vindt plaats in de

zomer van 2008.


Alle klinische afdelingen beschikken eind

2007 over de raadpleegfunctie van

ELPADO en vijftien medische afdelingen

hebben een volledig medisch Elektronisch

Patiëntendossier (EPD).

De ELPADO-raadpleegfunctie is volledig

beschikbaar gekomen. Vijftien medische

afdelingen zijn voorzien van een EPD.

+

Transmuraal Informatie Platform

Samen met de Stichting RijnmondNet is verder gewerkt aan regionale uitwisseling binnen het

Transmuraal Informatie Platform. Met een selecte groep huisartsen is een pilot ontslagmedicatie



uitgevoerd en de software voor een patiëntenportal met DigID-ontsluiting is gepresenteerd op een

symposium in de regio. De ontwikkeling ervan is gestart voor de patiëntgroepen Cystic Fibrosis,

Hemofilie en Hoofd-halsoncologie. Van de stichting Roparun is een subsidie ontvangen voor de

patiëntenportal Hoofd-halsoncologie. Ook een regionaal privacyreglement, een regionale

privacycommissie en informatiebeveiliging zijn opgezet. De Nederlandse Patiënten Consumenten

Federatie (NPCF) heeft besloten de ontwikkelde software ook te gebruiken voor hun landelijke

patiëntenportal.

Initiatieven zijn gestart om de beeldenuitwisseling tussen ziekenhuizen op te zetten. In 2008 wordt een

pilot uitgevoerd voor radiotherapiebeelden en ECG ’s volgens de internationale IHE-standaard.


Er vindt via het Transmuraal Informatie

Platform Rijnmond (TIP) uitwisseling

plaats van medicatiegegevens en

radiologiebeelden in de regio.

Via TIP is een medicijnkaart beschikbaar

voor een testgroep van huisartsen. De

eerste versie van het patiëntenportal is in

samenwerking met de Nederlandse

Patiënten Consumenten Federatie

ontwikkeld en gepresenteerd op een

symposium. De uitwisseling van

radiologiebeelden is in voorbereiding; een

proof of concept is in maart 2008 gepland.

Daarvoor is samenwerking met een

tweede ziekenhuis noodzakelijk.

+/-

Patiënt Datawarehouse

Het Patiënt Datawarehouse is verder uitgebreid met onderdelen, zoals voor DBC’s, Radiologie,

Laboratorium en intensivecareafdelingen. Veel aandacht is besteed aan het kunnen genereren van

IGZ-indicatoren en aan de koppeling met specifieke researchdatawarehouses, zoals voor het

landelijke Parelsnoerproject (waarin wordt gewerkt aan de vorming van een prospectieve biobank

gericht op acht ziektebeelden met per ziektebeeld bijdragen van alle acht UMC’s). Voor twee

afdelingen is een uitgebreid dashboard ontwikkeld.

Het Datawarehouseteam van het Erasmus MC heeft samen met Atos Origin de ICT Award van

Computable ontvangen voor het meest innovatieve ICT project in de zorg in 2007.

Afsprakensysteem

De introductie van het nieuwe afsprakensysteem ‘Afspraken V5’ is in vijf clusters succesvol ingevoerd.

Het voordeel van dit systeem is met name het kunnen maken van multidisciplinaire afspraken en

straks ook het door de patiënt zelf kunnen maken van afspraken via internet.

Documentbeheer In 2007 is het elektronisch medewerkersdossier Erasmus MC-breed ingevoerd. Alle papieren

medewerkersdossiers zijn gescand en digitaal beschikbaar.



In 2007 is heeft een extern adviesbureau een onderzoek uitgevoerd naar de besluitvorming rond ICT

en naar de ICT-applicatiearchitectuur. De adviezen voor het inrichten van ICT Governance worden in

2008 ingevoerd en de adviezen voor de aansluiting op nieuwe internationale standaarden voor het

vastleggen van medische informatie en nieuwe EPD-standaarden worden in 2008 beoordeeld op de

mogelijkheid van implementatie op korte termijn.

Zie voor Informatiebeveiliging de paragraaf Bedrijfsvoering op pagina 35.

Veiligheid medewerkers Zie onder 4.5.2 Kwaliteit van het werk (pagina 80).

Veiligheid: Meldingen Incidenten Patiëntenzorg Algemeen

Een van de mogelijkheden om de patiëntveiligheid – en daarmee de kwaliteit van zorg – te verbeteren

is het analyseren van MIP-meldingen (Meldingen Incidenten Patiëntenzorg). Deze meldingen gaan

over (bijna)incidenten in de patiëntenzorg. In principe worden alle handelingen/gebeurtenissen waarbij

‘iets niet goed ging’ gemeld. Het doel hiervan is de basisoorzaken van het incident op te zoeken en zo

mogelijk weg te nemen, zodat de kans op herhaling afneemt. De vraag of een incident verwijtbaar is, is

voor de MIP dus niet relevant.

Beleidsmatige ontwikkelingen

Decentralisatie

Al in 2005 is een plan van aanpak afgerond om de MIP te decentraliseren. In 2007 zien we de eerste

resultaten van een Erasmus MC-brede decentralisatie van de MIP-structuur. Dit uit zich vooral in een

stijging van het aantal meldingen, en sommige afdelingen constateren eveneens een cultuuromslag op

de afdeling, waardoor de aandacht voor (patiënt)veiligheid toeneemt.

De MIP-commissie a.i. stimuleert afdelingen om zelf de afhandeling van meldingen ter hand te nemen.

De afdelingen rapporteren over de genomen maatregelen via een kwartaalrapportage aan de MIP-

commissie a.i. Dit geeft de commissie ten eerste de mogelijkheid inzicht in de wijze van afhandeling

van de incidenten. Daarnaast levert het de commissie ook de mogelijkheid om verbeteracties Erasmus

MC-breed te verspreiden. Nog niet elke afdeling levert structureel een kwartaalrapportage aan. Via de

audits op de afdelingen wordt dit onder de aandacht gebracht bij de afdelingen. De MIP-commissie a.i.

richt zich meer en meer op de ernstigere incidenten en afdelingsoverstijgende problemen.

Gerealiseerde voorwaarden voor decentralisatie

Het MIP-meldingensysteem is een belangrijke voorwaarde voor de decentralisatie van de MIP-

structuur. Het systeem maakt het mogelijk dat zowel de MIP-commissie als de afzonderlijke afdelingen

inzage hebben in de meldingen. Het maakt het bovendien eenvoudiger overzichten en rapportages te

maken over de samenstelling van de meldingen. Het door de MIP-commissie gewenste MIP-

meldingensysteem is in 2006 ontwikkeld door de directie Informatie. 2007 stond in het teken van de



implementatie van het systeem op de afdelingen. Na wat aanpassingen in de pilotfase, is het systeem

vanaf maart 2007 fasegewijs in het Erasmus MC geïntroduceerd. In 2008 werkt de commissie aan een

verdere verbetering en uitbreiding van het systeem.

Als onderdeel van de decentralisatie is een auditsysteem ontwikkeld. Doel is het contact tussen de

MIP-commissie a.i. en de clusters te behouden en te bevorderen, kennis uit te wisselen, elkaar

wederzijds te informeren over de stand van zaken en het signaleren van mogelijke knelpunten. Door

middel van bezoeken kan de MIP-commissie zich op de hoogte stellen van de wijze waarop afdelingen

gevolg geven aan incidentmeldingen. In 2007 zijn – op twee clusters na – alle clusters ge-audit. Deze

eerste auditronde stond vooral in het teken van een inventarisatie: hoe staat het op de afdelingen met

de decentralisatie van de MIP, wat leeft er en welke onderwerpen hebben meer aandacht nodig? De

tweede auditronde in 2008 zal zich vooral richten op de verbeterpunten uit de eerste auditronde en het

blijvend onder de aandacht brengen van MIP.

