SAFETY!/NR.2/201510

PROCESVEILIGHEID

OCI Nitrogen werkt aan hoge betrouwbaarheid

In de petrochemie en chemie kan het vrijkomen van gevaarlijke stoffen ernstige gevolgen hebben. Daarom draait het hier bij veiligheid vooral om procesveiligheid. Net als bij kwaliteit en leveringszekerheid gaat het bij procesveiligheid echter uiteindelijk om betrouwbaarheid. Peter Schmitz, HSE-manager van OCI Nitrogen legt uit hoe een bedrijf erin kan slagen om de betrouwbaarheid op een hoog niveau te brengen en om welke leiderschapsstijl dit vraagt.

tEkSt: ERik TE RollER¹

‘Incidenten zijn vaak het gevolg van menselijke fou-ten. Maar die kun je de mensen in kwestie niet altijd aanrekenen’, stelt Peter Schmitz. ‘De vraag is name-lijk of de organisatie wel voldoende gedaan heeft om menselijke fouten te voorkomen en te zorgen dat mensen in hun werkomgeving voldoende zijn toege-rust om adequaat op calamiteiten te kunnen reage-ren. Het organiseren van de veiligheid gaat niet zo-zeer de operators aan, als wel de leiding. Die moet een goed managementsysteem en een goede veilig-heidscultuur neerzetten.’ Schmitz maakt onder-scheid tussen persoonlijke veiligheid en procesveilig-heid. Bij persoonlijke veiligheid gaat het erom te voorkomen dat mensen bijvoorbeeld struikelen, snij-wonden oplopen of oogletsel oplopen. ‘Dat kun je met voorzorgsmaatregelen en goed toezicht beheer-sen. Maar in de petrochemie en chemie is procesvei-ligheid nog belangrijker vanwege de ernstige gevol-

gen die dit soort incidenten kunnen hebben’, verklaart Schmitz. Bij procesveiligheid draait het om het voorkomen van loss of containment. Zolang alle gevaarlijke stoffen in leidingen, tanks en reactoren opgesloten zitten, is er niets aan de hand. Maar als ze ontsnappen kunnen ze een brand, explosie of gif-wolk veroorzaken. Dit kan het gevolg zijn van het uit de hand lopen van een chemische reactie waardoor de druk te hoog oploopt of van gebrekkig en achter-stallig onderhoud of verkeerde bediening van instal-laties, denk aan een operator die een verkeerde klep openzet of een monteur die een verkeerde flens of pomp openmaakt. ‘Je kunt een proces vergelijken met een tijger in een kooi. Als de tralies te zwak is door slecht onderhoud, kan de tijger ontsnappen. Dat kan ook als de verzorger rond voedertijd een stuk vlees naar binnen gooit maar de deur vergeet te vergrendelen’, legt Schmitz uit.

loss of containment

LTR_P010_LTR-SAF-02-2015 10 14-4-2015 11:31:57

SAFETY!/NR.2/2015 11

MANAGEMENT

Menselijke factorIn de jaren negentig hingen veel chemiebedrijven het idee aan dat aandacht voor persoonlijke veiligheid au-tomatisch ten goede zou komen aan procesveiligheid, maar uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat er geen oorzaak-en-gevolg-relatie tussen die twee be-staat. ‘Er is tegenwoordig veel toezicht op het veilig werken van firmapersoneel bij onderhoudsstops, maar zeker zo belangrijk is dat een monteur een klus goed klaart in verband met de procesveiligheid van de fa-briek na de stop. Dat vraagt eveneens om controle, maar dan gericht op de kwaliteit van het uitgevoerde werk’, aldus Schmitz. Hoewel er geen relatie is tussen persoonlijke veiligheid en procesveiligheid, is er wel een relatie tussen procesveiligheid en menselijk han-delen. Bij ongeveer negentig procent van de ongeluk-ken speelt de menselijke factor een rol: vaak hebben mensen iets verkeerd gedaan. ‘Daarmee is de kous niet af, want menselijke fouten komen meestal voort uit het falen van het systeem, waardoor mensen onge-wild in een positie komen dat ze bijvoorbeeld snel moeten handelen. Dat verhoogt de kans op vergissin-gen. Daarom is het zo belangrijk te weten hoe een systeem van hardware, regels, procedures en de orga-nisatie werkt en vooral hoe het uitpakt in de praktijk en ook hoe het kan falen’, aldus Schmitz. De manier waarop een organisatie met procesveiligheid omgaat, staat niet op zichzelf. Vaak blijkt dat organisaties die veiligheid goed managen ook beter presteren op ge-bieden als milieu, personeelsbeleid, productkwaliteit en leveringszekerheid voor de klanten. ‘Om er meer greep op te krijgen kun je veiligheid beter scharen on-der betrouwbaarheid’, stelt Schmitz. ‘Een klant wil er van op aan kunnen dat de producten van goede kwali-teit zijn en de leveringen op tijd plaatsvinden. Een be-drijf kan daaraan voldoen als het zijn risico’s vol-doende beheerst, ook de veiligheidsrisico’s, want dat voorkomt langdurige productie-uitval.’

