1

LUISTEREN, NAAR EEN VISIE OP DE VAKBEWEGING Technologische ontwikkelingen en de impact op organisaties en werknemers

2

3

VOORWOORD ELLEN DEKKERS

Toen ik 24 juni in de auto stapte en het denksportcentrum in mijn achteruit-kijkspiegel kleiner en kleiner zag worden, dacht ik met een glimlach ‘be careful what you wish for’…

Een jaar eerder, zo snel verstrijkt de waan van de dag, waren we op dezelfde plaats en spraken we de wens uit vaker een dag de tijd te nemen om vooruit te kijken. Verder dan de vergaderingen van morgen, zelfs verder dan de agenda van komend jaar. En dat hebben we geweten, 24 juni.

Ik had een glimlach op mijn gezicht, want ik heb de hele dag geïnspireerde collega’s gezien. Tijdens de lunch ging het over één ding: technologische ontwikkeling en de impact op organisaties en werknemers. Niet over de cao-onderhandelingen van komende week, of over de kinderen thuis. Nee, over organizonderen en de behoeftes van werknemer 2.0.

Be careful what you wish for, dacht ik. Omdat het duizelde. Wat komt er veel op ons af en wat komt dat in een sneltreinvaart.

Het was inspirerend en confronterend. In de ochtend hebben we geleerd wat tovertypen is, dat we minder plannen en eerder fouten moeten maken en geen geld moeten vragen maar hulp. Als we de vakbond tenminste opnieuw uitvin-den in een tijd waarin macht gedecentraliseerd is en we de schaarste voorbij zijn, waarin economie niet meer bestaat. Als mensen zich met elkaar verbinden in peer-to-peer netwerken, wat betekent dat dan voor ons? Bijzondere inzich-ten, die in ieder geval duidelijk maken dat het belangrijk is verder vooruit te kijken en vooral te leren ook anders te kijken. Om andere oplossingen te zien. Juist om op te blijven komen voor de zwakkeren in de samenleving.

In de middag werden we gewezen op onderzoek naar de verschillen tussen generaties werknemers. De jongeren van nu, de netwerkgeneratie, zijn op-gegroeid met nieuwe technologie en hebben andere behoeftes. Je ziet de verschuiving in macht en schaarste al terug in hun behoeftepatroon. Als wij - van de stille, protest en verloren generatie - dat niet inzien, komen we niet met hen in gesprek. Zullen zij zich niet verbinden aan de vakbond. Het is niet vanzelfsprekend zo dat de werknemer 2.0 dezelfde eisen en wensen heeft

4

als wij, toen wij jong waren. Zijn wij voldoende in staat en bereid door hun bril te kijken? De vergelijking met de kinderen thuis ligt voor velen van ons voor de hand… Wat wil de werknemer 2.0? Wat betekenen voor hen Koopkracht en Echte Banen?

Dan, als we oplossingen zoeken, wordt het pas echt spannend. Ja, we zien dat de wereld waarin we als vakbondsbestuurder functioneren, verandert. En ja, we organiseren ons dichter bij de mensen. Deze bestuurdersdag was ook een bevestiging dat we met de sectoralisatie een fl inke stap in de goede richting zetten. En verder moeten mee veranderen. Zoals collega’s die al maatwerk le-veren. We zoeken manieren om tegemoet te komen aan individuele behoeftes in cao’s. Want die zijn zeker niet bedoeld om werkgevers in de kaart te spelen, zoals Weggeman schetste. Vooruit kijken, anders kijken, geïnspireerd door een blik van buiten, helpt daarbij. Laten we dat vooral blijven doen. Want aan goede antwoorden gaan goede vragen vooraf. En daar duizelde het van deze bestuur-dersdag. Wat houvast geeft is dat we het antwoord eigenlijk al kennen: nog meer luisteren.

5

6

Colofon

Utrecht, oktober 2014

Met dank aan: Anouk van Westerloo (tekst), Paul Brandon (fotografi e), Lisanne de Hoop (opmaak), Emmy Bitter (eindredactie) en Eldert Kuiken.

Vermenigvuldig vooral deze inhoud. Vertel vooral iedereen waar je dit hebt gevonden.

VISIES OP DE VAKBOND VAN DE 21E EEUWNu het neoliberalisme is opgebrand

Vorig jaar trapten Paul Kalma, Hans Sieberts en Paul Verhaeghe met Paul de Beer en ons de deur in naar een nieuwe maatschappij brede visie op de vakbeweging ‘nu het neoliberalisme is opgebrand’. De bestuurdersdag van dit jaar, net als dit boekje, is daarop een vervolg. Vorig jaar gemist? Het boekje is digitaal beschikbaar en in print na te bestellen bij de Adviesgroep: Betty IJkelenstam, B.IJkelenstam@bg.fnv.nl en 030-2738636

7

Ochtenddeel

TECHNOLOGIE EN DE INVLOED OP ORGANISATIES

“We leven in een nieuwe renaissance”

• Presentatie door Martijn Aslander

• Workshops

• Vragen aan Martijn Aslander

Middagdeel

TECHNOLOGIE EN DE INVLOED OP WERKNEMERS “Kijk individueel, jongeren hebben daar recht op”

• Presentatie door Mathieu Weggeman

• Workshops

• Vragen aan Mathieu Weggeman

8

De wereld verandert, we moeten mee, ook als vakbond

OCHTENDDEEL - TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN EN DE INVLOED OP ORGANISATIES

Niet kennis is macht, gedeelde

kennis is macht

Vraag om hulp en laat je dan ook helpen

Veranderingen worden massaal op

korte termijn overschat en op lange termijn

onderschatLaat je prikkelen, laat iets losmaken

in je denken

Visie is niet wat je ziet, maar

hoe je kijkt

Wat is de visie van de FNV? Mensen helpen om beter

voor zichzelf op te komen? Samen sta je sterk? De mens

centraal? Een tegenmacht vormen? Een leefb aar inkomen

garanderen?

Vraag meer om hulp! En laat ze dan ook helpen. Zonder ze

te vertellen hoe, want dan haken ze weer af.

De macht van grote organisaties is nog nooit zo klein geweest als

nu. De macht van mensen die elkaar helpen nog

nooit zo groot.

Als je snel wil gaan, ga alleen. Als je ver

wil komen, ga samen

9

“WE LEVEN IN EEN NIEUWE RENAISSANCE”

Martijn Aslander, zelfb enoemd prutser en professioneel lifehacker, is ervan overtuigd dat we al een tijdje leven in een nieuwe renaissance. De komende tien jaar gaan organisaties volledig op hun kop. De bestaande structuren werken niet meer. Organisaties die van bovenaf een massa werknemers onder controle proberen te houden, zijn niet meer van deze tijd. Je kan beter lief zijn en om hulp vragen.

ONBEPERKTE TOEGANGDe massa heeft onbeperkt toegang tot informatie. Vaak hebben 14-jarige schoolkinderen zelfs slimmere en betere tools in handen dan de gemiddelde werknemer binnen een bedrijf met regeltjes en iedereen kan zich in een mum van tijd met elkaar verbinden, contact leggen, zich organiseren. Er zijn

Martijn Aslander verbindt

mensen, informatie en ideeën.