Het platform patiëntveiligheid heeft zich – op advies van de MIP-commissie – uitgesproken voor de

PRISMA-analyse als voorkeursmethode in het Erasmus MC. Het doel van PRISMA is het opbouwen

van een kwantitatieve database van incidenten en procesafwijkingen, waaruit conclusies kunnen

worden getrokken ten aanzien van verbetermaatregelen. De focus ligt dus niet op het inzetten van ad-

hocmaatregelen op basis van één enkel incident, maar op inzicht in de belangrijkste oorzaakpatronen.

De PRISMA-methode is gebaseerd op de systeembenadering van het menselijk falen. Deze

benadering veronderstelt dat mensen feilbaar zijn en dat fouten in elke organisatie voorkomen. Met

andere woorden: incidenten zijn de combinaties van actief falen (bijvoorbeeld vergissen) en latente

condities (bijvoorbeeld ontwerpfouten). Daarom concentreert deze benadering zich op de

omstandigheden waarin mensen werken en probeert hierin barrières op te werpen om fouten of bijna

incidenten te voorkomen (Van der Schaaf 2005).

In 2007 zijn in totaal honderd medewerkers van het Erasmus MC getraind in het analyseren van

incidentmeldingen volgens de PRISMA-methode. Daarnaast hebben zo’n tachtig medewerkers in de

Week van de Patiëntveiligheid een PRISMA-workshop gevolgd. Concrete effecten van de PRISMA-

trainingen zijn vooral zichtbaar in de mate waarin verbetermaatregelen worden gestart. Via de

kwartaalrapportages van de afdelingen aan de MIP-commissie is duidelijk terug te zien dat de

afdelingen die PRISMA-analyses maken van incidenten, concrete verbetermaatregelen kunnen

starten.


Bij de afdelingen, betrokken

bij het project ‘Veilig incident

melden’ vanuit Sneller Beter,

wordt de PRISMA-

analysemethode voor MIP-

meldingen geïmplementeerd.

PRISMA-trainingen en -workshops zijn gegeven aan

afdelingen die voor dit onderdeel deelnemen aan

Sneller Beter, maar ook is een Erasmus MC-brede

uitrol gedaan. De getrainde afdelingen zijn begonnen

met het uitvoeren van de analyses en rapporteren

hierover per kwartaal aan het MIP-secretariaat. De

+



De daaruit voortvloeiende

verbeteracties worden in

2007 geëffectueerd.

afdelingen zelf zijn verantwoordelijk voor de

verbeteracties, hetgeen in de audits door de MIP-

commissie aan de orde komt.

Meldingen en verbeteracties

In 2007 heeft de MIP-commissie in totaal 2.316 meldingen ontvangen. Van dit aantal zijn 963

meldingen centraal ingediend en 1.353 decentraal middels het geautomatiseerde meldingensysteem.

Dit is een stijging van 730 meldingen ten opzichte van 2006. De toename van meldingen komt vooral

voort uit de toenemende aandacht voor MIP, vooral decentraal.

Naar aanleiding van 21 procent van de meldingen die de MIP-commissie centraal heeft ontvangen en

de ernstiger meldingen uit het geautomatiseerde meldingensysteem, zijn acties uitgezet. De acties

omvatten uitgebrachte adviezen, maar ook onderzoeken naar incidenten. Concreet resulteert dit in het

aanpassen van protocollen en werkwijzen, het opstellen van nieuw beleid of het vervangen van

apparatuur en materiaal. Enkele voorbeelden zijn: het plaatsen van waarschuwingsstickers op

automatische klapdeuren, na een melding dat iemand de deur in het gezicht kreeg; een Erasmus MC-

breed vervangingsadvies voor de uitzuigapparatuur na een incident waarbij deze apparatuur defect

bleek; het uitreiken van liftsleutels aan afdelingen die afhankelijk zijn van liften in renovatie.

Ook op decentraal niveau worden veel verbeteracties gestart. Een greep hieruit: het ophangen van

identificatieposters ter voorkoming van patiëntverwisselingen, de aanwezigheid van twee bewakers in

plaats van één, het aanpassen van software, de aanschaf van behandeltafels die zware patiënten

kunnen dragen, voorkoming van auto-extubaties door het niet meer gebruiken van siliconenspray,

themabesprekingen en klinische lessen over diverse onderwerpen, verschillende kleuren stickers per

medicatiesoort op de spuitenpompen en het in gebruik nemen van barcodes.

Decentrale registratie van meldingen

Een aantal afdelingen registreert de gemelde incidenten apart, in een eigen systeem zoals Safety

First, Neosafe of Incident Quality System. De toename van het aantal meldingen in Erasmus MC-

Sophia is gerelateerd aan (het in gebruik nemen van) het project Safety First. Een onderdeel van dit

project is het melden van alles dat (bijna) niet is verlopen zoals het hoort. Het project is nu enkele jaren

operationeel. De aard van de meldingen laat het succes van het project zien; het aantal meldingen

blijft door de veiligheidscultuur op peil, maar de ernst van de meldingen neemt af.

MIP-cijfers MIP-meldingen naar categorie melders

aantal ’04 % ’04 aantal ’05 % ’05 aantal ’06 % ’06 aantal ’07 % ‘07

Verpleegkundig 911 71,6% 889 70,3% 1.080 68,1% 1.506 65,0%

Medisch 173 13,6% 151 12,0% 179 11,3% 283 12,2%

Paramedisch 170 13,4% 185 14,6% 311 19,6% 435 18,8%



Overig 18 1,4% 39 3,1% 16 1,0% 66 2,9%

Anoniem 26 1,1%

Totaal 1.272 100,0% 1.264 100,0% 1.586 100% 2.316 100%

Hoofdcategorie incidenten

Incidenten Aantal 2007 % 2007

Medicatie 718 31,0%

Behandeling 291 12,6%

Materiaal/katheters/lijnen 218 9,4%

Apparatuur 188 8,1%

Onderzoek 162 7,0%

Valincidenten 131 5,7%

Bloed/voeding 48 2,1%

CSA* 46 2,0%

Safety First* 12 0,5%

PDMS* 5 0,2%

Overig** 390 16,8%

Niet ingevuld 107 4,6%

Totaal 2.316 100,0%

Algemeen: in het geautomatiseerde meldingensysteem dat in 2007 is uitgerold, zijn deels andere

hoofdcategorieën opgenomen dan voorheen in het centrale systeem van het MIP-secretariaat. Dit is

de reden dat geen vergelijking met voorgaande jaren is opgenomen.

* In het geautomatiseerde meldingensysteem dat 2007 is uitgerold, zijn deze tabbladen in de loop van

het verslagjaar toegevoegd. De cijfers zijn dus niet representatief voor het gehele verslagjaar.

** Het aantal meldingen in de categorie Overig is vergeleken met de andere hoofdcategorieën groot.

Dit is te verklaren doordat in het geautomatiseerde meldingensysteem melders zelf het incident

invoeren en de categorie bepalen, en niet, zoals voorheen, het MIP-secretariaat.

Decentraal geregistreerde cijfers

IQS Radiotherapie

Incidenten aantal

2006

%2006 aantal

2007

% 2007 Toelichting

Kwaliteitsbreuken 613 69,2% 789 76,7% ontdekt in de

kwaliteitseenheid,

patiënt niet bij

betrokken

Incidenten 209 23,6% 177 17,2% patiënt bij

betrokken:

wel/geen schade



Bijna-incidenten 64 7,2% 63 6,1% bij toeval ontdekt,

patiënt niet

betrokken

Totaal 886 100,0% 1.029 100,0%

IC Kinderchirurgie

Incidenten aantal 2006 aantal 2007

Totaal 1.796 1.116

IC Neonatologie *


Totaal 1.723 2.341

* Per 1 april 2007 is de afdeling overgegaan van Neosafe naar Safety First.

IC Pediatrie


Totaal 1.395* 3.893

* Dit zijn meldingen vanaf 11 september 2006.

MC Kinderchirurgie


Totaal 1.397 1.879*

* Unit Zuid: 1.209 meldingen en Unit Noord vanaf start decentraal systeem: april tot en met december

2007: 670.

MC Kindergeneeskunde


Totaal 484* 1.398

* Dit zijn meldingen vanaf november 2006.