MindfulnessEen bedrijf kan de betrouwbaarheid het beste garan-deren als het functioneert als een zogenoemde high reliability organization (HRO), oftewel een leergierige, flexibele en veerkrachtige organisatie. Een organisatie die niet alleen goed is in preventie op basis van proce-dures, alarmen en beveiligingen, maar ook goed is in repressie van loss of containment, bijvoorbeeld door lekkages snel te detecteren, waterschermen aan te brengen of voldoende vluchtmogelijkheden te bieden voor als het zwartste scenario zich aandient. ‘Het gaat om allerlei maatregelen en acties om slachtoffers te voorkomen’, dus Schmitz. Hij ziet mindfulness (aler-theid of opmerkzaamheid) als de belangrijkste eigen-schap van een HRO. ‘Mindfulness houdt onder an-dere in, dat een operator beschikt over een dosis gezond wantrouwen en zijn ogen, oren en neus open heeft staan. Als zo iemand ergens binnenkomt, gaat hij of zij er in eerste instantie vanuit dat er wellicht iets niet in orde is en loopt alles af om te kijken of alles wel in orde is. Dat is een heel andere opstelling dan die van de operator die ervan uitgaat dat alles goed is, zo-lang het tegendeel niet blijkt. Zo iemand mist een he-leboel signalen. Mindfulness is overigens niet alleen van toepassing op een persoon, maar ook op een or-ganisatie. Die moet ook resilient zijn, oftewel veer-krachtig op gebeurtenissen kunnen reageren’, betoogt Schmitz. Hij licht de vijf kenmerken van een HRO toe.1. Preoccupation with failure komt neer op leren van

fouten. Kleine fouten worden in het werkoverleg besproken, ernstige fouten worden grondig onder-zocht. Het gaat ook om alert zijn op dingen die fout kunnen gaan en signalen kunnen opvangen die erop duiden dat er iets niet in orde is.

2. Reluctance to simplify betekent ervoor waken dat er bij het vereenvoudigen van de werkelijkheid bij het gebruik van een model geen waardevolle infor-matie verloren gaat. Elk detail kan van belang zijn.

ESSayVorig jaar heeft Peter Schmitz, HSE-mana-ger van OCI Nitrogen meegedaan aan een essaywedstrijd van het ministerie van Infra-structuur en Milieu, het initiatief Veiligheid Voorop van de chemiesector en de Techni-sche Universiteit Delft. Verscheidene veilig-heidsprofessionals uit de chemie schreven over veiligheid en leiderschap. Hoewel Schmitz niet tot de prijswinnaars behoorde, is zijn essay met als titel “Meer veiligheid met minder leiderschap” wel opgenomen in de essaybundel Veiligheid en Leider-schap van het ministerie van Infrastructuur en Milieu, dat vorig najaar is verschenen en te downloaden is van internet. In zijn essay schetst hij het verband tussen be-trouwbaarheid, high reliability van een or-ganisatie en leiderschap.

‘JE kunt EEn PROCES VERGELIJkEn mEt EEn tIJGER In EEn kOOI. aLS DE tRaLIES tE zwak IS DOOR SLECHt OnDERHOuD, kan DE tIJGER OntSnaPPEn.’

LTR_P010_LTR-SAF-02-2015 11 14-4-2015 11:31:59

SAFETY!/NR.2/201512

PROCESVEILIGHEID

Zo lijkt een drum die vol zit met brandbare vloei-stof gevaarlijker dan een lege drum. Maar in wer-kelijkheid is het lege vat gevaarlijker, omdat hierin de laatste restjes vloeistof verdampen om samen met lucht een gasmengsel te vormen dat bij ont-steking zal exploderen.

3. Sensitive to operations houdt in dat leiders regel-matig met mensen op de werkvloer praten, zodat ze weten wat daar zoal gebeurt. Hierdoor kunnen ze beter gefundeerde beslissingen nemen die de effectiviteit van de bedrijfsvoering ten goede ko-men. De beste managers zijn vaak degenen die eerder in hun loopbaan met één of twee benen op de werkvloer hebben gestaan.

4. Commitment to resilience gaat over veerkracht en flexibiliteit. Bij resilience beschikt de organisatie over aanpassingsvermogen. Ze komt na een inci-dent niet tot extra regels en maatregelen, maar tot betere actie- en responsmogelijkheden, waardoor men de bestaande regels met beter resultaat kan toepassen. Mensen zullen nog best wel eens een fout maken, maar zijn in staat om de zaken meteen bij te sturen, zodat de gevolgen beperkt blijven.