Hij is een veelgevraagd spreker

op congressen, geeft advies

aan overheid en bedrijfsleven

en is schrijver van o.a. het boek

Easycratie.

“Er zijn meer muizen dan katten en de muizen beginnen heel slim samen te werken”

meer muizen dan katten en de muizen beginnen heel slim samen te werken. We overschatten massaal de veranderingen die gevolgen hebben voor de komende twee jaar, en onderschatten tegelijkertijd diezelfde veranderingen en hun gevolgen voor de acht jaar daarna. Lees het boek: The starfi sh and the spider, the unstoppable power of leaderless organizations, van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom (of laat het door iemand anders lezen en vraag diegene om zijn mening). Misschien kom je tot dezelfde conclusie, misschien ook niet. Maar dat de tijden zijn veranderd, is duidelijk.

ATTITUDEVrijwel iedereen op de wereld heeft toegang tot dezelfde digitale tools. Van rijkeluiskinderen in 't Gooi tot straatjochies in de favela's in Brazilië. Een

10

Haggis-recepten tot de ins en outs van het maken van een molotovcocktail. De DIY (Do It Yourself)sites schieten als paddenstoelen uit de grond. Het belang van je netwerk kun je ook terzijde schuiven. Het gaat vooral om je houding, je attitude. Denk als Leonardo da Vinci, de ultieme renaissanceman. Wees onverzadigbaar in je nieuwsgierigheid (curiosita), wees bereid om van fouten te leren (Leonardo da Vinci maakte de hele dag door fouten), maak geen plannen meer, toets kennis aan ervaring (demonstrazione) en verwelkom onzekerheid, paradoxen en dubbelzinnigheid (sfumato).

ORGANIZONDERAls voorbeeld van het bereiken van grootse dingen zonder enige voorbereiding, vertelt Martijn over zijn hunebed-avontuur. Toen hij in 2002 zijn bedrijf had

gemiddelde Afrikaan in een afgelegen dorp heeft tegenwoordig meer informatie tot zijn beschikking dan president Reagan ten tijde van de Cuba-crisis. Wat is dan nog je voordeel? Waarin kun je je onderscheiden? Expertise is niet zo belangrijk. Via internet is alles op te zoeken, van de allerlekkerste

“Denk als Leonardo da Vinci, die maakte de hele dag door fouten”

verkocht maar daar fi nancieel berooid uitkwam - want: geen ervaring met het verkopen van bedrijven - bedacht hij dat dit het uitgelezen moment moest zijn om een hunebed te gaan bouwen. Het project duurde twee jaar,

veertienduizend mensen hielpen mee en het project resulteerde in het grootste hunebed ooit gebouwd. Zonder draaiboek, zonder eindeloze vergaderingen en werkplannen; organizonder. Door hulp te vragen en zo mensen samen te brengen en hun uiteenlopende ideeën ook te laten uitvoeren, kwamen de oplossingen vanzelf. Hoe vervoer je een steen van vijfduizend kilo over de weg? Overal werd een oplossing voor gevonden. De drie-eenheid van dynamiek bestaat uit mensen, informatie en ideeën.

LIFEHACKINGMartijn heeft een kunst gemaakt van heel veel doen in weinig tijd. Lifehacking in optima forma. Waarom zou je zelf nog een stapel informatieve boeken lezen (zoals The starfi sh and the spider) als je diezelfde stapel boeken kunt uitdelen aan mensen die je kent, waarna je hen na een week of twee simpelweg vraagt wat zij de beste tip vonden? Zelfde uitkomst, met minimale inspanning verkregen. Volgens Martijn zijn het vooral de luie mensen op deze aarde die zorgen voor de meest praktische oplossingen. Want mensen die professioneel lui zijn, vinden slimmere manieren om dingen zo effi ciënt mogelijk te doen. Laat mens en machine je helpen. Neem Tovertypen. Vergt een klein beetje

“Mensen, informatie en ideeën: de drie-eenheid van dynamiek”

11

tijd om je Mac, iPad of je PC zodanig in te stellen dat hij weet wat jij met bepaalde afk ortingen bedoelt. Maar als het zover is, scheelt het bakken met tijd. In plaats van op elk LinkedIn-verzoek een uitgebreide reactie in te tikken, volstaat het om bijvoorbeeld 'lisorry' in te tikken. De computer heeft inmiddels begrepen dat 'lisorry' betekent dat je eigenlijk bedoelt: ‘Blijkbaar schat je in dat een 'link' een goed idee is, ik ben gewend om dat blindelings te geloven

“Professioneel luie mensen bedenken de meest praktische oplossingen”

maar koppel daar dan liever een kop koffi e aan dan een digitaal dingetje op een netwerksite. Als je dat met me eens bent ben ik benieuwd wanneer jij kunt.’ Het gebruiken van zo'n simpele tool zou volgens Martijn een gemiddelde werknemer al zo'n veertig uur per jaar schelen, een volledige werkweek dus. Maar heel veel werknemers mogen de software die nodig is voor deze 'gadget' niet installeren. Company policy.

MOGELIJKHEDENDe traditionele middleman is aan het verdwijnen. Dankzij moderne toepassingen als de 3D-printer hoeven we straks geen schroefj es meer te laten maken in China, we hoeven die schroefj es niet meer in vrachtwagens naar havens te rijden, we hoeven ze niet in containers over te tillen op vrachtschepen en ze hoeven ook niet meer gedistribueerd te worden naar de plaatselijke bouwmarkt. Iedereen kan straks een ontwerpje downloaden, dat gratis op internet is gezet, en zelf zijn benodigde schroefj e printen. Nu nog niet,

“Technologie is niet goed of slecht; het is waardeneutraal”

maar die tijd komt, Martijn is ervan overtuigd. Natuurlijk roept dat vragen op. Wat gebeurt er dan met de schroefj esfabriek in China? Wat moet de vrachtwagenchauff eur nog vervoeren? En hoe moet dat met de Gamma en zijn werknemers in Nederland? Technologie levert

altijd mogelijkheden én vraagstukken op, maar nog altijd méér mogelijkheden. Technologie is waardeneutraal. Het is niet goed of slecht; het is.