Medische hulpmiddelen


Productklachten 122 166

Afdeling Klinische Chemie


Nvt 248*

* Dit zijn meldingen vanaf april 2007. Meldingen in de periode tot april 2007 zijn verwerkt in de MIP-

cijfers.



Laboratorium Hematologie


Nvt 26*

* Dit zijn meldingen vanaf april 2007. Meldingen in de periode tot april 2007 zijn verwerkt in de MIP-

cijfers.

Toetsbare doelstellingen 2008

Eind 2008 functioneert in het Erasmus MC een veiligheidsmanagementsysteem (VMS) conform de

landelijke richtlijnen.

90 procent van de afdelingen maken eind 2008 gebruik van een barcodesysteem voor de identificatie

van patiënten en laboratoriumaanvraagmateriaal.

4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers

4.5.1 Personeelsbeleid

Visie en strategie In aanvulling op de toetsbare doelstellingen op het gebied van het HRM-beleid, zijn in het jaarplan

2007 van de directie Personeel doelstellingen opgenomen over de verdere uitwerking en

implementatie van het project Vernieuwing Personeelsbeleid, de implementatie van jaargesprekken

nieuwe stijl, Management Development, de actualisatie van de arbeidsmarktcommunicatie en van het

arbeidsmarktbeleid, prestatiebeloning, de verbetering van HRM-managementinformatie, een meer

transparante klachtenbehandeling voor medewerkers, de invoering van mediation en het

griepvaccinatiebeleid.

De bereikte resultaten worden in deze en de volgende paragrafen besproken. In hoofdstuk 3.4 wordt

de invoering van de decentrale medezeggenschap toegelicht.

In 2007 heeft de directie Personeel gewerkt aan vernieuwing van de strategische HRM-visie.

Opeenvolgende veranderingen vragen om een beweeglijke, vitale en lerende organisatie waarin

blijvende ontwikkeling van medewerkers vanzelfsprekend is, medewerkers zich inzetten op die

plekken in de organisatie waar zij het meest tot hun recht komen en waarbij werk en privé en

organisatie- en eigen doelstellingen in balans zijn. ‘Leren, bewegen en balans’ zijn richtinggevend

voor de ontwikkeling en implementatie van nieuw HRM-beleid, -instrumenten en –processen. De

afstemming en integratie van ‘Leren, bewegen en balans’ met Koers ‘013 zal in 2008

plaatsvinden.



Kwaliteit van personeel Vernieuwing Personeelsbeleid

Het project Vernieuwing Personeelsbeleid, dat in 2005 van start is gegaan met het ‘jaargesprek

nieuwe stijl’, heeft ook in 2007 concrete resultaten opgeleverd. Er zijn meer instrumenten ontwikkeld

waarmee kan worden geïnvesteerd in medewerkers en er zodoende verder kan worden gewerkt aan

de ontwikkeling van de organisatie. De volgende resultaten zijn hierbij onder meer behaald:

De implementatie van het vernieuwde jaargesprek is eind 2007 geëvalueerd. Uit het

onderzoek blijkt dat medewerkers en leidinggevenden van mening zijn dat het ‘jaargesprek

nieuwe stijl’ een waardevol instrument is. Er is veel plaats voor de ontwikkelwensen van

medewerkers en zij hebben de ervaring dat zij voldoende inbreng hebben tijdens het gesprek.

Dit laatste wordt bevestigd door leidinggevenden. Het jaargesprek zal blijvend onder de

aandacht worden gebracht. In de komende periode krijgen medewerkers en leidinggevenden

meer informatie en tips over de wijze waarop een ‘jaargesprek nieuwe stijl’ op informatieve en

effectieve manier kan worden voorbereid en gevoerd. Nadat er komend jaar meer ervaring is

opgedaan met het vernieuwde jaargesprek, zal er verder onderzoek worden gedaan naar hoe

de dialoog wordt gevoerd en naar de wijze waarop de afspraken uit deze gesprekken vervolg

krijgen.

De digitale applicatie van het jaargesprek is in 2006 geïntroduceerd en eind 2007 ruim 2.600

keer gebruikt. Met behulp van de applicatie kunnen inmiddels ook overzichten en rapportages

worden gemaakt op teamniveau. Ook is er een nieuwe versie van de applicatie in

ontwikkeling waarmee medewerkers digitaal hun reactie kunnen geven en zowel

leidinggevenden als medewerkers digitaal hun handtekening kunnen zetten.

Interne loopbaanpaden zijn inzichtelijk gemaakt in een overzicht, evenals de benodigde

competentieontwikkeling voor een interne loopbaanstap.

Er is beleid en een nieuwe richtlijn ontwikkeld ten behoeve van competentiegerichte werving

en selectie (definitieve besluitvorming in 2008). Tevens is een bijbehorende toolkit werving en

selectie voor leidinggevenden ontwikkeld.

Er is een training ontwikkeld voor selecteurs. Deze zal na de definitieve besluitvorming over

het werving- en selectiebeleid worden gegeven aan leidinggevenden, P&O-adviseurs en

overige selecteurs.

In 2008 wordt het project Vernieuwing Personeelsbeleid afgerond. Na een discussie met

belanghebbenden zal begin 2008 de derde en laatste fase definitief worden ingevuld. Bij deze

afsluitende fase worden de eerdere vernieuwingen van het personeelsbeleid verdiept en wordt een

brug geslagen naar Koers ‘013 en de nieuwe HRM-strategie.

Vrouwen in wetenschappelijke topfuncties In 2007 is het Female Career Developmentprogramma (FCD) van start gegaan. Een selectieronde

heeft plaatsgevonden voor kandidaten vanuit drie doelgroepen, te weten minder dan 3 – 5 jaar

gepromoveerd, universitair hoofddocent en meer dan 5 jaar gepromoveerd. Het tweejarig programma

bestaat uit drie masterclasses, intervisiebijeenkomsten en een mentorschap (rolmodel) met een



hoogleraar uit het Erasmus MC. Na een startbijeenkomst voor de eerste twee doelgroepen zijn de

programma’s gestart in september en oktober 2007, in 2008 start het programma voor twee groepen

van de derde categorie (januari en april). Per groep starten tien vrouwelijke deelnemers.

Afdelingshoofden fungeren als ambassadeurs van het programma.

Uit de eerste evaluaties en reacties van de kandidaten komen positieve beoordelingen, het effect op

de doorstroom van de vrouwen zal in de komende jaren duidelijk worden. Het oprichtingscongres van

VENA (vrouwennetwerk) heeft een vervolg gekregen door onder andere het organiseren van

themabijeenkomsten, het geven van beleidsadviezen aan de Raad van Bestuur en het inrichten een

intranetsite.

Met de implementatie van het FCD-programma is de doelstelling over de doorstroom vrouwelijk

talent gerealiseerd. Na afronding van het programma in 2009/2010 wordt een eindevaluatie

gemaakt.


Het diversiteitbeleid, in het

bijzonder ‘doorstroom

vrouwelijk talent’, is

geïmplementeerd.

In 2007 is het Female Career

Developmentprogramma van het Erasmus MC van

start gegaan.

+

Bezetting wetenschappelijke top per 31-12-2007 Man Vrouw Totaal Universitair docent 82 43 125 Universitair hoofddocent 87 31 118 Bijzonder hoogleraar 49 7 56

Hoogleraar 88 5 93

306 86 392 Instroom 2007 Man Vrouw Totaal Universitair docent 11 10 21 Universitair hoofddocent 12 8 20 Bijzonder hoogleraar 6 2 8

Hoogleraar 8 2 10

37 22 59 Uitstroom 2007 Man Vrouw Totaal Universitair docent 3 12 15 Universitair hoofddocent 6 3 9 Bijzonder hoogleraar 2 1 3

Hoogleraar 6 1 7

17 17 34 In vergelijking met de gegevens van 2006 is het aandeel van vrouwen in de bezetting van universitair

hoofddocent en hoogleraar licht toegenomen.