5. Deference to expertise wil zoveel zeggen als: de bevoegdheden op het niveau brengen waar ze thuis horen, daar waar de juiste kennis aanwezig is. Operators moeten een fabriek bij groot gevaar

meteen kunnen stilleggen zonder ruggespraak met de baas. Het management moet hiertoe de ruimte bieden en de operators niet achteraf op de vinger tikken als blijkt dat niet alle beslissingen goed zijn genomen.

‘Dit laatste is meteen ook een test om te kijken of het management veiligheid serieus neemt. Een motto als safety is our highest priority heeft niet veel om het lijf zolang het management er niet consequent naar han-delt’, aldus Schmitz.

Onder drukBij OCI Nitrogen krijgen mensen trainingen in behavo-rial safety om te leren hoe ze het beste om kunnen gaan met risico’s en afwijkende situaties. Behavorial safety rust op vier pijlers: leiderschap, inzicht in risi-co’s, communicatie en samenwerking. ‘Je moet niet zeggen “kom op, we gaan aan de slag”, maar eerst de tijd nemen om te kijken wat de risico’s zijn en of je de juiste voorzorgsmaatregelen hebt genomen.’ Dat is zo-wel bij klein als groot onderhoud belangrijk. Natuurlijk staat iedereen onder druk om alles binnen de ge-plande tijd af te krijgen. Toch zul je steeds pas op de plaats moeten maken, voordat je aan de slag gaat. Je kunt niet alles voorzien. Bij het openen van een vat kan bijvoorbeeld blijken dat er binnenin meer aan de hand is dan verwacht. Dan is het belangrijk om door-dacht te reageren en met kennis van zaken te hande-len. Als de dingen zo onder druk staan, dat er geen enkele speelruimte is, neemt de kans op fouten toe en daarmee de kans dat zaken later hersteld moeten worden. Dat kost uiteindelijk veel meer tijd en geld’, legt Schmitz uit. Om wat voor soort leiding vraagt een HRO eigenlijk? Schmitz: ‘Het draait om vijf zaken. De eerste is dat de manager een “foutvriendelijke” omge-ving moet creëren, waar mensen zonder aarzeling fou-ten kunnen toegeven, bespreken en ervan kunnen le-ren, zodat ze die niet meer maken. Het tweede is informeren en doorvragen om een goed beeld van al-les te krijgen. Het derde is sceptici ontwikkelen, dat wil zeggen mensen die kritische vragen durven te stel-len of zaken aan de orde durven te stellen zonder bang te zijn voor zeurpiet uitgemaakt te worden. Het vierde is flexibiliteit in de besluitvorming brengen, zo-dat beslissingen met betrekking tot de veiligheid snel ter plekke genomen kunnen worden zonder rugge-spraak met de hoogste baas. Het vijfde is als manager weten waar de grootste risico’s zitten. Standaard vra-gen hierbij zijn: Wat moet goed gaan? Wat kan er ver-keerd gaan? Hoe kan het verkeerd gaan? En wat is er al eens fout gegaan? In het kader van regelgeving Be-sluit risico’s zware ongevallen (BRZO) moeten bedrij-ven overigens sowieso in hun veiligheidsrapport de grootste risico’s in kaart brengen en aangeven hoe ze daarmee omgaan.’

OmmezwaaiBij OCI Nitrogen is dus duidelijk hoe het moet, maar waar staat de organisatie momenteel? ‘Op de veilig-

PRIJzEn En CERtIfICERInGEnOCI Nitrogen produceert ammoniak, minerale meststoffen en melamine. Am-moniak is de basis voor meststoffen en melamine. De meststoffen verhogen de productiviteit in de landbouw. Melamine wordt gebruikt als grondstof voor lij-men, harsen en kunststof producten (bijvoorbeeld stopcontacten). Het bedrijf stamt uit 1927 en werd in 2010 door DSM verkocht aan Orascom Construction Industries, dat sinds 2013 als OCI NV aan de Amsterdamse beurs staat geno-teerd. Sitech, de service provider op het Chemelot-terrein in Sittard-Geleen, be-hartigt onder meer de veiligheids- en milieuzaken van een groot aantal bedrij-ven, waaronder OCI Nitrogen, bij de overheid. Alle bedrijven vallen onder één vergunning die door de Provincie Limburg is afgegeven. Elk bedrijf heeft een deelvergunning en werkt volgens hetzelfde managementsysteem en veiligheids-beheerssysteem op basis van de acht veiligheidsbeheerselementen krachtens het Besluit risico’s zware ongevallen (BRZO). Deze systemen zijn ISO 9001 ge-certificeerd. In 2008 won OCI Nitrogen de Responsible Care-prijs van de Ver-eniging van de Nederlandse Chemische Industrie (VNCI) voor het tot nul redu-ceren van de uitstoot van lachgas uit de salpeterzuurfabriek. Het broeikaseffect van lachgas is 300 keer zo groot als van CO2. De vermindering van de uitstoot van de fabriek komt overeen met één miljoen auto’s minder op de Nederlandse snelwegen. In 2013 ontving OCI Nitrogen wederom de Responsible Care-prijs, ditmaal voor een andere koeling voor kunstmest. Door niet lucht door de mest-korrels te blazen, maar die te koelen in met water gekoelde pijpen, is de fijnsto-femissie aanzienlijk verminderd. Hiermee behaalde het bedrijf ook de derde prijs met Responsible Care bij de “European Business Award for the Environ-ment”. Vorig jaar ontving het bedrijf opnieuw een certificering voor Product Ste-wardship via de brancheorganisatie Fertilizers Europe. Hierbij gaat het over ke-tenverantwoordelijkheid, waaronder security: zorgen dat meststoffen zoals ammoniumnitraat niet in handen komen van mensen die kwaadwillend zijn. De gehele branche is gehouden aan strikte regelgeving voor levering aan groothan-del en tussenhandel.