OVERVLOEDAlles wordt goedkoper, zo niet gratis. De economie verdwijnt. Het hele woord zou moeten worden afgeschaft, want economie gaat uit van het uitwisselen van schaarse producten. Maar er is straks geen schaarste meer. In Abundance, the future is better than you think, door Peter H. Diamandis en Steven Kotler, wordt uitgelegd hoe door nieuwe ontwikkelingen in de bio-, neuro-, nano-, senso- en wat je ook maar kunt bedenken aan technologieën, door globale samenwerking, door digitale oplossingen, door grotere inzet van robotica, door nanomaterialen en nog veel meer onvoorstelbare ontwikkelingen, 'overvloed' straks geen utopie meer hoeft te zijn maar werkelijkheid kan worden. Door

12

zeewater tot gezond drinkwater is dan geen probleem meer. Hongerprobleem opgelost. Wat een heerlijk, idyllisch vooruitzicht…

ALLES GRATISIets dichter bij huis is het nu al gratis delen van informatie. Peer-to-peer. Denk aan inmiddels uitgestorven sites als Napster en KaZaA die het mogelijk

de toepassing van het hyperdunne en goedkoop te produceren grafeen in zonnepanelen bijvoorbeeld, kan straks energie veel goedkoper en misschien wel gratis worden. En als energie gratis is, wordt alles gratis, zelfs het zuiveren van

“De economie verdwijnt, er is straks geen schaarste meer”

“Het traditionele marktsysteem is aan het wankelen”

maakten om gratis elkaars muziek te beluisteren en downloaden. Voor het gerecht gedaagd door Buma-Stemra en grote corporaties moesten zij zich uiteindelijk gewonnen geven. Inmiddels is het idee wel overgenomen door sites als Spotify en

iTunes, die door de consument betaald worden of door adverteerders worden ondersteund. The age of access, door Jeremy Rifk in, beschrijft precies dat fenomeen. Het traditionele marktsysteem is aan het wankelen. Mensen helpen elkaar en iedereen heeft toegang tot alles. Ook Martijn deelt zijn informatie graag uit. Hij schreef in 2010 samen met Erwin Witteveen het boek Easycratie, de toekomst van werken en organiseren, en stelt dat gratis (digitaal) ter beschikking via de site Lifehacking.nl.

LIEF ZIJNNiet alleen informatie wordt steeds vaker gedeeld, ook spullen en diensten. Neem de site Peerby. Heb je een accuboormachine nodig om een schilderijtje

“Alles wordt goedkoper, effi ciënter, omdat iedereen kan meedenken”

op te hangen en je hebt zo'n apparaat niet in huis? Dan vraag je toch om hulp. Check de site, meld je aan, post je vraag en voor je het weet blijkt een buurman drie huizen verderop bereid je zijn accuboormachine te lenen. Thuisafgehaald, nog zo'n voorbeeld. Thuiskoks in de buurt koken extra maaltijden en verkopen die voor een zacht prijsje. Tik je postcode in, bekijk het aanbod en je hebt een heerlijke thuisgekookte maaltijd voor weinig. Op de site Instructables vind je handige DIY-handleidingen over werkelijk alles. Bouw je eigen Rubiks kubus oplosmachine, of leer hoe je een zeeppompje inbouwt in je wastafel. Je kunt het zo gek niet bedenken of iemand heeft een instructie bedacht, uitgeschreven, verduidelijkt met foto's of fi lmpjes en op de site geplaatst. Volgens Martijn gaan we steeds meer die kant op. Alles wordt kleiner, goedkoper, effi ciënter, doordat iedereen kan meedenken over

13

of een dure opleiding hebt gevolgd. Dat systeem brokkelt af. We leven nu in een netwerksamenleving. De macht van grote organisaties is nog nooit zo klein geweest als nu. De macht van mensen die elkaar helpen nog nooit zo groot. Technologie neigt naar decentralisatie, en hoe decentraler de macht, hoe moeilijker er vat op te krijgen is. Een leuk voorbeeld van de kracht van decentrale macht, is het verhaal van Martijn over de Spanjaarden die Midden-Amerika veroverden. Bij de Azteken en de Maya's bleek het voldoende om de leider op te zoeken en die een kopje kleiner te maken. Maar de indianen uit Noord-Amerika bleken niet zo georganiseerd. Die hadden geen duidelijke leider, waardoor de Spanjaarden veel meer moeite hadden om dat ongeorganiseerde zooitje eronder te krijgen.

“De macht van grote organisaties is nog nooit zo klein geweest als nu”

producten via sociale media, doordat iedereen zijn informatie en zijn krachten bundelt, gaat alles richting gratis. Dit soort sites werken ook bij de gratie van beoordelingen. Als je lekker eten kookt, zal iemand een positieve reactie posten. Als jouw 'instructable' helemaal niet werkt, prijs je jezelf al snel uit de markt… Met lief zijn kom je een heel eind.

DECENTRALE MACHTDe dynamiek van de macht is aan het veranderen. De traditionele machtsverhoudingen verschuiven. Macht is altijd positiemacht geweest. Je hebt wat te zeggen over anderen omdat je een bepaalde functie hebt,

14

ik ben geschrokken, dit gaat heel veel betekenen voor vakbondswerk

Het gaat niet zozeer meer over hoe kom je in contact met leden, maar hoe komen leden

in contact met jou, of onderling

Verschuiving van macht en de gevolgen daarvan:

we zien de veranderingen gebeuren, maar we blijven krampachtig vasthouden

aan ‘ons eigen kader’

WORKSHOPS

“Technologische ontwikkelingen en de invloed op het fenomeen organisaties”

15

Kinderen van nu willen geen dikke auto meer rijden. Ze willen ergens bij horen, geprikkeld worden, leuk,

interessant leven

We denken altijd dat we alles moeten organiseren, maar we

moeten het niet willen loslaten

Lief zijn is een ander niet benadelen ten voordele van jezelf

Have and have nots: alles delen is misschien niet alles

16

MINDER

NIEUWE ONTWIKKELINGEN

MEER

((((laaaaaggggeeesscchhooooooolddd)) WWWWWeeerk

HHHHHHaaaaannnnnddddwwwwwwweeeeerrrkkk

VVVVVaaassttteee dddiieeennstttvvvveeerrrbbaannddeenn

VVVVVVVrrriijjjeeeee ttttiijjddddd

FFFFrrraagmmmeennnttaatttieee vaaannn bbeerrooeeepppeen

ZZZZZZZZZPP’’eerrss

CCCCCCCoonncccuurrrreennttiee ddooooor mmmmmmeeeeeer tttraaannssppaaraaanntieee ((((vooooor wwwwwwwweeerrkkkggevveerr eenn wweeerknnnnemmmeerr))

MMMMeeeennnsseennn hhooogggeeeer ooopppgggeeeleeeidd

BBBeeeroooeeeppp oooppp cccrrrreeeaaattivvitteeeiit

17

PRAKTIJKVOORBEELDEN

Metaalbedrijf gaat in sensortechnologie

cao past hooggeschoold personeel niet meer

ASML zet 70 nieuwe machines neer

bedienen moeten mensen digitaal leren

Consument print producten straks zelf

winkelbediende moet beleving bieden

18

GEVOLGENDE TOEKOMST – VRAGEN OF ANTWOORDEN

Onderwerp: Vakbond

JA! Onbekend

Ons doel verandert niet; de snelheid wel Moeten we nog contributie vragen, als we elkaar helpen

Werken aan transparante arbeidsmarkt: waar is het werk, wat wordt er gevraagd

Serieel meesterschap in plaats van werken en geld verdienen

Benutten reputatieschade van werkgevers

Hoe verandert gezagsrelatie werkgever / werknemer

Is organising een 19e eeuwse oplossing voor een 20e eeuws probleem

Onderwerp: Arbeidsvoorwaarden

JA! Onbekend

Arbeidsvoorwaarden op maat, per bedrijf, per persoon met minimum

Effi ciënter werken betekent meer tijd voor andere levensfacetten (hobby, gezin, etc)

Vrijwilligers verdringen betaalde werknemers

Hoe anders omgaan met vragen van werknemers voor hun cao

Basisinkomen

Onderwerp: Communicatie

JA! Onbekend

Meer feedback aan leden vragen

Social media gebruiken als verbinder

Gebruik maken van de mogelijkheden om kennis te delen

Aanhaken op netwerken om leden te werven

19

Onderwerp: Krachtige leden

JA! Onbekend

Veel meer kennis, kracht, kunde van leden gebruiken.