Management development en leiderschap De volgende trainingen/activiteiten op het gebied van management development (MD) en leiderschap

zijn in 2007 aangeboden: de leergang managementkwalificaties voor universitair hoofddocenten; de

leergang managementkwalificaties voor wetenschappelijk onderzoeksleiders; een training

projectmanagement voor leidinggevenden, projectleiders en projectmedewerkers; een training

procesherinrichting voor leidinggevenden en adviseurs; een training financieel management voor

leidinggevenden en adviseurs; assessments en coaching- en intervisietrajecten voor onder andere

universitair hoofddocent.

Verder is in 2007 de leergang managementkwalificaties voor universitair hoofddocenten

geëvalueerd, aangepast en opengesteld voor hoogleraren. Voor 2008 is een MD-programma

ontwikkeld gericht op de introductie van nieuwe leidinggevenden in de organisatie. Een

kadernotitie MD die gebruikt gaat worden om leiderschap in het Erasmus MC verder te

ontwikkelen is opgesteld en wordt in 2008 afgestemd op de uitgangspunten van Koers ‘013.

Beschikbaarheid van personeel

Verloop personeel Aantal personeelsleden Aantal fte Instroom personeel in loondienst (totaal in verslagjaar) 1.555 1366,0 Uitstroom personeel in loondienst (totaal in verslagjaar) 1.288 1075,9

Vacatures Totaal aantal vacatures per 31-12-2007 Aantal moeilijk vervulbare vacatures per 31-12-2007

Totaal personeel 100 (aanname op basis van 559 vacatures op jaarbasis).

Wordt niet geregistreerd

Personeel met patiënt- cq cliëntgebonden functies

Wordt niet geregistreerd Wordt niet geregistreerd

Verzuim (inclusief verzuim langer dan 1 jaar en exclusief zwangerschaps- en bevallingsverlof)

Percentage

Verzuim totaal personeel in loondienst 4,4 % Verzuim personeel met patient cq clientgebonden functies 4,4 %

Exitonderzoeken

In 2007 is een vragenlijst ontwikkeld voor het houden van exitonderzoek bij medewerkers die vrijwillig

de organisatie verlaten. Het doel van deze onderzoeken is een link te kunnen leggen met het

arbeidsmarktbeleid. Per 1 februari 2008 wordt een herstart gemaakt met de uitvoering van

gestructureerd exitonderzoek op organisatieniveau. De informatie wordt teruggekoppeld naar de

afdelingen. Leidinggevenden zijn vrij om naast dit onderzoek een exitgesprek te houden met de

vertrekkende medewerker.

Arbeidstijden Op 1 april 2007 is de nieuwe Arbeidstijdenwet in werking getreden. Voor sectoren met een cao die

vóór die datum in werking is getreden, is er een overgangsregeling van toepassing. Voor de UMC’s



was dit het geval. De CAO UMC liep af op 1 januari 2008. Dit betekent dat vanaf dat moment de

nieuwe Arbeidstijdenwet ook van toepassing is binnen het Erasmus MC. De nieuwe Arbeidstijdenwet

betreft een verruiming van de oude wet. In de praktijk heeft deze verruiming echter nauwelijks

gevolgen voor de huidige inroostering binnen het Erasmus MC.

De Arbeidsinspectie is in 2007 gestart met een onderzoek naar de arbeids- en rusttijden en de

werkdruk van arts-assistenten. Het Erasmus MC maakt ook onderdeel uit van dit onderzoek. Er

vindt een steekproef plaats binnen zes afdelingen. Naar verwachting komt de Arbeidsinspectie in

het voorjaar 2008 met een rapportage.

4.5.2 Kwaliteit van het werk

Medewerkertevredenheid

In 2006 en 2007 hebben alle afdelingen een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) en een

vitaliteitmeting (VM) onder de medewerkers uitgevoerd. Deze onderzoeken zijn uitgevoerd in het kader

van het Erasmus MC-brede doelmatigheidsprogramma Ruimte voor Nieuw ter ondersteuning van de

verbeteringsprocessen. Feitelijk hebben deze onderzoeken een nulmeting opgeleverd per afdeling. De

uitkomsten van de MTO’s en VM’s zijn vertaald in verbeteracties en opgenomen in de

managementcontracten van de afdelingen.

Ter aanvulling op de exitonderzoeken zullen het MTO en de VM in 2008 worden geborgd binnen de

organisatie. Hiermee ontstaat structurele stuurinformatie op het gebied van medewerkertevredenheid

en vitaliteit.

Kinderopvang Begin 2007 heeft de GGD de resultaten van de inspectie kinderdagverblijven 2006 bekendgemaakt.

De beoordeling van de kinderdagverblijven van het Erasmus MC was uitstekend. De GGD toetst op de

volgende onderdelen: ouders, personeel, veiligheid en gezondheid, accommodatie en inrichting,

groepsgrootte, leidster-kindratio, pedagogisch beleid en klachten. Deze jaarlijkse toetsing is geregeld

binnen de Wet op de kinderopvang. De GGD-inspectie van 2007 is nog niet afgerond.

Verzuim Het verzuimpercentage in 2007 was 4,4 procent (exclusief zwangerschap, inclusief langdurig verzuim).

Dit ligt op het niveau van voorgaande jaren (4,6 in 2005 en 4,4 procent in 2006). De beoogde daling

naar 4,3 procent is niet gerealiseerd. Als gevolg van de invoering van de wet WIA in 2006 blijft ook het

langdurig verzuim onder de verantwoordelijkheid van het Erasmus MC vallen.

Het aantal afdelingen van meer dan 20 fte’s met een verzuim van meer dan 10 procent ligt op vijf. Dit

was in 2006 nog gedaald naar drie. Het aantal afdelingen met een gemiddelde meldingsfrequentie van

3,0 of hoger is ook licht gestegen: in 2007 veertien ten opzichte van twaalf in 2006. In het Erasmus MC

als geheel bedroeg in 2007 de meldingsfrequentie 1,7. Op deze frequentie staat het Erasmus MC nu al

enkele jaren. De sector Arbo & Milieu blijft het beheersbaar krijgen van het frequente verzuim aan de

orde stellen bij de bespreking van de verzuimcijfers met de diverse clusters en directies.



Het verzuimvolume (aantal verzuimde dagen) van alle ziektegevallen die de bedrijfsarts heeft gezien,

wordt voor 34 procent veroorzaakt door psychische klachten (in 2006 37 procent). Klachten van het

bewegingsapparaat zijn verantwoordelijk voor 24 procent van het aantal verzuimde dagen (stabiel ten

opzichte van 2006).


In 2007 is het ziekteverzuim (inclusief

zeer lang verzuim (> 1 jaar) en exclusief

zwangerschaps- en bevallingsverlof)

maximaal 4,3%.

Erasmus MC-breed is het

verzuimpercentage inclusief langdurig

zieken over 2007 4,4%. Dit is

hetzelfde percentage als in 2006,

samenhangend met een geringe

stijging van de gemiddelde duur. De

beoogde daling van het

verzuimpercentage is dus niet

gerealiseerd.

-

Toetsbare doelstelling 2008 Het ziekteverzuim is eind 2008 gedaald tot maximaal 4,0 procent.

Beroepsziekten In 2006 zijn 25 beroepsziekten gemeld aan het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten. In 70

procent van de gevallen (achttien keer) ging het om een virale (darm)infectie. Zes meldingen betroffen

psychische klachten als direct gevolg van het werk en één melding betrof huidklachten.

WIA

Het UWV heeft in 2007 de volgende uitspraken gedaan betreffende de WIA-status van Erasmus MC-

medewerkers:

Volledig en blijvend afgekeurd (IVA) 3 Tijdelijk volledig afgekeurd (WGA 80-100) 3 Gedeeltelijk werkend met WGA 35- 80 4 Geen aanspraak op WIA (WGA <35%) 3 Onbekend 1

In bovenstaande is meegenomen dat in drie gevallen de besluitvorming door UWV werd uitgesteld, de

zogenaamde loonsanctie waarbij in twee gevallen later in 2007 de WIA-status wel werd afgegeven.

Niet opgenomen in het bovenstaande overzicht zijn twee WIA-uitspraken betreffende voormalig

medewerkers waarbij er geen aanstelling was op het moment van de WIA-uitspraak.