LTR_P010_LTR-SAF-02-2015 12 14-4-2015 11:31:59

SAFETY!/NR.2/2015 13

MANAGEMENT

heidscultuurladder van de overheid, die ontleend is aan het programma Hearts & Minds van Shell, bevin-den we ons tussen niveau drie en vier van de in totaal vijf niveaus. Onze organisatie is dus niet meer reactief, maar berekenend en al bijna proactief’, verklaart Schmitz. Hij erkent dat de ommezwaai naar een HRO-organisatie een kwestie van lange adem is. Wanneer het begonnen is weet hij niet precies. ‘Bij OCI Ni-trogen zijn we al enkele jaren geleden met elementen van HRO aan de slag gegaan. Inmiddels hebben alle productiechefs, plantmanagers en management het in beeld. We hebben onze sterktes en zwaktes met in-terne audits en inspecties in kaart gebracht, maar zijn er nog niet. Om onze operators een gezonde dosis wantrouwen mee te geven, krijgen ze veel training. Wat dat betreft is er veel veranderd. Vroeger kreeg de operator een map met instructies op zijn bureau en werd geacht daarmee te gaan werken. Na drie jaar kreeg hij dan het verzoek om de instructies nog eens door te nemen. Nu zitten de operators bij elkaar en vertellen welke problemen ze zijn tegengekomen en hoe ze die opgelost hebben. Of ze nemen deel aan oefeningen met virtuele situaties en bespreken met elkaar hoe ze daarmee zijn omgegaan en hoe dat de volgende keer beter kan.’

VertrouwenHet ultieme doel van OCI Nitrogen is om met een HRO-organisatie betrouwbaar te zijn, zowel voor de klanten als het eigen personeel en de omgeving. Schmitz is ervan overtuigd, dat niet alleen OCI Ni-

trogen maar de gehele chemiesector door betrouw-baarheid ook het vertrouwen van de gehele samenle-ving kan terugwinnen. Hij vindt dat de overheid hiervan gebruik moet maken. Als ze in kaart brengt in hoeverre een bedrijf zich gedraagt en presteert als een HRO-organisatie, kan ze daar de inspecties op afstemmen. Bij HRO-organisaties hoeft ze dan minder scherp te controleren dan bij bedrijven die bijvoor-beeld weinig aan onderhoud doen. Hij geeft toe dat de inspecties ook HRO-organisaties moet blijven contro-leren. ‘De overheid kan echter veel gerichter inspecte-ren en daar prikken waar nodig’, aldus Schmitz. In het kader hiervan zijn OCI Nitrogen en de Technisch Uni-versiteit Delft een onderzoek begonnen naar geschikte performance indicators voor procesveiligheid. Schmitz: ‘We willen uitkomen op indicatoren, waar-mee we kunnen vast stellen hoe het met de procesvei-ligheid en de bijbehorende veiligheidscultuur is ge-steld. Aan dat soort indicatoren is in de petrochemische industrie grote behoefte.’ Hij wijst erop, dat de industrie al werkt met lagging indicators, dat wil zeggen indicatoren op basis van cijfers over ongevallen en incidenten die hebben plaatsgevonden. Deze keer gaat het om leading indicators die aange-ven hoe goed een systeem van preventieve maatrege-len is. ‘Als zulke indicatoren bij onze ammoniakfabriek blijken te werken, dan zijn ze zonder meer toepasbaar bij andere fabrieken in de procesindustrie’, aldus Schmitz. •

¹Erik te Roller is freelance journalist.

Salpeterzuurfabriek (l)Ureumfabriek (r)Bron: OCI

LTR_P010_LTR-SAF-02-2015 13 14-4-2015 11:32:05