Benoemen wat je nodig hebt: zaaltjes regelen door leden (via de voetbalvereniging)

Stimuleer mensen tot creativiteit

Meer kijken naar competenties van mensen, sturen op talenten

Bond als verbinder tussen werknemers

Zelfredzaamheid moet een houding zijn van mensen, waardoor hun macht zich manifesteert

Werknemers eisen toegang tot kennis

Onderwerp: Organiseren

JA! Onbekend

Trend naar lokaal, regionaal Hoe laat je organisatie los en bijvoorbeeld ook vakbondshuizen (fl exibiliteit in ruimte)

Decentrale vakbondsscholing, elkaar scholen

Als mensen zelf heel snel iets (kunnen) organiseren, wat is je rol dan als vakbond

Minder plannetjes, meer vertrouwen op creativiteit

Organiseren is belangrijker dan organisatie

Bond als netwerkorganisatie, ook online

20

VRAGEN AAN MARTIJN ASLANDER

Wat is straks nog de rol van de vakbond? Hoe kunnen we de zelfredzaamheid van werknemers vergroten? Het verhaal van Martijn Aslander riep genoeg vragen op waar nog lang over nagedacht kan worden…

Er was tijd voor een paar vragen uit de zaal

Hoe ga je in deze tijd om met de ideologie van je bedrijf?

Wat zijn do's en dont's als je het hebt over netwerken?

Martijn: "Je moet juist vasthouden aan je ideologie. Opkomen voor de zwakkeren in de samenleving, dat blijft, dat moet je juist bewaken. Alleen met andere tools dan voorheen. Je moet eigenlijk spelverdeler worden. Vraag mensen te helpen en laat ze dan ook hun ding doen. Help ze op de juiste plekken prikjes uit te delen. "

Martijn: "Maak al je kennis zichtbaar, hou niets voor je. Zie netwerken en kennis als tools om elkaar te kunnen helpen, over en weer. Vertrouw daar dan ook op. Vraag mensen bijvoorbeeld niet langer om lid te worden van de FNV, maar vraag ze om hulp. Als niemand weet wat je agenda is, als niemand je hulpvraag kent, kan niemand je helpen."

21

Als er zo'n wereld van overvloed is, waarom kunnen we het hongerprobleem dan niet oplossen?

Zelfs als er overvloed is, gaat het toch vooral om hoe dat wordt verdeeld?

Als je maar 'lief' bent voor elkaar en goed netwerkt, dan kom je er wel. Maar de FNV houdt juist van tegendraads zijn, die kan niet altijd lief zijn.

Wordt het straks niet juist de macht van de sterkste?

De hele wereld goed, lief, leuk en aardig, maar ondertussen is in het Midden-Oosten wel de pleuris uitgebroken…

Wat kunnen we doen als FNV voor mensen die buiten de boot vallen, die niet mee kunnen komen met al die technologische ontwikkelingen?

Martijn: "Dat duurt nog even, tot de energie daadwerkelijk gratis is. De olie-industrie is nu nog te belangrijk. Het voedselprobleem is verder vooral een waterprobleem. Door gratis energie is het waterprobleem straks op te lossen. Bovendien kunnen we door nieuwe technologieën straks veel voedzamere voeding produceren."

Martijn: "Overvloed hoef je niet te verdelen, dat is het kenmerk van overvloed. Het gaat erom steeds slimmer en eerlijker te verdelen. Hoe krijg je iets snel van A naar B, zonder organisatiesector? Ik zeg: juist niet organiseren, niet mee bemoeien!"

Martijn: "Met lief zijn, bedoel ik een ander niet benadelen ten bate van jezelf."

Martijn: "Ik denk dat we momenteel een feminisering zien van de samenleving. Uiteindelijk gaan vrouwen ons de baas zijn. En over tweeduizend jaar zijn de mannen weer aan de beurt. Dat blijft heen en weer gaan."

Martijn: "Dat heeft alles te maken met educatie, met beschikbaarheid van technologie. Het is nu ook zichtbaarder dan ooit dankzij de verschillende media. We zitten in een transitiefase. Machtsbronnen gaan verschuiven. De democratisering van de wereld gaat verder dankzij technologie. En naast beesten, wat wij allemaal zijn, zijn we toch vooral ook sociale wezens."

Martijn: "Al je tools en resources mobiliseren binnen je netwerk om die mensen te helpen. Vraag meer om hulp! En laat ze dan ook helpen. Zonder ze te vertellen hoe, want dan haken ze weer af."

22

Technologische ontwikkelingen helpen ons bij het creëren van overvloed. Waarom schaff en we privé-eigendom niet af?

Martijn: "Dat gebeurt al hier en daar. Het wittefi etsenplan bijvoorbeeld. Niemand steelt die fi etsen. Uiteindelijk gaan we denk ik naar een hybride systeem. Mijn kwetsbare tv leen ik misschien niet zo snel uit, maar mijn boormachine wil ik best met anderen delen…"

23

COEN GEELHOED, lid Sectorraad

Durf fl exibel te zijn"Ik vind Martijn een briljant ziener, in het land van de blinden. Ik volg hem al een aantal jaar. Ik heb al zijn boeken, zeg je dan, toch? Ik vind het heel leuk dat hij maar doorgaat, dat hij zelfs bij de SER over de vloer komt en bij ministeries. Ik hoop dat hij echt iets teweeg gaat brengen. Natuurlijk hoop ik zelf ook iets te doen, een verandering te veroorzaken, maar daar is veel geduld voor nodig. Je moet zeker als bedrijf in deze tijden kansen zien. Nokia bijvoorbeeld

zat eerst in de houtpulp, daarna maakten ze rubberproducten en het is pas veel later overgestapt op mobiele telefoons. Je moet fl exibel durven zijn."

MARLIES PEETERS, bestuurder Openbaar Vervoer

Word geen Don Quichotte, omarm veranderingen"Ik vond het geweldig inspirerend. Wat hij vertelt is niet nieuw voor mij maar het blijft boeien. Veranderingen volgen zich steeds sneller op. Wat je ervan kunt leren is je niet verzetten, maar kansen zien. Dat wil ik. Toen ik veertien jaar geleden begon bij de vakbond, streden we tegen de bureaucratisering van de banken. Nu denk ik, vooruitgang kun je niet

tegenhouden. Word geen Don Quichotte, maar omarm veranderingen. Kijk met een open vizier naar de toekomst. Je kunt sociale media als een bedreiging zien, als een vervlakking van contact, als eng omdat alles zo op het net staat. Maar het kan ook het eerste contact zijn, een manier om nieuwe leden te werven, en daarna ga je een een-op-eengesprek aan. Alles verandert. De lantaarnaanstekers verdwenen ook toen de elektriciteit werd uitgevonden. Vecht niet tegen dingen die je niet kunt tegenhouden."