Welzijn Veiligheid van het werk voor de medewerker

Infectiepreventie, bedrijfsongevallen

Jaarlijks maakt de sector Arbo & Milieu een analyse van de bedrijfsongevallen. Bedrijfsongevallen

kunnen een grote impact hebben op de organisatie. Maar ook kleinere incidenten kunnen in potentie

leiden tot materiële schade, behandelkosten, verzuim en productiviteitsverlies. Om te kunnen leren van

ongevallen en zo mogelijk preventieve maatregelen te nemen, is een goede registratie van belang. In

het verslagjaar zijn er honderd bedrijfsongevallen geregistreerd.

In 2007 zijn honderd ongevallen en onveilige situaties gemeld bij de veiligheidskundige van de sector

Arbo & Milieu. Het betreft 68 ongevallen met (gering) letsel. De andere 32 meldingen hebben

betrekking op het melden van onveilige situaties en/of bijnaongevallen.

Soort ongevalsmelding aantal Vallen/struikelen/tillen/duwen 10 Agressie patiënt/derden 15 Snijden/prikken/steken/bijten 13 Beknelling, botsen, stoten 12 Brand(wonden) 6 Chemical spill, cytostatica spill, biologische agentia 20 Ondeugdelijk materiaal/machine 16 Overig 8 Totaal 100

De opvolging van de bedrijfsongevallen vindt plaats door de veiligheidskundige, die waar nodig de

ongevallen analyseert en suggesties doet ter verbetering en preventie.

Prik-, snij-, spat- en bijtaccidenten met humaan of dierlijk materiaal In 2007 zijn 187 accidenten geregistreerd met een besmettingsrisico voor de medewerker. Van de

getroffenen was 76 procent in vaste dienst, 20 procent in opleiding en 4 procent ingehuurd of externe

medewerker. Ondanks bekende onderregistratie bestaat de indruk dat door de goede bereikbaarheid

van en de snelle afhandeling door de sector Arbo & Milieu medewerkers sneller geneigd zijn zich te

melden na een accident.

Type accident met besmettingsrisico aantal % Prikaccident 150 80 Snijaccident 16 9 Spataccident 14 7 Bijtaccident 5 3 Krabaccident 2 1 Totaal 187 100

Zowel het aantal gemelde ongevallen als het aantal accidenten met besmettingsrisico is in 2007

kleiner dan in 2006.



Voor zover nu bekend, is geen enkele medewerker besmet geraakt in 2007. Een aantal keer was een

aanvullende beschermende maatregel nodig, zoals gamma-globuline, aanvullende hepatitis B-

vaccinatie of post expositie profylaxe (PEP).

Volgens de meldingsprocedure meldt de getroffen medewerker zich bij de sector Arbo & Milieu. De

bedrijfsarts beoordeelt aan de hand van de aangeleverde gegevens of de medewerker een risico heeft

gelopen. In een gesprek informeert de bedrijfsarts de medewerker over het gelopen besmettingsrisico

en de mogelijke vervolgstappen. Buiten kantooruren wordt de eerste opvang voor medewerkers

verzorgd door de Spoedeisende Hulp en voor medewerkers van Erasmus MC-Daniel Den Hoed door

de Spoedeisende Hulp van het MCRZ locatie Zuider.

Risicoinventarisatie en –evaluatie

Door het uitvoeren van een risicoinventarisatie & -evaluatie (RI&E) zijn in 2007 risico’s in kaart

gebracht voor de veiligheid en de gezondheid van medewerkers op een aantal plaatsen binnen het

Erasmus MC. Naast het voldoen aan de wettelijke verplichting, biedt een RI&E een ingang voor

verbetering van de arbeidsomstandigheden en daarmee tot mogelijke beheersing van het

ziekteverzuim, lager verloop en een grotere aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. In 2007 is

wederom een aantal RI&E’s afgerond bij onder andere de afdeling Klinische Chemie, de

beddencentrale en de afdeling Longziekten. In 2007 zijn de RI&E’s van onder andere de directies

Facilitair Bedrijf en Patiëntenzorg, de afdelingen Klinische Genetica, Virologie, Pathologie en het

Erasmus Dierexperimenteel Centrum opgestart. Deze worden in 2008 afgerond.

Arbeidshygiëne

De arbeidshygiënisten hebben het afgelopen jaar geadviseerd over het veilig en gezond omgaan met

gevaarlijke stoffen. Er is een aantal metingen verricht naar de blootstelling aan inhalatie-anesthetica.

Ook is de arbeidhygiënist meer dan voorheen benaderd met vragen omtrent zwangerschap en werken

met voor de gezondheid gevaarlijke stoffen. Er is onder leiding van een arbeidshygiënist een

projectgroep samengesteld met medewerkers uit het Erasmus MC met het doel in 2008 een richtlijn op

te stellen over het vernevelen van medicijnen. Verder is aandacht besteed aan het veilig werken met

potentieel besmet materiaal. De vraag naar advisering op het gebied van binnenklimaat is toegenomen

en daarmee ook het aantal metingen op dit gebied. Ook zijn adviezen gegeven over hinderlijk en

schadelijk geluid. Op het gebied van voorlichting en onderricht is een bijdrage geleverd aan de

voorlichting voor scopenmedewerkers van het Erasmus MC en daarbuiten. Tevens wordt een bijdrage

verzorgd over veilig en gezond werken in de opleiding voor radiotherapeutisch laboranten.

Gevaarlijke stoffen

De registratie van de gevaarlijke stoffen in de magazijnen behoort nu tot de dagelijkse

werkzaamheden. Op twee werkplekken worden de ontvangen stoffen geregistreerd, het logistieke hof

in het Erasmus MC (centrumlocatie) en het magazijn in Erasmus MC-Daniel den Hoed. De pilot

‘Decentraal registreren’ is afgerond en heeft een permanent karakter gekregen op de afdeling

Klinische Chemie. Op de drie ziekenhuislocaties van deze afdeling is het decentraal registreren actief.



In het faculteitsgebouw zijn nieuwe registraties toegevoegd waarbij ook de gevaarlijke stoffen in kleine

volumina zijn toegevoegd aan het register.

Negentien trainers zijn opgeleid volgens het train-de-trainerprincipe om binnen een cluster, een

directie of een afdeling de training over gevaarlijke stoffen voor hun rekening te nemen. Inhoudelijk is

veel kennis overgedragen en hebben de opgeleide trainers zeer veel materiaal tot hun beschikking

gekregen. In gesprekken met de opgeleide trainers kwam echter naar voren dat men geen of zeer

weinig tijd kon vrijmaken voor het geven van de training.

Stralingsbescherming

Passend bij de aan het Erasmus MC verleende vergunningen volgens de Kernenergiewet waren ook

in 2007 meerdere stralingsdeskundigen werkzaam op centraal niveau en op decentraal niveau bij de

radiologische afdelingen. Het overgrote deel van de beschikbare personele capaciteit is besteed aan

de standaardactiviteiten, zoals verlening van schriftelijke interne toestemmingen, diverse soorten

inspecties, toelating van personen, persoonsdosimetrie, radioactief afvalbeheer, en instructie en

voorlichting. Eind 2007 waren bij het Erasmus MC 1.228 medewerkers toegelaten tot radiologische

handelingen (135 aanmeldingen en 208 afmeldingen).

In 2007 is weer een groot aantal periodieke inspecties uitgevoerd en is voor het eerst sinds enkele

jaren weer een thematische inspectie uitgevoerd. In deze thematische inspectie werd in het bijzonder

aandacht besteed aan de fysieke aanwezigheid en administratie van stralingsbronnen. Tevens werd

zowel binnen als buiten kantoorwerktijden gecontroleerd op toegangsbeveiligingen van radiologische

ruimten en gebruiksbeveiligingen van toestellen. In 2008 wordt deze controle herhaald. Voor lokaal

stralingsdeskundigen en voor externen zijn incidentenoefening gehouden.