24

MARIJN VAN DER GAAG, bestuurder Metaal

Misschien leggen we te veel een gedachte op"Het was zeker interessant en inspirerend. Meer halen uit je netwerk door meer gebruik te maken van technologische ontwikkelingen. Kijk naar jongeren, zij maken veel gebruik van de nieuwste technologieën. Zorg dat je daarbij aansluit als je hen ergens bij wil betrekken. Stap af van het organisatiedenken. In de praktijk is dat niet makkelijk. Het is nu al lastig om mensen te mobiliseren. Maar misschien

leggen we te veel een gedachte op bij mensen. Misschien moeten we niet dingen voor mensen willen regelen. Er is nu een groep mensen die niet aan het werk komt. En we verliezen nog steeds meer leden, jongelui zijn weinig betrokken bij pensioenen, een vakbond is niet sexy. Juist hen hebben we nodig. We zullen als vakbond meer moeten begeleiden en faciliteren en niet schuwen om nieuwe technologie in te zetten. Maar het is moeilijk om van de traditionele organisatie af te stappen. Het is belangrijk dat we deze discussie voortzetten zodat we op creatieve ideeën komen. Heel interessant om over na te denken."

25

'KIJK INDIVIDUEEL, JONGEREN HEBBEN DAAR RECHT OP'

Als lid van de protestgeneratie doet Mathieu Weggeman wat zijn generatie zo graag doet: uitleggen hoe het zit. Het verschil tussen de mensen die nu de macht hebben in organisaties en de jongere generaties wordt steeds groter. Traditioneel werkende bazen, met een dominante managementstijl, moeten rigoureus veranderen of zo langzamerhand eens denken aan opstappen…

DE VERSCHILLEN OP EEN RIJTJETussen alle generaties die nu in Nederland rondlopen - al met pensioen, werkzaam in het bedrijfsleven of net startend - bestaan grote verschillen. Vooral als je kijkt naar hoe er wordt omgegaan met autoriteit en gezag. Vanzelfsprekend moet je, om iets helder te krijgen, enigszins generaliseren. Niet elke generatiegenoot zal zich dan ook herkennen in de omschrijvingen. De één is de ander niet. Bedenk dus altijd (als dat geruststellend aanvoelt): dit gaat niet over mij, dit gaat over die ander…

De stille generatie (geboren tussen 1930 en 1945) is al met pensioen. Zij zijn gewend te luisteren en te gehoorzamen. "De autoriteiten weten wat goed voor ons is!" Zij hadden net als de babyboomgeneratie, het recht om te protesteren,

Mathieu Weggeman is onder meer hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven. Hij is gespecialiseerd in kennis- en innovatiemanagement en heeft speciale interesse in het realiseren van collectieve ambitie binnen teams en de werkwijzen van de netwerkgeneratie.

“Ze houden niet van fancy veranderingen, van webshops en internetgedoe”

maar zij kozen ervoor om dat niet te doen. Hun hoogste vorm van protest is voordringen bij de slager, zogenaamd uit onwetendheid. Als klant zijn ze zeer prijsbewust, ze willen waar voor hun geld. Ze zijn trouw en blijven hun leven lang abonnee of lid van dezelfde clubs. Ze

26

houden niet van fancy veranderingen, van webshops en internetgedoe. Teveel keuze op de menukaart in een restaurant voelt al oncomfortabel. Hun werk was hun leven. Nu ze met pensioen zijn, voelen ze zich vaak afgeschreven, niets meer waard. En van al dat piekeren, wordt hun gezondheid er niet beter op.

De babyboomers of de protestgeneratie (geboren tussen 1945 en 1955) waren in de jaren zestig allemaal singer/songwriter of speelden gitaar. Woodstock, fl ower power, kabouters, provo's, Dolle Mina's; er moest geprotesteerd worden tegen de gevestigde orde. "Het volk weet wat goed

“De babyboomers willen behouden wat zij zo vurig hebben bevochten”

is!" En zoals het vaak gaat met revolutionairen die hun wereld een kwartslag draaien, groeien ze vast. Ze willen behouden wat zij zo vurig hebben bevochten. De protestgeneratie van toen zit nu veelal in de top van het bedrijfsleven. Ze hebben de macht in de politiek, in de journalistiek, bij de multinationals en in Hilversum. Ze houden zich bezig met het verwerven van geld, status en macht (GSM). En wie de macht heeft, hoeft zich niet aan te passen. Vooral het topmanagement is niet geïnteresseerd in de motivatie en bijzondere competenties van de jonge generaties. Zij maken zich druk over de hypotheekrente-aftrek, over de verhoging van de pensioenleeftijd en over privacy op internet. Alles wat de jonge generatie niet boeit.Als klant zijn de babyboomers trouw aan hun leverancier, tenzij die leverancier iets verandert aan het assortiment of aan de inrichting zonder het fatsoen daarover de babyboomer vooraf in te lichten. Ze zijn kampioen e-mailen (zien dat als brieven schrijven, maar dan digitaal), zijn grootgebruikers van klachtenprocedures en geven graag en assertieve feedback. Ze willen best meer in het hier en nu leven, maar hebben daar wel dure boeddhistische cursussen in Nepal en Kathmandu voor nodig.

De verloren generatie of generatie X (geboren tussen 1955 en 1970) is betrekkelijk onzichtbaar. Ze worden gekenmerkt door hun sandwichpositie: zorgen voor de ouderen én de kinderen. Ze hebben op latere leeftijd kinderen gekregen en, vergeleken met de andere generaties, komen echtscheidingen binnen deze groep veruit het meest voor. Na het geweld van de protestgeneratie, kwamen ze in een soort vacuüm terecht. De echte vechtlust ontbreekt. "Het volk weet wat goed is, maar wat het individu vindt is ook

“Quality of life en het privéleven zijn belangrijker dan een carrière”

belangrijk!" Bruggen bouwen tussen mensen, diversiteit omarmen, professionaliseren, zorgen voor elkaar binnen stabiele netwerken en je een 'beetje' aanpassen, zijn sleutelbegrippen. Quality of life is belangrijk. Het privéleven is voor generatie X bepalender dan het werkleven.

27

werkgerelateerde ziektes of stress. Door al hun verschillende 'levens' en bezigheden, is de kans groot dat het altijd wel ergens goed gaat. Als baby in de box werd deze generatie al geconfronteerd met zoveel keuzes dat hun neuronenbundels

De verwengeneratie (geboren tussen 1970 en 1985) weet zelf wel wat goed is. Klakkeloos luisteren naar autoriteit zien zij als een culturele vergissing van voorgaande generaties. Ze houden wel van discussiëren, maar alleen als het nut heeft. Energie verspillen ze niet graag. Als klant zijn ze opportunistisch, als het ergens anders goedkoper kan, moet je die kans grijpen... Ze willen transparante en eerlijke informatie; waar betaal ik precies voor en wat krijg ik daar precies voor terug? Dertigers willen graag genieten van hun leven én hun idealen nastreven. Ze willen iets goeds doen voor de medemens maar tegelijkertijd moet het wel leuk zijn om te doen. Hun favoriete sociale media zijn Facebook en LinkedIn en ze zijn gek

“De verwengeneratie wil graag genieten van het leven én idealen nastreven”

op webshops. In hun werk gaat inhoud boven positie. Ze vinden dat ze recht hebben op zelfontplooiing en willen graag concrete resultaten behalen. Het leven moet aangenaam zijn én betekenisvol.

De netwerkgeneratie of generatie Y is geboren tussen 1985 en 2000 en gaat zorgeloos door het leven. Ze bewegen zich binnen verschillende netwerken en culturen, zitten bij een vriendenclub, een sportvereniging, een bandje, gaan naar school, doen vrijwilligerswerk en hebben daarnaast een eigen ICT-bedrijfj e. En al die verschillende netwerken hebben eigen ethische en esthetische codes waar ze zich moeiteloos tussendoor bewegen. Doordat iedereen in verschillende culturen en netwerken leeft, zijn er geen rankings en is hiërarchie niet belangrijk. Jongeren uit deze generatie zijn glocals. Ze leven in de stad én in de wereld. Ze willen lekker leven, sporten, de natuur in, uitgaan, maar reizen ook veel en zijn op de hoogte van wereldproblemen. Werken is maar één onderdeel van hun drukke bestaan. Ze hebben weinig

“Voor generatie Y is hiërarchie niet belangrijk”sterker zijn ontwikkeld. Daardoor zijn ze een meester in parallel processen en multitasken. Ze leven in het hier en nu. Originaliteit en creativiteit zijn belangrijk. En communicatie gaat 24/7 door.

28

Generatie Z, de jongste generatie en de werknemers van de toekomst, zit voornamelijk nog op school. Ze zijn opgevoed met de computer, hebben een hekel aan reclame, prikken pijlsnel door luchtbellen heen, zijn

“De jongste generatie wil zich prettig voelen en behulpzaam zijn”

streetsmart door internet. Ze hebben een hoogontwikkelde bullshit-sensor maar ze geven geen feedback, ze lossen het zelf wel op. Gezonde voeding, fi tness, persoonlijke hygiëne en de juiste merken zijn identiteitsbepalend. Deze generatie probeert de nieuwste gadgets uit in de winkel, maar koopt ze via internet. Ze willen in hun werk kansen krijgen, zich prettig voelen en behulpzaam zijn. Zorgen voor later zijn zorgen voor later. Met pensioen zijn ze niet bezig en lidmaatschappen voor als er 'ooit' iets mis kan gaan, passen daar niet bij. GENERATIESTILTEWas er maar een generatiekloof. Want als je die kloof erkent, is er ook een dialoog. En dat is nu juist wat volledig ontbreekt volgens Mathieu. Er is nauwelijks communicatie tussen de gevestigde managers (veelal uit de protestgeneratie) en de jeugd, de jongste generaties, de innovatoren. Er is

“Voor de nieuwe generatie is kennis geen macht”

een generatiestilte. In tegenstelling tot wat we gewend zijn, is voor de nieuwe generatie kennis geen macht. Alles wat ze weten delen ze onbeperkt met elkaar via digitale wegen. Zo ontdekken ze continu nieuwe combinaties van kennis en die kunnen weer tot innovatieve

producten en diensten leiden. De nieuwe generatie voelt zich snel vertrouwd in een nieuwe groep, is gericht op samenwerken en op het afmaken van de klus. Ze zijn bovendien goed voor de sfeer en de productiviteit binnen een bedrijf. Wie wil zulke werknemers nou niet? Vaak lukt het bedrijven nog wel om jonge mensen aan te trekken, maar vasthouden is een groter probleem. Jonge werknemers blijven boeien, blijkt voor veel managers een lastige klus. Want wil een nieuwe, jonge werknemer zelf plezier hebben in zijn werk, moet je als gevestigde manager bereid zijn om hem te begrijpen. Moet je willen weten hoe hij denkt en wat hij belangrijk vindt. En moet je zijn niet-traditionele werkwijze respecteren.

DE GEVANGENISNederland telt ongeveer anderhalf miljoen ZZP'ers. Een groot deel van die mensen (gedwongen ontslagen buiten beschouwing gelaten) heeft

“Door een overvloed aan regels is de werkdruk enorm toegenomen”

ervoor gekozen om de 'gevangenis' te ontvluchten die anderen de 'organisatie' noemen. "Jan, hoe lang moet jij nog?" - "Nog twee jaar tot m'n pensioen." Mensen realiseren zich niet

29

hoezeer zij de discipline binnen het bedrijfsleven hebben geïnternaliseerd. Inklokken en uitklokken, vinkjes zetten bij behaalde doelen, rekening houden met de hiërarchie, binnen budgetten blijven, voortgangsrapportages, functioneringsgesprekken, sleutelprocedures, parkeerplaatsregelingen, milieu eff ect-rapportages, kerstkaartverzendingsprocedurecommissies… Door een overvloed aan regels en richtlijnen, vanuit de overheid en binnen bedrijven zelf, is de werkdruk en de bureaucratie de laatste jaren enorm toegenomen. Als een nieuwe werknemer komt solliciteren, vergeten we dat soort dingen te vertellen over het bedrijf. Het komt niet in ons op. We weten niet beter. En als die nieuwe werknemer eenmaal op kantoor zit, en zich na een paar weken rot schrikt, zijn wij verbaasd als hij teleurgesteld vertrekt.

is money driven, en zie je vooral bovenin organisaties. Op de werkvloer heerst veel meer een sfeer die je kunt omschrijven als mission driven (Rijnlands), zonder veel hiërarchie. Dat laatste sluit veel

PEOPLE, PLANET, PROFIT, PLEASUREJonge mensen leven vooral in het hier en nu. Ze werken het liefst in een 3-1-1-constructie. Drie dagen werken, één dag wordt gereserveerd voor ego-dingen en de laatste dag om de wereld te verbeteren. Oude kerkjes in Frankrijk restaureren, kinderen leren lezen in Bolivia, spelen als Cliniclown op de kinderafdeling in het ziekenhuis… Met zo'n divers leven ga je de standaard

“Genoemd worden in de aftiteling is belangrijker dan geld”

“Gedeelde waarden zijn de bouwstenen van een collectieve ambitie”

werkdruk al snel als vervelend hoog ervaren. Een veertigurige werkweek is niet in trek. De doelstelling van de jongere generatie is niet langer GSM (Geld, Status en Macht), maar PPPP: People, Planet, Profi t en Pleasure. Ze hebben geen dure auto nodig om van A naar B te komen. Golf, populair bij de managers uit de protestgeneratie, vinden zij een dure vorm van wandelen. Geld is leuk, maar niet het belangrijkste. Voldoening wordt ontleend aan de geleverde bijdrage, aan genoemd worden in de aftiteling, niet aan wat je kunt verdienen na zoveel jaar carrière. Je positie als werknemer is niet van belang, maar jouw aandeel in het eindproduct wel. Ze zien een bedrijf niet als een money making machine, maar als een speelgemeenschap. En de producten die het bedrijf levert, moeten mooi zijn, nut hebben of goed zijn voor de wereld. Maar helaas hebben traditionele bedrijven geen boodschap aan mensen die parttime willen werken en toch een belangrijke functie willen…