In 2007 is het moderniseringstraject afgerond van de centrale faciliteiten voor opslag van radioactief

afval. Het project ‘Categorieherindeling van personen’ kon nog niet worden beëindigd. De

herindelingsactiviteiten voor enkele medische specialismen en het geplande dosimetrisch onderzoek in

verband met de herindeling van enkele niet-medische restgroepen zijn vanwege tijdgebrek

doorgeschoven naar 2008.

Ook in 2007 is de stralingsbeschermingsbegeleiding van verbouwactiviteiten fors toegenomen en heeft

deze een structureel karakter gekregen. Medewerkers van de Stralingsbeschermingseenheid waren

ook betrokken bij de verdere ontwikkeling van het Radiotherapiecentrum in Dordrecht (Albert

Schweitzer ziekenhuis) en de nieuwbouw van het Erasmus MC.

Het aantal radiologische incidenten is in vergelijking met 2006 iets afgenomen. Aan de kwaliteit van de

interne meldingen en rapportages is extra aandacht besteed. In 2008 worden de bestaande

incidentenvoorschriften gemoderniseerd.



In 2007 is bij de afdeling Radiotherapie één medische deeltjesversneller in gebruik genomen. Het

vernieuwde therapiegedeelte van de afdeling Nucleaire Geneeskunde is op een aantal kleine

tekortkomingen na, nu geheel ingericht.

In samenhang met de bevindingen van de Arbeidsinspectie is in december 2007 een start gemaakt

met de risicoanalyses bij de afdeling Radiotherapie. Hierdoor heeft het project ‘Risicoinventarisatie en

–analyse van stralingstoepassingen’ een nieuwe impuls gekregen.

Ook is in 2007 extra aandacht besteed aan informatiebeveiliging. Samen met de Security Officer van

het Erasmus MC zijn in december 2007 voorbereidingen gestart voor een Erasmus MC-brede

workshop over beveiliging van cbrn-agentia in 2008 (cbrn = chemisch, biologisch, nucleair en

radiologisch). In het beheersysteem ‘Schriftelijke interne toestemmingen’ zijn structurele wijzigingen

aangebracht. In samenhang hiermee zijn 83 bestaande toestemmingen omgezet naar 95

toestemmingen in het nieuwe format. Deze wijzigingen zullen leiden tot een merkbare vermindering

van de administratieve lasten van dit systeem.

Biologische veiligheid

Het team van Biologische Veiligheidsfunctionarissen heeft in 2007 enkele personele wijzigingen

ondergaan en bestaat sinds eind 2007 uit twee Biologische Veiligheidsfunctionarissen (BVF) en een

assistent BVF.

Controle op de naleving van weten regelgeving met betrekking tot werkzaamheden met genetisch

gemodificeerde organismen (ggo’s), zoals omschreven in de ggo-vergunning (Ministerie van VROM),

heeft plaatsgevonden bij elf van de 23 ggo-afdelingen (48 procent) van het Erasmus MC. De overige

afdelingen worden in 2008 gecontroleerd.

In 2007 waren er 132 vergunde ggo-projecten en 1.029 door de BVF beoordeelde en toegelaten

medewerkers werkzaam op deze ggo-projecten. Dit betekent een kleine toename in het aantal

projecten en aantal medewerkers ten opzicht van 2006.

De inspecteur van VROM heeft in 2007 een bezoek gebracht aan het Erasmus MC, waarbij de BVF is

gecontroleerd op de uitvoering van haar taken en de daarbij behorende verantwoordelijkheden.

Tevens heeft de inspecteur een bezoek gebracht aan enkele laboratoria en dierverblijven. De VROM-

inspecteur heeft te kennen gegeven tevreden te zijn over de naleving van weten regelgeving met

betrekking tot ggo-werkzaamheden.

De milieuveiligheidsfunctionaris (MVF) heeft in 2007 geadviseerd bij gentherapie en ander klinisch

onderzoek waarbij mensen in contact worden gebracht met ggo’s, en heeft gecontroleerd of de

werkzaamheden plaatsvinden volgens de vergunningsvoorschriften. In één van de vier lopende

gentherapieprojecten is in 2007 een patiënt geïncludeerd, terwijl één gentherapieproject is afgesloten.

In 2007 hebben zich geen ongelukken of calamiteiten met ggo’s voorgedaan.



Milieu

In april 2007 is de milieuvergunning voor Tranche I van de nieuwbouw afgegeven door de DCMR

Milieudienst Rijnmond. Vanwege de aanwezige koppeling tussen de milieu- en bouwvergunning

betekende dat, dat ook de bouwvergunning kon worden afgegeven. Voorwaarde van de afgegeven

milieuvergunning is wel dat er bij ingebruikname van de nieuwbouw een werkend milieuzorgsysteem

aanwezig moet zijn binnen het Erasmus MC. In 2007 is hiertoe begonnen met het opstellen van een

milieubeleidsverklaring die in 2008 door de Raad van Bestuur wordt ondertekend. Eveneens is voor

het eerst in 2007 een Erasmus MC-brede (milieu)managementreview gehouden. Tijdens deze review

is aan de voorzitter van de Raad van Bestuur en de directeuren van de betrokken directies de stand

van zaken op milieugebied gepresenteerd aan de hand van de milieuprestaties van het Erasmus MC

in 2006. De managementreview was al een verplichting vanuit de faculteitsvergunning maar is,

vooruitlopend op het nieuwe zorgsysteem, Erasmus MC-breed gehouden.

Ook voor andere projecten zijn vergunningaanvragen en meldingen voorbereid en ingediend in

afstemming met de betrokken projectleiders van de directie Huisvesting.

In verband met gewijzigde wetgeving op het gebied van opslag van gevaarlijke stoffen zijn op verzoek

van het team Milieu de verschillende milieuvergunningen aangepast naar de nieuwe richtlijn voor

opslag van gevaarlijke stoffen, te weten de PGS15 (voorheen CPR15-1). Dit betekent dat het Erasmus

MC iets meer vrijheid krijgt in de wijze van opslag van gevaarlijke stoffen. Als men bijvoorbeeld kan

aantonen dat een bepaalde afwijkende opslag net zo veilig is als een standaard voorgeschreven

opslag (gelijkwaardigheidbeginsel), wordt dat in principe toegestaan.

De afvalinformatiemap en afvalwijzer zijn in 2007 door gewijzigde wetgeving op onder andere het

gebied van ziekenhuisafval en ggo’s geactualiseerd. De updates zijn vervolgens onder de gebruikers

verspreid.

Naast formele inspecties door de overheid bij alle locaties, waar geen grote knelpunten zijn

geconstateerd, zijn ook weer interne inspecties (ook wel milieugoodhousekeepingrondes genoemd)

gehouden, met als doel een afdeling handvatten te geven om het milieu op de eigen werkplek te

verbeteren. Deze inspecties leverden over het algemeen een positief beeld op.

De ontwikkelde beleidsparagraaf duurzaam inkopen is in 2007 voorgelegd aan de sector Inkoop. Hier

zal in 2008 verder vervolg aan worden gegeven zodat het aspect duurzaam inkopen standaard deel

gaat uitmaken van de inkoop- en aanbestedingscycli.

Klachten en conflicthantering Bezwarenadviescommissie

Als gevolg van het oplossen van de personele bezettingsproblemen van het secretariaat van de

Bezwarenadviescommissie heeft in 2007 een aanzienlijke verkorting van de behandeltermijnen



plaatsgevonden. Onnodige en ongewenste termijnoverschrijdingen zijn hierdoor teruggedrongen tot

een minimum.

Naar aanleiding van de conclusies en aanbevelingen van de Bezwarenadviescommissie is in 2007 op

diverse manieren aandacht gegeven aan het belang van een zorgvuldig herplaatsingsonderzoek. In

samenhang met de procedurele en juridische context van organisatiewijzigingen is het (belang van

een) herplaatsingsonderzoek onderwerp geweest in vijf trainingen (‘Organisatie in verandering: een

zorgvuldig traject’). Doelgroep van deze training waren de personeelsadviseurs, integraal

leidinggevenden en overige geïnteresseerden. In vervolg op deze trainingen is in 2007 een aanvang

gemaakt met de voorbereidingen van de trainingen die in 2008 worden gegeven onder de naam

‘Aanstelling en ontslag: een zorgvuldig traject’. In deze trainingen worden eveneens de

herplaatsingsverplichtingen toegelicht.