MONEY DRIVEN VS. MISSION DRIVENIn veel bedrijven zie je dat er bovenin de organisatie andere doelstellingen heersen dan op de werkvloer. Het zogenaamde anglo-amerikaanse systeem

30

beter aan bij de jongere generaties. Ergens halverwege scharnieren die twee systemen, ter hoogte van het middenmanagement, de teamleiders (de moeilijkste functies binnen bedrijven). De jongste generaties willen bij een bedrijf werken (of lid zijn van een organisatie) op basis van gedeelde waarden. Dat zijn voor hen de bouwstenen van een collectieve ambitie. Ze willen zich thuis voelen. Het werk of het doel moet bovendien betekenisvol zijn, zinvol en spannend. Mensen moeten blij worden van het product dat het bedrijf levert, er moet ruimte zijn voor nieuwe ideeën, innovaties, en als er problemen zijn worden dingen samen opgelost. Duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen en fair trade zijn belangrijke waarden. Als dat allemaal goed zit, komen productiviteit en kwaliteit vanzelf. Voor een directeur van een beursgenoteerd bedrijf meestal onbegrijpelijk. Zijn bedrijf draait op de meest optimale manier, de klussen zijn verdeeld, de creativiteit is juist weggehaald bij de mensen. Geld is het hoogste doel.

GET INTO THE GROOVEVeel mensen vervelen zich op hun werk. Ze hebben meer kennis en ervaring dan hun taken vereisen. Nog meer mensen ervaren angst en stress op hun werk. Zij hebben taken toebedeeld gekregen die hun pet te boven gaan. Precies daar tussenin heb je het 'fl ow'gevoel. Het gevoel dat een kind kan hebben als hij opgaat in zijn spel. Als je dat ervaart, ga je helemaal op in je werk. Je vergeet de tijd, je vergeet te eten, je zit als het ware 'in de wedstrijd',

“Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken”

in 'the groove' (zoals muzikanten het zeggen). Managers moeten jonge mensen veel meer inzetten op die vlakken waar ze fl ow ervaren. Over het algemeen weten ze zelf heel goed waar dat fl owgebied zit. En schrik niet van parttimers. De nieuwe generatie werkt minder, maar is productiever. Bedrijven moeten veel meer durven diff erentiëren in aansturingsstijl om de nieuwe generaties te blijven binden. Niets is immers zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken (Hans Galjaard). We zijn allemaal gelijkwaardig als mens maar ongelijk in onze competenties, motivatie en in de manieren waarop we willen worden aangestuurd. Kijk individueel. De nieuwe generatie heeft daar recht op. Gelijke monniken, gelijke kappen en one size fi ts all, in de hand gewerkt door cao's én de vakbonden; daar red je het niet meer mee…

31

WORKSHOPS Jongeren verschillen ook per sector. In het vervoer is de populatie door het karakter

van het werk wat traditioneler, ook al zijn ze jonger

Er zijn ook verschillen in opleidingsniveau, m/v, autochtoon, allochtoon

Jongeren gaan soms ook voor status en geld

Generatiekloof is ook binnen Bondgenoten herkenbaar: meer op macht gericht dan op

iets doen

Als het klopt dat de top 3 van zaken die de

huidige groep belangrijk vindt, verschilt van de de

nieuwe generatie, dan moeten we daar wel iets

mee

Mensen hebben geen binding meer met de

sector

32

De representativiteit van de vereniging is

fnuikend, de vereniging moet dus anders worden, anders zijn we ten dode

opgeschreven

Hoe jonger men is, hoe meer men tijdelijk iets wil

doen (en niet voor altijd)Jongeren hebben ook met

een andere realiteit te maken, die van onzeker werk, geen hypotheek

kunnen krijgen

Is het onderscheid tussen hoog- en laag-

opgeleid niet veel groter dan die tussen

generaties

Gaat de netwerkgeneratie niet uiteindelijk

ook een vaste baan willen

33

NIEUWE ONTWIKKELINGEN

DE PRAKTIJK

Bij Formaat vertrekt jongere groep werknemers wegens gebrek aan aansluiting bij de oudere

De sector Technische Groothandel heeft een Facebook-groep met 200 actieve leden (ook niet-vakbondsleden)

In bijvoorbeeld de bakkerijsector en metaal willen jongeren niet in ploegen werken, ze willen om 5 uur klaar zijn, want er is nog zo veel meer te beleven. Gaat door gebrek aan instroom de prijs omhoog?

34

FNV Parkstad vroeg mensen zelf vorm te geven aan de bond op lokaal niveau. Contact met en invloed op onder meer de gemeente. Er kwamen 35 aanmeldingen, waaronder jongeren. Die willen getriggerd worden.

Kadergroepen willen jongeren coachen, maar jongeren willen dat helemaal niet. Die hebben geen behoefte aan iemand die hen vertelt wat ze moeten doen.

Bij Fortis vond een groep jonge werknemers de cao niet belangrijk. Ze vinden vaste uren niet belangrijk en functieomschrijvingen niet nodig. Ze doen aan resultaatgericht werken en willen een leidinggevende met wie ze kunnen praten. Als de vakbond daarop focust hebben ze daar meer aan.

35

Onderwerp: Vakbond

JA! Onbekend

Zo snel mogelijk alternatief bieden voor duur lidmaatschap

Vragen we leden naar wat hun waarden zijn

Los laten: geen top down formats, geen restricties, meer een vragende organisatie worden

Wat hebben we elkaar te bieden in verbinding tussen kennis en werknemers

Ons einddoel beter formuleren en geen idee opleggen over de wijze waarop men dat moet bereiken

Sectoren verdwijnen

Geef de mensen een droom en de middelen om daar naar toe te komen

Onze informatie is op internet moeilijk vindbaar

GEVOLGENDE TOEKOMST – VRAGEN OF ANTWOORDEN

Onderwerp: Arbeidsvoorwaarden

JA! Onbekend

Onder jongeren valt draagvlak onder cao weg

We moeten vanuit een eigen maatschappijvisie andere middelen zoeken die bij deze doelgroep passen

Het is belangrijker dat mensen meer arbeidsvoorwaarden zelf in kunnen vullen (verhouding salaris/vrije tijd/ruimte)

‘We gaan onderhandelen over de cao. Wat wil je?’ Als we zo beginnen, vragen we dus niet echt naar wat zij willen of belangrijk vinden

Jongeren delen wel de zorg als de cao wegvalt

Á la carte werd niet gebruikt, de cao moet dus op bredere basis anders

Cao kan remmende werking hebben op eigen individuele onderhandelingsruimte

Als mensen minder arbeidsjaren bij dezelfde werkgever gaan maken, welke gevolgen heeft dat voor de inrichting van de arbeidsvoorwaarden?

36

VRAGEN AAN MATTIEU WEGGEMAN

Wat betekent de werknemer 2.0 straks voor de vakbond 2.0? Wat hebben we elkaar nog te bieden? Zijn vakbonden overbodig geworden? Zitten jonge werknemers nog wel op een vakbond te wachten? Heeft een cao inderdaad een remmende werking op individuele afspraken met werknemers? Vragen we onze leden wel wat hun waarden zijn?