Daarnaast is een nieuwe richtlijn ‘Herplaatsingen’ in voorbereiding, waarin nadrukkelijk aandacht zal

worden gegeven aan de rechten en plichten die samenhangen met herplaatsing en waarin gewijzigde

weten regelgeving en jurisprudentie zal worden verwerkt.

De Bezwarenadviescommissie heeft in haar jaarverslag over de jaren 2005-2006 aangegeven dat zij

van mening is dat mediation als conflictoplossend instrument kan worden gebruikt, indien partijen er

gezamenlijk niet in slagen tot een oplossing te komen. Om de mogelijkheid van mediation bij partijen te

benadrukken, is de Bezwarencommissie in 2007 gestart met het verwijzen naar deze mogelijkheid in

haar ontvangstbevestigingen van nieuwe bezwaarschriften. De Bezwarenadviescommissie zal deze

gang van zaken voortzetten in 2008.

Richtlijn arbeidsgerelateerde conflicten en klachten

Ultimo 2006 is het beleid definitief vastgesteld om de kwaliteitsprocessen te verhelderen, te

stroomlijnen, op elkaar af te stemmen en nieuwe faciliteiten ter beschikking te stellen ten aanzien van

de oplossing en behandeling van conflicten, klachten en formele bezwaren- en klachtenprocedures. In

de loop van 2007 zijn op basis daarvan de bestaande daarmee samenhangende richtlijnen in één

nieuwe richtlijn samengebracht. De verwachting bestaat dat deze richtlijn begin 2008 definitief wordt

vastgesteld en daarmee de implementatie van het nieuwe beleid verder kan worden vormgegeven.

Mediation Vooruitlopend op formele implementatie van de hierboven genoemde richtlijn is eind 2006 besloten tot

het aanstellen van twee interne (bij het Nederlands Mediation Instituut geregistreerde) mediators in het

Erasmus MC (totaal 1,25 fte). Met deze nieuwe vorm van dienstverlening hebben medewerkers een

laagdrempelige mogelijkheid bij klachten of een (dreigend) arbeidsconflict het probleem bespreekbaar

te maken en in onderling overleg met de wederpartij te zoeken naar oplossingen. Laagdrempelig

betekent in dit geval: voor alle medewerkers toegankelijk, op korte termijn beschikbaar en zonder

kosten voor de afdeling. Het bieden van de mogelijkheid kosteloos een beroep te doen op interne

mediators is vastgelegd in een nieuwe richtlijn. Om de neutraliteit en de onafhankelijkheid van de

mediators te bekrachtigen, is een statuut opgesteld.



Dit eerste jaar stond in het teken van het bekendmaken van mediation in de organisatie. Maar ook zijn

72 zaken aangemeld. In drie van deze zaken is bemiddeld naar externe mediation. De overige 69

zaken hebben de interne mediators in behandeling genomen. Niet elke zaak leidt tot mediation. Soms

vragen medewerkers alleen ondersteuning bij het zelfstandig bespreekbaar maken van het probleem.

Ook komt het voor dat het probleem maar door één partij wordt ervaren en de andere partij niet wil

meewerken aan mediation.

Van de 69 zaken is in 27 zaken bemiddeld tussen partijen. Van alle aangemelde conflicten en klachten

had 78 procent betrekking op de arbeidsrelatie tussen een medewerker en een leidinggevende en 19

procent op de verhouding tussen medewerkers onderling. Bij 71 procent van deze zaken was de

escalatiegraad na beëindiging van de gesprekken afgenomen; in 25 procent gelijk gebleven en in 3

procent toegenomen. In 37 procent van de bemiddelde 27 zaken werd afgesloten met een

vaststellingsovereenkomst waarin partijen hun gezamenlijke afspraken vastleggen.

4.6 Samenleving

Het Erasmus MC neemt deel aan het Platform Maatschappelijk Ondernemen Rotterdam (PMOR). Het

platform is hét Rotterdamse bedrijvennetwerk dat een actieve bijdrage levert aan de oplossing van

sociaal-maatschappelijke problemen in de Rijnmond. Het platform werkt hierbij nauw samen met het

Ontwikkelcentrum voor Maatschappelijk Ondernemen, een door de gemeente gesteunde organisatie

die bemiddelt in concrete projecten.

Maatschappelijke impact

Het Erasmus MC wil, in lijn met zijn missie, expliciet bijdragen aan innovatie in de gezondheidszorg en

aan kennistransfer. Voor het bepalen van omvang en kwaliteit van onderzoek zijn diverse instrumenten

beschikbaar. Voor de maatschappelijke impact van onderzoek ligt dat minder duidelijk. Om die reden

is het Erasmus MC een proces gestart om de maatschappelijke impact van onderzoek beter te kunnen

duiden.

Maatschappelijke impact van onderzoek kent twee perspectieven: maatschappelijke en economische

waardecreatie. Maatschappelijke waardecreatie komt tot uitdrukking in verbetering van de

volksgezondheid door implementatie van vindingen in het onderzoek, een verbetering die op korte dan

wel langere termijn kan plaatsvinden. De economische waardecreatie kan zich uiten in financiële

opbrengsten die voor een zeer belangrijk deel opnieuw worden ingezet in onderzoek, hetgeen weer

kan leiden tot verbetering van de volksgezondheid. Een ander aspect van economische waardecreatie

betreft het vergroten van bijvoorbeeld werkgelegenheid in de regio.

Op basis van de uitkomsten van de eerste inventarisatieronde heeft de wetenschapsadviescommissie

Mrace twee indicatoren benoemd die bij de inventarisatie van die maatschappelijke impact nadrukkelijk

betrokken zouden kunnen worden:



1. de omvang van onderzoek (2e-4e geldstroom) als bijdrage aan werkgelegenheid en

koopkracht in de stad/regio;

2. de contacten met stakeholders, waaronder ook de publiek(semi)private partnerships en het

grote publiek. Een overzicht van de op dit moment gehanteerde indicatoren is weergegeven

in bijgaande tabel.

Indicatoren maatschappelijke impact onderzoek, jaarplancyclus 2008

Indicator Opmerkingen NL publicaties In vaktijdschriften. Publiciteit/ naamsbekendheid

Bij de sector Communicatie gemelde contacten met de media leidend tot publicaties krant of tijdschrift of optreden/interview op TV of radio.

Internet Op Erasmus MC- en op afdelingsniveau; toegankelijkheid van een deel specifiek gericht op het grotere publiek (waardering door testpanel; attentiepunt is samenhang van de website).

Onderwijs Gerealiseerd initieel of postinitieel onderwijs over economische of maatschappelijke waardecreatie uit wetenschappelijk onderzoek voor zover gebaseerd op (recent) eigen onderzoek.

Leerboeken voor professionals in de gezondheidszorg

Auteurschap.

Beleidsdocumenten en –instrumenten

Auteur of mede-auteur van beleidsbepalende documenten of beleidsinstrumenten op het terrein van de gezondheidszorg; met name ministeries en belangrijke adviesorganen.

Richtlijnen 1. Citaties in nationale en zo mogelijk ook internationale richtlijnen. 2. Auteur of co-auteur van de richtlijn.

Octrooien Alleen toegekende octrooien (nader uit te werken in relatie tot onder meer licentieopbrengst en volgorde publiceren-octrooieren).

Producten Producten die zijn ontwikkeld in het Erasmus MC en die breed, aantoonbaar worden toegepast in de gezondheidszorg/markt.

De omvang van onderzoek

2e-4e geldstroom als bijdrage aan werkgelegenheid en koopkracht in de stad/regio.

Contacten met stakeholders

Via algemene netwerken en publiek-private samenwerking.

Overig Afdelingsspecifiek.

Lof der Geneeskunst

In 2007 is voor de tweede keer de Erasmus MC-publiekslezing Lof der Geneeskunst, een lezing over

mensen, maatschappij en gezondheidszorg, georganiseerd. Het thema was ‘ XXL, medisch en

ethische aspecten van overgewicht’. Sprekers waren prof. dr. Steve O’Rahilly, hoogleraar klinische

biochemie aan de Universiteit van Cambridge, en prof. dr. Inez de Beaufort, hoogleraar

gezondheidsethiek Erasmus MC. Er was wederom grote belangstelling voor deze publiekslezing.

Medisch centrum

In de televisieserie Medisch Centrum van SBS6 is na het succes in 2006 ook in de eerste helft van

2007 elke werkdag het werkelijke leven in het Erasmus MC te volgen. Een groep behandelaars, zoals

een plastisch chirurg, cardioloog en verpleegkundigen spoedeisende hulp, wordt gefilmd tijdens hun

uiteenlopende dagelijkse werkzaamheden. Deze vaste gezichten zorgen voor herkenbaarheid bij de

kijker en geven inzichtelijkheid in hun specifieke, diverse werkterrein. In totaal zijn er 194 afleveringen

gemaakt. In heel 2007 heeft SBS6 nog herhalingen uitgezonden van de serie.



Milieu

Voor inspanningen op het gebied van Milieu verwijzen we u naar pagina 86.

4.7 Financieel beleid

Het financiële beleid van het Erasmus MC is gericht op een evenwichtig balans- en vermogensbeheer.

Ontwikkelingen in 2007 in de balans- en vermogenspositie worden in het onderdeel jaarrekening

elders in dit jaarverslag nader toegelicht.

Rapportagecyclus

In 2007 is de interne rapportagecyclus van het Erasmus MC aangepast. Met ingang van dit jaar wordt

naast de reguliere managementrapportage op maandbasis, gerapporteerd in een voor- en

najaarsrapportage. Middels de maandrapportages vindt met name sturing en beheersing plaats op de

productie- en resultaatontwikkeling, alsmede op prestatie-indicatoren. In de voor- en

najaarsrapportages vindt verantwoording plaats op zowel resultaat- als balansontwikkeling, waarbij

eveneens de cijfers van de dochterbedrijven worden meegenomen. Door deze wijziging beschikt de

Raad van Bestuur op deze momenten nu ook over een tussentijdse, geconsolideerde verantwoording.

Eind 2006 is het besluit genomen om de administratie van de BV’s, de projectcontrole op extramuraal

gefinancierde projecten (EMF) en de centrale controllerrol op projecten onder te brengen bij de directie

Financiën. Door het inbedden van deze werkzaamheden is gebleken dat de directie Financiën meer

grip heeft op deze financiële processen. De administratieve beheersing van de EMF is in 2006 al

verbeterd. In 2007 is, in samenwerking met de projectcontrollers, de interne beheersing nog meer

aangescherpt. Deze aanscherping heeft onder meer geleid tot een aantal bruikbare

managementrapporten, die de decentrale organisatie meer inzicht heeft gegeven in de totale en de

eigen EMF-portefeuille.

In 2007 is voorts veel aandacht besteed aan het verkorten van de doorlooptijd van de

rapportagecyclus. Hierdoor is in men staat gesteld sneller te reageren op ontwikkelingen. Voor 2008

zal de ambitie worden neergelegd om dit proces nog meer te versnellen, met behoud van de huidige

kwaliteit. Begin 2008 wordt in overleg met de Raad van Bestuur bekeken in welke mate de huidige

rapportagecyclus voldoet aan de wensen van het bestuur. Door de huidige werkwijze zal het

aanpassen van managementrapportages eenvoudiger kunnen worden gerealiseerd.

Begroting

In 2007 is veel tijd besteed aan het begrotingsproces. Dit heeft geleid tot gedetailleerde

deelbegrotingen per afdeling. Door optimaal gebruik te maken van de systeemmogelijkheden is in

2008 de begroting zichtbaar in de operationele financiële systemen. De interne verantwoording zal

hierdoor in kwaliteit gaan toenemen, sturing zal meer en meer gaan plaatsvinden op afwijkingen ten

opzichte van begroting en vastgestelde budgetten.



Inkoopbeleid

Het inkoopbeleid en de werking van de inkoopfunctie is in 2007 bevestigd en versterkt. Het

inkoopbeleid bevat de centrale coördinatie van afdelingsoverstijgende inkoopprojecten en het

decentraal inkopen binnen de richtlijnen en procedures. Of het decentraal inkopen ook daadwerkelijk

volgens de richtlijnen en procedures verloopt, is onderwerp van een interne audit geweest.

Aanbevelingen voor verbetering op onderdelen uit deze audit zijn in 2007 grotendeels doorgevoerd.

De tenderboard (leden: hoofden van medische afdelingen, een aantal managers, manager Inkoop en

lid Raad van Bestuur) heeft enkele tientallen inkoopprojecten goedgekeurd en gunningen

geaccordeerd. Het behaalde onderhandelingsresultaat op projecten en kleinere contracten bedraagt

3,6 miljoen euro op een werkterrein van circa 120 miljoen euro exploitatiegelden. Dit jaar is een

informatiesysteem ontwikkeld waarmee de participatie van afdelingen in deze contracten kan worden

gemeten. Ook op het gebied van investeringen in apparatuur zijn de targets ruimschoots gehaald.

Het Erasmus MC mocht zich verheugen met het in de wacht slepen van de Step Change Award van

de Dutch Sourcing Awards. Deze award werd toegekend vanwege de grote stap voorwaarts in de

ontwikkeling van de inkoopfunctie en de sector Inkoop, met een voorbeeldfunctie voor de gehele

overheid en gezondheidszorgsector.

DBC

Het Erasmus MC voert voor ongeveer 2 procent van zijn opbrengsten vrije onderhandelingen met

verzekeraars over prijs, volume en kwaliteit. Op basis van Diagnose Behandeling Combinaties (DBC’s)

is hiermee, in navolging op 2006, opnieuw ervaring opgedaan. Voor een aantal zorgvormen zijn

gerichte afspraken gemaakt over verdere verbeteringen van de kwaliteit. Tevens is extra ingezet op de

betrouwbaarheid van het administratieve proces. Hierbij zijn de clusters zelf verantwoordelijk

geworden voor de organisatie hiervan en controle op de naleving van de administratieve organisatie.

Op centraal niveau is ondersteuning gericht op het faciliteren van de clusterbureaus en het volgen van

de voortgang. Extra inzet is gericht op het verbeteren van de tijdigheid.

Een bijzonder aandachtspunt is het omschrijven van complexe zorgvormen die samenhangen met de

universitaire functie van het Erasmus MC. Een groot gedeelte van de patiëntenzorg binnen de

organisatie kenmerkt zich door tertiaire verwijzing en is daarmee complexer dan de reguliere zorg bij

algemene ziekenhuizen in de regio. Een adequate omschrijving hiervan binnen de DBC-systematiek is

er nog onvoldoende. In samenwerking met de andere UMC’s worden voorstellen aangereikt aan de

landelijke partijen die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud aan het DBC-systeem. Hierbij speelt

het fenomeen zorgzwaarte een belangrijke rol. Tevens ontwikkelt het Erasmus MC voorstellen voor

verbetering van de prijsstelling van complexe zorgvormen en een uitbreiding van het assortiment van

DBC’s.



Bijlage: organogram Erasmus MC

Raad van Toezicht

Raad van Bestuur

Advies- en overleg-organen

Directie Patiëntenzorg

Directie Onderzoek en Onderwijs

Directie Huisvesting

Directie Financiën

Directie Personeel

Directie Informatie

Directie Facilitair BedrijfCRAZ

Ondernemingsraad

Stafconvent

Gezamenlijke Vergadering

Medische en wetenschappelijke afdelingen verdeeld over 17 clusters


Maatschappelijk verslag 2007 - Jaarverslag.com is het grootste … · 2014-12-31 · Met het...

Documents

Transcript of Maatschappelijk verslag 2007 - Jaarverslag.com is het grootste … · 2014-12-31 · Met het...