Na de eerste ontsteltenis over de scherp afgetekende generatie-omschrijvingen, kwamen de vragen uit de zaal los…

Zijn de verschillen tussen de generaties niet veel meer een verschil in levensfase?

Zitten laagopgeleiden niet eerder in een andere levensfase dan hoogopgeleiden? Je verhaal lijkt vooral te gaan over de bovenste 20% van de samenleving.

We moeten dus beter aansluiten als FNV bij HBO+, maar de organisatie is ontstaan vanuit MBO-mensen.

Mathieu: “Generaties en leeftijden vallen grotendeels samen. In de literatuur wordt daar geen onderscheid tussen gemaakt. Mensen krijgen nu eenmaal op een bepaalde leeftijd kinderen en zitten dan vanzelf ongeveer in dezelfde levensfase als hun generatiegenoten. Wat de nieuwe generatie over twintig jaar vindt, weten we nu nog niet. De staat maakt zich bijvoorbeeld nu druk over het pensioen van de groeiende groep ZZP’ers, maar de ZZP’ers doen dat zelf (nog) niet…”

Mathieu: "Mijn onderzoek gaat inderdaad over hoger opgeleiden. Maar volgens het Sociaal Cultureel Planbureau studeert 50% van de jongeren straks op HBO- en WO-niveau. En er bestaat een kloof binnen de generaties zelf tussen MBO en HBO/WO. Maar ik wil met mijn verhaal niet zeggen dat dit alleen onder de hoogopgeleiden geldt. Er zijn ook MBO-organisaties waar het swingt. Waar niet alleen tijd voor geld wordt geruild. Maar er zou meer aandacht moeten zijn voor dat verschil, ook vanuit de politiek. Als alle hoogleraren staken, draait Nederland gewoon door. Als MBO staakt, komt het hele land krakend tot stilstand."

Mathieu: "Waarom zou je onderscheid maken tussen hoog- en laagopgeleiden. Je moet juist proberen te verbinden."

37

Wat is precies de remmende factor van vakbonden en cao’s?

Zijn vakbonden straks overbodig?

Wat betekent de werknemer 2.0 voor het lidmaatschap?

Hoe ziet de volgende generatie eruit?

Mathieu: "Wat werknemers binnen een bedrijf belangrijk vinden, loopt door het verschil in generaties steeds verder uit elkaar. Sommigen willen van negen tot vijf werken, anderen willen deels thuis werken. Er zijn werknemers die zelfsturend willen zijn, anderen willen juist precies horen wat ze moeten doen. Veel managers hebben één manier bedacht die volgens hen goed is. Maar je moet juist meer diff erentiëren, meer inspelen op individuele begeleiding, meer verschil maken dan ooit. Maar als je dat wilt, gaan de bonden klagen en kom je in het gedrang met de cao. Het systeem van gelijke rechten is dan weg en dat wordt als lastig ervaren. Door vast te houden aan één beste manier, spelen de vakbonden en de cao’s traditionele managers in de kaart."

Mathieu: "De kern is dat je moet zeggen als vakbond wat je wél wil. Wat is de collectieve ambitie? Wat is je missie in deze tijd? Dat mensen niet uitgebuit worden, daar zorgt de mondige moderne werknemer zelf wel voor. Waar sta je voor als organisatie? Of mensen nog wel permanent lid willen worden van een vakbond, is een andere discussie. "

Mathieu: "Nog meer luisteren naar wat deze werknemer wil/nodig heeft/zelf wil doen."

Mathieu: "waarschijnlijk komt er een soort neo-romantiek aan, waarin meer aandacht voor elkaar en de samenleving is."

38

JANNY KOPPENS, bestuurder Metaal

Ik vind dat we nodig blijven"Er zijn zoveel verschillen tussen mensen die je volgens mij niet alleen kunt terugvoeren op de generaties: etniciteit, geloof, opleiding, achtergrond. Je moet je altijd aanpassen aan degene die je voor je hebt, jong of oud. Proberen in te schatten wat ze al weten en niet weten en je verhaal daarop aanpassen. Het is altijd al moeilijk geweest om de jonge generatie aan te spreken. Er zijn wel activiteiten waar ze op af komen, maar ze zijn niet allemaal lid van de vakbond. Als het inderdaad afl oopt met de bond, dan hebben we iets fout

gedaan, maar ik zie dat niet als iets wat ik kan veranderen. Ik geloof in de oorsprong van de vakbeweging, ik vind dat we nodig blijven. Je betaalt een collega om uit jouw naam te onderhandelen. Belangen behartigen van buitenaf blijft nodig."

PAULA VERHOEF, bestuurder Openbaar Vervoer

Ontken de verschillen niet"Ik vond het verhaal van Mathieu erg herkenbaar. Ook binnen mijn organisatie loop ik tegen dit soort dingen aan. Ik ben erop gericht om samen te werken, te delen, om hulp te vragen. Maar vanuit de organisatie gaat het toch om het vergaren van kennis en macht. Mijn drijfveer is dat niet. Het is misschien generaliserend om een indeling te maken op basis van generaties, maar als je de verschillen ontkent heb je het gesprek er niet over."

39

40

Voor de mensen die de bestuurdersdag van 24 juni 2014 hebben gemist en voor hen die nog eens op hun gemak willen teruglezen. Dit boekje zet voor hen de toekomstbeelden van Martijn Aslander en Mathieu Weggeman op een rijtje. Wat betekenen die voor onze toekomst als vakbond(bestuurder)? Zoals we vorig jaar deden na de dag met Paul Kalma, Hans Siebers en Paul Verhaeghe. Deel twee dus eigenlijk.

Laten we er een serie, een traditie van maken. Het is nodig en we blijken heel goed in staat de juiste vragen te stellen. Zeker als we ons laten inspireren door deskundige blikken van buiten en daar samen op refl ecteren. Dat ligt de één, die liever concreet acties voor morgen bespreekt, beter dan de ander, die het grote ideaal nieuw leven wil inblazen.

Vorig jaar werd duidelijk hoe groot onze behoefte aan een nieuwe maatschappijbredevisie is. Dit jaar werd duidelijk dat technologische vernieuwingen belangrijke voorspellers zijn. Waarom sectoralisatie een stap in de goede richting is en waarom werknemers van de netwerkgeneratie nog meer behoefte hebben aan maatwerk.

Dat smaakt naar meer. Meer bouwstenen voor ons verhaal, in onze taal, zoals Paul Verhaeghe het verwoordde. Met meer blikken van buiten. Met meer collega’s, met meer vragen.

Daarom willen we meer dagen organiseren. En meer diff erentiëren in het aanbod. Bestuurdersdagen gericht op activerend vakbondswerk in het nu en bestuurdersdagen gericht op een visie, met het oog op de vakbond van de toekomst. Daarmee willen we bovendien meer de regio’s mee in.

Lees en deel met collega’s, achterban, vrienden en familie de vragen die dit boekje bij je oproept. Bereid je voor op de toekomst. Er komt meer!